ASAC 2011

NDAO Assane

Montral, Qubec

Universit de Pau et des Pays de

lAdour

La Performance des Ressources Humaines dans les Cabinets dExpertise Comptable

Cet article traite la performance des ressources humaines dans les cabinets
dexpertise comptable. Le but de cette tude est de dterminer les facteurs
qui influencent la performance des collaborateurs. A travers une analyse
descriptive, quatre facteurs ont t identifis : la formation, le recrutement,
la motivation et le climat social.

Introduction
Il existe des professions ou des organisations pour lesquelles les acteurs sont confronts
quotidiennement des situations complexes, du fait dun environnement changeant. Le secteur de
lexpertise comptable en est un exemple. Lenvironnement des cabinets dexpertise comptable est en
effet en perptuelle mutation, dordre conomique, technologique, rglementaire. Autant de
paramtres prendre en compte et qui jouent un rle non ngligeable, non seulement sur la culture
organisationnelle, mais aussi sur la stratgie. A cause de ces changements, le positionnement et les
comptences de lexpert comptable sont remis en cause par certains lments comme par exemple, la
menace de nouveaux concurrents, la publicit, mais aussi limpact des nouvelles technologies. Du fait
du dveloppement conomique, lexpert comptable doit rester sensible aux volutions rglementaires
dans le but de fournir une information financire fiable ses clients.
Lvolution du march a comme consquence de fixer de nouvelles tches aux professionnels
comptables : analyser leurs marchs, aller vers les clients, proposer rapidement les produits et les
services adquats. Le cabinet doit se doter dune structure flexible oriente client, acqurir de
nouvelles comptences, intgrer de nouveaux savoir-faire, modifier ses comportements (Masson,
2000). Face cette situation difficile pour les cabinets, les acteurs doivent avoir recourt des moyens
de contrles bass sur le management des ressources humaines et des relations sociales pour atteindre
les objectifs de performance organisationnelle.
La performance est un terme ambigu et polysmique. Pour Bourguignon (2000) la
performance signifie la ralisation des objectifs organisationnels, quelque soient la nature et la
varit de ces objectifs. Cette ralisation peut se comprendre au sens strict (rsultat, aboutissement) et
au sens large par le processus qui mne au rsultat (action) . Dans ce sens l, latteinte ou la
ralisation des diffrents objectifs ncessite un cadre multidimensionnel de mesure de la performance.
Dans cette optique, la prise en compte des ressources humaines nous semble importante pour un
cabinet dexpertise comptable. La performance du personnel peut tre considre comme une
dimension de la performance organisationnelle. Et si nous prenons lapproche sociale de la
performance, les difficults de la prise en compte de cette dimension peuvent tre analyses de la
faon suivante : les cots conomiques et les ressources tangibles utiliss sont plus facilement
quantifiables que les cots sociaux. Cest ainsi que laccent mis sur lefficience encourage attribuer
uniquement lorganisation les cots tangibles. Cest pour a que le management qui vise lefficience
peut totalement ignorer ces derniers (Mintzberg, 1998, p. 594).
Le capital humain est une ressource trs importante dans les entreprises de service (Hitt,
Bierman, Shimizu et Kochhar, 2001) comme les cabinets dexpertise comptable. Les professionnelles
dtiennent des connaissances pour offrir un service et dvelopper en mme temps leurs activits. Le
travail des professionnels demande un haut degr de comptences, de connaissances, et dexpertises
que seul la profession et quelques professionnels peuvent valuer (Friedson et Rhea, 1965; Goode,
1960).

Selon une tude ralise par lIFAC1 sur 425 cabinets, les dfis des cabinets sont plutt
techniques et commerciaux. Une population de 41 % dclare que les dfis techniques sont prioritaires,
donc nous en dduisons quun cabinet doit tre jour sur les nouvelles normes et rglementations.
Ainsi, ce dfi technique peut tre atteint par la formation, lexprience et la comptence des
collaborateurs. Le deuxime dfi est commercial, une population de 27 % estime que les cabinets
doivent attirer les clients. Les autres dfis sont la capacit dadaptation lvolution du client, attirer et
fidliser les collaborateurs. `
La qualit des services fournis aux clients dpend de la performance des employs. Par
consquent, lidentification des facteurs qui influencent la performance des collaborateurs devrait tre
un intrt pour le management des cabinets. Lidentification de ces facteurs facilitera le
dveloppement de systmes dvaluation de la performance qui permettra aux cabinets dexpertise
comptable dattirer, de motiver et de retenir les meilleurs employs (Peirson, Simnet et Pratt ;

1989).
Les modles de Morin et al (1994) et de Kaplan et Norton (1992) ont pris en compte cet
aspect de la dimension sociale de la performance en donnant lindividu une place dans la
performance organisationnelle. Cependant, il existe peu dtude sur la performance des cabinets
dexpertise comptable. Carassus (2006) dans une tude a montr les insuffisances des outils de suivi
de la performance des ressources humaines dun cabinet de taille moyenne. Il a not labsence doutils
spcifiques pour valuer les comptences des collaborateurs. Les outils de management des ressources
humaines sont axs sur le recrutement, la gestion de la formation, les entretiens individuels, les
runions internes et plans de motivation.
Lobjectif de cet article est de dterminer les facteurs qui ont une influence sur la performance
des ressources humaines, ce qui permettra de dcrire en mme temps les pratiques de gestion de la
performance des ressources humaines dans les cabinets dexpertise comptable. Ainsi notre tude tente
de rpondre la question suivante : quels sont les facteurs qui peuvent influencer la performance des
collaborateurs dans les cabinets dexpertise comptable ? Lintrt principal de cette tude est de
dvelopper pour la suite de ce travail, un outil de pilotage de la performance pour les cabinets
dexpertise comptable.
Nous allons dans une premire partie prsenter deux thories : celles des ressources et des
capacits dynamiques. Dans une deuxime partie, nous aborderons limportance du capital social et
intellectuel pour le management du capital humain. Dans une troisime partie, nous verrons
lvaluation de la performance des ressources humaines partir des modles de lefficacit
organisationnelle (Morin et al., 1994) et du balanced scorecard (Kaplan et Norton, 1992). Et enfin
dans une quatrime partie, nous discuterons de la mthodologie utilise et des rsultats obtenus auprs
des cabinets dexpertise comptable.

1. Thories des ressources et des capacits dynamiques, et performance des

ressources humaines
Ces deux thories permettent de valoriser le capital humain dans le systme organisationnel
dune entit comme les cabinets dexpertise comptable. Elles insistent sur lacquisition de ressources
rares comme une ressource humaine de qualit (thorie des ressources) et le renouvellement des
comptences (thorie des capacits dynamiques) dans un environnement en perptuelle mutation
illustr par celui des cabinets dexpertise comptable.

International Federation of Accountants : ltude a t ralise entre le 27 janvier et le 9 fvrier 2011. 49,6 %
des rpondants sont situs en Europe, 33,4 % en Amrique du Nord, 8,2 % en Afrique et Moyen-Orient, 5,4 %
en Asie. La majorit des cabinets sont de petites entits (Source :http://www.wexperandyou.com/actualite/r18815/les-petits-et-moyens-cabinets-plutot-optimistes-pour-2011.html).

1.1. Thorie des ressources

La thorie des ressources (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1986, 1991) valorise la fois les actifs
tangibles et intangibles dune organisation pouvant crer un avantage concurrentiel, si elles regroupent
quatre caractristiques : rares, valorisantes, imparfaitement imitables et non substituables (Barney,
1991). Dans le langage traditionnel de lanalyse stratgique, les ressources de lorganisation sont les
forces qui permettent de concevoir et dimplanter leur stratgie (Learned, Christensen, Andrews &
Guth, 1969 ; Porter, 1981). Ainsi, les ressources de lorganisation sont classes en trois catgories :
capital physique (Williamson, 1975), le capital organisationnel (Tomer, 1987) et le capital humain
(Becker, 1964) qui est lobjet de cette tude. Le capital physique regroupe la technologie utilise par
lorganisation, les installations et quipements, la localisation gographique, et son accs aux matires
premires. Le capital organisationnel inclut le reporting, les plannings formels et informels, les
systmes de contrle et de coordination. Enfin, le capital humain inclut la formation, lexprience, le
relationnel, la coopration.
Lapproche de la thorie des ressources implique que le capital humain est trs important dans
la performance globale de lentreprise. Les pratiques de gestion des ressources humaines peuvent aider
lorganisation atteindre ces objectifs. La performance individuelle des collaborateurs peut tre
affecte par autant de paramtres comme la comptence, la motivation, les conditions de travail etc.

1.2. Thorie des capacits dynamiques

Lapproche de la thorie des capacits dynamiques2 fait rfrence lexploitation des
comptences existantes de lentreprise en interne et en externe face un environnement turbulent.
Dans le cadre des cabinets le renforcement des comptences peut tre effectu par lintermdiaire de
formations internes ou externes, en plus de linformation, comme par exemple tre au courant des
nouvelles dispositions comptables et fiscales (documentation sur les nouvelles rglementations
comptables ou fiscales). Diffrentes politiques sont mises en place par les cabinets pour acqurir les
comptences ncessaires (au travers en particulier un plan de formation pour chaque collaborateur).
Cette thorie met laccent sur le dveloppement du management des capacits. Elle intgre et
sappuie en mme temps sur les domaines tels que la recherche et dveloppement, le dveloppement
des processus et la production, les transferts de technologie, la proprit intellectuelle, les ressources
humaines et lapprentissage organisationnel. Ainsi, cette thorie analyse les sources de cration de
valeur pour les entreprises oprant dans un environnement instable (Penrose, 1959 ; Teece, 1976).

2. Le capital social et intellectuel

Un cabinet est aussi un lieu dchange permanent avec son environnement interne et externe.
Donc un rseau de relation qui ncessite dtre maintenu en permanence. Le capital social et
intellectuel permettent datteindre cet objectif.

2.1. Le capital social

Putnam (1995) observe que le capital social nest pas un concept unidimensionnel. Il peut tre
dfini selon lenvironnement interne ou externe de lorganisation. Pour lenvironnement externe
Bourdieu (1985) considre que le capital social est lensemble des ressources relles ou potentielles
qui sont lies la possession dun rseau durable de relations plus ou moins institutionnalises de
connaissance mutuelles. Pour la dfinition concernant lenvironnement interne, le capital social est la
capacit des employs travailler ensemble avec des objectifs communs ncessitant lexistence dun

2

Teece, Pisano et Shuen 1997) dfinissent les capacits dynamiques comme the firms abiliy to integrate,
build, and reconfigure internal and external comptences to address rapidly changing environments .

certain ensemble de valeurs ou de normes informelles partages entre les membres dun groupe qui
permettent la coopration entre eux (Fukuyama, 1995, 1997).
Selon Putman (1995), le capital social renvoie aux caractristiques de lorganisation sociale
telles que les rseaux, les normes et la confiance sociale qui facilitent la coordination et la coopration
pour un bnfice mutuel. Des auteurs comme Baker (1990), limitent le champ dapplication de ce
terme seulement la structure du rseau relationnel, alors que dautres comme Bourdieu (1986, 1993)
et Putnam (1995) ont inclut aussi dans leur conception du capital social, les ressources actuelles et
potentielles accessibles travers plusieurs rseaux. Le capital social comprend donc la fois le rseau
et les ressources mobilises par le biais de ce rseau (Bourdieu, 1986 ; Burt, 1992). Ainsi, trois
dimensions du capital social sont retenus : la dimension structurelle, la dimension relationnelle et la
dimension cognitive.
La dimension structurelle du capital social renvoie la prsence ou labsence de liens au sein
du rseau entre les acteurs (Scott, 1991 ; Wasserman & Faust, 1994). Laccent se met ici sur la
configuration du rseau (Krackhardt, 1989) dcrivant la structure des liens en termes de mesures telles
que la densit, la connectivit et la hirarchie. Dans les cabinets dexpertise la prsence de ce lien est
importante surtout par le fait que les collaborateurs travaillent en quipe le plus souvent. Et ce lien
peut tre renforce par le partage des valeurs et croyances de lorganisation. En revanche, la dimension
relationnelle dcrit le genre de relations entretenues et dveloppes entre les personnes (Granovetter,
1992). Elle se focalise sur les relations particulires entre les personnes comme le respect et qui
influencent leur comportement. Cette dimension dcrit la qualit des relations en sappuyant sur les
relations de confiance, les normes et les cooprations, les obligations et attente. La dimension
cognitive se rapporte aux ressources qui offrent des reprsentations partages, des interprtations et les
systmes de signification (Circourel, 1973).

2.2. Le capital intellectuel

Les entreprises professionnelles linstar des cabinets dexpertise comptable dpendent
essentiellement du capital intellectuel ou actif intellectuel. Elles sont une organisation regroupant des
connaissances provenant dexpert en conseil et livrant un service des clients. La littrature parle de
trois lments du capital intellectuel quil faut manager : le capital humain, le capital structurel et le
capital relationnel (Mouritsen et al, 200 ; Stewart, 1997 ; Ulrish, 1998 ; Bontis, 1998 ; Sveiby, 1997).
Le capital structurel reprsente la structure et la culture dveloppe (Bontis, 1998 ; Ulrich,
1998 ; Sveiby, 1997). Il fait rfrence la combinaison des structures formelles et informelles qui
supportent lutilisation du capital humain au sein de lorganisation, et fixe les conditions sur la
manire de dployer le capital humain (Empson, 2001 ; Stewart, 1997 ; Bontis, 1998 ; Sveiby, 1997 ;
Boyatzis, 1982). Alors que le capital relationnel matrialise la relation entre les entreprises
professionnelles et leur environnement externe, savoir les clients, les fournisseurs et le public en
gnral. Enfin, le capital humain est reprsent par la qualit des connaissances du personnel, les
aptitudes et attitudes des employs, il est traditionnellement considr comme une ressource cl pour
les entreprises car il facilite la ralisation de lactivit conomique et productive. Dans ce sens,
Marshall (1965) pense que le capital humain avec les connaissances acquises constitue llment le
plus important de la production. Il reprsente lacquisition de la connaissance, les comptences et les
capacits qui permettent aux personnes dexplorer et dagir dans une nouvelle dmarche (Coleman,
1988). Ce qui ncessite notamment un management via un dialogue entre les employs et les
dirigeants de lorganisation (Marrewijk et Timmers, 2003), orient autour de trois points : recruter,
retenir et inciter (Marrewijk et Timmers, 2003, tableau 1).

Tableau 1 : Management du capital humain. Daprs Marrewijk et Timmers (2003).

Recruter

Retenir

Inciter

Buts

Oprations sur les

employs human
oprations
recrutement et
slection : voir le
profil des postes
vacants
planification du
personnel
mthode de travail
et dexcution des
tches
valuation
rcompenses
participation

Identit et valeur de
lentreprise corporate
identy and value
recrutement et
slection : profil des
candidats en
fonction des valeurs
de lorganisation

dvouement

Engagement

valuation
rcompense

participation
socialisation

Dveloppement
humain human
development
recrutement et
slection : profil
ducationnel des
candidats
planification du
personnel
valuation
rcompense
Formation du
personnel et plan
de dveloppement
formation et
dveloppement
participation
Motivation

3. Evaluation de la performance des ressources humaines

Deux modles multidimensionnels montrent lintrt des ressources humaines dans la
performance organisationnelle. Le capital humain est matrialis par la dimension valeur des
ressources humaines (Morin et al ; 1994) et lapprentissage organisationnel (Kaplan et Norton, 1992).

3.1. Le modle de lefficacit organisationnelle de Morin et al (1994) : laxe de la

valeur des ressources humaines.
Morin et al (1994) ont russi identifier quatre dimensions de la performance
organisationnelle travers 13 critres. Le modle se base donc sur les quatre dimensions : la valeur
des ressources humaines, lefficience conomique, la lgitimit de lorganisation auprs des groupes
externes et la prennit de lorganisation. Cette recherche se focalise sur la dimension valeur des
ressources humaines. En effet, pour Morin, Guindon et Bouliane (1996), une organisation sidentifie
par une ou des activits et des relations entre des personnes qui apportent leur contribution latteinte
des objectifs de performance. En consquence, en raison de sa dimension humaine, la performance de
lorganisation est dune manire value par la valeur de ses ressources humaines.
La mobilit du personnel, le moral du personnel, le rendement du personnel et son
dveloppement sont les critres qui permettent de dfinir la valeur des ressources humaines. La
mobilit des employs se caractrise par lintrt accord par les employs pour leur travail et
lorganisation. Ce critre peut tre mesur par le taux de rotation des employs et le taux
dabsentisme. Un fort taux de rotation peut impliquer que le climat de travail est conflictuel, et les
conditions de travail ne sont pas satisfaisantes, ou que le travail ne correspond pas ou plus aux
aspirations de lemploy. Concernant le taux dabsentisme, une augmentation de ce taux peut tre
explique par une diminution de lintrt des employs pour leur travail. Le critre climat du travail
peut tre valu par le degr de satisfaction des employs au travail li un sentiment dappartenance
un groupe. Ce critre est valu par des indicateurs comme le taux de participation aux activits
sociales, le taux de maladie, le taux daccidents, la qualit des relations au travail. Le rendement des
employs, quant lui,est mesur par la valeur conomique des services rendus par les employs. Les
indicateurs qui permettent dvaluer ce critre sont : les revenus dun exercice financier diviss par le
nombre moyen demploys pendant le mme exercice, le bnfice net avant impt divis par le
nombre demploys. Et enfin le dveloppement du personnel indique lacquisition et le
perfectionnement des comptences des employs. Les indicateurs de ce critre sont le taux prescrit de

la masse salariale consacre la formation, leffort de formation, le transfert des apprentissages et la

mobilit interne des employs.

3.2. Le Balanced scorecard de Kaplan et Norton (1992) : laxe apprentissage

organisationnel
Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif est un outil de gestion stratgique. Ce
point de vue est confirm par Kaplan et Norton (1996), cet outil nest pas un nouveau tableau de
bord, mais un systme intgr de management pour suivre la mise en uvre de la stratgie . Quatre
axes sont retenus pour le pilotage de la performance. Ces axes sont interdpendants entre eux et
dpendants de la vision stratgique de lorganisation. Ces axes sont la finance, le client, les processus
internes, lapprentissage organisationnel.
Selon Meyssonnier (2011), lune des caractristiques des entreprises de service est la gestion
de la relation avec les clients pour les oprations, ce qui ncessite une coconstruction de la prestation
et un contrle plus large dlments que dans lindustrie classique, dans le but dassurer la
convergence des comportements des membres de lorganisation. Ainsi Meyssonnier stipule que : la
diversit des paramtres grer conjointement au niveau du personnel de contact peut tre
apprhend grce au balanced scorecard . Il prend en compte les lments intangibles comme la
qualit des produits et services, le savoir faire des salaris, la satisfaction et la fidlit des clients.
Pour Simon (1983), lapprentissage organisationnel est un processus collectif dacquisition
et dlaboration de connaissances et de pratiques participant au remodelage permanent de
lorganisation . Lapprentissage organisationnel sintresse aux capacits et comptences internes. A
travers cet axe, les indicateurs retenus devront permettre de suivre lvolution des comptences des
salaris, mais aussi en matire de systme dinformation et de procdures. Donc lintrt est de
sinterroger en permanence sur la capacit dapprentissage de lorganisation : slection3 et rtention
des meilleurs collaborateurs, maitrise des procdures organisationnelles (Errami, 2007). Ashton (2001)
pense aussi que le dveloppement des capacits des ressources humaines implique plusieurs lments
comme le recrutement, la formation, la motivation, la communication.
Cette dimension de la performance rejoint la perspective valeur des ressources humaines de
Morin et al (1994) que nous venons de dvelopper. Limportance du capital humain a t souligne
par Atkinson et al (1997) qui pensent quune organisation doit augmenter la satisfaction des salaris ce
qui conduirait amliorer la performance concernant les objectifs primaires, cest dire les objectifs
stratgiques. En rsum, La performance organisationnelle signifie aussi le dveloppement des
ressources humaines. Dans la suite du travail, nous allons dcrire la mthodologie utilise et discute
des rsultats obtenus pour cette recherche.

4. Choix mthodologique et rsultats

4.1. Choix mthodologique et la collecte des donnes
Notre choix mthodologique est une approche qualitative. Pour Miles et Huberman (2005, p.
21), la recherche qualitative est un moyen dtre en contact permanent avec un terrain ou une situation
de vie dun individu, dun groupe, de socits et dorganisations. Lobjectif du chercheur est davoir
une comprhension holiste du contexte de ltude. Ainsi, il doit regrouper des donnes sur les
perceptions des acteurs.
Lentretien exploratoire est une phase de prenqute. En ce sens, il sert dbroussailler ,
dfricher le terrain denqute. Le but est de complter le travail effectu sur la partie littrature de
la recherche (Nils et Rim, 2003), cest aussi dapporter de nouvelles interrogations, dgager de

3
Pour Pratt et Beaulieu (1992) par la slection, les organisations attirent et recrutent des personnes
ayant les mmes valeurs.

nouvelles pistes de travail et de permettre lmergence de nouveaux thmes de travail (Desanti et

Cardon, 2007).
Nous avons ralis des entretiens exploratoires semi-directifs dans 11 cabinets de tailles
diffrentes, en interrogeant des associs (experts comptables) sur le suivi de la performance dun
cabinet dexpertise comptable. La technique utilise pour le codage des donnes est lanalyse du
contenu, partir dentretiens semi-directifs (dune heure maximum) et des documents fournis par les
interviews. Pour Patton (2002), cette mthode consiste en lidentification, la codification, et la
catgorisation de structures rcurrentes dans les donnes.
Notre chantillon se compose de 11 cabinets de diffrentes tailles :
Tableau 1 : Description de lchantillon
Cabinets

Nombre de
collaborateurs

Interview

Taille

45

Dirigeant du cabinet ; Expert comptable et

commissaire aux comptes

48

Dirigeant du cabinet ; Expert comptable et big four

commissaire aux comptes

48

Dirigeant du cabinet ; Expert comptable et Moyenne

commissaire aux comptes

30

Cogrant du cabinet, Expert comptable et Moyenne

commissaire aux comptes

15

Cogrant, Expert comptable et commissaire Petite

aux comptes

Cogrant, Expert comptable et commissaire Petite

aux comptes

16

Dirigeant du cabinet, Expert comptable et Petite

commissaire aux comptes.

Dirigeant du cabinet ; Expert comptable et Petite

commissaire aux comptes.

Dirigeant du cabinet ; Expert comptable et Petite

commissaire aux comptes.

Dirigeant du cabinet ; Expert comptable et Petite

commissaire aux comptes.

Dirigeant du cabinet ; Expert comptable et Petite

commissaire aux comptes.

big four

4.2. Rsultats
Nous avons divis notre chantillon en trois groupes de cabinets :
-

Les cabinets de grande taille plus prcisment les big four,

Les cabinets de taille moyenne, c'est--dire dont leffectif dpasse 25 salaris et qui ont
plus de deux bureaux (installations dans dautres rgions).
Et les cabinets de petite taille dont leffectif est de 3 25 salaris.

4.2.1. Les cabinets de grande taille :

Dans les cabinets de grande taille, lembauche de dbutant comme assistant de niveau BAC
+2, 4 et 5 est privilgie. Ensuite ils sont forms pendant deux ans aux mthodes du cabinet avant de
leur confier une clientle. Pour attirer les jeunes, ces cabinets mettent en uvre des oprations de
communications avec des spots de publicit, une proposition dun plan de carrire dune dure de 1 2
ans. Une dmarche dentretien est initie avec les collaborateurs toutes les annes. De plus, un
processus de socialisation est entam ds larrive des jeunes talents. Ils reoivent des formations
internes sur les mthodes de travail du cabinet. La valorisation du poste compte normment et se
traduit par un intrt technique, relationnel, de bonnes conditions de travail et une rmunration.
Concernant la rmunration dans le cabinet B, il existe deux augmentations annuelles, deux primes
annuelles en fonction de la performance financire. Ensuite, cest le potentiel du collaborateur qui fait
la diffrence pour la rmunration entre les employs. Daprs lextrait de lentretien avec le dirigeant
du cabinet B : loutil numro un dans la valorisation du poste est la rmunration. Il y a des
collaborateurs qui sont trs autonome, donc cest facile dapprcier leur performance, ils font 80 %
de leur travail tout seul, donc on apprcie plus facilement sa performance sur les aspects financiers,
videmment sur les aspects relationnels aussi .
Le potentiel du collaborateur fait la diffrence pour son volution. Donc, il faut faire voluer le
collaborateur pour une prise en charge autonome dun portefeuille de client et la gestion autonome de
tous les aspects techniques, relationnels et commerciaux. Pour accomplir sa mission, le collaborateur
doit avoir beaucoup douvertures, une capacit dcouvrir et travailler en quipe. La qualit du
portefeuille est une source de motivation car elle permet aux collaborateurs davoir des missions
diverses. Afin de prenniser et dvelopper le portefeuille client, les salaris remplissent les objectifs
suivants :
-

Tout dabord, les objectifs de qualit de services, c'est--dire quils sont garants de leur
portefeuille ;
En second lieu, la qualit technique c'est--dire une fiabilit technique.

Cette fiabilit technique se traduit par un suivi (politique RH) de la formation qui est connu
par tous les collaborateurs. Afin de conserver ses talents, ces cabinets initient une dmarche
dentretiens individuels et un plan de motivation toutes les annes. Lobjectif est de faire progresser
les collaborateurs avec une qualit du portefeuille leur permettant ainsi davoir des missions
diversifies.

4.2.2. Les cabinets de taille moyenne

Dans les cabinets de taille moyenne, les collaborateurs sont responsabiliss sur les dossiers. Ils
sont rtribus en pourcentage de gain et en fonction de leur performance. Dans le cabinet C, les
collaborateurs obtiennent une prime ou rmunration de la performance si les bilans sont clturs au
plus tard trois mois aprs la date de clture. Le collaborateur doit tre en mesure de commercialiser les
services. La performance des ressources humaines, cest aussi daccompagner et de faire progresser les
collaborateurs par des programmes de formation internes et externes, afin de fournir un travail de
qualit.

Lefficacit du collaborateur passe par le recrutement de personnes qui ont un niveau de

qualification suprieur au baccalaurat, voire de quatre annes aprs ce niveau. Le collaborateur doit
pouvoir dvelopper des comptences relationnelles avec le client. Comme en tmoigne lextrait de
l entretien avec le dirigeant du cabinet C On est dans un mtier ou la dimension relationnelle est
trs importante, nous sommes en permanence en relation avec les banquiers, les clients avec plein
dinterlocuteurs. Un collaborateur qui na pas un relationnel suffisant, ca sera difficile pour lui
dvoluer au sein du cabinet. Ainsi, une relation professionnelle doit tre conserve avec le client.
De plus, un systme de rmunration de la performance est mis en place (une prime de performance).
Les collaborateurs doivent sinscrire dans la dure (suprieure deux ans).

4.2.3. Les cabinets de petite taille

Dans les cabinets de petite taille, la performance est influence par une bonne rmunration
des collaborateurs avec un plan dvolution des salaires de 3 5 ans. Les collaborateurs sont forms
sur les questions techniques, mais aussi sur les logiciels. Limplication des collaborateurs se fait dans
la comprhension du mtier, et dans la pdagogie.
Il faut souligner aussi, la disponibilit complte de lexpert pour rpondre aux questions des
collaborateurs. Les salaris doivent savoir proposer de nouvelles missions au client. Dans le cabinet F,
les collaborateurs sont forms langlais car ils ont des clients anglophones. Les dirigeants de ce
cabinet cherchent des collaborateurs comptents et communicants. Ils insistent beaucoup sur la
fiabilit des salaris, c'est--dire ils doivent donner des rponses justes aux clients. Le recrutement des
collaborateurs aussi est un point essentiel. Ces cabinets recrutent les mmes niveaux denseignements
que les cabinets de grande et moyenne taille. La performance des ressources humaines, cest aussi:
-

la polyvalence des collaborateurs,

la proposition de formation continue indpendamment de lobligation de former les
collaborateurs,
un plan de formation pour chaque collaborateur.
un bon tat desprit, et la bonne entente entre les collaborateurs
la reconnaissance du travail accompli
lvolution du personnel afin de senrichir et acqurir de nouvelles techniques.
la ractivit des experts et collaborateurs au niveau de la qualit des rponses,

Daprs cette description, nous pouvons retenir les facteurs suivants : la formation, le
recrutement, le plan de motivation, le climat social. Nous sommes en mesure deffectuer une
comparaison de chaque critre selon la taille des cabinets dexpertise comptable.

4.2.4. Analyse Comparative

Plan de Formation
Quelque soit la taille du cabinet, il existe une politique de formation en interne et en externe.
Cependant dans les grands cabinet, le dveloppement du personnel commence ds le recrutement de
nouveaux talents par un processus de socialisation4 favorisant ainsi le dveloppement et le
maintien des valeurs. La seule diffrence par rapport aux grands cabinets est le processus de
socialisation quon ne retrouve pas forcment dans les cabinets de taille moyenne et petite de notre
chantillon.

4
Pour Pratt et Beauliau (1992), la socialisation sacquiert au quotidien au sein de lorganisation. Elle
signifie lappropriation du langage, des coutumes, de rituels et des procdures organisationnelles dans
le but dintrioriser les valeurs et les normes de fonctionnement du cabinet. La socialisation conduit
modifier la valeur des individus, mais dans la voie souhaite par lorganisation en utilisant des
mthodes telles que la formation, les systmes de contrle, lvaluation et la rcompense.

Plan de Recrutement
Les mmes critres de slection sont utiliss par les trois types de cabinet, cest dire un
niveau dtude suprieur au baccalaurat. Cependant, dans les cabinets de grande taille, un ensemble
dactions est mene pour attirer de potentiel collaborateur jeunes talents par exemple des
oprations de communication.
Plan de motivation
Pour le dirigeant du cabinet I la rmunration des collaborateurs occupe 42 % des
ressources du budget du cabinet, ce qui montre que le capital humain est llment cl dans notre type
dactivits ; pour motiver les collaborateurs, il faut une rmunration intressante et divers avantages
qui font quon retrouve les mmes types de rmunration que dans les grands cabinets . La
rmunration peut tre qualifi comme un systme de reconnaissance leffort fourni par le
collaborateur. Chaque cabinet a son systme de motivation de ses collaborateurs par exemple dans le
cabinet B, le dirigeant atteste que pour motiver les collaborateurs : loutil numro un, cest quen
mme la rmunration. Les collaborateurs ont deux augmentations annuelles et deux primes annuelles
tout en respectant la convention collective .
Un plan dvolution est propos par les cabinets aux collaborateurs. Chaque cabinet son
propre plan dvolution et limportance de lvolution des collaborateurs a t note par le dirigeant du
cabinet I, expert comptable et commissaire aux comptes dun cabinet de petite taille : il faut faire en
sorte que les collaborateurs voluent, senrichissent et acquirent de nouvelles techniques pour
accomplir leurs missions . Le plan dvolution des collaborateurs est souvent mis en uvre lors dun
dentretien annuel entre les collaborateurs et leurs dirigeants.
Les conditions de travail participent aussi la performance des collaborateurs. Les cabinets
disposent de conditions de travail diffrentes selon leurs moyens financiers.
Climat social
Toutes les organisations cherchent prserver leur climat social notamment les cabinets
dexpertise comptable. La performance peut tre influence par la cohsion sociale, cest dire lentente
et lentraide entre les collaborateurs. Le processus de socialisation peut jouer un rle dans ce domaine.
Parle de ce qui est fait pour maintenir un bon climat social.

Conclusion
La gestion des ressources humaines se focalise souvent sur limportance de superviser et
dencourager le dveloppement du personnel. Au cours des dernires dcennies, la GRH a adopt une
approche plus holistique qui aspire dvelopper lquipe de direction dans le but de grer toutes les
ressources de lorganisation dont les employs. Elle sest toujours proccupe des pratiques
traditionnelles telles que le recrutement, la formation, le dveloppement, la communication, les
rcompenses. Son but est dutiliser, de faon explicite, ces pratiques pour dvelopper les valeurs
organisationnelles compatibles pour atteindre les objectifs stratgiques (Chenhall et Langfield-Smith,
2007).
Compte tenu de lvolution de lenvironnement des cabinets dexpertise comptable, il est
important se poser une question : quels collaborateurs, pour quels mtiers et pour quels marchs ? En
effet, pendant longtemps le cabinet proposait ses clients ce quil savait faire. Mais, il se voit de plus
en plus tenu rpondre aux exigences de ses clients sous peine de les perdre. La dfinition du bon
Expert comptable ou du bon bon collaborateur a largement volu. La demande des clients
slargit et loffre a du mal suivre. Le collaborateur traditionnel, bon technicien, rigoureux, serviable,
mais relativement statique doit faire place quelquun en volution permanente. Les profils voluent
du collaborateur commerant qui a en charge de petits dossiers ncessitant une approche simple, et
un relationnel de proximit proche du terrain, au collaborateur consultant ayant des comptences
pointues de spcialiste ou de gnraliste de lentreprise (Bernard, 2007).

10

Dans un environnement en perptuel mouvement, la formation, le recrutement, la motivation

et le climat social sont autant de facteurs qui influencent la performance organisationnelle dun cabinet
dexpertise. La matrise de ces lments participe dune certaine manire latteinte de leurs objectifs.
Il nous semple ainsi important quun cabinet dexpertise comptable soit en mesure de suivre des
critres de performance bass sur ces diffrents facteurs. Cela souligne lintrt de la mise en place
dun systme multidimensionnel de mesure de la performance, reposant en partie sur la dimension
sociale si importante pour les cabinets dexpertise comptable.

Rfrences:
Ashton C. (2001), Transforming strategic performance through the balanced scorecard, Ed. Business
Intelligence, 200 p.
Atkinson, A. A., J. H. Waterhouse., R. B. Wells. (1997). A stakeholder approach to strategic
performance measurement. Sloan management review, Vol. 38, No. 3, p. 25-37.
Baker, W. (1990). Market networks and corporate behavior. American Journal of Sociology,
96:589-625.
Barney,J. B. (1986). Strategicfactormarkets:Expec- tations, luck and business strategy,Management
Science,31, pp. 1231-1241.
Barney J.B., (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management,
vol. 17, n 1, p. 99-120.
Becker, G.S. (1964). Human capital. New York: Columbia.
Bernard, C. (2007). Le futur du cabinet: les enjeux de la prospective professionnelle. IFEC, conomie
et comptabilit, N 238, trimestriel / Juin 2007, p. 25-26.
Bourdieu,P. (1985).The forms of capital. In J.G. Richardson (Ed.),Handbookof theory and research
for the sociology of education: 241-258.New York:Greenwood.
Bourdieu, P. (1986). The forms of capital. In J. G. Richardson (Ed.),Handbook of theory and research
for the sociology of education: 241-258. New York: Greenwood.
Bourdieu, P. (1993). Sociology in question. London: Sage.
Bourguignon A. (2000). Performance et contrle de gestion. Encyclopdie de comptabilit, contrle
de gestion et audit, Ed. conomica, pp. 931-941.
Burt, R. S. (1992). Structural holes: The social structure of competition. Cambridge, MA: Harvard
University Press.
Bontis, N. (1998). Intellectual capital: an exploratory study that develops measures and models.
Management Decision, Vol. 36 Iss: 2, pp. 6376.
Boyatzis, R.E., (1982). The Competent Manager: A Model for Effective Performance. Wiley,
New York.
Carrassus. D. (2006). Apports et principes dun tableau de bord prospectif de type balanced
scorecard pour un cabinet dexpertise comptable de petite taille. 27me Congrs de
lAssociation Francophone de Comptabilit.

11

Chenhall, R.H., Langfield-Smith, K. (2007). Multiple perspectives on performance measures.

European Management Journal, 25(4), 266-282. UK:Pergamon
Cicourel, A. V. (1973). Cognitive sociology. Harmondsworth, England: Penguin Books.
Coleman, J. S. (1988). Social capital in the creation of human capital. American Journal of
Sociology, 94: S95-S120.
Desanti R., Cardon P., (2007), Lenqute qualitative en sociologie, Rueil-Malmaison, ASH.
Empson, L., (2001). Fear of exploitation and fear of contamination: impediments to knowledge
transfer in mergers. Human Relations 54, 839861.
Errami, Y. (2007). Modes de mesure de la performance et environnement des entreprises : Quels
outils pour quels contrles ? Thse de doctorat soutenue lUniversit de Pau et des pays
de lAdour.
Freidson, E., & Rhea, B. (1965). Knowledge and judgment in professional evaluations. Administrative
Science Quarterly, 10; 107-124.
Fukuyama, F. (1995).Trust:The social virtues and the creation of prosperity. New York : Free
Press.
Fukuyama, F. (1997). Social capital and the modern capitalist economy: Creating a high trust
workplace. Stern Business Magazine, 4(1).
Granovetter, M. S. (1992). Problems of explanation in economic sociology. In N. Nohria & R.
Eccles (Eds.), Networks and organizations: Structure, form and action: 25-56. Boston:
Harvard Business School Press.
Hitt, M. A., L. Bierman, K. Shimizu, R. Kochhar. (2001). Direct and moderating effects of human
capital on strategy and performance in professional service firms: A resource-based
perspective. Acad. Management J. 44 (1) 13-28.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard - Measures that drive performance.
Harvard Business Review, January - February, pp. 71-79.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard - Translating strategy into action,
Harvard Business School Press, Cambridge, MA.
Krackhardt, D. (1989). Graph theoretical dimensions of infor- mal organization. Paper presented
at the annual meet- ing of the Academy of Management, Washington, DC.
Learned, E.P., Christensen, C.R., Andrews, K.R., et Guth, W. (1969). Business policy. Homewood,
IL: Irwin.
Marshall, A.( 1965). Principles of economics. London: Macmil- lan.
Marrewijk, M. van., et Timmers, J. (2003). Human capital management : new possibilities in people
management. Journal of Business Ethics, Vol. 44, No. 2/3, pp. 171-184.
Masson, C.B. (2000). Lvolution de lexpertise comptable. Lexpert comptable suisse.
Meyssonnier, F. (2011). Le contrle de gestion des services : spcificits, outils, enjeux. , 3me
Journe dEtude en Contrle de Gestion de Nantes: Le contrle de gestion des activits de
service, Nantes, 4 Fvrier.

12

Miles M.B., Huberman M.A., (2005), Analyse des donnes qualitatives, traduction de la 2e
dition amricaine par Hlady Rispal M., rvision scientifique de Bonniol J-J. 2e dition,
Bruxelles, de boeck.
Mintzberg, H. (1998). Le management : voyage au centre des organisations. Editions dorganisations,
Paris.
Mouritsen, J., Larsen, H.T., Buku, P.N.P., (2001). Intellectual capital and the capable firm:
narrating, visualising and numbering for managing knowledge. Acc. Organ. Society 26,
735762.
Morin, E. M., A. Savoie., G. Beaudin. (1994). L'efficacit de l'organisation: Thories, reprsentations
et mesures. Montral : G.Morin, 158p.
Morin, E.M., Guindon, M., Bouliane, E. (1996). Les indicateurs de performance. Montral, Ordre
des Comptables Gnraux Licencis du Qubec/Gurin.
Nils F., Rim B., (2003), Linterview , dans Moscovici S., Buschini F., Les mthodes des
sciences humaines, Paris, Presses Universitaires de France, p. 165-185.
Patton M. Q. (2002), Qualitative Evaluation and Research Methods, Thousand Oaks, California: Sage
Publications, (3rd ed.).
Peirson, C.G., Simnett, R., Pratt, J.H. (1989). Evaluating the performance of employees of chartered
accounting firms in Australia. Accounting & Fianance, Volume 29, issue 2, pages 19-29,
November.
Penrose, E. T. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. Wiley, New York.
Porter, M. (1981). The contributions of industrial organization to strategic management. Academy of
Manangement Review, 6:609-620.
Pratt, J., & Beaulieu, P. (1992). Organizational culture in public accounting: size, technology, rank,
and functional area. Accounting, Organizations and Society, 17: 667-684.
Putnam, R. D. (1995). Bowling alone: America's declining social capital. Journal of Democracy,6(1):
65-78.
Scott, J. (1991). Social network analysis: A handbook. London: Sage.
Simon, H.A. (1983). Administration et processus de dcision, d Econominica.
Stewart, T.A., (1997). Intellectual Capital: The Wealth of Organisations. Nicholas Brealey Publishing,
London.
Sveiby, K.E., (1997). The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-based
Assets. Berrett-Koehler, San Francisco.
Teece D.J., Pisano G., Shuen A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management.
Strategic Management Journal, vol.18, pp.509533.
Tomer, J.F. (1987). Organizational capital: The path to higher productivity and well-being. New
York: Praeger.
Ulrich, D., (1998). Intellectual capital = competence commitment. Sloan Manage. Rev. 39, 1526.

13

Wasserman, S., & Faust, K. (1994). Social network analysis: Methods and applications. Cambridge,
England: Cam- bridge University Press.
Wernerfelt B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, vol. 5, p.
171-180.
Williamson, O. (1975). Markets and hirarchies. New York : Free Press.

14