La place du contrle de

gestion dans la conduite

du changement
Jean Luc Bazet
PESOR - Universit Paris XI

1. Problmatique et mthodologie
L'objet de cet article ne s'inscrit pas dans une recherche sur l'volution historique du contrle
de gestion, il s'agit d'une recherche de terrain o l'objectif a t de mettre en vidence le rle
du contrle de gestion dans la mutation des organisations. Cette recherche appartient au
courant de la comptabilit comportementale o le jeu des acteurs est systmatiquement tudi.

1.1 Problmatique
Cet article s'inscrit dans une tude beaucoup plus large mene en collaboration avec le
Cabinet Salustro Reydel sur l'organisation du contrle de gestion dans des entreprises
performantes. Une partie importante de l'tude confie par le cabinet concernait la dfinition
du profil et du contenu de la fonction de contrleur de gestion en unit oprationnelle et en
unit centrale. Cet aspect ne sera pas dvelopp dans le prsent article.
Lors de nos entretiens, il nous est apparu rapidement que le contrle de gestion et ses acteurs
taient systmatiquement prsents dans une perspective de mutation organisationnelle et
selon une volont managriale forte, ce qui nous a permis de prsenter le rapport final de
l'tude dans un contexte de changement organisationnel.
Notre travail se propose d'tudier le rle du contrle de gestion dans une perspective de
changement, c'est dire comment le contrle de gestion a permis l'organisation de muter et
sur quels leviers l'opration a-t-elle pu se raliser. Ce travail n'a donc pas pour objectif de
dcrire l'volution du contrle de gestion dans certains grands groupes mais de montrer
comment les groupes ont volu et comment le contrle de gestion a accompagn, aid ou
parfois mme provoqu le changement.
Parler de contrle de gestion sans parler de ses acteurs dans la problmatique qui est la ntre
n'aurait pas de sens et nous avons t agrablement surpris par la spontanit et la qualit des
rponses des responsables rencontrs. Ce comportement que nous avions galement constat,
dans d'autres travaux de recherche, chez les responsables des ressources humaines s'inscrit

dans un courant apparemment partag qui consiste changer des informations non sensibles
au sein mme d'un tissu industriel concurrentiel.

1.2 Mthodologie
La mthodologie utilise repose sur la technique de l'entretien pour lequel la construction de
la grille d'entretien constitue un pralable important pour ce type d'enqute. Deux prentretiens avec un contrleur de gestion d'entreprises n'appartenant pas au panel ont t
raliss pour prciser quelques questions et carter certaines formulations. Les interviews ont
t le plus souvent enregistrs au magntophone et la grille d'entretien tait envoye quelques
jours auparavant pour que l'interlocuteur puisse commencer prparer son discours. Un
compte rendu d'entretien tait systmatiquement adress la personne interroge pour
validation. Les corrections apportes par l'interlocuteur faisaient l'objet d'une seconde lecture
jusqu' validation du rapport dfinitif.
Les entretiens ont t raliss auprs des responsables du contrle de gestion de sept grands
groupes internationaux, qui outre le fait de faire appel l'pargne publique - ce qui renforce le
rle du contrleur de gestion dans la communication financire -, rpondaient sur le plan de la
stratgie et du management aux attributs gnralement admis pour qualifier la performance :

Attributs
Stratgie :
Leadership

Contenus
Elles sont focalises sur leur mtier de base. La direction
affirme vouloir tre le meilleur du secteur. Les prsidents
demeurent longtemps la tte de l'entreprise.

Le culte du
mtier

Globalisation

Les investissements l'tranger sont trs importants.

Stratgie globale adapte aux besoins du march local.
Leader mondial pays par pays et march par march.

Management :

Dlgation

Dcentralisation accrue avec une organisation plate

hirarchie courte avec de faibles effectifs au sige et des
comits excutifs rduits.

Le culte du
changement

Innovation

Le chiffre d'affaires est gnr par des produits rcents.

L'innovation constitue la premire priorit des dirigeants.

Progrs continu Souci d'amlioration permanente des performances. Le

benchmarking est ralis avec les meilleurs du monde hors
secteur d'activit.
Les entreprises contactes grace la complicit des associs du Cabinet Salustro Reydel sont
souvent cites en exemple dans les revues spcialises du contrle de gestion.

2. Les enjeux du changement

Les entretiens que nous avons raliss auprs des responsables du contrle de gestion de
grands groupes apportent un clairage particulier puisqu'ils illustrent sans conteste que le
contrle de gestion a jou un rle important dans la conduite du changement. Nous avons
relev trois enjeux majeurs qui enrichissent les points de vue largement partags dans les
diffrentes tudes sur la vocation du contrle de gestion.

2.1 Passer d'un actionnariat d'Etat un actionnariat priv

Parmi les groupes visits, une des particularits a t de rencontrer des entreprises pour
lesquelles la privatisation a profondment modifi les comportements. Il s'agit ici de
transmettre aux oprationnels une culture conomique, c'est dire crer de la valeur pour
l'actionnaire en lieu et place d'une culture bureaucratique o la valeur financire tait peu
prsente. Dans les entreprises publiques, comme dans les administrations, prdomine une
culture de droit crit avec gnralement une dvalorisation pour la communication verbale. Ce
qui fait que bien souvent, les oprationnels ou les dcideurs estiment que le changement est
opr lorsque la circulaire est rdige et envoye aux destinataires : changer de culture, ce
n'est pas seulement le dcrter encore faut-il le mettre en pratique et le contrle de gestion a
d'aprs les dirigeants un rle important jouer dans la modification des mentalits.
"La privatisation de l'entreprise a profondment modifi la culture de l'entreprise. La
rentabilit est affiche comme projet d'entreprise et en cinq ans les mentalits se sont
transformes. C'est par le contrle de gestion que s'est opr le changement des mentalits et
en particulier le passage d'une culture administrative une culture de profit et la ractivit
l'anglo-saxonne. Sans une pression forte et une adhsion globale des dirigeants pour
implanter le contrle de gestion, a ne marche pas BNP ".
Dans nombre d'entreprises protges du secteur concurrentiel, la seule proccupation majeure
tait alors le bouclage du budget, c'est dire adapter les capacits de production en capital et
en travail la croissance de l'activit et estimer que tout va bien lorsque le budget est boucl,
et tout faire pour ne pas dpasser les enveloppes budgtaires. Cette vision est largement
remise en question lorsque l'entreprise rencontre les exigences du march financier.
"En 1992, l'Etat franais rduit sa participation dans le capital moins de 6% et la mise en
place des centres de profit permet d'amliorer la rentabilit et de crer de la valeur pour
l'actionnaire. La pression des marchs financiers et le dveloppement des fonds de pension
exigent une communication financire de meilleure qualit. Il faut que les rsultats refltent
une ralit conomique et le contrle de gestion doit en tre le garant TOTAL ".
Le contrle de gestion devient alors un outil de pilotage du changement tout autant qu'un outil
de contrle du fonctionnement courant : il met sous contrle l'efficacit tout autant que la
productivit.

2.2 Faire d'une somme d'entreprises, un Groupe

Pour certaines entits, la notion de Groupe est vidente comme c'est le cas pour IBM o la
culture est unique puisque l'entit IBM existe depuis l'origine. Pour d'autres entreprises, le
Groupe est constitu d'une myriade d'entreprises disposant d'une histoire, d'une culture, d'une
structure qui leur sont propres. La notion de Groupe est tablie dans la prsentation financire
consolide mais elle est plus tnue dans la ralit de chaque entit sociale. Il s'agit alors de
fdrer les diffrents mtiers ou entits.
"Les socits pouvaient tre qualifies d'lectrons libres autour d'un noyau central avec peu
d'interfrences entre elles. Aujourd'hui encore, il y a des socits qui sont concurrentes
l'intrieur du Groupe. Quand on est numro 1 sur certains marchs, on ne peut pas accepter
des erreurs de prvisions et le contrle de gestion a pour vocation de dvelopper un sentiment
d'appartenance au Groupe DANONE ".
Le contrle de gestion est alors au centre de l'volution de l'organisation et il a pour objectif
de fdrer les diffrentes filiales autour d'une stratgie top down.
"Le Groupe comprend 400 grosses filiales et 3 000 petites. Il est alors ncessaire d'en fdrer
les composantes et le contrle de gestion le fait par mtiers TOTAL " ; "La croissance du
Groupe a conduit une modification quasiment constante du primtre de l'entreprise mais
galement un changement permanent du primtre interne avec des regroupements
d'activits, des scissions ou des cessions l'intrieur du Groupe. Le contrle de gestion
devient alors un dnominateur commun PUBLICIS ".
Lorsque l'entreprise passe d'une vocation nationale une dimension internationale, la
problmatique est la mme mais les donnes se complexifient car c'est d'une part, donner le
sentiment d'appartenance un Groupe et d'autre part, agrger des particularits locales fortes.
Le contrle de gestion est souvent le vecteur utilis pour fdrer des entits autour d'un projet
commun.

2.3 Passer d'une culture technique spcifique une culture financire

Souvent, dans les mtiers o la technicit est apparue comme le moteur de la russite
conomique, les dcisions techniques sont rarement prises en rapport avec les consquences
financires qu'elles engendrent.
"Durant de nombreuses annes, les industries ptrolires ont souvent t domines par une
culture industrielle forte o l'optimisation de l'outil de production tait la principale
proccupation. Les impratifs de production, la rfrence la qualit des produits
conduisaient considrer l'outil de production indpendamment des rsultats financiers.
L'optimisation de l'outil de production conduisait souvent des consquences dramatiques
sur le niveau de performance MOBIL ".

Le contrle de gestion permet alors de mettre en vidence les consquences des plans de
fabrication sur les rsultats conomiques et d'identifier ainsi les activits rentables. De plus,
dans les annes 80, avec le triomphe de l'conomie japonaise et la mise en avant de la qualit
totale, les entreprises vocation traditionnellement industrielles se sont tournes vers la
satisfaction du client.
"Dans un secteur o la technique tait prpondrante, il a fallu en 1987 faire du client une
priorit absolue et si la culture du Groupe demeure industrielle, elle doit aujourd'hui tre
oriente vers le client, tre ractive et sous contraintes : contraintes financires d'une part et
contraintes qualit, d'autre part VALEO ".
La tendance naturelle des entreprises est de penser que leur mtier est spcifique, d'autant plus
lorsqu'il est dominante artistique, comme s'il existait des techniques de gestion propres
chaque activit.
"La volont managriale a t d'aller chercher dans l'industrie un contrleur de gestion pour
lutter contre la spcificit du secteur de la communication. La fonction n'est pas de parler de
communication mais de budget, de comptabilit ou d'analyse de performances et ceci est
universel quel que soit le secteur d'activit. Dans son contrle de gestion, le Groupe est le
plus industriel des communicants PUBLICIS ."
En fait, on ne peut dissocier le contrle de gestion d'une entreprise de sa mutation culturelle et
de la volont managriale d'insuffler le changement.

3. Le contrle de gestion dans la conduite du changement

Lors de nos entretiens nous avons not que l'approche classique instrumentaliste a t
abandonne au profit d'une vision plus managriale. Dans l'approche classique, le contrle de
gestion repose sur un modle universaliste du contrle qui le rduit une srie d'outils
supposs neutres qu'il s'agit d'assembler en fonction de l'organisation. Dans ce contexte, le
contrle de gestion est le plus souvent ramen au simple contrle budgtaire qui permet de
savoir o se situe l'entreprise, mais ne donne aucun projet l'organisation. Il est vident que
les tableaux de bords et les procdures de fonctionnement interne ne peuvent tre dconnects
du projet auquel ils se rattachent et comme la vision managriale du contrle de gestion se
dfinit aussi bien par les buts poursuivis que par les outils utiliss, le contrle de gestion peut
alors tre considr comme un instrument du changement.

3.1 Dcentralisation et unification du systme d'information.

Il n'existe pas de bon ou de mauvais systme d'information de gestion et celui-ci doit tre jug
en fonction de sa contribution au succs de l'entreprise. La question cl est alors de savoir si,

globalement, le systme comptable et de gestion est compatible avec la stratgie. L'unification

du systme d'information s'accompagne d'une mutation dans le rle qui lui est ddi. La
fiabilit des prvisions sur laquelle repose le contrle budgtaire est de moins en moins assur
et il est aujourd'hui impratif de grer l'instabilit. Le systme d'information tait
gnralement fond sur des cycles lents et sur le souci quasi mythique du respect du budget. Il
est par consquent, urgent de changer de vitesse dans le mcanisme de suivi de gestion et
d'amliorer la ractivit du systme d'information.
Les responsables s'accordent sur la volont de construire des structures souples, capables
d'exprimentation et d'apprentissage, des structures ractives et adaptatives avec une
rduction du nombre de niveaux hirarchiques et l'adoption de structures plates. Le problme
de l'agencement interne des entreprises volue selon deux grandes tendances. La premire est
de tenter une rgulation de l'organisation par des principes qui sont ceux du march avec le
dveloppement des structures entrepreneuriales reconstituant des conditions de
fonctionnement analogues celles des PME. Chaque entit du groupe noue avec les autres des
relations analogues celles de fournisseur client et doit rendre compte de ses rsultats. Le
rle de la direction est alors de grer l'infrastructure, d'encourager l'esprit entrepreneurial et
d'inciter le march interne allouer spontanment des ressources.
"Une organisation dcentralise selon un organigramme circulaire o chaque socit est en
prise directe avec le Comit de direction" DANONE ; "Les entreprises qui constituent le
Groupe sont de toutes tailles, dans des secteurs totalement diffrents, juridiquement
indpendantes, organises en trois branches et qui sont gres selon un mode dcentralis"
PUBLICIS ; "Chaque entreprise constitue une division et appartient une des dix branches
d'activit. L'organisation est trs dcentralise puisque chaque division est autonome et
responsable de ses objectifs et de ses budgets mme si elles sont toutes au service de la
stratgie du Groupe" VALEO ; "Une organisation courte, dcentralise par branche et par
secteur. La socit est compose d'une mosaque d'entreprises o les units oprationnelles
sont organises en centres de profit et sont assistes par des services fonctionnels centraux.
Cette organisation a t choisie pour apprcier les centres de profit en fonction de leur
rsultat mais galement par rapport aux moyens mis en oeuvre" TOTAL ; "Une structure
divisionnelle organise par grandes activits commerciales, par circuits de distribution, puis
par rgion : il existe environ 500 centres de profits qui bnficient de services fonctionnels
communs. Chaque centre de profit doit gnrer une rentabilit norme " MOBIL .
Les exigences accrues de gestion prvisionnelle se sont accompagnes d'un mouvement de
dcentralisation des structures et la contrepartie de cette dcentralisation a t un effort de
cohrence qui s'est traduit par une rduction de la cellule centrale au profit des units
oprationnelles. L'arrive des contrleurs de gestion dans les filiales ou les tablissements a
permis alors de prendre en compte toute la perspective moyen terme dans les dcisions
ponctuelles.
La deuxime tendance repose sur la rgulation par des normes, les valeurs ou la culture
d'entreprise et une plus grande rpartition de l'influence en matire de prise de dcision ;
l'influence tant fonde sur l'information et l'expertise plutt que sur un a priori de position
hirarchique. Le systme d'information est alors l'lment structurant de l'entreprise comme
l'lectricit le fut au 19me sicle.

"Un systme d'information unique bti sur la comptabilit gnrale et qui repose sur un code
de procdure trs normalis. Il existe un seul outil de reporting et de consolidation. C'est le
systme comptable qui gnre toutes les informations, le contrle de gestion ne produit pas de
donnes et ne doit pas produire son propre systme d'information. Il est bas sur la
comptabilit." VALEO ; "Un systme d'information unique, centralis mais interrogeable
tout moment par les units oprationnelles, organis selon les deux axes produit-client. Avoir
le mme systme d'information, parler le mme langage quel que soit le pays a t obtenu par
une codification universelle qui supprime les originalits locales. C'est l'organisation qui
norme" IBM ; "Il n'y a qu'un seul systme comptable et informatique qui a t externalis
chez A. Andersen Consulting, ce qui fait que les informations sont consultables mais les
pices justificatives sont chez A. Andersen. Le systme d'information est construit de faon
laborer les rsultats de chaque entit et de faire en sorte que la somme des rsultats soit
gale au rsultat consolid du Groupe" MOBIL . "Un systme d'information bti pour le
contrle de gestion construit partir d'un systme informatique puissant, trs centralis qui
permet d'obtenir une information selon trois axes : client, produit, centre de profit" BNP ;
"Un systme d'information unique assur par une entit dans toutes les socits du Groupe.
Lorsqu'une entreprise intgre le Groupe, une quipe est ddie pour raliser le paramtrage
de son systme d'information" PUBLICIS ;
Comme certaines informations ne franchissent jamais le sas comptable (marketing, R&D,
qualit, etc.), les tableaux de bord permettent de diversifier les sources d'informations et de
simplifier la complexit. Nul de dfend aujourd'hui l'ide que les systmes drivs de la
comptabilit pourraient vivre sur un rythme annuel ou semestriel. Grce la technologie et
sous la pression du march, les systmes informatiques restituent en temps rel une
information d'origine diversifie.

3.2 Contrle de gestion et culture d'entreprise

Les secteurs d'activits conomiques constituent des microcosmes culturels
fondamentalement diffrents et vhiculent des valeurs souvent opposes :

valeur vhicule
secteur

culture

industrie

technique

savoir faire

services

valeur produite

savoir

cinma, publicit

crativit

savoir tre

distribution, audit

affaires

finance

entreprises publiques

service public

satisfaction

Si nous avons rencontr lors de nos entretiens quelques uns de ces univers spcifiques, nous
avons constat que le contrle de gestion est la fois universel dans son rfrent de pense et
spcifique dans son mode d'application. Nous pensons que la rationalit est l'lment
fdrateur qui permet l'organisation de changer dans une relative stabilit. Le contrle de
gestion est alors un vecteur privilgi du changement culturel, mission facilite par le fait que
gnralement l'homme est mentalement prt accepter les mthodes rationnelles de gestion et
en particulier les systmes formaliss de planification - contrle parce que la rationalit est
insparable de l'idologie du progrs.
Le contrle de gestion qui peut tre considr comme un systme d'information ne se met pas
en place indpendamment de l'histoire de l'entreprise. Il existe un langage propre au secteur
d'activit, des mentalits qui gnrent des types d'objectifs et surtout la personnalit des
dirigeants qui influe sur le mode d'organisation.
"La mutation du contrle de gestion est une volont managriale qui a t d'aller chercher
dans l'industrie un contrleur de gestion pour lutter contre la spcificit du secteur de la
communication" PUBLICIS ; "Lorsque le prsident change, l'organisation change et il y a
obligatoirement une remise en cause du contrle de gestion puisqu'il est au centre de
l'volution" DANONE ; "Le contrle de gestion existe depuis plus de vingt ans dans le
Groupe et son contenu a volu avec l'organisation" MOBIL ; "Le contrle de gestion est
la base du management et la direction manage le Groupe avec cette fonction. Sans une
pression forte et une adhsion globale des dirigeants pour implanter le contrle de gestion,
a ne marche pas" BNP .
La nature du contrle de gestion dpendra du caractre trs technique de l'activit ou au
contraire de la prsence marque d'une fonction particulire dans l'entreprise comme ce
pourrait tre le cas avec la fonction marketing. La culture d'entreprise peut naturellement se
rvler un atout de comptitivit pour dynamiser les comptences des individus comme elle
peut se montrer un facteur de rsistance au changement ou entretenir des mthodes qui se
rvlent onreuses pour l'organisation.
"Les industries ptrolires ont t domines par une culture industrielle forte o
l'optimisation de l'outil de production tait la principale proccupation MOBIL ; "La
culture d'entreprise est toujours oriente vers le client mais demeure une culture industrielle
ractive sous contraintes financires" VALEO ; "Le mtier est trs souvent physique et la
culture demeure un monde d'hommes avec une prdominance pour tout ce qui est technique
TOTAL ; "Pendant les annes fastes, l'entreprise tait marque par le seul objectif de vendre.
La socit pensait qu'en tant le leader, il suffisait d'asphyxier les concurrents. Contrairement
aux concurrents qui vendaient bas prix et qui faisait payer les services, le Groupe vendait
trs cher et ne facturait aucun service. Le chiffre d'affaires n'avait pas de signification pour
les vendeurs qui ralisaient leurs objectifs en points" IBM ; "Une culture marque par la
crativit qui avait incit les dirigeants penser que le contrle de gestion dans la
communication ne pouvait tre que spcifique" PUBLICIS ; "Le secret bancaire a eu une
influence forte sur l'organisation du contrle de gestion" BNP ; "La cration de valeur

pour les actionnaires est le critre principal en fonction duquel le Groupe examine son
portefeuille d'activits et analyse les projets d'acquisitions" DANONE .
En consquence et en considrant le contrle de gestion comme un instrument du
changement, l'entreprise lui ddie deux missions principales :
Maintenir la cohrence temporelle en assurant d'une part, l'volution des outils suite la
mutation de l'organisation et d'autre part, l'adaptation de ces outils la transformation du
critre intgrateur (service, qualit, profit, etc.).
Assurer la cohrence organisationnelle en fonction du poids du management et de l'initiateur,
en respectant l'attente des acteurs et de leurs motivations.

3.3 Le contrleur de gestion, acteur du changement

Qualifi de "dfenseur de l'oprationnel" PUBLICIS , de "copilote" IBM, DANONE,
VALEO ou bien encore de "navigateur" TOTAL , le contrleur de gestion est en lui-mme
un systme d'information et comme il est souvent crdit d'une comptence certaine et
d'impartialit, il dispose d'une influence incontestable lors des arbitrages rendus par la
direction. Cependant, la capacit du contrleur de gestion obtenir de l'information utile est
troitement dpendante du soutien que lui apporte la direction pour pouvoir raliser sa
mission. La hirarchie conditionne donc l'accs certaines informations en fixant l'tendue
des prrogatives du contrleur de gestion dans la recherche de l'information et se trouve
paralllement dpendante de celui-ci dans la diffusion de l'information. Sa qualit de
fonctionnel lui confre une influence indirecte sur les dcisions oprationnelles mais son
rattachement hirarchique le prive souvent d'une part de prestige. Comme de plus, ses
services sont souvent rduits en effectif, la loi de Parkinson selon laquelle la situation sociale
s'lve avec le nombre de subordonns, ne lui est pas favorable.
Le contrleur de gestion est un acteur du changement car il change le langage en imposant un
langage de gestion (smantique, syntaxe) et impose un modle de type bureaucratique qui
privilgie l'crit comme mode de communication et une quantification croissante. De plus, il
diffuse le modle en privilgiant l'aspect pdagogique de la fonction.
"Le rle du contrleur de gestion est de faire comprendre ses interlocuteurs le lien entre les
leviers physiques et les indicateurs financiers" VALEO ; "Le contrleur de gestion doit
vhiculer les nouveaux concepts, les vulgariser, les faire sortir du ghetto des spcialistes pour
rendre les responsabilits l o elles sont. Il doit tre capable de faire de la mise niveau,
parler chacun de ses interlocuteurs son langage : il doit faire chanter les chiffres"
DANONE ; "Le contrleur de gestion a un rle de back office, il doit comprendre ce que la
comptabilit gnrale donne comme information et expliquer pourquoi elle est diffrente de
celle fournie par d'autres sources d'information" PUBLICIS .
Les contrleurs de gestion constituent un rseau o les responsables oprationnels manquent
de temps pour dialoguer avec la hirarchie et inversement. Pour communiquer, il est
ncessaire de parler le mme langage, disposer en fait d'une certaine unit de doctrine et de
pense. La culture comptable n'est pas trs partage dans les entreprises et la premire

fonction du contrleur de gestion sera de "faire passer les messages" ou de "traduire en

langage comprhensible" les messages de la hirarchie ou de la base.
Le langage partag dans une entreprise est souvent constitu des mots utiliss dans le tableau
de bord et dfinis pour ses besoins et ainsi, ces termes participent la culture d'entreprise.
Parfois, le choix d'indicateurs plus qualitatifs ou plus orients par exemple sur le cash
traduisent une mutation culturelle de la socit. En fait, le contrleur de gestion intervient
souvent en mdiateur parce que les mots n'ont pas le mme sens pour tous les intervenants
internes ou externes l'unit oprationnelle ou l'entreprise. Lors des procdures d'audit
(interne ou externe), le contrleur de gestion a donc pour mission d'instaurer un dialogue
constructif.
"Le contrleur de gestion centralise l'information et doit donner une approche conomique
aux oprationnels qui ont tendance privilgier l'aspect technique des oprations" TOTAL
"; "Le contrleur de gestion est la conscience conomique du dcideur. Il doit tre capable de
traduire la notion de conscience conomique pour la faire partager par le personnel"
VALEO ; "Le contrleur de gestion avait pour mission de convaincre le corps social de la
ncessit de se tourner rsolument vers la culture du profit" BNP .
Le contrleur de gestion possde ncessairement la polyvalence qui lui permet de
communiquer avec chacun des services. A ce titre, il met en place le systme d'information
qui permet le pilotage de l'entreprise et les entretiens nous ont rvl qu'il y avait trois tapes
dans ce processus : dfinir un langage universel, mettre en place des procdures et vrifier en
permanence la pertinence des indicateurs choisis.
"Le contrleur de gestion a en charge le rfrentiel smantique parce qu'il est l'interface
entre les mtiers, entre les oprationnels et le Groupe" PUBLICIS ; "Le contrleur de
gestion a pour mission de diffuser un langage commun pour maintenir la cohrence dans
l'ensemble des cents pays" BNP .
Les contrleurs de gestion vivent des chocs culturels forts avec les oprationnels qui ont
tendance privilgier l'oral sur l'crit, l'intuitif sur le raisonn et l'adaptation sur l'anticipation.
Les contrleurs de gestion sont par consquent souvent isols, ce qui renforce leur solidarit
l'intrieur d'une profession o les contacts comme les mutations sont frquentes.
A la suite de nos entretiens, nous avons relev des attitudes, des attributs ou des
caractristiques qui nous permettent d'avancer que le contrleur de gestion est un vritable
acteur du changement. Grce l'informatique avec laquelle nous connaissons une
automatisation des processus de saisie et du traitement de l'information, nous assistons une
vritable mutation du mtier de contrleur de gestion. Ce phnomne accompagne la
dcentralisation du contrle des performances sur les sites par un responsable qui est en
mesure de grer l'indicateur qui conditionne la bonne marche de son unit.
Si la dlgation est accepte et le traitement de l'information gnralement automatis, le
contrleur de gestion se trouvera alors dcharg de la phase bureaucratique de son activit et
trouvera ainsi le temps de transmettre son savoir et de diffuser une vritable culture de
gestion. Auquel cas, un danger guette le contrleur de gestion, car si chacun fait naturellement
du contrle de gestion comme un prolongement normal de son travail habituel, il est
craindre - ou souhaiter - qu' terme le contrle de gestion ait le mme avenir que la qualit

dans les entreprises qui fait aujourd'hui partie intgrante du cahier des charges et ne justifie
plus de responsabilit au niveau hirarchique.

Conclusion
Nous tenons prciser que les limites traditionnelles ce type de travail sont de deux ordres
et proviennent soit de la personne interroge, soit de l'analyse des propos qui en a t faite par
la suite. En ce qui concerne la personne interroge nous relverons deux limites classiques :
le locuteur manque de libert puisqu'il est dans une situation o il n'a pas l'initiative de
sollicitation. De plus, le contenu de l'entretien peut voluer par la situation cre par le jeu des
acteurs,
les propos ont t recueillis auprs des responsables de la mise en place du contrle de
gestion et de leurs subordonns. Les responsables oprationnels ne font pas partie du champs
de recherche, ce qui nous donne qu'un seul point de vue.
A propos de l'analyse de contenu, nous relverons galement deux limites :
l'analyse de contenu prsente dans ce rapport est transcrite en fonction de notre
problmatique et non pas en fonction de la logique du locuteur qui structure son discours sur
l'ensemble de l'entretien,
la subjectivit de toute analyse de contenu peut transparatre du fait de l'interprtation du
sens travers le jeu des dplacements dans l'nonciation.
Enfin, toute recherche qualitative pose le problme de la gnralisation. Dans cet article, nous
n'avions pas d'autre ambition que l'apport d'un clairage spcifique, sous la forme de
tmoignages, sur la relation entre le contrle de gestion et la conduite du changement.

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