Manual do Professor

Captulo 1

PREFCIO AO MANUAL DO PROFESSOR

INTRODUO
Bem-vindo Primeira Edio de Administrao Mudanas e Perspectivas. O texto e
material complementar aqui contidos objetivam ser abrangentes, fceis de utilizar e
relevantes. Quando analisar o texto, voc notar vrios temas predominantes. Em
primeiro lugar, fatores socioeconmicos e tecnolgicos da globalizao esto
transformando o local de trabalho. Em segundo lugar, as empresas tm reagido a
esses fatores em sentidos que tm redefinido os cargos, as estruturas empresariais e
o mercado em si mesmo. Em terceiro, os trabalhadores atuais enfrentam desafios
sem precedentes medida que se esforam para se adaptar ao mutvel local de
trabalho do final do sculo. Este texto examina cada um desses temas, identifica as
tendncias principais e fornece sugestes para a prtica da administrao, hoje e no
sculo XXI.
O propsito deste Manual do Professor fornecer a voc recursos abrangentes que o
ajudaro a lidar com os desafios de ministrar um curso que apresente aos estudantes
os princpios da administrao. H esquemas e anotaes para cada captulo. Alm
disso, h respostas para todas as Questes para Reviso e Discusso e solues ou
diretrizes para a soluo dos estudos de caso e exerccios de habilidade. As
respostas, solues e diretrizes devem ser utilizadas como pontos de referncia
quando voc e seus alunos explorarem as complexidades da administrao no
mercado globalizado de hoje.
Trabalhar neste livro foi um prazer. Desejo agradecer a Liasmarie Brassini que haver
contratado meus servios para este projeto, a Brett Moreland por proporcionar
feedback e apoio oportunos. E a Stephen Robbins pela crtica construtiva e por sua
confiana em meu trabalho.
Myles A. Hassell, M.A., M.B.A.

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Captulo 1

Professor de Redao Tcnica e Comunicao Empresarial

Universidade de New Orleans

CONTEDO DO MANUAL
Por englobar os elementos essenciais de cada captulo, este manual independente.
Para estimular o leitor, porm, a consultar o livro em busca de informaes
especficas, ele faz referncias a material visual relevante a cada captulo. Para sua
comodidade, os captulos deste Manual do Professor incluem os seguintes elementos:
Abertura do captulo. Cada abertura foi redigida para lhe fornecer uma viso geral
do captulo.
Esquema para a aula. Este esquema representa as idias centrais em torno das
quais o captulo foi organizado.
Esquema anotado. Este esquema abrangente revela o superestrutura de cada
captulo e engloba as idias principais. Alm disso, o esquema resume o material
introdutrio e os itens Fique por Dentro apresentados no texto. Fornecem-se linhas
em branco adicionais para voc fazer as anotaes que julgar necessrias.
Resumo. Esta seo analisa os objetivos do captulo.
Respostas s Questes para Reviso e Discusso. Embora essas perguntas
normalmente estejam voltadas para a aplicao, muitas tambm se destinam a
provocar reflexo. So fornecidas respostas abrangentes a todas elas.
Respostas para os Estudos de Caso. Os casos exigiro que seus alunos apliquem
os conceitos aprendidos aos problemas do mundo real". H solues em

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Captulo 1

profundidade para cada caso objetivando fornecer um referencial para novas

investigaes e discusses.
Respostas para os Exerccios de Habilidade. Os exerccios proporcionaro aos
estudantes a oportunidade de aplicar os conceitos introduzidos no texto do livro.
Embora a maioria deles tenha respostas em profundidade, alguns no puderam ser
especificamente respondidos. Neste caso, so apresentadas diretrizes para facilitar a
tarefa.

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Captulo 1

NDICE
I.

Introduo

Captulo 1

Bem-vindo ao Inconstante Mundo do Trabalho

Captulo 2

Administrando Organizaes e Pessoas: Quem, O qu e Por qu?

II.

Sistemas de Deciso e Monitorao

Captulo 3

Tomando Decises

Captulo 4

Avaliando o Ambiente

Captulo 5

Sistemas de Planejamento

Captulo 6

Avaliando o Desempenho por meio de Sistemas de Controle

III.

Organizando as Tarefas e Moldando a Cultura da Organizao

Captulo 7

O Dilema Eficincia ou Flexibilidade

Captulo 8

A Tecnologia e o Desenho dos Processos de Trabalho

Captulo 9

Administrando os Recursos Humanos

Captulo 10 Compreendendo os Grupos e Criando Equipes Eficazes

Captulo 11 Criando e Mantendo a Cultura da Organizao
IV.

Liderando e Delegando Poder ao Pessoal

Captulo 12 Compreendendo os Fundamentos do Comportamento Humano

Captulo 13 Motivando e Recompensando o Trabalho
Captulo 14 Questes Bsicas da Liderana
Captulo 15 Questes de Liderana para o Sculo XXI
Captulo 16 Desenvolvendo Habilidades Interpessoais
V.

Renovao Organizacional

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Captulo 1

Captulo 17 Administrando a Mudana: Revisitando o Inconstante Mundo do

Trabalho

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Captulo 1

SUGESTO PARA PROGRAMA DO CURSO

Descrio do Curso
Este um curso introdutrio teoria e prtica da administrao. Os principais tpicos
abrangem as seguintes reas: o mundo inconstante do trabalho e a prtica da
administrao; sistemas de deciso e monitorao; organizao das tarefas e
formao da cultura da organizao; liderana e delegao de poder e renovao da
organizao.
Texto Bsico
ROBBINS, Stephen P. Administrao Mudanas e Perspectivas. Editora Saraiva,
So Paulo, 2000.
Objetivos do Curso
Familiarizar o estudante no modo como os fatores socioeconmicos e tecnolgicos
da globalizao esto afetando a teoria e a prtica da administrao.
Desenvolver a conscincia do estudante sobre os desafios enfrentados pelos
gerentes atuais.
Tarefas
1. Os alunos devem concluir as tarefas de leitura at a data assinalada no programa.
2. Os alunos devero responder a questes para reviso e discusso, bem como os
estudos de caso e exerccios de habilidade. Muitas dessas tarefas podem ser
realizadas individualmente, mas algumas envolvero trabalho em equipe. Enquanto
as questes para reviso e discusso normalmente esto voltadas para a sua

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Captulo 1

aplicao, os casos exigiro que os alunos apliquem o que aprenderam soluo

de problemas empresariais complexos.
3. Sero realizadas duas provas: uma no meio do curso e outra ao seu final.
ESQUEMA DE AULA
Aula
Tpicos a serem discutidos

Captulos
1a
Bem-vindo ao Inconstante Mundo do Trabalho
1

Administrando Organizaes e Pessoas: Quem, o qu e por que?

2
2a
Tomando Decises

3
3a
Avaliando o Ambiente

4
4a

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Captulo 1

Sistemas de Planejamento

5
5a
Avaliao de Desempenho por meio dos Sistemas de Controle
6
6a
Desenho Organizacional: O Dilema entre Eficincia e Flexibilidade
7
7a
A
Tecnologia e o Desenho dos Processos de Trabalho
8
8a
Administrando os Recursos Humanos

9
9a
Compreendendo os Grupos e Criando Equipes Eficazes
10
Primeira prova Captulos 1-9
10a
Criando e Sustentando a Cultura da Organizao
11
11a

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Captulo 1

Compreendendo os Fundamentos do Comportamento Humano

12
12a
Motivao e Recompensas para o Trabalho
13
13a
Questes Bsicos de Liderana

14
14a
Questes de Liderana para o Sculo XXI
15
15a
Desenvolvimento das Habilidades Interpessoais
16
16a
A
Gesto da Mudana: Revisitando o Inconstante Mundo do Trabalho

17

Exame final Captulos 10-17

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Captulo 1

10

CAPTULO 1
BEM-VINDO AO INCONSTANTE MUNDO DO TRABALHO
ABERTURA DO CAPTULO
A mensagem deste captulo simples: o moderno local de trabalho j no mais o
que era uma ou duas dcadas atrs. Uma nova economia foi criada por foras de
mercado inelutveis: a globalizao, a tecnologia, o crescimento e declnio em setores
de trabalho, a diversidade cultural, a mudana das expectativas da sociedade, a
proliferao do esprito empreendedor e clientes inconstantes e exigentes. As
empresas tm usado

os seguintes mtodos para responder mudana:

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11

Administrao da Qualidade Total, reduo dos quadros de pessoal, reengenharia,

foco nas competncias centrais, desmantelamento da hierarquia, redefinio do
expediente, reavaliao da remunerao do funcionrio, extino de cargos,
participao dos funcionrios nas decises e nfase na responsabilidade social e
tica. Os trabalhadores modernos enfrentam vrios desafios: mo-de-obra bimodal,
emprego impermanente, carreiras autodirigidas, trabalho em equipe e estilos de vida
estressantes.
ESQUEMA PARA A AULA
Introduo
A Nova Economia
Globalizao
Mudanas tecnolgicas
As Trs Ondas de Tofler
Diversidade Cultural
Mudana nas Expectativas da Sociedade
Fique por Dentro: Tantos candidatos e os empregadores no conseguem
preencher as vagas
Esprito empreendedor
"O Cliente O Rei": Qualidade, Velocidade e Baixos Custos
A Nova Organizao
Trabalho Flexvel e Temporrio
Diversidade da mo-de-obra
Gesto da Qualidade Total
Reduzindo o Quadro de Pessoal
Fique por Dentro: a IBM Aprendeu uma Lio: No To Fcil Assim Cortar
Cargos na Europa
Reengenharia
Aproveitando os Pontos Fortes: Competncias Centrais

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Captulo 1

12

Desmantelando a Hierarquia
O Fim do das 9 s 18": O Horrio Flexvel
Remunerao flexvel
A Extino de Cargos e a Perda de Segurana do Cargo Tradicional
Delegando o Poder
Responsabilidade Social e tica
O Novo Funcionrio
Os Dois Tipos de Fora de Trabalho
Rotatividade
Direciona sua Carreira
Participa de Equipes
Lida com o Stress
Resumo
Respostas s Questes para Reviso e Discusso
Estudo de Caso: O Que Aconteceu com a Sears?
Exerccio de Habilidade: Identificando Diferenas Interculturais
ESQUEMA ANOTADO
Introduo
Duane Hartley, Willow Shire e Joaquin Carbanel so executivos que trabalham para
trs companhias diferentes, embora compartilhem uma caracterstica comum:
adaptam-se e administram em um mundo empresarial que passa por mudanas
constantes e radicais. Os trs corporificam os desafios tpicos enfrentados pelos
gerentes em tempos de mudanas bruscas. Na realidade, a maioria das organizaes
reavaliou suas estratgias e se reestruturou para competir com mais eficcia,
passando a aproveitar as oportunidades globais.

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13

A Nova Economia
Esta seo examina as mudanas significativas que esto dando nova forma
economia (veja Quadro 1.1 do livro).
Globalizao. As fronteiras nacionais que costumavam isolar a maioria das empresas
das presses competitivas estrangeiras hoje praticamente no tm sentido nenhum
na definio dos limites operacionais de uma organizao. Entretanto, globalizao
no significa apenas fazer negcios alm das fronteiras nacionais. O termo tambm
significa aumento da competio para quase todo tipo de organizao. Duas foras
principais tm governado a globalizao: a procura de novos mercados e a
necessidade de reduzir custos.
Notas:

Mudanas tecnolgicas. Duas dcadas atrs, poucos trabalhadores utilizavam fax,

internet ou e-mail, e os computadores ocupavam salas inteiras, e no o tampo de uma
escrivaninha. Os avanos na informtica e na tecnologia da comunicao modificaram
permanentemente o local de trabalho por alterarem o modo como a informao
criada, armazenada, utilizada e compartilhada.
Notas:

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14

As Trs Ondas de Toffler. Alvin Toffler divide a histria em trs ondas

revolucionrias. A primeira onda foi a agricultura. At o sculo XIX, todas as
economias eram baseadas nas lavouras. A segunda onda foi a industrializao. Nos
primeiros dois teros deste sculo, a maioria dos pases desenvolvidos passou de
sociedades agrrias para sociedades baseadas em mquinas. A partir dos anos 1970,
a terceira onda, a informao, passou a substituir os cargos operrios de pouca
qualificao por oportunidades de trabalho para especialistas tcnicos, cultos e
qualificados, profissionais liberais e outros trabalhadores do conhecimento. Para um
exemplo de como mudou a composio da fora de trabalho durante o sculo XX,
veja o Quadro 1.2.
Notas:

Diversidade cultural. Em 1960, apenas 32% das mulheres casadas participavam da

fora de trabalho americana. Ao final da dcada 1990, 61% de todas as mulheres com
idade para trabalhar tinham empregos, constituindo 47% do total da mo-de-obra. No
Brasil, 82% de todas as mulheres brasileiras com idade para trabalhar tinham
empregos, constituindo 40,4% do total da mo-de-obra. Outra questo de diversidade
o multiculturalismo. A proporo de pessoas com razes europias (principalmente,
portuguesas, hispnicas, italianas e alems), asiticas, latino-americanas e africanas,
aumentou durante as ltimas duas dcadas e continuar aumentando. As tendncias
de aumento da fora de trabalho feminina e do multiculturalismo esto ocorrendo nas
naes do mundo inteiro.
Notas:

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15

Mudanas nas expectativas da sociedade. O termo responsabilidade social da

organizao ilustra o aumento das expectativas da sociedade em relao s
empresas. Espera-se que os executivos promovam padres ticos elevados. De fato,
poucas organizaes podem permitir-se receber publicidade negativa associada
percepo de serem socialmente irresponsveis ou eticamente repreensveis.
Notas:

FIQUE POR DENTRO

Tantos candidatos e os empregadores no conseguem preencher as vagas.
A economia necessita de trabalhadores do conhecimento, e eles sero bem pagos
por seus servios. Mesmo com o impressionante declnio dos cargos de pouca
qualificao, muitos trabalhadores no dispem da formao e nem da flexibilidade
para explorar oportunidades de trabalho na revoluo da informtica. Esta situao
ilustrada pelo caso da Lincoln Electric, que embora necessitasse de trabalhadores e
os trabalhadores necessitassem dos empregos, a maioria dos que se candidataram a
uma vaga na empresa no eram qualificados: no conseguiam operar com
trigonometria do curso colegial, interpretar desenhos tcnicos ou operar mquinas
controladas por computador.
Notas:

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16

Esprito Empreendedor. As aberturas anuais de novos negcios aumentaram

assustadoramente no Brasil e em todo mundo (nos Estados Unidos, onde milhes de
novos negcios so abertos todo ano, esse nmero era de apenas 90.000 em 1950).
Esprito empreendedor o processo de iniciar um negcio, obtendo os recursos
necessrios e assumindo os riscos e recompensas de ser proprietrio de uma
pequena empresa. O esprito empreendedor aumentou por diversas razes: os
indivduos desejam controlar seus prprios destinos; a reduo do quadro de pessoal
das empresas desempregou milhes de trabalhadores e gerentes; aqueles que
possuem empregos percebem que so limitadas as oportunidades de avano na
carreira nas empresas que esto reduzindo seus quadros de pessoal; e as franquias
amenizaram o risco de ser proprietrio de uma pequena empresa.
Notas:

O Cliente O Rei: Qualidade, Velocidade e Baixos Custos. Os clientes esto

conduzindo a economia atual. O sucesso de longo prazo s pode ser alcanado
mediante a satisfao de clientes refinados que exigem atendimento rpido, alta
qualidade e valor. Uma recente pesquisa de opinio junto a altos executivos revelou
que a satisfao do cliente o aspecto mais decisivo no sucesso empresarial: mais
importante at do que o desempenho financeiro, a competitividade e o marketing. A
seguinte definio de qualidade reflete esta perspectiva: "Qualidade o que o cliente
diz que ".
Notas:

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17

A Nova Organizao
A nova organizao resultado de mudanas ocorridas no mercado. Conforme se
pode ver no Quadro 1.3 do livro, a nova organizao mais flexvel e mais capaz de
responder ao seu ambiente.
Trabalho Flexvel e Temporrio. Trabalhadores permanentes limitam as opes de
gerentes que esto diante de um mercado em constante mudana. Para reduzir
custos e aumentar a flexibilidade, muitas companhias esto convertendo empregos
permanentes em empregos temporrios ou contratos de trabalho por tempo
determinado.
Notas:

Diversidade da mo-de-obra. As organizaes tm reagido diversidade

multicultural e s mudanas na composio da fora de trabalho de diversas
maneiras: implementando, por exemplo, programas para aumentar a conscincia e a
compreenso da diversidade, e reduzir os esteretipos. Muitas companhias tm
respondido ao aumento do nmero de mulheres trabalhadoras e de casais com duas
carreiras com programas de benefcios favorveis famlia: assistncia peditrica e
geritrica, por exemplo, horrios flexveis, compresso da semana de trabalho,
licenas no remuneradas e assistncia relocao de membros da famlia dos
funcionrios.

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18

Notas:

Gesto da Qualidade Total (TQM). Como resposta competio global e a clientes

exigentes, o TQM enfatiza a satisfao do cliente pela melhoria contnua de todos os
processos organizacionais. Em 1950, W. Edwards Deming, um especialista americano
em qualidade, ensinou gerentes japoneses a utilizar a anlise estatstica dos
processos de produo para aumentar a quantidade e a qualidade da produo.
Depois do sucesso dos produtos japoneses no mercado, os gerentes americanos
reagiram desenvolvendo o TQM. Para uma anlise do TQM, veja o Quadro 1.4 do
livro.
Notas:

Reduzindo o Quadro de Pessoal. A maioria das 500 maiores da Fortune realizou

cortes drsticos em seu pessoal. Os crticos acreditam que a reduo em massa
uma moda passageira, uma maneira de aumentar o retorno do investimento para os
acionistas. Os seus partidrios dizem que ela necessria para manter a
competitividade em um mercado global em rpida transformao. Dados recentes
sugerem que a maioria das organizaes utiliza o processo estrategicamente,
reduzindo operaes que ficaram com excesso de pessoal e, ao mesmo tempo,
aumentando pessoal em reas que adicionam valor.

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19

FIQUE POR DENTRO

A IBM aprendeu uma lio: No to fcil assim cortar quadros na Europa. Em
reao a uma perda de 1,7 bilho de dlares em suas operaes europias, a IBM
ameaou eliminar 1.300 cargos na IBM francesa. Mas os sindicatos franceses
moveram processos e venceram, frustrando os planos da IBM. Na Espanha,
Alemanha e Itlia, a IBM tambm teve de lidar com processos judiciais ao longo de
seus planos de reestruturao. Sindicatos fortes, legislao trabalhista rgida, altos
ndices de desemprego e governos favorveis mo-de-obra tornam muito mais
difceis cortar quadros na Europa do que no Brasil e Estados Unidos.
Notas:

Reengenharia. O processo de reengenharia a resposta de uma companhia a

mudanas rpidas e drsticas no mercado. A reengenharia pede que os gerentes
repensem a natureza da organizao e reinventem os processos para produzir e
distribuir bens ou servios. Ao pratic-la, os gerentes consideram como seriam os
processos de trabalho e as estruturas organizacionais se estivessem recomeando.
Seus adeptos propem que, com o passar do tempo, as organizaes desenvolvem
processos e depois se algemam a eles apesar de mudana nas condies.
Aproveitando os Pontos Fortes: Competncias

Centrais. O crescimento de

conglomerados como o Grupo Votorantim, a ITT ou a Litton Industries reforaram a

convico que vigorava nos anos 1970: as organizaes eficazes eram diversificadas;
em outras palavras, elas reduziam seus riscos mediante a participao em mltiplos
negcios. As organizaes contemporneas se dedicam a competncias centrais
(aquilo que elas fazem melhor) e liquidam ou fecham negcios perifricos.

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20

Notas:

Desmantelando a Hierarquia. As corporaes verticalmente integradas das dcadas

de 1960 e 1970 controlavam suas operaes por meio da propriedade das unidades
que fabricavam seus produtos, criando departamentos centralizados para monitorar
as decises de seus gerentes, fundindo-se com fornecedores de matrias-primas e
controlando as atividades de apoio por meio de pessoal prprio. As organizaes
contemporneas cortam custos, aumentam a flexibilidade e se dedicam a suas
competncias centrais das seguintes formas: terceirizando atividades de

apoio;

associando-se com outras empresas, fornecedores e clientes; descentralizando a

tomada de decises; delegando poder aos gerentes e substituindo departamentos
independentes por equipes interdependentes.
Notas:

O Fim do das 9 s 18: O Horrio Flexvel. Resqucio da dcada de 1950, quando

o trabalho s podia ser medido em um escritrio ou fbrica, o expediente est com
seus dias contados. Dada a globalizao das oportunidades e a mobilidade das
telecomunicaes, os trabalhadores freqentemente esto a postos 24 horas por dia,
eliminando com isso a separao entre trabalho e tempo pessoal.
Notas:

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21

Remunerao Flexvel. No passado, a antigidade no emprego e o nvel do cargo

geralmente

determinavam

escala

salarial. Tendncias recentes, como

remunerao de faixa ampla, vinculam a remunerao produtividade pessoal e aos

lucros da empresa. Reduzindo o nmero de faixas salariais e nveis dos cargos a
umas poucas faixas amplas, esse tipo de remunerao permite s empresas vincular
a remunerao s habilidades e contribuies individuais.
Notas:

A Extino de Cargos e a Perda da Segurana do Cargo Tradicional. Durante a

Revoluo Industrial, as empresas fabris exigiam que os empregados executassem
funes especializadas em seus cargos. As organizaes, contudo, esto extinguindo
cargos mediante a substituio do cargo tradicional por uma mo-de-obra
contingente, como prestadores de servios, temporrios, free lancers, consultores e
contratados

por

tempo

determinado,

mudando

com

isso

relao

empregador/empregado. Em lugar da segurana no emprego, as organizaes

modernas oferecem aos trabalhadores maior flexibilidade e autonomia. Os
trabalhadores so contratados para desenvolver projetos e so retidos, transferidos
ou dispensados conforme as necessidades. A extino de cargos uma questo de
tempo e, por isso, nos prximos 15 a 20 anos, a fora de trabalho consistir em trs
classes: (1) trabalhadores permanentes que permitem empresa manter suas
competncias centrais; (2) trabalhadores contratados por um perodo determinado; e
(3) trabalhadores em tempo parcial contratados conforme as necessidades.

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22

Notas:

Delegando o Poder. Tradicionalmente, os papis de gerentes e trabalhadores eram

definidos: aos gerentes cabia o planejamento e o raciocnio; aos trabalhadores cabia
fazer aquilo que lhes era ordenado. As organizaes modernas tm transferido a
autoridade e responsabilidade relativas ao cargo, dos gerentes para os trabalhadores,
no processo conhecido como delegao de poder, que ocorre por trs motivos.
Primeiro, os trabalhadores tm hoje muito mais formao e treinamento do que no
comeo do sculo e muitas vezes sabem mais sobre seus trabalhos do que os
gerentes. Em segundo lugar, a competio global exige que as organizaes tomem
decises e implementem mudanas rapidamente. Em terceiro, a reestruturao
eliminou muitos postos gerenciais de nvel mdio e achataram as estruturas
empresariais, deixando os gerentes de nvel inferior com mais trabalhadores para
supervisionar.
Notas:

Responsabilidade Social e tica. O Quadro 1.5 mostra que as empresas tm hoje

mais responsabilidade social. Entretanto, a sociedade espera ainda mais. O papel das
empresas deve ir alm da obedincia lei, melhoria da eficincia, crescimento da
produtividade e maximizao dos lucros e, por isso, elas j no podem basear suas
decises empresariais apenas no utilitarismo: a avaliao das aes em termos de
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23

garantir o maior bem para o maior nmero de pessoas. preciso tambm que sejam
respeitados os direitos do indivduo: privacidade, liberdade de expresso e julgamento
justo.
Notas:

O Novo Funcionrio
O Quadro 1.6 do livro ilustra como mudou o papel do novo funcionrio.
Os Dois Tipos de Fora do Trabalho. Muitos cargos fabris de alta remunerao
foram substitudos por equipamento automatizado, reestruturados em cargos que
exigem maiores habilidades tcnicas, ou migraram para outros pases onde a mode-obra mais barata. O resultado uma fora de trabalho bimodal: trabalhadores de
pouca qualificao que recebem salrio mnimo e trabalhadores altamente
qualificados e bem remunerados, os tcnicos ou profissionais especialistas (veja
Quadro 1.7). Os trabalhadores com pouca qualificao se defrontam com baixos
salrios, carreiras limitadas e reduzido poder de barganha com os empregadores. Os
de alta qualificao tm perspectivas de obter segurana financeira e oportunidades
de avano na carreira.
Notas:

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24

Rotatividade. A reengenharia, a reduo de quadros de pessoal, a terceirizao e a

extino de cargos esvaziaram o contrato informal de lealdade outrora existente entre
trabalhadores e empregadores e o substituram por um novo acordo. Os
empregadores no fazem nenhuma promessa aos trabalhadores exceto a do
emprego, enquanto sua contribuio para a meta da organizao exceder seu custo.
Os trabalhadores reordenaram suas lealdades da seguinte forma: primeiro, para suas
equipes ou projetos; segundo, para suas profisses e, terceiro, para seus
empregadores. Hoje, eles tm o direito de exigir trabalho interessante acompanhado
de liberdade e recursos para sua boa execuo, remunerao com base no
desempenho e oportunidades para aprender habilidades que aumentem seu valor no
mercado. Contudo, eles so responsveis por suas prprias carreiras.
Notas:

Direciona Sua Carreira. A informtica encurtou o ciclo de vida dos produtos, o

conhecimento e as habilidades relativas ao trabalho. Os trabalhadores mudaro de
carreira trs a quatro vezes em suas vidas profissionais. Fazer isso exigir que
aprendam novas habilidades. Dessa forma, eles precisam assumir responsabilidade
por suas carreiras e encarar o aprendizado como um processo para a vida toda.
Notas:

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25

Participa de Equipes. O trabalho em equipe pode ser um desafio para trabalhadores

que cresceram em culturas que incentivam a realizao individual. As habilidades de
comunicao contribuem para o sucesso de equipes de alto desempenho: habilidades
para resolver problemas, para tomar decises em grupo e habilidades interpessoais,
como as de escutar atentamente e solucionar conflitos.
Notas:

Lida com o Stress. Enquanto o stress pode ser motivador, a mudana rpida e
inesperada pode produzir efeitos negativos nos funcionrios. A reduo dos quadros
de pessoal e a reengenharia fizeram com que muitos funcionrios assumissem novas
tarefas e trabalhassem mais sem aumento de salrio ou segurana no emprego. Por
isso, um ambiente desse tipo pode ser estressante para eles.
Notas:

Resumo

1. A globalizao aumentou a competio e proporcionou oportunidades para as

organizaes oferecerem produtos e servios em escala mundial. Para prosperarem,
as empresas precisam ser flexveis e ter capacidade de reao.

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26

2. A primeira onda foi a agricultura; a segunda, a industrializao e a terceira, a

informao. A agricultura representa 5% do emprego nas naes industrializadas;
enquanto os empregos fabris ou industriais esto em declnio.
3. Os elementos fundamentais no TQM so: foco no cliente, melhoria contnua,
melhoria da qualidade, a mensurao da produo e a participao dos funcionrios
no poder.
4. Para manter a competitividade, as organizaes esto praticando a reengenharia
dos processos de trabalho. Em vez da mudana gradativa, a reengenharia exige que
todos os processos de trabalho sejam reavaliados a partir do zero, provocando assim
mudanas drsticas na produtividade.
5. A fora de trabalho contingente inclui consultores, trabalhadores temporrios, em
tempo parcial, contratados por tempo determinado ou numa base no permanente.
6. A fora de trabalho bimodal representa, numa ponta, trabalhadores de baixa
qualificao, que ganham pouco acima do salrio mnimo, e, na outra ponta,
profissionais de alta qualificao e remunerao,

tcnicos ou profissionais

qualificados.
7.

A lealdade-pela-segurana-no-emprego

foi

irrevogavelmente

quebrada.

segurana de longo prazo no emprego incompatvel com a flexibilidade requisitada

pela competio global. Portanto, os funcionrios se tornaram mais leais aos seus
grupos de trabalho e profisses do que aos seus empregadores.
Respostas s Questes para Reviso e Discusso

1. Descreva a mudana ocorrida nos tipos de cargos oferecidos durante o sculo XX.

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Maior grupo isolado existente antes da Primeira Guerra Mundial, os agricultores

representam hoje menos de 5% da mo-de-obra. Representando 20% da mo-deobra em 1900, os trabalhadores fabris haviam se tornado o maior grupo isolado em
todos os pases desenvolvidos at os anos 1950. A partir da Segunda Guerra Mundial,
o mercado de trabalho se desviou do setor industrial para o de servios e, por isso, os
trabalhadores fabris respondem por menos de 20% da mo-de-obra atual. Nos
ltimos 20 anos, o maior crescimento nos empregos ocorreu em duas reas: o
trabalho em servios de pouca qualificao e o trabalho de conhecimento. Estima-se
que para esse sculo, os trabalhadores do conhecimento constituiro mais de um
tero da mo-de-obra.
2. O que explica a crescente importncia do esprito empreendedor nos ltimos 20
anos?
Embora, em certos casos, os indivduos apenas desejem controlar seus destinos, a
reduo dos quadros de pessoal das empresas deixou milhes de trabalhadores
desempregados. Os que ainda detm um emprego formal ou um cargo tradicional,
acreditam que as oportunidades de progresso na carreira nas empresas sero
reduzidas. Devido ao fato de o sistema de franchising reduzir os riscos da atividade
empreendedora, muitos trabalhadores demitidos adquiriram franquias.
3. Qual o papel do cliente no TQM? E na reengenharia?
No TQM, o foco o cliente. Clientes no so apenas os estranhos que compram os
produtos ou servios de uma organizao, mas qualquer pessoa que interage com o
produto ou servio da companhia, seja interna ou externamente. Os clientes exigem
alta qualidade, produtos e servios produzidos economicamente e entregues com
rapidez. A reengenharia uma resposta a essas demandas. Os gerentes tiveram de
repensar as misses organizacionais e reinventar os processos para a distribuio de
bens e servios.

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4. Como a diversidade da mo-de-obra afetou o trabalho do administrador?

Os seguintes fatores contriburam para a diversidade da fora de trabalho: o
envelhecimento da mo-de-obra, a porcentagem de mulheres trabalhando, o
crescimento dos grupos raciais e tnicos no brancos, as melhores acomodaes
para trabalhadores invlidos e para os dotados de estilos de vida alternativos. Dada
essa fora de trabalho, os gerentes precisam proporcionar um ambiente que incentive
todos os indivduos a alcanarem o seu melhor desempenho. A administrao eficaz
da diversidade exige que as organizaes ofeream treinamento em diversidade para
todos os empregados. As organizaes esto ajudando os trabalhadores a
equilibrarem as relaes entre o trabalho e a famlia, oferecendo assistncia aos
dependentes, licena familiar e ajuda na relocao de membros da famlia do
funcionrio.
5. Voc acha que o downsizing uma moda passageira ou uma estratgia
organizacional permanente? Justifique sua opinio.
O downsizing pode compensar. Muitas companhias que realizaram cortes profundos
em seu quadro de pessoal estariam em pior situao se no os tivessem realizado.
Empresas que os realizaram de modo seletivo e no implementaram apenas
demisses em massa elevaram sua produtividade, aumentaram a qualidade,
melhoraram o atendimento ao consumidor e fomentaram a inovao entre os
empregados. Por isso, o downsizing pode ser um passo difcil mas necessrio para
companhias que desejam competir no mercado global.
Entretanto, alguns analistas consideram a prtica como uma moda passageira que
reduz custos mas no corrige maneiras ineficientes de fazer negcio. Alguns duvidam
que os cortes de cargos melhorem necessariamente a produtividade. Uma recente
anlise de 140.000 fbricas revelou que, embora 55% dos ganhos de produtividade
fossem obtidos por companhias que praticaram o downsizing, 45% procediam de
companhias que contrataram mais trabalhadores. Alm disso, o downsizing pode

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afetar os trabalhadores remanescentes, pois cortes significativos de cargos podem

destruir o moral e paralisar a companhia.
Depois que as fuses, aquisies, desativaes e a competio global levaram as
grandes corporaes a achatar suas estruturas verticais em estruturas mais
enxutas, geis e eficientes, surgiu um estilo horizontal de administrao. A
necessidade de cortar custos, aumentar a satisfao do cliente e competir em escala
mundial continuar a viabilizar o downsizing nas empresas. Entretanto, os gerentes
precisam ter em mente que a deciso de pratic-lo deve ser acompanhada por um
compromisso com a qualidade, e no s com a reduo dos custos.
6. Como o foco nas competncias centrais mudou o modo pelo qual as organizaes
so estruturadas e administradas?
As companhias que se voltam para suas competncias centrais tm achatado suas
hierarquias organizacionais verticalmente integradas para cortar custos, melhorar a
eficincia, aumentar a flexibilidade e se concentrar naquilo que elas fazem melhor.
Elas esto terceirizando suas funes, associando-se com outros clientes (internos e
externos), descentralizando a deciso em unidades autnomas e at substituindo
departamentos auto-suficientes por equipes interdepartamentais. Em conseqncia
disso, os papis claramente definidos de gerentes e trabalhadores tm sido alterados.
No passado, os gerentes concebiam e implementavam planos estratgicos e os
trabalhadores faziam aquilo que lhes era ordenado. As organizaes modernas, ao
contrrio, tm transferido a autoridade por muitas decises relativas ao trabalho, dos
gerentes para os trabalhadores, por meio da delegao de poder.
7. Quais as implicaes da terceirizao para as grandes companhias? E para as
pequenas?
O recurso a especialistas externos para a execuo de funes anteriormente
desempenhadas por empregados da companhia (terceirizao) complementa de

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diversas maneiras o downsizing e, por isso, uma alternativa vivel para as

empresas. A terceirizao reduz a necessidade de os empregados executarem certas
tarefas rotineiras. Alm disso, permite que as organizaes concentrem-se em suas
competncias centrais e contratem outras empresas para executar as tarefas que
estas realizam melhor. A terceirizao tambm permite que negociem o melhor preo
entre firmas concorrentes, evitem custos de recursos humanos de longo prazo
associados manuteno de pessoal interno e tenham flexibilidade para mudar de
fornecedores ao trmino de um contrato.
A diviso do trabalho nas pequenas empresas muitas vezes no clara: os
trabalhadores tocam vrios instrumentos. Dessa forma, a terceirizao de funes
(que no as de manuteno da casa) pode no fazer sentido para a maioria das
pequenas empresas. Mas ela pode criar oportunidades para as pequenas empresas
prestarem seus servios s grandes corporaes. Esses contratos podem ser acordos
lucrativos de curto prazo ou tornar-se parcerias de longo prazo. Esses arranjos podem
impulsionar o fluxo de caixa e permitir que as pequenas empresas prosperem.
8. Se as organizaes esto cada vez mais extinguindo cargos, que oportunidades
de emprego os funcionrios demitidos poderiam ter?
As organizaes que extinguem cargos empregaro trs tipos de pessoas: (1)
trabalhadores permanentes que permitam empresa manter suas competncias
centrais; (2) trabalhadores contratados por um perodo determinado; e (3)
trabalhadores de meio perodo conforme sejam necessrios. Em vez de terem a
segurana no emprego possuda no passado, os trabalhadores modernos tero maior
flexibilidade e autonomia. Em lugar de serem contratados para executar um trabalho,
eles trabalharo em projetos. medida que esses projetos evolurem, sero retidos,
novamente treinados, transferidos ou dispensados. Trabalharo em mltiplos projetos
e executaro mltiplas tarefas sob supervisores diferentes.
9. O que originou a fora de trabalho bimodal?

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Muitos cargos fabris de alta remunerao, em vigor 30 anos atrs, desapareceram:

substitudos

pela

automao,

reformulados

em

cargos

tcnicos

altamente

especializados ou transferidos para outros pases onde a mo-de-obra mais barata.

O resultado dos cargos fabris de pouca qualificao foi a criao da fora de trabalho
modal: trabalhadores com pouca qualificao que recebem salrio mnimo e
trabalhadores tcnicos ou especializados e bem remunerados.
10. Que tipo de coisas voc pode fazer se aceitar ser o principal responsvel pelo
desenvolvimento da sua carreira?
Os especialistas calculam que apenas uma de cada cinco pessoas com diploma
universitrio trabalhar em cargos para os quais ter qualificao acima da
necessria. Isso pode ser evitado uma vez que se preparem para suas carreiras antes
de

se

formarem.

Dessa

forma,

os

recm-formados

precisam

cultivar

autoconhecimento e a conscincia do cargo. Uma vez que os analistas afirmam que

os trabalhadores mudaro de carreira trs a quatro vezes durante sua vida ativa, eles
precisam adotar o aprendizado da vida toda, manter atualizadas suas qualificaes e
desenvolver novas habilidades. Os trabalhadores tambm precisam tomar a iniciativa
de pesquisar novas opes de carreira, criar um plano de ao e procurar essas
opes.

Estudo de Caso 1.1: O que aconteceu com a Sears?

1. Que fatores econmicos mudaram entre 1963 e 1993 que poderiam ajudar a
explicar os problemas recentes da Sears? Discorra sobre cada um deles.
Os consumidores eram mais previsveis. Exigiam valor, confiana e servio dos
produtos que compravam. Alm disso, dado o downsizing nas empresas e aumento
do custo de vida, os consumidores se tornaram mais sensveis ao preo. Comeando

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pequenos, empresas como o Wal-Mart prosperaram ao oferecer produtos de marca a

preos com desconto. A Sears no ligou para essas lojas de descontos, mesmo
percebendo que elas conquistavam fatias de mercado. A mudana do pblico
consumidor tambm produziu um impacto sobre a Sears. Quando mais mulheres, por
exemplo, ingressaram na fora de trabalho, seu poder aquisitivo aumentou.
Entretanto, a Sears continuou a dedicar-se a produtos destinados ao pblico
masculino: mquinas, produtos automotivos e ferramentas. Isto foi um equvoco
porque as mulheres gastavam seu dinheiro em outro lugar, geralmente em lojas
especializadas que esvaziavam o movimento da Sears. Dada a intensa competio,
as maiores companhias praticaram o downsizing, concentrando-se em suas
competncias centrais. Em contraste, a Sears diversificou, assumindo o controle de
empresas como a Dean Witter, Coldwell Banker e Allstate, e no adotou uma
estratgia de marketing coerente: em um ano, se dedicava a mercadorias gerais, no
outro, era uma loja de descontos, em outro, era uma loja de modas e, em outro ainda,
era um grupo de butiques especializadas.
2. O sucesso gera os fracassos? possvel tornar-se grande e prspero sem tornarse arrogante e complacente?
Sim, o sucesso pode criar o fracasso se a companhia se tornar rgida demais para
responder mudana, ignorar a concorrncia e perder de vista sua clientela bsica.
Se o sucesso gerar rigidez, nenhuma companhia poder prosperar no novo mercado
global. A Sears havia cavado um fosso que protegia seu castelo... os melhores
pontos para lojas, muitos em prsperos shoppings (Loomis, 1993, pg. 39). Seus
gerentes se converteram em guardies dedicados a manter a majestade inexpugnvel
da Sears. Dessa torre de marfim, a Sears no levou a srio a concorrncia. Sam
Walton disse: Eles no admitiriam... que o Wal-Mart e o Kmart eram seus verdadeiros
concorrentes... e ns rapidamente os ultrapassamos. Em lugar de concentrar-se em
seus clientes, a Sears olhou para dentro e para trs, lembrando-se de como ela
costumava ser e de certo modo esperando a volta desses tempos gloriosos (Loomis,

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1993, pg. 39). Quando as preferncias dos clientes mudaram, a Sears no tinha
nenhuma estratgia clara para dar conta dessas mudanas.
Para responder a segunda parte desta pergunta, pea aos alunos para pesquisarem
empresas que mantiveram perfis positivos no mercado. Em seguida, pea que
pesquisem empresas que sofreram publicidade negativa devido a acidentes ou
atividades no mercado. Faa-os redigir pequenos trabalhos documentando suas
descobertas.
3. O Wal-Mart comeou a sofrer da mesma doena que a Sears? Explique sua
opinio.
Tal como no caso da Sears, nem tudo so guas tranqilas para o maior gigante do
varejo mundial. Ele fez grandes promessas sobre seus supercentros: lojas
gigantescas que seriam uma combinao entre um supermercado e uma loja de
descontos em um nico estabelecimento. Alguns analistas duvidam que esses
supercentros possam gerar o movimento necessrio. As enormes lojas de descontos
enfrentam uma competio cada vez maior e a possvel resistncia dos consumidores
contra a destruio dos comerciantes de suas pequenas cidades. O Wal-Mart enfrenta
a concorrncia do Kmart, o segundo maior varejista do mundo. Aturdido pelo sucesso
do Wal-Mart e perdendo terreno para ele, o Kmart est passando por uma crise de
identidade, apesar do recorde de lucros em alguns anos. O desempenho das vendas
do Wal-Mart revela um gigante do varejo, forte, consistente e maduro, muito diferente
do leviat dos anos 1980.
Ao contrrio da Sears da dcada de 1980, porm, o Wal-Mart e, mesmo, o K-Mart
esto reagindo s mudanas econmicas e s foras competitivas do mercado. O
Wal-Mart s retomou seus planos de expandir-se para o Mxico depois que a
economia mexicana melhorou. Joseph Antonini, durante muito tempo criticado pela
incapacidade do Kmart de competir com o Wal-Mart e a Sears, renunciou a seu cargo
de diretor executivo e presidente. Mas, as prticas operacionais e administrativas

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continuam a ameaar o Kmart. David D. Glass, designado para o cargo de diretor

executivo do Wal-Mart, conduziu o varejista e o passou frente da Sears e do Kmart,
obtendo recorde de lucros nos ltimos anos. Com o preo no mais servindo como
divisor de guas entre os varejistas, eles se dedicam a definir o modo como desejam
ser percebidos pelos clientes.
4. Pesquise sobre o motivo do fechamento da Sears no Brasil.
Entre os motivos do fechamento da Sears no Brasil podem ser citados:
Situao no Brasil

falta de adaptao ao pblico brasileiro e seu estilo de vida;

mix (composto de produtos) errado (nfase em bricolagem e em equipamentos

tipicamente americanos, como cortador de grama, que no despertavam grande
interesse no consumidor brasileiro;

tinha uma imagem envelhecida (crticos e concorrentes diziam que suas vendas
caam porque os clientes, idosos, simplesmente morriam);

desesperada, a Sears acabou arranjando mais um scio, o empresrio brasileiro

Paulo Malzoni, hoje dono de vrios shoppings, como o West Plaza, Shopping
Plaza Sul, Shopping Paulista, o que irritou os acionistas ainda mais.

ttica de disparar para todos os lados, em vez de escolher um segmento, ela

queria vender de tudo a todos (e quem quer agradar a todos ...).

Situao da matriz:

prejuzos seguidos na matriz;

corte de custos

perda da participao de mercado. Nos Estados Unidos, por exemplo, a empresa

que era a maior varejista americana despencou para o 4 lugar;

queda do valor das aes (a bolsa de valores de Nova Iorque chegou a suspender
as aes da empresa);

cresceu tanto que virou um gigante rgido, sem rapidez e flexibilidade

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Outros comentrios:
Os exemplos seguintes ilustram alguns dos modos como a Sears tem reagido
mudana. Arthur

Martinez,

diretor

executivo,

fez

da

loja

uma

vencedora

financeiramente, mas agora a Sears precisa conquistar a lealdade dos clientes. Para
fazer isso, est fomentando uma revoluo cultural que mudar o modo como as
pessoas pensam em seus empregos. A Sears tem adotado uma estratgia de
abandono do shopping, retirando suas linhas de mveis das lojas sediadas em
shoppings e transferindo-as para outlets independentes para liberar espao nos
shoppings para as linhas como a de vesturio. A Sears vendeu sua participao de
50% na empresa de servios on-line Prodigy para sua scia, a IBM. A Sears, assim
como a maioria dos grandes varejistas, emite cartes de crdito.
Explore mais em http://www.sears.com.

Exerccio de habilidade: Identificando Diferenas Interculturais

Gerentes que se comunicam entre culturas diferentes precisam perceber que as
palavras transmitem significados mltiplos que podem confundir mesmo aqueles que
falam fluentemente o portugus. Isso para no falar daqueles que utilizam o idioma
como segunda lngua. No caso do ingls, por exemplo, h bastante diferena entre o
que falado pelos americanos e o dos ingleses. Os significados mltiplos das
palavras podem criar vrias barreiras comunicao. A complexidade da linguagem,
a gramtica e as diferenas de sintaxe podem dificultar a traduo. Sotaque, grias ou
expresses idiomticas podem gerar a confuso intercultural. A idia de que outras
culturas so inferiores, o etnocentrismo, pode levar a esteretipos e preconceitos, que
sufocam a comunicao. Para fazer negcios em nvel mundial, seja verbalmente ou
por escrito, os gerentes precisam minimizar essas barreiras comunicao.
Tabela 1.1: Respostas Corretas da Identificao de Diferenas Interculturais

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Lista A

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Lista B

Portugus

Resposta

Portugus do Brasil

de Portugal

(Portugus do Brasil)

Entre na bicha logo!

Entre na fila logo!

aeromoa

Portugal)
Hospedeira de avio

Autocarro

nibus

esparadrapo

Penso

Agrafe

Grampeador

freio (automvel)

Travo

Pegas

Meias

terno (roupa)

Fato

Morgue

Necrotrio

celular

Carrinha

Perua

montra

automvel)
Vitrine

trecho

estrada alcatroada

Estrada asfaltada

estrada)
trem

crcea

tablier

prdio)
Painel (de um carro)

direito

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(de

(portugus

(telefone Telemvel

celular)
de teto solar (de carro)

(tipo

Resposta

um Banheiro
Descarga

(de

de

(telefone

mvel)
Tecto de abrir

uma Troo
Comboio
Sala de banho
autoclave

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