Tesis sobre clima organizacional

por dorianam | buenastareas.com

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El Clima, junto con las estructuras, las caractersticas organizacionales y los individuos que la
componen forman un sistema interdependiente altamente dinmico que tiene un impacto
directo en los resultados de la organizacin.
El clima Organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su
desempeo, productividad y satisfaccin. Los modelos de estudio de clima de las
organizaciones nos plantean que existe una relacin entre clima organizacional y productividad
de la organizacin.
Investigaciones mostradas en el libro de Daniel Goldman El Lder Resonante crea ms,
sealan: el impacto del clima emocional sobre el rendimiento es de un 20% a un 30%; es
por ello que las empresas de clase mundial, buscan constantemente identificar oportunidades
de mejoras y puntos fuertes, basndose en este tipo de estudios para cerrar las brechas de
satisfaccin entre la organizacin y su gente".
En todas las actividades que diariamente se realizan, se establece la existencia de un ambiente
determinado por distintas situaciones. Este ambiente conformado por diferentes factores puede
percibirse tanto en el aula de cualquier colegio, como en el hogar y de igual forma en los
lugares de trabajo.
El ambiente laboral o bien, clima organizacional, forma parte intrnseca de la organizacin, y es
variable desde cada departamento hasta la empresa en su totalidad. Entre los factores que
pueden afectar o modificar el ambiente laboral estn desde las alteraciones a la estructura
fsica de la empresa, los planes de compensaciones y beneficios hasta la relacin jefesubordinado.
Centeno (1999), realiz un estudio del clima organizacional de una institucin bancaria en la
cual se analiza la repercusin que surge de la falta de comunicacin interna en la institucin.
De acuerdo a dicho trabajo de investigacin, puede considerarse que cualquier factor del
ambiente laboral que sea modificado ejerce un cambio directo en el clima organizacional.
Se considera que a pesar de ser una herramienta de gran utilidad para la gestin del recurso
humano, la realizacin de una medicin de clima organizacional no es una de las primeras
opciones de decisin en el mbito gerencial, ya que la realizacin de estos estudios conlleva
costos elevados, especialmente si son realizados a travs de una consultora externa; razn
por la cual las decisiones gerenciales giran en torno a opciones de respuestarpida, clsicas
que solamente minorizan los problemas que existen en la organizacin.
Los lderes juegan un papel clave en el xito del negocio, debido a que no slo son

responsables de marcar el rumbo, sino tambin de la rentabilidad y de asegurar las condiciones

para un buen clima en la empresa. Muchas veces a pesar de que la organizacin ofrece
excelentes beneficios tanto en lo econmico, como en lo social, la gente acaba
desvinculndose por una mala relacin con sus lderes. Estudios demuestran que la gente
tiende a comprometerse ms con los lderes que con la empresa; es por ello que uno de las
principales dimensiones evaluadas en un estudio de clima organizacional, debe ser el
liderazgo.
En la actualidad ninguna organizacin en cualquier parte del planeta, triunfara si no se le da la
importancia que merecen las personas, mirando en el hombre sus grandes cualidades que lo
hacen nico y especial en la empresa.
Causas y efectos del problema
CAUSAS
PROBLEMA
EFECTOS
2. FORMULACIN DEL PROBLEMA
De que forma se puede mejorar el clima organizacional de un rea y como esto puede afectar
positivamente su entorno de operacin?
3. SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA
Ser necesario evaluar el clima organizacional de las empresas?
Como se podran conocer los elementos que crean este clima?
Que elementos de satisfaccin se pueden mostrar a travs de un estudio del clima
organizacional?
Que tcnicas o estrategias seran las mas apropiadas para el mejorar el clima organizacional
de las empresas?
4. OBJETIVO GENERAL
Efectuar un diagnstico y con base en el resultado obtenido formular las estrategias que
contribuyan a mejorar el clima organizacional del rea de Crdito y Calidad del cliente de

Telefnica Mvil.
5. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Analizar los elementos que inciden en el clima organizacional del rea.
Determinar los factores que influyen en la insatisfaccin laboral de los empleados del rea.
Determinar que factores del clima organizacional que afectan en el servicio de atencin al
cliente.
Sugerir las estrategias y sus indicadores para mejorar el clima organizacional del rea.
6. ESTADO DEL ARTE
7. MARCO DE REFERENCIA
7.1 MARCO TERICO
Definido el planteamiento del problema y determinado los objetivos que precisan los fines de la
presente asesora, es necesario establecer los aspectos tericos quesustentan el estudio en
cuestin. Considerando lo antes expuesto, en este captulo se muestran las bases de algunas
teoras relativas a la cultura, el clima organizacional y la motivacin del recurso humano en las
organizaciones as como tambin se hace referencia a otros trabajos de investigacin
realizados sobre el tema propuesto en este trabajo.
7.1.1 FUNDAMENTOS TEORICOS
El siglo XX propicio la aparicin de 3 eras distintas. La era de la industrializacin clsica de
relativa estabilidad, impuso un modelo jerrquico funcional y departamentalizado de estructura
organizacional; fue la poca de las relaciones industriales. La era de la industrializacin
neoclsica de relativo cambio y transformacin, impuso el modelo hibrido, doble y matricial de
estructura organizacional. La poca de la administracin de los recursos humanos, la era de la
informacin, de gran cambio e inestabilidad, esta imponiendo el modelo orgnico y flexible de
estructura organizacional en el que prevalecen los equipos multifuncionales de trabajo; es la
poca de la gestin del talento humano y con las personas. [1]
| |Era de la industrializacin |Era de la industrializacin |era de la informacin |
| |clsica |neoclsica | |
|Periodos: |1900-1950 |1950-1990 |Despus de 1990 |

|Estructura |Burocrtica, funcional, |Mixta, matricial, con nfasis en|Fluida, gil, flexible; |
|organizacional |piramidal, centralista, rgida|la departamentalizacin por |totalmente
descentralizada. |
|predominante |e inflexible. nfasis en los |productos o servicios o unidades|nfasis en las
redes de equipos |
| |rganos |estratgicas de negocios. |multifuncionales. |
|Cultura organizacional |Teora X enfoque en el pasado,|Transicin: Enfoque en el |Teora Y.
Enfoque en el futuro y |
|predominante |en las tradiciones y en los |presente y en lo real. nfasis |en el destino. nfasis
en el |
| |valores conservadores. nfasis|en la adaptacin al ambiente. |cambio y en la innovacin. |
| |en el mantenimiento del statu |Valoracin de la renovacin yla|Valoracin del conocimiento y
la |
| |quo. Valoracin de la |revitalizacin. |creatividad. |
| |tradicin y la experiencia. | | |
|Ambiente organizacional|Esttico, previsible, pocos |Intensificacin y aceleracin de|Variable,
imprevisible, |
| |cambios, y graduales. Pocos |los cambios ambientales |turbulento con grandes e intensos|
| |desafos ambientales | |cambios |
|Modos de tratar con las|Las personas elaboran |Las personas son recursos |Las personas son
seres humanos |
|personas |productos inertes y estticos.|organizacionales que deben ser |proactivos e
inteligentes que |
| |nfasis en las normas y en los|administrados. nfasis en los |deben ser impulsados. nfasis
en|
| |controles rgidos para regular|objetivos organizacionales para |la libertad y en el compromiso |
| |a las personas. |dirigir a las personas. |para motivar a las personas. |
|Administracin de |Relaciones industriales |Administracin de recursos |Gestin del talento
humano |
|personas | |humanos | |
7.1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
En toda organizacin, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes
satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable... (Phegan, 1998, p. 13). La vida
agradable y el grado de compromiso a la que se hace referencia en la cita, slo puede ser
logrado a travs de una efectiva proyeccin cultural de la organizacin hacia sus empleados y,
por ende, determinar el clima organizacional en el que se lograr la misin de la empresa.
Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo de investigacin, se deben

aclarar los conceptos referidos a cultura, clima organizacional y eficacia, puntos centrales de
este estudio.
La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y sus
componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin). Pertenece a la
familia cotorce (cultivar, morar)y colows (colono, granjero, campesino).
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba
adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores,
derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la
sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman (citados por
Garca y Dolan, 1997) consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y
psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un estudio comparativo sobre las empresas
de mayor xito, determinando la presencia de elementos comunes como la orientacin a la
accin, la proximidad al cliente, la autonoma y espritu emprendedor interno, productividad
gracias a las personas, direccin mediante valores, se concentraban en lo que saban hacer y
se basaban en una estructura simple y gil.
Otro estudio, el Hosftede (citado por Hunt, 1993) reflej la influencia de la cultura social en las
organizaciones. El eje central de este estudio fue la comparacin entre organizaciones
norteamericanas y japonesas, concluyendo que ciertos elementos culturales como el
individualismo y el consenso eran rasgos caractersticos de cada cultura. Esto permiti
establecer un nuevo concepto, Cultura Organizacional, constituyndose ste en el factor clave
del xito para las organizaciones.
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como ...un modo de vida, un sistema de
creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada
organizacin.(p. 464)
7.1.3 CLIMA ORGANIZACIONAL
A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, se
presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de
estos trminos en las organizaciones.
Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone

son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del
medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.
Dessler (1993) planteaque no hay un consenso en cuanto al significado del trmino, las
definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura,
polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.En
funcin de esta falta de consenso, el autor ubica la definicin del trmino dependiendo del
enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en
este se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993) estos
investigadores definen el clima organizacional como ... el conjunto de caractersticas
permanentes que describen una organizacin, la distinguen de otra e influye en el
comportamiento de las personas que la forman (p.181).
El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (citados por Dessler,
1993) definieron el clima como ... la opinin que el empleado se forma de la organizacin. (p.
182).
El tercer enfoque es el de sntesis, el ms reciente sobre la descripcin del trmino desde el
punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer
(citados por Dessler,1993) para ellos el clima son... los efectos subjetivos percibidos del
sistema, forman el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales
importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan
en una organizacin dada (p.182).
Water (citado por Dessler, 1993) representante del enfoque de sntesis relaciona los trminos
propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes y define el
trmino como ... las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja,
y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura, recompensas,
consideracin, cordialidad, apoyo y apertura (p.183).
Del planteamiento presentado sobre la definicin del trmino clima organizacional, se infiere
que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin. Dicho ambiente ejerce
influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede
afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura ms profunda de la organizacin.
En este mismo orden de ideas es pertinente sealar que el clima determina la forma en que el
trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividady satisfaccin en la labor que
desempean.

7.1.4 EFICACIA ORGANIZACIONAL

Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo captulo, la cultura y clima
organizacional determinan comportamiento de los empleados en una organizacin;
comportamiento este que determina la productividad de la organizacin a travs de conductas
eficientes y eficaces.
Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de
lograr sus objetivos.
La eficiencia definida por Chiavenato (1994) es la relacin entre costos y beneficios, de modo
que esta enfocada hacia la bsqueda de la mejor manera como las cosas deben hacerse o
ejecutarse con el fin de que los recursos se utilicen del modo ms racional posible (p. 28).
Por otro lado el ya precitado autor define la eficacia como: ... la capacidad de satisfacer una
necesidad social mediante el suministro de productos... (p. 29); ... la eficacia se refiere a como
hacer ptimas las formas de rendimiento, lo cual est determinado por la combinacin de la
eficiencia empresarial como sistema con el logro de condiciones ventajosas en la obtencin de
las entradas que necesita... (p. 33). La eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones
tcnicas y econmicas, en cuanto la eficacia busca que el rendimiento en la empresa sea
mximo, a travs de medios tcnicos (eficiencia) y tambin por medios polticos (no
econmicos). (p. 33).
Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia consisten cmo se hacen las
actividades dentro de la organizacin, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para
que se hacen las actividades, cules resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la
organizacin se han alcanzado.
Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes
altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente motivado e
identificado con la organizacin, es por ello que el empleado debe ser considerado como un
activo vital dentro de ella, por lo que los directivos debern tener presente en todo momento la
complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de
productividad elevados.
La eficacia y la productividad constituyen factores de gran importancia, ambos factores estn
condicionados por otro factor muy importante, la motivacin, esta es definida por Dessler
(1993) como ... el deseode una persona de satisfacer ciertas necesidades (p. 20). El hombre,
como bien lo expresa Chiavenato (1994) es ... un animal social... posee la tendencia a la vida
en sociedad y a participaciones multigrupales. Viven en organizaciones y ambientes que son

cada da mas complejos y dinmicos (p. 44) buscando lograr sus objetivos y satisfacer sus
necesidades.
Muchos autores, han elaborado teoras relacionadas por la motivacin del ser humano dentro
de las organizaciones; en este captulo se citaran las ms conocidas a fin de considerarlas para
desarrollar el ttulo de este trabajo de investigacin.
7.1.5 TEORA DE MASLOW
Con base en la premisa de que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta est dirigida a
la consecucin de objetivos, Maslow (citado por Chiavenato, 1989) postula un catlogo de
necesidades a diferentes niveles que van desde las necesidades superiores, culturales,
intelectuales y espirituales.
El autor de la presente teora especfica cada una de las necesidades de la siguiente manera:
1. Fisiolgicas: son las esenciales para la sobrevivencia.
2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro y vivir en un
ambiente estable, no hostil.
3. Afiliacin: como seres sociales, las personas necesitan la compaa de otros semejantes.
4. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los dems.
5. Actualizacin: son necesidades del ms alto nivel, que se satisfacen mediante oportunidades
para desarrollar talentos al mximo y tener logros personales.
Existen dos conceptos fundamentales en la teora de Maslow, las necesidades superiores no
se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores, una necesidad que ha sido
cubierta deja de ser una fuerza motivadora.
[pic]
[2]. A. H. MASLOW
7.1.6 TEORA DE MAYO
El objetivo inicial de la Teora de Mayo (citado por Chiavenato, 1989) era estudiar el efecto de
la iluminacin en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados
sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las

siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores
se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las
relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempean un papel muy importante en la
motivacin, las necesidades humanasinfluyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no
slo les interesa satisfacer sus necesidades econmicas y buscar la comodidad material; (d)
los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la
administracin por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tendern a
formar grupos con sus propias normas y estrategias diseadas para oponerse a los objetivos
que se ha propuesto la organizacin.
7.1.7 TEORA DE LOS FACTORES DE HERZBERG.
La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg (citado por
Chiavenato, 1989) clasific dos categoras de necesidades segn los objetivos humanos
superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene
son los elementos ambientales en una situacin de trabajo que requieren atencin constante
para prevenir la insatisfaccin, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo
adecuadas, seguridad y estilos de supervisin.
La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y de las
oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De acuerdo con esta
teora, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con
apata, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores
tienen la responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin
de enriquecer el trabajo.
7.1.8 TEORA X Y TEORA Y DE MC GREGOR
Dos tipos de suposiciones sobre las personas, teora X y la teora Y. En la primera, prevalece la
creencia tradicional de que el hombre es perezoso por naturaleza, poco ambicioso y que tratar
de evadir la responsabilidad.
Es necesaria una supervisin constante, son la causa principal de que los trabajadores adopten
posturas defensivas y se agrupen para daar al sistema siempre que les sea posible.
La teora Y supone que el trabajo es una actividad humana natural, capaz de brindar placer y
realizacin personal. Segn la teora Y, la tarea principal de un administrador consiste en crear
un clima favorable para el crecimiento y el desarrollo de la autonoma, la seguridad en s mismo
y la actualizacin personal a travs de la confianza y mediante la reduccin de la supervisin al
mnimo. Esta segunda categora se relaciona ms con la dinmica del proceso motivador. Mc

Gregor (citado porChiavenato, 1989).

7.2 MARCO CONCEPTUAL
Las organizaciones de hoy se miden por el rendimiento y la productividad que estas generan y
gran parte del logro de los objetivos planteados por la compaa depende de las personas que
laboran en ella, el nivel de satisfaccin del empleado marca la diferencia entre una y otra
compaa. Esta asesora se ha planteado porque es importante dar a conocer las dificultades y
los inconvenientes que se generan al interior de l as reas de una empresa, y como puede
afectar el ambiente laboral en el cumplimiento de las metas trazadas de un periodo a otro.
Tambin se quiere resaltar que despus de realizar una investigacin previa al caso, se pudo
detectar los factores que generan el deterioro del ambiente laboral y se plantean estrategias de
mejoramiento, diseadas al alcance del rea de talento humano, y a bajos costos para que
sean asequibles al rea financiera y que al aceptar la propuesta se puedan implementar
cumpliendo con las expectativas de las personas encargadas de tomar este tipo de decisiones.
Finalmente se espera que los resultados de esta asesora sean de utilidad informativa para
proveer tanto a la empresa como a los colaboradores de la misma, de datos y herramientas
que generen un ambiente ms agradable de trabajo.
8. ASPECTOS METODOLGICOS
A continuacin se describen los aspectos metodolgicos tenidos en cuenta en este estudio
para llevarlo a feliz trmino, como son el tipo de investigacin, el mtodo, la poblacin, la
tcnica de recoleccin de datos, las fuentes y el procedimiento.
8.1 TIPO DE INVESTIGACIN
El presente estudio, sigue, en primer lugar, los parmetros del estudio descriptivo porque el
equipo de trabajo buscar establecer el Que y el Donde, sin preocuparse por el Por Qu.
Es el tipo de investigacin que genera datos de primera mano para realizar despus un anlisis
general y presentar un panorama del problema.
Con este tipo de investigacin, se puede establecer las caractersticas demogrficas de las
unidades investigadas (nmero de poblacin, distribucin por edades, nivel de educacin, etc.)
identificar formas de conducta, actitudes de las personas que se encuentran en la investigacin
(comportamientos sociales, preferencias, etc.), establecer comportamientos concretos,
descubrir y comprobar la posible asociacin de las variables de investigacin.

En este tipo de estudio se describen la frecuencia y lascaractersticas ms importantes de un

problema. Para hacer estudios descriptivos hay que tener en cuenta dos elementos que son
importantes en el desarrollo del estudio: Muestra e instrumento. [3]
En un estudio descriptivo se seleccionan una serie de cuestiones, conceptos o variables y se
mide cada una de ellas independientemente de las otras, con el fin, precisamente, de
describirlas. Estos estudios buscan especificar las propiedades importantes de personas,
grupos, organizaciones o cualquier otro fenmeno. Los estudios descriptivos pueden ofrecer
tambin la posibilidad de hacer predicciones elementales.
En segundo lugar, el diseo de estudio es cuantitativo ya que los datos utilizados en este
estudio son mediante promedios y frecuencias y recogidos mediante encuestas con el objeto
de recoger, procesar y analizar caractersticas que se dan en personas de una organizacin
determinada. En otras palabras, el estudio es cuantitativo, ya que en ella se recogen y analizan,
fundamentalmente, datos cuantitativos sobre variables.
8.2 MTODOS DE INVESTIGACIN
Se puede decir que la investigacin tiene como objeto el descubrir algo, indagar, dar respuesta
de manera sistemtica a las mltiples preguntas que se hace el ser humano. Con relacin a
esto se puede analizar las diversas definiciones que proporcionan algunos autores como Garza
Mercado Ario quien define a la investigacin como: "... un proceso que mediante la aplicacin
de mtodos cientficos, procura obtener informacin relevante y fidedigna, para extender,
verificar, corregir o aplicar el conocimiento.
Las ventajas que ofrece: presenta amplias generalizaciones y niveles de abstraccin que
posibilitan la formulacin hipottica que puede utilizarse posteriormente, Busca el desarrollo de
una teora o teoras basadas en principios y leyes.
Podemos establecer dos grandes clases de mtodos de investigacin : los mtodos lgicos y
los empricos. Los primeros son todos aquellos que se basan en la utilizacin del pensamiento
en sus funciones de deduccin, anlisis y sntesis, mientras que los mtodos empricos, se
aproximan al conocimiento del objeto mediante sus conocimiento directo y el uso de la
experiencia, entre ellos encontramos la observacin y la experimentacin.[4]
Para el desarrollo de esta investigacin, se utilizarn varios diferentes mtodos de investigacin
esto porque uno complementa al otro en el desarrollo del mismo,y se vern reflejados en cada
uno de los enfoques que se utilizaran para el diagnstico que se presentar al rea de la
empresa que se esta desarrollando el trabajo.
8.2.1 MTODO DE OBSERVACIN

Con el mtodo de observacin se puede reunir informacin visual sobre lo que ocurre, lo que
nuestro objeto de estudio hace o cmo se comporta. La observacin es visual, esto significa
que no se puede modificar la actividad en ninguna manera, si no que hay que realizar un
registro tal como sucedera sin notar la presencia de dicha observacin.
Hay muchas actividades que pueden ser difciles o costosas de estudiar especialmente en su
ubicacin original "en el campo", y antes de comenzar a recopilar datos, es recomendable
considerar si la informacin que se necesita podra se obtenida con otros mtodos que aunque
empricos son a menudo relativamente arduos. Tales mtodos pudieron incluir:
Encontrar Informacin en textos y literatura ya existentes,
Interrogar a la gente que tiene la informacin,
Estudio indirecto o "no intrusivo" donde se puede observar la actividad misma.
Una vez que se tiene una idea preliminar sobre la extensin del proyecto, se concluye cual de
todos los datos observados son los que se van a utilizar tanto en el anlisis como en el
diagnstico del proyecto, y se plantean los arreglos y mtodos para el desarrollo.
8.2.2 METODO ESTADSTICO
Recopilar, elaborar, interpretar datos numricos por medio de la bsqueda de los mismos. Este
mtodo es muy til en la parte de la encuesta que se desarroll como punto de partida para
obtencin de datos en el desarrollo del proyecto.
8.2.3 METODO INDUCTIVO
Su mximo expositor fue Platn filsofo griego. Este mtodo va de lo particular a lo general, es
decir de microcosmos al macrocosmos.
Si se tiene en cuenta la gran infraestructura y lo bien posicionado que se encuentra el grupo
telefnica en el sector de las telecomunicaciones, se puede observar que el problema por el
que pasa en estos momentos el rea de crdito y calidad del cliente de telefnica mviles, en
cuanto al clima laboral no se convierte en un impedimento para que la empresa como tal logre
sus metas, si sus grandes directrices aplican a un mtodo inductivo en las siguientes reas:
Solucionar los problemas actuales (en este caso mejoramiento del clima laboral en un
departamento en especial) e identificar problemas que se estn presentando.
Aplicar la tecnologa atravs de los procesos rediseados.
Presentada la solucin, se puede sealar los problemas que fueron resueltos con esta
investigacin
Por ello es importante analizar y detectar a tiempo aquellas situaciones particulares que dentro
de una organizacin pueden dar un patrn de referencia para mejorar y convertirlo en beneficio
de la organizacin.

8.3 POBLACIN
Se decide no hacer muestreo ya que el tamao de la poblacin no lo amerita. Se resuelve
trabajar con toda la poblacin la cual est conformada por 20 personas que laboran en el rea
de crdito y calidad del cliente de telefnica mviles y que se enumeran a continuacin:
|PERSONAL |NMERO |
|Analista de Crdito (aunque todos son analistas, cada uno | |
|desempea funciones diferentes) |20 |
No se incluye la generalista, por tener el rol de asesora y estar participando activamente en la
correccin y verificacin del trabajo y ser una observadora imparcial.
Al coordinador tampoco se incluy, ya que una buena parte de la medicin del clima
organizacional apunta a evidenciar la percepcin que tienen los colaboradores sobre la
efectividad de las prcticas gerenciales y sobre la estructura organizacional.
8.4 TCNICA DE RECOLECCIN DE DATOS
La tcnica a emplear en la recoleccin de la informacin es la encuesta. El diseo de la
encuesta parte de la premisa de que si desea conocer el comportamiento, los intereses y las
motivaciones de las personas, lo indicado, lo ms lgico y simple es preguntrselo a ellos. La
mayor ventaja de la encuesta consiste en que pueden incluirse infinidad de herramientas y de
preguntas. A travs de un cuestionario, por ejemplo, pueden medirse no slo las frecuencias de
compra de un consumidor de una marca de productos, sino tambin sus actitudes, sus
motivaciones y sus gustos. El cuestionario es un mtodo mucho ms barato y rpido que la
observacin. Las desventajas del uso del cuestionario aparecen cuando los entrevistados se
resisten a contestar con exactitud y sin ambigedades.
En este estudio la encuesta utilizada consiste en un cuestionario estructurado con ocho
categoras y 39 preguntas para ser respondidas por los encuestados. El objetoprincipal de este
cuestionario es identificar cules son las condiciones en que se halla el clima organizacional en
el rea de crdito y calidad del cliente de telefnica mviles, desde la ptica de los
colaboradores. El cuestionario es el mismo para todos los colaboradores con el objeto de
cuantificar la informacin de manera estadstica.
En este tipo de cuestionarios se sigue un cierto orden lgico en las preguntas, adems de que
el entrevistado puede darse cuenta de los fines que persiguen las investigadoras. Por otra
parte, es un buen mtodo porque es fcil y objetivo, al mismo tiempo, las respuestas son ms
fciles de tabular y ordenar.
8.5 FUENTES EMPLEADAS PARA LA RECOLECCIN DE DATOS

Las fuentes utilizadas para la recoleccin de la informacin fueron las siguientes:

Primarias: informacin brindada por la gerencia y los colaboradores del rea de crdito y
calidad del cliente de telefnica mviles y observaciones realizadas por las investigadoras,
igualmente a travs de encuestas y entrevistas.
Secundarias: informacin obtenida por medios magnticos y libros de referencia.
8.6 PROCEDIMIENTO
Los pasos que se describen a continuacin guan el procedimiento del presente estudio:
1. Se empez con una solicitud verbal realizada por una de las empleadas activas al rea de
crdito y calidad del cliente de telefnica mviles.
2. Se decidi este tipo de trabajo dado que una de las empleadas trabaja en el rea, y ha
observado ciertos inconvenientes en el clima organizacional del rea.
3. Las observaciones a las cuales se est apuntando es primeramente la revisin de la visin y
la misin institucional, el organigrama, las relaciones entre la gerencia y los colaboradores, las
jerarquas y el clima organizacional en general.
4. Las observaciones permitieron identificar y priorizar el clima organizacional como objeto de
estudio, ya que en la organizacin se adverta problemas de motivacin, comunicacin,
relaciones interpersonales y desconocimiento de los objetivos y polticas institucionales.
5. Habiendo identificado el problema de estudio se le comunic a la generalista que se haran
las encuestas a los colaboradores. La organizacin ofreci todo el apoyo logstico, tcnico y de
talento humano necesario para llevar a feliz trmino el estudio.
6. Despus de aplicados los cuestionarios, se har un examen detallado de todos los datos
obtenidos,atendiendo en especial a su consistencia lgica. En caso de cuestionarios casi
siempre es pertinente observar cada uno de ellos para examinarlos, buscando posibles
incoherencias, descuidos o errores, modificndolos en la medida de lo posible. En ltima
instancia se debe analizar toda la informacin disponible, estableciendo su grado de
confiabilidad y su calidad eligiendo aquella que deba incluirse en el informe final de estudio.
7. Luego se da paso al procesamiento de los datos de manera cuantitativa, expresndolos en
promedios y frecuencias, para analizarlos, interpretarlos y evaluar el comportamiento de cada
variable que apareciese en l, precisando la forma en que acta individualmente. Luego se
trata de precisar las relaciones que puedan percibirse entre una variable y otra.

8. Luego de este paso, se realiza la propuesta de intervencin teniendo en cuenta el

diagnstico integral de la organizacin, un programa de trabajo, la forma en que se podra
desarrollar la propuesta de solucin y el anlisis costo-beneficio de la misma.
9. Para plantear las estrategias se decide realizar una segunda encuesta buscando como
objetivo conocer los beneficios que los empleados les gustara tener de la empresa y su jefe.
10. Por ltimo, se presentan conclusiones, la sntesis del estudio, las deducciones lgicas
derivadas de los problemas expuestos, analizados y discutidos, a partir de los hechos. Equivale
a un sumario sinttico de lo expuesto. Las conclusiones se presentarn, lgicamente, apoyadas
en los lineamientos del marco terico, en el problema de estudio y en los objetivos planteados.
9. JUSTIFICACIN
9.1 JUSTIFICACIN TERICA
La base terica por la que muchos autores decidieron estudiar e investigar el clima
organizacional de las empresas es porque como parte fundamental de que la empresa crezca y
logre los objetivos planteados depende de que su recurso humano se envuelva en un excelente
clima laboral.
9.1.1 DEFINICIN DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Es la forma en que un empleado percibe el ambiente que los rodea. El Clima se refiere a las
caractersticas del medio ambiente de trabajo, estas caractersticas son percibidas, directa o
indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variante interviniente que media entre los factores organizacionales y los
individuales. Las caractersticas de la organizacin son relativamente establesen el tiempo, se
diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma
organizacin, esto afecta el comportamiento y la percepcin del individuo tanto dentro de la
misma organizacin como en el cambio de una organizacin a otra.
Tipos de Climas existentes en las organizaciones:
Clima tipo Autoritario - Explotador: La direccin no tiene confianza en sus empleados, la mayor
parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organizacin y se
distribuyen segn una funcin puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar
dentro de una atmsfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de
recompensas, y la satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles psicolgicos y de

seguridad, este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que las
comunicaciones de la direccin con sus empleados no existe ms que en forma de rdenes e
instrucciones especificas.
Clima tipo Autoritario Paternalista: Es aquel en que la direccin tiene confianza
condescendiente en sus empelados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las
decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Bajo este
tipo de Clima, la direccin juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que
tienen, sin embargo da La impresin de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.
Clima tipo Participativo - Consultivo: Es aquel donde las decisiones se toman generalmente en
la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones ms especficas en los
niveles inferiores. Por lo general la direccin de los subordinados tiene confianza en sus
empleados, la comunicacin es de tipo descendente, las recompensas, los castigos
ocasionales, se trata de satisfacer las necesidades de prestigio y de estima.
Clima tipo participativo en grupo: Es aquel donde los procesos de toma de decisiones estn
diseminados en toda la organizacin y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La
direccin tiene plena confianza en sus empleados, las relaciones entre la direccin y el
personal son mejores, la comunicacin no se hace solamente de manera ascendente o
descendente, sino tambin de forma lateral, los empleados estn motivados por la participacin
y la implicacin, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, existe una relacin de
amistad y confianza entre los superiores y los subordinados.[5]9.2 JUSTIFICACIN
METODOLGICA
(PENDIENTE)
9.3 JUSTIFICACIN PRCTICA
Presentamos este trabajo de asesora ante ustedes, con el fin de aportar nuestras capacidades
ticas y profesionales al servicio del rea de crdito y calidad del cliente de Telefnica Mviles
S.A, a travs de nuestros conocimientos adquiridos en las ciencias administrativas y enfocadas
al mejoramiento del clima organizacional del rea.
Como futuras profesionales en Administracin de Empresas con competencias en gestin
administrativa, comercial y operativa a travs del anlisis, trabajo en equipo y comunicacin
flexible, nos hemos orientado para lograr maximizar el servicio al cliente interno del rea antes
mencionada.
Con esta asesora se permite saber como es percibido el clima laboral por sus colaboradores,

si su filosofa es comprendida y compartida por su personal, que problemas de comunicacin

confrontan, como funcionan las diferentes relaciones que se establecen entre el personal y sus
jefes.
Se nos permite presentar sugerencias al rea de crdito y calidad del cliente dado que para las
directivas el clima organizacional o laboral es clave para el xito de sus funciones porque
condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores. Por ello, las empresas e
instituciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su clima
organizacional.
10. CARTA DE LA EMPRESA
Santiago de Cali 06 de marzo del 2008
Sr.
Jean Carlo Ferrari
Director de proyecto
Centro Colombiano de Estudios profesionales CECEP
Cordial saludo,
La presente es con el fin de manifestarle que las Seoras Dorian Andrea Muoz, Diana Mireya
Rodrguez, y Andrea Roldan Gmez. Se encuentran desarrollando su trabajo de grado con
base con el clima organizacional del rea de Crdito y Calidad del cliente en la empresa
Telefnica Mviles Colombia, alguna inquietud que le surja sobre el proceso de la misma con
todo gusto ser atendida por el coordinador de dicha rea y la generalista en los numero celular
relacionados a continuacin El seor Harold estrada : 315-5886034 y la seora Martha Arango :
315-5966857 dirigirse a la empresa en la siguiente direccin cra 2 oeste # 6-08 edificio
emporio 2 piso oficina 203.
Por la atencin a la presente mil gracias
Atentamente
Harold Estrada otero Martha Leonor Arango
11. DIAGNOSTICO
11.1 RESEA HISTORICA

Celumovil S.A. quenace del grupo empresarial Bavaria, fue la primera razn social con la que
cont la compaa, actualmente Telefnica Mviles Colombia.
En el ao 1999 el sector de la Telefona mvil contaba con seis empresas regionales, que
obtuvieron licencia en 1994; dos empresas en cada zona de cubrimiento, obligando el mismo
mercado a una serie de integraciones que llev a Celumovil a unirse con Cocelco, operador
que cubra la regin occidental del pas.
En ese entonces la economa Colombiana, experimentaba la llegada de empresas
multinacionales, El mercado se reacomoda, la competencia de agudiza y BellSouth, entra al
mercado colombiano a travs de la compra Celumovil en el ao 2000.
Esto se traduce en constante innovacin y crecimiento para la compaa, lo que oblig a que
otros inversores pusieran sus ojos en lo que fue BellSouth Colombia S.A. Fue as como nace
Telefnica Mviles en Colombia, desde octubre de 2004, despus de adquirir las operaciones
de BellSouth en 10 pases de Latinoamrica.
Desde entonces, Telefnica Mviles se ha convertido en la nica operadora de telefona mvil
que cuenta con filiales en los principales mercados latinoamericanos, donde se incluye a
Colombia, y en 14 pases ms, incluyendo Espaa y Marruecos.
En 2004 ao en que Telefnica Mviles adquiri todos los activos celulares en Latinoamrica
de BellSouth. Ante la multiplicidad de marcas comerciales que lleg a tener fruto de esta
adquisicin, la obligacin legal de dejar de usar la marca Bellsouth y la presencia de varias
operadoras de Telefnica Mviles en un mismo pas. Telefnica Mviles decidi unificar sus
operaciones bajo la marca que ya tena en Espaa. Este cambio se hizo efectivo el 6 de abril
de 2005.
Telefnica Mviles es la divisin de la compaa espaola Telefnica que agrupa las
participaciones en telefona mvil o celular del grupo. Es la empresa que gestiona los activos
de telefona mvil del Grupo Telefnica en todo el mundo. Es una de las primeras operadoras
de telefona mvil del mundo y la empresa lder del sector en los mercados de habla hispana y
portuguesa. Tiene operaciones en tres continentes y 120 millones de clientes gestionados.
Est presente en 25 pases. Telefnica Mviles tiene una fuerte presencia en Latinoamrica,
donde la compaa concentra una parte importante de su estrategia de crecimiento.
11.2 MISIN
Contribuiremos a la visin del grupo telefnica mejorando nuestra posicincompetitiva en el
mercado de telecomunicaciones inalmbricas del pas.
Buscaremos la excelencia en el servicio y la satisfaccin total de nuestros clientes por que
estamos convencidos que esto es uno de los pilares bsicos de nuestro posicionamiento

competitivo y un diferenciador clave en el mercado.

Nos comprometemos a facilitar y estimular que los colombianos puedan acceder a las
modernas tecnologas de informacin y telecomunicaciones, para lo cual trabajaremos en la
ampliacin de nuestra cobertura y en la utilizacin de las mejores tecnologas de
comunicaciones inalmbricas existentes.
Nos enfocamos en la construccin de relaciones individualizadas con nuestros clientes y
desarrollamos soluciones innovadoras que respondan a sus diversas necesidades y
expectativas de comunicaciones.
Como consecuencia de nuestra gestin en Colombia, aumentaremos la rentabilidad de
nuestros accionistas, desarrollaremos el talento y liderazgo de nuestra gente, incrementaremos
nuestra competitividad en el mercado colombiano y cumpliremos, en estricta observancia de la
ley, nuestros compromisos con las instituciones, el medio ambiente y la sociedad.[6]
11.3 VISIN
Queremos mejorar la vida de las personas, facilitar el desarrollo de los negocios y contribuir al
progreso de las comunidades donde operamos, proporcionndoles servicios innovadores
basados en las tecnologas y la comunicacin.[7]
11.4 VALORES CORPORATIVOS
Innovadora
Traducimos la tecnologa en algo fcil de entender y de usar.
La innovacin es una fuente constante de inspiracin para todo lo que hacemos, tanto en
nuestros servicios como en nuestros sistemas de gestin, y nos permite anticiparnos al
mercado y a las expectativas de nuestros clientes
Competitiva
La innovacin nos ayuda a ser ms competitivos. No nos conformamos con lo que ya hemos
conseguido y no hay lmites a la sana ambicin de ser un lder mundial de las
Telecomunicaciones. Nuestra obligacin es ir ms all en todo lo que hacemos, sin renunciar
nunca a nada.
Abierta
Actuamos de forma clara, abierta, transparente y accesible con todos. Hacemos de la escucha
y el dilogo una de nuestras mejores fortalezas. Somos una compaa que se implica y
aprende de las realidades culturales y sociales de las comunidades en las que estamos
presentes.

Comprometida
Demostramos nuestro compromiso cuando cumplimos lo que decimos; cuando aplicamos de
forma responsable la capacidadtrasformadora de nuestras tecnologas; y cuando reconocemos
que la forma de alcanzar el resultado es tan importante como el resultado en si mismo.
Confiable
Confiable es resultado de fiabilidad y confianza. La fiabilidad en todo lo que hacemos tiene que
ser fuente de diferenciacin, de competitividad, de liderazgo y de relacin con nuestras
audiencias a largo plazo. La confianza se gana, por nuestra capacidad de cumplir los
compromisos adquiridos.[8]
11.6 PRINCIPALES CIFRAS
Telefnica Mviles Colombia increment los ingresos de servicio en un 7.7% al tercer trimestre
del 2007 finalizando en $1.232 mil millones, comparado con $1.145 mil millones en el mismo
periodo del 2006. Estos ingresos responden principalmente al aumento en el trfico cursado,
como consecuencia de mejores ofertas y hbitos de consumo de los clientes. Tambin se
presenta un aumento del 5,5% en el total de los ingresos de operacin, pasando de $1.364 mil
millones en el mismo periodo del ao 2006 a $1.439 mil millones en el 2007. El Ebitda, como
indicador de rentabilidad del negocio, present un incremento del 47,1% respecto al mismo
periodo del ao anterior finalizando en $324.37 mil millones al final del tercer trimestre. Los
costos de ventas y prestacin de servicio celular disminuyeron un 13.1% al pasar de $677.58
mil millones en el segundo trimestre de 2006 a $588.57 mil millones al mismo periodo de 2007,
principalmente por mayor eficiencia en la administracin de los recursos. Al cierre del tercer
trimestre de 2007 se present una prdida neta de $244.62 mil millones, que fue mayor
respecto al mismo periodo de 2006. Las razones de estas prdidas se originan en aumentos en
la depreciacin y amortizacin por grandes inversiones en la red GSM y por efecto de la
eliminacin de los ajustes por inflacin. El total de los activos de la compaa es de $5.54
billones a 30 de septiembre de 2007. Los activos fijos presentaron incremento, terminando al
cierre del tercer trimestre en $3.01 billones representados en la inversin en equipos para la
ampliacin de la red celular.
11.7 SERVICIOS
Te ofrecemos la mejor calidad y soporte en nuestros productos y servicios.
La promesa interna #3 con la que nos comprometemos los empleados de Telefnica, es ofrecer
la mejor calidad y soporte en productos y servicios:
Te entregamos productos que funcionen correctamente.
Tu facturacin es clara, oportuna y sin errores.
Nos preparamoscontinuamente para darte un servicio excelente.

 En caso de eventualidades tienes soporte y solucin oportunos.

El Proyecto Excelencia en Facturacin es un hecho que busca Incrementar la satisfaccin de
nuestros clientes con respecto a la facturacin de los servicios contratados con Movistar
Tenemos 5 focos fundamentales de cara a convertir nuestros clientes en fans a travs de
nuestra palabra.
Certificacin ISO9001 para el proceso de facturacin.
Automatizacin de procesos de facturacin
Centralizacin del proceso de Ajustes de Facturacin a nivel nacional logrando una
disminucin de 40%
Implementacin proyecto Solucin En Primer Contacto a todas las reas de Servicio
presencial y telefnico lo cual permite consultar la prueba de entrega desde SCL
En el camino a la Excelencia en Facturacin, ya tenemos algunos logros que nos acercan a
nuestras metas.
Hemos automatizacin los controles de facturacin para garantizar una revisin al 100% de la
base de clientes, garantizando la correcta facturacin de todos.
Hemos implantado para nuestros clientes:
Mensaje de Cartera en la cual se hace referencia a la Edad de Mora, el Valor de la Factura,
se implementar un Grfico Histrico de Consumo y Promedio, descripcin separada de la
cartera con Prima y Tarifa Sin Prima
Impresin por zona geogrfica para disminuir los tiempos de entrega de factura, impresin de
detalle de llamadas para clientes cuenta controlada y suspensin voluntaria sin cobro.
Factura electrnica es una de las metas de 2008 para esto estamos trabajando en la
optimizacin del proceso, para garantizar a nuestro cliente la confiabilidad de sus
transacciones, enfocndonos en: Capacitacin de usuarios de servicio al cliente, optimizacin
de los procesos de asignacin de claves
Requerimientos tecnolgicos, mejora en look and feel de servicio en lnea.
Actualmente estamos trabajando en la definicin para el diseo de factura de: Clientes
individuales
Clientes Holding I y II, Clientes Plan Familia Clientes corporativos para tener una factura clara,
exacta y con la informacin necesaria para que nuestros clientes comprendan las
caractersticas de la oferta comercial que se les vendi.
11.8 COMPETENCIA
11.9 PROVEEDORES
| |NOMBRE |DIRECCIN |TELFONO |E-MAIL|CONTACTO |FORMA DE PAGO |

|1 |Country |Cr52 75-30 |(5)3695900 Ext.1120/3157602957 |ventas2@countryinthotel.com

|Iliana Arias Reales |60 Dias |
| |International | | | | | |
| |Hotel | | | | | |
|2 |Hotel Puerta |Calle 75 No.41D-79 |(5)3301048 |banquetes@puertadelsol.com.co |Alfonso
Insignares Cortavarra |30 Dias |
| |del Sol | | | | | |
|3 |Hotel |Cr 51B # 79-246 |(5)3610364/(5)3610366/(5)3610367 |banquetes_hbp@hotmail.com
|Nelly Cristina Gayn |30 Dias |
| |Barranquilla | | | | | |
| |Plaza | | | | | |
|4 |Biggers |Carrera 53 No. 75-96 |(5)3609501 |info@biggersyco.com; |LEONARDO CASTRO
ORTEGA |90 Dias |
| | | | |gisellegarcia@biggersyco.com | | |
|5 |Cafam |Cra 48f No. 96-50 |6468000 Ext.2798 |mbastidas@cafam.com.co |Claudia Bastidas
|90Dias |
|6 |101 Suites |Trans. 21 No. 101-10 |6001083/6516100/3134755085
|aldemar.arevalo@101parkhouse.com |Aldemar Arvalo Molina |60 Dias |
| |Park House | | | | | |
|7 |Hotel Bogota |Cra. 8A n. 99-51 |6341735 |MariaK@bogotaroyal.COM |Mara Karabadjakof
P |60 Dias |
| |Royal | | | | | |
|8 |Hotel Radisson|Calle 114 No. 9 -65 |6578700 Ext.50501
|reservas@radissonroyal.com/magudelo@radissonroy|MARIA DEL PILAR AGUDELO |60 Dias |
| |Royal | | |al.com | | |
|9 |Lancaster |Av.13 No.106B-28 |6291100 Ext.121 |reservas@lancasterhouse.com.co;
|GLORIA HERRERA / ALEXANDRA BRITTO M |60 Dias |
| |House | | |abritto@lancasterhouse.com.co | | |
|10 |HOTELES BOGOTA|CLL. 100 # 18 A - 30 |6322200 Ext.3057
|coe2@bogotaplazahotel.com; |Javier Bayeneche |60 Dias |
| |PLAZA S.A. | | |dcc6@bogotaplazahotel.com | | |
|11 |Grand House |Carrera 18 No. 93-97 |4034000/3164610483
|maldana@suitesgrandhouse.com |Manuel Aldana |60 Dias |
|12 |Windsor House |Calle 95 No. 9-97|6343662/6343630 |nadir.barreto@ghlhoteles.com;
|William Suescun Castro Zulay Galindo |60 Dias |
| | | | |eventos.windsorhouse@ghlhoteles.com | | |
|13 |Hotel Casa |Carrera 7 # 69A-22 |2170288/3120299/3257930/31/32/40 |reservcm @hotelescharleston.com; |Diana Rodriguez B |60 Dias |
| |Medina | | |dyrodriguez@hoteles-charleston.com | | |
|14 |HOTEL |Carrera 13 # 85-46 |2571100/6363611/3257930/31/32/40 |reservchb@hoteles-

charleston.com; |Diana Rodriguez B |60 Dias |

| |CHARLESTON | | |dyrodriguez@hoteles-charleston.com | | |
|15 |Hotel Sofitel |Cra.12ANo.83 75 |(1)6228246 |angulo-sonia@accorcolombia.com |Gloria
Sonia Angulo |30 Dias |
| |Victoria Regia| | | | | |
|16 |Hotel Sheraton|Calle 25B (Avenida El |2105000 |sandra.villamil@ghlhoteles.com |Sandra
Villamil |30 Dias |
| |Bogot |dorado) No. 69C-80 | | | | |
|17 |Chico Imperial|Cra. 19 C N 91-63 |6108003 |reservas@chicoimperialsuites.com.co
|DAIANA ISBED URREA |60 Dias |
| |Suites | | || | |
|18 |Hotel El |CARRERA 17 A No. 100-16 |257 77 00 Ext. 147 |sara.guzman@ghlhoteles.com
|SARA LILIANA GUZMAN |30 Dias |
| |Belvedere | | | | | |
|19 |Aptech |Carrera 15 No. 72-19 |3490750 |fbotero@aptech-colombia.edu.co |FELIPE
BOTERO THIRIEZ |90 Dias |
|20 |Colsubsidio |Calle 25A No. 25-88 Piso 4|3369694-2887889 Ext. 260
|eduardo.melo@colsubsidio.com |Eduardo Mauricio Melo Rivera |90 Dias |
|21 |Compensar |Avenida 68 No. 49A-47 |4280666 EXT. 4263 |yabaquerom@compensar.com
|YEIMY BAQUERO |30 Dias |
|22 |Global |Cra. 13 No. 94A-25 Oficina|(571) 622 4432 - (57) 314 2199002
|ricardo.escobar@globalk.com.co; | |90 Dias |
| |Knowledge |501 | |claudia.rozo@globalk.com.co; | | |
| |Colombia Ltda | | |ventas@globalk.com.co | | |
11.3 BASE TERICA DEL DIAGNOSTICO
Para la realizacin del diagnostico organizacional se requiere partir desde el origen mismo de la
empresa, de su misin, visin, objetivos y propsitos. Con base a ellos se fijan las estrategias
necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada hacia la consecucin de cada uno
de los objetivos y lineamientos de la empresa.
Las estrategias hacen referencia a como lograr un objetivo, y estas debern ser lo mas
eficiente posible. No olvidemos que casi toda organizacin dispone de unos recursos limitados
los que deben ser correctamente administrados con el fin de maximizar susutilidades, lo que
hace imperativo disear unas estrategias con base en la situacin real de la empresa. Esto
quiere decir que se debe realizar un estudio y un anlisis interno de la organizacin que permita
conocer a fondo tanto las debilidades como las fortalezas, las oportunidades y amenazas de la
misma, y es esta herramienta la que nos va a permitir hacer un diagnostico con el cual se
partir para redisear las estrategias o para crearlas desde cero si es que estas no existen.

La estructura organizacional debe ser abierta, donde se permita el aporte de sus empleados,
esto por dos razones de peso; los empleados son los que mas pueden aportar a la empresa, no
solo su fuerza de trabajo sino ideas nuevas e innovadoras, que seguramente le sern de
utilidad a la hora de enfrentar un mercado dinmico y cambiante; son los empleados quienes
desarrollan los procesos dentro de la empresa y conocen a profundidad las bondades y
falencias de tales procesos, pues son ellos los que viven a diario sus resultados, los que tienen
que sortear las dificultades, etc. La otra razn por la que la estructura organizativa debe ser
abierta y ofrecer condiciones de participacin a los empleados, es por que estos se sientan a
gusto con su empresa, se sientan identificados con ella, si se logra una buena participacin del
empleado dentro de la misma, este aportara mucho de si, logrando de alguna manera que los
objetivos y propsitos del empleado sean muy cercanos a los de la empresa.
Cuando existe una identidad, objetivos y metas comunes entre la organizacin y sus
empleados, existe una unidad y una sinergia que fortalece la institucin desde adentro, desde
sus propios empleados que llegan a sentir la empresa como suya, motivndolos y
comprometindolos aun mas con la organizacin.
Aqu entra a jugar un papel importante un tema tratado con anterioridad, que es la
comunicacin. La estructura organizacional de la empresa debe facilitar precisamente la
comunicacin entre sus empleados y las directivas. La parte administrativa no debe estar
desconectada de la parte operativa, no debe existir un ambiente marcado de jefe subalterno,
debe existir un ambiente de confianza y compromiso mutuo para que la organizacin marche
en armona en cada uno de los departamentos y secciones.
La estructura organizacional, adems de ser adecuada debe estar conformada por personal
idneo para ello. Recordemos esa vieja frase que dice el jefe no debe ser quienmande sino
quien lidere, y esto solo lo puede lograr una persona que posea una mentalidad abierta y
dinmica, que tenga la capacidad de generar confianza y motivacin en las personas que
tienen a su cargo. Esto significa que las personas del nivel directivo medio y alto, deben estar
completamente identificadas con la misin y visin de la empresa, con sus objetivos y
propsitos, lo mismo que con sus lineamientos, estrategias y filosofa, para que puedan
transmitir plenamente al personal que lideran esos mismos elementos. Bien sabemos que de la
habilidad que tenga un lder de transmitir sus ideales depende el xito a la hora de alcanzar los
objetivos. Buena parte de la responsabilidad en el logro de metas depende de la capacidad de
quien dirige el personal para motivarlos y comprometerlos.
11.4 EMPRESAS CON ESTRUCTURAS DE CLIMAS ORGANIZACIONALES EFICIENTES
11.4.1 HEWLETT-PACKARD
Se presentan estudios realizados en empresas de reconocimiento internacional donde se

muestra las estrategias que utilizaron para el mejoramiento de su clima organizacional.

Hewlett-Packard (HP) es una empresa que destaca y dedica esmerada atencin a los ternas de
recursos humanos (RH). En 1990 Peter Peterson, el director de RH, se convirti en
vicepresidente de la compaa. Peterson introdujo cambios que redefinieron los procesos de
RH y distribuyeron la responsabilidad de la gestin del talento humano a los gerentes de lnea.
Su primera medida fue solicitar al equipo de personal en todo el mundo que crease un
"ambiente adecuado" capaz de proporcionar mayor valor para la empresa, servicios de mejor
calidad para los empleados y ms eficiencia de los recursos-humanos. Los miembros de cada
equipo en el mundo deberan ser socios empresariales y volver ms competitivas sus unidades.
Para transformar esta visin en accin, los profesionales de RH de Hewlett-Packard
establecieron cuatro metas especficas
1. Evaluar, facilitar y mejorar la calidad ce la administracin y del trabajo en equipo.
2. Contribuir la estrategia empresarial, identificar las implicaciones de los recursos humanos y
facilitar el cambio, en consonancia con los valores bsicos de la empresa.
3. Acelerar el aprendizaje individual y organizacional en Hewlett-Packard.
4. Gestionar procesos asociados con el personal, es decir, las funciones internas del
departamento de RH.
Con estas cuatro metas especficas en mente, los equipos de R.H. deHewlett-Packard
asumieron cuatro funciones diferentes: enfoque en los procesos, enfoque en las personas,
enfoque en el futuro estratgico y enfoque en las operaciones cotidianas.
La funcin de RH fue tan exitosa para conseguir estas cuatro metas, que acab conquistando
el premio ptimas en 1993. Su evaluacin en los siete criterios del premio fue la siguiente:
1. Ventaja competitiva: en todo el mundo, los empleados de Hewlett-Packard ofrecen retroalimentacin en las metas trazadas por los gerentes y directores.
2. Impacto financiero: el DRH ahorra a la empresa cerca de US$35 millones anuales, debido a
la proporcin menor de empleados de RH frente al nmero total de empleados.
3. Perspectiva global: la lnea directa de Hewlett-Packard conecta a los profesionales de RH de
la empresa en todo el mundo.
4. Innovacin: los equipos de RH en el mundo contribuyeron a la innovacin de los productos y
servicios de la compaa.
5. Administracin del cambio: Hewlett-Packard tiene el compromiso de aumentar la diversidad

de su fuerza laboral.
6. Calidad de vida: Hewlett-Packard se considera una de las mejores empresas del mundo para
trabajar, debido a su compromiso con los empleados.
7. Atencin: los equipos de RH crearon diversos sistemas tcnicos que continan
perfeccionando sus procesos de atencin al cliente.[9]
11.4.2 WALT DISNEY CO.
Walt Disney Co. tiene las siguientes divisiones principales: pelculas de entretenimiento,
productos de consumo, parques temticos y resorts. La manera como operan los parques
temticos de California, Florida, Tokio y Pars demuestra la fortaleza de su cultura
organizacional. La empresa reconoce la importancia de las personas en el tratamiento de sus
clientes, puesto que los empleados estn en permanente contacto con aqullos y pueden crear
buena o mala impresin. De ah su preocupacin por preparar su personal (empleados) interno,
atender al personal externo (clientes o consumidores).
Disney World y Disneylandia utilizan un programa de integracin formal, colectivo y sencillo de
asimilacin de nuevos empleados para que adquieran nueva identidad, desarrollen actitudes
positivas y atiendan bien a los clientes. El programa tiene 8 horas do orientacin, seguidas de
40 horas de aprendizaje en los parques, El lenguaje es de fundamental importancia: no existen
empleados, sino "miembros del espectculo"; las personas no tienen cargos, sino papeles; los
clientes son"invitados"; los paseos se denominan "atracciones", el personal de refuerzo es
"anfitrin de seguridad"; los uniformes son "vestuario", y los accidentes son "incidentes". El
programa utiliza los siguientes medios:
1. El departamento de RH de Disney ofrece un esquema especial de "bienvenida" a los nuevos
empleados. stos reciben instrucciones por escrito sobre su trabajo: a quin reportar, qu vestir
y cunto dura cada fase del entrenamiento inicial.
2. En el primer da, los nuevos empleados son llevados a la Universidad Disney para recibir un
curso de orientacin de tiempo completo. Se sientan cuatro en cada mesa, reciben insignias de
identificacin, toman caf, jugo y tostadas y tortas, mientras se presentan entre s para
conocerse. Al comienzo, cada nuevo empleado permanece con tres colegas y se siente parte
de un pequeo grupo.
3. A los empleados se les introduce en la historia y la filosofa de Disney mediante
presentaciones audiovisuales. Aprenden que estn en el negocio del entretenimiento y que son
"miembros del elenco", cuyo trabajo es tener entusiasmo, conocimiento y profesionalismo para
servir a los "invitados" de Disney. Aprenden cmo ejercer cada uno de los papeles de

produccin del "espectculo". As, son invitados a almorzar, a visitar el parque y, despus, son
enviados a un rea de recreacin de uso exclusivo de los empleados, la cual consta de un lago,
terreno de recreacin, campo de picnic, instalaciones de remo y pesca, y una gran biblioteca.
4. Al da siguiente, a los nuevos empleados se les informan sus tareas especficas: seguridad,
transporte, limpieza de calles y alimentacin de los invitados (restaurante). A partir de ah, se
someten a un entrenamiento adicional de varios das, antes de entrar en "escena". Despus
aprenden sus funciones, "visten el atuendo" y estn listos para trabajar.
5. Adems, los nuevos empleados reciben entrenamiento adicional sobre cmo responder a las
preguntas de los invitados sobre el parque. Cuando ignoran la respuesta, pueden emplear sus
telfonos para pedir auxilio a operadores que disponen de manuales y estn listos para
responder a cualquier pregunta o resolver cualquier dificultad.
6. Los empleados reciben un diario Disney titulado Ojos y odos, que da cuenta de actividades,
oportunidades de empleo, beneficios especiales, ofertas educativas, etc. Cada edicin contiene
un nmero generoso de fotos de empleados de alto desempeo.
7.Cada gerente de Disney trabaja una semana del ao en actividades de primera lnea. Deja el
escritorio de su oficina y parte hacia la primera lnea, donde vende o recibe ingresos, vende
palomitas de maz u organiza grupos de paseo. Es la manera como el personal de la
administracin va hacia la operacin, para conocer lo que ocurre en el parque y saber cmo
ayudar a mantener la calidad de los servicios para satisfacer a los millones de visitantes. Todos
los gerentes y empleados emplean insignias y se tratan por el primer nombre, sin importar el
nivel jerrquico.
8. Todos los empleados que se desvinculan de la empresa responden un cuestionario sobre
sus satisfacciones e insatisfacciones al trabajar para Disney. As, la administracin mide su
xito para desarrollar la satisfaccin de los empleados y, con esto, la satisfaccin de los
consumidores.
No es extrao que los empleados de Disney tengan tanto xito en satisfacer a sus "invitados",
ya que se sienten personas importantes y responsables del "show", gracias a la atencin que
les presta la administracin. La idea de "pertenencia a la organizacin" los lleva a mostrar
satisfaccin a los millones de visitantes con los cuales entran en contacto. Para obtener
satisfaccin del cliente, Disney invierte en los empleados.[10]
5. PROCESAMIENTO, ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS DATOS
A continuacin se presenta el procesamiento, anlisis e interpretacin de los datos obtenidos

en una primera encuesta que se realiza con el fin de conocer los factores que afectan el clima
organizacional del rea. Se realizaron las preguntas basndose en las necesidades de los
colaboradores.
Luego del procesamiento se realiza el anlisis e interpretacin de los datos por cada una de las
variables, sealando los aspectos organizacionales ms pertinentes relacionados con las
condiciones actuales del clima organizacional en el rea.
Es importante tener en cuenta a la hora de hacer el anlisis de la encuesta la escala de
calificacin que va entre 1-5 siendo 5 el puntaje de mayor representacin (muy bueno) y el
puntaje 4 que significa (Bueno) los porcentajes que arroje la encuesta en estas escalas de
puntuacin hacen referencia a como ven los empleados de forma positiva, los tems de las
preguntas con respecto a la empresa en cuanto a la medicin del clima laboral, se debe tener
en cuenta y es de suma importancia relacionar los porcentajes de la puntuacin 1,2,3 ya
queestos son los que nos arrojan la pauta para detectar realmente en donde se estn
presentando falencias, y es all donde podemos plantear mejoras buscando con ello en una
prxima encuesta de medicin de clima laboral poder alcanzar el 100% del nivel de satisfaccin
de los colaboradores en cada uno de los tems planteados.
Para tener una mayor comprensin de los resultados arrojados por la encuesta a continuacin
se presentar de forma grafica (barras) los % obtenidos en cada uno de los tems de las
diferentes preguntas, y un cuadro donde se especifica en escala la suma de los valores
relevantes, donde se toma como puntos a tener en cuenta para la realizacin del anlisis los
valores que se enmarquen entre 1 a 3, y como medida afianzamiento los valores que se
enmarque entre 4 y 5.
Las personas encuestadas en su mayora son mujeres y su edad esta en un promedio de 25-35
aos; el (61%) de los encuestados no tienen hijos y en el tiempo que se realiz la encuesta el
(83%) de los empleados tenan un tipo de contratacin bajo el perfil de cooperado, en este
momento la condicin de cooperados es de un (100%) del rea debido a restructuracin del
tipo de contratacin. Esta condicin de cooperados afecta las condiciones de los
colaboradores, porque no encuentran las garantas necesarias en cuanto al tipo de
contratacin, y temen que en cualquier momento puedan cambiar las polticas de
empleabilidad.
Como actividad de soporte a esta primera etapa de recoleccin de informacin, se presenta
una nueva encuesta para conocer cuales son los beneficios que les gustara recibir a los
empleados por parte de la empresa o de su jefe inmediato y con base en esta informacin se
plantean las actividades que se deberan desarrollar con este equipo de trabajo.

11.5.1 RESULTADOS PRIMERA ENCUESTA

NIVEL DE SATISFACCIN EN LA EMPRESA
|Pregunta 1 |Puntaje de 1 a 3 |Puntaje de 4 a 5 |
|1.1 |22 % |78 % |
|1.2 |11 % |89 % |
|1.3 |11 % |89 % |
|1.4 |34 % |66 % |
|1.5 |39 % |61 % |
[pic]
En el tem (1) las preguntas van relacionadas con respecto a lo que significa la empresa para
ellos (sentido de pertenencia). En los porcentajes donde se deseaenfocar la asesora se resalta
que el (22%) responden que no se sienten satisfechos con la trayectoria dentro de la empresa,
el (11%) no se sienten orgullosos de pertenecer a ella y el (28%) no la consideran como algo
propio, es de considerar estos porcentajes aunque no son muy relevantes, es importante que
se logre dentro del rea un sentido de pertenencia general para trabajar en pro de la
consecucin de unos objetivos determinados.
El concepto anterior se corrobora con el marco terico A.H. Maslow sobre el sentido de
pertenencia e inclusin. El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y que es un
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se fluye a ese espritu, en general,
la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin hace que la
persona siente como suya la organizacin y vele por los intereses generales de la misma.
El ser humano necesita estar satisfecho, el ser humano esta lleno de necesidades y cuando
esas necesidades son suplidas los comportamientos de las personas se vuelven gradualmente
ms eficaces. Pero cuando el ser humano se siente frustrado en su desempeo, este
descontento genera una tensin represada en el organismo, el cual busca una va indirecta de
salida, bien sea mediante lo psicolgico (agresividad, descontento, tensin emocional, apata,
indiferencia, etc), o bien mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones
cardiacas o digestivas). Todos estos puntos se tendrn en cuenta a la hora de desarrollar las
estrategias y aunque el puntaje de satisfaccin es alto en cada una de las variables, se debe
trabajar en fortalecer los puntos que estn por debajo de los niveles de satisfaccin de los
colaboradores puntuacin (1-2-3) ya que en ella se involucra directamente la parte emotiva y de
desarrollo de la persona.
ERGONOMA Y CONDICIONES AMBIENTALES

|Pregunta 2 |Puntaje de 1 a 3 |Puntaje de 4 a 5 |

|2.1 |0 |100 % |
|2.2 |6 % |94 % |
|2.3 |0 |100 % |
|2.4 |0 |100 % |
|2.5 |6 % |94 % |
[pic]
En el tem (2) se trabaj la ergonoma y las condiciones de trabajo. Se encontr como
respuestas ms representativas con unporcentaje de ms del (94%) que en la empresa se
cuenta con un buen lugar de trabajo, puestos cmodos, elementos necesarios para trabajar, y
suficiente espacio. En este rango se puede observar que la empresa presta todas las
condiciones necesarias para que sus empleados se sientan cmodos en sus puestos de trabajo
y puedan desarrollar una mejor labor.
Se presenta un cambio radical en este punto, donde las condiciones de trabajo desde el
momento que se realiz la encuesta hasta ahora han cambiado notoriamente dado que el
cambio de sede este ao, produjo un desmejoramiento en la ergonoma y las condiciones de
trabajo con el que contaba el personal en el momento de la encuesta.
CONSIDERACIONES PERSONALES
|Pregunta 3 |Puntaje de 1 a 3 |Puntaje de 4 a 5 |
|3.1 |11 % |89 % |
|3.2 |30 % |70 % |
|3.3 |17 % |83 % |
[pic]
En el tem (3) se trabaj las condiciones personales. El (11%) sienten que no tienen la
suficiente capacidad de iniciativa en su trabajo, el (30%) opinan que no pueden expresar lo que
piensan, y el (17%) sienten que cuando tienen alguna duda no pueden preguntar con
tranquilidad. Se podra denotar que estos porcentajes tienen mucho que ver con el nivel de
satisfaccin en la empresa, pues cuando un empleado no siente que hace parte de la empresa,
de igual forma siente que sus ideas e iniciativa no son tenidas en cuenta
Vale la pena tener en cuenta el concepto de Jose Miguel Bernal en su adaptacin completa de
la teora X y Y de Mac Gregor La gente busca muchas satisfacciones en su trabajo: dignidad y
sentido de labor realizada; inters en el desarrollo de un proceso; sentido de contribucin;
placer en la asociacin, estimas de varias ndoles.

TRATO Y EQUIDAD DE LOS JEFES

|Pregunta 4 |Puntaje de 1 a 3 |Puntaje de 4 a 5 |
|4.1 |6 % |94 % |
|4.2 |23 % |77 % |
|4.3 |17 % |83 % |
|4.4 |23 % |77 % |
[pic]
El Item (4) tiene que ver con el trato y equidad de los jefes y superiores. Es de resaltar el buen
trato que reciben los colaboradores de parte de sus jefes y superiores conuna calificacin de
muy bueno. El (23%) considera que en algunas ocasiones el jefe no es justo en cuanto a las
medidas que toma para la solucin de conflictos que se presentan dentro de la organizacin, y
ante el reclamo de un cliente el (17%) sienten que sus superiores no los apoyan en las
decisiones que han tomado, Esto corrobora lo de los tems anteriores donde las colaboradores
no tienen autonoma y nivel de decisin.
RELACIN COMPAEROS DE TRABAJO
|Pregunta 5 |Puntaje de 1 a 3 |Puntaje de 4 a 5 |
|5.1 |6 % |94 % |
|5.2 |17 % |83 % |
|5.3 |28 % |72 % |
|5.4 |17 % |83 % |
|5.5 |17 % |83 % |
[pic]
En el Item (5) se habla sobre la relacin con los compaeros de trabajo. El (17%) no considera
a sus compaeros de trabajo como amigos en momentos de dificultad, El (28%) consideran
que no se trabaja en equipo, el (17%) piensan que no es agradable trabajar con sus
compaeros, y el (17%) opinan que no hay ayuda mutua de unos con los otros en cuanto a
trabajo. Se puede concluir que las relaciones entre compaeros de trabajo no son las mas
optimas, no estn operando como grupo de trabajo donde su busca tener espritu de ayuda y
colaboracin y as lograr en forma conjunta la consecucin de unas metas comunes segn la
teora de oscar Agudelo Cortz en su tema sobre el grupo y la motivacin.
LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA

|Pregunta 6 |Puntaje de 1 a 3 |Puntaje de 4 a 5 |

|6.1 |6 % |94 % |
|6.2 |17 % |83 % |
|6.3 |28 % |72 % |
|6.4 |17 % |83 % |
|6.5 |17 % |83 % |
[pic]
En el Item (6) se habla sobre la comunicacin en la empresa. El (17%) consideran que su jefe
no es comunicativo, el (28%) opinan que no hay buena comunicacin ascendente y
descendente, el (39%) opinan que no hay buena comunicacin de parte del jefe para conocer
sus inquietudes. Estas falencias aunque pequeas en la comunicacin, se deben tener muy en
cuenta dada laimportancia de este rango, para que este problema no se acreciente y traiga
mas adelante consecuencias en el desarrollo laboral de la organizacin.
En cuanto a la parte de comunicacin al interior del rea tambin se encuentran falencias tanto
en los canales formales (Jerarca a subalterno comunicacin descendente), como en la
comunicacin oficial (subalterno a superior) ya que al parecer no existe una buena
comunicacin y relacin de acercamiento entre las partes, lo que significa que no se estn
utilizando los canales de comunicacin adecuados y las necesidades de asociacin entre jefe y
subalterno son mnimas. Segn la teora de Oscar Agudelo C. En su libro Administracin para
todos.
REMUNERACIN
|No. Encuestas |7.1 Considera |7.2 Su salario est en |7.3 Cree que su |7.4 Cree que su sueldo
|
| |que su trabajo|relacin con los salarios|remuneracin est por |est en relacin con la |
| |est bien |que hay en su empresa |encima de la media del |situacin econmica de |
| |remunerado | |mercado |la empresa |
| |SI |NO |SI |NO |SI |NO |SI |NO |
|2 |1 | |1 | | |1 |1 | |
|3 |1 | | |1 | |1 | |1 |
|4 |1 | |1 | | |1 | |1 |
|5 |1 | |1 | |1 | |1 | |
|6 |1 | | |1 | |1 | |1 |
|7 |1 | |1 | |1 | |1 | |
|8 |1 | |1 | |1 | |1 | |
|9 | |1 | |1 | |1 | |1 |

|10 |1 | | |1 | |1 |1 | |
|11 |1 | | |1 | |1 |1 | |
|12 |1 | | |1 | |1 | |1 |
|13 |1 | | |1 |1 | | |1 |
|14 |1 | | |1 | |1 |1 | |
|15 | |1 |1 | | |1 | |1 |
|16 |1 | |1 | | |1 |1 | |
|17 |1 | | |1 | |1 |1 | |
|18 |1 | | |1 | |1 |1 | |
|Total Unid. |15 |3 |7 |11 |4 |14 |10 |8 | |
| |7.1.2 |Si, creen que es justo, con el ltimo aumento que les hicieron | | | | | |
||||||||
| |7.2.1 |No, por la condicin de cooperados | | | | | | |
| |7.2.3 |No, porque hay mucha diferencia en los salarios del mismo cargo | | | | |
| |7.2.4 |Si, se han venido nivelando poco a poco | | | |
|||
| |7.3.1 |No, porque las personas que desempean este cargo en otras empresas ganan mejor |
| |7.3.2 |Si, es un buen salario | | | |
|||
| |7.4.1 |No, porque la empresa en este momento esta obteniendo buenos resultados | | |
||7.4.2 |Si, porque es una multinacional y esta de acuerdo con la situacin de la empresa |
El tem (7) Es con respecto a la remuneracin. El (17%) de los colaboradores consideran que
su trabajo no esta bien remunerado, el (61%) que su salario no esta en relacin con los salarios
que hay en la empresa, cabe resaltar que a esta fecha ese % podra ser reevaluado, debido a
que ya no existe en esa rea la figura de fijo/cooperado todos los colaboradores quedaron bajo
la contratacin de cooperados, por tal motivo se presentaron nivelaciones con respecto a
salarios y beneficios con los que anteriormente no se contaban. El (78%) consideran que el
salario no esta por encima de la media del mercado, y el (44%) consideran que su salario no
esta en relacin con la situacin econmica de la empresa dado que esta genera grandes
mrgenes de rentabilidad. Cabe concluir que la percepcin que tienen los colaboradores de la
organizacin con respecto a su remuneracin no son las ms apropiadas. Es importante
detenernos en este punto y presentar propuestas de mejoramiento en el rea referente a este
tem, porque empleados no motivados con respecto a sus interese econmicos, no dan el
100% en su rendimiento y no se sienten comprometidas con la organizacin.
Segn la teora de Lawler III concluye en su teora dos fundamentos slidos:
Las personas desean ganan dinero, no slo porque ste les permite satisfacer sus necesidades
fisiolgicas y de seguridad, sino tambin porque brinda las condiciones para satisfacer las
necesidades sociales, de autoestima y de autorrealizacin. El dinero es un medio, no un fin.

Puede comprar muchos artculos que satisfacen necesidades personales.

Si las personas perciben y creen que su desempeo es, al mismo tiempo, posible y necesario
para obtener ms dinero, ciertamente se desempearn de la mejor manera posible. Slo se
necesita establecer este tipo de percepcin.
Si las personas creen que existe relacin directa o indirecta entre el aumento de la
remuneracin y el desempeo, el dinero podr ser un motivador excelente. Si esa percepcin
se confirma, las personas tendrn mejor desempeo con mirar al resultado financiero deseado.
PROYECCIN Y OPORTUNIDADES
|8. | | | | |
|Proyeccin || | | |
|y | | | | |
|Oportunidade| | | | |
|s | | | | |
| |8.1.1 |No, | | | | | |
| | |trab| | | | | |
| | |ajo | | | | | |
| | |inci| | | | | |
| | |erto| | | | | |
| |8.2.1 |No, muy dificil las promociones laborales | | | | | | | |
| |8.2.2 |No, los resultados no son tenidos en cuenta | | | | | | | |
| |8.2.3 |
| |8.3.1 |No, solo promueven a personal nuevo y con estudios | | | | | |
| |8.3.2 |No, las personas antiguas no son tenidas en cuentas para promocin | |
| |8.3.3 |No, las promociones solo son para los empleados directos | | | |
| |8.3.4 |Si, hay convocatorias y se tiene la capacidad del personal | | | | |
|||||||||
| |8.4.1 |No, solo se hace lo estipulado por la empresa | | | | | | |
| |8.4.2 |Si, son tenidas en cuenta las ideas | | | | | |
| |8.5.2 |Si, | | | |
| ||por | | | |
| | |satis| | | |
| | |facci| | | |
| | |n | | | |
| | |perso| | | |
| | |nal | | | |
| |8.6.1 |Si, porque todava esta estudiando | | | | | | | |
| |8.6.3 |Si, | | | | | | |
| | |me | | | | | | |
| | |sien| | | | | | |

| | |to | | | | | | |
| | |bien| | | | | | |
| | |con | | | | | | |
| | |lo | | | | | | |
| | |que | | | | | | |
| | |hago| | | | | | |
| |8.7.1 |No, la movilidad es muy poca | | | | |
|||||||
| |8.8.1 |Si, la capacitacin es constante | | | | | |
En el Item (8) trata de la proyeccin y las oportunidades. El (56%) consideran que sienten cierto
nivel de inseguridad en su trabajo de cara al futuro, el (56%) consideran que noes posible una
promocin laboral basada en resultados, el (78%) creen que en la empresa no existe igualdad
de oportunidades entre los empleados, porcentaje que en este momento tambin seria de
reevaluar debido a las condiciones cambiantes que se realizaron fijo/cooperado, el (28%)
consideran que sus ideas no son tenidas en cuenta, este (50%) es de considerar ya que si los
colaboradores tuvieran la oportunidad de cambiar de trabajo lo haran. Vale la pena detenernos
en este tem y corroborar la situacin actual del rea con algunos conceptos segn la
adaptacin de la teora X y Y La gente debe sentir que se les respeta como capaz de asumir
responsabilidades y autodireccin, pudiendo crear y mejorar los mtodos de desempear el
trabajo La gente constantemente se desarrolla. Nunca es tarde para entender. La gente se
deleita aprendiendo y aumentando su entendimiento y habilidades.
11.5.2 CONCLUSIN DE LA ENCUESTA
El objetivo del presente estudio es formular estrategias para el mejoramiento del clima
organizacional en el rea de crdito y calidad al cliente; entendiendo por clima organizacional
las percepciones que el trabajador tiene de los procesos que ocurren en su medio laboral y que
estn estrechamente ligados al grado de motivacin con que ejerce sus actividades.
Para el efecto, se realiz la medicin del clima organizacional en el rea de crdito y calidad al
cliente de telefnica mviles, la cual contaba en ese momento con una poblacin total de 21
personas, aplicndose el instrumento de la evaluacin del clima organizacional en la totalidad a
18 de sus colaboradores.
Despus de obtener los resultados, los mismos fueron analizados, y se evidenci las
diferencias que se estaban presentando en el rea y se procede a presentar una propuesta de
mejora. Cuando se analiza la encuesta no se muestra con mayor notoriedad las diferencias que
se puedan encontrar en el clima organizacional, realizamos una entrevista personalizada con
algunas de las personas que laboran en el rea y se puede concluir que las personas

encuestadas no se sintieron en la mayor libertad de contestar la encuesta por temor de que la

empresa tomara represaras por sus respuesta pero que estaran muy contentos de que se
trabajara el clima del rea en pro de mejorar las condiciones de trabajo,
Finalmente, con base en la interpretacin de los resultados se formula una propuesta de
intervencin para dicha rea, asimismo,se plantean las conclusiones y recomendaciones.
Cabe aclarar que estos datos pueden estar sujetos a cambios debido a la reestructuracin que
se ha venido presentando en el rea en cuanto a polticas de contratacin, rotacin de
personal.
11.5.3 RESULTADOS SEGUNDA ENCUESTA
Esta encuesta se realiz a 17 personas del rea, las otras 3 se abstuvieron de contestar la
encuesta.
|1. Que beneficios le gustara que la empresa le ofreciera. |Puntaje |Porcentaje | |
|(mltiple respuesta) | | | |
|Recreacin y deporte |13 |76 % | |
|Charlas motivacionales |9 |53 % | |
|Brigadas de Salud |5 |29 % | |
|Otros |1 |6 % | |
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Los colaboradores de esta rea estn muy interesados en participar activamente en actividades
de recreacin y deporte en un porcentaje del 76% les gustara que la empresa abriera estos
espacios de esparcimiento para ellos y sus familias.
|2. Que le gustara recibir de su jefe. (mltiple respuesta) |Puntaje |Porcentaje | |
|Acompaamiento en el proceso de las actividades |11 |65% | |
|Que sus ideas sean tenidas en cuenta y posiblemente aplicadas |8 |47% | |
|Buen trato y equidad |8 |47% | |
|Otros |1 |6% | |
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|Para los trabajadores de la empresa es muy importante las relaciones interpersonales que
ellos manejan en su diario vivir | | | |
|dentro de la organizacin y mas la relacin con su jefe. Para ellos es muy importante recibir de
su jefe un acompaamiento en | | | |
|el proceso de sus actividades (65%), igualmente que sus ideas sean tenidas en cuenta (47%)

y el buen trato y equidad para | | | |

|sentirse parte de la compaa. | | | |
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|3. Cules son los medios de comunicacin de la empresa que mas usa (mltiple respuesta) | | |
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|Puntaje | | | |
|Porcentaje | | | |
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|Intranet | | | |
|7 | | | |
|41% | | | |
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|Correo Electrnico| | | |
|15 | | | |
|88% | | | |
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|Pancarta o carteleras | | | |
|0 | | | |
|0 | | | |
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|Noticiero Interno | | | |
|0 | | | |
|0 | | | |
|| | | |
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|Otro | | | |
|0 | | | |
|0 | | | |

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Los medios de comunicacin son muy relevantes dentro de una organizacin porque a travs
de ellos se puede reforzar la identidad institucional, apoyar los procesos de desarrollo de las
actividades etc.., cuando se revisa la encuesta muestra que los colaboradores utilizan en gran
porcentaje la intranet (41%) y el correo electrnico (88%) estos son valores muy importantes y
van a servir de apoyo para la realizacin de las estrategias.
|4. De qu forma le gustara que la empresa y su jefe |Puntaje |Porcentaje | | |
|inmediato le reconociera su valor (varias opciones) | | | | |
|Elogios (reconocimiento verbal) |8 |47% | | |
|Descansos remunerados |10 |59% | | |
|Horarios flexibles |9 |53% | | |
|Ascensos |5 |29% | | |
|Otro |0 |0 | | |
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El valor que sienten los colaboradores que su empresa les tiene es muy importante, mxime si
resaltamos que la parte salarial aunque es relevante ellos les gustara a parte de recibir un
pago por sus servicios, recibieran de sus superiores o jefe inmediato reconocimientos verbales
(47%), descansos remunerados por las largas jornadas de trabajo en los cierres (59%),
horarios flexibles para estudiar (53%) y tener la posibilidad de ascender dentro de la
organizacin (29%).
|5. Que lo motiva a seguir trabajando en la empresa. |Puntaje |Porcentaje | |
|Condensado de respuestas | | | |
|Por necesidad de un trabajo |9 |53 | |
|Responsabilidades econmicas |5|29 | |
|Por estabilidad laboral |3 |18 | |
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La parte motivacional es fundamental para el ser humano, porque en ella reposa las ganas o no
de trabajar y ponerse la camiseta por una organizacin. Revisando el anlisis de esta encuesta
vemos que la mayora de las personas estn en la compaa por necesidad de un trabajo
(53%) por tener una responsabilidad econmica que suplir (29%), estos puntos son muy
importantes para proponerle a la empresa actividades que ayuden a mejorar
12. ANLISIS ESTRATGICO
Con todos los datos obtenidos a travs del diagnstico se toma como referencia y punto de
apoyo para plantear las dificultades del rea de crdito y calidad del cliente y las estrategias
que servirn para dar solucin al clima laboral presente.
Segn los resultados arrojados en la encuesta y el cometario de varios empleados activos del
rea de crdito y calidad se permiten afirmar que los factores evaluados y con mayor nivel de
insatisfaccin dentro del rea fueron:
Las dimensiones ms importantes que influyen en el clima organizacional del rea de crdito
y calidad del cliente son la motivacin; trato y comunicacin con el coordinador, trabajo en
equipo, falta de incentivos.
Trato y comunicacin con el coordinador, pues para ellos es importante y necesaria una
jefatura que brinde una supervisin flexible, respetuosa, de constante apoyo, que oriente
tcnicamente y d confianza, que demuestre inters por sus funcionarios, por conocer a las
personas a su cargo, sus aspiraciones, sus necesidades, sus inquietudes y sus problemas. La
debida rotacin de personal en este cargo de (coordinador) ha creado un alto grado de
insatisfaccin en los empleados del rea, ya que solo una de las personas que ha estado en
ese cargo ha logrado ejercer una ambiente de trabajo acorde y agradable.
La evaluacin de la dimensin de comunicacin evidencia que los colaboradores perciben que
su coordinador y personal externo no tienen en cuenta susimpresiones y criterios los cuales
pisotean con regularidad.
La dimensin de las relaciones jefe subordinado se evalu con criterio no favorable por
parte de los empleados, es negativo que en la evaluacin de sta rea se percibe desigualdad
en el trato del jefe hacia sus subordinados,( en cuanto a criterios y procesos del analista )
Desmotivacin para desarrollar un trabajo en equipo, ya que se viene presentando diferencias
entre los empleados, falta de compaerismo, de apoyo, divisiones, envidias, contiendas, y esto
genera un ambiente laboral pesado, donde se han formado islas de trabajo y no se apoyan
entre ellos mismos. Esto hace que el trabajo sea ms dispendioso y poco rendidor lo que se ver

reflejado en largas horas nocturnas de trabajo por la falta de compromiso y compaerismo en el

grupo.
Los colaboradores indicaron que aunque se presenta la oportunidad de estudiar, la empresa
exige unos requisitos muy altos para poder ascender dentro de la compaa y hacer carrera en
ella.
La falta de incentivos, lo que genera desmotivacin al ver las largas jornadas de trabajo en los
cierres, dejando abandonado su vida personal y familias. Cuando el rea cumple con los
objetivos propuestos, las directivas no proponen estmulos a las personas que laboran en estas
jornadas, y piensan que la satisfaccin son el incremento de las horas extras, no pensando en
un bono adicional, una actividad fuera de la oficina, un regalo, una gratificacin una
condecoracin siendo estas alternativas una forma de estimulo superior que el dinero de las
horas extras.
Tipo de contratacin esta parte es una de las mas crticas en el rea, dado que en este
momento todos los empleados estn en condiciones de contratacin cooperado, esto produce
en ellos un sentimiento de incertidumbre, debido a que en cualquier momento la empresa
puede prescindir de los servicios de la cooperativa y quedar todas estas personas sin empleo.
Adems muchas de las expectativas de los empleados por querer estudiar y hacer carrera
dentro de la compaa se estn viendo troncadas porque solo quedan directamente con la
empresa las personas que ejerzan altos cargos directivos.
La cooperativa ofrece unos beneficios a sus empleados los cuales no estn siendo
implementados, y hay un desconocimiento de los servicios que ofrecen por parte de los
empleados del rea. Finalmente esto lleva a concluir que las personas quelaboran all han
llegado aun grado de insatisfaccin lo que hace que solo se dedican a cumplir con unas
funciones para poder suplir sus necesidades bsicas y no ven en su trabajo la forma de
crecimiento y realizacin profesional que es lo que realmente se debe buscar.
Analizados Elton Mayo, Douglas MacGregor, Abraham H. Maslow, Frederick Herzberg, David
McClelland, estudiosos de la motivacin podemos concluir: cada administrador o lder tiene sus
propios marcos de cmo influir en la motivacin de los seres humanos. La filosofa que
apliquemos para llevar a las personas a proceder con gusto y entusiasmo hacia objetivos
organizacionales, esta determinada por los conceptos que tengamos acerca del propio hombre.
No se debe pasar por alto que el sistema de valores de los seres humanos esta
evolucionando permanentemente; la motivacin, como cambio permanente necesita
actualizacin constante (retroalimentacin) si queremos lograr la productividad de la
organizacin del rea de crdito y calidad al cliente de telefnica en asocio con los recursos

tcnicos bien utilizados.

La motivacin, el liderazgo y la comunicacin constituyen los principales medios para dirigir a
las personas en las empresas. As mismo son los tres factores ms importantes relacionados
con el comportamiento, para que el gerente alcance la eficiencia y la eficacia gracias a las
personas.
Ante una nueva etapa de cambios que se ha venido presentando en la empresa se ha visto la
necesidad de mejorar el clima laboral del rea de crdito y calidad al cliente, buscando una
interaccin mas cercana entre personal administrativo, operativo, y compaeros de trabajo, una
mejor comunicacin entre las partes y actividades que promuevan la creatividad, ascenso
recreacin entre otros que permitan ofrecer un mejor bienestar y productividad a los
empleados.
Por lo que permite que se presente una propuesta de diversas estrategias que beneficien el
desarrollo de un ambiente laboral armnico, logrando de esta manera compromiso con la
calidad y excelencia empresarial de la misma.
MATRIZ DE ANLISIS INTERNO
Es una herramienta o medio que permite evaluar las fortalezas y debilidades del rea de crdito
y calidad al cliente de Telefnica Mviles contribuyendo al marco analtico del rea.
En la matriz podemos observar que unas de las fortalezas ms importantes son: personal con
perfil profesional, buena imagen y experiencia del rea,estructura interna en cuanto a procesos
y logstica bien definidos.
Las debilidades ms relevantes son: percepcin de los colaboradores sobre la efectividad de
las practicas gerenciales, sentido de pertenencia por parte de los colaboradores del rea,
deficiencia del sistema de comunicacin del equipo de trabajo.
MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA
El ponderado es de 2.16 nos indica que la organizacin esta 0.34 del promedio que es 2.50. La
matriz indica que se debe buscar superar las debilidades internas destacadas y afianzar las
fortalezas para que el resultado ponderado sea mayor en su posicin estratgica.
MATRIZ DE ANLISIS EXTERNO
Es el estudio en forma integral del conjunto de fuerzas externas que influyen de una u otra

forma en el desarrollo de las actividades de la organizacin.

En cada factor se identifican y evalan las oportunidades y amenazas. Recordemos que las
oportunidades son los eventos externos que benefician la organizacin las amenazas todo lo
contrario son los elementos que dificultan el desarrollo organizacional en su posicin
competitiva.
Observando la matriz, esta goza de cuatro oportunidades claves o mayores. Primera clientes
potenciales, aprovechamiento de los medios masivos de comunicacin, crecimiento
demogrfico, adquisicin de nuevas tecnologas, lo que muestra que la empresa se
desenvuelve en un mercado con buenas posibilidades de crecimiento y expansin.
MATRIZ DE EVALUACIN EXTERNA
El resultado de la matriz de la empresa es de 2.57 nos indica que esta a 0.7 del resultado
ponderado promedio que es 2.50. El resultado total ponderado de 2.57 nos ensea que la
empresa se desenvuelve en un mercado con buenas posibilidades de crecimiento y expansin.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
El anlisis del entorno o perfil competitivo, busca identificar en forma precisa cual o cuales de
las empresas que tienen caractersticas parecidas a las que se est estudiando para definir el
sector real, es decir, que las organizaciones que se estudien tengan caractersticas similares de
los productos que ofrecen a precios y calidad parecida, que el segmento que satisfaga sea el
mismo, como tambin lo concerniente a los puntos de venta forma de distribuir el producto a los
diferentes tipos de clientes.
En el anlisis del sector se debe tener en cuenta segn Michael Porter las cinco fuerzas
competitivas de mercado que crean amenazas y oportunidades competidores potenciales,
competidoresactuales, proveedores, compradores o clientes sustitutos.
Para la asesora que se est prestando se tomaron como punto de comparacin las variables
como servicio al cliente, efectividad laboral, calidad del servicio, etc... De tres de las regionales
de Telefnica que tienes caractersticas similares.
El ponderado es ms bajo lo tiene la regional de Cali con 2.61 lo que nos muestra la necesidad
de trabajar en estos factores para posicionamiento del rea y de la empresa.
ANLISIS ESTRATGICO
En esta matriz podemos obtener informacin valiosa sobre las oportunidades, fortalezas,

debilidades y amenazas con las que cuenta el rea de calidad y servicio al cliente.
El conocimiento de cada una de ellas sirve a la organizacin para afianzar los recursos
disponibles como son el personal, la buena imagen con la cuenta el rea, la estructura interna
en cuanto a procesos y logstica, igualmente mirar las oportunidades con las cuenta en el
entorno que seran los nuevos clientes, aprovechamiento de los medios de comunicacin y el
crecimiento demogrfico.
Conocer las debilidades y amenazas es importante porque se pueden reforzar las estrategias
para protegerse de futuros problemas como son la competencia, los tratados de libre comercio,
la percepcin de los colaboradores frente al manejo del recurso humano que tiene la empresa,
y apoyarse en mejorar este tipo de problemticas.
MATRIZ DAFO
Se toma como base informativa la matriz del anlisis interno, matriz del anlisis externo, matriz
de anlisis del sector o perfil competitivo.
Esta matriz equipara las debilidades y fortalezas internas de la empresa, con las oportunidades
y amenazas externas lo que permite realizar estrategias factibles.
Se confrontan las fortalezas internas con las oportunidades externas dando como resultado las
estrategias FO.
Se comparan las debilidades internas con las oportunidades externas, buscando vencer
debilidades aprovechando oportunidades, dado como resultado DO.
Se comparan las fortalezas internas con las amenazas externas, usando fortalezas para evitar
amenazas dando como resultado la estrategia FA.
Se comparan las debilidades internas con las amenazas para disminuir las debilidades y eludir
las amenazas dando como resultado las estrategias DA.[11]
En la matriz se puede observar que de este anlisis se realizan cuatro propuestas de
mejoramiento en reas donde se encuentra mayor dificultad: en la parte decomunicacin, de
liderazgo, de motivacin y remuneracin.
FACTORES MATRIZ PEEA
En esta matriz se puede identificar la posicin estratgica interna y externa con la que cuenta la
empresa en diferentes factores uno de los ms relevantes es la liquidez con la que cuenta la

empresa, el capital de trabajo, esto en cuanto a la parte financiera; en el factor de ventaja

competitiva, factores como la participacin en el mercado, la lealtad al consumidor que es algo
que recalca la empresa en los servicios ofrecidos, y el control que se tiene que llevar en cuanto
a proveedores y distribuidores.
En la parte de posicin estratgica externa la estabilidad ambiental en cuanto a cambios
tecnolgicos, variabilidad de la demanda, barreras de entrada en el mercado y la presin
competitiva marcan factores relevantes en el estudio.
La fuerza en la industria en el factor de potencial de crecimiento, de utilidades, la estabilidad
financiera de la empresa genera un sentimiento de confiabilidad al usuario en el momento de
utilizar los recursos de la empresa.
Este anlisis nos permite conocer de manera global el posicionamiento con el que cuenta la
compaa en estas reas y podemos observar que en los factores anteriormente mencionados
telefnica mviles movistar se encuentra en un nivel competitivo.
GRAFICO MATRIZ PEEA
Grficamente se puede observar como la empresa se encuentra en un rango entre estabilidad
ambiental y fortaleza en la industria.
Su perfil es competitivo lo que hace que se tienen que enfocar las estrategias del clima
organizacional para el apoyo y crecimiento de la compaa en el ambiente competitivo que se
encuentra.
MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA
Esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes, que muestra si en la organizacin se necesitan
estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEEA
son: Fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad ambiental (EA), y fortaleza
de la industria (FI). Las dos dimensiones internas, FF y VC, as como las dos externas, FI y EA,
se pueden considerar como las determinantes de la posicin estratgica global de una
organizacin.
[pic]
Hay numerosas variables que podran abarcar cada una de las dimensiones representadas en
los ejes de la matriz PEEA, de acuerdo con la organizacin a que ella refiera. La matriz PEEA
debe adaptarse a la organizacin particular que estudia y basarse preferiblemente
eninformacin real.
El vector direccional asociado con cada perfil sugiere el tipo de estrategia a seguir. Cuando se
localiza el vector direccional de una firma en el cuadrante agresivo de la matriz, significa que
est en excelente posicin de utilizar las fortalezas internas con el objeto de: aprovechar las
oportunidades externas; vencer las debilidades internas y eludir las amenazas externas. Por

tanto la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, la

integracin hacia delante, la integracin hacia atrs, la integracin horizontal, la diversificacin
del conglomerado, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal, o una
combinacin de ellas puede ser factible, teniendo en cuenta las circunstancias especificas que
afronte la empresa.
El vector direccional puede apuntar hacia el cuadrante conservador o cuadrante superior
izquierdo de la matriz, lo cual implica permanecer dentro de las habilidades bsicas de la firma,
sin tomar riesgos excesivos. Las estrategias conservadoras con frecuencia incluyen
penetracin en el mercado, desarrollo de productos y diversificacin concntrica.
Tercero, el vector direccional puede estar ubicado en el cuadrante inferior izquierdo de la matriz
PEEA, lo cual sugiere que las estrategias defensivas son las ms apropiadas. La firma debera
tratar de mejorar las debilidades internas y de evitar las amenazas externas. Las estrategias
tipo defensivo incluyen reduccin desposeimiento, liquidacin y diversificacin concntrica.
Finalmente el vector direccional puede sealar el cuadrante inferior derecho de la matriz PEEA,
indicando estrategias de tipo competitivo que incluye integracin horizontal, hacia delante y
hacia atrs, penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y
asociacin.[12]
La empresa segn el anlisis de la matriz PEEA, vemos que se encuentra con una posicin
competitiva dbil y en este momento se encuentra con un crecimiento lento en el mercado por
la competencia tan agresiva que presentan las otras empresas pares como son Comcel y Tigo.
13. PLAN DE MEJORAMIENTO
13.1 ESTRATEGIA DE MOTIVACIN
BASE TERICA
La motivacin, es un proceso multifactico que tiene implicaciones individuales, administrativas
y organizacionales. Tambin no solo es lo que el empleado muestra, sino todo un conjunto de
aspectos ambientales que rodea al puesto de trabajo lo cual hace que un individuo acte y
secomporte de una determinada manera dentro de la organizacin.
En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los
inconscientes es decir, la motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo que es
aquello que las personas conocen de s mismas y del ambiente que las rodea y que implica sus
valores personales que estn influidos por su ambiente fsico y social, por su estructura
fisiolgica, necesidades y experiencias.
Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los dems, las necesidades que
reclaman ser satisfechas a efectos de que el individuo logre la realizacin en la vida no son
siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos debido a que cada individuo tiene
una cara emocional y unas vivencias diferentes pero, indiscutiblemente estn presentes en
todo ser humano. Segn el estudioso del tema Abraham Maslow, las necesidades bsicas que

el hombre debe de satisfacer son cinco:

Necesidades fisiolgicas: Comprende hambre, sed, vivencia, sexo y otras necesidades
corporales.
Necesidad de seguridad: Incluye seguridad y proteccin contra dao fsico y emocional.
Necesidad de amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.
Necesidad de estima: Incluye factores internos de estimacin como respeto de s mismo,
autonoma y logro, y comprende tambin factores de estima como estatus, reconocimiento y
atencin.
Necesidad de autorrealizacin: Esta representada por el impulso de llegar a ser lo que puede
ser, comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y la autorrealizacin.
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del
empleado depender en gran medida de la motivacin de las caractersticas personales y el
ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias
pistas que determinan cmo ser el comportamiento de la persona en determinado ambiente.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar segn se desarrollen o no ciertos procesos y
las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a travs de la
organizacin satisfacer algunas de sus necesidades con las cuales sta asegura la
permanencia de sus empleados.
Una de las responsabilidades bsicas de los Administradores de Recursos Humanos es de
proveer la MOTIVACIN necesaria a la organizacin pues, este es uno de los factoresque
limitan la consecucin de los objetivos organizacionales y porque constituye el elemento
indispensable para la generacin de un buen clima organizacional.
La tarea requiere que al frente de la misma se encuentra un gerente con un estilo de liderazgo
participativo, democrtico que inspire el trabajo de equipo, que sea capaz de lograr en el
individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, una motivacin hacia el trabajo y un
compromiso real con la organizacin. Sin dicha planeacin las mejores intenciones de la
administracin por motivar a los empleados se perdern o reducirn significativamente. Nuestro
desempeo en la vida, est condicionado por dos clases diferentes de inteligencia: la racional y
la emocional, lo que importa no es solo el cociente intelectual, sino tambin la inteligencia
emocional.
No hay frmulas sencillas, ni prcticas para trabajar con las personas debido a que cada
individuo tiene una carga emocional y unas vivencias diferentes, tampoco existe una solucin
ideal nica para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede hacer es
incrementar la COMPRENSIN y las capacidades existentes para elevar el nivel de las

RELACIONES HUMANAS en el trabajo.

VISIN DEL PROCESO DE MOTIVACIN
Los autnticos "Motivadores" son aquellas acciones que tienden al continuo enriquecimiento
del Trabajo, potenciando las capacidades de los miembros del equipo, provocando y
satisfaciendo su natural deseo de crecimiento, de realizacin y de xito. Todo ello,
naturalmente, para un mayor beneficio del individuo, del equipo y de la empresa.
El enriquecimiento del Trabajo no es incrementar las tareas, sino otorgar tareas para cuyo
desempeo sea necesaria una mayor capacitacin. La delegacin de trabajos con mayor
jerarqua es una forma de formar y de motivar.
Para poder desempear esta esplndida tarea es preciso tener capacidad de liderazgo y estar
automotivado. La motivacin es contagiosa y casi siempre se autoalimenta; si nos gusta lo que
hacemos, lo hacemos bien, en consecuencia nos entusiasmamos con la tarea, nos sentimos
motivados y podemos transmitir a otros nuestro entusiasmo.
EL COACHING EFECTIVO
Este modelo es un estudio de las motivaciones del trabajador que va ms all del salario y que
ensea a la vez a cmo desafiar a los empleados a lograr el aprendizaje y conquistar
resultados. Tambin ensea cmo comunicarse con eficiencia, dando instrucciones precisas,
planteandopreguntas efectivas escuchando las respuestas.
EL COACHING EFECTIVO son los buenos mtodos de "Entrenamiento" en el lugar de trabajo,
para ayudar a que los empleados logren un desempeo elevado mediante la bsqueda de
compromiso antes que de control, y de resultados antes que culpar a alguien.[13]
Se toma como referencia esta introduccin terica y se plantea la estrategia motivacional para
el mejoramiento del clima organizacional del rea de crdito y calidad al cliente de Telefnica
Mviles.
13.2 ESTRATEGIA MOTIVACIONAL
|OBJETIVO |ACTIVIDADES |ACTIVIDADES TACTICAS |RECURSOS |TIEMPO |
|Aplicar factores motivacionales que permitan al |Actividades orientadas por la ARP y|Torneos
empresariales en diferentes |Humano |Inicialmente trimestral o semestralmente|
|colaborador realizar su trabajo con satisfaccin |EPS y recreacin |disciplinas | |de acuerdo a la
necesidad y dependiendo |
|lo que genera un incremento en la productividad | | |Tiempo |de los resultados que se vayan |
|llegando a niveles por encima de los esperados. | |Alojamiento en sitios recreacionales para |
|obteniendo. |
| | |practica de actividades deportivas y ldicas |Monetario | |

||||||
| | |Brigadas de salud de acuerdo a los |Espacio | |
| | |requerimientos y necesidades de los empleados| | |
| |Charlas motivacionales |Programas de formacincontinuada que les | | |
| |Entrenamiento |permita a los empleados mejorar su desempeo | | |
| |(Capacitacin en temas de inters |y productividad: cursos tcnicos, cursos de | | |
| |individual, social) |sistemas, seminarios | | |
| |Actividades para fomentar la |Vacaciones recreativas de los hijos, da de | | |
| |integracin, el bienestar social y |la secretaria, da de la madre, da del | | |
| |laboral de los empleados |padre, da del nio, da de la familia, | | |
| | |fiestas navideas. | | |
CONCLUSIN
Con estas actividades se espera que los colaboradores tengan un espacio de crecimiento y
desarrollo personal, esparcimiento tanto para l como para su familia y compaeros de trabajo.
Se llevar una estadstica de participacin por parte de los empleados donde la empresa podr
verificar la asistencia de los mismo y corroborar el beneficio reciproco de las actividades
realizadas.
13.3 ESTRATEGIA COMUNICACIONAL
BASE TERICA
La comunicacin es una funcin estratgica y apoya estructuralmente el proyecto empresarial,
en tanto se convierte en un instrumento para la calidad.
Esto se lograr si los mensajes fluyen adecuadamente y si la arquitectura de la organizacin
est acorde para lograr una comunicacin que est integrada con sus objetivos.
Desarrollar canales para una buena comunicacin repercutir sobre la percepcin que el
entorno tiene de la empresa.
Las empresas con mejores estndares de servicio le otorgan a lacomunicacin una importancia
estratgica. Se comunican internamente para motivar a sus empleados y mantenerlos al tanto
de los xitos y fracasos de la organizacin y asegurar que las metas y objetivos son bien
comprendidos por todos. Las comunicaciones internas colaboran a crear compromiso de parte
de sus integrantes y la cohesin de los valores que forman parte de la cultura. Se trata de
poner a disposicin de los empleados aquella informacin que puede ser de utilidad para su
gestin y favorecer la participacin.

Siendo adems uno de esos la comunicacin interna, recordemos que un empleado contento y
satisfecho en sus necesidades comunicativas se sentir parte integrante de la organizacin
para la cual trabaja, porque conocer todo lo que le atae a su puesto de trabajo, la forma
como sus esfuerzos contribuyen a los objetivos generales de la empresa y los beneficios
econmicos y sociales que recibe por aumentar su rendimiento.
13.3 ESTRATEGIA COMUNICACIONAL
|OBJETIVO |ACTIVIDADES |ACTIVIDADES TACTICAS |RECURSOS |TIEMPO |
||||||
|Mantener de forma ptima los canales estratgicos |Diseo de un Manual de socializacin del
|El empleado puede conocer informacin al comienzo |Manual impreso |En constante |
|de comunicacin, a fin de que el empleado est |empleado |de su contrato mientras
desempea sus funciones y | |desarrollo |
|enterado de las actividades que el rea est | |en el momento en que su contrato se extingue.
En |Software | |
|realizando. Al mantener informado al empleado de | |definitiva necesita saber para que trabaja,
la | | |
|los cambios, mejoras y proyectos de la | |filosofa de la empresa, la esencia o la forma de | | |
|organizacin, fomentar su participacin y evitar ||trabajar |Cartelera de corcho | |
|que se forme una resistencia ante los cambios. De | | | | |
|igual forma, puede lograrse un aprendizaje a travs| | |Informacin general impresa | |
|de las experiencias de otros colaboradores. | | | | |
| |Mejorar la utilizacin de la intranet y |Como medio de comunicacin interna y externa con | | |
| |el correo electrnico |todo lo relacionado a la parte laboral. Por Ej. | | |
| | |Envo de solicitudes, inquietudes, sugerencias | | |
||||||
| | |Boletines informativos son herramientas que las | | |
| | |personas pueden utilizar para hacer llegar a sus | | |
| | |miembros mensajes de inters. | | |
||||||
| || | | |
| | |Los empleados pueden colaborar en la elaboracin | | |
| | |de los mensajes y contenidos informativos que | | |
| | |aparecen en estos medios contribuyendo as a | | |
| | |generar una comunicacin en sentido ascendente. | | |
| |Ubicacin estratgica de cartelera |Las noticias ms importante y relevantes que hubo | | |
| |informativa |durante el Mes. | | |
||||||

| | |Fotografas de los diferentes eventos realizados | | |

| | |en el mes. | | |
||||||
| | |Que hay para hacer | | |
| ||De acuerdo a los eventos programados por la | | |
| | |empresa o los patrocinadores de la misma. | | |
CONCLUSIN
Las empresas deben saber que cuidando, alimentando y promoviendo canales de informacin
con sus pblicos internos conociendo sus necesidades e inquietudes y proporcionando una
comunicacin bidireccional con ellos conseguirn a mediano y largo plazo que sus propios
trabajadores sean los que vendan la imagen de su empresa y que sean ellos los que transmitan
al exterior la imagen, la identidad, la cultura, la misin la visin de la empresa.
13.4 ESTRATEGIA DE LIDERAZGO
Hace ya muchos aos que Henry Ford se quejo diciendo "Por qu me viene siempre la
persona completa cuando lo que yo quiero es nada ms que un par de manos?"
Esta frase expresa una filosofa de la administracin propia de esa poca. A los empleados se
les pagaba un sueldo para que siguieran, ciegamente, las indicaciones de la gerencia. Se les
pagaba para "hacer" y no para "pensar". El hombre deba ser un engranaje ms de la
maquinaria de produccin.
La filosofa de Taylor de comienzos del 1900 conceba que la funcin de la Gerencia era hacer
que los trabajadores y sus tareas estuviesen bien definidas, medidas y controladas. Los
trabajadores deban ser tan confiables como las mquinas. Todos se deban adecuar
sumisamente a los procedimientos de la empresa. El objetivo, era controlar a los gerentes y
empleados para asegurar la rentabilidad a corto plazo. Era una cultura laboral basada en la
pasividad y la resignacin. Los sistemas que aseguraban el control y la productividad inhiban
la creatividad y la iniciativa. Los trabajadores se sentan desmotivados, oprimidos y sometidos.
Obtenan un salario y seguridad laboral a cambio de su lealtad y prdida de autonoma.
El mundo cambio y tambin las actitudes de los empresarios y de muchos empleados y
operarios. La idea de la empresa moderna basada en la autoridad y en la lgica, ya no sirve en
un ambiente posindustrial. En la naciente cultura de la informtica el recurso ms preciado es el
conocimiento que se compone de informacin, inteligencia y experiencia. Estos son los
componentes activos de la nueva empresa inteligente.
Los cambios culturales en el mbitoorganizacional se han desarrollado paralelamente a los
cambios de actitudes personales que, ya lejos de ser actitudes pasivas, resignadas y sumisas,
han pasado a demandar la totalidad de la persona: la cabeza para pensar, las manos para
hacer y el corazn para sentir y relacionarse.
Es preciso adoptar modelos organizacionales adecuados y operativos en el nuevo ambiente

global, cambiante y competitivo, donde la persona completa - cabeza, corazn y manosencuentre un clima propicio para su auto desarrollo en beneficio de la empresa en la que
trabaja y como contribucin a la sociedad en la que vive.
BENEFICIOS DE LA CULTURA DE LA EMPRESA
La cultura de la empresa es el conjunto de valores que aglutina e inspira a sus integrantes.
Enmarca las tareas individuales en un contexto mayor que les da sentido y trascendencia y
crea el clima laboral propicio para el desarrollo individual y el logro de objetivos comunes. Es la
ideologa central que da identidad y distingue a una empresa de las dems.
Los beneficios de una cultura empresaria rica y coherente son:
1. Brinda una visin compartida de valores y objetivos. Esto otorga un sentido de comunidad
laboral, aglutina y une a sus integrantes en pos de logros comunes, muestra la necesidad de un
bien comn y de responsabilidades compartidas.
2. Da un marco referencial para la toma de decisiones en todos los niveles priorizando ciertos
valores por sobre otros, marca los estndares en el lugar de trabajo que implican un modelo de
negociar, de relacionarse y de "hacer lo correcto". Establece las expectativas de
comportamiento a fin de evitar decepciones. Favorece un ambiente de apoyo, seguridad y
confianza.
3. Otorga sentido y motivacin a todas las tareas y crea un clima de autodesarrollo donde sus
integrantes encuentran satisfaccin personal.
La unin de estos cuatro factores produce el compromiso individual que es la base del
desarrollo de la empresa.
EL LDER Y LA TRANSMISIN DE VALORES
Efectivamente los lderes son los iniciadores y modeladores del cambio. Ellos miran hacia el
horizonte para avizorar lo que vendr. Esta visin les permite establecer los objetivos. Los
lderes son muy buenos comunicadores porque necesitan entrenar, apoyar y motivar a su gente
permanentemente. Los lderes tienen credibilidad gracias a la que pueden modelar el cambio,
tomar decisiones, dar el ejemplo, inspirar confianza para solucin de conflictos, la negociacin
equitativaetc. En sntesis, el lder comunica la visin y la hace creble.
La transmisin de valores se debe dar en un medio que permita la comunicacin. Dicho medio
deber estar libre de interferencias. Adems, el comunicador tendr que utilizar y compartir los
mismos cdigos que su receptor. Detectar los cdigos implica saber leer las seales emitidas
por las personas y su medio, esta habilidad de lectura y comprensin se llama "empata". Solo
conociendo los factores componentes del medio es como el lder puede modificarlos y
adecuarlos o crear uno nuevo. Recordemos que la semilla solo crece en el clima adecuado.
Hay plantas que para crecer necesitan luz directa, otras de humedad, otras de mucha agua,
otras de fri etc. El lder es como un jardinero que promueve los factores de cambio y
desarrollo instalando nuevas condiciones climticas. As como la presin es un factor

desencadenante de condiciones meteorolgicas, la confianza es, en el mbito de las relaciones

humanas, un factor base e indispensable para el desarrollo armnico de las mismas.
RESPONSABILIDADES DE LOS LDERES
Tratar personas siempre fue parte integral de la responsabilidad de cada ejecutivo, desde el
presidente hasta el nivel ms bajo de supervisin. Las organizaciones exitosas definen las
responsabilidades de lnea de los gerentes.
1. Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado, es decir reclutar y seleccionar.
2. Integrar y ubicar a los nuevos empleados en la organizacin
3. Capacitar a los empleados para el trabajo
4. Evaluar y mejorar el desempeo de cada persona en el cargo ocupado
5. Obtener cooperacin creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo
6. Interpretar las polticas y los procedimientos de la organizacin
7. Controlar los costos laborales
8. Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona
9. Crear y mantener elevada la moral del equipo
10. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo.
LA CONFIANZA COMO BASE
No existe la relacin autntica si no existe confianza entre sus componentes. Sabido es que la
confianza no se pide ni se otorga sino que se gana, se construye con el tiempo y se destruye
en tan solo un instante. Frgil, sutil y difcil de racionalizar, sin embargo, es la base de toda
relacin productiva.
Charles Handy define la confianza como el resultado de la interaccin humana; un sentimiento
dinmico ycambiante basado en las experiencias diarias de vivir y trabajar con otros.
La confianza es un sentimiento de riesgo. Quien confa, se arriesga a mostrar a otro sus lados
vulnerables y establece, lentamente, un patrn cclico en el que el otro tambin se arriesga a
mostrar sus aspectos vulnerables que siempre son los ms ntimos. Este es justamente el
ndice que muestra el grado de confianza y acercamiento existente entre las personas; el
mutuo conocimiento de la fibra intima de su prjimo.
Es importante que el lder, en su funcin de creador de climas frtiles, detecte, evidencie y
genere acciones promotoras de confianza dentro del contexto laboral. Esto debe ser hecho
dentro del contexto laboral a fin de reforzar la visin compartida de la empresa, el esfuerzo por
lograr el bien comn y una vivencia del valor de la dependencia mutua.
La confianza, es una de las claves del management participativo que elimina muchos prejuicios
y destruye las fronteras ficticias entre "nosotros" y "ellos".[14]
Con base en este nfasis sobre liderazgo se presenta una propuesta para el mejoramiento del
clima organizacional del rea de servicio y calidad al cliente de Telefnica Mviles.
13.3 ESTRATEGIA DE LIDERAZGO

|OBJETIVO |ACTIVIDADES |ACTIVIDADES TCTICAS |RECURSOS |TIEMPO |

|Fortalecer la cultura de liderazgo y |Actividades de Liderazgo tcnico Coordinar|Charlas
todos los lunes antes de iniciar |Talento Humano |Semanal |
|trabajo en equipo actual en el rea CCC,|de manera planificada las asignaciones de |laborespara trabajar temticas como | | |
|de manera que las tareas sean realizadas|recursos, coordinacin, supervisin, |trabajo en
equipo, presentacin de metas a|Psicloga Organizacional por horas | |
|de forma eficiente y colaboradora; |difusin de informacin |lograr, reconocimientos pblicos
por | | |
|evitando conflictos que entorpecen el | |cumplimiento. | | |
|desempeo individual ydepartamental | | | | |
|repercutiendo finalmente en la | | | | |
|organizacin, dado que la hace menos | | | | |
|competitiva frente al mercado, no | | | | |
|afrontara en buenos trminos lo cambios| | | | |
|que se puedan presentar | | | | |
| | |Desarrollar una evaluacin por desempeo |Talento Humano |Semestral |
| | |para toda el rea | | |
| | |Desarrollar evaluaciones por competencia |Talento Humano |Semestral |
| | |en toda el rea | | |
| |Actividades de Transformacin Persuadir, |Charlas sobre Liderazgo (depende de la
|Contratacin con una empresa externa |Trimestral |
| |idealizar, entusiasmar intelectualmente a |necesidad que se vaya generando) | | |
| |los empleados a travs de valores, || | |
| |reconocimiento y metas compartidas | | | |
||||||
||||||
||||||
| | |Realizar actividades donde se recurra al |Contratacin externa |Semestral |
| | |trabajo en equipo | | |
| | |Reconocimiento pblico por cumplimiento de| |Semanal |
| | |metas | | |
| |Actividades facilitadoras |Participacin activa en la toma de | | |
| |Aumentar la capacidad colectiva de adaptarse|decisiones | | |
| |a las condiciones del trabajo, mejorando el |Superar limitaciones de recursos y formar | | |
| |rendimiento [15] |equipos de trabajo || |
----------------------[1] Gestin del Talento Humano. Idalberto Chiavenato

[2] MASLOW, Abraham. El hombre autorrealizado. Barcelona: Kairs. 1992.

[3] Ander-Egg, E Tcnicas de Investigacin Social Lumen Argentina 1995 24 edicin, p.38
[4] www.monografias.com
[5] www.monografias.com
[6] http://intranetmovistar/searchcenter/Paginas
[7] http://intranetmovistar/info/tc/Paginas/Vision.aspx
[8] http://intranetmovistar/info/tc/Paginas/Valores.asp
[9] Gestin del talento humano. Idalberto Chiavenato.
[10] Gestin del talento humano. Idalberto Chiavenato
[11] Administracin para todos. Oscar Agudelo Corts. Pg. 123-125
[12]
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo5/Pages/5.
9/592Segunda_etapa
[13] Internet: Pag. Web. www.monografas.com
[14] http://www.automacion.com/articulos/liderazgo/lider.htm
[15] http://www.ericdigests.org/2003-3/lider.htm
----------------------Falta de satisfaccin en las necesidades de autorrealizacin
Falta de satisfaccin en las necesidades de asociacin
Un clima organizacional en proceso de deterioro que afecta el entorno de la organizacin
Insatisfaccin e incertidumbre dentro de la empresa
Mala imagen del departamento frente a los pblicos internos y externos
DEFICIENCIA EN EL CLIMA LABORAL
P. 3.1 P. 3.2 P. 3.3
P. 2.1 P. 2.2 P. 2.3 P. 2.4 P. 2.5
P. 1.1 P. 1.2 P. 1.3 P. 1.4 P. 1.5

[pic]
|TELEFONICA MOVILES |COMCEL |TIGO |
|Inicia operaciones en el mercado colombiano a travs de la |Inicia operaciones en el mercado
colombiano el 1 de julio de 1994 |Inicia operaciones en el mercado colombiano hacia finales del
ao|
|compra Celumovil en el ao 2000 | |2.003 |
|Telefnica Mviles es el segundo operador en nmero de |Comcel cuenta con una
participacin del 58.9% de los suscriptores en |Tigo movi la competencia de manera que -en
solo un ao- la cifra |
|abonados, con 4.7 millones de usuarios|el mbito nacional, segn informe del Ministerio de
Comunicaciones |de suscriptores celulares pas de 4'5 millones a 10'4 millones |
|Telfonica Mviles a finales del 2007, tiene una participacin e|Comcel a finales del 2007,
lidera la participacin en el mercado con |Tigo, incrementa su participacin en un 1.19%
llegando al 9.53% |
|el mercado de 24.67%, esta en segundo lugar |un 65.8% | |
|Telfonica Mviles a nivel regional cuenta con 800 empleados, |Comcel a nivel regional cuenta
con 700 empleados, contratados a |Tigo a nivel regional cuenta con 300 empleados,
contratados a |
|contratados a travs de agencia de empleo mayoritariamente |travs de agencia de empleo
mayoritariamente |travs de agencia de empleo mayoritariamente |
|Escala Salarial |Escala Salarial |Escala Salarial |
| |Directivos- Contratados por la empresa con salarios que superan los |Directivos- Contratados
por la empresa con salarios que superan los|
|Directivos-Contratados por la empresa con salarios que superan |$5.000.000 |$6.000.000 |
|los $6.000.000 |Administrativos- Contratados por agencia- Salario bsico de la
|Administrativos- Contratados por agencia- Salario bsico de la |
|Administrativo- Contratados por agencia- Salario bsico de la |empresa que oscila entre
$540.000 - $1.100.000 |empresa que oscila entre $500.000 - $1.100.000 |
|empresa que oscila entre $530.000- $700.000 |Comerciales- Contratados por agencia- salario
bsico de la empresa + |Comerciales- Contratados por agencia- salario bsico de la empresa |
|Comerciales- Directos por la empresa tienen un bsico de |festivos+ comisiones Promedio
$1.200.000 mensuales |+ festivos - Promedio $1.000.000 mensuales. |
|$2.000.000+ Comisiones promedio$4.000.000 - $5.000.000 | | |
|Beneficios |Beneficios |Beneficios |
|Bonos sodexo por cumplimiento de metas, Viajes a cualquier |Bonos sodexo por cumplimiento
de metas, Viajes a cualquier destino |Si vende un equipo que viene premiado se gana bonos
sodexo de |
|destino Nacional, Medios de transporte (motos),Actividades de |Nacional, Celulares de ltima
tecnologa, Actividades de Bienestar, |$500.000, 200.000 y 100.000, Celulares de ltima

tecnologa, |
|bienestar, Reconocimiento por servicio, Torneos, Talleres |Capacitaciones, Becas de Estudio
|Actividades de Salud Ocupacional, Capacitaciones, Becas de Estudio |
|Telefnica Mviles se ha convertido en la nica operadora de |COMCEL actualmente cuenta
con la capacidad de ofrecer un servicio de |El xito de su modelo de negocios se soporta -en
buena parte- en la|
|telefona mvil que cuenta con filiales en los principales |cobertura nacional, donde todos los
usuarios del territorio |marca Tigo con la que ofrece sus servicios en 12 pases del mundo y|
|mercados latinoamericanos, donde se incluye a Colombia, y en 14 |colombiano pueden
acceder a nuevas tecnologas, ms servicios y un |la cual se extender hacia nuevas
operaciones en Asia. |
|pases ms, incluyendo Espaa y Marruecos |mayor y mejor cubrimiento de la red mvil | |
NECESIDADES FISICAS BSICAS
Comida, bebida, aire que respirar, temperatura apropiada.
SEGURIDAD Y PROTECCIN
Planes de antigedad unin/ membresa de una asociacin, compensacin por desempleo,
indemnizacin por cede de empleo.
NECESIDADES SOCIALES
Sentimiento de pertenencia. Aceptacin de compaeros, socializacin.
AUTOESTIMA NECESIDAD DE POSICIN
NECESIDAD DE AUTORREALIZACIN
La necesidad para sentir la sensacin de logro. Realizacin del propio potencial. Cumplimiento
de metas importantes.
Ttulos, smbolos de posicin, promociones, banquetes de recompensas, elogios.