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Organizadores:
Pedro Cavalcante e Gabriela Lotta
Organizadores:
Pedro Cavalcante
Gabriela Lotta
Braslia
Enap
2015
2015 Enap
L916b
Burocracia de mdio escalo: perfil, trajetria e atuao /
organizadores Pedro Luiz Costa Cavalcante e Gabriela Spanguero
Lotta. Braslia: ENAP, 2015.
308 p. : il.
ISBN: 978-85-256-0075-2
1. Administrao Pblica Brasil. 2. Burocracia. 3. Alta
Administrao Pblica. I. Ttulo.
CDU 35:005.731
Catalogado na fonte pela Biblioteca Graciliano Ramos da Enap
SOBRE OS AUTORES
SUMRIO
Apresentao
11
Introduo
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Metodologia
Os burocratas de mdio escalo na literatura sobre
gesto e polticas pblicas
O burocrata de mdio escalo: papis, funes
e lugares
Perspectivas analticas sobre a atuao dos burocratas de
mdio escalo
Os burocratas de mdio escalo em ao: anlises setoriais
Consideraes finais
Referncias bibliogrficas
Captulo 2: Burocracia de mdio escalo nos setores
governamentais: semelhanas e diferenas
Perfis, trajetrias e atuao dos burocratas na
literatura corrente
A composio da burocracia entre os setores do governo
A discricionariedade dos atores de diferentes reas de
polticas pblicas
O contexto e as relaes dos burocratas nas diferentes
reas de polticas pblicas
Estratgia metodolgica
Semelhanas e divergncias entre os burocratas de
diferentes setores de governo
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Perfil e trajetria
Atuao e critrios de nomeao
Consideraes finais
Referncias bibliogrficas
Anexo
Captulo 3: Influncia sobre o processo decisrio: o que explica
o protagonismo da burocracia federal de mdio escalo?
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Consideraes finais
Referncias bibliogrficas
Captulo 8: Dilemas da burocracia de mdio escalo no
contexto de uma poltica frouxamente articulada:
o caso da Secretaria Nacional de Segurana Pblica
A constituio histrica de uma poltica
frouxamente articulada
O que fazem e pensam os burocratas de mdio
escalo da Senasp
O que ocupa o cotidiano dos BMEs da Senasp
A percepo sobre o seu trabalho: o BME ativista
Negociao e articulao: o espao para a
agncia situada
Discusso e algumas concluses
Referncias bibliogrficas
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Perfil e trajetria
BME como um ser relacional
Burocrata multifacetrio
Autonomia
Agenda futura da burocracia de mdio escalo
Referncias bibliogrficas
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APRESENTAO
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Introduo
INTRODUO
Pedro Luiz Costa Cavalcante
Gabriela Spanghero Lotta
Introduo
Agradecemos o trabalho atencioso e eficaz de assistncia pesquisa, realizado por Antonio Capelo e Eveline Santos, na confeco do survey que subsidiou
a elaborao dos captulos iniciais reunidos nessa publicao.
Introduo
polticas pblicas e seus consequentes efeitos sobre os perfis, trajetrias e atuao dos burocratas.
Em primeiro lugar, os diferentes casos buscaram contemplar os
principais setores governamentais: setor social (Bolsa Famlia), infraestrutura (PAC), ambiental (Bolsa Verde), econmico (Receita Federal)
e rgo de governo (Senasp). Foram selecionados tambm casos mais
voltados a arranjos articuladores de polticas (Bolsa Verde, Senasp e PAC),
um mais voltado gesto organizacional e setorial (Receita Federal) e
um hbrido (Bolsa Famlia). Alm disso, foram contemplados diferentes
graus de maturidade das organizaes e polticas estudadas: desde
organizao mais madura e antiga (Receita Federal), at programas mais
novos em que o processo de institucionalizao ainda est em construo
(Bolsa Verde).
O quarto captulo Implementando uma inovao: a burocracia de
mdio escalo do Programa Bolsa Famlia voltado a analisar os burocratas de mdio escalo inseridos na Secretaria Nacional de Renda da
Cidadania (Senarc) do Ministrio de Desenvolvimento Social e Combate
Fome, rgo gestor do Programa Bolsa Famlia. Vanessa Oliveira e Gabriela
Lotta argumentam que um dos principais elementos para compreender a
atuao da BME o processo de seleo de agentes altamente qualificados. Essa seleo acabou por determinar o grau de autonomia desses burocratas, na medida em que se tornam interlocutores qualificados e
legitimados a implementarem inovaes e realizarem as interaes necessrias para a construo e efetivao do programa. Essa autonomia, no
entanto, ao longo do tempo, acaba restringindo a prpria capacidade de
inovao dos burocratas, medida que o programa passa a funcionar bem,
estar institucionalizado e ter alta visibilidade.
O quinto captulo Ativismo na burocracia? O mdio escalo do
Programa Bolsa Verde , de autoria de Rebecca Abers, analisa a atuao
dos burocratas de mdio escalo envolvidos no Programa Bolsa Verde.
A autora argumenta que, por ter um desenho interministerial adaptando a tecnologia do Bolsa Famlia, o Bolsa Verde depende de uma equipe
com capacidade de atuao entre rgos para garantir um complexo
fluxo de informaes e recursos entre Braslia e as unidades do campo,
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Introduo
citada; e iii) insero funcional devido forte interao com atores externos vinculados a recursos estratgicos para o rgo.
O oitavo captulo Dilemas de uma burocracia de mdio escalo
no contexto de uma poltica frouxamente articulada: o caso da Secretaria Nacional de Segurana Pblica analisa os burocratas responsveis
pela Secretaria Nacional de Segurana Pblica (Senasp), vinculada ao
Ministrio da Justia. No artigo, as autoras Letcia Godinho e Larissa Peixoto argumentam que a atuao desses burocratas ocorre por meio de
variados e cotidianos processos de negociao e articulao, fundamentais para a produo da poltica nacional de segurana pblica, considerada uma poltica frouxamente articulada. Analisando a atuao desses
BMEs, as autoras mostram que ao longo do processo de negociao
entre diferentes atores que se efetiva a agncia situada, ou seja, os
espaos onde prevalece a deciso e a inovao e que marcam a atuao
desses burocratas na construo da poltica.
O captulo de concluso do livro Perfis, trajetrias e relaes: em
busca de uma anlise abrangente dos burocratas de mdio escalo do
Governo Federal , de Gabriela Lotta e Pedro Cavalcante, busca realizar
uma anlise cruzada entre os achados tericos, quantitativos e qualitativos, com objetivo de compreender, de forma transversal, algumas concluses a respeito da trajetria e perfil desses burocratas, bem como
questes que permanecem no respondidas e que remontam a uma
nova agenda de pesquisas.
Esperamos que esta coletnea possa contribuir para que conheamos mais a respeito do Estado brasileiro, especialmente no
que diz respeito sua burocracia, tendo em vista que o conhecimento sobre a BME ainda muito limitado e sua invisibilidade acaba
alimentando mitos, como os de que o Estado inchado, os funcionrios, desqualificados ou tem pouca produtividade ou mesmo
de que esses cargos so ocupados sem critrios tcnicos, apenas
poltico-partidrios.
Esperamos, enfim, que este livro contribua tanto para os acadmicos interessados no funcionamento do governo e de sua burocracia,
quanto para a sociedade e, especialmente, para os gestores pblicos
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Introduo
Referncias bibliogrficas
COLLIER, D.; BRADY, H.; SEAWRIGHT, J. Sources of leverage in causal inference: toward an
alternative view of methodology. In: BRADY, H.; COLLIER, D. (Eds.) Rethinking social inquiry:
diverse tools, shared standards. Lanham, Md.: Rowman and Littlefield, cap. 13,
2004.
ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAO PBLICA Enap. Perfil da burocracia de mdio escalo do Poder
Executivo federal. Braslia: Enap, 2014.
H OWLETT, M. Public managers as the missing variable in policy studies: an empirical
investigation using canadian data. Review of Policy Research, v. 28, n 3, p. 247 63,
May 2011.
OLIVEIRA, V. E.; ABRUCIO, F. L. Entre a poltica e a burocracia: a importncia dos burocratas
de nvel mdio para a produo de polticas pblicas em sade e educao.
Artigo apresentado no 35 ENCONTRO ANUAL DA ANPOCS, Caxambu, MG, 2011.
PIRES, R. (Org.) Efetividade das instituies participativas no Brasil: estratgias de
avaliao. Braslia: Ipea. 2011.
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22
No entanto, poucos so os estudos voltados a compreender a burocracia intermediria, que gerencia os burocratas de nvel de rua e que
faz o elo entre esses implementadores e os formuladores (HOWLETT, 2011;
MEIER, 2009; PIRES, 2011; OLIVEIRA; ABRUCIO, 2011). Dessa burocracia de mdio
escalo, fazem parte os gerentes, dirigentes, supervisores e agentes
encarregados de operacionalizar as estratgias que o alto escalo da
burocracia formula (PIRES, 2010).
Trata-se de um conjunto central de atores nos processos de
implementao de polticas pblicas, porm pouco considerado nos
modelos de anlise. Os estudos pioneiros dos anos 1970 tendiam a focar
nos processos de tomada de deciso e a assumir a implementao como
um processo hierrquico, que vinha de cima para baixo (abordagem topdown). Nessa perspectiva, os burocratas eram claramente subordinados aos tomadores de deciso, pressupondo uma separao entre
administradores e polticos e uma traduo automtica entre deciso e
ao (HILL; HAM, 1993).
Nas dcadas seguintes, passou-se a valorizar o olhar para a
efetividade e avaliao das polticas, percebendo-se que alguns fatores
levavam o processo de implementao a falhas (PRESSMAN; WILDAVSKY, 1984;
GUNN, 1978; SABATIER; MAZMANIAN,1979). A partir de anlise de baixo para
cima, os atores responsveis pela implementao passaram a ser compreendidos como elementos-chave. Lipsky (1980) demonstrou que os
agentes de rua (street-level bureaucrats) so funcionrios que trabalham diretamente no contato com os usurios dos servios pblicos
(policiais, professores, profissionais de sade etc.), e afetam diretamente o desempenho, a qualidade e o acesso aos bens e servios providos pelo governo. Assim, a abordagem bottom-up desafiou a viso
tradicional centrada em processos hierrquicos e sugeriu que a
implementao deveria ser vista como parte contnua e integrante do
processo poltico, envolvendo barganha e negociao entre os que querem colocar a poltica em ao e os de quem as aes dependem.
Tendo em vista essas posies extremas, pouco se preocupou em
compreender um conjunto de atores que, por ocupar uma posio
intermediria, se situa em um limbo conceitual entre as abordagens
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top-down e bottom-up, os burocratas de mdio escalo (...) que designam uma posio intermediria entre o topo e a base (PIRES, 2011, p.4).
Oliveira (2009), Pires (2011) e Oliveira e Abrucio (2011) tambm destacam que h uma variedade e heterogeneidade de atores que ocupam
essa posio intermediria denominada burocracia de mdio escalo.
Essa heterogeneidade se d tanto pelos contextos setoriais e
institucionais quanto pelos prprios cargos exercidos por cada um deles. Esse reconhecimento, no entanto, implica a necessidade de esforos comparativos e consistentes para caracterizao emprica desses
perfis, de forma a construirmos conceitos mais precisos compreendendo suas generalidades e especificidades.
Para alm da relevncia terica do objeto, observa-se atualmente, no plano emprico, um processo de expanso dessa burocracia intermediria no Brasil. De 1997 a 2012, ocorreu, no Governo Federal
brasileiro, uma forte expanso do nmero de cargos associados a essa
posio intermediria nas hierarquias burocrticas 107% de aumento
no nmero de cargos de direo e assessoramento superior (DAS) nvel
4, e 91% para o nvel 5. Essa expanso observada nos nveis intermedirios supera o aumento ocorrido no nmero de cargos em outros nveis
de DAS (1, 2, 3 e 6) e se situa em patamar muito superior mdia geral
(27%) de crescimento de DAS. A expanso destacada no segmento de
gerncia intermediria sugere que a burocracia de mdio escalo tem
sido alvo de transformaes importantes e ganha relevncia para a atividade governamental no perodo recente.2
Assim, esse conjunto de inquietaes tericas e movimentaes
do fenmeno emprico indicam a necessidade de ampliarmos a nossa
compreenso sobre quem so esses atores, o que fazem, como atuam,
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com quem se relacionam e de que forma influenciam a gesto de polticas pblicas. Esse o sentido da investigao proposta por este trabalho, o qual se baseia em extensa e sistemtica reviso da literatura sobre
o tema em distintas reas de conhecimento aplicadas gesto de polticas pblicas.
Na seo seguinte, descrevemos a metodologia utilizada para o
levantamento bibliogrfico e os procedimentos empregados para a sistematizao e anlise do material. Em seguida, os resultados de tal reviso e a sistematizao da literatura so apresentados. Em um primeiro
momento, focamos nas definies encontradas para o conceito de burocratas de mdio escalo e sua operacionalizao, assim como na
caracterizao do contexto, evoluo e descrio dos papis desempenhados por esses atores, alm dos dilemas de construo de suas identidades e suas formas de atuao. Em um segundo momento, buscamos
sistematizar as trs principais abordagens ou perspectivas (estrutural,
individual e relacional) para a anlise da atuao e influncia dos burocratas de mdio escalo sobre os processos de produo de polticas
pblicas, com o foco em alguns estudos setoriais. Por fim, conclumos
com uma sntese dos principais elementos levantados a partir da reviso bibliogrfica, os quais, simultaneamente, sustentam a importncia
do foco nesse ator especfico e contribuem para o preenchimento de
lacunas no debate sobre polticas pblicas, apontando uma agenda de
pesquisa futura sobre burocratas de mdio escalo.
Metodologia
Para analisar o que j foi publicado em peridicos sobre o tema,
buscamos em bases digitais acadmicas todas as publicaes nacionais
e internacionais conceituadas como Qualis A ou B dos campos de Cincia
Poltica, Cincias Sociais, Administrao Pblica, Cincias Sociais Aplicadas e interdisciplinar. Selecionamos as publicaes com mais afinidade
anlise de polticas pblicas e definimos um conjunto de 64 peridicos
a serem consultados. Em cada um deles, foi realizada uma busca, utilizando como palavras-chave burocracia, gerente, burocrata, gestor
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ou dirigente, sempre combinadas com organizaes pblicas, administrao pblica, Estado ou polticas pblicas e suas respectivas
tradues para a busca internacional.
De todos os peridicos analisados, foram extrados 85 artigos,
novamente filtrados, em funo dos resumos, pela aderncia ao tema
o que resultou numa seleo de 6 artigos nacionais e 28 artigos internacionais.
Alm disso, realizou-se uma busca no portal Capes por meio de
trs palavras- chave: mid-level bureaucrats, middle level bureaucracy
e bureaucratic behavior. Para cada um dos termos, foram analisadas as
100 primeiras ocorrncias classificadas automaticamente por ordem de
relevncia, resultando em mais 44 artigos internacionais.
A esse conjunto, foram somados artigos internacionais da literatura da Administrao e da Cincia Poltica previamente selecionados
por especialistas do tema, chegando-se a um total de 83 artigos3. Todos
os artigos foram lidos e sistematizados, tendo como base a identificao
dos seguintes elementos em cada artigo: objetivo, objeto central,
metodologia, varivel dependente e varivel explicativa, principais concluses sobre os BMEs.
A partir desses procedimentos, buscou-se identificar como a literatura trata os BMEs. Por um lado, percebeu-se que abordagens disciplinares distintas tendem a enfocar diferentes aspectos no estudo desses
burocratas. Enquanto estudos da Cincia Poltica tendem a atribuir maior relevncia participao dos BMEs nos processos decisrios internos
s burocracias (conflitos, coalizes etc.), relao deles com atores externos (como polticos, partidos e cidados) e aos dilemas entre autonomia e controle das burocracias; estudos na rea de Administrao e
Psicologia tendem a ressaltar temas como motivao, liderana, aprendizado, sentimentos em relao ao trabalho, modelos de recrutamento
e outros temas associados gesto de recursos humanos, alm de
No possvel analisar a separao dos artigos entre as reas de conhecimento (Cincia Poltica, Administrao etc.), j que a mesma revista pode estar
presente em mais de uma rea de conhecimento ao mesmo tempo.
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na Administrao, que prescreviam como funes essenciais de gerncia o planejamento, coordenao e monitoramento, Mintzberg, a partir
de uma metodologia observacional, descreveu essa atividade como
altamente fragmentada, variada e baseada em tentativas de curto prazo
de lidar com problemas emergentes. Em vez de desempenhar funes
tpicas de administrao, como pensamento analtico e ao, o papel
dos gerentes poderia ser definido a partir de trs categorias gerais de
funo: interpessoais, informacionais e decisrias. A dimenso
interpessoal sugere que a atividade de gerncia envolve capacidade de
interao com superiores, subordinados e pares. A dimenso
informacional chama ateno para o papel dos gerentes na recepo,
sistematizao e disseminao de informaes relevantes para a organizao. Finalmente, a dimenso decisria evoca o carter empreendedor e negociador dos gerentes, alm de suas habilidades de lidar com
conflitos e alocar recursos estrategicamente (CHAREANPUNSIRIKUL; WOOD,
2002). Um amplo conjunto de estudos mais recentes tem argumentado
que, nas ltimas dcadas, o papel dos gerentes vem migrando gradualmente para maior nfase em atividades de contato interpessoal, dilogo e liderana do que em atividade de gesto de processos rotineiros e
controles burocrticos (VIE, 2010).
De fato, os estudos pioneiros na Administrao voltados para o
comportamento dos BMEs j haviam identificado que gerentes dedicavam uma maior proporo de seu tempo de trabalho a conversaes,
em sua maioria envolvendo seus pares em comunicaes laterais e uma
menor parte com seus subordinados imediatos (BURNS, 1954 apud VIE,
2010); ou, ainda, que gerentes passam a maior parte do seu tempo
conversando, na maioria das vezes em interaes face a face. Eles parecem no estar sobrecarregados com papeladas ou reunies formais
(HORNE; LUPTON, 1965, p. 32 apud VIE, 2010). Estudos mais contemporneos,
segundo Vie (2010), confirmam a manuteno desses mesmos padres
de comportamento no setor privado.
Nos estudos com foco nas burocracias governamentais, ganham
relevncia reflexes a partir da dicotomia tcnico-poltica. Nesses casos, por ocuparem posies intermedirias, esses BMEs desempenham
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um papel tcnico-gerencial e outro tcnico-poltico (PIRES, 2011). No primeiro caso, as aes dizem respeito a como esses burocratas traduzem
as determinaes estratgicas em aes cotidianas nas organizaes,
construindo padres de procedimentos e gerenciando os servios e,
portanto, os burocratas implementadores (WILSON, 1968; KAUFMAN, 1960;
DALTON, 1959; CHETKOVITCH; KIRP, 2001; OLIVEIRA, 2009). No segundo caso, o
papel tcnico-poltico diz respeito a como esses atores constroem negociaes e barganhas relacionadas aos processos em que esto envolvidos e sua relao com o alto escalo. Nessa perspectiva, vale ressaltar
que o papel tcnico-poltico e sua relevncia dependem diretamente
da posio desses burocratas no desenho institucional das polticas e,
portanto, na cadeia de atores entre a formulao e a implementao
(ROCHA, 2003; BIANCCHI, 2002; SCHNEIDER, 1994).
Numa perspectiva um pouco diferente, parte da literatura considera que h mudanas recentes no Estado que fragilizam a ideia de
uma dicotomia tcnico- poltica (HOWLETT, 2011; DEMIR; REDDICK, 2012). Essas mudanas tambm apontam a necessidade de compreender os
gestores no processo de produo de polticas pblicas (HOWLETT, 2011).
O autor assinala trs movimentos em curso que reforam a importncia
desses atores:
1) O processo de descentralizao promovido nos ltimos anos
em diversos pases transferiu papis importantes para os gestores situados nos nveis baixos e mdios das agncias governamentais, que passam a se responsabilizar por decises centrais das polticas pblicas.
2) A emergncia de redes de governo colaborativo como nova
forma de governana aumentou o escopo de influncia desses gestores
intermedirios no seu exerccio de autoridade que agora no apenas
top-down, mas tambm bottom-up.
3) A orientao voltada aos usurios dos servios, componente
importante do movimento do New Public Management, tambm fortaleceu a voz e o nvel das agncias que entregam servios e os gestores
que as dirigem, de forma que os gestores agora tm grande potencial de
exercer influncia no processo poltico em termos organizacionais, polticos e tcnicos (HOWLETT, 2011; WU et al., 2010).
33
por Floyd e Wooldridge (1992). Dessa interao para cima e para baixo
(dimenso direo da influncia), h ainda duas possibilidades de
relao com esses estratos da burocracia, que so relacionadas com o
posicionamento da BME diante das estratgias para a organizao e/ou
polticas pblicas formuladas. Esquematicamente, a compreenso
dessas dimenses e atuao da BME fica mais clara (Figura 1).
Para Floyd e Wooldridge (1992), a BME participa no apenas do
fazer, mas tambm do pensar as estratgias de atuao da organizao e/ou desenho da poltica pblica. Assim, quando divergem do
alto escalo, priorizam alternativas que individualmente consideram
as mais apropriadas e/ou importantes, ao passo que, quando esto
alinhados, atuando de maneira integradora, so capazes de sintetizar
todas as diretrizes da poltica, transformando-as em ao institucional.
No que diz respeito sua relao com a burocracia de nvel de rua,
permitem adaptaes locais justamente quando discordam da posio
defendida pela poltica; ou implementam estratgias determinadas
por ela no que diz respeito atuao desejada da burocracia
implementadora.
Portanto, a atuao da BME influenciada tanto pelos objetivos
estratgicos determinados para a sua organizao, traduzindo-os em
planos de ao, quanto pelos seus objetivos individuais (CURRIE; PROCTER,
2003, p. 1327).
Bacon et al. (1996) assinalam outras duas diferenas fundamentais entre as burocracias pblicas e privadas. Primeiro, a avaliao dos
servios prestados no setor pblico mais complexa, uma vez que seus
fins ltimos no so to facilmente mensurveis quanto o lucro final em
uma empresa privada. Em segundo lugar, os BMEs no setor pblico tm
que coordenar atividades que transpem mltiplas fronteiras de autoridade. No setor pblico, os desafios de accountability extrapolam os
extratos superiores e acionistas das organizaes privadas e incluem
atores polticos, grupos de interesse e cidados, alm de rgos de
controle. Assim, os BMEs no setor pblico lidam com um conjunto mais
complexo de autoridade e fontes de legitimao.
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organizacional, do cargo que ocupa e das normas que orientam o funcionamento de sua organizao. Ademais, essa perspectiva pouco auxilia
na compreenso das relaes entre distintas burocracias e suas
consequncias para a produo de polticas pblicas, j que a atuao
burocrtica percebida de maneira estanque, predefinida pela posio
ocupada e sua respectiva funo na hierarquia organizacional.
b) Perspectiva de ao individual
Um segundo enquadramento analtico para compreenso da atuao dos BMEs direciona o foco para suas decises e aes individuais, a
partir de clculos racionais sobre as recompensas e expectativas de sanes. A abordagem da Escolha Pblica (Public Choice) ofereceu algumas
das primeiras formalizaes de modelos focados no potencial de agncia dos burocratas (BUCHANAN; TULLOCK, 1962). A premissa bsica, diferentemente da perspectiva anterior, de que a atuao de burocratas motivada
pela maximizao de seus prprios interesses e ganhos pessoais. Niskanen
(1971), um dos pioneiros nessa linha, props concebermos burocratas como
agentes que buscam instrumentalmente a maximizao dos oramentos
e recursos (financeiros e humanos) de suas organizaes. Em seu modelo,
esses atores se encontram em posio de assimetria de informao em
relao aos atores do Legislativo (assim como os dirigentes polticos do
Executivo), pois, alm de conhecerem as demandas externas, tm o monoplio das informaes sobre os custos dos servios que prestam. Assim, burocratas tendero sempre a orientar seu comportamento para a
ampliao crescente de seus oramentos e recursos, ainda que extrapolem
as necessidades efetivas da proviso de seus servios4.
Essa perspectiva de interao racional-estratgica se tornou mais
sofisticada a partir do modelo principal-agent (MOE, 1984), que introduz a
Apesar da natureza totalitria do regime nazista alemo ser um fator importante, especialmente a respeito da busca de lealdade pelos burocratas, argumentam que o padro competitivo identificado se aplica a muitos outros casos
de burocracias nos setores pblico e privado.
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Conceito utilizado pela anlise de redes sociais, que considera relaes entre
pessoas com perfis e caractersticas individuais semelhantes.
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tericas apresentadas, apropriando-se (ou no) das mesmas, intentamos observar como o BME percebido nos distintos contextos
organizacionais, a partir da premissa de que no apenas diferentes posies hierrquicas produzem distintas possibilidades de atuao, mas
tambm de que distintos campos produzem lgicas e culturas
organizacionais variadas, impactando a atuao desses burocratas, conforme apontaram Oliveira e Abrucio (2011). Ou seja, o enfoque aqui no
dar conta de todas as anlises setoriais, nem esgotar essa literatura,
visto, inclusive, que ela bastante incipiente, mas trazer luz algumas
possibilidades de anlises baseadas em setores especficos e suas contribuies para a discusso.
Quanto s reas de polticas pblicas, muitos dos trabalhos
setoriais encontrados lidam com a poltica de educao e ambiente escolar, analisando o papel dos diretores como BMEs que fazem a
interlocuo com os burocratas implementadores, que so aqueles que
interagem diretamente com a populao (chamados na literatura por
burocratas de nvel de rua). A diferenciao fundamental entre esses
diretores e os burocratas de nvel de rua est na responsabilidade, dos
primeiros, de gerenciar equipes, definindo a forma como os burocratas
que interagem com usurios vo agir. Esse papel dos diretores se refora
ainda mais a partir dos processos de descentralizao das polticas sociais vivenciados por vrios pases nas ltimas dcadas, que tiveram como
consequncia a autonomizao de uma srie de servios pblicos. Esse
processo, observado no caso canadense, transformou as escolas pblicas em unidade de prestao de contas (CATTONAR, 2006), sendo responsvel localmente pelo bom desempenho dos alunos.
Mais do que zelar pelo bom desempenho dos alunos, Cattonar
(2006) lembra- nos, citando Pelage (1998), que, na Frana, o diretor de
escola, enquanto chefe do estabelecimento, deve combinar competncias variadas: rigor administrativo e mobilizao dos recursos humanos, eficincia gerencial e compromisso com os resultados,
responsabilidades e inovao pedaggica (CATTONAR, 2006, p. 188).
Nesse contexto, um problema percebido como relevante para o
cotidiano dos BMEs foi a competio entre as escolas, sobretudo a partir
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mdicos, influenciam sobremaneira a BME ao impor seus prprios objetivos e percepes. Assim, no caso dos diretores hospitalares, no apenas gerenciam mdicos como so, eles prprios, parte da categoria.
Portanto, apontam para um aspecto importante, sobretudo quando salientamos as diferenas entre reas de polticas pblicas, que o
fato de que algumas categorias tm maior poder do que outras para se
opor aos comandos da BME, quando no so de seu interesse. Alm
disso, quando h convergncia entre a categoria da BME e aquela sob
seu comando, sendo essa poderosamente autnoma, mais difcil ser
a implementao de polticas e diretrizes do alto escalo que sejam por
eles vistas como contrrias aos seus interesses ou percepes acerca de
qual deve ser a sua atuao.
No entanto, tambm lembram que a prpria BME pode, independentemente da vontade da burocracia sob seu comando, no seguir os
comandos dos seus superiores hierrquicos, como salientado pelo modelo de Floyd e Wooldridge (1992).
Nesse sentido, enfatizam que muita autonomia para a BME pode
ser deletria. No caso dos hospitais (assim como boa parte dos servios
pblicos), algum grau de autonomia importante para possibilitar
adaptaes locais, mas muita autonomia da BME pode gerar grande
variao nos resultados alcanados por servios pblicos similares,
conforme demonstraram Oliveira e Abrucio (2011) ao analisarem os
hospitais pblicos do Estado de So Paulo. Ademais, com a centralizao
decisria de uma srie de polticas pblicas, processo esse que vem
ocorrendo em vrias democracias que haviam promovido, nos anos
1980 e 1990, intensa descentralizao, acaba-se gerando regulamentaes governamentais e controles sobre as polticas pblicas para
garantir o alcance de metas e padres de eficincia que demandam a
diminuio da autonomia da burocracia atuante no nvel local (CURRIE;
PROCTER, 2003, p. 1340).
Enfim, o que os trabalhos das diferentes reas de polticas pblicas demonstraram foi que as caractersticas definidoras dessa burocracia,
embora presentes nos distintos setores de atuao, so tambm influenciadas pelo contexto no qual as organizaes agem, por um lado, e
49
pelas lgicas internas de cada rea de poltica pblica e categorias profissionais que nelas atuam, por outro.
Consideraes finais
Definidos como aqueles que interagem tanto com o alto escalo
quanto com a burocracia implementadora, detentores de conhecimento tcnico para a liderana dessa, bem como de habilidade de dilogo
tcnico e poltico com a burocracia formuladora, os burocratas de mdio
escalo so, portanto, peas-chave do complexo emaranhado de
interaes que envolvem a implementao de polticas pblicas. Dessa
forma, o foco na atuao desses agentes e nas relaes que se estabelecem a partir deles expande nossas capacidades de compreender os processos de produo de polticas pblicas.
Apresentar essa perspectiva foi o principal objetivo do presente
artigo, o qual buscou sistematizar e destacar diferentes olhares promovidos pela literatura especializada para se refletir sobre os burocratas
de mdio escalo. Trs dimenses da atuao desses atores foram analisadas:
(a) seus papis, funes e lugares;
(b) as perspectivas analticas a partir das quais so observados; e
(c) a sua atuao nas polticas pblicas setoriais. Em cada uma dessas dimenses, buscou-se retratar a diversidade de abordagens e tratamentos ao burocrata de mdio escalo e sua atuao e influncia sobre
os processos de produo de polticas, como, por exemplo, em comparaes entre os setores pblico e privado e entre distintas reas de atuao do Estado.
Dois aspectos merecem destaque a partir da reviso bibliogrfica
aqui empreendida. Em primeiro lugar, percebeu-se que, da mesma forma
que a organizao e a operao do Estado tm se complexificado ao longo
do tempo partindo de um padro marcado pela predominncia de arranjos
hierrquicos para padres que mesclam os princpios do mercado e das
redes , mais sofisticadas precisam ser as perspectivas analticas para
interpretao da atuao de atores burocrticos. A reviso da literatura
50
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55
56
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policymaking, geralmente relacionados aos ocupantes de cargos de direo e assessoramento superiores (DAS) do nvel 4 e superiores.
Embora no exista uma classificao oficial, nem uniformidade na
literatura brasileira, os estudos nacionais tendem a considerar os cargos
de DAS, nveis 5 e 6, e os de Natureza Especial (NE) como instncias
gerenciais. Na estrutura da administrao pblica federal, esses cargos
ocupam posio logo abaixo dos ministros de Estado. No entanto, de
acordo com DArajo (2009), no cotidiano, o nvel gerencial desses cargos ir variar de acordo com alguns fatores, como o perfil dos seus ocupantes, a forma de gesto do rgo em que esto inseridos e o tipo de
liderana exercida pelos ministros.
Loureiro et al. (1998) afirmam que os ocupantes do alto escalo do
servio pblico federal podem ser definidos como decisores com responsabilidade poltica (policymakers), que renem caractersticas de
burocratas e de polticos simultaneamente. Seria, portanto, um profissional hbrido, responsvel por uma gesto eficiente e, ao mesmo tempo, por atender aos objetivos polticos da agenda do governo.
Olivieri (2007), ao estudar a elite do Banco Central do Brasil, tambm fala desse profissional hbrido, com experincias e competncias
profissionais mistas (tcnicas e polticas), com capacidade para atuar
tanto na formulao e implementao de polticas pblicas quanto na
regulao do mercado. Para a escolha dos dirigentes do Banco Central, a
autora ressalta que o critrio tcnico fundamental. No entanto, a nomeao depende tambm de relaes pessoais que se estabelecem em
uma rede social pela circulao por cargos em instituies pblicas, privadas e acadmicas.
Sobre a dinmica dos cargos, Praa, Freitas e Hoepers (2012), em
pesquisa realizada com 69 rgos do Governo Federal, estudaram a
rotatividade dos cargos de DAS, nos anos de 2010 e 2011. Entre os achados, observaram que funcionrios de confiana com funes de
policymaking (definidos no estudo como ocupantes de DAS 4 a 6) nos
ministrios so mais afetados pela mudana de chefia do que os demais
funcionrios.
61
62
O mesmo estudo sugere que a afiliao partidria um fator importante para explicar as nomeaes da alta burocracia, e a importncia da
afiliao partidria varia conforme os setores do governo. Os setores que
so mais propensos a nomear pessoas filiadas ao partido da ocasio (Partido dos Trabalhadores - PT) so infraestrutura, rea jurdica4 (no original,
legal policy) e Presidncia. J os setores de economia e social apresentaram, comparativamente, menos ocupantes de DAS filiados ao PT.
O estudo mostra ainda que, para alguns setores do governo, outro
fator importante para as nomeaes a agency expertise (conhecimento especfico em polticas de um determinado setor). Servidores
que possuem agency expertise tm maior probabilidade de serem
nomeados para cargos da alta burocracia no setor de economia.
Na mesma direo, a pesquisa de DArajo (2009) tambm trouxe
dados importantes sobre a valorizao da experincia profissional dos
ocupantes de cargos de confiana. Segundo o estudo, no primeiro Governo Lula, os percentuais de servidores da alta burocracia que j apresentavam experincia em cargos de direo e assessoramento superior
eram os seguintes: 52% dos ocupantes de DAS 5, 39,6% dos ocupantes
de DAS 6 e 44,4% dos ocupantes de cargos de NE. Em relao ao segundo
governo, observa-se que mais de 80% dos DAS 5 e 6 e de 90% dos NE j
tinham experincia em cargos de direo e assessoramento superior.
De acordo com DArajo (2009), os dados sugerem que h certa estabilidade de quadros e que parte significativa deles no tem sido ocupada
por estreantes.
Em relao rotatividade dos cargos de DAS, Lopez, Bugarin e
Bugarin (2014) mostraram diferenas entre as reas econmica e social5.
4
66
que como lderes da mudana, uma vez que dificilmente iro propor
algo que venha a desagradar a categoria profissional.
Assim, considerando que categorias profissionais possuem diferentes nveis de coeso e autonomia, o trabalho de Currie e Procter (2005) traz
um elemento importante para analisarmos as polticas pblicas por rea.
possvel inferir que, a depender do seu interesse, algumas categorias profissionais podero apresentar maior resistncia s ideias dos gerentes.
As pesquisas acima mostraram a influncia das interaes entre os
agentes na atuao dos burocratas e a importncia da perspectiva relacional
para compreender o seu papel no policymaking. Independentemente da
rea de poltica pblica na qual atua, o burocrata, principalmente aquele
identificado como nvel mdio, parece reunir informaes relevantes para
a tomada de deciso, e interagir com vrios outros atores (negociando, coordenando, gerenciando e mediando relaes).
Em sntese, ntida a diversificao de abordagens produzida pela
linha de pesquisa sobre burocracia. A preocupao desta seo terica foi
justamente ressaltar essa variedade na literatura nacional e internacional, de modo a subsidiar anlises comparadas que ressaltem diferenas e
semelhanas entre os setores de governo e reas de polticas pblicas.
Observa-se que, em boa medida, as dimenses de perfil, trajetria e atuao dos burocratas so bem discutidas, embora a burocracia de mdio
escalo no seja o objeto central da literatura. Um fator que colabora para
isso a inexistncia de uma caracterizao ou tipologia precisa e homognea do BME. No obstante, esse referencial terico trouxe elementos
importantes para as anlises empricas das dimenses supracitadas. A prxima seo apresenta a estratgia metodolgica do estudo.
Estratgia metodolgica
Em funo do carter exploratrio desta pesquisa, o estudo emprega, predominantemente, a anlise descritiva dos dados. A base emprica
oriunda do survey da Pesquisa sobre Burocracia Federal, realizado pela
Escola Nacional de Administrao Pblica (Enap), em parceria com a Universidade Federal do ABC (UFABC) e o Instituto de Pesquisa Econmica
Aplicada (Ipea). O survey, questionrio autoaplicado disponvel online entre
os meses de abril e junho de 2014, coletou informaes acerca do perfil,
69
Alm dos cargos DAS, foram includos cargos gerenciais de agncias reguladoras, Banco Central, Departamento Nacional de Produo Mineral (DNPM) e Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (INPI), que se equiparam
hierarquicamente aos de DAS.
70
setores governamentais, a distribuio entre populao e amostra tambm equivalente, com uma presena um pouco maior dos DAS 4 e 5
para os rgos centrais na amostra em relao populao.
Tabela 1: Ocupantes de cargos de DAS e equivalentes, segundo o setor
de governo
74
entidades sem fins lucrativos e, por outro lado, que os servidores dos
setores de infraestrutura e econmico tivessem mais tempo de atuao
na iniciativa privada. As mdias de anos de experincia em cada uma
das reas de atuao profissional, detalhadas na Tabela 2 a seguir, confirmam as expectativas. Os testes Anova apresentam significncia estatstica nas diferenas entre os grupos analisados (p<0,05).
Tabela 2: Mdia de anos de experincia, por setor, segundo rea de
atuao
A burocracia de mdio escalo do Governo Federal, de modo geral, tem trajetria profissional bastante semelhante no que concerne
rea de atuao. Em outras palavras, os servidores que ocupam cargos
de direo e assessoramento superior, em mdia, possuem razovel
experincia no prprio rgo da administrao pblica federal em que
trabalha atualmente, resultado tambm identificado nas pesquisas de
DArajo (2009) e Barberia e Praa (2014). No entanto, chama a ateno o
fato de o tempo mdio de atuao na iniciativa privada superar a experincia nos governos subnacionais. J em relao s entidades sem fins
lucrativos, os burocratas apresentam, em mdia, baixa experincia nesse tipo de instituio.
Os resultados mais relevantes, entretanto, so as diferenas entre os setores do governo. Primeiro, os burocratas da rea social, conforme esperado, tm a sua trajetria profissional caracterizada por menos
experincia no mbito federal e na iniciativa privada e mais tempo de
atuao nos governos subnacionais e nas entidades sem fins lucrativos,
quando comparados aos demais setores, sobretudo o de infraestrutura
76
80
Os setores de infraestrutura e social relataram ter mais problemas com processos administrativos, conforme pode ser observado na
Figura 11.
Consideraes finais
A compreenso do funcionamento do Estado pressupe o reconhecimento do seu alto grau de complexidade. A mesma premissa se
aplica nas investigaes sobre o quadro de funcionrios do setor pblico que, por atuarem em reas e em etapas diferentes do processo de
poltica pblica, tambm acabam por refletir caractersticas e padres
de comportamento diferenciados. Na literatura de burocracia, embora
os estudos no priorizem esse tipo de comparao, a reviso terica
possibilitou mapear trabalhos que ressaltam as diferenas e semelhanas
entre os profissionais de setores do governo e reas de polticas pblicas, inclusive os de mdio escalo.
Nesse sentido, os dados do survey contribuem para confirmar essa
hiptese em todas as dimenses analisadas. No que tange ao perfil, a
participao feminina se destaca somente na rea social, enquanto, no
setor de infraestrutura, os burocratas possuem o maior percentual de
ps-graduados. Na trajetria profissional, chama ateno a convergncia, entre os setores, do tempo de experincia no Governo Federal;
embora, nas demais reas de atuao, predominem diferenas ntidas
entre os setores. Semelhanas tambm so identificadas no padro de
interao e atuao dos burocratas de mdio escalo, mais direcionadas
ao pblico e s atividades internas organizao. Contudo, se por um
lado, na poltica social observa-se forte relacionamento com cidados e
governos subnacionais, por outro, no setor econmico, os servidores
tendem a se relacionar mais com entidades privadas do que os demais.
Os fatores que influenciam as nomeaes no rgo, os burocratas dos
setores social e de infraestrutura elegem a afinidade poltico partidria
e a rede de relacionamentos como relevantes, enquanto a experincia
e a competncia tcnica so percebidas pelos setor econmico e rgos
centrais como essenciais.
85
Os resultados deste trabalho reforam o pressuposto de complexidade do setor pblico, nesse caso, aplicado s anlises de um segmento
importante da sua fora de trabalho. Logo, os dados utilizados na abordagem comparada entre os setores de atuao dos burocratas de mdio
escalo propiciam condies para confirmar tal pressuposto. O grau de
representatividade da amostra e o ampliado enfoque do survey adicionam
a esse debate informaes para o aprofundamento das pesquisas acerca
da caracterizao do mdio escalo da burocracia. Acreditamos que os
resultados aqui apresentados podem ser utilizados para se avanar no
apenas na compreenso desse segmento, mas tambm em estudos que
almejem explicar os efeitos das diferenas entre os burocratas sobre o
processo e os resultados de polticas pblicas. Do ponto de vista
metodolgico, o presente trabalho teve como funo primordial apresentar os dados coletados com tratamento exploratrio e, assim,
possibilitar que novas investigaes avancem no desafio supracitado,
inclusive a partir da adoo de estratgias metodolgicas variadas.
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88
ANEXO
Tabela A Relao dos setores de governo
Setor
Social
Ministrio/rgo
Ministrio da Cultura
Ministrio do Desenvolvimento Social e
Combate Fome
Ministrio da Educao
Ministrio do Esporte
Ministrio do Desenvolvimento Agrrio
Ministrio da Previdncia Social
Ministrio da Sade
Ministrio do Trabalho e Emprego
Secretaria de Direitos Humanos
Secretaria de Polticas de Promoo da
Igualdade Racial
Secretaria de Polticas para as Mulheres
Infraestrutura
Econmica
Central
90
LOUREIRO; ABRUCIO; ROSA, 1998; ABRUCIO; LOUREIRO, 1999; OLIVIERI, 2007). H outros
trabalhos, no entanto, que se voltam a entender o papel desempenhado pelos burocratas implementadores das polticas pblicas na ponta,
ou seja, aqueles atores que operam as polticas formuladas pelo alto
escalo do governo. Essa burocracia chamada de burocracia de nvel
de rua (LIPSKY, 1980).
Assim, pouca compreenso existe acerca daqueles atores que se
encontram entre a elite formuladora da poltica e aqueles que a
implementam, ou seja, acerca da burocracia de mdio escalo, a qual
possui um papel importante no resultado poltico da implementao
dessas polticas (OLIVEIRA, 2008; OLIVEIRA; ABRUCIO, 2011). Dessa burocracia
de mdio escalo fazem parte os coordenadores, os gerentes, os
supervisores, os diretores e os atores das organizaes que possuem a
responsabilidade de traduzir as estratgias formuladas pelo alto escalo para aquele que implementa a poltica pblica (PIRES, 2012).
Pires (2012) e Oliveira e Abrucio (2011) ressaltam que esse grupo
de burocratas de posio intermediria possui uma variedade e
heterogeneidade na sua composio. Essa diversidade diz respeito aos
aspectos institucionais vinculados aos setores de governo, bem como
aos prprios cargos exercidos por eles. Nesse sentido, uma anlise comparativa, mostrando os seus traos comuns e as suas especificidades,
torna-se muito importante, a fim de compreendermos quem so e o
que fazem esses atores.
Segundo estudo de Pires (2012), ao ocuparem posio intermediria, os burocratas de mdio escalo desempenham, em geral, dois
tipos de papis, quais sejam: tcnico-gerencial e tcnico-poltico. O primeiro papel est relacionado s aes realizadas pelos burocratas ao
traduzirem as diretrizes estratgicas em operaes corriqueiras dentro
da organizao, como, por exemplo, procedimentos de compra e gesto
de servios (WILSON, 1968; OLIVEIRA, 2008). J o papel tcnico-poltico refere-se s negociaes e s barganhas realizadas pelos burocratas de mdio escalo dentro dos processos em torno dos quais esto inseridos,
quando da atuao com o alto escalo e com a burocracia de nvel de rua.
Nessa dimenso, o papel tcnico-poltico e a sua importncia resultam
93
da posio ocupada pelo burocrata e da sua relao com atores nas fases
de formulao e implementao da poltica pblica (ROCHA, 2003; BIANCCHI,
2002; SCHNEIDER, 1994).
Nesse contexto, analisar a atuao dos burocratas de mdio escalo envolve a compreenso de quem so, o que fazem, com quem
interagem, como negociam, levando em conta que, embora esteja
inserido dentro de uma estrutura institucional, esse ator possui poder
de interferir na formulao e na implementao da poltica pblica, o
que a literatura intitula como discricionariedade (LOUREIRO, 2010; LOTTA,
2010; PIRES, 2012; OLIVEIRA; ABRUCIO, 2011; ABERBACH; PUTNAM; ROCKMAN, 1981).
Examinar o componente da discricionariedade na atuao do burocrata compreender que, ainda que as normas e os procedimentos
institucionais possam moldar a sua ao, esse ator ainda possui autonomia para interpret-los e aplic-los no processo de implementao. Essa
vertente analtica parte do pressuposto de que h uma enorme distncia entre a poltica desenhada e formulada e a implementada (ARRETCHE,
2001). Essa distncia, na realidade brasileira, entre outros fatores, resulta da implementao da poltica pblica num contexto federativo complexo, do qual participam diversos atores de dentro e de fora da
burocracia pblica, com interesses especficos e, muitas vezes, antagnicos. A fase de implementao, portanto, afirma-se como uma etapa
de construo poltica das definies de polticas pblicas presentes na
etapa de formulao, dando novas interpretaes e (re)definies aos
ditames presentes em leis, decretos e demais instrumentos normativos.
Desse modo, pressupe-se que esse burocrata em anlise tambm possui poderes polticos, os quais so recursos importantes para
que eles possam influenciar a implementao da poltica pblica. Essa
hiptese dialoga, em certa medida, com os estudos comparativos realizados por Aberbach, Putnan e Rockman (1981), nos quais, ao analisarem
a relao entre os polticos e as burocracias em sete pases, afirmam que
errnea a viso de que o poltico somente governa e o burocrata apenas
administra. Na verdade, segundo esses autores, o que vem ocorrendo
nas democracias modernas uma burocratizao da poltica e uma
politizao da burocracia (ABERBACH; PUTNAN; ROCKMAN, 1981, p. 19), levando
94
98
Esses valores apontam para uma associao entre as duas perguntas, indicando
que a participao em reunies e a considerao de ideias na tomada de deciso correspondem a um fenmeno comum. A correlao de Pearson mostra que
a associao entre as perguntas que compem a varivel positiva, ou seja,
maior frequncia na participao em reunies corresponde a maior frequncia
de ideias levadas em considerao na tomada de deciso (e vice-versa). O Alfa
de Cronbach, por sua vez, aponta que 72% da varincia da varivel de influncia
consistente e confivel, ou seja, as duas perguntas que compem a varivel
correspondem a um mesmo construto, que aqui denominamos influncia.
99
mximo, 36,2%; enquanto entre aqueles com 16 ou mais anos de experincia como gerente, esse percentual mximo de 48,8%. A experincia geral tambm foi includa como uma referncia de comparao
da sua importncia em vista da experincia gerencial.
Figura 2: Influncia segundo a experincia gerencial (em anos)
Para mais detalhes sobre os rgos que compem cada um dos setores, ver
(ENAP, 2014): Pesquisa sobre Burocratas de Mdio Escalo do Governo Federal:
resultados do Survey.
103
Resultados
A Tabela 1 exibe os resultados do modelo de regresso de mnimos quadrados ordinrios sobre a varivel dependente contnua de influncia. Como possvel notar, conforme nossas expectativas, o nvel
do cargo apresenta um efeito positivo e estatisticamente significante
sobre a influncia gerencial. Esse resultado sugere que os cargos
gerenciais na administrao pblica federal brasileira seguem uma
estrutura lgica e coerente, em que o nvel do cargo ocupado pelo
burocrata de mdio escalo diretamente proporcional ao seu nvel de
influncia sobre os tomadores de deciso.
Entretanto, importante lembrar que uma de nossas hipteses
prev que o efeito da varivel de nvel do cargo condicionado pela UF de
exerccio. O sinal negativo do coeficiente da varivel da unidade da Federao parece sugerir que estar em exerccio no DF implica menor influncia por parte dos burocratas de mdio escalo. Entretanto, no possvel
fazer-se tal inferncia a partir dos coeficientes da tabela de regresso,
pois, como alertam Brambor e colaboradores (2006), a interpretao de
coeficientes de variveis envolvidas em interaes bastante limitada.
104
Podemos chegar a essa concluso por meio da substituio de valores na equao do modelo de regresso. Considerando-se apenas os coeficientes das
variveis envolvidas na interao ( ^1 nvel do cargo, b ^2UF e b ^3nvel do cargo
x UF), temos:
106
que a relao entre essas duas variveis mais forte quando os ocupantes de DAS esto no DF. Por outro lado, a constante inferior quela
exibida na Tabela 1 (1,109), indicando que o nvel mnimo de influncia
dos ocupantes de DAS em exerccio no DF menor. Embora esses resultados j permitam inferir que a UF uma varivel moderadora da influncia dos ocupantes de DAS, necessrio fazer uma apresentao grfica
dos resultados, para que possamos visualizar como a influncia dos
diferentes nveis de DAS condicionada pela unidade de exerccio.
A Figura 4 apresenta os valores mdios da varivel de influncia
preditos pelo modelo segundo o nvel do cargo e a UF de exerccio. As
barras nas linhas representam o intervalo de confiana de 95%. possvel notar que os DAS 1 a 3 possuem mdias maiores de influncia quando
esto fora do Distrito Federal, ao passo que essa relao se inverte nos
nveis 4 e 5, com os ocupantes desses cargos apresentando mdias
menores quando esto fora do DF. Esse resultado demonstra que a relao entre a influncia e o nvel do cargo do burocrata de mdio escalo
condicional, ou seja, altera-se conforme o contexto federativo em
questo. Cabe ressaltar que essa relao somente pode ser capturada
por meio de exibies grficas, o que refora a importncia da metodologia aqui aplicada.
Embora os cargos de DAS 1 a 3 sejam, em sua maioria, destinados
a funes tcnicas e de assistncia, a Figura 4 demonstra que os ocupantes desses cargos em exerccio descentralizado podem ser mais influentes sobre o alto escalo do que seus pares no DF. Cabe ressaltar, contudo,
que essa diferena pouco expressiva no DAS nvel 3, em que as mdias
de influncia gerencial dos que esto dentro e fora do DF so muito
prximas. interessante notar, tambm, que a maior disparidade entre
as mdias ocorre no nvel 5, em que os comissionados no DF aparecem
com uma mdia predita prxima a 4, ao passo que os ocupantes desse
mesmo cargo em unidades descentralizadas apresentam uma mdia
predita de aproximadamente 3,6.
Quanto ao efeito do nvel do cargo, preciso destacar alguns pontos. Primeiramente, como demonstra a Tabela 1, a autonomia gerencial
aparece como mais relevante para a influncia gerencial entre aqueles
107
que se encontram fora do DF. Entre os que esto em exerccio descentralizado, o efeito mximo do nvel do cargo (um DAS 5) sobre a varivel
de influncia de 0,625, ao passo que o efeito da autonomia gerencial
chega a 1,285 sobre a varivel dependente. J no contexto do Distrito
Federal, o nvel do cargo tem um efeito mximo praticamente idntico
ao da autonomia gerencial, chegando a 1,27 pontos sobre a varivel dependente. Tendo em vista a importncia da autonomia gerencial, seu
efeito sobre a influncia dos burocratas de mdio escalo merece maior
aprofundamento por pesquisas futuras, para que tenhamos uma explicao mais consolidada a respeito da relao aqui encontrada.
108
Note-se que apenas a constante, os coeficientes e os erros-padro das variveis envolvidas na interao (DAS, UF e DAS*UF) so alterados em funo do valor da UF. Nesse sentido, o modelo interativo
aqui apresentado aponta para importantes diferenas nas atribuies
desses cargos em diferentes contextos.
A experincia gerencial apresenta um efeito positivo e estatisticamente significante sobre a influncia , embora de magnitude inferior
ao do nvel do cargo. A varivel de experincia gerencial composta por
uma escala de seis pontos, de modo que seu efeito mximo sobre a
varivel dependente de 0,474. De acordo com esse resultado, a trajetria profissional do ocupante de DAS tem importncia para o nvel de
influncia que esse pode exercer sobre o alto escalo. Interessante observar que a varivel de controle experincia geral no possui a importncia explicativa. Seu coeficiente no estatisticamente significante e
possui sinal negativo, inverso ao inicialmente esperado. A varivel ano
de nomeao no servio pblico, que exerceria o papel de capturar antiguidade na prpria administrao pblica federal, tambm no explica a influncia exercida pelos burocratas, apesar de apresentar sinal
semelhante ao esperado.
Entre as demais variveis de controle, o sexo do respondente se
destaca e apresenta um resultado contraintuitivo: as mulheres parecem
ser mais influentes sobre o alto escalo que os homens, embora sua
participao em cargos mais altos seja menor. possvel que esse
resultado seja um artefato de nossa amostra, tendo em vista que o
percentual de mulheres respondentes em cargos de DAS nveis 4 e 5
maior que aquele visto na populao. Em nossa amostra, as mulheres
correspondem a 36% e 31% dos ocupantes de DAS nveis 4 e 5, enquanto
na populao (desconsiderados os cargos de nomenclatura equivalente) esses percentuais so de 28% e 19%, respectivamente.
Outra importante varivel de controle a escolaridade do ocupante de cargo comissionado. O efeito positivo e estatisticamente
significante dessa varivel demonstra que indivduos mais escolarizados
tendem a ser mais influentes sobre o alto escalo, sugerindo que a
capacitao do ocupante de DAS tem papel de importncia no exerccio
109
Concluses
Este captulo buscou analisar os fatores determinantes da influncia gerencial dos burocratas de mdio escalo sobre o alto escalo a
partir de um conjunto de dados inditos sobre o perfil, a trajetria
profissional e atuao dos ocupantes de cargos comissionados do
Governo Federal.
Conforme nossas expectativas, o nvel do cargo tem grande importncia nesse fenmeno, especialmente no contexto da burocracia federal em exerccio no Distrito Federal. A estrutura hierrquica dos cargos
comissionados segue uma lgica coerente, em que os ocupantes de nveis
mais altos apresentam maiores nveis de influncia sobre o alto escalo.
Esse achado dialoga com a percepo formal que se tem a respeito da
distribuio de cargos na administrao pblica federal, inclusive na sua
importncia para o processo de tomada de decises. Os cargos existentes
fora de Braslia, entretanto, parecem ser mais atraentes quando considerados os nveis de DAS 1 a 3. O fato de que a localidade de exerccio
condiciona os nveis de influncia dos burocratas de mdio escalo traz
novas perguntas merecedoras da ateno da literatura, que poder identificar as causas desse fenmeno em estudos futuros, que possam investigar o mecanismo causal da evidncia obtida pela pesquisa.
110
outros estudos se aprofundem em relao ao detalhamento da explicao dos mecanismos de causalidade observados e validade dos conceitos utilizados para compreenso da atuao da burocracia.
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114
Captulo 4 Implementando uma inovao: a burocracia de mdio escalo do Programa Bolsa Famlia
CAPTULO 4 IMPLEMENTANDO
UMA INOVAO:
meio de nmeros, garantindo assim a anonimidade acordada no momento da realizao das entrevistas.
As entrevistas foram analisadas a partir da discusso terica acerca da burocracia de mdio escalo, seu papel na produo de polticas
pblicas e na hierarquia burocrtica das instituies pblicas, seu relacionamento interna e externamente a essa estrutura, sua histria e capacidades gerenciais e relacionais adquiridas ao longo dessa.
Dois argumentos principais so aqui desenvolvidos. O primeiro,
refere-se ao fato de que a separao entre critrios tcnicos, sobretudo
a policy expertise2, e poltico-partidrios, em relao ao processo de seleo da burocracia implementadora do Programa Bolsa Famlia, com
priorizao do primeiro, foi crucial para sua atuao mais autnoma dessa BME, insulada o suficiente para implementar uma nova poltica pblica, o que demandou capacidade e liberdade para inovaes de gesto
na chamada fase heroica do programa3. Isso no significou, entretanto, a ausncia de controles polticos sobre a mesma e suas aes. Conforme os prprios gestores apontaram, a interao e dilogo com os
rgos de controle foram e so constantes.
Entretanto, essa autonomia no significou, a mdio e longo prazo, alta discricionariedade da BME. Ao contrrio, a institucionalizao da
poltica e a visibilidade que a mesma ganhou como um modelo de gesto bem-sucedido, atreladas ampliao do escopo do Cadastro nico,
que passou a ser utilizado por outras polticas e programas do Governo
Federal, levaram ao engessamento do PBF e das possibilidades de inovao por parte de sua burocracia. Essa, que havia se envolvido direta e
intensamente no processo de implementao da poltica, inovadora e,
por isso, com amplo espao para experimentaes, viu-se presa estabilidade (excessiva) das regras e gesto do PBF. A esfera da poltica parece
ter uma influncia muito maior agora, com a poltica pblica j consolidada, do que no momento de sua implantao. A burocracia est, em
2
Segundo Praa et al. (2012), citando Callander (2008), policy expert algum que
possui mais sabedoria do que outras pessoas sobre como polticas pblicas
de certa rea se traduzem em resultados concretos para a populao (PRAA et
al., 2012, p. 103).
116
Captulo 4 Implementando uma inovao: a burocracia de mdio escalo do Programa Bolsa Famlia
O Cadnico um instrumento informatizado do governo para cadastro e identificao de todas as famlias de baixa renda.
117
Captulo 4 Implementando uma inovao: a burocracia de mdio escalo do Programa Bolsa Famlia
Departamento de condicionalidades: articula com os Ministrios da Sade e da Educao o desenho e a implementao dos
fluxos de informao para obter as informaes sobre o cumprimento/descumprimento das condicionalidades pelas famlias; avalia os nmeros e os impactos do cumprimento/
descumprimento; acompanha a evoluo da participao social
no PBF e prope mecanismos para aprimor-la.
Departamento do Cadastro nico: gere o Cadastro nico; articula-se com os rgos gestores de programas que utilizam os bancos de dados do cadastro; realiza batimentos para verificar se as
famlias beneficirias do PBF so aquelas elegveis ao programa,
e executa outas rotinas de controle e preveno de fraudes; faz
estudos e projees para o PBF, utilizando o cadastro; prope
solues para o cadastramento de grupos populacionais especficos (indgenas, quilombolas, ribeirinhos, populao de rua, ciganos etc.); at h pouco, coordenava os processos de capacitao
de pessoal dos estados e municpios (entrevistadores e gestores
locais), atividade que foi assumida pelo Gabinete.
Departamento de benefcios: acompanha as rotinas de pagamento de benefcios, distribuio de cartes e outras aes executadas pela Caixa Econmica Federal; analisa os processos de
5
Isso talvez explique o fato apontado por Praa et al. (2012), de que apenas cerca
de 30% dos servidores de confiana permaneceram em seus cargos no MDS de
2010 para 2011, taxa essa ainda menor quando considerados os DAS 4, 5 e 6:
20,7%. Isso porque, como afirmam os autores, (...) funcionrios de confiana
com funo de policymaking dentro dos rgos ministeriais so mais afetados
pela mudana de chefia do que os demais funcionrios ( PRAA et al., 2012, p.99).
120
Captulo 4 Implementando uma inovao: a burocracia de mdio escalo do Programa Bolsa Famlia
121
(...) a CEF , hoje, uma tpica burocracia profissional. Seus funcionrios so concursados e apresentam elevado grau de qualificao e
profissionalizao, o que faz dela uma organizao com alto grau de
insulamento. Seus funcionrios so relativamente imunes a presses
de grupos de interesse locais. Isso faz com que a CEF possa exercer
um rigoroso controle sobre o trabalho realizado pelas secretarias
municipais. Evidencia-se, assim, o primeiro elemento organizacional
relevante para o entendimento do relativo sucesso da implementao
do Programa Bolsa Famlia, qual seja, o carter de insulamento burocrtico da CEF (HELAL; NEVES, 2010, p.331).
Preocupados com o entendimento dos fatores externos que explicam o sucesso do programa, os autores apontaram o insulamento
burocrtico da CEF e, somado a isso, a insero capilar das prefeituras
municipais, eficientes na seleo dos beneficirios, como aqueles que
contriburam para o sucesso do programa. Podemos estender a anlise
sobre a burocracia da Caixa Econmica para a burocracia interna do MDS,
compreendendo-a como um caso semelhante de insulamento e, por
conseguinte, como um dos fatores explicativos para o sucesso do programa. Conforme veremos a seguir, esse um dos aspectos mencionados pela prpria burocracia como varivel importante para a
compreenso da atuao que tiveram no processo de implementao
de uma nova poltica pblica, com suas resistncias e desafios.
Esse insulamento da burocracia da Senarc pode ser lido como um
processo de criao de bolses de eficincia, conforme aponta Evans
(1993). Analisando a burocracia brasileira, o autor afirma que:
Incapaz de transformar o Estado como um todo, os lderes brasileiros
tentaram criar bolses de eficincia no interior da burocracia, modernizando o aparelho do Estado antes por acrscimo do que por
intermdio de uma transformao mais ampla (EVANS, 1993, p.140).
Captulo 4 Implementando uma inovao: a burocracia de mdio escalo do Programa Bolsa Famlia
processo de criao e desenvolvimento de uma burocracia altamente qualificada e tecnicamente comprometida com a proposta de
implementao de uma nova poltica como, nos termos de Evans,
uma tentativa de criao de um bolso de eficincia no interior da
burocracia do MDS, no vinculada aos vcios corporativos de boa parte da burocracia envolvida com os antigos programas de assistncia
social do Governo Federal, por um lado, e aberta ao desafio de
implementao de uma nova poltica, bandeira social do governo que
a criou, por outro.
Essa nova burocracia, insulada porque conformada a partir de suas
caractersticas tcnicas, e no em funo da sua rede poltico-partidria
em sua ampla maioria7, no est imune ao controle poltico. Isso porque, e aqui abrimos um parnteses, h uma distino importante no
que diz respeito ao insulamento da burocracia, no que tange ao seu
processo de seleo e no que diz respeito sua atuao. Segundo Xavier,
O insulamento e a tecnocracia surgem a partir do diagnstico de que
algumas reas de atuao do Estado so essencialmente tcnicas e
que qualquer interferncia poltica pode prejudicar a consecuo
dos objetivos, seja em funo da lentido do processo de negociao
ou da preservao do contedo racional da poltica pblica (XAVIER,
2006, p.1).
Captulo 4 Implementando uma inovao: a burocracia de mdio escalo do Programa Bolsa Famlia
Captulo 4 Implementando uma inovao: a burocracia de mdio escalo do Programa Bolsa Famlia
diferentes rgos governamentais, formao em gesto de polticas pblicas e, dadas essas, um conhecimento significativo da mquina pblica
federal, o que possibilita articulaes essenciais para a resoluo de
problemas e, tambm, flexibilidade para lidar com as adversidades. Isso
ficou muito claro em boa parte das entrevistas.
Essa profissionalizao, no entanto, no atinente exclusivamente
ao contedo especfico da poltica (aqui se considerando o contedo da
poltica de assistncia social), mas voltada a conhecimentos e habilidades em termos de gesto e da administrao pblica em termos mais
amplos. Conforme demonstrou Silva (2013), o MDS apresenta elevado
nmero de especialistas em polticas pblicas e gesto governamental
(EPPGG), e a Senarc, especialmente, combina gestores que h tempos
trabalham com a poltica com outros que trazem uma vasta gama de
contatos e rede de relacionamentos com burocracias de outros rgos,
formando um conjunto de burocratas articuladores (SILVA, 2013, p. 340).
Atrelada a essa, outra caracterstica com frequncia apontada como
central para a gesto do programa foi o conhecimento adquirido e acumulado sobre direito administrativo e as principais regras legais que
envolvem a gesto pblica. Esse foi apontado, por alguns dos entrevistados, como um conhecimento que em geral adquirido pela trajetria
no setor pblico, mas dificilmente pela formao profissional, especialmente na graduao. Muitos cursos no abordam o direito administrativo em toda sua complexidade, mas esse essencial para a atuao no
setor pblico. A atuao profissional no setor faz com que os profissionais mais experientes acumulem esse saber essencial, sobretudo quando se trata da implantao de um programa novo, que dever construir
seu referencial normativo e poder enfrentar resistncias de reas mais
antigas e consolidadas, que lidam com programas e polticas j tradicionais. Dado que as trajetrias dos gestores so distintas, relata-se que a
falta de conhecimento em direito administrativo e sobre o funcionamento da mquina muitas vezes suprida pela rede de relaes que se
constri no trabalho, de forma que os gestores mais experientes muitas
vezes do suporte para os demais gestores, no sentido de compreenderem o funcionamento da administrao pblica.
128
Captulo 4 Implementando uma inovao: a burocracia de mdio escalo do Programa Bolsa Famlia
Uma terceira caracterstica reiteradamente elencada a habilidade necessria dos gestores do mdio escalo para a gesto de pessoas.
Mais do que conhecer tecnicamente os programas e seus desafios, a
capacidade de liderar equipes e gerir conflitos interpessoais foi citada
como uma das principais qualidades dessa burocracia. Sem essa possvel assumir postos mais baixos na hierarquia organizacional, mas de
forma alguma nos seus nveis mais altos.
Em termos de funes exercidas pelos burocratas de mdio escalo da Senarc, percebe-se que tem havido gradualmente uma mudana
no foco do trabalho. Nos primeiros anos, os gestores tinham de se dedicar estruturao normativa e processual das aes do programa, de
forma que passavam boa parte de seu tempo experimentando prticas
novas e propondo aes para processos que estavam ainda em
estruturao. Neste sentido, o trabalho da burocracia de mdio escalo
se voltava muito ao contedo tcnico do trabalho e a apagar incndios,
na medida em que os processos ainda no estavam desenhados. Ou,
como relatou um dos entrevistados: aquele era o momento de
organizao da casa (Entrevista 10).
Com o passar do tempo, os processos e prticas de trabalho foram
se consolidando. Com a entrada recente de servidores concursados no
cargo de Analista Tcnico de Polticas Sociais, que passaram a substituir
os terceirizados, a secretaria foi se profissionalizando, de forma que os
gestores passaram a atuar com um foco mais gerencial de gesto de
pessoas e de processos, alm de um trabalho mais claro de articulao
com os diversos parceiros do programa. Essas so funes mais caractersticas do que a literatura aponta a respeito da atuao de um burocrata
de mdio escalo, o que demonstra que o processo de amadurecimento
de um programa tambm leva a uma organizao e diferenciao das
funes de suas diferentes burocracias.
Neste segundo momento, passa a haver uma diferenciao mais
clara entre dois tipos de burocratas de mdio escalo: os coordenadores e
os diretores (DAS 4 e DAS 5, respectivamente). Aos primeiros cabe
atualmente uma funo mais voltada gesto de processos e de equipes,
na medida em que so responsveis por grupos entre 20 e 30 pessoas, os
129
Captulo 4 Implementando uma inovao: a burocracia de mdio escalo do Programa Bolsa Famlia
Captulo 4 Implementando uma inovao: a burocracia de mdio escalo do Programa Bolsa Famlia
Em 2013, circulou uma falsa mensagem de celular pelo pas inteiro afirmando
que o Programa Bolsa Famlia iria acabar. Com a notcia, os beneficirios foram
em massa s agncias sacar o dinheiro, o que gerou um problema financeiro
no programa, abalou sua credibilidade e exigiu aes emergenciais do MDS
para reverter a crise.
10
11
Silva (2013) aponta em seu trabalho a importncia da carreira dos EPPGGs para
a prpria consolidao do BF.
134
Captulo 4 Implementando uma inovao: a burocracia de mdio escalo do Programa Bolsa Famlia
Atualmente, a inovao est mais relacionada a mudanas de processos, na medida em que, dentro da lei do programa, quase tudo j foi
experimentado. As mudanas agora so apenas processuais (Entrevista
10). A criao do Plano Brasil Sem Misria (BSM), em 2011, de alguma
forma tambm conduziu as possveis inovaes do BF para outro lcus.
Isso porque o BSM acabou concentrando em si as aes vinculadas ao
Eixo 3 do Bolsa Famlia (aes complementares para desenvolvimento
das famlias), aes essas mais abertas ainda a experimentaes.
Com relao ao Cadastro nico, essa questo tambm apareceu
como sensvel. Dada a expanso do Cadnico para alm do BF, sendo
tambm utilizado por outros programas e ministrios, uma inovao s
pode ser realizada aps o envolvimento e consentimento de todas as
instituies que dele se utilizam para a promoo de outras polticas
pblicas. Em funo disso, os gestores reforaram a questo das
inovaes incrementais, procedimentais, e a impossibilidade ou extrema dificuldade de alteraes mais estruturais, ainda que essas possam
ser vistas como importantes internamente, dentro da Senarc.
Um segundo aspecto que merece ateno no que diz respeito inovao a necessidade, apontada por boa parte dos entrevistados, de um
aprimoramento das tecnologias de informao disponveis aos gestores,
sem o que se limita sobremaneira as possibilidades de inovao.
Ademais, como apontado no aspecto da autonomia, a consolidao do programa e a consequente percepo de que ele no deve sofrer
alteraes significativas limita sobremaneira as possibilidades de inovao assim como a autonomia dos gestores nesse quesito. Vrios
citaram o fato de que o programa tem sido blindado politicamente
(Entrevista 10), o que implica na sua manuteno tal como est formatado,
diminuindo sobremaneira as alteraes no seu rumo, seja em funo da
questo do atrelamento do Cadnico a outras instituies, como j
mencionado, seja em funo do temor de que mudanas mais
significativas possam gerar mais prejuzos do que ganhos, especialmente polticos. Em funo disso, alguns entrevistados apontaram o desejo
de buscarem novos desafios, em outras reas da administrao pblica,
dado o sucesso alcanado do programa que, por outro lado, gerou uma
135
Captulo 4 Implementando uma inovao: a burocracia de mdio escalo do Programa Bolsa Famlia
12
Cabe aqui meno ao trabalho de Fenwic (2009), que afirma que foi justamente
o fato de o Programa Bolsa Famlia ser livre da presso dos governadores que
o tornou bem-sucedido.
137
Relatam, no entanto, que esse relacionamento com outras secretarias do MDS nem sempre fcil ou pode ser direto, algumas vezes
tendo que recorrer hierarquia.
J as relaes com nveis hierrquicos superiores costumam seguir a lgica da hierarquia. Ou seja, diretores so os interlocutores diretos do secretrio e esse, da ministra. Coordenadores interagem com
secretrio quando h questes mais tcnicas a serem resolvidas e quando os diretores solicitam sua participao. Portanto, quanto mais elevada a posio do burocrata dentro da hierarquia organizacional, maior o
contato com o mundo da poltica. Ao contrrio, quanto mais prximo da
burocracia do nvel da rua, menor o contato com a poltica e maior o
apego a regras consolidadas da e pela burocracia.
Consideraes finais
O caso da burocracia de mdio escalo aqui analisada traz luz a
uma srie de questes importantes para a compreenso desse grupo de
burocratas, que compreende caractersticas comuns a todos os demais
nveis da hierarquia burocrtica, mas tambm caractersticas prprias,
deles especficas. Sendo esse um estudo voltado compreenso dessas
ltimas, ou seja, daquelas caractersticas prprias da BME, e parte de um
esforo coletivo nesse sentido, o caso da burocracia da Senarc traz-nos
algumas pistas relevantes sobre quais so elas.
Em primeiro lugar, no apenas essa burocracia influenciada pelo
campo de atuao no qual est inserida, isto , pela lgica da poltica
pblica na qual atua, mas especialmente influenciada pelo seu processo de seleo, o qual ir definir o grau de autonomia que ter adiante,
em sua atuao cotidiana. Conforme dito anteriormente, a especializao em gesto pblica de boa parte dos gestores torna-os interlocutores
altamente qualificados e legitimados a implementar inovaes, a dialogar sem grandes barreiras hierrquicas com o alto escalo e a considerarem-se plenamente aptos a propor alteraes, interferindo, portanto,
no desenho da poltica pblica. O insulamento no processo de seleo e
o trnsito facilitado entre o mundo da poltica e da administrao pela
138
Captulo 4 Implementando uma inovao: a burocracia de mdio escalo do Programa Bolsa Famlia
(coletivo) de compreenso de distintas burocracias pblicas do Governo Federal, todas elas situadas no mesmo lcus da hierarquia burocrtica: entre o nvel da rua e o alto escalo, tornando o dilogo entre as duas
pontas possvel e, por isso mesmo, tendo a compreenso da sua atuao
como imprescindvel para o entendimento dos complexos processos de
implementao de polticas pblicas.
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Captulo 4 Implementando uma inovao: a burocracia de mdio escalo do Programa Bolsa Famlia
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reservas de desenvolvimento sustentvel e florestas nacionais administradas pelo Instituto Chico Mendes de Conservao da Biodiversidade
(ICMBio); assentamentos administrados pelo Instituto Nacional de Colonizao e Reforma Agrria (Incra); e territrios de ribeirinhos
agroextrativistas titulados pela Secretaria de Patrimnio da Unio, do
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Cada um desses rgos tem uma infraestrutura organizacional no campo que possibilita
atingir populaes em regies extremamente remotas.
A criao e implementao do Programa Bolsa Verde dependem
em grande parte da atuao de uma equipe interministerial em Braslia,
que coordena as aes entre rgos e garante um complexo fluxo de
informao e recursos entre Braslia e as unidades no campo. A grande
tarefa dessa equipe adaptar uma tecnologia de poltica desenvolvida
pelo Bolsa Famlia para uma nova realidade, o que requer enfrentar dois
desafios. Primeiro, o Bolsa Verde exige a identificao de um pblico
especialmente invisvel por viver em regies extremamente remotas.
Segundo, o programa busca associar a transferncia de renda com um
novo tipo de condicionalidade a proteo da natureza. Em 2011, quando o programa foi criado oficialmente, no se tinha clareza sobre como
superar esses desafios. As solues teriam de ser inventadas no decorrer do programa.
Este trabalho argumenta que nesse contexto complexo de adaptao, burocratas de mdio escalo desempenharam um papel fundamental na construo do programa. Alm disso, prope que a atuao
de vrios desses atores foi orientada por ideias parecidas s que motivam ativistas na sociedade civil. Mostra que os burocratas de mdio
escalo do Bolsa Verde so, em grande medida, pessoas comprometidas com projetos coletivos principalmente o ambientalismo. A maioria entrevistada declarou ter tido algum tipo de influncia no
desenvolvimento do programa.
O ativismo desses burocratas, no entanto, tem uma dupla face: os
atores se empregam em aes criativas que ao mesmo tempo buscam
transformar e manter o programa. Neste captulo, identifico trs maneiras em que os atores entrevistados buscaram influenciar o programa.
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produto em grande parte de convices ambientalistas. Terceiro, identifico vrias iniciativas do mdio escalo, no sentido de fortalecer a agenda ambientalista no desenho do programa. Finalmente, discuto um outro
tipo de interveno que levanta questes intrigantes sobre como os
compromissos dos burocratas influenciam as suas aes. A concluso
traz reflexes sobre a relao entre as iniciativas criativas dos funcionrios e a proposta de que burocratas podem ser ativistas.
Ativismo na burocracia?
A literatura sobre a implementao de polticas pblicas tem debatido bastante sobre quem tem influncia sobre a tomada de deciso.
Desde os anos 1970, estudiosos vm notando que atores no topo formal
do processo decisrio no necessariamente monopolizam o desenho
das polticas pblicas. Foco central da literatura tem sido o papel discricionrio de atores de ponta que Lipsky (2010[1980]) chamou de burocratas de nvel de rua que acabam transformando o desenho de polticas
durante o processo de implementao (SABATIER, 1986; HILL, 2009; COSLOVSKY;
PIRES; SILBEY, 2012; PIRES, 2009).
Embora frutfero, o debate sobre desenho top-down versus
bottom-up deixou pouco espao para considerar o que ocorre no meio
da burocracia. Este trabalho faz parte de um esforo recente de compreender melhor como atuam os que se localizam entre os tomadores de
deciso e os burocratas de nvel de rua (OLIVEIRA; ABRCIO, 2011; PIRES, 2012;
LOTTA; PIRES; OLIVEIRA, 2014; GUTIERREZ, 2010). Na sua reviso exaustiva da
literatura internacional, Lotta, Pires e Oliveira (2014, p. 11-13) identificam pesquisas que mostram que esses atores podem influenciar as
polticas pblicas. Para alguns autores, tal influncia deriva das capacidades interpessoais que esses burocratas conseguem mobilizar (VIE, 2010
apud LOTTA; PIRES; OLIVEIRA, 2014, p. 9). Outros enfatizam como seu domnio
sobre conhecimento especializado se torna um instrumento para
influenciar as polticas publicas (KELLY; GENNARD, 2007; CURRIE; PROCTOR, 2005
apud LOTTA; PIRES; OLIVEIRA, p. 10). Para Gutirrez (2010, p. 60) experts podem
influenciar as polticas pblicas ou mesmo liderar processos de reforma,
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Ver tambm a literatura francesa sobre engajamento militante para uma discusso recente sobre a relao entre carreiras de vida e militncia. Ver, por
exemplo, Fillieuele (2010) e Sawicki e Simant (2011).
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Precursores
O Programa Bolsa Famlia ganhou destaque no Governo Lula, o
que resultou na construo de uma estrutura organizacional jamais vista
na rea social. O Ministrio do Desenvolvimento Social e Combate
Fome (MDS) investiu na criao de uma tecnologia complexa para identificar famlias em situao de pobreza, para garantir que as transferncias de renda chegassem a elas e para monitorar o cumprimento das
condicionalidades associadas ao programa. Um componente fundamental
desse empreendimento foi a criao do Cadastro nico para Programas
Sociais (Cadnico), que alimentado por governos municipais. Em cada
prefeitura, existem gestores treinados pelo MDS para garantir a
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Outra mudana importante na poltica ambiental durante o Governo Lula foi a criao do Instituto Chico Mendes de Biodiversidade
(ICMBio), que recebeu do Ibama a responsabilidade de gesto de reas
protegidas. Em 2014, o rgo gerenciava 312 unidades de conservao
no Brasil, incluindo 59 reservas extrativistas que ocupam mais de 12
milhes de hectares, quase tudo na Amaznia (ICMBIO, 2014). A Coordenao-Geral de Populaes Tradicionais da Diretoria de Aes
Socioambientais e Consolidao Territorial em Unidades de Conservao um dos rgos responsveis pela implementao do programa
Bolsa Verde, principalmente nas reservas extrativistas.
As polticas diretamente subordinadas rea ambiental do Governo Federal, no entanto, no so os nicos pontos de partida para a
busca de beneficirios do Programa Bolsa Verde. Na verdade, em 2014,
apenas 33% dos beneficirios do programa viviam em reas administradas pelo ICMBio (APOLONI et al., 2014, p. 16). A maioria do restante vivia
em assentamentos da reforma agrria, administrados pelo Incra. Isso
ocorreu em grande parte porque as polticas anteriores do Incra possibilitaram a identificao rpida de potenciais beneficirios.
O Bolsa Verde implementado, no Incra, pela Coordenao-Geral
de Meio Ambiente e Recursos Naturais da Diretoria de Obteno de
Terras e Implantao de Projetos de Assentamento. Essa coordenao
implementa, h algum tempo, um programa chamado Assentamentos
Verdes, que estimula prticas sustentveis e o combate ao
desmatamento nos assentamentos da reforma agrria. Nos anos 1990, o
Incra criou novos tipos de assentamentos especiais, tais como Projetos
de Assentamento Extrativista, Projetos de Assentamento Florestal e
Projetos de Desenvolvimento Sustentvel. Essas modalidades representavam aproximadamente um quarto de todos os assentamentos em
2008 (TOURNEAU; BURSTYN, 2008, p. 118). Embora, originalmente, se pensava
que o Bolsa Verde trabalharia somente com esses assentamentos
ambientalmente diferenciados, na prtica incluiu-se outros assentamentos que cumpriam os critrios ambientais do programa. A
identificao desses assentamentos foi facilitada por atividades da
Coordenao-Geral do Meio Ambiente nos anos anteriores ao
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lanamento do Bolsa Verde, quando a equipe mapeou 74 assentamentos com altas taxas de pobreza e baixas taxas de desmatamento (Entrevista). At meados de 2014, aproximadamente 60% dos beneficirios do
Programa Bolsa Verde eram moradores de assentamentos de reforma
agrria (APOLONI et al., 2014, p. 16).
Um terceiro parceiro na implementao do programa tem um papel bem menor que o ICMbio e o Incra. A Secretaria de Patrimnio da
Unio do Ministrio do Planejamento responsvel pela titulao de
terras pblicas federais no Pas inteiro. Na Amaznia, lida com reas
pblicas nas margens dos rios e vrzeas federais, onde vivem comunidades de pescadores ribeirinhos. Desde 2005, a Coordenao-Geral da
Amaznia Legal da SPU implementa uma poltica de regularizao
fundiria dessas reas. O programa envolve a localizao geogrfica da
casa de famlias ribeirinhas e a assinatura de um termo de autorizao
de uso sustentvel, por intermdio do qual famlia outorgado o direito de usar a rea em um raio de 500 metros em torno da casa (Entrevista). A existncia desse programa antes da criao do Bolsa Verde, por
meio do qual famlias ribeirinhas assinaram compromissos de usar os
recursos naturais de forma sustentvel, tambm facilitou a
implementao inicial do programa. No entanto, moradores de reas da
SPU representavam, em 2014, apenas 8% dos beneficirios do programa
(APOLONI et al., 2014, p. 16).
O funcionamento do programa
Apesar de comear com programas j institudos que trabalhavam
com a populao-alvo, os gestores do Programa Bolsa Verde rapidamente descobriram que o cadastramento de beneficirios seria uma tarefa
rdua. A medida provisria que criou o programa (MP 535) foi lanada
em 2 de junho de 2011 e aprovada com algumas emendas pelo Congresso em outubro do mesmo ano. A Lei n 12.512/2011 autoriza o governo a
repassar R$ 300 trimestrais a famlias que se encontram em situao de
extrema pobreza, so inscritas no Cadnico e desenvolvem atividades
de conservao nas reas previstas. Em 2011, o governo estabeleceu a
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assentamentos do programa. So prefeituras carentes de funcionrios e de capacidade tcnica. Conexes na internet podem ser instveis, dificultando o upload das informaes cadastradas, mesmo
quando digitalizadas. Em alguns casos, j preenchem os limites estabelecidos pelo MDS de nmero de beneficirios do Bolsa Famlia.
Adicionar novos beneficirios requer negociar com Braslia.
Quarto, a famlia deve ser classificada como de situao de extrema pobreza. Essa classificao depende apenas da autodeclarao.
Finalmente, necessrio que um membro da famlia assine um
termo de adeso. Esse documento arcaico elenca os compromissos
ambientais da famlia e explica em linguagem burocrtica os objetivos e
regras do programa. Para que esse documento seja assinado, necessrio que algum funcionrio governamental visite a famlia, explique a
poltica e consiga a assinatura. Isso pode significar dias de viagem de
barco at os lugares mais remotos da Amaznia. Nas minhas entrevistas, atores de todos os rgos implementadores notaram a enorme dificuldade operacional envolvida nessa tarefa.
Tudo isso ocorre por meio de um processo complexo de coordenao intergovernamental. O que um entrevistado chamou de fluxo
normal do programa ocorre da seguinte maneira: os rgos enviam ao
MMA dados georreferenciados das reas que consideram aptas para o
programa, junto com listas de famlias cadastradas como beneficirias
daquelas reas. O MMA manda os dados sobre as famlias para o MDS e,
ao mesmo tempo, faz um diagnstico da cobertura vegetal das reas
(at recentemente, em parceria com Censipam e Ibama). O MDS cruza a
lista de nomes de beneficirios das reas com o Cadnico e devolve
para o MMA, que imprime o termo de adeso para as famlias das reas
diagnosticadas como aptas, que constam nos dois cadastros da rea e
no Cadnico. Esses termos so encaminhados para os rgos
implementadores, que os passam para os gestores locais. Funcionrios
de ponta vo a campo para colher assinaturas e devolvem os documentos para os rgos, que verificam os dados e depois devolvem para o
MMA. Esse, por sua vez, processa os termos de adeso e envia os dados
para a Caixa Econmica, que realiza o pagamento.
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Em cada etapa, algo pode dar errado: o diagnstico pode ser negativo; a famlia cadastrada pelo rgo pode no constar no Cadnico; os
dados cruzados podem levantar dvidas sobre a identificao da famlia. Alm disso, as dificuldades no campo so enormes, o que leva em
alguns casos resistncia do pessoal das unidades e assentamentos,
que se ressentem do acmulo de mais uma tarefa.
Os servidores recebem as dirias, vo a campo, mas quando a gente
recebe os termos aqui em Braslia, a gente recebe os termos assim:
`No foi possvel coletar devido ao perodo de seca e a gente no
conseguiu chegar nas casas. E a depois, na poca da chuva mesmo,
vem outra justificativa: a cheia. (Entrevista 15).
um problema, para negociar um aspecto importante do desenho do programa ou para buscar financiamento para um projeto considerado
prioritrio.
A maior parte dos funcionrios com DAS 4 que entrevistei tambm era responsvel por vrios programas, alm do Bolsa Verde. A nica exceo se refere gestora do programa no MMA. Quando o programa
comeou, uma especialista em polticas pblicas e gesto governamental (EPPGG) que trabalhava como assessora da Diretora de Extrativismo
no MMA recebeu a responsabilidade de tocar o programa. Alguns meses depois, foi nomeada para um cargo DAS 4: o de Gerente de Gesto
Socioambiental. Essa gerncia inclua dois outros programas, alm do
Bolsa Verde, um dos quais foi logo transferido para outra gerncia. Durante vrios anos, a gerncia era responsvel tanto pelo Bolsa Verde
quanto por outro programa envolvendo comunidades tradicionais. Considerando as presses do Bolsa Verde, no entanto, o segundo programa
recebia menos ateno da equipe. Em 2014, tambm foi transferido para
outra gerncia, de forma que a de Gesto Socioambiental hoje responsvel apenas pelo Bolsa Verde (Entrevista).
A equipe da Gerncia de Gesto Socioambiental do MMA inclua
cinco analistas ambientais concursados (dos quais quatro foram entrevistados), alm de dois estagirios. Trs dos analistas ambientais entrevistados afirmaram se envolver muito em debates internos sobre o
desenho do programa. Participavam da elaborao de propostas a serem
discutidas na Sala de Situao do programa ou nas reunies do Comit
Gestor. Dois se envolviam muito em atividades de interlocuo com os
rgos parceiros e como a elaborao e acompanhamento de convnios
e parcerias externas. Outro era especificamente responsvel pela
construo e manuteno do sistema informacional do programa, o que
implicava em constante interao com funcionrios do MDS
especializados em tratamento de dados e com firmas contratadas para
apoiar a construo do sistema. O quarto analista entrevistado no participava tanto de debates polticos, concentrando-se em atividades
administrativas e especialmente na definio do fluxo de procedimentos
internos do programa. Todos disseram que, nos primeiros anos do
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programa, tiveram de dedicar bastante tempo digitao de informaes retiradas dos termos de adeso, uma tarefa que, s vezes, se tornou grande demais para a pequena equipe de estagirios.
No MDS, trs burocratas se envolviam diretamente no programa.
A Diretora de Gesto e Acompanhamento da Secretaria Extraordinria
para Superao da Extrema Pobreza do MDS era uma EPPGG que participou da criao do programa, quando anteriormente trabalhou na Casa
Civil. Naquela funo, coordenava reunies com os ministrios para discutir a contribuio de cada um no Brasil Sem Misria. Como responsvel principalmente por programas do BSM na rea rural, notou que
gastava mais tempo com o Bolsa Verde, do que com outros programas
mais consolidados. Na Diretoria, um outro EPPGG tinha cargo DAS 4. O
trabalho principal desse funcionrio se relacionava com a construo da
base de dados do programa e com cruzamentos com a base do Cadnico.
Ele tambm realizava atividades diversas, como coordenar reunies de
Sala de Situao, trabalhar na coordenao de um mutiro no Estado do
Par e participar na definio de resolues e procedimentos no Comit
Gestor. A equipe do MDS ainda contava com uma servidora temporria
recm-formada que apoiava diversas atividades, desde trabalhar com a
base de dados, at participar em discusses preparatrias para as reunies do Comit Gestor.
Os trs rgos implementadores tinham escritrios em Braslia, onde
ficavam os responsveis pela coordenao do trabalho dos funcionrios
em escritrios regionais e nas unidades de conservao. No ICMBio, um
servidor pblico daquele mesmo rgo, com cargo de DAS 5, liderava a
Diretoria de Aes Socioambientais e Consolidao Territorial em Unidades de Conservao, incluindo uma grande variedade de programas. Em
momentos-chave, ele se envolvia nas decises relacionadas ao Bolsa Verde, especialmente no sentido de buscar financiamento para uma atividade complementar que considerou fundamental para o sucesso do
programa, a realizao de um diagnstico socioeconmico das famlias.
Subordinado a ele, um outro servidor pblico do ICMBio, com cargo DAS 4, chefiava a Coordenao-Geral de Populaes Tradicionais. Essa
Coordenao-Geral inclua duas coordenaes, uma das quais se dedicava
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O mutiro identificou aproximadamente 40 mil novas famlias (Entrevista 3). Uma parcela grande, no entanto, no pde ser includa no programa por no declarar renda abaixo da linha de extrema pobreza. Outros
esbarraram na burocracia do Cadnico: vrios entrevistados mencionaram que algumas prefeituras tiveram dificuldades em processar a documentao de novos beneficirios do Bolsa Famlia. No final de 2014, muitas
famlias identificadas no mutiro de 2013 ainda estavam sendo includas
na folha de pagamento do programa (Entrevistas 3, 12 e 16).
Tentativas como essas significaram que, ao longo dos anos de
implementao, os nmeros cresceram de maneira relativamente
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Outro entrevistado, tambm de rgo implementador do programa, apontou um problema diferente: no era tanto de falta de influncia nas decises, mas uma limitao estrutural mais fundamental:
Ns temos muita abertura dentro desse programa para dizer o que a
gente acha, o que tem que ser, e tal. Eu acho que isso ... por esse
programa ser do Ministrio do Meio Ambiente. ... Ele muito aberto em
relao a isso. Mas o governo, e ai eu falo o Ministrio do Meio Ambiente, o Incra, o ICMBIO, a SPU, no tem quadro tcnico e operacional
para tocar um programa dessa natureza. ... O governo no tem capacidade operacional para fazer esse programa. (Entrevista 14).
Sempre que algum do Brasil Sem Misria cita o Bolsa Verde, somente
para mencionar o nmero de inscritos, no para falar sobre as outras
aes. (Entrevista 2).
Intervenes ambientalistas
Situados entre tomadores de deciso e o pessoal de ponta, o funcionrio de mdio escalo precisa descobrir como distribuir o peso das
demandas de cima para os rgos mais baixos na hierarquia, um processo que s vezes envolve a resistncia seletiva a presses para alcanar
metas. Mas seria um erro entender o trabalho do burocrata de mdio
escalo apenas em termos da filtragem ou traduo de decises dos
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superiores em aes dos subordinados. Eles tambm tentam influenciar a conformao das prprias decises. A maioria das pessoas que entrevistei afirmou ter tido algum sucesso nesse sentido, quase sempre
no sentido de fortalecer a agenda de proteo do meio ambiente e das
comunidades tradicionais de forma mais ampla.
Entrevistados, tanto nos rgos coordenadores quanto nos
implementadores, afirmaram empregar estratgias para tentar influenciar seus chefes. Alguns enfatizaram o acesso estratgico do burocrata
de mdio escalo informao sobre como operava esse programa novo
e muito complexo. Tomadores de deciso mais altos na hierarquia frequentemente solicitavam suas opinies e explicaes e esse era um
momento decisivo para apresentar propostas.
claro que a gente tem que apresentar essas descobertas que a gente
faz aos nveis superiores. Mas a forma como a gente apresenta, inclusive a capacidade de argumentao de um lado para o outro. ....Eu fui
quase que ensinado a sempre apresentar dois cenrios, vantagens e
desvantagens. Ento, se a gente tomar um caminho vai ter isso aqui,
se a gente tomar outro caminho a gente vai ter esse resultado. claro
que voc como conhecedor principal do problema, voc tem condio
de apresentar com muito mais veemncia, defender um cenrio muito
mais do que outro. (Entrevista 3)
tecnicamente avanado, vrios outros se preocuparam de que tal sistema no poderia se descolar de um fortalecimento da capacidade do
governo de chegar at as famlias e oferecer a assistncia tcnica que
viabilizaria comportamentos sustentveis.
H trs aspectos comuns entre essas iniciativas. Em primeiro lugar, todas buscavam ir alm da dimenso de incluso meramente quantitativa do programa. Capacitaes, assistncia tcnica, um diagnstico
socioeconmico e avanos no monitoramento propiciariam uma chegada mais plena do programa na vida dos beneficirios. Possibilitariam a
transferncia no somente de renda, mas tambm de capacidades, e
ampliariam o acesso a outras polticas pblicas. Segundo, cada iniciativa
foi possibilitada por meio da articulao de recursos entre diferentes
rgos. O Brasil Sem Misria financiou o diagnstico. O Programa de
Assistncia Tcnica criou um projeto especfico para extrativismo. At
entidades no governamentais foram articuladas em parceria, em prol
do programa. Terceiro, e talvez mais interessante, essas atividades no
somente buscaram promover o Programa Bolsa Verde, mas tambm contriburam para outros programas implementados pelos rgos envolvidos. Como disse um entrevistado:
A gente comea a ver o Bolsa Verde como algo que est sendo uma
poltica indutora. Ele chega na frente, mas ele est trazendo coisas
com ele. (Entrevista 15).
Consideraes e reflexes
Caractersticas especficas do Programa Bolsa Verde contriburam
para que os burocratas de mdio escalo tivessem significativa influncia sobre seu desenho e implementao. A complexidade e a natureza
indita do trabalho criaram um campo profcuo de interao, debate,
argumentao e pensamento criativo, no que os principais protagonistas eram os burocratas de mdio escalo, detentores de informaes
cruciais sobre esse contexto complexo. Neste trabalho, mostro vrias
maneiras pelas quais esses atores agiram de maneira criativa, muitas
vezes na tentativa de fortalecer uma agenda de movimento social. No
entanto, ao mesmo tempo que atuavam no sentido de transformar o
programa, o mdio escalo tambm agiu criativamente para garantir
sua implementao nos moldes propostos pelo alto escalo. Os burocratas descritos neste trabalho se esforaram criativamente tanto para
seguir as ordens quanto para tentar mudar a poltica.
Por um lado, eles se empenhavam criativamente para cumprir as
metas definidas pelos superiores. Embora o alto escalo definisse as
metas e aprovasse os estatutos bsicos do programa, essas decises
apenas serviam como ponto de partida de um rico processo decisrio,
no qual perguntas fundamentais foram respondidas pela equipe tcnica: Quais territrios devemos priorizar? Como incentivar o pessoal de
campo a realizar visitas? Quais outros recursos mobilizar para chegar at
a populao beneficiria? No final da gesto, alguns deles demonstraram um comprometimento grande com a prpria poltica qual se dedicavam h vrios anos, buscando promover a continuidade do programa
no contexto de uma possvel mudana de comando.
Por outro lado, os burocratas estudados no mostraram satisfao
com a concepo do programa definida pelos superiores. Em particular,
quase todos questionaram uma tendncia desses de supervalorizar as
metas numricas de incluso de famlias em detrimento a objetivos
ambientais. Nas brechas de um cotidiano maante dominado pelo
processamento de milhares de beneficirios, burocratas comprometidos com o ambientalismo tentavam encontrar tempo para buscar apoio
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e recursos a projetos que fortaleceriam o desenvolvimento sustentvel. Na sua posio intermediria entre diferentes reas de poltica pblica, criaram diversas parcerias inovadoras. Em um caso (do curso de
capacitao), os burocratas do Ministrio do Meio Ambiente operavam
como mediadores entre duas entidades no governamentais.
O fato de o programa ser considerado de alta prioridade governamental teve um efeito ambguo sobre a capacidade do mdio escalo de
influenciar seus rumos. Por um lado, vrios entrevistados notaram que
a incluso do programa na lista de aes prioritrias governamentais
implicava em um constante monitoramento das atividades da equipe.
As cobranas para que a meta fosse atingida produziram um ritmo acelerado de trabalho focado na incluso de beneficirios. Por outro lado, a
incluso do programa no Brasil Sem Misria criou uma fonte de recursos
para as iniciativas dos burocratas. Possibilitou a mobilizao de recursos
que normalmente no so disponveis, especialmente em campos tradicionalmente menos priorizados de polticas pblicas, como a poltica
ambiental e de reforma agrria. Assim, o Brasil Sem Misria apoiou algumas das iniciativas ambientais dos burocratas, financiando o cadastro
socioeconmico do ICMBio e articulando uma parceria com o Programa
de Assistncia Tcnica Rural.
Se os burocratas fossem apenas seguidores de ordens, tpicos do
imaginrio weberiano da burocracia o que Lotta, Pires e Oliveira (2014)
chamam de uma perspectiva estrutural , eles no promoveriam iniciativas desse tipo. Porm, as atitudes dos burocratas entrevistados tambm no se conformam s expectativas da literatura de escolha pblica,
que presume que funcionrios pblicos tm certa iniciativa prpria, mas
que essa dirigida apenas ao avano dos interesses pessoais (NISKANEN,
1971). A maioria dos entrevistados falou de compromissos polticos com
iderios que iam muito alm do interesse individual, especialmente o
iderio ambientalista. Para alguns, o trabalho no governo dava continuidade a um ativismo anterior na sociedade civil. Para outros, o comprometimento era pessoal ou profissional, s vezes fruto de uma formao
acadmica nas cincias biolgicas ou em gesto ambiental. Independentemente de terem ou no conexes com movimentos sociais, esses
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atores parecem ter algo em comum com ativistas, embora estejam agindo em um contexto muito mais repleto de constrangimentos. Uma pessoa entrevistada afirmou isso de forma explcita:
que aqui a gente no tem toda a flexibilidade [quanto na sociedade civil]. Por exemplo, eu tenho opinies que aqui eu no posso dar
vazo, tanto porque aqui no prioridade, quanto porque a gente
tem que entender a conjuntura, a gente no consegue passar algumas coisas mesmo. ... [mas] eu nunca ultrapassei algo que da
minha tica, porque isso tambm minha medida para continuar
aqui. Se aquilo bate, eu no vou aceitar. Diariamente eu fao esta
avaliao, se o que estou fazendo est sendo til. Porque no momento que no for, que eu achar que no estamos construindo uma
poltica que eu acho que vai atender a demanda destas populaes
com quais a gente est trabalhando, ai vou querer mudar de rea...
Ento, nesse sentido, acho que um ativismo. Porque tem a coisa de
que acredito que justo. (Entrevista 4)
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Captulo 6 Por dentro do PAC: dos arranjos formais s interaes e prticas dos seus operadores
Na ltima dcada, o Governo Federal brasileiro retomou sua capacidade de investimento e definiu como prioritria a conduo de projetos
de infraestrutura (logstica, energtica, hdrica, urbana e social) em todo
pas. O Programa de Acelerao do Crescimento (PAC), lanado em janeiro
de 2007, materializa e tem concretizado boa parte desse esforo. O PAC 1
(2007-10) fez os investimentos pblicos dobrarem, passando de 1,62% do
PIB, em 2006, para 3,27% do PIB, em 2010, totalizando R$ 619 bilhes. O
PAC 2 (2011-14), por sua vez, ultrapassou o valor de R$ 1 trilho (em dezembro de 2014), ampliando em 72% o volume de investimentos realizados com o PAC 1, provocando impactos expressivos no nvel de emprego e
na renda dos trabalhadores2. O objetivo do presente captulo compreender a operao e o funcionamento do PAC, seus objetivos, arranjos
institucionais e mecanismos (formais e informais) voltados para a
implementao de investimentos em infraestrutura no Brasil.
A execuo de grandes projetos de infraestrutura sempre foi tarefa complexa para os governos, em todo mundo, pois, mobiliza interesses diversos e conflitantes, envolve desafios do ponto de vista
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Essa abordagem requer povoarmos as anlises institucionais tpicas com os agentes humanos e as interaes sociais que constroem os
significados e sentidos das instituies formais por meio de suas prticas cotidianas. Afinal, instituies (ou leis, organizaes e programas
governamentais) no so contineres inertes de significados (ou abstraes reificadas), elas so habitadas por pessoas e pelas atividades
que estas pessoas desempenham no dia a dia. E por meio das
interaes desses agentes que as instituies so interpretadas, modificadas e disseminadas (HALLETT; VENTRESCA, 2006).
Assim, uma adequada anlise de uma instituio do Estado ou
programa governamental requer, fundamentalmente, compreender
como burocratas interpretam e agem em nome de tal instituio ou
programa. Isto , nem a regulamentao formal-legal nem a sua
implementao prtica existem independentemente das relaes sociais (transaes e subjetividades) as quais elas ajudam a compor e nas
quais esto inseridas (COSLOVSKY; PIRES; SILBEY, 2011).
Nessa perspectiva, o processo de pesquisa envolveu entrevistas6,
anlise documental e observao direta de algumas rotinas e atividades
cotidianas (e.g. reunies e salas de situao) dos burocratas de mdio
escalo envolvidos no PAC. Esse conjunto de informaes e interaes
proporcionou uma aproximao ao olhar, s narrativas e s interpretaes que esses atores constroem sobre suas prprias experincias de
atuao como operadores do PAC. Assim, em conjunto, esse material e
as anlises produzidas a partir dele oferecem uma interpretao inserida
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Captulo 6 Por dentro do PAC: dos arranjos formais s interaes e prticas dos seus operadores
ao PAC, revelando seus sentidos e prticas de operacionalizao, a partir dos relatos e condutas dos seus agentes.
A partir daqui, o texto se organiza em cinco sees. Na seo 1, descreve-se o contexto dentro do qual o PAC emerge e tem sua operao. Isso
feito com o objetivo de se destacar os desafios, problemas e dilemas para
implementao de investimentos em infraestrutura no Brasil derivados do
ambiente poltico-institucional ps-Constituio de 1988. Nas sees seguintes, procura-se compreender de que forma o PAC avana, organiza-se e
funciona face s complexidades do seu ambiente institucional. Na seo 2,
descreve-se os objetivos e arranjos formais do PAC. Da em diante, adentrase a anlise do programa a partir da perspectiva dos seus operadores. A
seo 3 apresenta os resultados da anlise das narrativas dos operadores do
PAC, a forma como estes concebem as motivaes, razes de ser, finalidades e sentidos do programa. J a seo 4 apresenta uma interpretao,
construda a partir de relatos e observaes, da atuao cotidiana dos operadores do PAC. Argumenta-se que o PAC, para alm de suas estruturas e
procedimentos formais, se baseia em um conjunto de relaes interpessoais,
envolvendo interaes laterais e verticais, voltadas para transao de informaes utilizadas para o monitoramento da execuo de empreendimentos e para a construo de capacidades nos rgos executores. A ltima
seo apresenta as principais concluses e consideraes finais do estudo.
Captulo 6 Por dentro do PAC: dos arranjos formais s interaes e prticas dos seus operadores
Captulo 6 Por dentro do PAC: dos arranjos formais s interaes e prticas dos seus operadores
complexidade. Se, por um lado, a percepo de tais vetores refora a fragmentao poltica e administrativa do Estado brasileiro, por outro lado, o
entrelaamento deles aumenta o potencial de divergncia, tenso e
impasses. Em um ambiente institucional de tal forma intricado, a
concretizao de polticas pblicas ocorre somente por meio da interveno e entrelaamento de mltiplas arenas (ABERS; KECK, 2013). Assim, a busca
por um nvel mnimo de comunicao, articulao e coordenao entre os
diversos atores envolvidos, e a produo de coerncia e complementaridade
entre suas aes se torna um dos principais desafios para o funcionamento
do governo e para a concretizao de investimentos em infraestrutura.
Inserido nesse ambiente poltico-institucional complexo, o PAC
tem apresentado resultados expressivos em termos do volume de investimentos, dos nveis de execuo e da sua abrangncia nacional. O
PAC 2 chegou a envolver mais de 40 mil empreendimentos em todas as
regies do Pas. At outubro de 2014, 91,3% de todo o investimento
previsto para o perodo 2011-2014 havia sido realizado, com uma previso de alcance de 96,5% de execuo previsto at o final daquele ano,
atingindo um volume global de R$ 1,066 trilho investidos em projetos
nas reas de transportes, energia, desenvolvimento urbano e social7.
Esses nmeros indicam a relevncia e o xito do programa, o qual
envolve um extenso conjunto de aes, projetos e obras cuja implementao inevitavelmente esbarra nos condicionantes ao governamental acima identificados. Assim, faz-se relevante compreender como
esses resultados tm sido alcanados, sobretudo, os arranjos, dinmicas e os mecanismos formais e informais que o PAC introduziu para lidar
ou superar os desafios existentes.
No que segue abaixo, pretende-se compreender como o PAC emerge e se insere no contexto poltico-institucional brasileiro. As prximas sees
apresentam, primeiramente, os objetivos e arranjos formais do PAC (Seo
2), seguidos pela anlise das percepes sobre suas finalidades e funes
(Seo 3) e das prticas cotidianas (Seo 4) de seus operadores.
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Captulo 6 Por dentro do PAC: dos arranjos formais s interaes e prticas dos seus operadores
O CGPAC composto pelos titulares da Casa Civil da Presidncia da Repblica (CC), do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
(MPOG), e do Ministrio da Fazenda (MF). Quando o PAC foi criado em
2007, a coordenao do CGPAC cabia Casa Civil e, partir de 2011, passou
para o MPOG9. Para alm da participao dos rgos de coordenao
central do Governo Federal, a depender da pauta, titulares de ministrios setoriais tambm podem integrar as reunies do comit. O CGPAC
tem como misso o gerenciamento global do processo, a partir da anlise de relatrios de monitoramento, alm de acionar a Presidncia da
Repblica para tomada de decises, quando necessrio.
Figura 1: Arranjo institucional do PAC
O Decreto n 6.025 foi revisto, com nova redao dada pelo Decreto n 7.470, de
2011, no incio do PAC 2, transferindo a coordenao do PAC da Casa Civil para o
MPOG e criando neste a Secretaria do Programa de Acelerao do Crescimento
(Sepac).
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Optou-se, no artigo, pela utilizao da terminologia execuo direta ou indireta, tal como usado pelos operadores do PAC. No entanto, reconhece-se que,
de acordo com a Lei de Licitaes (N 8.666/1993), a terminologia tecnicamente
correta seria a de execuo prpria ou por terceiros. No primeiro tipo, caberia
tanto a execuo direta, ou seja, aquela realizada pelo prprio rgo (como se
os prprios funcionrios do DNIT construssem uma rodovia), quanto a execuo indireta, envolvendo obras contratadas (isto , o DNIT contrata empresas
para construo de uma rodovia). Por fim, a execuo por terceiros envolveria
os casos cuja responsabilidade pela execuo resta aos governos estaduais e
municipais, ou outros entes.
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pela legislao, as exigncias formais e processuais da gesto de recursos pblicos. At porque a gente est sujeito a rgos de controle que
vo verificar se esses procedimentos esto sendo feitos dentro do processo e isso nos demanda muito tempo (Entrevista 13).
Em vrios casos, como no Ministrio de Minas e Energia, Ministrio
da Integrao Nacional e Ministrio das Cidades, foram criadas unidades,
comits gestores ou executivos internos com o objetivo de agregar e sistematizar as informaes produzidas nas unidades dos ministrios responsveis por processos especficos (licitaes, gesto de contratos, repasses,
convnios, alm das reas tcnicas) para comunicao direta com a Sepac.
Um exame superficial do arranjo institucional do PAC, tal como
sintetizado na Figura 1, sugere que o mesmo se baseia em um tipo de
estrutura e organizao formal para articulao e coordenao governamental simples e bastante familiar, envolvendo rgos colegiados de
direo superior, combinados com grupos tcnicos temticos em
interface com rgos setoriais. Diversas outras experincias no nosso
passado recente, as quais mobilizaram arranjos semelhantes, no obtiveram xito (ou apenas de forma bastante parcial). Em alguns casos,
arranjos desse tipo se tornaram rotinas burocratizadas, entendidas pelos seus participantes como um mero cumprimento de deveres formais.
Em outros casos, implodiram em funo de conflitos, divergncias e
tenses entre os rgos governamentais. Finalmente, outros nem chegaram a se tornar prticas concretas, permanecendo apenas como intenes declaradas nos documentos oficiais.
Assim, a questo que se coloca : o qu explica o aparente sucesso ou bom funcionamento do PAC? De que forma que o PAC constri sua
autoridade prtica13, para lidar com os vetores centrfugos do ambiente
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ao, buscou-se analisar de que forma os prprios operadores do programa, encarregados de dar-lhe concretude cotidiana, concebem-no.
Alguns relatos dos operadores do PAC chamaram ateno para a
dimenso econmica dos seus objetivos15 as ideias de um plano estratgico para acelerao do ritmo de crescimento econmico por meio do
investimento e superao dos gargalos de infraestrutura em consonncia com os atos normativos e legais que lhe garantem existncia
formal. Mas, por meio do exame sistemtico dos relatos colhidos, percebeu-se que esses sentidos revelam apenas parcialmente o conjunto
de objetivos e funes atribudos ao programa por aqueles envolvidos
diretamente com sua construo e operao.
Os operadores do PAC ressaltaram, com nfase ainda maior, os
aspectos poltico-institucionais que justificaram a sua criao e sustentao. Destaca-se os sentidos de articulao e coordenao da ao governamental atribudos ao PAC, o qual se desdobra nas ideias de
monitoramento, priorizao e dinamismo.
Segundo as narrativas examinadas, os objetivos de articulao e
monitoramento da ao governamental j figuravam como centrais para
o PAC, desde sua criao. Segundo um ex-integrante do PAC 1, que participou de seu processo de criao, no incio do segundo mandato do
Presidente Lula,
15
Enquanto que a Secretaria de Relaes Institucionais (SRI) passou a se concentrar na coordenao poltica, nas relaes com partidos, parlamentares,
governadores e prefeitos.
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fazer com que aquilo que decidido nos ministrios, aquilo que vai
ser implementado, esteja em consonncia com a diretriz que saiu da
presidncia e do conselho de ministros que decide sobre os investimentos... (...) promover esse alinhamento das polticas pblicas e
ao mesmo tempo juntar, com o mximo de confiabilidade e atualizaes constantes, as informaes que vem desses investimentos dos
ministrios e at dos proponentes, n? dos estados, dos municpios...
pra voltar pra deciso, pra que eles possam aparar arestas, n?... a
l, j no mais alto nvel, diretamente com a presidncia e com os
ministros. (Entrevista 6)
Assim, o PAC oferece ao ncleo decisrio central do governo alguma capacidade de controle sobre a ao dos seus parceiros polticos,
pelo menos no que concerne ao contedo e ao monitoramento intensivo dos projetos, pois quem decide se o projeto vai entrar ou no no PAC
o seu colegiado de ministros. Assim, os ministrios setoriais continuam podendo fazer projetos e apresentar propostas prprias, mas, como
relatado por outra operadora na Sepac, ele [o PAC] impede aquelas
tomadas de decises, assim, pouco republicanas, n? (...) voc consegue, efetivamente, fazer o governo, pelo menos na rea de infraestrutura, caminhar para um projeto determinado de poltica pblica,
dar coerncia a esse tipo de viso de pas (Entrevista 5).
Da mesma forma, no que tange aos desafios relativos articulao federativa, o PAC possibilita uma maior convergncia das aes
em consonncia com as diretrizes do governo.
Ento... voc tem de um lado essa estrutura de coordenao, e de
outro lado voc tem o ministrio com a poltica pblica dele, mas
voc tambm tem os estados e os municpios... que vo ao ministrio
pedir apoio, ou pedir investimentos, mas que tambm tem acesso
direto a esses outros ministros e at a prpria presidncia... ento, a
gente trabalha de um lado com essa coordenao, que fala pra gente
aquilo que ... a diretriz de governo, aquilo que pra ser seguido,
como fazer, o que analisar... (Entrevista 6)
ns temos inmeras interaes entre rgos dentro do governo mesmo, n? E tambm com rgos de fora da administrao, como, por
exemplo, o TCU... ns temos inmeras interaes aqui dentro, com
processos de licenciamento, relao com a Funai... e esse processo
de interlocuo, ele vai... meio que... como se fosse... azeitando essa
engrenagem, fazendo com que isso funcione de uma maneira mais
integrada... ento assim, o PAC acaba sendo uma pea que ajuda o
governo, como um todo, a funcionar de uma maneira mais integrada,
na medida em que a administrao vai se tornando uma estrutura
cada vez mais complexa, cada vez mais sistmica, o PAC funciona
como uma pea que faz com esse sistema no seja composto por
vrios microssistemas isolados, mas ele consegue criar um processo
de integrao interna. (Entrevista 7).
Uma vez que o PAC se apresenta, na viso dos seus prprios operadores, como uma estratgia de articulao e coordenao da ao governamental, em nvel poltico e administrativo, ele caminha no sentido
de representar uma viso de governo e das prioridades de governo. Um
entrevistado no Ministrio de Minas e Energia relatou a partir do momento em que o nosso governante, a nossa presidenta, diz olha, entendemos que isso aqui prioridade, todos os que fazem parte desse
governo tratam isso como se fosse prioridade (Entrevista 2).
Semelhantemente, operadores do PAC em rgos setoriais
ressaltaram que todo esse processo de articulao interna e coordenao contribui para a criao e comunicao das aes prioritrias para
o governo como um todo. Um entrevistado no Ministrio da Integrao
Nacional colocou da seguinte forma:
passa uma credibilidade, para que essas obras que so elencadas,
que so obras priorizadas, so vistas como as principais obras pro
desenvolvimento do pas, para que exista um interesse e para que
elas possam ser executadas. (...) Antigamente, no existia a certeza do
interesse na execuo da obra... ento existia sempre uma dvida,
podia existir um contingenciamento, dificuldades oramentrias, dificuldades financeiras e que o PAC supera isso tudo. (Entrevista 13).
Captulo 6 Por dentro do PAC: dos arranjos formais s interaes e prticas dos seus operadores
Assim, apesar dos atos normativos e documentos oficiais se dedicarem notadamente aos objetivos econmicos de investimento em
infraestrutura, os relatos dos operadores do PAC indicam que, to ou
mais importantes, so as funes cumpridas pelo PAC no sentido da
articulao e coordenao governamental em um ambiente polticoinstitucional complexo, no qual se d a gesto de projetos de
infraestrutura no Brasil atual. Assim, o PAC poderia ser compreendido
como um programa no apenas de acelerao do crescimento, mas, sobretudo, de acelerao da ao governamental ou, mais especificamente, da implementao multissetorial de projetos prioritrios na rea de
infraestrutura.
Captulo 6 Por dentro do PAC: dos arranjos formais s interaes e prticas dos seus operadores
sistemas e informaes). Em mdia, em cada diretoria, atuam dois coordenadores-gerais, os quais so auxiliados, por sua vez, por dois tcnicos. A vasta maioria dos ocupantes desses cargos na Sepac so servidores
de carreira (aproximadamente 90%) em sua maior parte oriundos de
carreiras da administrao pblica federal, como a de Analista de Planejamento e Oramento (APO), a de Especialista em Polticas Pblicas e
Gesto Governamental (EPPGG) e a de Analista de Infraestrutura (AI),
mas, envolvendo, tambm, funcionrios concursados de empresas estatais e governos estaduais e municipais. O recrutamento contnuo e
bastante seletivo, uma vez que a Sepac tem prioridade na escolha dos
recm-concursados que ir reter. Tal como relatado, o processo seletivo
envolve anlise de currculo e entrevistas, a partir da qual se procura
identificar os servidores capazes e disponveis [tempo] para lidar com
presso no dia a dia19, valorizando, sobretudo, as habilidades relacionais
dos candidatos. Segundo uma operadora lotada no rgo, o processo
seletivo tem foco na capacidade de costura, pois o conhecimento tcnico especfico pode ser suprido pelos rgos setoriais (Entrevista 6).
As unidades especficas para a gesto dos projetos do PAC nos
ministrios setoriais apresentam estruturas e processos de recrutamento
diversos, em funo das caractersticas de cada rgo. No entanto, uma
tendncia visvel tem sido a ocupao de cargos de direo (diretores e
coordenadores) por servidores federais, sobretudo, da carreira de Analista de Infraestrutura ou oriundo de empresas estatais ou rgos pblicos vinculados.
Mas, para alm das caractersticas bsicas desse material humano, que habita as estruturas institucionais do PAC, o que fazem e como
agem seus operadores para construir e sustentar a efetividade do programa no dia a dia da sua implementao?
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petrleo e gs, mobilidade urbana, recursos hdricos, portos e aeroportos, entre vrias outras), realiza-se uma rotina de reunies especficas,
envolvendo diferentes rgos, aqueles diretamente envolvidos com os
empreendimentos de cada rea. Como resultado dessa especializao
temtica, o funcionamento de cada sala de situao apresenta peculiaridades, relacionadas s diferenas no perfil dos rgos envolvidos e
nos tipos de execuo dos empreendimentos (direta ou indireta).
Mas, de forma geral, possvel descrever essas salas de situao
como reunies executivas, voltadas discusso de cada empreendimento
da carteira temtica, um por um, envolvendo atualizao e conferncia de
informaes sobre a situao das obras, identificao de obstculos e problemas de execuo e encaminhamento de providncias para soluo e
viabilizao da implementao. A reunio iniciada, conduzida e mediada
pelos operadores da Sepac. Nesse momento, todos os presentes pegam
suas planilhas, relatrios, canetas marca-texto de diferentes cores e computadores, nos quais dispem das informaes sob responsabilidade de
seus respectivos rgos, sobre cada um dos empreendimentos. A partir da,
os operadores dos ministrios setoriais discutem o andamento de cada
empreendimento, com a projeo em telo das fichas de acompanhamento, indo direto ao apontamento daquilo que percebem como obstculos
execuo dos mesmos, os quais, em geral, esto associados a processos e
procedimentos sob responsabilidade dos demais rgos presentes (e.g.
autorizaes e outorgas por parte de agncias reguladoras, licenciamento
socioambiental, liberao de recursos e fluxos financeiros e contbeis, interferncias de outros projetos e reas do governo, entre outros), alm de
questes associadas aos empreendedores privados envolvidos (e.g. mudana de escopo, prazos, gesto de contratos). Na sequncia, os operadores da Sepac pedem esclarecimentos aos demais rgos envolvidos, os quais
apresentam suas perspectivas, relatando a situao dos processos e esclarecendo os motivos de possveis atrasos ou dificuldades (em geral, envolvendo fluxos de documentos, manifestaes, comprovaes e estudos, mas,
tambm, podendo incluir insuficincia de recursos humanos, financeiros e
legais, etc.). A partir da, acordos so estabelecidos entre as partes, em
relao aos trmites de documentos, processos e prazos de resposta, enca205
minhando as solues para a superao dos obstculos apontados. Movese, ento, para a discusso do prximo empreendimento, at o fim da lista,
o que pode levar de 3 a 4 horas ou um dia inteiro de reunio. Na maioria dos
casos, solues e encaminhamentos so produzidos, permitindo o
destravamento da execuo dos empreendimentos. Dado que os membros das salas de situao ocupam posies de diretores e coordenadoresgerais nos seus respectivos rgos, todos possuem capacidades de tomar
decises ou levar questes diretamente para seus superiores (o que muitas
vezes pode ocorrer durante as prprias reunies). Assim, as interaes entre esses burocratas de mdio escalo permitem a produo de acordos e
encaminhamentos com agilidade e rapidez, por parte de profissionais que
tambm exibem capacidade de engajar nas discusses mais tcnicas de
gesto dos projetos21.
Assim, as salas de situao podem ser caracterizadas como um ambiente cordial, de interao lateral entre agentes de mdio escalo de
diferentes organizaes, envolvendo, no entanto, visveis tenses latentes entre rgos defendendo suas jurisdies e prerrogativas, mas com
potencial para o encaminhamento pragmtico de aes colaborativas,
voltadas para viabilizar a execuo dos empreendimentos. Tal como relatado por um operador do PAC no Ministrio de Minas e Energia:
Quando ns sentamos com a Sepac, quando ns sentamos l naquela mesa de articulao, so pessoas que ocupam postos de comando,
de direo nas suas instituies, as quais tem esse alinhamento com
o objetivo do governo, que a priorizao desses empreendimentos.
As tenses continuam existindo, t? Elas no deixam de existir. Em
nenhum momento voc passa por cima do trabalho tcnico, o trabalho tcnico fundamental... ele tem as suas caractersticas... e o tcnico tem a sua viso tambm, mas ele, tendo conhecimento do que a
direo de cada instituio t pensando e entende como prioridade,
ele vai tratar, ela vai buscar mostrar no, isso daqui no d pra fazer,
d pra fazer dessa outra maneira. (Entrevista 2).
21
Nas salas de situao, os dilogos so intensivos em contedo tcnico mobilizando conceitos especficos e procedimentos da rea de engenharia, diversas siglas, legislaes, processos e relatrios no facilmente acessveis a
quem no tem experincia e formao na rea.
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Para tal, o papel de mediao e articulao por parte dos operadores da Sepac essencial22. Tal como informado por um deles,
muito assim, a habilidade de, realmente, entender a posio de
cada rgo, cada um tem a sua atribuio legal, sua competncia e
tentar que a posio de cada rgo seja respeitada... mas tambm
que a gente consiga alguma forma de chegar num ponto de convergncia que, no final, a execuo do empreendimento. Ento s
vezes o empreendedor faz o estudo de impacto ambiental e o estudo
malfeito, o estudo incompleto, ou alguma coisa do tipo e a
entrega no rgo ambiental e o rgo fala olha, com esse estudo
aqui eu no consigo me manifestar, ento a gente no pode de
forma nenhuma forar uma manifestao que no d conforto para
aquele rgo fazer uma manifestao completa, plena, sem nenhum
problema. Ento a gente chama o empreendedor e fala olha, voc
realmente quer fazer o empreendimento? ento faa um estudo bem
feito. (Entrevista 14)
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interaes entre burocratas (em qualquer rea, setor ou poltica) promova relaes pessoais que facilitam a cooperao, no caso da operao
no PAC, esse aspecto cumpre papel essencial, tornando-se um ativo a
ser mobilizado para promover a agilidade do fluxo de informaes e
para a avaliao da credibilidade e confiana entre os interlocutores.
Finalmente, em adio aos seus usos instrumentais, essas redes
de contatos pessoais tambm revelam um aspecto de socializao e
humanizao dos ambientes institucionais, nos quais se esperariam
relaes supostamente impessoais. No incio de cada reunio das salas de situao era perceptvel a confraternizao entre os presentes,
retomando conversas iniciadas nas reunies anteriores, abordando assuntos particulares (famlia, viagens, bens particulares, etc.), reforando o carter pessoal das relaes entre os operadores do PAC.
Quando fui apresentado como pesquisador-observador em uma dessas reunies, o funcionrio de um ministrio setorial exclamou seja
bem-vindo famlia PAC.
A Figura 2, acima, indica que a atuao cotidiana dos operadores
da Sepac, para alm das interaes laterais, tambm marcada por
interaes verticais. Verticalmente, eles esto em contato direto com
autoridades do Ministrio do Planejamento (Secretrio da Sepac e Ministra), as quais coordenam o Grupo Executivo do PAC (Gepac), formado
pelos secretrios executivos, e o Comit Gestor do PAC (CGPAC), composto pelos ministros, mobilizando, tambm, o ncleo decisrio central
da Presidncia da Repblica.
Essas interaes permitem a subida da informao produzida e
transacionada nas interaes laterais. Isto , quando um problema ou
obstculo ao avano da execuo de algum empreendimento aparece,
primeiramente, o prprio ministrio executor procura resolver. Se no
resolveu, o problema vira pauta de sala de situao. Se nessas reunies
no se produz os acordos e encaminhamentos resolutivos, ento, cabe
aos operadores da Sepac levar o problema para a ateno do Gepac e, se
necessrio, ao CGPAC. Um operador da Sepac refora esse aspecto da
subida da informao como parte integrante de sua atuao cotidiana:
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o meu papel de monitorar encaminhamentos e manter tanto a Ministra quanto o Secretrio aqui do PAC informados da situao das
obras e os seus problemas. Se a gente perceber uma restrio muito
forte, a a gente marca aquela obra com o carimbo vermelho ou amarelo, de ateno ou preocupante. So as obras que a gente vai levar
para reunio com os secretrios e ministros. Tem coisas que a gente
no resolve no nosso monitoramento, a a gente leva isso para a
alada dos ministros. (Entrevista 3).
Diversos entrevistados atribuem esta fluidez nas relaes hierrquicas ao carter prioritrio do PAC no governo, o qual est no centro
das atenes dos ministros titulares dos rgos centrais e da Presidncia da Repblica. Com isso, atribui-se grande relevncia agilidade no
fluxo das informaes relativas execuo dos empreendimentos, o
que muitas vezes requer contatos diretos entre ministros e secretrios,
de um lado, e burocratas de mdio escalo e suas equipes tcnicas, de
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Captulo 6 Por dentro do PAC: dos arranjos formais s interaes e prticas dos seus operadores
outro. Como resultado, a intensidade dessas interaes verticais e acesso contnuo s instncias superiores acabam por empoderar os operadores da Sepac para o desempenho de suas funes de articulao lateral,
uma vez que so reconhecidos pelos demais operadores no PAC, nos
ministrios setoriais, como elos efetivos de ligao com o ncleo
decisrio central do governo24.
Assim, por estarem situados na interseo de interaes laterais
com interaes verticais, os operadores da Sepac se dedicam a promover um fluxo contnuo de informaes entre agentes nas pontas desses
dois eixos. A anlise dos relatos levou percepo de que esses fluxos
admitem dois sentidos diferentes (vide Figura 2): o do monitoramento/
cobrana (Fluxo A) e o da capacitao/acesso a recursos (Fluxo B). No
primeiro caso, a rede de interaes, a qual tem os operadores da Sepac
como seus articuladores centrais, cumpre a funo de monitoramento
intensivo da ao governamental e se manifesta, basicamente, por meio
da cobrana de informaes no nvel lateral sobre a execuo dos empreendimentos e do reporte para os nveis superiores dos problemas e
obstculos identificados. No segundo caso, o fluxo assume outra direo, na qual os operadores da Sepac, partindo de seu acesso aos nveis
superiores, contribuem para a construo de capacidades e viabilizao
de apoio para o melhor desempenho de atividades por parte de seus
interlocutores laterais.
No caso do fluxo de monitoramento (Fluxo A), os operadores da
Sepac transmitem as demandas por informao que vem de cima para
seus interlocutores laterais, seja nas rotinas das salas de situao ou na
confeco do balano quadrimestral, seja a partir de demandas extraordinrias (da Presidncia ou da Ministra) por atualizaes ou informaes especficas. De um jeito ou de outro, uma boa parte das atividades
24
Outra faceta dessa questo de uma hierarquia mais fluida na gesto do PAC diz
respeito presso que gerada sobre os operadores da Sepac. A ausncia de
uma estrutura hierrquica mais rgida, se por um lado amplia o acesso s
instncias superiores, por outro lado amplia tambm a responsabilidade desses burocratas sobre as informaes relatadas. Isso, por sua vez, apareceu em
diversas falas sobre os aspectos negativos ou dificuldades enfrentadas no
exerccio de suas funes pelos operadores da Sepac.
211
desses operadores se relaciona com a cobrana de informaes, em geral, em carter de urgncia. Uma operadora do PAC em um ministrio
setorial relatou:
, a gente tem, assim, um bom relacionamento com as pessoas, mas
realmente difcil, porque, muitas vezes, a gente tem que parar tudo
que t fazendo, porque a demanda sempre pra ontem, n? nada d
pra esperar uma semana. Ento, s vezes a gente t com uma demanda interna aqui do departamento, chega uma demanda da Sepac, a
gente tem que parar o que t fazendo pra priorizar a informao da
Sepac... e assim, pode vir a qualquer momento, n? porque eles tambm recebem a qualquer momento, da ministra, ou da presidente, o
que for... ento, assim, isso realmente atrapalha bastante o dia a dia.
(Entrevista 9).
Como fica evidente no relato, essas atividades de cobrana so naturalmente desconfortveis para quem se situa no polo da prestao de
contas. No apenas pela interferncia nas atividades cotidianas dos rgos, mas, sobretudo, porque se sabe que a finalidade dessas informaes demandadas pelos operadores da Sepac o reporte para as instncias
superiores nos casos de problemas, atrasos e desvios. Um operador da
Sepac comentou sobre o repasse das informaes do monitoramento aos
seus superiores: ento, no to fcil, n? porque s vezes tem o papel
de chato, de cobrana, de levar, dedurar, n? levar pro secretrio , no t
acontecendo isso, levar pra ministra, e a ministra liga direto pro ministro
da rea pra reclamar alguma coisa (Entrevista 8).
Pelo fato do reporte das informaes do monitoramento ter
consequncias (presses e reclamaes por parte do ncleo de governo), as atividades de cobrana de informao por parte dos operadores
da Sepac naturalmente encontram resistncias por parte dos
interlocutores nos rgos envolvidos com a execuo de projetos. Nesses momentos, os entrevistados na Sepac relataram que, para lidar com
essas resistncias, voc tem que saber a hora que tem que bater mesmo, pesado, porque, tem gente que voc sabe que srio, no precisa
t cobrando muito, faz acontecer; enquanto que tem outras pessoas
com perfil que esconde informao, tem dificuldade de responder quando voc faz cobrana (Entrevista 8).
212
Captulo 6 Por dentro do PAC: dos arranjos formais s interaes e prticas dos seus operadores
Porm, lidar com as possveis resistncias por meio da intensificao das cobranas esbarra em outro desafio, para os operadores da
Sepac, que a manuteno dos laos e relaes de confiana que estabelecem com seus interlocutores nos ministrios setoriais. Tal como
sugere o informante abaixo, em vrias situaes eles precisam amenizar o seu mandato de cobrador empoderado pelas autoridades superiores em nome da sustentabilidade das relaes laterais:
a gente vai aprendendo com o tempo, tem horas que voc tem que
usar um pouco da inteligncia emocional mesmo. Voc chegar numa
reunio, bater pesado com todo mundo muito forte, vai chegar um
momento em que voc quebra a relao, os caras param de passar
informao pra voc, o cara te esconde informao. Ento, realmente
um processo de construo, e que leva tempo. (Entrevista 8).
Esse fluxo de capacitao se concretiza medida que os operadores da Sepac utilizam de seus acessos s instncias superiores (autoridades do Ministrio do Planejamento e Presidncia) para viabilizar pedidos
de apoio e aes voltadas ao fortalecimento das capacidades de resposta dos rgos setoriais. Tal como relatado por uma operadora da Sepac,
eu acho que uma troca. Da mesma forma que ns demandamos deles,
ns somos muito usados como um canal pra eles conseguirem fazer com
213
Captulo 6 Por dentro do PAC: dos arranjos formais s interaes e prticas dos seus operadores
Captulo 6 Por dentro do PAC: dos arranjos formais s interaes e prticas dos seus operadores
O segundo motivo de sustentao dessa rede diz respeito existncia de um conjunto de agentes dedicados especificamente a isso. Os
operadores da Sepac, na condio tpica de burocratas de mdio escalo, ocupam as intersees entre dinmicas setoriais e processos
decisrios centralizados, mantendo fluxos constantes de monitoramento
e construo de capacidades. Eles constroem (ou produzem) sua posio por meio da gesto desses fluxos informacionais eles cobram com
maior ou menor intensidade, decidem o que sobe e o que no sobe,
eles dimensionam seu empenho na proviso de apoio e busca de solues para os pedidos (demandas) colocados pelos parceiros de outros
rgos, decidem sobre como equilibrar os tensionamentos entre os diversos atores com os quais interagem, eles administram as providncias
e os encaminhamentos necessrios. Tal como eles prprios definem,
eles fazem a roda girar, azeitando o encaixe de engrenagens laterais e
verticais em uma complexa mquina poltico-administrativa.
217
Consideraes finais
Este estudo se voltou para compreenso da operao do PAC, seus
objetivos, instrumentos e processos de gesto a partir da perspectiva
de seus operadores. Como resultado disso, emergiram duas interpretaes que avanam e contribuem para um entendimento mais
aprofundado do programa, alm de algumas implicaes tericas e analticas para a reflexo sobre polticas pblicas e ao governamental.
Primeiramente, um dos resultados deste estudo se refere compreenso do PAC para alm dos seus objetivos formais. Enquanto o discurso
oficial ou formal define os objetivos do PAC como um plano estratgico
para recuperao dos investimentos em infraestrutura e acelerao do crescimento econmico, o exame das narrativas dos burocratas de mdio escalo do PAC nos permitiu compreender o programa como uma resposta aos
desafios de implementao de polticas pblicas no ambiente polticoinstitucional vigente. Em um cenrio marcado por um conjunto de foras
centrfugas para a gesto de polticas pblicas i.e. instabilidade na gesto
da coalizo poltica, excessiva fragmentao administrativa, descentralizao
federativa desarranjada e uma profuso de pontos e atores com poder de
veto o PAC emerge como soluo possvel para problemas de articulao e
coordenao poltico-administrativa intra e intergovernamental. Nessa linha, seria possvel, ou at mais adequado, compreender o PAC como um
programa de acelerao da ao governamental.
Em segundo lugar, quanto ao seu arranjo formal, as fontes oficiais
nos levam a compreender o PAC como mais um modelo de governana
marcado pela operao de grupos e comits interministeriais. No entanto, a imerso no cotidiano da operao do programa nos levou a perceber
o PAC como uma rede de informaes. Como visto, essa rede envolve um
conjunto de relaes interpessoais que conectam interaes laterais e
verticais, viabilizando fluxos de informaes voltados tanto para o
monitoramento da execuo de empreendimentos quanto para a construo de capacidades nos rgos executores. Assim, a operao dessa
rede produz benefcios para os seus diversos participantes, o que explica
a manuteno da sua coeso e sustentabilidade ao longo do tempo.
218
Captulo 6 Por dentro do PAC: dos arranjos formais s interaes e prticas dos seus operadores
instituies formais) ou de aes individuais isoladas (interesses e recompensas). Requer refletirmos sobre a noo de agncia situada25
dos burocratas. Isto , a anlise contextualizada das prticas concretas
dos atores envolvidos (aquilo que fazem) e dos sentidos, significados
ou crenas a elas relacionados (aquilo que pensam sobre). Trata-se de
elementos mutuamente constitutivos, construdos e transformados por
meio de interaes sociais cotidianas, pois, prticas no existiriam se
pessoas no partissem sempre de ideias, crenas e significados atribudos aos fatos e s coisas; e crenas e significados, por sua vez, no fariam
sentido se desconectados das prticas aos quais eles se referem.
Assim, o Estado passa a ser compreendido como uma srie de
prticas culturais contingentes e instveis, as quais, por sua vez, consistem na atividade poltica de agentes humanos especficos (BEVIR; RHODES,
2010). Nessa perspectiva, agentes estatais (burocratas, servidores pblicos, gestores, etc.), em seu dia a dia, interpretam leis e decises superiores, desenvolvem entendimentos sobre a misso institucional e o
papel de suas organizaes, e dispem de discricionariedade (em variados graus) na tomada de deciso sobre os cursos de ao a serem seguidos para a concretizao cotidiana de polticas pblicas. Assim, longe de
poderem ser entendidos apenas como seguidores de ordens que mecanicamente executam decises superiores e ditados normativos, agentes estatais so co-criadores do prprio Estado e das suas polticas
pblicas. Tais agentes, em suas rotinas, esto constantemente resistindo, apoiando ou alterando as instituies e o ambiente institucional no
qual operam. A abordagem relacional permite capturar essas prticas
culturais por meio da observao da complexa teia de relacionamentos
entre burocratas e um conjunto variado de atores nos seus arredores,
25
Para Bevir e Rhodes (2010), a noo de agncia situada implica, por um lado,
a rejeio da ideia de autonomia individual, pois as experincias e a elaborao individual se do a partir de uma teia de crenas e significados pr-estabelecidos; mas por outro lado, implica a valorizao da ideia de agncia (em
contraponto a abordagens estruturalistas), uma vez que pessoas tm capacidades de mobilizar estas crenas e agir, transformando os contextos sociais
nos quais esto inseridas.
220
Captulo 6 Por dentro do PAC: dos arranjos formais s interaes e prticas dos seus operadores
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222
Apesar da rea de administrao tributria ser uma das mais essenciais e antigas da administrao pblica, a Receita Federal, como
organizao do aparato estatal federal, ainda pouco estudada pela
literatura de burocracia e poltica. Entre as principais questes salientadas pela literatura que estudou esse caso especfico, trata-se de um
rgo menos aberto a nomeaes de vis poltico-partidrio (LOUREIRO et
al., 1999) e que se encaixa no perfil j caracterizado como ilha de excelncia (MARTINS, 1997). No entanto, latente a necessidade de se ampliar a compreenso sobre o funcionamento e articulao no interior dessa
organizao burocrtica que, ao mesmo tempo em que se diferencia do
restante do Governo Federal, aproxima-se de outros rgos com um
tipo de orientao mais insulada.
O objetivo deste trabalho avanar na compreenso de como funciona um rgo da rea econmica, de longa trajetria institucional e relativamente insulado e competente, como a Secretaria da Receita Federal
do Brasil (SRFB) e, principalmente, como atua sua burocracia de mdio
escalo, entendida como o corpo burocrtico intermedirio entre a alta
burocracia (esfera mais poltica) e a burocracia de implementao (esfera
mais tcnica). Como salientado pela literatura, principalmente a internacional (LOTTA, PIRES; OLIVEIRA, 2014), a atuao dos burocratas de mdio escalo
decisiva para os distintos graus de autonomia institucional e para os
distintos nveis de sucesso e inovao das polticas pblicas.
223
Este o organograma simplificado do rgo, que no detalha nveis e divises abaixo das coordenaes-gerais, que englobam coordenaes, diretorias e chefias de equipe. O organograma tambm no
contempla o detalhamento hierrquico das unidades descentralizadas,
que podem ser variadas. Mas ele suficiente para localizar e analisar a
atuao dos burocratas de mdio escalo, que so os responsveis pelas
unidades organizacionais acima e seus subordinados imediatos.
Carreiras burocrticas e perfil da fora de trabalho
A burocracia da Receita Federal majoritariamente composta de
duas carreiras, os Analistas Tributrios e os Auditores Fiscais, ambas
228
carreiras de nvel superior, com remuneraes altas e com grande diferena salarial entre elas. O quantitativo de pessoal teve ligeira queda de
2007 a 2013, 10,39% (Grfico 1). A fora de trabalho possui alta faixa etria,
com uma mdia de idade de seus servidores em torno de 48 anos. Ela
tambm bastante experiente, em mdia 18 anos trabalhando no rgo.
Possui uma baixa taxa de vacncia: 0,69% ao ano em mdia (servidores
que decidem deixar a instituio), nmero muitssimo menor que os 2,42%
que se aposentam por ano (MPOG, 2014). Porm, se, por um lado, a taxa
de rotatividade organizacional baixa, por outro, alta a rotatividade dos
servidores pelas unidades da Receita Federal (rotatividade interna), j
que a poltica de nomeaes na receita faz com que todos os servidores
comecem suas atividades em unidades menos pretendidas (como unidades de fronteira), at irem aos poucos se aproximando de unidades e
funes de maior pretenso. Isso faz com que a maioria dos servidores j
tenha desenvolvido diversas atividades dentro do rgo, principalmente
de implementao direta. Essa informao, alm de ser notria da poltica
Grfico 1: Evoluo do quantitativo de pessoal da SRFB: analistas e
auditores
229
possuem alta autonomia para organizarem o trabalho e criarem ferramentas e processos. Um exemplo que chamou a ateno nesse sentido foi o
programa de teletrabalho que comeou a ser testado em outubro de 2014
na Delegacia de Julgamento de So Paulo, por meio do qual servidores
podem trabalhar a maior parte do tempo em sua residncia, por intermdio
de um computador porttil coorporativo.
Se, por um lado, h grande autonomia operacional para os burocratas, por outro, h pouca autonomia oramentria para os burocratas
de mdio escalo. Eles dificilmente conseguem aportes oramentrios
adicionais e pouco participam de suas definies. Percebemos tambm
nas entrevistas um forte respeito ao planejamento estratgico
organizacional e s hierarquias. Nesse sentido, h boa compreenso da
mdia burocracia de seu papel tecno-poltico e de subordinao s decises e orientaes polticas (como a prpria deciso oramentria).
Foi marcante a queixa dos burocratas de mdio escalo com relao
s limitaes oramentrias. H duas percepes que podem ser associadas a essa viso: (1) achar que sua pasta deveria receber mais recursos,
Grfico 2: Evoluo do Oramento da SRFB e participao no total do
oramento-geral da Unio (valores empenhados)
233
ainda que tenha sido aumentado seu oramento, ou (2) perceber que seu
rgo recebeu menos recursos do que recebia e no concordar com isso,
j que, como vemos no Grfico 2, sua participao no total do oramentogeral da Unio caiu de maneira acentuada nos ltimos anos.
Coordenao intraorganizacional
A coordenao intraorganizacional aqui entendida como as relaes entre os burocratas dentro da prpria Receita Federal, em uma mesma
unidade ou entre unidades/reas diferentes. Em geral, o rgo no possui
muitos lci institucionalizados de discusso coletiva mais ampla, como
rgos colegiados (que so estruturas bastante utilizadas na coordenao
intraorganizacional no setor pblico), com o intuito de reunir
representantes de distintas reas da organizao. O que faz sentido com a
caracterizao de um rgo com alta diviso e especializao das atividades
(setores com demarcaes claras). Em quase todas as reas, h uma reunio
semanal ordinria da chefia com seus subordinados diretos, fazendo os
burocratas de mdio escalo realizar pelo menos uma reunio com seus
subordinados e ao menos uma reunio com o seu superior e colegas de
mesmo nvel hierrquico.
As reas dentro do rgo so bem definidas, h clareza do que
compete a quem, tendo assim pouca sobreposio de funes ou duplicao de tarefas. Em geral, as funes de articulao/coordenao com outras
unidades da Receita passam pela chefia, ao menos na fase de incio das
tratativas, para s depois descer aos nveis ttico e operacional. Os processos tendem a colocar em contato servidores de mesmo nvel
hierrquico, ou seja, coordenador-geral conversa com coordenador-geral, diretor conversa com diretor. H razovel rapidez e agilidade de comunicao entre as equipes, embora em um ambiente com slidas
hierarquias formais e alta diviso do trabalho.
Apesar da crescente diversificao e ampliao da atuao da SRFB,
h entre os burocratas uma clara viso de suas atribuies, responsabilidades e limites de atuao. O que est associado, em parte, a um rgo
234
Com relao cooperao com os rgos de controle, h, em geral, uma relao harmnica de baixa tenso. Segundo os burocratas da
SRFB, nos ltimos anos, os rgos de controle tm demonstrado maior
compreenso da atuao do rgo, abrindo caminho para uma crescente relao respeitosa. O relacionamento com os rgos de controle, assim como vrias outras formas de relacionamento para fora da
organizao, feito por unidades especficas da receita. Exemplo: A Coordenao-Geral de Auditoria Interna (Audit) se relaciona com os rgos de controle e demanda das reas da Receita.
Insulamento seletivo: pontes a partir da ilha
A mesma lgica de pontos especficos de dilogos externos organizados por assuntos se d referente s relaes com atores para alm
do Governo Federal. A Assessoria Legislativa (Asleg) se relaciona com o
Poder Legislativo; a Assessoria Jurdica se relaciona com os rgos de
justia (como Ministrio Pblico e Tribunais), mais na condio de demandada do que de demandante; a Assessoria de Comunicao (Ascom)
intermedeia a maioria das aes com o mundo no governamental, como
a imprensa e pesquisadores.
H pouco contato da burocracia de mdio escalo com polticos
eleitos, quase todo o potencial contato se concentra no alto escalo.
H cooperao com rgos internacionais da administrao fazendria
Centro Interamericano de Administrao Tributria (CIAT) e foros
especficos da Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) e alto relacionamento com delegaes estrangeiras
da rea fazendria, que gera um ambiente organizacional bastante
aberto e ativo comunidade global da rea fazendria.
A premissa de insulamento burocrtico como forma de explicar a
estruturao da SRFB por parte da literatura de fato se confirma nesta
pesquisa, seja pelos dados do survey, seja pelos relatos dos entrevistados. No entanto, se h um relativo isolamento do conjunto dos rgos do
Executivo federal e das instituies polticas, h por outro lado uma
237
Depois, j no Governo JK, h a construo de diversas estruturas burocrticas com alto grau de insulamento poltico e forte articulao para fora do Estado, ao que se deu o nome de Administrao Paralela,
uma estratgia de insular algumas estruturas burocrticas que garantissem a execuo do ousado plano de investimentos, o Plano de Metas,
por meio de articulaes burocrticas e redes de governana e coordenao com atores do mercado (LAFER, 2002). J no Governo Militar, a estratgia de conjuno de insulamento burocrtico de justificativa
tecnicista e forte penetrao com atores externos ao Estado foi um trao
marcante da construo e operao do aparato estatal da rea econmica, orientado pelos ideais desenvolvimentistas, que buscava impulsionar o processo de industrializao (SCHNEIDER, 1991; MARTINS, 1997).
242
Consideraes finais
De modo geral, podemos entender a burocracia da SRFB como um
corpo estvel (no sentido de permanncia no rgo), com grande possibilidade de mobilidade funcional e geogrfica e podendo desempenhar diversas funes dentro de uma organizao altamente complexa. Dada a grande
complexidade e segmentao do rgo, os ocupantes de DAS, mesmo os
inferiores (como 1 e 2), tm altas funes gerenciais. H distintas
segmentaes dentro da burocracia de mdio escalo do rgo, no somente em nvel hierrquico, mas entre reas diferentes, entre unidade
central e descentralizada e entre membros da carreira de auditor e analista.
Dadas as configuraes das carreiras, principalmente a de auditor,
os incentivos para a ocupao de cargos do mdio escalo so baixos,
tendendo a favorecer a ascenso ao mdio escalo de servidores com
alto perfil gerencial, engajamento com os objetivos organizacionais e
coeso com seus superiores. A estrutura organizacional conta com forte
diviso do trabalho e das funes, que acompanhada de grande clareza da burocracia de mdio escalo com relao aos objetivos e metas
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Captulo 8 Dilemas da burocracia de mdio escalo no contexto de uma poltica frouxamente articulada:
o caso da Secretaria Nacional de Segurana Pblica
SECRETARIA NACIONAL
DE
SEGURANA PBLICA*
Letcia Godinho de Souza
Larissa Peixoto Gomes
Neste estudo, investigamos dimenso pouco abordada do processo de produo da poltica nacional de segurana pblica a atuao
da Secretaria Nacional de Segurana Pblica (Senasp), em especial, de
parcela especfica de seus atores, sua burocracia de mdio escalo.
Concedendo relevncia fase de implementao da poltica pblica, e aos diversos elementos e fatores que influenciam essa fase,
este trabalho foca nos burocratas de mdio escalo desse rgo de governo, explorando sua rotina interna, sua relao com atores do ambiente interno e externo, e os dilemas enfrentados, especialmente
aqueles relativos aos processos de deciso e inovao, necessrios para
levar a cabo essa poltica no nvel federal. Nesse sentido, busca se inserir em um novo conjunto de estudos que partem da premissa de que a
performance das organizaes amplamente influenciada por processos e atividades que ocorrem no nvel mdio da organizao, e no exatamente no topo ou na base. Nesses estudos, ainda pouco frequentes,
os burocratas de mdio escalo so abordados enquanto atores estratgicos chave (CURRIE; PROCTER, 2005, p. 1325).
*
Agradecemos ao CNPQ o apoio para o desenvolvimento desta pesquisa. Agradecemos tambm a cuidadosa leitura feita por Fbio S e Silva, Almir Oliveira,
Rebecca Abers e Pedro Cavalcante, cujos comentrios e ricas sugestes tentamos
incorporar, dentro das possibilidades desta verso final (as questes no
incorporadas seguem guardadas e certamente serviro aos desdobramentos
futuros desta pesquisa). Agradecemos tambm as precisas indicaes de leitura
e as ricas discusses proporcionadas pelos colegas da pesquisa, Roberto Pires,
Gabriela Lotta, Vanessa Oliveira, Marizaura Cames e Lucas Ambrzio.
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o caso da Secretaria Nacional de Segurana Pblica
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o caso da Secretaria Nacional de Segurana Pblica
Captulo 8 Dilemas da burocracia de mdio escalo no contexto de uma poltica frouxamente articulada:
o caso da Secretaria Nacional de Segurana Pblica
Esse conjunto amplo de organizaes, a maior parte delas histricas e organizadas ao longo do tempo sem levar em conta a necessidade de
concatenao com as demais, contribuiu para um alto grau de disperso.
As consequncias dessa arquitetura institucional, analisada sob o ponto
de vista de sua frouxa concatenao organizacional, segundo termo
cunhado por Powell e DiMaggio (1991), foram abordadas por Sapori (2006)
em trabalho que constitui referncia na literatura brasileira dessa rea
temtica. O autor aponta que essa construo histrica, ao menos no Brasil,
revela uma diviso do trabalho entre diferentes organizaes que no
segue o padro tpico-ideal ou racional-instrumental que se poderia
esperar, ao se tomar como referncia a trajetria weberiana de construo
das organizaes burocrticas. Ao contrrio, lgicas distintas e conflitantes
contrariam o ideal de harmonia e complementariedade necessrio para o
funcionamento efetivo e adequado desse sistema (SAPORI, 2006).
A atual repartio de poderes e competncias federativas remonta
arquitetura descentralizada (re)instituda com a Constituio de 1967,
aps um cenrio anterior de maior centralizao mantido a partir do Governo
Vargas. Ela apenas refora o carter disperso e fragmentado do sistema,
uma vez que institui, na produo da poltica de segurana pblica, uma
diviso de competncias entrecruzadas entre as esferas estadual, federal
e municipal, alm da sobreposio de distintas organizaes. Assim, se
houve, por um lado, com a Constituio de 1988, uma tentativa de superao
das prticas derivadas da noo de segurana nacional, substituindo-a pela
noo de segurana pblica; por outro, mantiveram-se praticamente as
mesmas estruturas institucionais e organizacionais para o aparato de
segurana e justia criminal desenhadas naquele momento7.
Segundo Bevir e Rhodes (2002), processos de mudana ocorrem em
resposta a dilemas. Isso aconteceria quando ideias ou acontecimentos novos
7
Portaria no 1.821, de 13 de outrubro de 2006. Dos departamentos que a compunham inicialmente, o Departamento de Entorpecentes migrou para a Secretaria Nacional Anti-Drogas (Lei no 9.649, de 27 de maio de 1998), transformando-se
em Subsecretaria de Preveno e Recuperao; o Departamento Nacional de
Trnsito (Denatran) passou subordinao do Secretrio Executivo do Ministrio da Justia (Decreto n o 2.351/1997) e o Departamento de Polcia Rodoviria
Federal tambm passou a ser subordinado Secretaria Executiva do Ministrio da Justia (Decreto no 2.802, de 13 de outubro de 1998).
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Segundo a literatura, a burocracia de nvel mdio gerencia os burocratas de nvel de rua e faz a ligao entre os executores e os
formuladores da poltica (L OTTA ; O LIVEIRA ; P IRES , 2014), geralmente
operacionalizando as estratgias que o alto escalo da burocracia formula (PIRES, 2010). Esto compreendidos dentro desse grupo categorias
intermedirias das estruturas de cargos de gerncia diretores, coordenadores, gerentes, supervisores, coordenadores de projetos, entre outros. Essa literatura se preocupa em entender o perfil, a trajetria e os
valores desses funcionrios, enquanto elementos importantes que determinam sua atuao.
A estrutura organizacional da Senasp, perfil e rotina de seus
profissionais
As quatro diretorias existentes na Senasp se encontram descritas
a seguir (Figura 2). As atuais competncias dos departamentos foram
formalizadas a partir do Decreto n 6.061, de 15 de maro de 2007.
O Departamento de Pesquisa, Anlise de Informao e Desenvolvimento de Pessoal em Segurana Pblica (Depaid) responsvel por
desenvolver aes de pesquisa (em sua grande maioria, diagnsticos sobre
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O Departamento de Polticas, Programas e Projetos (Depro) responsvel por levar a cabo aes relacionadas a projetos e programas dos
quais a Senasp participa, e que podem ser tambm de responsabilidade
de outras secretarias. Parte de suas competncias estimular medidas
de preveno criminalidade e projetos relacionados ao desenvolvimento de interaes entre os organismos de segurana e a populao,
incluindo aes comunitrias e corregedorias policiais, e cadastro de
segurana privada.
O Departamento da Fora Nacional de Segurana Pblica responsvel por organizar, treinar e convocar a Fora Nacional (FN) quando
h uma situao de emergncia em algum estado. tambm de sua
alada o planejamento, a coordenao e a superviso das atividades
quando a FN convocada. O departamento tambm responsvel pelas atividades de inteligncia e gesto de informaes produzidas pelos
rgos de segurana pblica.
H uma distino, familiar entre os entrevistados, estabelecida
entre as quatro diretorias, relacionada sua lgica de funcionamento. O
Depaid e a Fora Nacional atuam como departamentos-meio, de acordo com alguns entrevistados, pois suas atribuies no teriam relao
direta com a atividade-fim da poltica de segurana, mas sim com condies que permitem realiz-la, como criar condies para que exista informao em segurana pblica; que essa gere diagnsticos sobre os
problemas; que os profissionais da segurana nos estados recebam
capacitao adequada para executar a poltica; ou, como no caso da Fora, reunio de seus membros para atuao em casos especficos quando
necessrio. So aes que compem o cardpio da Secretaria
(Entrevista 8) e, por isso, encontram-se relativamente institucionalizadas, ou seja, sua oferta relativamente contnua.
O Departamento de Polticas, Programas e Projetos e o departamento responsvel pelo Plano Nacional de Segurana, por outro lado,
atuam mais diretamente relacionados a atividades-fim da segurana, e
esto encarregados de gerenciar projetos que tm comeo, meio e fim
(Entrevista 4). Esses departamentos esto justamente encarregados de
criar, gerenciar e executar projetos de segurana de carter geralmente
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temporrio. Por isso mesmo, o volume de editais, convnios, transferncias e doaes que esto encarregados de gerenciar muda, dependendo de uma srie de fatores, pormenorizados adiante. Esses burocratas
podem atuar, ainda, delineando o formato das polticas que so assumidas nos estados.
[Realizamos] dois grandes tipos de ao. Aes de induo: a atuao dos estados por meio do repasse de recurso, repasse voluntrio
atravs de convnio; e tambm a execuo direta de aes relacionadas a pesquisas, ensino na rea de segurana. Ento tm duas vertentes que acabam demandando competncias distintas. (Entrevista 4).
(...) O Crack [ Possvel Vencer]: supondo que ele seja um programa
exitoso, ele vai em algum momento deixar de ser pauta e vai se fazer
outra coisa. Aqui no. Do ponto de vista do que se faz, independente de
qual a pauta do dia a gente mais ou menos quase atividade-meio.
Embora tenha um monte de ao finalstica, eu brinco que, do ponto de
vista macro da poltica de segurana, quase um departamento-meio,
porque a gente capacita os policiais para fazerem as aes dos programas, a gente busca informaes para subsidiar o desenho dos programas, ento uma coisa bem continuada. (Entrevista 6).
Os diretores da Senasp coordenam vrios projetos e so responsveis por vrias atividades, algo que dificulta a prpria descrio dos papis
desempenhados dentro da organizao. Alm disso, a ideia de que
desempenham funes mltiplas (CURRIE; PROCTER, 2003) bastante presente
os diretores se veem ocupados com tarefas que muitas vezes parecem
triviais quando comparadas com desenhar ou executar uma poltica, como
ocorre no nvel estratgico, ou na ponta. Assim, as funes desempenhadas
parecem altamente fragmentadas entre atividades tradicionais de gerncia
planejamento, coordenao e monitoramento e outras atividades
relacionadas a responder a problemas emergenciais no curto prazo.
Uma parte bem gerencial, edital, selecionar proposta, fazer convnio, monitora convnio, fiscaliza o convnio. E uma outra parte que
a parte da gente mesmo fazendo coisas. (Entrevista 1).
H um coordenador geral, coordenador geral de oramento e finanas, um coordenador geral de fiscalizao, de acompanhamento e
fiscalizao desses convnios. Dentro da coordenao geral, tem a
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coordenao de avaliao tcnica, dentro da coordenao de finanas temos a coordenao de oramentos, a parte de programao,
que cuida especificamente de toda execuo, (...) celebrao, minutas, termos, assinaturas, controle, acompanhamento, incio da execuo... (Entrevista 3)
No [programa] Crack possvel vencer ns fazemos a aquisio do
equipamento e doamos, os fiscais de contrato vo para fazer a avaliao dos equipamentos. E ns estamos em um processo de avaliao
da implementao da poltica. Porque uma das coisas da poltica
que tem um comit gestor local, tanto do estado quanto do municpio,
para integrao das polticas pblicas, e eles tm que nos dar um
feedback. Claro que isso no acontece em tempo real, at por essa
dificuldade do prprio pessoal que temos. (Entrevista 2).
A rotina de gerentes, por vezes, se confunde com a rotina da primeira linha de gerncia:
Tem determinados momentos de burocracia cho de fbrica, pelo
menos aqui na secretaria, que acaba se confundindo tambm com
essa burocracia nvel mdio. uma coisa de voc no tem de alguma
forma um tipo de estruturao no ministrio, no me parece que isso
exista em outros ministrios, que faa com que eu tenha setores de
apoio e que eu no precise me preocupar com a burocracia estrito
senso. O que estou querendo lhe dizer? Eu assino aqui milhares de
coisas, compras, convnio, um mundaru de coisas. Eu sempre olho e
falo assim: que sorte que eu sou advogado e ainda assim com medo
de coisas que esteja passando. (Entrevista 1).
Mais do que ouvir, preciso ter uma percepo de quais so as
dificuldades para poder (...) se relacionar com os estados quando
eles me ligam reclamando de algum tcnico que no est analisando
da forma que eles gostariam a proposta ou a reformulao. Assim
como a prpria conduo da poltica, as dificuldades em especial,
porque sempre temos muitas. Acho que nisso sou diferente, porque eu
entro no Siconv, eu olho (...). Eu j consigo desmistificar e eu acho que
outros diretores no fazem isso, portanto no sei se sou um bom
exemplo para isso. (Entrevista 2).
Alm da distino entre diretorias-fim e diretorias-meio, outra diviso aparente na Senasp entre departamentos chefiados por
diretores policiais e diretores civis, como no jargo nativo, quer dizer,
no policiais. O Depaid e o Depro so dirigidos por civis, e o departamento responsvel pelo Plano Nacional de Segurana e o responsvel
pela Fora Nacional so dirigidos por policiais. Essa distribuio parece
refletir as diferentes posies ideolgicas entre esses grupos, que repercutem na diviso de trabalho que se estabelece na secretaria. As
diretorias coordenadas por no policiais so mais dedicadas s questes
relacionadas produo da informao e perspectiva da preveno
criminalidade, temas caros aos acadmicos e/ou ativistas da rea. J
os outros dois departamentos, a cargo dos diretores advindos dos quadros policiais, esto dedicados a temticas tradicionais da segurana
pblica so os departamentos relacionados administrao da Fora
Nacional ou de administrao do Fundo Nacional de Segurana Pblica.
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Segundo dados fornecidos pela Senasp, essa possui 139 servidores efetivos.
H 65 cargos comissionados, dos quais apenas 10 so ocupados por servidores
de carreira (sendo que a Senasp no possui carreira prpria) e 16 por policiais.
Os demais cargos (39) so ocupados por indivduos sem vnculo.
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s vezes a gente tem uma sensao de que o cara fica com uma lupa
na pequena coisa e deixa passar a grande coisa. E a grande coisa no
na lupa, um outro tipo de raciocnio que faz voc pegar a grande
coisa. um raciocnio muito mais analtico do que o da lupa, at pra
no brincar com a histria da lavagem de dinheiro: num crime de
lavagem de dinheiro, os processos so lindos, as notas fiscais esto
todas l... tudo lindo, est todo organizado. um outro tipo de
inteligncia que voc tem que ter pra pegar e me parece que a CGU
ainda est no Deixa eu conferir a nota... A nota est rasurada, faz de
novo. como se s vezes eles olhassem pra gente com um olhar de
servidor pblico corrupto, logo eu estou aqui pra te pegar! E eu fico
olhando tipo: Hein? () Porque seno eu vou continuar fazendo
errado. Se eu no tiver uma boa assessoria, controle interno (...) as
pessoas vo fazer como elas sabem... e isso a gente no tem normalmente. (Entrevista 1).
Eu acho que o controle fundamental, mas o controle no pode estar
acima da compreenso da ao. (...) E como tem coisas que eles no
conhecem na prtica... Eu vi que a Fora Nacional tem que discutir
com eles se o protetor tal melhor que o outro. A eles gostam, porque
eles trazem o protetor, o escudo da Fora Nacional para verem, pegarem, sentirem o peso, e isso faz diferena. Mas eu acho que tem uma
grande falta de realidade, da ponta, de saber como as coisas acontecem. Essa minha colega que foi multada, eu os vi dizendo assim:
No houve dano ao errio pblico, no houve m f, mas houve um
erro!. (Entrevista 2).
Captulo 8 Dilemas da burocracia de mdio escalo no contexto de uma poltica frouxamente articulada:
o caso da Secretaria Nacional de Segurana Pblica
Os entrevistados sentem que, por mais que apliquem suas habilidades, no h reconhecimento desse esforo, aspecto tambm salientado por Chen e Bozeman (2014) 15 . Segundo a percepo dos
informantes, uma questo adicional que a poltica implementada,
de modo significativo, por especialistas que no podem ser facilmente
substitudos.
A rea de execuo uma rea muito sensvel, uma rea muito tcnica
para se trabalhar. Voc no consegue profissionais assim em qualquer
lugar. Por isso que, em alguns lugares, no se troca muito esses profissionais da rea de execuo, porque muito tcnico. (Entrevista 8).
No obstante, reconhece-se claramente um sentimento de compromisso, uma viso de dever cvico. Trata-se de uma percepo que
recorrentemente se associa a esse sentimento de que se eu no fizer,
15
O desencorajamento, como resultado de um clima afetivo negativo, pode atrapalhar a motivao do indivduo e suas atitudes, como satisfao no emprego,
envolvimento na tarefa e compromisso organizacional (THORESEN et al., 2003). A teoria
e a prtica tambm sugerem que o constrangimento, presso, dor, inveja e ressentimento so frequentemente produtos derivados (...). (CHEN; BOZEMAN, 2014, p. 553).
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ningum mais vai fazer (Entrevista 2), tambm identificado e analisado por Oliver16 (1984).
Eu acho que quando eu vim para o Governo, no para a Senasp, eu
logo reparei que, se deixasse, eu trabalharia o tempo inteiro por demanda. Eu fiz uma lista Faz sentido para eu estar no Governo desde
que.... Ento ainda que seja 15% do meu tempo, eu tenho que ter o
tempo que para eu fazer o que eu acho que tem que ser feito. De vez
em quando eu tico, ainda que seja uma coisa burocrtica como
quando, depois de dois anos, ns conseguimos fazer a Portaria
Interministerial com as Diretrizes sobre o Uso da Fora, que para mim
era uma coisa carssima. (...) no era uma pauta prioritria nem da
Senasp e nem da SDH, mas fomos eu e mais trs ou quatro pessoas
que entendamos essa pauta como uma pauta importante e fizemos.
Ainda que o resultado dela no tenha sido to valorizado internamente, foi um ticozinho na minha lista. Eu tenho muita clareza que
tem coisas que eu quero e preciso fazer. (Entrevista 1).
No h incentivo no [para manter os profissionais nos cargos].
[- Ento porque que ficou no cargo?] a vontade de trabalhar com o
que se conhece. (Entrevista 5).
Eu acho que por gostar de trabalhar nesta rea. Porque uma rea
bem fascinante... E desafiadora... Estressante, mas desafiadora.
(Entrevista 6).
Os servidores reafirmam seu comprometimento; explicam que continuam por se sentirem desafiados, mas tambm por no acreditarem
que outra pessoa est disposta a fazer o mesmo. Oliver (1984) tambm
observou essa crena, de que a participao de outros na produo de um
bem pblico difcil, tanto mais quando os resultados so menos tangveis, em particular em curto prazo, como o caso da segurana pblica.
luz de mensagens ubquas de que so ineficientes, somadas
dificuldade de se ter bases objetivas para instituir o controle e prec-
16
Oliver baseia sua anlise em entrevistas feitas com participantes em associaes de bairro, movimento social de carter voluntrio, caso diverso do aqui
analisado. Contudo, estamos partindo do entendimento de que o ativismo
pode ocorrer dentro e fora do Estado, seguindo Abers (2011), e nesse sentido, o
argumento se aplicaria ao caso dos BMEs da Senasp.
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Captulo 8 Dilemas da burocracia de mdio escalo no contexto de uma poltica frouxamente articulada:
o caso da Secretaria Nacional de Segurana Pblica
Voc tira um policial militar da rua, tira um policial civil da rua, tira
um bombeiro da rua para fazer isso, mas ele no fez o concurso para
isso. Ele est ali pela sua expertise que pessoalmente ele buscou, ele
est ali, mas no quer ficar ali. Ele fica um tempo ali, ele sai e vem
outro, ele vai e vem outro. Essa rotatividade um problema muito
grande. (Entrevista 3).
Captulo 8 Dilemas da burocracia de mdio escalo no contexto de uma poltica frouxamente articulada:
o caso da Secretaria Nacional de Segurana Pblica
(SPM ) um parceiro privilegiado, a secretaria geral, a Seppir (Secretaria Especial da Promoo da Igualdade Racial), o Ipea. A Secretaria de
Direitos Humanos (SDH) eventualmente com quem a gente faz mais
interlocuo, e agora em especial o Ministrio da Sade, embora no
seja um parceiro frequente. Mas eu acho que so os ministrios que a
gente mais aqui no departamento se relaciona. (Entrevista 1).
Porque de alguma forma uma parte dos custeios so dos ministrios de
segmentos vulnerveis, em que a questo da segurana particularmente importante, seja pra proteger ou seja para pensar o tema do policial
que viola. Ento a questo dos dados ou de como capacitar esse policial
pra melhorar a atuao dele na ponta so duas pautas necessariamente
existentes em todos esses dilogos. Ento a gente tem essas linhas de
dilogos bem estabelecidas, bem funcionais. (Entrevista 7).
De outra parte, a interao com a sociedade civil reduzida; assume-se como rarefeita, em particular com o Conselho Nacional de Segurana Pblica (Conasp), que, no obstante, consideram importante. Essa
omisso contrasta com o dilogo rotineiramente estabelecido com os
conselhos dos secretrios estaduais de segurana pblica, e com os conselhos de comandantes e chefes de polcia, o que denota o papel central
desses atores e, em especial, das corporaes na atuao da secretaria.
...tem o Conasp, que tem vrios representantes, mas na verdade eu
trato com as instituies de segurana pblica. (Entrevista 5).
mais restrita a articulao no mbito dos prprios conselhos. Por
exemplo, nos conselhos de populao em situao de rua tm pessoas representando a sociedade civil. Aqui na Senasp mesmo ns no
temos. O ministrio no tem essa prtica aqui na Senasp. Ns no
temos e nem temos autorizao para fazer. (Entrevista 2).
Agora a relao da Senasp com a sociedade civil, eu no conservo
muito boa relao no. Temos o Conasp, que, em tese, seria por excelncia o locus ali de interao com a sociedade civil, mas no . uma
coisa 100% isolada da Senasp, ns mesmos, os diretores, no sei se
algum vai te falar algo diferente, mas eu fui uma ou duas vezes no
Conasp. s vezes eu sei pelo site que o Conasp est deliberando ou
discutindo um assunto que tem a ver com meu departamento e eu
sequer fui chamado para dizer quais as aes que o departamento
tem em relao a esse assunto. Ento uma interao pequena. Eu
venho [de outra secretaria], e l era muito forte a relao com a
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sociedade civil, no era uma pauta muito tranquila, havia muita briga,
puxes de cabelos, mas era uma coisa muito OK, aqui no . Aqui
uma coisa ainda focada nos conselhos, dos secretrios, dos comandantes, dos chefes de polcia. (Entrevista 1).
Por fim, h um relacionamento intenso com universidades e centros de pesquisa, devido s parcerias para a produo de diagnsticos e
avaliaes. Alguns entrevistados indicam que se construiu ao longo dos
anos uma rede que informal, mas estvel, e os acadmicos tm servido como informantes ou consultores privilegiados da Senasp, importantes para esses burocratas no sentido da construo de uma
comunidade epistmica que contribui para a consistncia das aes e
polticas da secretaria, e para a legitimidade em sua atuao. Aparentemente, esse relacionamento mais prximo com a academia se adensa a
partir de 2003, segundo um dos informantes, mas se encontra mais rarefeito no atual momento. Seja como for, essa tende a ser uma caracterstica das novas burocracias de nvel mdio, para quem as redes
interpessoais em geral tm servido como meios-chave para identificar
problemas, conhecer novas solues e se relacionar com especialistas,
to navigate the more formal decision pathways across the governmental
agencies they populate17 (ALEXANDER et al., 2011, p. 1274).
Outros importantes atores com quem se relacionam as burocracias de nvel mdio so organizaes internacionais, como PNUD, BID,
17
Para navegar nas vias de deciso mais formais entre os rgos governamentais em que se situam.
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Assim sendo, e posicionando-se de modo central quanto s informaes, tanto com relao ao alto escalo quanto s burocracias e atores
polticos regionais/locais, os BMEs da Senasp parecem capazes de alterar
ou influir significativamente sobre o desenho e os resultados das polticas
de segurana. Em situaes como corte de gastos, por exemplo, deciso
que tipicamente tomada pelo alto escalo h grande espao para influenciar as decises sobre onde o corte ser feito e quais sero as prioridades, por parte dos burocratas de mdio escalo dessa secretaria.
Na verdade, a nossa induo para o planejamento oramentrio
dentro daquele planejamento do que eu vou executar para o prximo
ano. Quando eu fao o planejamento executrio para o prximo ano,
eu justifico que eu vou fazer tantas aes. Dentro do Brasil Mais
Seguro, o que vou fazer: eu vou conveniar com mais quatro estados e
dentro desses quatro estados eu preciso de Percia, eu preciso da
Polcia Civil, eu preciso dos Bombeiros, eu preciso da Polcia Militar.
E dentro dessas instituies, o que eu preciso comprar? Eu elenco a
necessidade deles e fao um oramento. Dentro disso vm os limites.
Ns mandamos para o Ministrio, e eles respondem: Voc no ter
duzentos milhes para o Brasil Mais Seguro, porque o ministrio tem
tantos milhes e precisa dividir em tantas Secretarias, Polcia Federal, Polcia Rodoviria Federal. Voc vai ter cento e cinquenta milhes
ou cento e vinte milhes. E voc tem que refazer isso e ver dessas
aes de prioridades que voc elencou, tirar aquelas que tero menos impacto, refazer. nisso que induzimos. No que tenhamos poder
de dizer o que . Mas temos o poder das aes de diminuir, tirar de
algum lugar, tirar oramento de algum lugar, deixar tal poltica para
o prximo ano, e essa ver qual mais importante, verificar o que o
mais importante agora, este ano. Esse tipo de coisa somos ns que
indicamos para a Secretaria Executiva. (Entrevista 4).
[No que se refere fiscalizao dos convnios] Hoje elegemos
prioridades. Como no conseguimos estar em todos os lugares ao
mesmo tempo, elencamos prioridades. E dentro dessas prioridades
que vamos fazer o processo de acompanhamento e fiscalizao.(Entrevista 3).
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Captulo 8 Dilemas da burocracia de mdio escalo no contexto de uma poltica frouxamente articulada:
o caso da Secretaria Nacional de Segurana Pblica
realidade operacional. Nesse sentido, acaba por exercer capital influncia tambm sobre a ponta ou sobre a burocracia executora, que geralmente se encontra no nvel local, no nvel dos demais entes federativos.
Em outros casos, mais raros, o exerccio dessa influncia chega a tomar a
forma de uma estratgia deliberada, que surge no prprio nvel da BME
e que praticamente independe do nvel estratgico.
Em suma, sua atuao fundamental para a coordenao eficaz dos
diversos atores e sistemas compreendidos na poltica de segurana. As
dificuldades existentes se devem, contudo, justamente por ser este a
coordenao o principal fim desta poltica nacional. Isso porque desempenhar coordenao, articulao, concatenao de funes depende
de consistncia e institucionalizao o que distinto de excessivo controle e normatizao. Sem isso, o papel de coordenao das burocracias
de nvel mdio se enfraquece e compromete a eficcia da poltica.
Este estudo aponta, por um lado, para a capacidade de influncia
desses atores intermedirios, mas chama a ateno, sobretudo, que esta
depende no apenas de sua capacidade e sensibilidade para compreender
o contexto estratgico no qual se insere a poltica nacional de segurana,
mas tambm do nvel de conflito com os profissionais responsveis pelas
operaes cotidianas por exemplo, com a burocracia local, com as
corporaes policiais19, com o sistema de justia criminal e do seu
posicionamento na estrutura organizacional no caso, a priorizao da agenda
da segurana e da prpria Senasp no interior do Ministrio da Justia.
O primeiro aspecto, como j ressaltado, diz respeito prpria inteno original da poltica de romper com o padro de atuao tradicional e com o monoplio de organizaes histricas na rea, como as
polcias e a justia. O segundo tem a ver com o fato de que o espao para
a agncia situada, encontrado pelos BMEs da Senasp, ocorre apenas em
19
um nvel micro. Isso faz com que mesmo atores com grande capacidade
de influncia no consigam produzir alteraes significativas ou construir instituies mais fortes. A limitao poltica de sua atuao, ou
seja, as prioridades estabelecidas pelo nvel estratgico do Executivo
federal parecem, portanto, constituir hoje seu principal dilema. Essa
limitao gera impacto sobre o prprio grau de institucionalizao da
poltica e, em ltima instncia, sobre a prpria estrutura do rgo, implicando em pessoal e recursos insuficientes.
Logo, a despeito da constatao do alto grau de importncia,
alcance e exerccio de inovao por parte dos burocratas de nvel mdio
da Senasp, este no um caso de sucesso. Diferentemente de outros
casos estudadas por esta pesquisa, o caso da Senasp destoa: o alto
nvel de discricionariedade exercido por essa burocracia no est relacionado sua criao recente, como o caso do Bolsa Verde; por outro
lado, sua existncia relativamente longa no implicou em adequada
institucionalizao e em certo insulamento protetor da poltica, por
meio da criao de uma carreira especfica para implement-la, como
o caso do Bolsa Famlia ou do caso mais contundente da pesquisa, a
burocracia ligada poltica fazendria. Tampouco as caractersticas de
negociao e articulao dos gerentes de nvel mdio da Senasp so
explicadas pelas mesmas razes que explicam a atuao relacional,
negocial dos BMEs do PAC. Isso porque, diferentemente desse
programa, essa uma poltica pblica que ainda no adquiriu
prioridade nem alcanou estabilidade.
Nesse sentido, este mais um caso a ser includo dentro de um
conjunto de estudos relativamente extenso, que sugere que a capacidade para inovar ou mesmo para tornar a poltica eficaz obstada pela
forte interferncia poltica. O cenrio resultante, j bem conhecido dos
burocratas entrevistados, no apenas o da falta de motivao, da limitao de sua capacidade de operar a poltica ou de planejar no longo
prazo. mesmo o de provocar as necessrias reformas no setor um
diagnstico desde h muito produzido e que orienta, em tese, o objetivo dessa poltica.
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Captulo 8 Dilemas da burocracia de mdio escalo no contexto de uma poltica frouxamente articulada:
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291
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GOVERNO FEDERAL
Gabriela Spanguero Lotta
Pedro Luiz Costa Cavalcante
Perfil e trajetria
Um passo importante para caracterizarmos o BME consiste no conhecimento do perfil desse profissional e se esse se diferencia dos demais integrantes da burocracia estatal. Nessa dimenso, os resultados
do survey contriburam para identificar aspectos centrais, tais como participao feminina, qualificao, carreiras e experincia.
As mulheres so sub-representadas dentro da burocracia de mdio escalo do Governo Federal: quanto maior o cargo, menor a participao feminina, o que se verifica com frequncia em se tratando dessa
questo no mercado de trabalho em geral. Todavia, chama a ateno a
existncia de padres heterogneos na ocupao dos cargos de direo
e assessoramento superior (DAS) ou nomenclatura equivalente entre
os setores do governo, destacando-se, de um lado, uma distribuio
equilibrada entre homens e mulheres nos ministrios sociais e, de outro, uma maioria masculina expressiva no setor econmico.
Em relao qualificao desses burocratas, os dados do survey
mais atualizados que os dados do Sistema Integrado de Administrao
de Recursos Humanos (Siape)1 indicam que os BMEs, em mdia, so
altamente qualificados, com 94% com nvel superior, sendo a maioria
desses ps-graduada (63%). Se comparado populao adulta brasileira
com nvel superior, que representa 11% da populao adulta total, podemos afirmar que esse segmento da burocracia federal constitui uma
elite. O fator educacional ganha ainda mais relevncia quando se identifica que os ocupantes de cargo comissionado mais escolarizados tendem a ser mais influentes sobre o alto escalo, sugerindo que a
capacitao central no apenas para caracterizao do perfil, mas tambm no exerccio das suas atividades (Captulo 3).
A grande maioria (80%) dos BMEs possui vnculo empregatcio com
a administrao pblica e, sobretudo, compe carreiras do Governo
294
mudar de cargo dentro do mesmo setor, por exemplo, social, ou se prevalecem as trocas intersetores.
Por um lado, possvel concluir que o burocrata de mdio escalo
do Governo Federal tpico homem, com alta qualificao educacional,
experincia gerencial na administrao pblica e est no atual cargo
aproximadamente desde o incio da atual gesto. Por outro lado, os dados do survey adicionados s anlises qualitativas introduzem elementos que sugerem uma complexidade no perfil desses atores, que pode
variar no apenas entre setores de governo, mas tambm entre instituies e programas governamentais especficos, como no caso da Senasp,
com nmero expressivo de servidores sem vnculo com a APF.
Os fatores que influenciam o recrutamento desses burocratas tambm so cruciais na caracterizao dos BMEs e, por conseguinte, na diferenciao em relao aos demais integrantes da burocracia. Quais as
razes da nomeao do BME? Esta, sem dvida, uma questo complicada tanto nas entrevistas quanto na coleta de dados via survey, na medida em que se reconhece a possibilidade de tendncia de valorizao
de atributos do prprio respondente. Logo, o que se observa nos resultados das duas estratgias metodolgicas a prevalncia da competncia tcnica e da experincia profissional sobre as dimenses poltica e
de relaes pessoais, o que, em tese, converge com a premissa clssica
da burocracia weberiana, embora tenham sido observadas distines
entre os graus de importncia dos determinantes de nomeao no rgo entre os setores de governo (Captulo 3).
As anlises dos estudos de caso demonstraram, em todas as polticas estudadas, que, no processo de recrutamento para os cargos gerenciais,
tem havido valorizao de dimenses tcnicas e de conhecimento e trajetria profissional em detrimento de dimenses poltico-partidrias. Isso
fica mais evidente considerando-se que 80% dos entrevistados so servidores pblicos que ocupam cargos em comisso e so altamente qualificados, tanto em termos profissionais como acadmicos, conforme j
mencionado percentual esse que tambm corresponde aos dados encontrados pelo survey. Esses conhecimentos, portanto, so tributrios de
uma viso mais tecnicista do burocrata de mdio escalo, ou seja, a viso
296
devem, ao mesmo tempo, estabelecer interaes que permitam construo de acordos e encaminhamentos com agilidade e rapidez, o que
foi percebido na anlise do PAC (Captulo 7).
Com relao a essas articulaes, no entanto, embora se espere
que os BMEs as realizem, a sua capacidade de efetiv-las condicionada
pela prioridade dos programas/setores em que esto inseridos visto
que todas as organizaes esto num mesmo nvel hierrquico. Em determinados casos em que os programas no so prioritrios (Senasp), a
articulao se torna mais difcil, bem como conseguir resultados desejados a partir da interao com outros rgos. Para que os BMEs atuem
como articuladores, logo, eles devem ser empoderados para exercer
influncia nas demais agncias, o que claramente tem ocorrido com
programas prioritrios (Bolsa Famlia e PAC).
Assim, por um lado, a capacidade dos BMEs de efetivarem articulaes depende de seu empoderamento ou de priorizao de sua poltica. Por outro lado, percebe-se que essas articulaes dependem da
capacidade pessoal dos BMEs de transitarem entre as diferentes reas e
setores e, portanto, entre as sintaxes que as regem. A efetivao das
articulaes tambm depende de uma percepo, por parte dos diferentes setores, de ganhos mtuos provindos das articulaes.
Quanto proximidade ou distncia do BME em relao ao alto
escalo, os burocratas mais prximos do topo tendem a estar mais expostos s questes e decises polticas e, portanto, mais distantes das
dimenses operacionais das polticas pblicas. Os casos estudados mostram que h, de fato, uma diferena importante entre os ocupantes de
cargos DAS 5 (mais prximos do alto escalo) e os DAS 3 e 4, esses, por
sua vez, mais responsveis por decises tcnicas sobre a operao das
polticas pblicas. Tambm mostram que h diferenas importantes no
acesso ao alto escalo dependendo do contexto especfico de cada poltica. Em determinadas polticas, os BMEs so empoderados para terem
acesso diretamente ao alto escalo, como no PAC, enquanto, em outras,
esse acesso segue a lgica hierrquica das organizaes.
Essa heterogeneidade na atuao tambm pode advir do poder de
persuaso dos burocratas de mdio escalo em convencer seus superiores
300
Burocrata multifacetrio
Na anlise das atividades desenvolvidas pelos BMEs verifica-se
que, em geral, a atuao marcada pelo exerccio de mltiplas funes,
como apontado pela literatura (CURRIE; PROCTER, 2003), e que nem sempre
h uma separao clara entre aes tpicas de gesto tais como planejamento, gesto de convnios e administrao e aes mais
operacionais, especialmente voltadas a questes emergenciais tais
como operar em sistemas, preencher formulrios, tomar decises sobre casos pontuais etc. No entanto, essa separao entre gesto e operao parece ser fruto de um processo de amadurecimento dos
programas, na medida em que, em sua construo, nem sempre h uma
separao to clara entre o papel de gesto de processos e o de sua
execuo como mostram o caso da Senasp e do Bolsa Verde, bem como
o primeiro momento do Bolsa Famlia.
A anlise dos resultados do survey refora a percepo de
direcionamento para as rotinas internas dos rgos, como contatos, reunies e elaborao de documentos internos, independente do setor do
governo, conforme preconiza Vie (2010), ao afirmar que atividades de
conversas internas em seus rgos (relacional) e aes administrativas
tomam boa parte do tempo do BME.
Nos casos, uma das funes que parece ser mais comum a todos os
BMEs entrevistados a de influenciar as operaes e rotinas das polticas
que coordenam. Apesar de nem sempre ser clara a diferena entre a gesto
das operaes e sua realizao, h uma percepo clara dos BMEs sobre a
atribuio que lhes cabe em definir e gerenciar rotinas de trabalho, especialmente traduzindo definies polticas para operaes tcnicas.
302
As autoras argumentam que, na trajetria do Bolsa Famlia, podem ser distinguidos dois momentos: um primeiro em que o desafio dos gestores era de criar
as regras, estruturas institucionais e padres de relacionamento intra e
interinstitucional para construo do programa; e o segundo momento, vivido
at agora, que de execuo do programa j construdo, agora com ampla
visibilidade e que requer dos gestores uma lgica de manuteno da poltica
em funciona
303
Autonomia
No que tange autonomia, uma varivel importante que impacta
o grau de maturidade das polticas ou das organizaes. Em organizaes ou polticas mais maduras e, por conseguinte, mais
institucionalizadas e regradas , a autonomia dos BMEs tende a ser mais
limitada, ou pelo menos mais restrita e claramente vinculada sua funo, evidente em casos como o Bolsa Famlia (momento 2) e, especialmente, a Receita Federal.
A natureza da poltica pblica tambm pode afetar consideravelmente o grau de autonomia, como, por exemplo, se tem natureza mais
intersetorial ou no. Tanto nos casos como na anlise comparativa (Captulo 3), possvel perceber diferenas importantes entre os setores de
governo. A diferena no grau de autonomia relativa estrutura das
organizaes. Em organizaes com estrutura hierrquica mais rgida, a
autonomia tende a ser mais restrita ou ao menos mais especificada ,
como na Receita Federal. J em organizaes com estrutura hierrquica
mais fluida, a autonomia tende a ser maior, como no PAC.
No entanto, em todos os casos, percebe-se que a autonomia do
BME est sempre limitada pelas decises polticas (do alto escalo) ou
questes institucionais (normas, restries oramentrias e de recursos
humanos etc.) relativas ao contexto em que esto inseridos. Cabe ao
alto escalo decidir o grau de autonomia que conceder, ou no, aos
burocratas de mdio escalo e tambm cabe a ele determinar as diretrizes que influenciam o exerccio dessa autonomia.
A influncia exercida pelo burocrata sobre o processo decisrio,
contudo, pode estar condicionada autonomia que esses mesmos atores possuem sobre a gesto interna da prpria equipe de trabalho.
304
Os resultados da anlise quantitativa apontam a autonomia, sob o aspecto gerencial, como fator relevante para a atuao do BME nas organizaes em que se insere (Captulo 4).
Muito embora possa haver esse constrangimento sobre a autonomia, por parte do alto escalo, o que os casos demonstram que h uma
tendncia da burocracia de mdio escalo de, ao longo do tempo, exercer a autonomia que lhe concedida na construo de regras e normas
que tm uma dupla funo: garantir a institucionalizao (e perenidade) do programa e preserv-lo de interferncias polticas e alteraes
ao longo do tempo. Os BMEs vo, portanto, atuando num processo de
construo institucional do programa que o mantm e o preserva de
interferncias externas. Assim, ao final, exercendo sua autonomia na
criao de normas e procedimentos, a BME limita sua prpria autonomia
a mdio e longo prazo e se insula para preservar os objetivos originais
das aes com as quais se comprometeu.
Observa-se, portanto, que a compreenso do dilema clssico entre autonomia e controle, nos estudos da relao entre burocracia e
poltica, tambm apresenta padres de complexidade quando aplicada
abordagem do mdio escalo.
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