Preguntas examen final de RRHH

1. Qu pruebas de seleccin empleara Ud. para evaluar:

conocimientos, cules para las habilidades y cules para las
actitudes? Justifique su eleccin.
Las pruebas de seleccin para el puesto vacante siempre deben buscar cubrir
la especificacin de puestos y en base a esto podemos seleccionar las
siguientes pruebas:
Para la evaluacin de conocimientos seran pruebas profesionales para evaluar
el conocimiento terico-prctico sobre un tema o especialidad. Por ejemplo
para un puesto de analistas desarrollador, la prueba podra estar compuesta de
preguntas de opcin mltiple sobre comandos de cierto lenguaje de
programacin y casos para plantear una solucin.
Pruebas situacionales, aplicando dinmicas grupales
habilidades y actitudes, observando su desenvolvimiento
real. Por ejemplo para un puesto de Gerente de proyecto,
de problemas en la integracin del proyecto para evaluar
evaluado en la respuesta al caso.

para evaluar las

ante una situacin
establecer un caso
las habilidades del

2. De los tipos de aprendizaje citados por ANDRS, cul cree Ud.

que es el de mayor validez y confiabilidad? [Comentar]
El enfoque analtico es el de mayor validez y confiabilidad ya que proviene de
una anlisis razonado-lgico, sistemtico, integrado y coherente el cual
combinado con el enfoque fctico, que es mediante los 5 sentidos,
experimental, se asegurara un ptimo aprendizaje y se tendra un mayor
grado de retencin debido a que el ingreso de la informacin es a travs de
ms de un sentido. A diferencia de los otros enfoques mencionados por
ANDRS como es el intuitivo que utiliza la imaginacin, lo cual beneficia a la
innovacin sin embargo se corre cierto grado de riesgo; y el enfoque
normativo, el cual slo te limita a seguir un determinado patrn sin ningn
anlisis de por medio.
3. En cuanto a la evaluacin de programas de capacitacin, cul le
parce ms relevante desde el punto de vista de la empresa y
desde el punto de vista de la persona?
Para ambos puntos de vista el modelo ms relevante es el de KIRKPATRICK, con
la siguiente salvedad:
Desde el punto de vista de la persona, nos podramos limitar a aplicar el
modelo con slo 4 niveles, es decir:

1. Reaccin: nivel de satisfaccin del participante referente a contenido,

desempeo del capacitador, metodologa y ambiente (se puede evaluar
con una encuesta).
2. Aprendizaje: mide el grado de mejora del capacitado (se puede evaluar
mediante una prueba al final del curso).
3. Transferencia: mide la aplicacin en el da a da laboral y si lo aprendido
es transferido a los compaeros de trabajo (se puede evaluar por el jefe
directo).
4. Resultado: trata de medir el impacto en la productividad institucional (se
evala mediante indicadores).
Desde el punto de vista de la empresa, se aadira un quinto nivel:
5. Rentabilidad: se cuantificara econmicamente y financieramente por
medio de valores monetarios correspondientes a ingreso y gastoscostos, para demostrar que la inversin en la capacitacin tuvo un
impacto positivo en la rentabilidad, eficacia y eficiencia.
Se sugiere para el clculo los siguientes costos a considerar:
- Costos de Personal (capacitadores, capacitados, sustitutos de
capacitados, etc.)
- Costos de funcionamiento (alquiler de local, materiales, promocin
etc.)
- Costos de inversin (de realizar adquisiciones como mobiliario, local,
maquinas, etc.)
- Costos financieros (de existir).
4. Podra sealar y definir
competencias de actitudes?

algunos

indicadores

para

medir

Para desarrollar la pregunta, se toma como ejemplo dos competencias, para las
cuales se definen sus indicadores:
Competencia: Proactividad
Definicin: Acta con iniciativa, dinamismo e inters, contribuyendo activa y
constructivamente en los asuntos de la organizacin. Aborda las situaciones
problemticas con una actitud positiva y trata de anticipar los problemas y
resolver los obstculos que se interponen, basando su accionar en
propuestas creativas
Indicadores

Escala
Siempre

Acta con iniciativa en la bsqueda de

soluciones ante los problemas o situaciones
complejas presentadas en el rea

A
Veces

Nunca

Motiva a sus compaeros en la realizacin de las

actividades superando los requerimientos
solicitados
Acta
preventivamente,
para
crear
oportunidades o evitar problemas potenciales,
no evidentes para los dems
Valora y transmite una visin positiva
motivadora sobre los trabajos que conduce

Competencia: Trabajo en Equipo

Definicin: Disposicin para trabajar con otras personas, con una actitud
proactiva y contribuyendo para el xito de objetivos comunes, ayuda a los
dems y comparte sus habilidades y conocimientos. Es receptivo a las ideas
de otras personas, respeta opiniones y tiene habilidad para resolver
conflictos intergrupales. Supone facilidad para la relacin interpersonal y
capacidad para comprender el impacto de las propias acciones sobre el xito
y las acciones de los dems.
Indicadores

Escala
Siempre

A
Veces

Nunca

Trabaja como parte de un equipo no como

individuo. Expresa expectativas positivas del
equipo
Posibilita y estimula permanentemente el
trabajo
en
equipos;
con
sus
pares,
colaboradores y otras personas.
Involucra a los dems al momento de hacer
planes y tomar decisiones que los afectan
Mantiene un clima de cordialidad en el grupo
promoviendo una comunicacin fluida entre los
integrantes
6. Teniendo como referencia la empresa donde actualmente labora,
cules seran las caractersticas que Ud. planteara para disear un
sistema corporativo de carrera, en cuanto a:
Planeacin corporativa de carrera
Organizacin corporativa de carrera
Direccin corporativa de carrera
Control corporativo de carrera

1. Planeacin corporativa de carrera: Se sugiere realizar la planeacin

considerando y definiendo cuatro criterios o dimensiones segn lo
postula Alburquerque, Leme & Zacarelli (1986)
o Criterio de promocin: Se considera a los colaboradores que
tengan por lo menos un ao de servicio, un resultado igual al
100% o esperado en la evaluacin de desempeo anual.
o Criterio de abertura: Se considera carreras cerradas, es decir
slo si un titular del puesto se retira, se jubila, o se apertura un
nuevo puesto.
o Criterio de entrada: Se considera el tipo entrada mltiple, es
decir no es necesario que la persona haya trabajado en puestos
especficos en la empresa.
o Criterio de tiempo: Se considera como intervalo de tiempo para
promocin del tipo aleatorio, ya que no habr un previsin exacta
de fecha, y en cualquier momento se puede producir un ascenso.
Esto obedecer a las necesidades de la organizacin.
2. Organizacin corporativa de carrera: Dado que la empresa es
mediana y el tipo de rubro o sector en el que se desarrolla es muy
dinmico y cambiante, se plantea como organizacin una estructura en
red, en la cual el trabajador puede escalar de posiciones siguiendo
diferentes caminos o direcciones, sean de naturaleza gerencial,
profesional o tcnica, permitindose el cruce de especialidad.
3. Direccin corporativa de carrera: Para poder alcanzar los objetivos
del desarrollo del personal mediante la carrera dentro de la empresa, se
trabaja con algunas herramientas para el apoyo en la direccin, entre las
que se plantean usar son las auto-evaluaciones, el inventario de
competencias y un programa de mentoring para ciertas puestos claves
de la empresa. (acompaamiento de otro colaborador).
4. Control corporativo de carrera: Para la medicin de la eficiencia y
eficacia del sistema de carrera, se trabajarn indicadores del proceso,
entre los que tenemos:
o Porcentaje de trabajadores con plan de carrera
o Nmero de mentores
o Cantidad de posiciones claves
o Cantidad de ascensos efectivos por ao.
8. En la empresa donde labora actualmente, en qu proporcin
se emplean fuentes internas y fuentes externas de
reclutamiento?
(Esta respuesta es para el caso de mi empresa pero puede ser de
referencia para las suyas)
En Interbank se emplea un 60% de fuentes externas y 40% de fuentes internas,
esto basado en que el 30% del reclutamiento mensual es para RFs (llamados
cajeros o recibidor pagador por otras entidades financieras) y es necesario que
sea externo debido a que es una posicin inicial. Adems anualmente existe un
15% de rotacin interna.

En el caso de las fuentes externas se justifica ya que atrae personal con

nuevas ideas, nuevas propuestas, nuevas experiencias y con una nueva
sangre. Tambin permite interactuar con el mercado laboral y ahorrar costos de
formacin ya que ingresara una persona ya capacitada, con un bagaje de por
medio y preparada para asumir la vacante.
Las fuentes internas se justifican debido a que aumenta la motivacin y el
compromiso del personal, se aprovecha al mximo la inversin de la empresa,
los plazos para cubrir la vacante son menores y no se produce GAP.
9. De las fuentes externas de reclutamiento, cul le parece que
es la menos efectiva? Comente.
La menos efectiva considero que son los eventos, en particular, las ferias
laborales debido a que slo se enfoca en un segmento determinado de
pblico y adems para que sea efectivo se tendra que tener una herramienta
que mida el porcentaje de ingresos mediante esta fuente. Para el caso de
Interbank ms que todo le sirve como imagen y presencia pero no como
captacin y potenciales ingresos de nuevos colaboradores.
De igual manera los medios escritos como el peridico tambin son
ineficientes en cuanto a reclutamiento. En el ltimo tiempo, del 2% de
personas que postularon mediante l, ninguno de ellas ingres.
Para ello considero que una herramienta ms potente sera el empleo de la
pgina de reclutamiento de Interbank.
10. Para Ud. cul de las dimensiones de las competencias
conocimientos, habilidades o actitudes es la ms
importante? Por qu?
En lo personal considero que la dimensin de la actitud es la ms importante
porque sta debe guardar estrecha relacin con la cultura de la empresa, es
decir, depender de los valores y principios de vida del candidato para que
tenga el xito laboral. Toda la experiencia de vida y el comportamiento de la
persona determinarn su satisfaccin o no en su centro laboral. Se descartaron
tanto los conocimientos como las habilidades ya que en el caso del primero se
puede adquirir nuevos saberes sobre un tema en particular mediante la
capacitacin (en el caso de Interbank: la Universidad Corporativa Intercorp
(UCIC)). Para la segunda, las habilidades, de la misma manera se puede
entrenar aquellas que la empresa crea conveniente para el desarrollo de las
actividades operativas del colaborador.
11.
En
relacin
a
los
procesos
especializados
de
la
administracin del potencial humano diseo organizacional y de
puestos,
reclutamiento,
seleccin, evaluacin del desempeo,
administracin de carrera, remuneraciones - cul le parece el de
mayor importancia?. Explique su respuesta cap1 Cul es el modelo
organizacional de la actual empresa donde labora? Comente. Cap3

Todos los procesos especializados de la administracin del potencial

humano; diseo organizacional y de puestos, reclutamiento, seleccin,
evaluacin del desempeo, administracin de carrera, remuneraciones; son
importantes con el mismo grado de importancia ya que estos procesos se
constituyen como los elementos tcnicos especializados que permiten la
aplicacin con sinergia y de manera integrada entre las diversas etapas de la
administracin. Es decir todos los procesos se apoyan unos a otros y enlazan
las etapas las diversas etapas de la administracin del potencial humano, por
lo que todas estas etpas son importantes. Estas etapas son:

Etapa de ingreso: reclutamiento y seleccin

Etapa de crecimiento: socializacin, capacitacin y evaluacin del
desempeo
Etapa de madurez: administracin de la carrera, remuneraciones y
compensaciones
Etapa de retiro

Level 3, usa el modelo organizacional geogrfico ya que obedece al criterio de

localizacin de varias unidades dispersas en diversos lugares con intencin de
desconcentrar funciones.
Level 3 es una compaa multinacional que brinda servicios de
telecomunicaciones y proveedora de servicios de internet a nivel mundial que
tiene como sede principal Estados Unidos y con sucursales en las principales
ciudades de Europa, Norteamrica, Latinoamrica, Asia.
13.
En situaciones econmicas de hiperinflacin, cul sera un
sistema remunerativo adecuado? Cap10
En una situacin de hiperinflacin adems del mtodo de remuneracin
manejado por cada empresa se tendra que aadir el factor de porcentaje de
inflacin y dado que este factor cambia o aumenta muy rpido, adems se
tendra que regularizar el sistema de remuneracin sobre otra base monetaria
que este estable (USD,PEN, EUR, JPY, etc).
17. Teniendo como referencia la cadena de indicadores de actuacin,
de logro y de impacto, proponga algunos indicadores aplicados a su
empresa con focalizacin en temas relacionados a la administracin
del potencial humano. Comntelos cap14

Proceso
reclutamiento
seleccin

Indicador
Actuacion
Logro
Impacto
Tasa
entre
reclutados
datos
e
# de trabajadores
y
seleccionados
ndicadores
reclutados
concluyentes que
# de trabajadores
den
informacion
seleccionado

induccion

evaluacion de
desempeno

capacitacion

carreras

remuneracion

#
colaboradores
inducidos

Mayor rapidez en la
de adaptabilildad
al
nuevo puesto de
trabajo

% de evaluados
por periodo

%
de
colaboradores que
terminaron
las
capacitaciones
# de planes de
carrera y # de
funcionarios
dentro
de
los
planes
#
de
bandas
salariales y # de
colaboradores
dentro de cada
banda

Vision general del

estado
de
los
obetivos planteados
a inicios de periodo
Cumplimiento
y
conocimiento de las
capacitaciones
obligatorias
(NSA,
politicas
de
seguirdad),
los
empleados seguiran
la politica de la
empresa
% de colaboradores
con linea de carrea y
el % de ascenso de
los mismos
Promedios salariales
por
region,
por
banda, bandas por
region, etc

acerca del estatus

laboral
de
la
empresa.
Preparacion de los
colbporadores
para seguir las
politicas internas
de la empresa.
Status claro de las
consecucion
de
los obetivos de la
empreas
para
cada
periodo
evaluado. tener el

18. Tomando como referencia la salud espiritual, la salud emocional, la

salud racional y la salud fisiologica, cual considera Ud. Que es el
aspecto mas dificil de administar? porque?
Salud espiritual.- solo los valores, principios y filosfica de cada trabajador y de
la empresa. Salud Emocional.- Son las emociones o sentimientos internos de
cada trabajador, una buena actividad para la salud emocional es felicitar en
publico a un trabajador por un buen trabajo. Salud Racional.- Desarrollo del
potencial de las competencias de sus trabajadores, es decir mejores
permanente de conocimientos, materias etc. Salud Fisiolgica.- es la
valorizacin del trabajador de acuerdo con los principio de calidad de vida,
ejemplo Chequeos anuales mdicos, programas de vacunacin, Uso de EPP en
la empresa, etc.
La mas difcil de administrar es la Salud Espiritual ya que esta esta intrnseca
en el trabajador ya que son los valores, costumbre que se le inculcaron en el
hogar, colegio y vienen junto con el a la empresa. Lo ideal es que los valores y
cultura organizacin de la empresa vayan de la mano con los del trabajador.
Otra razn importante de porque es la mas difcil de cambiar es que uno no

puede cambiar una cultura organizacin de la noche a la maana es un

proceso largo y no tan fcil de hacer.
19. En relacin a los procesos especializados de la administracin del
potencial humano- diseo organizacional y de puestos, reclutamiento,
seleccin, capacitacin, evaluacin de desempeo, administracin de
carrera, remuneraciones- Cul le parece el de mayor importancia?
Por qu?
La SELECCION es el proceso ms importante, ya que si no se hace una buena
seleccin de acuerdo al perfil del puesto corremos el riesgo que el resto del
desempeo del trabajador en la organizacin este condenado al fracaso. Ya que
por ms que el trabajador haga todo su esfuerzo por hacer un buen trabajo, si
este no posee las caractersticas innatas para el puesto terminar saliendo de
este. Y con ello se perder todo el tiempo y dinero gastado en capacitados,
formacin, costo de aprendizaje, etc. y habr que empezar todo de nuevo.
Las organizaciones pueden lograr ventajas competitivas a travs del personal
si son capaces de satisfacer los siguientes criterios:
1.Mejoran la eficiencia o eficacia de la organizacin. El valor aumenta cuando
los trabajadores encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo
nico a clientes o usuarios, o alguna combinacion de estos puntos.
2.Sus habilidades, conocimientos y capacidades no estn al alcance de la
competencia.
3.Los dems no pueden imitar sus capacidades y contribuciones.
4.Sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas
tareas en cuanto sea necesario.
La Gestin del Talento Humano moderna va ms all de la Administracin de
las Personas, sino que est orientada a la Gestin o Administracin con las
Personas. Este es el reto: lograr que las personas se sientan y acten como
socias de la organizacin, participen activamente en un proceso de desarrollo
continuo a nivel personal y organizacional y sean los protagonistas del cambio
y las mejoras.