FACULTAD DE IGENIERIA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE

INGENIERIA EMPRESARIAL
PROYECTO DE TESIS

ESTRATEGIAS DE MARKETING DE
SERVICIOS PARA EL
POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA
TEPSA EN LA CIUDAD DE CHICLAYO

AUTOR
INGRID JANNINA BALLADARES MIO

ASESOR
DR. WALTER ANTONIO CAMPOS UGAZ

LNEA DE INVESTIGACIN
ESTRATEGI Y PLANTEAMIENTO

CHICLAYO PER
2015
1

CAPIT
ULO I.
GENE
I.

RALID
ADES

GENERALIDADES

I.1. Titulo
Estrategias de Marketing de servicios para el
posicionamiento de la empresa TEPSA
ciudad de Chiclayo.
I.2. Autor

Balladares Mio Ingrid Jannina del Rosario

I.3. Asesor

en la

Dr. Walter Antonio Campos Ugaz

I.4. Tipo de investigacin
Aplicada
I.5.

Lnea

de

Estrategia

I.6. Localidad

Planteamiento

ULO II.

Chiclayo
I.7. Duracin

CAPIT

investigacin

de

la

Fecha de inicio: 30 de

PLAN

Fecha de trmino: 18

investigacin
marzo del 2015
de diciembre del 2015

DE
INVES
TIGAC
ION

II. PLAN DE INVESTIGACION

II.1.
Realidad problemtica
Actualmente en el transporte interprovincial de pasajeros existen alrededor de
358 empresas, con un universo de 5,340 mnibus y un promedio de 10 Vehculos
por empresa, que transportan cerca de 150,000 personas en aproximadamente
3,500 salidas y entradas diarias de mnibus, o sea unos 54.3 millones de viajes
en el ao. El norte del pas concentra el 43.8% del flujo de trfico, seguido por el
Sur con el 37.3 %) y el Centro (18.9 %).
Como nos muestran los datos estadsticos existen diversas empresas dedicadas
al servicio de transporte interprovincial las cuales compiten entre ellas. La
demanda de este servicio est en constante crecimiento debido al desarrollo de la
actividad turstica en el pas, ocasionando que las empresas utilicen estrategias
de marketing y publicidad ms agresiva, incurriendo a la vez en mayores costos
de inversin para sobresalir en el mercado.
Flores, L (2009) menciona en su anlisis del transporte interprovincial que la
precariedad y la pobreza de los servicios de transporte interprovincial no se debe
porque no se brinden servicios de alta calidad sino que en los servicios estndar

o econmicos simplemente no se brindan. Esta afirmacin evidencia que la

calidad de servicio en el transporte interprovincial es un problema importante,
adems que los clientes se han vuelto ms exigentes con la calidad de los
servicios, resultado del juicio que el usuario se forma combinando criterios de
seguridad, tiempo de viaje, confort del mnibus y accesibilidad al terminal entre
otros.
A consecuencia de ello, el cliente es la persona ms afectada, y su malestar se ve
reflejado en las quejas que realiza sobre la atencin.
Del Carpio, H y Espino, P (2010) expresan que el departamento de Lambayeque
cuenta con el Aeropuerto Internacional Capitn

FAP Jos A. Quiones que

alberga cuatro aerolneas comerciales nacionales con servicio diario. El

transporte terrestre cuenta con dos terminales terrestres, uno ubicado en la salida
sur con empresas cuyo destino principal es Trujillo, Lima y Cajamarca; el otro
ubicado en la salida al norte con empresas que tienen como destino las ciudades
del nororiente del pas como Jan, Bagua, Moyobamba, Tarapoto y Chachapoyas.
La organizacin empresarial de las empresas de transportes terrestres se refiere
a 69 empresas individuales o asociadas que realizan 139 salidas diarias, a travs
de terminales terrestres formales e informales que ofrecen el servicio de
pasajeros.
El transporte en Lambayeque presenta el siguiente panorama: atomizacin del
servicio, desorden, altos ndices de accidentes y hechos delincuenciales,
empresas informales, unidades mviles incomodas. Caractersticas que refleja la
deficiencia de las empresas de transporte de pasajeros en la regin.
El problema de las empresas de transportes en Lambayeque es la fidelizacin de
clientes a raz de la informalidad. Debido al exceso de oferta, que ofrecen sus
servicios al interior de un sistema de redes de transporte individual, deficiente en
la mayora de los casos. La informalidad tiene una repercusin directa con la
fidelizacin de los clientes ya que resta puntos a las empresas medianas que

estn en proceso de expansin, y es all donde las empresas grandes comienzan

a dominar el mercado y el sector.
No existen indicadores capaces de determinar en forma precisa, el grado de
satisfaccin de los usuarios, el nivel de calidad de la gestin de los servicios y las
alternativas inteligentes como formas de solucin a los problemas.
Esta problemtica debe ser atendida porque est generando una situacin en la
que todos pierden, el empresario sin posibilidades de competitividad y continuidad
en sus inversiones y sobre todo los usuarios que reciben una atencin deficiente
de las empresas de transporte.
La empresa TEPSA viene tropezando con problemas en ventas de sus servicios
de pasajes y envi de encomiendas, generando en especial la poca demanda
agregada,

ya que no cuentan con estrategias a seguir para la captacin de

clientes, viendo as an ms mermadas sus ventas, porque al no tener un plan

que los direccione recurren con mucha facilidad a la improvisacin, mala atencin
a los clientes, no cuentan con una infraestructura que brinde seguridad y
comodidad, no definen con claridad sus segmentos, no analizan la conducta de
los consumidores, as como no analizan otro factor importante como la
competencia: con la presencia de empresas de transportes reconocidas en la
localidad, as como empresas de transportes con precios bajos y accesibles para
los clientes.
En consecuencia la empresa TEPSA no conoce lo que sus clientes necesitan: si
estn logrando satisfacer sus necesidades, si estn cubriendo sus expectativas y
si el servicio que ofrecen es de calidad, lo que genera que los niveles de ventas
no sean los esperados y todo el esfuerzo que se realiza no se ve recompensado.
II.2.

Problema de investigacin
De qu manera el plan de marketing de servicios permite lograr el
posicionamiento estratgico de la empresa TEPSA en la ciudad de Chiclayo?

II.3. Objetivos
II.3.1. General
6

Implementar estrategias de marketing de servicios para alcanzar el

posicionamiento de la empresa de transportes TEPSA en la ciudad de
Chiclayo
II.3.2. Especficos
a)
Lograr la efectividad operacional para alcanzar al posicionamiento
estratgico de la empresa.
b)
Medir el posicionamiento estratgico de la empresa respecto a la
diferenciacin de la estrategia.
c)
Calcular el crecimiento y rentabilidad en relacin al posicionamiento
estratgico de la empresa
d)
Elaborar lineamientos de marketing de servicios que comprenda: el
anlisis de la situacin actual de la empresa, los objetivos y la estrategia de
marketing a seguir, el plan de accin basndose los principios del marketing
de servicios y el presupuesto y mtodos de control para el seguimiento del
plan de marketing.
II.4.

Antecedentes
Arvalo, R (2007) en su tesis plan de marketing para la compaa de transporte
interprovincial trans esmeraldas TEISA sociedad annima.
En esta investigacin se analiz el entorno de la empresa donde se pudieron
identificar que las principales causas de la baja demanda de los servicios se
deben al aumento de competidores en el mercado y que los clientes exigan un
servicio con mayores niveles de calidad. Para lo cual se plante una propuesta
de mejoramiento a travs de las mejores herramientas del marketing que le
permitieron seguir creciendo y consolidarse como lder indiscutible en el
mercado del transporte no solo interprovincial sino tambin turstico.
Despus de revisar los resultados obtenidos con la implementacin de las
herramientas de marketing en la empresa transportes TEISA, nos hemos dado
cuenta de la importancia del marketing para la supervivencia de las empresas
en un mercado altamente competitivo, por lo cual resultara factible aplicar el

marketing de servicios para el posicionamiento de la empresa TEPSA en la

ciudad de Chiclayo.
Saavedra, B (2013) en su tesis Propuesta de un plan de marketing para
mejorar el posicionamiento de la empresa PROTECTA s.a. agencia Chiclayo
2013
En base a la informacin analizada en esta tesis, seala que un plan de
marketing para posicionamiento de la empresa PROTECTA es de suma
importancia, puesto que a pesar que la empresa brinde un servicio de calidad y
tiene una participacin importante en el mercado por distintos convenios, los
clientes no tienen el conocimiento adecuado de los servicios ofertados y de los
beneficios de manera ms detallada as como de la ubicacin de la empresa o
sucursales en la regin.
Se propone un plan de marketing para as identificar los puntos crticos y poder
definir las estrategias de solucin que segn las encuestas realizadas se
enfocaran en la publicidad de los servicios.
Considerando la situacin planteada en la tesis y comparndola con la realidad
de la empresa TEPSA la implementacin del marketing de servicios sera la
solucin adecuada para sus principales problemas.
Montalvo, J (2013) en sus tesis propuesta de plan de marketing para
incrementar la demanda de pacientes de la empresa Ecografas 3D 4D S.A.C.
de la ciudad de Chiclayo durante el periodo de Octubre de 2012 a Marzo del
2013
Se ha determinado que la empresa posee una infraestructura, personal y
equipos de trabajo adecuado, pero dentro de sus estructura organizacional
carece de un departamento de marketing por lo cual no se ha podido disear un
plan de trabajo para hacer frente a la disminucin progresiva de pacientes. A
pesar de tener un entorno interno, en el cual las fortalezas del negocio

sobrepasan sus debilidades. Y un entorno externo atractivo con una gran

oportunidad de desarrollo y crecimiento.
De acuerdo a la realidad observada en la empresa podemos ver la necesidad
del plan de marketing para potencializar las fortalezas de la empresa y
aprovechar las oportunidades del mercado.
Entonces sera factible la utilizacin del marketing de servicios para
potencializar

las

fortalezas

oportunidades

de

la

empresa

TEPSA,

permitindole un mejor posicionamiento en el mercado.

II.5.

Justificacin

Muchas empresas de servicios respaldan su xito al compromiso de su personal

y al control permanente de sus operaciones.
Realizar las ventas y atenciones al cliente de manera pulcra les permite reducir
posibles quejas, volverse un equipo de excelencia, ganar fidelidad y
reconocimiento de sus clientes.
Tepsa al ser una empresa de servicios debe promover internamente una misma
cultura de atencin al cliente sumado a la calidad del servicio y agresividad
comercial, por lo que es indispensable que implementen estrategias de marketing
de servicio para posicionarse en la ciudad de Chiclayo, ya que las estrategias de
marketing de servicios no solo estn enfocadas en el anlisis de la competencia
y la promocin, sino tambin en lo que el cliente quiere, necesita, espera y la
forma que lo percibe durante todo el proceso de la cadena de valor.
Adems le va a permitir detectar la calidad del servicio que ofrecen los
trabajadores de la empresa antes, durante y despus de haber vendido el
servicio, identificando sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
para as establecer las estrategias de marketing idneas que permitirn darle un
valor agregado a la empresa por encima de la competencia.

II.6.
Marco terico
II.6.1. Estrategias de marketing de servicios
A. servicios
Kotler, P. y Keller, K. (2006) nos dicen un servicio se define como cualquier
accin o cometido esencialmente intangible que una parte ofrece a otra, sin que
exista transmisin de propiedad. La prestacin de los servicios puede estar
vinculada o no con productos fsicos.
Los fabricantes, los distribuidores y los minoristas pueden ofrecer servicios de
valor agregado o simplemente ofrecer un servicio excelente de atencin al cliente
para diferenciarse de los dems.
Segn la American Marketing Asociation (A.M.A.), Los servicios son actividades
que

pueden

identificarse

aisladamente,

esencialmente

intangibles,

que

proporcionan satisfaccin y que no se encuentran forzosamente ligadas a la venta

de bienes. Producir un servicio puede o no requerir el uso de bienes tangibles.
Sin embargo, cuando se requiere su uso, no hay ninguna transferencia de ttulo
(propiedad permanente) a estos bienes tangibles.
Lovelock, C y Wirtz, J (2009) definen a los servicios como actividades
econmicas que se ofrecen de una parte a otra, las cuales generalmente utilizan
desempeos basados en el tiempo para obtener los resultados deseados en los
propios receptores, en objetos o en otros bienes de los que los compradores son
responsables.
Zeithaml, V.; Bitner, M. y Gremler, D. (2009) expresan que son todas las
actividades econmicas cuyo resultado no es producto o construccin fsicos, por
lo general se consume en el momento que se produce y proporciona valor
agregado en formas (como conveniencia, diversin, puntualidad, comodidad o
salud) que son preocupaciones esencialmente intangibles de su primer
comprador.
B. Las caractersticas distintivas de los servicios

10

Los

servicios

poseen

cuatro

caractersticas

distintivas

que

influyen

considerablemente en el diseo de los programas de marketing: intangibilidad,

inseparabilidad, variabilidad y caducidad.
B.1 Intangibilidad
A diferencia de los productos fsicos, los servicios no se pueden experimentar a
travs de los sentidos antes de su adquisicin.
Para reducir la incertidumbre, los compradores buscan signos que demuestren la
calidad: sacarn conclusiones del establecimiento, las personas, la maquinaria, el
material de comunicacin, los smbolos y el precio. Por tanto, lo que deben hacer
las empresas de servicios es administrar la evidencia, y hacer tangible lo
intangible. Mientras que quienes venden productos tienen que aadir ideas
abstractas, quienes venden servicios tienen que aadir pruebas fsicas a sus
ofertas abstractas y despertar imgenes de ellas.
Las empresas intentan demostrar la calidad de sus servicios mediante pruebas
fsicas y presenciales.
Para tangibilizar su propuesta podra recurrir a una serie de herramientas de
marketing:
LugarTanto el exterior como el interior del banco deben estar limpios, la
disposicin de los escritorios y el flujo del trfico de clientes debe planearse
cuidadosamente: las filas no han de ser muy largas.
PersonalLos empleados deben estar ocupados y ser suficientes para
administrar la carga de trabajo.
EquipoEs conveniente que las computadoras, las fotocopiadoras y los
despachos sean modernos.
Material de comunicacionesEl material impreso (texto y fotografas) debe
sugerir eficacia y velocidad.
SmbolosEs necesario que tanto el nombre como los smbolos transmitan la
idea de un servicio rpido.
PrecioEl banco podra anunciar que depositar cinco dlares en la cuenta de
todo cliente que tenga que esperar ms de cinco minutos para ser atendido.

11

Los especialistas en el marketing de servicios deben ser capaces de transformar

los servicios intangibles en ventajas concretas.
B.2 Inseparabilidad
Los servicios se producen y se consumen a la vez. Si el servicio lo presta una
persona, sta es parte del servicio. Como el cliente estar presente durante la
prestacin del servicio, la interaccin entre cliente y proveedor es una de las
caractersticas especiales del marketing de servicios.
En el caso de los servicios profesionales y de entretenimiento, los compradores
se interesan mucho por quin presta el servicio. Cuando los clientes tienen
fuertes preferencias por determinados prestadores de servicios, se recurre al
precio para limitar la demanda.
B.3 Variabilidad
Los servicios son muy variables, puesto que dependen de quin los presta,
cundo y dnde. Los compradores de servicios son conscientes de esta alta
variabilidad, por lo que generalmente se informan antes de contratar a un
proveedor especfico.
stas son tres medidas que ayudan a las empresas de servicios a mejorar su
control de calidad.
Invertir en una buena seleccin y capacitacin del personal.
Contratar a los empleados adecuados y ofrecerles la mejor capacitacin es
esencial, independientemente de si son profesionales especializados o
trabajadores no calificados. Lo ideal sera que los empleados demostraran cierta
competencia y una actitud cuidadosa, que fuesen receptivos, y que tuvieran
iniciativa, capacidad para solucionar problemas y buena disposicin.
Medir la satisfaccin de los clientes.
Es recomendable utilizar sistemas de sugerencias y reclamaciones, encuestas a
clientes, y compra comparativa. Muchas empresas tambin crean sistemas y
bases de datos con informacin sobre clientes para poder ofrecer un servicio ms
personalizado y a la medida.
Estandarizar la prestacin del servicio a travs de la organizacin.

12

Para esto es necesario elaborar un diagrama de servicios que muestre los

eventos y procesos en un diagrama de flujos, con el fin de identificar posibles
fallas. La figura 2.1 muestra el diagrama de servicios de una empresa de reparto
de flores a domicilio con alcance nacional. La experiencia de los clientes se limita
a marcar un nmero telefnico, hacer su seleccin y realizar un pedido. Detrs
del teln, la empresa selecciona las flores, las coloca en un jarrn, las entrega y
cobra. Cualquiera de estas actividades se puede hacer bien, o no tan bien.

Fig. 2.1 Diagrama de servicio, desempeo y proceso: reparto de arreglos florales en todo el pas.
Fuente: Kotler, P. y Keller, K. (2006)

B.4 Caducidad
Los servicios no se pueden almacenar. El carcter perecedero de los servicios no
resulta problemtico cuando la demanda es estable, pero cuando la demanda
flucta, las empresas de servicios enfrentan dificultades. Existen diversas
estrategias que permiten generar un mayor ajuste entre la oferta y la demanda en
una empresa de servicios. Por parte de la demanda, las estrategias son:
Precio diferencial: Traslada parte de la demanda desde las horas pico hacia los
periodos regulares.
Fomento de la demanda en horas no habituales: Una opcin es fomentar esta
demanda.

13

Servicios complementarios: En ciertos casos, se crean servicios para ofrecer

alternativas a los clientes que tienen que esperar.
Sistemas de reserva: Esta opcin permite controlar el nivel de demanda.
Por parte de la oferta, las estrategias son:
Empleados que trabajan medio tiempo: Se puede contratar a personal de
medio tiempo para cubrir las horas de mayor demanda.
Introduccin de rutinas de eficacia en horas pico: Los empleados realizan
slo los servicios esenciales en las horas pico.
Incremento de la participacin del consumidor: Los consumidores pueden
llenar su propio historial mdico o guardar ellos mismos sus vveres en bolsas.
Compartir tareas: Algunos hospitales realizan las compras de equipo mdico en
conjunto.
Instalaciones para una futura expansin: Los parques de diversiones
adquieren terrenos en los alrededores para un desarrollo posterior.
C. estrategias de marketing para empresas de servicios
C.1 Relaciones con los clientes
En el pasado, las empresas de servicios estrechaban la mano de todos sus
clientes a modo de bienvenida, pero en la actualidad tienen tanta informacin
acerca de ellos que son capaces de clasificarlos en niveles de rentabilidad. As,
los servicios no son malos para todos los clientes.
Los que ms dinero gastan reciben descuentos especiales, ofertas promocionales
y una gran cantidad de servicios especiales. El resto de los clientes deben pagar
precios ms altos, recibir un servicio de menor calidad y, en el mejor de los casos,
esperar a que un buzn de voz responda a sus preguntas.
Este paso de la democracia de prioridades en lo que respecta a los servicios de
atencin al cliente obedece tambin a la reduccin de los mrgenes de utilidad
que ha generado la sensibilidad al precio y la deslealtad de los consumidores. En
la actualidad, las empresas buscan el modo de obtener ms ganancias de cada

14

nivel de consumidores. Algunas empresas aumentan los precios y disminuyen los

servicios a los clientes que no cubren los gastos que generan, y miman a los que
ms gastan para conservarlos el mximo de tiempo posible.
No obstante, las empresas que ofrecen niveles de servicio diferentes han de tener
cuidado al asegurar que ofrecen un servicio superior, puesto que los clientes que
reciban un trato de menor calidad harn comentarios negativos de la empresa y
mancharn su reputacin.
La prestacin de servicios que maximice la satisfaccin de los clientes y la
rentabilidad de la empresa supone todo un reto.
Existen tambin otras variaciones que favorecen a los clientes en su relacin con
las empresas.
Los clientes son cada vez ms exigentes al adquirir servicios de asistencia y
solicitan

el

desglose

de

los

paquetes

de

servicios.

Quieren

precios

independientes para cada elemento del servicio, y as poder elegir los elementos
que desean. Asimismo, los consumidores cada vez aborrecen ms la idea de
tener que tratar con infinidad de proveedores que manejan equipos diferentes. En
la actualidad, algunas organizaciones de servicios cubren una gama de equipos
mucho ms amplia.
Lo ms importante es que Internet confiere abundante poder a los consumidores,
que ahora pueden externar su ira por la prestacin de un mal servicio, o hablar
maravillas de un buen servicio, y hacer circular sus comentarios por todo el
planeta con un click del mouse.
C.2 Marketing holstico
En el marketing holstico de servicios es necesario un marketing externo, un
marketing interno, y un marketing interactivo (vase la figura 2.2).
El marketing externo describe el trabajo que hace una empresa para preparar
un servicio, fijar su precio, distribuirlo y promoverlo.
El marketing interno ser refiere al trabajo que hace la empresa para capacitar y
motivar a sus empleados para que brinden la mayor satisfaccin posible al
cliente. Berry afirma que la contribucin ms importante que puede hacer el

15

departamento de marketing a una empresa de servicios es conseguir con

inteligencia que todas las personas de la organizacin practiquen el marketing.
El marketing interactivo describe la destreza de los empleados en su trato con
los clientes.
Los clientes juzgan la calidad del servicio no slo por su calidad tcnica sino
tambin por su calidad funcional. La tecnologa tiene un poder incalculable para
hacer ms productivos a los trabajadores del sector de los servicios. Sin
embargo, las empresas deben evitar presionar excesivamente para obtener
mayor productividad, en detrimento de la calidad percibida. Algunos mtodos
conducen a una estandarizacin excesiva. Las empresas de servicios deben
ofrecer un alto contacto con el cliente, junto con una tecnologa moderna.

Fig. 2.2 Tres tipos de marketing en industrias de servicios.

Fuente: Kotler, P. y Keller, K. (2006)

D. Administracin de la calidad de los servicios

La calidad de los servicios de una empresa se pone a prueba en cada contacto
con el consumidor. Si los dependientes de un minorista parecen aburridos, son
incapaces de responder a preguntas sencillas o hablan entre s mientras los
clientes esperan, stos pensarn dos veces antes de contratar a ese proveedor.
D.1 Las expectativas de los consumidores

16

Los consumidores se forman expectativas sobre el servicio a partir de muchas

fuentes, como por ejemplo, las experiencias previas, los comentarios de
conocidos y la publicidad. Por norma general, los consumidores comparan el
servicio percibido con sus expectativas de servicio. Si el servicio percibido es
inferior a las expectativas, los consumidores se decepcionarn.
Si el servicio percibido alcanza o supera las expectativas, los consumidores
volvern a contratar al proveedor. Las empresas de xito aaden ventajas a sus
ofertas de modo que no slo satisfagan a sus clientes, sino que los deleiten.
Deleitar a los clientes es cuestin de superar sus expectativas.
El modelo que aparece en la figura 2.3 identifica cinco situaciones que provocan
una entrega no satisfactoria:

17

Fig. 2.2 Modelo de calidad en servicios

Fuente: Kotler, P. y Keller, K. (2006)

Diferencia entre las expectativas del consumidor y la percepcin de la

direccinLa direccin no siempre percibe correctamente lo que los
consumidores desean.
Diferencia entre la percepcin de la direccin y las especificaciones de
calidad del servicioLa direccin podra percibir correctamente los deseos de
los consumidores, pero esto no necesariamente redunda en un nivel de calidad
determinado para el servicio.
Diferencia entre las especificaciones de calidad y la prestacin del servicio
El personal podra haber recibido una mala capacitacin, no ser capaz de

18

cumplir con el nivel de calidad o simplemente no estar dispuesto a hacerlo; o

quizs podran existir especificaciones contradictorias.
Diferencia entre la prestacin del servicio y las comunicaciones externas
Las expectativas de los consumidores se ven influidas por las declaraciones de
los representantes de la empresa y por la publicidad.
Diferencia entre el servicio percibido y las expectativasEsta situacin tiene
lugar siempre que el consumidor no percibe adecuadamente la calidad en el
servicio.
Estos mismos investigadores desarrollaron una lista de los principales
determinantes de la calidad en el servicio con base en el modelo anterior. Los
factores determinantes se listan a continuacin por orden de mayor a menor
importancia:
ConfiabilidadLa capacidad de prestar el servicio prometido con precisin y
consistencia.
ReceptividadLa voluntad de ayudar a los clientes y de prestarles el servicio
con celeridad.
CompetenciaEl conocimiento y la cortesa de los empleados, y su capacidad
de transmitir confianza a los clientes.
EmpataLa muestra de inters y la atencin individualizada a los clientes.
Aspectos tangiblesEl aspecto de las instalaciones, del equipo, del personal y
de los materiales de comunicacin.
D.2 Las mejores prcticas para la administracin de la calidad en el servicio
Diversos estudios demuestran que las empresas de servicios bien administradas
comparten las siguientes prcticas: concepcin estratgica, compromiso de la alta
direccin con la calidad, establecimiento de altos estndares de calidad,
tecnologas de autoservicio, sistemas de control de resultados, sistemas para
satisfacer las reclamaciones de los clientes e hincapi en la satisfaccin de
empleados y clientes.
D.2.1 Concepcin estratgica

19

Las mejores empresas de servicios viven obsesionadas con los clientes. Saben
perfectamente cmo dirigirse a ellos y cmo satisfacer sus necesidades, y
desarrollan estrategias especficas para tal efecto.
D.2.2 Compromiso de la alta direccin con la calidad
Las empresas tienen un compromiso total con la calidad de sus servicios. La
direccin no slo se preocupa por los resultados financieros mensuales, sino
tambin por los resultados de calidad, insisten en medir constantemente los
resultados de cada establecimiento de acuerdo a parmetros.
D.2.3 Altos estndares de calidad
Las mejores empresas de servicios establecen altos estndares de calidad. Es
importante distinguir entre las empresas que ofrecen un servicio simplemente
bueno y las empresas que ofrecen un servicio significativo, diseado para
lograr la ausencia total de fallas.
Una empresa de servicios podr diferenciarse si disea un sistema de entrega
mucho mejor y ms rpido. Existen tres niveles de diferenciacin. El primero es la
confiabilidad: algunos proveedores son ms confiables en la entrega puntual, en
la entrega total del pedido, y en el tiempo transcurrido entre el pedido y la
entrega. El segundo nivel es la capacidad de respuesta: algunos proveedores son
mejores para enfrentar las emergencias, retirar los productos del mercado y
atender las respuestas a los clientes. El tercero es la innovacin: algunos
proveedores crean mejores sistemas de informacin, por ejemplo, introduciendo
cdigos de barras, de tal modo que siempre resulten de utilidad al cliente.
Muchos expertos en distribucin afirman que sera ms provechoso para una
empresa invertir su dinero en mejorar los resultados de distribucin que en
publicidad. Tambin sostienen que los resultados superiores de un servicio
constituyen un factor de diferenciacin mucho ms eficaz que la publicidad, y
destacan el hecho de que para los competidores es ms complicado reproducir el
sistema de distribucin de otra empresa que copiar una campaa publicitaria.
D.2.4 Tecnologas de autoservicio

20

Como ocurre con los productos, los consumidores valoran la comodidad en los
servicios. Recientemente, muchas interacciones personales se han sustituido por
interacciones tecnolgicas.
Todas las empresas deben pensar cmo aprovechar estas tecnologas para
mejorar sus servicios. Las empresas deben estar dispuestas a recibir llamadas de
los clientes cuando stos necesiten ms informacin que la ofrecida por las
mquinas de autoservicio.
D.2.5 Sistemas de control de resultados
Las mejores empresas de servicios auditan de forma regular los resultados de
sus propios servicios y de los de la competencia. Suelen hacer mediciones de la
opinin de los consumidores para ver qu les satisface y qu les disgusta.
Utilizan diversas herramientas como compras comparativas, encuestas a los
clientes, compras fantasmas, formularios de sugerencias y reclamaciones,
equipos de auditora de servicios, y cartas al director.
Los servicios se pueden valorar en funcin del nivel de importancia para el cliente
y de resultados de la empresa. El anlisis de importancia/resultados se utiliza
para calificar los distintos elementos del conjunto del servicio y para determinar
las acciones que conviene emprender a fin de mejorarlo.
D.2.6 Sistemas para atender las quejas de los clientes
En promedio, un cliente satisfecho relata sus buenas experiencias con un
producto a tres personas, mientras que el promedio para un cliente insatisfecho
es de 11 personas. Si cada uno de ellos habla con otros tres consumidores, el
nmero

de

personas

expuestas

un

comentario

negativo

crece

exponencialmente.
Los clientes cuyas quejas se solucionan de forma satisfactoria suelen volverse
ms leales que aquellos que nunca quedaron insatisfechos. Cerca del 34% de los
clientes que presentan quejas serias volvern a comprar a la empresa
nicamente si sta resuelve su queja, y la cifra aumenta hasta el 52% para las
quejas menores. Si la queja se resuelve rpidamente, entre el 52% (quejas

21

relevantes) y el 95% (quejas menores) de los clientes volvern a comprar a la

empresa.48
Toda queja, si se maneja adecuadamente, es un regalo para la empresa. Las
compaas que animan a sus clientes a que presenten quejas, y que adems
exhortan a sus empleados a solucionar la situacin en el momento, obtienen
ingresos y utilidades ms altas que aquellas que no disponen de un
procedimiento sistemtico para atender las fallas en el servicio.
Lograr que los empleados realicen funciones ms all de su rol y protejan los
intereses y la imagen de la empresa ante los clientes, adems de mostrar una
conducta seria y con iniciativa a la hora de tratar con estos ltimos, es un tema
esencial en el manejo de las quejas. Las empresas tambin estn mejorando la
calidad de sus centros de atencin telefnica y de sus representantes de atencin
al cliente. Si las llamadas telefnicas se manejan de forma adecuada, es posible
mejorar el servicio, reducir el nmero de quejas e incrementar la lealtad de los
clientes.
D.2.7 Satisfaccin de empleados y clientes
Las mejores empresas de servicios son conscientes de que la actitud positiva de
los empleados generar una mayor lealtad por parte de los clientes.
Dada la importancia de la actitud positiva de los empleados, las empresas de
servicios deben atraer a los mejores. Por esta razn, no deben ofrecer slo un
puesto de trabajo, sino una carrera profesional a largo plazo. Deben disear un
programa de capacitacin slido y ofrecer respaldo e incentivos por el trabajo
bien hecho. Se pueden utilizar sistemas de intranet, los boletines internos, los
recordatorios diarios y las reuniones con los empleados para reforzar una actitud
enfocada en el cliente.
Es muy importante controlar la satisfaccin de los empleados de forma constante.
Una empresa ha de capacitar a sus empleados cuidadosamente para que sean
amables con el cliente.
II.6.2. Posicionamiento estratgico
A. Concepto

22

Kotler, P. y Keller, K. (2006) lo define como la accin de disear la oferta y la

imagen de una empresa de tal modo que stas ocupen un lugar distintivo en la
mente de los consumidores.
El objetivo es ubicar la marca en la mente del gran pblico para maximizar las
utilidades potenciales de la empresa. Un posicionamiento de marca adecuado
sirve de directriz para la estrategia de marketing puesto que transmite la
esencia de la marca, aclara qu beneficios obtienen los consumidores con el
producto o servicio, y expresa el modo exclusivo en que se obtienen. Gracias
al posicionamiento, se logra crear una propuesta de valor centrada en el
cliente, una razn convincente por la cual el mercado meta debera adquirir el
producto.
El trmino posicionamiento se volvi de uso comn gracias a dos directivos
del mundo de la publicidad, Ries, l. y Trout, J. (1991), quienes lo describen
como un ejercicio creativo que se realiza con un producto existente: El
posicionamiento comienza con un producto: una mercanca, un servicio, una
empresa, una institucin o incluso una persona. Pero posicionamiento no es lo
que se hace con el producto, posicionamiento es lo que se construye en la
mente de las personas. Es decir, se posiciona el producto en la mente del
mercado meta.
Porter, M. (1996) nos dice el propsito del posicionamiento estratgico es
lograr la ventaja competitiva a travs de mantener lo que diferencia de una
compaa de otra. Esto es, emular diferentes actividades de la competencia o
ejecutar actividades similares de manera diferente.
Tal nivel de competencia produce un nivel de evolucin en su efectividad
operacional, pero esta mejora relativa no es la diferencia. La homologacin de
los procesos frente a su efectividad, gracias a la actitud de colaboracin entre
las compaas, logra una mayor convergencia competitiva.
Meja, C (2002) afirma que la esencia del pensamiento estratgico es el
posicionamiento, es decir, tomar posicin frente al mercado y la competencia.

23

Significa definir cmo quiero ser y cmo deseo que me perciban los clientes,
los competidores y la comunidad. El profesor Michael E. Porter afirma: La
estrategia

competitiva

consiste

en

ser

diferente.

Significa

elegir

deliberadamente un conjunto diferente de actividades para brindar una mezcla

nica de valor.
B. Principios claves del posicionamiento
Porter, M. (1996) describe tres principios claves que se deben observar en el
posicionamiento estratgico, son:
B.1. La estrategia radica en la creacin de una posicin nica y de valor ,
que involucra la gestin de un conjunto de actividades significativas. La
posicin estratgica emerge de tres fuentes distintas:
Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes.
Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes.
Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del
mercado.
B.2. La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir,
diferenciar lo que no se debe hacer. Algunas actividades son incompatibles;
as, la meta de un rea puede ser realizada solo a expensas de otra.
B.3. La estrategia est inmersa en los procesos de la compaa. Esta
sintona se obtiene a travs de la interaccin de los procesos y la
consolidacin de unos con otros.
Ajustar la gestin de la ventaja competitiva y mantenerla: cuando los procesos
mutuamente buscan su sinergia en su interaccin unos con otros, conlleva a
que la competencia no logre con facilidad imitarlos.
Los empleados necesitan el liderazgo sobre cmo interiorizar la estrategia de
posicionamiento. Este trabajo de anlisis el cual identifica un grupo objetivo de
clientes y sus necesidades de servicio necesita de la disciplina, de la habilidad

24

de establecer lmites y de una comunicacin transparente. As claramente, la

estrategia y el liderazgo estn ntimamente relacionados.
C. La efectividad operacional
Porter, M. (1996) nos dice el posicionamiento alguna vez el corazn de la
estrategia - fue relegada por ser muy esttico frente al dinamismo que
demandan los mercados y frente a las nuevas tecnologas. Con nuevos
dogmas, los rivales asimilan rpidamente, e incluso copian, cualquier posicin
de mercado, asumiendo temporalmente una ventaja competitiva.
El anterior paradigma se ha convertido en una riesgosa verdad que,
desafortunadamente, conduce a medias a las empresas a una competitividad
destructiva. Es verdad que las barreras del mercado cada vez son ms
vulnerables frente a la fuerza de la globalizacin de los mismos mercados y
tambin es cierto que los esfuerzos se concentran cada vez ms en ser ligeros
y receptivos.
La raz de todo el problema est en la confusin del trmino efectividad
operacional - EO con la estrategia. La bsqueda de mayor productividad, de
calidad y de oportunidad, desarroll algunas herramientas gerenciales entre
las que estn la administracin de la calidad total TQM, el benchmarking, la
competitividad basada en mejores tiempos de respuesta al cliente, el
outsourcing y el partnering, el empoderamiento, e incluso, la reingeniera de
los procesos. Los resultados de la operacin mejoraron; sin embargo, la
mayora de las empresas no saben cmo interpretarlos o cuantificarlos y, lo
ms importante, cmo volverlas sostenibles. Es as como paulatinamente, y en
forma casi imperceptible, las nuevas herramientas administrativas tomaron el
lugar de la estrategia, llevando a las empresas a perder sus posiciones de
competencia.
C.1. La efectividad operacional: Condicin necesaria pero no suficiente.
Tanto la efectividad operacional como la estrategia son esenciales para
obtener un mejor desempeo que, en ltimas, es la meta principal de cualquier

25

organizacin. Pero las dos ltimas funcionan de manera distinta y con

diferentes agendas.
Una compaa puede superar a la competencia siempre y cuando establezca
una diferenciacin que pueda mantener a largo plazo. Debe conceder gran
importancia a los consumidores o tiene que crear un valor comparativo a
menor precio; o realizar ambas. Consecuentemente, las ganancias sern
mayores al dar mayor valor agregado a cada unidad de producto con menores
costos operativos unitarios. Las diferencias que hoy se presentan tanto en
costos como en precios se deben a las mltiples actividades requeridas para
crear, fabricar, vender y despachar los productos y servicios, sin dejar de
mencionar los esfuerzos complementarios en mercadeo, capacitacin continua
del personal e investigacin. Los costos generales se obtienen a partir de la
realizacin de las actividades mencionadas y los costos comparativos
menores se generan por la realizacin de las mismas actividades pero
eficientemente.
Para diferenciarse de la competencia, se deben escoger adecuadamente las
actividades a realizar dentro de toda la competencia y no de manera aislada.
La efectividad operacional significa desempear actividades similares a la
competencia pero de mejor forma, e incluye la eficiencia pero no se limita a
sta. Ms bien se refiere a diferentes actividades que permiten, a manera de
ejemplo, reducir desperdicios o fabricar en menor tiempo la misma produccin.
En contraste, la estrategia significa desarrollar actividades diferentes a las de
la competencia o, en el peor de los casos, desarrollar actividades similares
pero mejor y de forma diferente.
Las diferencias de la efectividad operacional entre las compaas son
determinantes y algunas aprovechan ms el conocimiento interno que otras al
eliminar esfuerzos intiles, utilizar tecnologas de punta, o motivar mejor a sus
colaboradores mientras administran adecuadamente sus actividades. Lo
anterior afecta directamente los costos del posicionamiento.

26

Supongamos que existe la frontera de la productividad que es la suma de los

mejores mtodos de trabajo conocidos. Entonces, cualquier mejoramiento de
la efectividad operacional ya sea en actividades de toda la organizacin, de
grupo de personas, conduce irremediablemente a la organizacin hacia otra
frontera de la productividad. Desafortunadamente, hacerlo slo se puede
mediante un capital de trabajo, unos cambios de personal o con toda una
nueva administracin.
En la ltima dcada la preocupacin de la alta gerencia ha sido la de mejorar
la efectividad operacional con programas como el TQM, el outsourcing y con el
nuevo concepto de la empresa virtual. Desafortunadamente existe un grado de
dificultad para mejorar el funcionamiento de todas las actividades, dado su
complejo grado de especializacin.
Otra razn por la cual el slo mejoramiento de la efectividad operacional es
insuficiente la encontramos en la gran utilizacin del benchmarking y del
outsourcing, que masifica las actividades esenciales para liderar y hacer ms
difcil la creacin de nuevas competencias diferenciadoras. La nueva ola de
fusiones est de acuerdo con el contexto del mejoramiento de la efectividad
operacional y la consecuente adquisicin de empresas rivales. Las nicas
sobrevivientes son aquellas que logran mantenerse con algunas diferencias,
por ms pequeas que sean. Como ya se indic, la efectividad operacional
reemplaz a la estrategia entregando como resultado una menor capacidad de
innovacin, los precios con tendencia a la estabilidad o a la baja y, lo ms
grave, las presiones en los costos que reducen la inversin en el negocio a
largo plazo.
D. La estrategia se basa en procesos exclusivos
Porter, M. (1996) nos dice la estrategia competitiva consiste en ser diferente.
Significa escoger en forma deliberada ciertas actividades (o procesos) que den
al cliente una exclusiva combinacin de valor.
D.1. El origen del posicionamiento estratgico

27

Las posiciones en la estrategia provienen de tres fuentes diferentes. La

primera, es que el posicionamiento puede basarse de un conjunto de servicios
o productos. Es muy conveniente para las empresas que pueden manejar
adecuadamente productos nicos con actividades exclusivas. Llamemos a
esto posicionamiento por variedad.
El segundo principio para posicionarse es satisfacer todas las necesidades de
un grupo determinado de clientes. Esto se llama posicionamiento por
necesidades.
La tercera y ltima clase de posicionamiento es aquella que segmenta a los
clientes que pueden ser atendidos con diferentes servicios. Aun cuando sus
necesidades son similares a las de otros clientes, los procesos para lograr su
satisfaccin son diferentes. Esto es un posicionamiento por acceso.
El acercamiento al cliente puede ser debido a su localizacin geogrfica o por
cualquier actividad que requiera actividades exclusivas para su servicio. Esta
categora de posicionamiento por acceso es la menos practicada y la que tiene
ms dificultades de interpretacin.
Cualquiera que sea la base por la variedad, por la necesidad o por el acceso o
incluso por la combinacin de los tres, el posicionamiento debe involucrar
actividades que slo son propias de la empresa de forma exclusiva. Una vez
definido cul es el posicionamiento, podemos entrar a responder cul es la
estrategia. Sencillamente es la creacin de un posicionamiento de valor nico.
Si slo existiera una posicin ideal, no habra la necesidad de poseer la
estrategia. La esencia del posicionamiento estratgico es la de escoger
actividades diferentes de la competencia.
E. Un

posicionamiento

estratgico

que

perdure

requiere

asumir

determinaciones
Elegir una posicin de liderazgo no garantiza una ventaja sostenible. Este
nuevo posicionamiento cautiva la imitacin de la competencia de dos
maneras. En primer lugar, la competencia puede reposicionarse por s sola.

28

La segunda forma de imitacin es la adaptacin. A travs de ella la

competencia toma como suya una posicin exitosa ajena sin dejar la que
posee, asimilando nuevos servicios y tecnologas.
Sin embargo, el diseo de la estrategia puede ser ms simple. Por lo general,
cualquier actividad pierde su capacidad de generar valor si est sobre
diseada. Analizando el caso de una compaa de ventas, que an cuando
maneja una excelente capacidad de atencin con sus clientes y an as, no
logra tenerla con algunos, su capacidad de atencin se encuentra
desaprovechada. Es as como la productividad de una actividad aumenta
cuando su realizacin es homognea y no se permiten excepciones.
Al final, las determinaciones estratgicas se generan por limitantes en la
coordinacin y en el control interno. Cuando un gerente decide competir,
define sus prioridades. Aquellas organizaciones que tratan de hacer de todo y
lograr todo para sus clientes, por lo general llevan a sus empleados a
confundirse al momento de decidir en el da a da. Las determinaciones
estratgicas obligan a tomar decisiones innovadoras y definen nuevos grados
de libertad para las acciones que una compaa puede tomar, evitando las
acciones repetitivas dadas por la costumbre y por el valor asociado de su
estatus quo.
Por lo general, los malos diseos de las estrategias entre calidad y precio
dejan al descubierto las ineficiencias en la coordinacin y en la administracin,
cuando hay un gran esfuerzo que no es eficaz. Cuando una organizacin se
acerca al lmite de la productividad es porque de antemano asumi
determinaciones que lograron xito y desarrollaron el conocimiento colectivo
necesario, esto es el diseo de una estrategia adecuada.
Afortunadamente en la ltima dcada los gerentes que disearon mejor sus
estrategias lograron una mejor efectividad operacional. En el futuro las
compaas que no sean capaces de disear adecuada y con ingenio sus
estrategias, tendrn que trabajar cada vez ms duro para, al menos, conservar
su posicin en el mercado. La estrategia es disear un adecuado balance de

29

la compaa para competir, escogiendo con acierto qu es lo que no debe

hacerse ni lo que no debe ofrecerse al cliente. Sin este equilibrio no habra
estrategia y, entonces, cualquier buena idea sera inmediatamente replicada
por la competencia. As, un buen desempeo depende exclusivamente de la
efectividad operacional alcanzada por un proceso de madurez administrado.
F. El buen balance conduce a la ventaja competitiva sostenible
La oportunidad de plantear diferentes posiciones presenta la ventaja de poder
asumir la responsabilidad de escoger cules son las actividades para realizar;
pero ms importante an es integrarlas. Mientras la efectividad operacional
consiste en lograr la excelencia de las actividades individuales, la estrategia
consiste en balancear e integrar idneamente sus esfuerzos con la
experiencia y la situacin de la compaa.
El xito radica en que todas las actividades engranan y se refuerzan unas con
otras para crear, constantemente, un mayor valor econmico real. El manejo
de lo adecuado, es una barrera para la imitacin al crear una cadena de
actividades exitosas difciles de reproducir. El costo de una actividad se ve
disminuida por el apalancamiento de otra actividad. Es as como la integracin
estratgica genera ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
F.1. Tipos de integraciones
La importancia de la sinergia en las virtudes y deficiencias de la operacin es
una de las primeras aproximaciones en la definicin de la estrategia. Sin
embargo, paulatinamente ha sido reemplazada. Ms all de un enfoque
holstico de ver a la organizacin como un todo, la administracin actualmente
incorpora otros elementos igualmente importantes como los factores claves
del xito, recursos crticos y elementos de competitividad. En consecuencia, el
ingenio y la habilidad de integrar las sinergias es uno de los componentes ms
importantes que debe utilizarse para lograr estructurar lo que ser la ventaja
competitiva.
La programacin de las actividades o tareas es algo que la mayora de las
organizaciones maneja rutinariamente, pero no para el caso de integracin de

30

la estrategia con las actividades, el cual se deriva de la definicin de la

generacin de valor.
Existen tres tipos de definicin que no necesariamente son excluyentes entre
s.
El primero tiene que ver con la consistencia entre las actividades y la
definicin de la estrategia, lo cual permite que sea alcanzable en los
diferentes escenarios de la organizacin frente a sus clientes, empleados y
socios de negocios.
El segundo caso de definicin de la estrategia ocurre cuando las actividades
se refuerzan unas con otras.
Por ltimo, la tercera definicin de integracin va de la mano de lo que llamo la
excelencia por esfuerzo.
En cualquiera de los tres casos, la integracin ser el aspecto ms relevante
por encima del funcional o particular. La ventaja competitiva nace de un nico
sistema de actividades que aproveche y comprometa los valores individuales
de cada actividad al servicio de la estrategia corporativa. Para lograr este
propsito es mejor la aproximacin entorno a temas especficos como precios
competitivos, servicio personalizado o mejor calidad en la entrega del producto
terminado. Son temas, que como una red se conectan con todas las
actividades de la organizacin.
F.2. La sinergia y la subsistencia
La armona estratgica entre las actividades es fundamental no slo para
lograr la ventaja competitiva sino para asegurar la sobre vivencia de la
organizacin. Es muy difcil, sino imposible, que la competencia imite una
buena combinacin en el diseo tecnolgico, la calidad en la mano de obra, la
eficiencia en los procesos de manufactura y la capacidad de gestin de la
fuerza de ventas. El posicionamiento basado en un sistema de actividades es
ms duradero que aquel basado en actividades particulares.
Si una compaa basa su estrategia de posicionamiento en la sinergia y el
valor agregado dado por la combinacin de sus esfuerzos y habilidades de un

31

segundo y tercer nivel de procesos, garantizar de mejor manera su

permanencia en el futuro. Estos se convierten en productos y servicios difciles
de imitar y aunque la competencia identifique las relaciones importantes,
tendr gran dificultad en reproducirlas. Para lograr la armona idnea se
requiere de una adecuada integracin en la toma de decisiones y acciones en
todas las actividades por independientes que parezcan.
Un competidor que logre con su mayor esfuerzo imitar con xito una actividad,
gana muy poco si no logra imitar todo el sistema de actividades; es ms, su
desempeo puede verse perjudicado..
Cuando las actividades son complementarias, la imitacin por terceros de todo
el sistema es casi imposible. Es ms recomendable para las empresas crear
su propio posicionamiento que ser los segundos o terceros en una cadena de
imitacin.
Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son difciles de
reproducir por su elevado nmero de interrelaciones implcitas. Al analizar la
estrategia en trminos de sistemas de actividades, se aclara por qu las
estructuras organizativas, sus sistemas y sus procesos van de lo estratgico a
lo especfico. As, repensar la organizacin en funcin de la estrategia, es la
base para la permanencia en el futuro.
Es importante aclarar que el horizonte para el posicionamiento estratgico
debe ser al menos una dcada. La continuidad y la disciplina permiten reforzar
el desempeo de las actividades y fortalecer la identidad de la organizacin.
Contrariamente, los cambios continuos slo provocan sobrecostos por la
reconfiguracin del sistema de actividades en funcin portafolio de productos y
servicios. Adems, el riesgo de inconsistencia y discrepancias en la
organizacin es cada vez ms elevado.
Qu es estrategia? Ahora estamos en condiciones de responder esta
pregunta. La estrategia consiste en lograr la mejor integracin de todas
las actividades de la Empresa. El xito de la estrategia depende en hacer lo
ms consistente posible una serie de actividades e integrarlas, para asegurar

32

su existencia a largo plazo. Entonces, la gestin es una tarea ms simple al

supervisar algunas funciones independientes, y la efectividad operativa ser el
factor que determine el mayor valor agregado para la empresa.
G. Redescubriendo la estrategia
G.1. El fracaso de la seleccin
La definicin de la estrategia nace de elementos externos a la organizacin
como cambios en la tecnologa o en los hbitos de comportamiento del
mercado o del consumidor. Una buena estrategia se puede echar a perder si
se tiene una visin errnea del mercado y de la competencia o por la
imprudencia de crecer a cualquier costo.
ltimamente los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de tomar
decisiones frente a la complejidad de las actividades de la organizacin. Estos
mismos gerentes deben tener claro que entre ms lejos est su compaa de
la

frontera

de

la

productividad,

definir

estrategias

resulta

nefasto.

Desgraciadamente en el otro lado los gerentes que no requieren trabajar

integralmente, piensan que serlo en el futuro sera un sntoma de debilidad. La
obsesin de lograr la efectividad operativa, ha llevado a los gerentes, a decidir
bajo la presin del desarrollo de la competencia, a entrar en la era de la
imitacin de las mejores prcticas del mercado y de adoptar cualquier nueva
tecnologa por estar de moda. La tentacin reside en el proceso definido y de
gran aplicacin. Desafortunadamente los gerentes sumidos en la bsqueda de
una mejor efectividad operativa se confunden con la gran cantidad de
informacin acadmica y de nuevos programas para mejorar la eficiencia,
ellos estn olvidando la esencia de la estrategia.
Las compaas de alguna manera tambin evitan tomar decisiones
estratgicas por otras razones. Algunos gerentes slo consideran como vital
lograr la flexibilidad de su empresa para responder, errneamente, a todas las
necesidades de los clientes o a todas las solicitudes de su canal de
distribucin. As, la realidad organizacional est en contra de la estrategia.
Definirla representa asumir riesgos, luego por la incertidumbre es mejor no

33

asumirlos y no perder quienes fueron buenos directores frente a un error

predecible. Lo mismo sucede con las buenas intenciones de los nuevos
empleados que tratan de mejorar la efectividad operacional de su nueva
empresa.
G.2. El sofisma del crecimiento
Entre otras muchas consecuencias, el deseo de crecer puede resultar en
detrimento de la organizacin y de su estrategia. Esta puede afectar el
crecimiento, si al servir a sus clientes con exclusividad, abandona a otros
creando un resentimiento y discriminacin. Por ejemplo, definir una estrategia
en precios bajos puede afectar el comportamiento de los clientes, que son
sensibles a estos cambios. Los gerentes por lo general estn tentados a tomar
decisiones que permitan a sus compaas mejorar su posicionamiento y, en
consecuencia,

amplan

sus

portafolios

de

productos,

crean

nuevas

presentaciones, reproducen las mejores prcticas y realizan nuevas

adquisiciones.
Una bsqueda inconsistente en el crecimiento puede erosionar lo conseguido
con la virtud y originalidad de la estrategia de una compaa. Tratar de
competir simultneamente en diferentes frentes ocasiona la desmotivacin de
toda la organizacin. Continuamente los rivales en un mismo segmento del
mercado tratan de superarse unos a otros hasta que el ciclo es roto y regresa
al posicionamiento original de cada uno.
G.3. El crecimiento y la rentabilidad
Muchas compaas despus de reestructurarse y ajustar sus precios, colocan
su meta en el crecimiento. Es comn que este cambio afecte las ventajas
competitivas sobresalientes y reduce la sinergia. De hecho, el crecimiento
obligado es peligroso para mantener la estrategia.
Cules son los caminos al crecimiento que mantienen y fortalecen la
estrategia? Muchas veces se est ms preocupado por profundizar en un
posicionamiento estratgico que en comprometerse con ste. Una forma de
evitarlo es buscar ampliar la estrategia que soporta la existencia del sistema

34

de actividades mediante la oferta de nuevos productos y servicios que la

competencia encuentra difcil de imitar. En otras palabras, los gerentes deben
preguntarse cules son las actividades o formas de competir menos costosas
y ms aceptables para sus organizaciones; pero hay que tener en cuenta las
actividades complementarias que ya desarrollan con xito. Especializar su
posicionamiento

requiere

hacer

ms

exclusivas

las

actividades

que

desempea una compaa, fortalecer la sinergia y difundir su estrategia entre

sus clientes principales. Cualquier adicin mal realizada a la estrategia, puede
afectar la subsistencia de la organizacin, para luego realizar con cuidado el
proceso de crecimiento en funcin del xito.
La globalizacin de los mercados permite un crecimiento consistente con la
estrategia al abrir oportunidades que se pueden manejar con la expansin de
la identidad de una organizacin. Dentro de este proceso, una empresa puede
evitar que la estrategia se afecte al reforzar puntualmente cada unidad de
negocio con sus respectivas marcas y actividades.
G.4. El rol del liderazgo
El reto de desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de cultura
organizacional. Con tantas decisiones sobre cuales desarrollar y moldear sus
cambios, se requiere de un lder que lleve a buen trmino el proceso que en
principio es de por si abstracto.
En muchas compaas el liderazgo se ha convertido slo en realizar
mejoramientos operacionales y en lograr acuerdos internos de cooperacin.
Pero el papel del lder debe ser otro: la estrategia. As, se tiene que definir
claramente el posicionamiento de la organizacin y trabajar en la integracin y
la sinergia de sus procesos. El lder debe definir cules son los cambios que
se requieren y cuales las necesidades de los clientes. Debe orientar a los
mandos medios en el cumplimiento de la estrategia y en el proceso de toma
de decisiones y, si se requiere, aprender sobre las mismas.
Pero tambin el liderazgo debe establecer los lmites que no pueden ser
traspasados por la organizacin, decidiendo cul es el nicho de mercado en el

35

que se trabajar y con cules productos y servicios se contar. Para lograrlo,

el lder debe mantener una estricta disciplina y una excelente comunicacin
interna en el da a da.
Mejorar la efectividad operacional es una responsabilidad de la administracin,
pero no es necesariamente la estrategia. Si ambas se confunden, las
directivas deben llevar a sus organizaciones a una competitividad convergente
en donde se mezclan la estrategia y la misma efectividad operativa. Pero las
agendas de cada una son diferentes. La operacional es una agenda para el
mejoramiento en todas las partes donde no se presenten definiciones de
estrategias. Incluye cambios continuos y una mayor flexibilidad para lograr las
mejores prcticas de trabajo.
La agenda estratgica, por su parte, es el escenario para definir, con
disciplina, el posicionamiento, la definicin de la sinergia e introducir la
colaboracin necesaria entre las reas funcionales. Lo dinmico de la visin
estratgica impide mirar estticamente a la competencia. La organizacin
debe continuamente retar sus logros en la productividad, para prepararse y
ajustarse a los grandes cambios en el sector productivo al que pertenece, as
la gerencia debe cambiar y ajustar tambin su estrategia, pero debe hacerlo
garantizando su ventaja competitiva ya ganada.
II.7.

Marco conceptual
Servicio
Kotler, P. y Keller, K. (2006) lo define como la accin de disear la
oferta y la imagen de una empresa de tal modo que stas ocupen un
lugar distintivo en la mente de los consumidores.
Estrategia
Plan de una empresa para lograr sus objetivos.
Posicionamiento

36

Kotler, P. y Keller, K. (2006) menciona la posicin de un producto es la

forma como los consumidores lo definen, de acuerdo con atributos
importantes. Es el lugar que el producto ocupa en la mente del
consumidor, en relacin con los otros productos de la competencia.
Calidad
Gonzlez, M. (2006) nos dice es un conjunto de propiedades y
caractersticas de un producto, proceso o servicio que le confieren su
aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implcitas.
Satisfaccin
Sentimientos de placer o desagrado resultantes de la comparacin de
los resultados o el funcionamiento percibido de un producto en relacin
con las expectativas.
Percepcin
Kotler, P. y Keller, K. (2006) Proceso mediante el cual un individuo
selecciona, organiza e interpreta la informacin que recibe para crear
una imagen del mundo con sentido pleno.

37

CAPIT
ULO
III.
METO

III. Metodologa
III.1. Tipo de estudio
De

acuerdo

funcin

al
sus

DOLO

tipo de investigacin
llegar a conocer si el
ayudara a conseguir

GIA

problema planteado y en
objetivos, se incorpora el
aplicada porque se quiere
marketing
el

estratgico de la empresa TEPSA en la ciudad de Chiclayo.

III.2. Diseo de investigacin
La investigacin es de diseo cuasi experimental
Diseo:

38

de

servicios

posicionamiento

GE

O1, X, O2

Dnde:
GE: grupo de estudio
O1: pre test sobre la posicionamiento estratgico de la empresa TEPSA
X: marketing de servicios
O2: post test sobre la posicionamiento estratgico de la empresa TEPSA
III.3. Hiptesis
Las

estrategias

de

marketing

de

servicios

ayudan

alcanzar

el

posicionamiento estratgico de la empresa TEPSA en la ciudad de Chiclayo

III.4. Identificacin de variables
Variable independiente: Plan de marketing de servicios
Variable dependiente: posicionamiento estratgico de la empresa TEPSA en
la ciudad de Chiclayo.
III.4.1. Operacionalizacin de variables
Variable

Definicin conceptual

Definicin

Indicadores

medicin

Estrategias de Marketing
de servicios

operacional
El plan de marketing es un
documento escrito en el que de

Las expectativas de

Percepcin del

los consumidores

servicio
Calidad servicio
Prestacin servicio
Comunicacin

una forma sistemtica y

estructurada, y previa
realizacin de los

servicio
Expectativas

correspondientes anlisis y
estudios, se definen los
objetivos a conseguir en un

Las mejores

perodo de tiempo determinado,

prcticas para la

39

Escala de

servicio
Concepcin
estratgica

Nominal

as como se detallan los medios

administracin de la

Estndares de

de accin que son precisos para

calidad en el servicio

calidad
Tecnologas de

alcanzar los objetivos

autoservicio
Sistema de control

enunciados en el plazo previsto

Posicionamiento de la empresa
TEPSA en la ciudad de Chiclayo

SANZ, L (2008).

de resultados
Sistema para

Es elegir deliberadamente

Efectividad

atender las quejas

Estndares de

un conjunto diferente de

operacional,

servicio
Nivel de

actividades para brindar

una mezcla nica de valor
que nos diferencia de la

Nominal

satisfaccin

Diferenciacin de la

Niveles de

estrategia

eficiencia

competencia. Porter, M.

Valor agregado

(2012)

Percepcin de los
clientes

Crecimiento

Nivel de fidelizacin

rentabilidad.
Crecimiento en
ventas

III.5. Poblacin, muestra y muestreo

A) Poblacin
La empresa TEPSA ubicada en la ciudad de Chiclayo, cuenta con cuatro
servicios diarios (3 servicios Chiclayo-Lima y 1 servicio Chiclayo-Tarapoto):
Tepsa Suite

(36 pasajeros), Presidencial Cama (36 pasajeros) y el

Presidencial (40 pasajeros) y Presidencial 44 (44 pasajeros); que operan de

lunes a domingo, obteniendo una poblacin de 4368 pasajeros al mes.
Por lo tanto nuestra poblacin ser 4368 clientes.
B) Muestra
La muestra de estudio estar constituida por: 353 pobladores considerados
clientes en potencia y relativos.

40

Para la determinacin de la muestra de estudio de aplico la frmula de

poblaciones finitas (poblacin conocida), por ello se emple la siguiente
formula, por ello se emple la siguiente formula:

N . z2 . p . q
n=
(N1) e2 +z 2 . p .q

DONDE:
n: Tamao de muestra
N: Poblacin
z: Margen de confiabilidad.
e: Margen de error

ENTONCES
N= 4368
z= 1.96
p= 0.5
q= 0.5
e= 0.05
APLICANDO LA FORMULA
Mediante el reemplazo de los valores obtenidos por la prueba piloto, en la
frmula de muestreo conoceros el tamao de la muestra apropiada.
41

n=

( 43 6 8 ) ( 1.96 )2 ( 0.5 )2
=353.18=353
( 31361 )( 0.05 )2+ ( 1.96 )2 ( 0.5 )2

Se ha obtenido de esta manera el tamao de la muestra, es de 353 personas

que consideran clientes potenciales.
C) Muestreo
Se utiliz la tcnica al azar simple, Se aplicaron encuestas de forma proporcional a
342 clientes en el transcurso de una semana para saber el grado de satisfaccin del
cliente respecto a los servicios brindados por TEPSA.
III.6. Criterios de seleccin
Criterios de inclusin
Los elementos de la muestra a encuestar deben cumplir los siguientes
parmetros:
Realicen al menos un viaje interprovincial al mes.
Vivan en el departamento de Lambayeque.
Realicen viajes a las siguientes rutas: Lima, Nueva Cajamarca, Moyobamba
y Tarapoto.
Criterios de exclusin
Los elementos de la muestra con estos parmetros no sern incluidos en la
investigacin:
Menores a 18 aos (prohibida venta de pasajes)
Aquellos que muestren respuestas contradictorias o discortantes entre las
preguntas planteadas en el instrumento.
Sean clientes cuya religin les impide responder a preguntas del
cuestionario.

42

III.7.
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
III.7.1. Tcnica de gabinete: Se utilizar fichas bibliogrficas, de resumen,
comentario, textuales, que servirn para sistematizar el marco terico de la
investigacin.
III.7.2. Tcnica campo: Se utilizar instrumentos diversos, que permitirn el
recojo de informacin pertinente.
Encuestas: Trespalacios, J. , Vzquez, R. y Bello, L. (2005) nos dicen: son
tecnicas de investigacin descriptiva que precisan identificar a priori las
preguntas

realizar,

las

personas

seleccionadas

en

una

muestra

representativa de la poblacin, especificar las respuestas y determinar el

mtodo empleado para recoger la informacin que se vaya obteniendo. Se
elabora un cuestionario con 11 interrogantes para recolectar datos fsicos y as
establecer contacto con los clientes.
Observacin: Hernndez, R., Fernndez, C., y Baptista, P. (2001) expresan
que consiste en el registro sistemtico, vlido y confiable de comportamiento o
conducta manifestada. Para lo cual se ha elaborado una lista de cotejo para
identificar las actividades desarrolladas por los trabajadores y analizar el
servicio brindado por la empresa a los clientes.
Entrevistas: Palella, S. y Martins, F. (2004) nos dicen que es una tcnica de
recoleccin de datos basada en el intercambio de opiniones, ideas o puntos de
vista, a travs del dialogo o conversacin, entre el entrevistador y el
entrevistado, con propsito de obtener informacin suministrada por este
ltimo. Para lo cual se ha elaborado una gua de entrevista con 6 interrogantes
y se establece contacto directo con el administrador de la empresa TEPSA
con el propsito de obtener informacin espontnea y abierta con preguntas
elaboradas de autora propia.
III.8.

Validacin y confiabilidad del instrumento

43

Para validar el instrumento se sigui el criterio de jueces, para lo cual se

entreg un ejemplar del documento a Cinco Expertos profesionales, para
validar la encuesta, lista de cotejo y entrevista que se aplicaron a los clientes y
al personal de TEPSA; quienes realizaron el anlisis y revisin con
observaciones, las mismas que fueron levantadas y corregidas, teniendo
finalmente la aprobacin de los expertos.
III.9.

Mtodos de anlisis de datos

Para el procesamiento de nuestros datos a nivel descriptivos utilizamos medidas,

tablas y grficos propios de la estadstica descriptiva que se procesaron con el
programa Excel 2010. Y para comparar los promedios de los grupos con el fin de
determinar las diferencias significativas y contrastacin de hiptesis se utiliz
medidas y grficos de estadstica inferencial y su procesamiento se realiz en el
programa SPSS 17.
a) Estadstica descriptiva:
Promedio: Estadgrafo que servir para describir la situacin de cada
grupo antes y despus de la aplicacin del programa. Adems, para
hacer el anlisis comparativo de significancia estadstica entre los

promedios de los grupos.

Desviacin estndar: Estadgrafo que nos permitir medir el grado de
desviacin de puntajes de los sujetos respecto al puntaje promedio y
adems que lo empleamos en el anlisis de comparacin de los

promedios de los grupos antes y despus.

Coeficiente de variabilidad: Estadstico que nos permitir tener en
cuenta el grado de homogeneidad de cada grupo entes y despus del

experimento.
Tabla de frecuencias: Nos permitir ordenar y resumir nuestros datos.
Grficos de barras: Se utilizara con la finalidad de visualizar los

resultados en cantidades de porcentajes.

Diagrama de sectores: Se utilizara con la finalidad de visualizar los
resultados en cantidades de porcentajes.

44

Histogramas: se utilizara con la finalidad de visualizar los resultados

comparndolos con otros.

b) Anlisis ligados a las hiptesis:
La prueba T de student. Para el anlisis pareado confirmando de este

modo la hiptesis.
Nivel de significancia. Se establecer un nivel alfa o de confianza de
0, 05 para determinar la aceptacin o rechazo de la hiptesis.

III.10.

Aspectos ticos

Para los aspectos ticos de la investigacin se tendr en cuenta la propiedad

intelectual de la informacin mediante la citacin de los autores en las
referencias bibliogrficas.
El estudio no causar daos de imagen y econmicos a la empresa; puesto
que los datos se obtienen por medio del consentimiento informado y sern
absolutamente confidenciales, se manejarn sin nombres personales, solo
como datos estadsticos. Para la recoleccin de datos se solicit la
colaboracin y autorizacin del administrador de la empresa Transportes el
Pino SAC Luis Valencia Caoli, para que la investigadora pueda realizar las
encuestas directamente a los clientes atendidos por la empresa.

45

CAPIT
ULO
IV.
ASPE
CTOS
ADMI
NISTR
ATIVO
S

46

IV. Aspectos administrativos

IV.1.
Recursos y presupuestos
IV.1.1. Recursos
a) Recursos humanos
Una estudiante investigador (tesista): Ingrid Jannina Balladares Mio
Un asesor metodolgico: Walter Antonio Campos Ugaz
Un asesor tcnico: Cardenas
b) Materiales y equipos

IV.1.2.
Presupuesto
47

FUENTE: Ministerio de Economa y Finanzas

Elaboracin propia
IV.2.
Financiamiento
Ser autofinanciado por el responsable del presente trabajo de investigacin.
IV.3.
Cronograma de ejecucin
48

ACTIVIDADES

MESES
ABR

Elaboracin del proyecto

Recoleccin de datos
Procesamiento y anlisis de datos

CAPIT

Redaccin de informe
Sustentacin de tesis

ULO
IV.
REFE
RENCI
AS
BIBLI
OGR
FICAS

49

MAY

JUN

JU

SE

OCT

NOV

DIC

V.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

50