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RECURSOS
MATERIAISE
PATRIMONIAIS
Apostiladesuporteasaulas
AULAI 1
RECURSOSMATERIAISEPATRIMONIAISAPOSTILAI
1.
AdministraodeRecursosMateriaisepatrimoniais
1. Conceitos
Atividade que planeja, executa e controla, nas condies mais eficientes e
econmicas, o fluxo de material, partindo das especificaes dos artigos e comprar
ataentregadoprodutoterminadoparaocliente.(FRANCISCHINI&GURGEL,2002).
um sistema integrado com a finalidade de prover a administrao, de forma
contnua,
recursos
,
equipamentose
informaesessenciaisparaaexecuodetodas
asatividadesdaOrganizao.
2.
EvoluodaAdministraodeRecursosMateriaisePatrimoniais
Agregaorealogsticadasatividadesdesuportereademarketing.
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3.
AsTrsFasesdaAdministraodeRecursosMateriaisePatrimoniais
1Aumentara
produtividade
.Buscapela
eficincia
.
2 Aumentar a
qualidade sem preocupao em prejudicar outras reas da
Organizao.Buscapela
eficcia
.
3 Gerar a
quantidade certa
, no
momento certo par atender bem o cliente, sem
desperdcio.Buscapela
efetividade
.
4.
VisoOperacionaleVisoEstratgica
FBULADAFORMIGAEDACIGARRA
"Eraumavezumaformiguinhaeumacigarra,muitoamigas.
Durantetodoooutonoaformiguinhatrabalhousemparararmazenarcomidaparaoperodo
deinverno,noaproveitounadadosol,dabrisasuavedofimdatardeenemdobatepapo
comosamigosaofinaldoexpedientedetrabalhotomandoumacerveja,seunomeera
trabalhoeseusobrenome,sempre.
Enquantoissoacigarrasqueriasaberdecantarnasrodasdeamigosnosbaresdacidade,
nodesperdiouumminutosequer,cantoudurantetodoooutono,danou,aproveitouo
sol,curtiuparavalersemsepreocuparcomoinvernoqueestavaporvir.
Ento,passadosalgunsdias,comeouaesfriar,eraoinvernoqueestavacomeando.A
formiguinhaexaustaentrouemsuasingelaeaconchegantetocarepletadecomida.
Masalgumchamavaporseunomedoladodeforadatocaequandoabriuaportaparaver
quemera,ficousurpresacomoqueviusuaamigacigarradentrodeumaFerraricomum
maravilhosocasacode
vison
.
Eacigarrafalouparaaformiguinha:Olamiga,voupassaroinvernoemParis,serquevoc
poderiacuidardeminhatoca?Eaformiguinharespondeu:Claro,semproblema,masoque
lheaconteceuquevocvaiparaPariseestcomestaFerrari?
Noqueacigarraresponde:Imaginevocqueeuestavacantandoemumbarnasemana
passadaeumprodutorgostoudaminhavozefecheiumcontratodeseismesesparafazer
showsemParis...Apropsito,aamigadesejaalgodel?
Respondeuaformiguinha:Desejosim,sevocencontrarporltaldeLaFontaine,mandeele
paraapqp!!!"
Linkcomvisooperacionalevisoestratgica
Na viso operacional buscaseamelhoriarelacionadaaatividadesespecficas.Melhoraralgo
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quejexiste.
Na viso estratgica buscase o diferencial. Fazer as coisas de um modo novo. Aqui se
preocupa em garantir a alta performance de maneira sistmica. Ou seja,envolvendotodaa
organizaodemaneirainterrelacional.
Com relao Fbula de La Fontaine, a preocupao do autor era, conforme sua poca,
garantir a melhoria quantitativa das aes dos empregados. Aqueles q mantm uma
padronizao de tarefas (em todos os outonos devese dobraroesforoparasetercomida)
so recompensados pela Organizao (natureza). Na moderna interpretao da Fbula a
autora passa a idia de que precisamos alm de trabalhar investir no nosso talento de
maneira diferencial. Assim, poderemos no s garantir a sustentabilidade da Organizao
paraosdiversosinvernoscomo,tambm,fazlosemParis.
Historicamente, a administrao de recursos materiais e patrimoniais tem seu foco na
eficincia de processos viso operacional. Hojeemdia,aadministraodemateriaispassa
a ser chamada de rea de logstica dentro das Organizaes devido nfase na melhor
maneira de facilitar o fluxo de produtos entre produtoreseconsumidores,deformaaobter
omelhornvelderentabilidadeparaaorganizaoemaiorsatisfaodosclientes.
Sendoassim:
VISOOPERACIONAL
EFICIENCIA
ESPECIFICA
QUANTITATIVA
MELHORAROQUEJEXISTE
QUANTO
5.
VISOESTRATGICA
EFETIVIDADE
SISTEMICA
QUANTITATIVAEQUALTAITIVA
INOVAO
QUANDO
PrincpiosdaAdministraodeRecursosMateriaisePatrimoniais
1.
2.
3.
4.
5.
qualidadedomaterial;
quantidadenecessria;
prazodeentrega
preo;
condiesdepagamento.
QualidadedoMaterial
O material dever apresentar qualidade tal que possibilite sua aceitao dentro e
foradaempresa(mercado).
Quantidade
Dever ser estritamente suficiente para suprir as necessidadesdaproduoeestoque,
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MenorPreo
O preo do produto dever ser tal que possa situlo em posio da concorrncia no
mercado,proporcionandoempresaumlucromaior.
Condiesdepagamento
Devero ser as melhores possveis para que a empresa tenha maior flexibilidade na
transformaoouvendadoproduto.
6.
DiferenaBsicaentreAdministraodeMateriaiseAdministrao
Patrimonial
Recursos
1. Conceito
aquelequegera,potencialmenteoudeformaefetiva,
riqueza
.
RECURSOS
TECNOLGICOS
HUMANOS
CAPITAL
PATRIMONIAIS
MATERIAIS
INSTALAES
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ESTOQUE
EQUIPAMENTO
PRDIOS
TERRENOS
PRODUTOACABADO
PRODUTOEM
PROCESSO
MATRIA
PRIMA
MATERIAIS
AUXILIARES
RECURSOS
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COMPRAS
LOGSTICA
INTERNA
LOGSTICA
EXTERNA
CLIENTES
FORNECEDORES
2.
Tiposderecursos
1Fatoresdeproduo
CAPITAL em forma de
numerrio
. o recurso que apresenta maior liquidez,
podendoserutilizado,inclusive,naaquisiodeoutrosrecursos.
TERRAfornece
insumos
necessriosproduo(matriaprima)
TRABALHO fornece os
recursos humanos responsveis pela modeobra que
transformaosinsumosemprodutosacabadosouserviosprestados.
2 Recursos materiais So todos os recursos que fornecem
condio para o
processoprodutivo.
(ferramentas,materiaisauxiliares).
3 Recursos patrimoniais
Conjunto de bens, valores, direitos e obrigaes que
pode ser
avaliado monetariamente e que tem relao direta com os objetivos
organizacionais
.(prdio,instalaes,equipamentos).
4 Recursos humanos conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma
organizaoque
forneceo
imput
deproduo
.
5 Recursos tecnolgicos garantem
o diferencial
, por meio do conjunto de
conhecimentos
da Organizao, em relao concorrncia transformandoo
menor
custoouainovao
emuma
vantagemeconmica
(ferramentadeefetividade).
3.
Objetivodaadministraodemateriais
O grande objetivo da Administrao de Materiaiscommuitaestratgiaeliminarda
produo todos os itens que no tem rotatividade constante no estoque, ou seja,
retirar demovimentaoositensqueestoinertesnoestoque,semmuitademanda,
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transferindo,portantooinvestimentoqueficariasemmovimentaoporumperodo
maislongo,pormateriaiscomaltarotatividade.
Reduzir custos com a globalizao atitude crucial para que as empresas consigam
mantersenomercado.
4.
Desempenho
Todasasaesquelevamaoresultadoesperado.
1.
Medidasdedesempenho
2.
Medidasutilizveis
1atendimentoasnecessidadesdocliente.
2tempodeentrega.
3qualidadedaentregadosfornecedores.
4rentabilidadeelucratividadedalinhadeprodutosouserviosoferecidos.
5nmerodehorasdetreinamento/funcionrio
6absentesmo
5.
Enfoque
1. EnfoqueCartesiano
NovoEnfoqueAbordagemlogstica
Atividadesdalogsticaemateriais
.compras
.programaodeentregaparafbrica
.transportes
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.controledeestoquedematriasprimas
.controledeestoquedecomponentes
.armazenagemdematriasprimas
.armazenagemdecomponentes
.previsodenecessidadesdemateriais
.controledeestoquenoscentrosdedistribuio
.processamentodepedidodeclientes
.administraodoscentrosdedistribuio
.planejamentodoscentrosdedistribuio
.planejamentodeatendimentoaclientes
7.
Razesdeinteressepelalogstica
Existe crescente interesse pela administrao logstica no Brasil, e esse interesse pode ser
explicadoporseisrazesprincipais:
1. rpido crescimento dos custos, particularmente dos relativosaosserviosdetransportee
armazenagem;
4.disponibilidadedemaiorgamadeservioslogsticos;
5.mudanasdemercadoedecanaisdedistribuio,especialmenteparabensdeconsumo;
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8.
PrincipaisTcnicasdeAdministraodeMateriais
1.
JustinTime
Sistemaquegaranteaquantidadecerta,nahoraexataqueatendanecessidadesde
demandacomomnimoemestoque.
Buscaaeliminaodetudoquenoagreguevaloraoprodutoouservio.
1.
BasesdoJIT
OJITvisareduziroueliminarfunesousistemasdesnecessriosparaoprocesso
globaldeproduo.
Oquenoagregavaloraoprodutodesnecessrio,portanto,eliminvel.
Kaisen.OJITincentivaamelhoriacontnua.
Entendererespondersnecessidadesdocliente.
2.
AsSetecategoriasdeDesperdciosemProduo:
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SuperproduoAntecipaodaDemanda
DeEsperaRefereseaomaterialqueesperaparaserprocessado.
DeTransporteotransporteeamovimentaonoagregamvalorao
produto.
DeProcessamentoFaltadeotimizao
DeMovimentoreferesesmovimentaesdooperadordemquinas
duranteoprocesso.
DeProduodeProdutosDefeituososgeradosporproblemasde
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qualidade.
DeEstoquesquandoesteutilizadodeformanoefetiva.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
DiferenciaisdoJIT
Entregasparceladas
Linhadeproduosemgargalos
Inspeoeembalagemnaprprialinhadeproduo
Enviodiretoaoclientesemprequepossvel
Melhoriacontinuadaqualidade
Reduodocustodeproduo
Agilidadedoprazodeentrega.
2.
FornecedorPreferencial
3.
ProgramaodeFornecedores
PROCESSOEMPAPEL
EDI
Entrarcomosdados
Gerardocumentos
Entrarcomosdados
Enviardocumento
ReceberdocumentoEnviareletronicamenteviatelefone
Digitardados
Ao
Ao
1.
Kanban
QualidadeemTempoRealeSeisSigma
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RECURSOSMATERIAISEPATRIMONIAISAPOSTILAI
PrincipaistcnicasdeAdministraodePatrimniosBenseEquipamentos
1. RevisoAdministraoPatrimonial
BensTangveissoosquepodemsertrocados(edifcio,veculo)
BensIntangveisnopodemsertrocados(marcadaempresa,logotipo).
2. Tcnicasparagestodebenseequipamentos
Justificativadeinvestimentos
2.
Simulao
Sosimulaesutilizadasnobalanceamentonecessrioparatestardecisesorganizacionais.
ConfiguraodeFluxo
O layout da fbrica dever ser projetado para tirar o Maximo proveito das simplificaes
inerentesaumfluxotimo.
Tecnologiadeagrupamentodeprocessos
Integrao das varias atividades automatizadas pelo controle das maquinas e fluxos de
recursospelafbrica.
ManufaturabilidadedoProduto
BensTangveissoosquepodemsertrocados(edifcio,veculo)
BensIntangveisnopodemsertrocados(marcadaempresa,logotipo).
3.
2.4.Tcnicasparagestodebenseequipamentos
Justificativadeinvestimentos
Simulao
ConfiguraodeFluxo
Tecnologiadeagrupamentodeprocessos
Integrao das varias atividades automatizadas pelo controle das maquinas e fluxos de
recursospelafbrica.
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ManufaturabilidadedoProduto
2.
Aquisio
3.1.GestodeCompras
3.1.1.Histrico
A rea de Materiais e Patrimnio j foi conhecida no passado como ograndeconsumidor
de recursos financeiros. Era vista como um Centro de Custos. A grande preocupao da
poca era a de manter estoques cheios e foco constante na aquisio de bens para a
empresa.
A partir da dcada de 70, com o evento da abertura de mercados, as empresas comeama
observar quequantomaioraprodutividademaiorolucrofinaldoproduto.Portanto,investir
em pessoas, em treinamento e em melhoria contnua da rea de materiais passa a ser a
GARANTIA para uma maior lucratividade. Passamos a enxergar agora, a rea de compras
comoagrandecentraldelucro.
3.2.FunodeCompras
Hoje, comprar em uma empresa bem mais do que simplesmente suprir a organizao de
materiais. Compras adquire uma funo estratgica em logstica. A partir de uma viso
sistmica, compras em logstica passa a ser denominada gerenciamento de suprimentos e
seu principal foco passa a ser oprocessonacadeiadesuprimentosenomaisastransaes
com fornecedores. Hoje a rea de compras no trabalha sozinha. Ela influencia e
influenciadadiretamenteportodasasreasdaorganizao.
3.2.1.QuadroComparativoentreoSistemaTradicionaleoSistemaModernodeCompras
SISTEMATRADICIONAL
SISTEMAMODERNO
FUNOBUROCRATICA
FUNOESTRATGICA
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BASEADAEMPRAZO,PREO
BASEADAEMRELACIONAMENTOS
EQUALIDADE
PREOCUPAO EM MANTER ESTOQUES PREOCUPAO EM MANTER ESTOQUES
ALTOS
QUEATENDAMADEMANDA
OBJETIVOSDEPARTAMENTAIS
OBJETIVOSORGANIZACIONAIS
FOCONOCLIENTEEXTERNO
FOCONOCLIENTEINTERNOEEXTERNO
3.2.2SistemadeInformaesTradicional
Inputs
deinformaes
Nome,endereo,instruoderemessa
InformaodeControledeinventrio
Fichadofornecedor
ArquivodoMaterialcomprado
Computador
Paraasltimas510compras
Arquivodohistorico
depreos
Pedidos
ArquivodePedidos
emaberto
Relatrios
Ordemdecompra
3.2.3.SistemadeInformaesModerno
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MATRIZ
LIGAESADISTNCIAFBRICAS
CLIENTES
VENDEDORFORNECEDOR
TRANSPORTADORAS UNIDADESDEVENDASEREPRESENTANTES
3.3.ModelosdeCompras
3.3.1.
EletronicDataInterchange
(EDI)
Tecnologia para Transmisso de dados eletronicamente. O cliente diretamente ligado ao
computadordofornecedor.
Vantagens:
Rapidezeseguranadeinformaes;
Reduodecustos;
Facilidadedacolocaodepedidos;
Desenvolvimentodeparceriaentreclienteefornecedor.
3.3.2.Internet
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Passaaserumveculodecomrcio.
Vantagens:
Investimentotecnolgicoinicialbaixo;
Atingepraticamentetodaacadeiadesuprimentos;
Operadapraticamenteemtemporeal;
Transaesmquinamquinaehomemmquina;
Maiorflexibilidadenastransaes.
3.3.3.CartodeCrdito
Falamos aqui dos cartes empresariais que permitem efetuar compras, emitir relatrios
gerenciasviainternetbemcomoparcelarcompras.
Vantagens:
Diminuitempodetransao;
Maiorcontrolesobreascompras;
Reduodecustos.
3.3.4.Leiles
Realizadoviainternetpormeiodeseuseditais.
Vantagens:
Transparncianosprocessos;
Permiteentradadenovosfornecedores.
4.ticaeClassificaoABCemcompras;PapeldoEstoquenasempresas
4.1.ticaemCompras
A tica tem por origem a era de Scrates e Plato. Estes iniciam uma batalha nosentidode
modificar a Lei vigente, extremamente rigorosa, que, para todas as espcies de
questionamentos contra a ordem determinada,puniaseveramentecomamorteoindivduo
queaestivessequestionando,comopodemosobservarnaspalavrasabaixocitadas:
Se imaginais que, matando homens, evitareis que algum vos repreenda a m vida, estais
enganados; essa no uma forma de libertao, nem inteiramente eficaz, nem honrosa;
esta outra, sim, mais honrosa e mais fcil: em vez de tampar abocadosoutros,preparar
se para ser o melhor possvel.
(Palavras atribudas
a Scrates por Plato, ao final do seu
julgamento)
Plato(427347a.C.).RefereseaoBemcomoovalormaisimportantedoserhumano.Para
que isso fosse possvel, em sua opinio, o ser humanodeviaguiarseunicamentepelarazo
abandonando as emoes e suas paixes. Da mesma forma, a organizao da sociedade
deveriaserrealizadapelosquedetinhamoconhecimento.
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Conceito
Otermoticaderivadogrego
ethos
(carter,mododeserdeumapessoa).
Dolatim
mos
(ounoplural
mores
)(costumes,deondesederivouapalavramoral.)
A tica em sua essncia social, pois a partir de uma sociedade especfica que a tica
expressa sua histria e sua cultura. Sob a luz da Filosofia, tica umacinciaqueestudaos
valoreseprincpiosmoraisdeumasociedadeeseusgrupos.
ticaCoorporativa
A tica de uma Organizao a forma como ela deve proceder em sociedade, e o que a
defineouaconstriasomadasticaspessoaisqueacompe.
Sendo assim, a tica corporativa formada por indivduos unidos por um fim comum de
pensamentos eidias,quepossuemumamesmaconceponomododerealizIos,estando
sujeitos a regulamentos que vo fornecer procedimentos adequados a serem seguidos. A
busca pela tica nas empresas tambm impe limites na utilizao de procedimentos que
venhamaafetarasociedadedeumaformageral.
2.
Componentesdatica
Valorestudoaquiloqueimportante
Princpiosregrasdeaplicaogeral
Ideais comportamentosque,emboravalorizados,voalmdoqueestritamenteexigido
pelasregras.
Para Campos, Greik & do Vale (2002), todo ser humano dotado de uma conscincia
moral, queofazdistinguirentreocertoeoerrado,justoouinjusto,bomouruim,comisso
capaz de avaliar suas aes; sendo portanto, capazdetica.Atica,portanto,acinciado
dever, da obrigatoriedade, a qual rege a conduta humana. Conduta esta to esperada e
necessriaaodepartamentodecompras.
2.
DiretrizesdaticaemCompras
1.
3.
ticanasComprasPesquisaCBEC(ComissoBrasileiradosExecutivosde
Compras)
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supervisoegerncia,possuindoamplavivncianosetordesuprimentos.
O questionrio foi entregue a 117 profissionais, sendo que 43 devolveram o mesmo
preenchido, perfazendo um ndice de 35% de respostas. Seguem abaixo pontos relevantes
destapesquisa:
1.
2.
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a) Senaempresaondeelestrabalham,humcdigodecondutaticaconhecidopor
todos e para todos os funcionrios. A maioriarespondeuqueexistesimestecdigo,
porm, menos da metade possui alguma reciclagem sobre os pontoschaves do
mesmo.
6Concluso
Podese constatar que, por parte das empresas, todos os profissionais envolvidos no
processo de compras concordam com a importncia da tica para o sucesso dos negcios.
Mas, dentro do processo de negociao o departamento de compras est sujeito com
frequncia a receberpropostasdesubornoparafavorecervendedoressemtica.umsetor
muito visado pelas outras reas da empresa, principalmente quando esses profissionais
recebem algum brinde ou aceitam algum convite de um fornecedor. Indagaes so
levantadas sobre estas questes: O que fazer quando voc, profissional de compras, se
depara com esta situao? tico receber algum brinde de um fornecedor? uma prtica
normalaceitarconvitesparaalmoos,jantaresouviagens?
Verificase que a existncia de um Cdigo de tica nas empresas de fundamental
importncia para uma conduta correta dosfuncionrios.Definindoclaramenteoquepodee
o que no pode ser feito nas empresas. Mas no bastaapenasqueocdigoexistapreciso
que seja colocado em prtica e sempre que necessrio o mesmo seja repassado e revisado
aosfuncionrios.
Com a pesquisa realizada pela CBEC (Comisso Brasileira dos Executivos de Compras)
verificase que a maioria dos profissionais em compras consideram normal a prtica de
aceitar brindes e convites para almoos, desde que isso seja feito de forma transparente e
com o conhecimento de seus superiores . Cabe a cada empresa definir em seu Cdigo de
ticaovaloreoteordosbrindesaseremaceitospelodepartamentodecompras.
Obviamente, caso em umaempresanoexistaumCdigodefinido,comnormasepadresa
serem seguidos, cabe ao comprador consultar seus superiores sobre alguma abordagem
estranha porpartedosfornecedores.Lembrandosemprequeobomsensoeatransparncia
so fundamentais. Esta pesquisa piloto realizada pela CBEC sobre a tica na rea de
Suprimentos permite estabelecer parmetros de atuao dos profissionais de compras,
diante de situaes comuns do setor. Servindo ainda como referncia de postura e
comportamento nas negociaes comerciais, para muitas pessoas que queiram seingressar
AULAI 19
RECURSOSMATERIAISEPATRIMONIAISAPOSTILAI
nareadecompras.
Compradores profissionais que sabem conduzir uma negociao comercial demaneiratica
e transparente, sem se submeterem a qualquer tipo de suborno, tem que ter o seu valor
reconhecido tanto pela empresa como tambm pela sociedade, pois sem dvida, um
indivduo, de uma forma geral, uma pessoa melhor, servindo de exemplo para as geraes
futuras,queteroconscinciadequeserhonestoacimadetudoumaobrigao.
5ClassificaoABC
5.1.Conceito
A curva ABC um importante instrumento para o gestor. Permite identificar aqueles itens
que justificam ateno e tratamento adequados suaconformeasuaimportnciarelativa.
(MarcoAurlioDias)
A curva ABC um mtodo de classificao de informaes, paraqueseseparemositensde
maior importncia ou impacto, os quais so normalmente em menor nmero (Carvalho,
2002,p.226).
A curva ABC tem sua origem no grfico de Pareto e um instrumento de avaliao de
estoque com foco em vendas Ela consiste na verificao, em certo espao de tempo
(normalmente 6 meses ou 1 ano),doconsumoemvalormonetrio,ouquantidadedositens
deestoque,paraqueelespossamserclassificadosemordemdecrescentedeimportncia.
A curva ABC, no caso de administrao de estoques, apresenta resultados da demanda de
cadaitemnasseguintesreas:
gironoestoque;
proporosobreofaturamentonoperodo;
margemdelucroobtida.
Aos itens mais importantes de todos, segundo a tica do valor, ou da quantidade, dse a
denominao de itens da classe A, aos intermedirios, itens da classe B, e aos menos
importantes,itensdaclasseC.
Ositenssoclassificadoscomo(Carvalho,2002,p.227):
de Classe A
: de maior importncia, valor ou quantidade, correspondendo a
20% do
total(podemseritensdoestoquecomumademandade65%numdadoperodo);
de Classe B
: com importncia,quantidadeouvalorintermedirio,correspondendoa
30% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num dado
perodo);
de Classe C
: de menor importncia, valor ou quantidade, correspondendo a
50%do
total(podemseritensdoestoquecomumademandade10%numdadoperodo).
AULAI 20
RECURSOSMATERIAISEPATRIMONIAISAPOSTILAI
VisoOperacionaldaCurvaABC
EnfasenaproduodeitensdotipoAquegarantemmaiorlucratividade.
VisoEstratgicadaCurvaABC
EnfasenaproduodeitensdotipoBquegarantemafidelizaodaclientela.
6PapeldoEstoquenaEmpresa
6.1.ConceitodeEstoque
6.2.PapeldoEstoque
6.3.TiposdeEstoque
6.3.1.EstoquesdeMateriais
Armazenam todos os itens a serem utilizados nos processos de transformaoemprodutos
acabados.
6.3.2.EstoquesdeProdutosemProcessos
Armazenam todos os itens que j esto na linha deproduo.Entretanto,aindanopodem
serconsideradosfinalizados.
6.3.3.EstoquesdeProdutosAcabados
Armazenamtodosositensfinalizadosprontosparaserementreguesaoclientefinal.
6.3.4.EstoquesemTransito
Soositensdespachadosdeumaunidadedaorganizaoparaasreasdedistribuio.
6.3.5.EstoquesemConsignao
So os itens que ainda so propriedade do fabricante ou fornecedor at omomentodesua
venda.
AULAI 21
RECURSOSMATERIAISEPATRIMONIAISAPOSTILAI
6.4.ItensdeEstoque
matriaprima,
materialauxiliar,
materialdemanuteno,
materialdeescritrio,
materialepeasemprocessoseprodutosacabados.
6.5.Afunodoestoque
Oarmazenamentodemercadoriasimportanteparaatenderumasriedefinalidades.
6.5.1.Finalidades
Melhora o nvel do servio ao cliente. Os clientes valorizam a disponibilidade
imediatadosprodutos.
Permitemenorescustosnascomprasenotransporte.
Amorteceoimpactonaoscilaodedemanda.
Todos os setores passam por perodosdevariaonaquantidadevendida.Aotrabalharcom
estoque, a organizao pode ter uma produo mais constante e dessa forma minimizar os
efeitos de ter perodos em que no consegue atender os pedidos e perodos de
subocupaodemodeobra,mquinaseinstalaes.
Permiteseanteciparaaumentos.
Ascompraspodemserantecipadasparaevitaraumentosprogramadosnosfornecedores.
Diminuioriscodedesabastecimento.
Dificilmente se consegue prever a demanda futura ou o tempo de ressuprimento. Ao
trabalharcomestoquedesegurana,aorganizaoevitaoscustosdeperdadevendas.
Protegecontracontingncias.
Greves, inundaes, incndios so algumas contingncias que fogem do controle da
administrao. A organizao, porm, pode se antecipar a elas, fazendo estoqueeevitando
odesabastecimento.
Uma das formas de medir a correta dimenso do estoque a razo entre as vendas e o
estoquemdio.Quantomaiorarotatividadedoestoquemaioralucratividadedaempresa.
6.6Justificativasparaosestoques
Internas:
quebrasdeequipamentos,
no cumprimento de prazos e condies de fornecimentos pelos
fornecedores, fragilidade dos processos gerenciais especialmente
planejamento;
Externas:
variaodademanda,
AULAI 22
RECURSOSMATERIAISEPATRIMONIAISAPOSTILAI
condiesclimticas,
scioeconmicas, entre outros, so eventos externos organizao e que
podem demandar estoques de proteo para regular o processo de
produoeentregadeprodutos.
6.7.Objetivosdoplanejamentodoestoques
Objetivodecusto:
Tem como objetivo determinar o ponto timo doscustosdearmazenagem,depedidosede
falta,paramelhoratenderdemandademercadoeaosacionistas.
ObjetivodeNveldeServio:
Visa atender as necessidades do cliente em relao a datas de entrega dos pedidos. Esse
modelo procura considerar os estoques para atender a qualquer solicitao do mercado,
atravs da definio de percentual de grau de atendimento. Quanto maior for o grau de
atendimento,maiorserocustodemanutenodeestoque.
ObjetivodeRetornodeCapital:
Este objetivo procura reduzir os volume financeiro empenhado em estoque e ao mesmo
tempo maximizar a relao lucro/estoque mdio. Alis, a relao entre o lucro das vendas
anuaiseocapitalinvestidoemestoquesutilizadacomoumdosindicadoresdoprocessode
gerenciamentodeestoques
7.TiposdeDemanda
Umfatorquedeterminaonvelidealdeestoqueademanda.Existembasicamente
cincotiposdedemanda.
Permanente
Muitos produtos tm ciclo de vida muito longo, como por exemplo o leite em p Nestl, e
outrosficamnomercadoporpelomenoscincoanos.
Estes produtos podem ser considerados de demanda permanente. Para eles no existem
picos de venda ou queda brusca de procura. Dessa forma podese trabalhar com um
ressuprimentoperidicoequantificarovolumedeestoque.
Irregular
Derivada
A venda de automveis em um perodo indica comoserademandaporpneus.Ademanda
de pneus dita derivada.Oestoquenecessrioparaatenderademandaderivadatambm
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derivado.Quantoequandocomprareproduzirdeterminadopelademanda.
Emdeclnio
Todo produto tem um ciclo de vida. Alguns so mais longos, outros mais curtos. Mas de
modo geral, a quedanavendagradualepodeseradministrada.Aexceosoosprodutos
com vida til planejada, comochipsdecomputadoresesoftwares,queaoseremlanadosj
tmdeterminadoquantotempoduraronomercado.
Sazonal
Alguns produtos praticamente s tm procura em determinadas pocas,comoporexemplo
os livros didticos, ovos de pscoa, rvores de Natal. Outros so produtos de moda ou de
ciclo de vida muito curto, como por exemplo camisas da seleo brasileira de futebol na
pocadaCopadoMundo.
Esses produtos podem ser tratados como tendo um nico pico de vendas. Se o ciclo , por
exemplo, anual, errar muito na previso da demanda significa assumir um grande nus
financeiro,sejapelocapitalparadooupelofatodoprazodevalidadesercurto.
7.1.Controledeestoque
Antes de estudarmos o controledeestoque,propriamente,vamosanalisarascaractersticas
comunsaadministraodeestoques,sejadematriaprimaoudeprodutoacabado.
Custo.
Htrstiposdecustoparaosestoques:compra,manutenoefalta.
a)
Manuteno
. Manter estoque de produtos ou de matriasprimas imobiliza capital da
organizao, que poderia ser usado em outras atividades ou ser aplicado em bancos para
render juros. Tambm faz parte do custo o preo do espao fsico onde est ocorrendo o
armazenamento e o preo do seguro contra incndio ou roubo. Outro custo associado a
manutenodeestoqueoriscodeobsolescncia,deteriorao,furtooudano.
b)
Compra
. Os custos de aquisio incluem o processamento do pedido nosdepartamentos
internos, produo, manipulao e envio. Alm, claro, do custo da mercadoria
propriamente.
c)
Falta
. Quandooclientefazumpedidoenohestoquedoproduto,podehaverdoistipos
de perda. Um o da venda perdida, que acontece quando o cliente cancela o pedido no
atendido. lucro perdido e comprometimento de relacionamento com o cliente, que
buscar outro fornecedor. O outro o custo de atraso, que ocorre quando o cliente se
dispe a esperar a chegada do produto e a empresa incorre em gastos extras de
reprocessamentodopedido,transporteemanipulao.
7.2.NveisdeEstoque
NveldeServioounveldeatendimento
AULAI 24
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usurios. Quanto maior for a satisfao dos requisitos dos usurios com relao aos
produtoscomercializados(quantidade,qualidade,embalagem),maiorseroseunvelde
servioouatendimento.
Paratalverificaoutilizamosumafrmula:
NveldeServio(NS)=
NmerodeRequisiesAtendidas(NRA)
x100
NmerodeAquisiesEfetuadas(NAE)
Exemplo:
No estoque da empresa Dias Melhores Viro, durante 3 meses, foram atendidas 2200
requisies de materiais, com um nmeromdiode2itensporrequisio.Foramentregues
4200dositenssolicitados.Qualonveldeserviodoestoque?
NS=
4200
X100=
4200
X100=95,45%
(2200x2)4400
GirodeEstoque
Mensura a quantidadedevezes,e
mumdeterminadoespaodetempo
,queoestoquefoi
renovado.
1.
ClculodoGirodeEstoque
a)Primeiraforma
utilizadaquandonomencionadooestoquemdio,ouquandonoformencionadoo
valorunitriodosprodutosemcadaperodo.
Giro=
QuantidadeVendida
QuantidadedoEstoqueFinal
Exemplo:
AULAI 25
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AempresaDiasMelhoresViroobteveoseguintemovimento:
DAT
HISTRICO
QUANTID
ADE
COMPRAS
VENDAS
01/0
SALD
O
COMPRAS
200
200
VENDAS
100
100
COMPRAS
100
200
VENDAS
100
100
COMPRAS
500
600
VENDAS
200
400
VENDAS
200
200
1
15/0
1
01/0
2
17/0
2
01/0
3
08/0
3
30/0
3
QuantidadeVendida(QV)=100+100+200+200=600
QuantidadedoEstoqueFinal(QE)=200
AULAI 26
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GIRO=QV/QE=600/200=3vezes
b)SegundaForma
utilizadaquandofornecidooestoquemdiooupossvelcalcullo.
Giro=
QuantidadeVendida
QuantidadedoEstoqueFinal
Exemplo:
AempresaDiasMelhoresViroobteveoseguintemovimentoanual:
MS
ESTOQUE
INICIAL
ENTRADAS
SADAS
ESTOQUE
FINAL
Janeiro
100,00
300,00
200,00
200,00
Fevereiro
200,00
400,00
100,00
500,00
Maro
500,00
100,00
300,00
300,00
Abril
300,00
200,00
100,00
400,00
Maio
400,00
600,00
500,00
500,00
Junho
500,00
200,00
100,00
600,00
Julho
600,00
100,00
200,00
500,00
AULAI 27
RECURSOSMATERIAISEPATRIMONIAISAPOSTILAI
Agosto
500,00
50,00
100,00
450,00
Setembro
450,00
100,00
50,00
500,00
Outubro
500,00
300,00
200,00
600,00
Novembr
600,00
50,00
500,00
150,00
150,00
100,00
150,00
100,00
2500
o
Dezembr
o
TOTAL
ESTOQUEMDIOMENSAL=
(ESTOQUEINICIAL+ESTOQUEFINAL)
2
MS
ESTOQUE
ESTOQUE
ESTOQUE
INICIAL
FINAL
MDIO
Janeiro
100,00
200,00
150,00
Fevereiro
200,00
500,00
350,00
Maro
500,00
300,00
400,00
Abril
300,00
400,00
350,00
Maio
400,00
500,00
450,00
Junho
500,00
600,00
550,00
AULAI 28
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Julho
600,00
500,00
550,00
Agosto
500,00
450,00
475,00
Setembro
450,00
500,00
475,00
Outubro
500,00
600,00
550,00
Novembro
600,00
150,00
375,00
Dezembro
150,00
100,00
125,00
TOTAL
4800,00
ESTOQUEMDIO(EM)=
SOMADOSESTOQUEMDIOSMENSAIS
12
EM=
4800
=400
12
QuantidadeVendida(QV)=2500
EstoqueMdio(EM)=400
GIRO=
QV
=
2500
=6,25vezes
EM200
1.
CoberturadeEstoques
AULAI 29
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Cobertura(unidadedetempo)=
unidadedetempo
Giro
Exemplo:
Calcule a cobertura da empresa Liso, Leve e Solto em seis meses sabendo que seu
girode20.
Coberturaemdias=
(6x30)
=
180
=9dias
2020
AULAI 30