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REV. 10 DE MAYO, 2001

DAVID B. YOFFIE

Gucci Group N.V. (A)

Histricamente, la moda era vista como el cine. Nosotros la convertimos en negocio.
- Domenico De Sole, consejero delegado de Gucci Group
Domenico De Sole tom asiento junto a la mesa de acero destinada para reuniones de su despacho
londinense, situado a tan slo unos pasos de Bond Street, calle donde se congregan los nombres ms
rutilantes del mundo del lujo. Era una maana primaveral de febrero de 2000 y, a varias manzanas de
all, ansiosos compradores ya afluan a la recientemente renovada tienda de Gucci. Pero De Sole pensaba
en algo ms que las ventas de bolsos. En los ltimos cinco aos, De Sole, cuya genialidad encubra una
voluntad de acero, haba conducido el esfuerzo para transformar una marca moribunda en una compaa
de mil millones de dlares cuyos artculos eran codiciados por clientes acomodados y preocupados por el
estilo de todo el mundo. (Vase Anexo 1.) Ahora pens que quiz Gucci ya estaba allanando el camino
para poder seguir creciendo. Si tienes una marca exclusiva, no puedes crecer ms all de un cierto
punto, explicaba. Nadie sabe dnde est ese punto, pero hay un lmite en el nmero de bolsos que
puedes vender por 1.000 dlares. Ese es el techo.
De Sole planeaba superar ese techo convirtiendo Gucci en un grupo de mltiples marcas. En
noviembre de 1999, Gucci dio los primeros pasos importantes hacia ese objetivo adquiriendo Yves Saint
Laurent (YSL), uno de los nombres lderes de la moda, y Sergio Rossi, un fabricante italiano de zapatos
exquisitamente caros. De Sole confiaba en que el equipo creativo de Gucci, capitaneado por Tom Ford,
un talentoso diseador que haba conseguido una celebridad semejante a la de una estrella de rock,
fuera capaz de recrear su magia en YSL. Pero quedaban una serie de fastidiosos interrogantes. Las
sinergias derivadas de las adquisiciones justificaran los mil millones de dlares que Gucci haba pagado
por YSL? El futuro estaba realmente en grupos de mltiples marcas o en empresas enfocadas de una
nica marca, precisamente el altamente exitoso modelo que Gucci estaba abandonando?

Breve historia de Gucci

En 1923, Guccio Gucci abri una pequea tienda de artculos de piel en la Via del Parione de
Florencia. Inicialmente, Gucci venda maletas importadas de Alemania y, paralelamente, ofreca
servicios de reparacin. Cuando el negocio prosper, abri un taller para producir sus propios diseos.
Gucci floreci en los aos veinte, cuando la prosperidad de la posguerra trajo nuevas oleadas de turistas
a las costas italianas, y super los retos de los aos treinta, cuando las sanciones impuestas a Mussolini
empezaron a dejarse sentir. Ante la escasez de piel de importacin, Gucci innov empleando nuevos
materiales, como la lona, y fabricando pequeos artculos de piel, incluidos carteras y cinturones.
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El caso de LACC nmero 703-S10 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-701-037. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
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Pero fue despus de la segunda guerra mundial cuando Gucci lleg a ser internacionalmente
conocida como una marca de lujo. En 1953, Gucci abri una tienda en Nueva York, la primera fuera de
Italia. Durante las dcadas siguientes, paralelamente al boom de la economa estadounidense,
surgieron tiendas Gucci en Chicago, Filadelfia, San Francisco, Beverly Hills y Palm Beach. La compaa
tambin se expandi en Europa, y a principios de los setenta comenz a implantarse en Japn y Hong
Kong. Aquellos fueron los aos dorados de Gucci. La listada cinta roja y verde de su marca y el logo GG
se hicieron mundialmente conocidos, y clientes glamourosos como Jacqueline Kennedy y Grace Kelly
lucan sus mocasines horsebit y llevaban sus bolsos de asas de bamb.
Los problemas de Gucci comenzaron en los aos setenta cuando las contiendas internas sacudieron
la compaa. Buena parte de la agitacin se debi al conflicto entre Aldo y Rodolfo Gucci, hijos
supervivientes del fundador, y la generacin ms joven, sobre cuestiones de estrategia y control. En
1980, despus de ser despedido dos veces por sus parientes, el hijo de Aldo, Paolo, intent lanzar una
serie de productos bajo su propio nombre. La compaa se movi para bloquear su empresa, y los
pleitos se sucedieron por ambas partes. La consecuencia ms dramtica fue que, en 1986, el patriarca de
la familia, Aldo Gucci, fue condenado a un ao de prisin por evasin de impuestos en Estados Unidos.
Los cargos procedieron de pruebas que Paolo haba revelado en sus esfuerzos por obligar al resto de la
familia a dar marcha atrs.

El ltimo Gucci: primer acto

Rodolfo Gucci muri en 1983, dejando a su hijo Maurizio su 50% de participacin en la compaa. Un
ao despus, Maurizio se hizo con el control de Gucci, con el apoyo de su primo Paolo, quien, al igual
que sus dos hermanos, posea el 11%. (Aldo Gucci posea el 17% restante.) Maurizio Gucci estaba
dispuesto a transformar la compaa en una organizacin minorista moderna. Una de sus primeras
medidas fue nombrar a Domenico De Sole, un asesor legal de confianza, presidente y director gerente de
Gucci Amrica. De Sole personificaba las dos tendencias que daran forma al crecimiento de Gucci en los
aos venideros. Graduado por la Facultad de Derecho de Harvard y socio de Patton Boggs & Blow,
despacho de abogados de Washington DC, De Sole fue uno de los primeros directivos profesionales en
desempear una funcin en la alta direccin de la empresa familiar. Adems, como natural de Roma
convertido en ciudadano norteamericano en 1986, se mova con comodidad entre la cultura italiana de
Gucci y el mundo empresarial internacional. De Sole despidi a 150 de los 900 empleados de la
compaa y contrat a nuevos directivos con gran experiencia minorista para racionalizar funciones
clave, como las compras, de las que anteriormente se haban encargado las tiendas individuales1.
Consolid operaciones como el almacenamiento e interrumpi los planes de la familia de conceder
licencias para nuevos productos (por ejemplo, cigarrillos). Al mismo tiempo, ampli el control que Gucci
tena sobre la distribucin: la distribucin mayorista pas a hacerse internamente, redujo el nmero de
establecimientos y adquiri todas las franquicias norteamericanas de Gucci en tres aos.
Mientras De Sole reconstrua la organizacin norteamericana de la compaa, Maurizio Gucci haca
frente a renovados problemas legales en Italia. En agosto de 1985, algunos parientes alegaron que la
firma con la que Rodolfo Gucci transfiri sus acciones a su hijo era falsa. Acusado de fraude y violacin
de leyes de divisas, Maurizio Gucci huy a Suiza en 1987, y un administrador nombrado por el tribunal
ocup su lugar. De vuelta a Italia en 1988, fue absuelto de los cargos relativos a las divisas y condenado
por fraude, condena que fue anulada el ao siguiente. Hasta mayo de 1989 no recuper su puesto de
presidente del consejo de administracin de Gucci.

1 Stille, Alexander, Gucci v. Gucci, The National Law Journal, 30 de noviembre de 1987.

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El ltimo Gucci: segundo acto

Una vez retomadas las riendas, Maurizio Gucci se centr en el rescate de la marca Gucci. Su visin
era crear un compaa de mil millones de dlares, firmemente asentada en los tramos superiores del
mercado, con una distribucin limitada y dirigida a una clientela exclusiva. Pero Gucci atravesaba
tiempos difciles. A finales de los ochenta, unos 22.000 productos llevaban el nombre de Gucci, entre
ellos zapatillas de tenis, naipes y boquillas2. Bolsos Gucci falsos, con el logo GG sobre la lona cubierta de
plstico, abarrotaban las aceras de Roma y Nueva York. La ubicuidad de la doble G y la cinta de lona
indujo a la gur de tendencias futuras Faith Popcorn a comentar: Cuando ves esa banda [roja y verde],
te entran ganas de vomitar 3.
Brian Blake, quien se convirti en presidente de la divisin Gucci en enero de 2000, se haba
incorporado a la compaa en 1987 para dirigir la tienda de Nueva York. En aquel momento, recordaba:
Gucci no era considerada verdaderamente una compaa de artculos de lujo por empresas
como Chanel y Herms. Viva en buena parte a costa de su anterior reputacin. En aquella poca,
una grandsima proporcin del negocio era impulsada por el material de lona de las Gs
entrelazadas, que costaba poco producir y tena puntos de precios muy bajos. Ningn cliente de
artculos de lujo que fuera realmente exigente comprara en Gucci.
Maurizio Gucci contrat a Dawn Mello, presidenta de la empresa minorista de artculos de lujo
Bergdorf Goodman, para supervisar el desarrollo de productos y la creacin de imagen de Gucci en todo
el mundo. Mello se deshizo de dos tercios de los productos, incluidas la mayora de las lonas, y form
un nuevo equipo de diseo para reinventar Gucci como una marca clsica4. Gucci debera estar
diseando productos que uno no abandona despus de una temporada, explicaba. No debera seguir las
modas. Es una cuestin de estilo, no de moda5. Mello rescat diseos de los archivos de Gucci y los
actualiz dndoles un giro. El bolso de asas de bamb, que no se produca desde los aos sesenta, fue
agrandado para satisfacer las necesidades de las mujeres que trabajan6. Los mocasines horsebit
florecieron en una serie de tonos pastel y reaparecieron como zapatos de tacn de aguja y zuecos.
Adems, Mello elimin la cinta listada y confin el logo de Gucci al forro de los bolsos7. Los productos
resultantes eran sutiles, elegantes y caros, en lnea con los gustos de una clientela mayor y adinerada.
Al mismo tiempo, De Sole atac la red de distribucin norteamericana, que haba sufrido un
crecimiento descontrolado. Gucci redujo los ms de 600 puntos de venta que tena a finales de los aos
ochenta a 194 en 19938. La compaa dej de distribuir a travs de grandes almacenes y cerr tiendas en
mercados secundarios como Cleveland y Columbus. Entre 1990 y 1994, el nmero de tiendas de Gucci
Amrica disminuy a casi la mitad, de 42 a 26. En las ciudades donde Gucci permaneci, la compaa
renegoci alquileres, redujo superficies y recort personal a fin de hacer descender el umbral de
rentabilidad de sus tiendas.

2 Jereski, Laura, Watch Your Step, Cousin Pablo, Forbes, 15 de octubre de 1990; Epstein, Benjamin, When It Comes to Labeling,
New Store Says It All: Gucci, Los Angeles Times, 6 de diciembre de 1985.
3 Rossant, John, Can Maurizio Gucci Bring the Glamour Back?, Business Week, 5 de febrero de 1990.
4 Jereski, Laura, obra cit.
5 Faith, Nicholas, Divorce in the Gucci Style, The Independent, Londres, 3 de octubre de 1993.
6 Jereski, Laura, obra cit.
7 Faith, Nicholas, obra cit.
8 Fearon, Francesca, Gucci Severs His Ties with the Jetsetter Label, The Gerald, Glasgow, 6 de octubre de 1993.

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Inicialmente, Maurizio Gucci tena el respaldo de Invertcorp, grupo de inversin con base en Bahrein
que haba comprado la parte del resto de la familia entre 1987 y 1989. Pero la tensin creci cuando
Gucci empez a tener nmeros rojos. El programa de reposicionamiento de Gucci recort enormemente
las ventas, como recordaba Brian Blake:
Se cargaron productos de la noche a la maana, productos que esencialmente se vendan,
tuvieran un impulso moderado o no; y no tenan proyectados ningn sustituto que compensara la
cada del volumen. No lo hicieron de forma paulatina; lo hicieron de repente, y bsicamente
acabaron con el negocio. Y Maurizio Gucci no estaba dispuesto a ajustarse. No estaba dispuesto a
adoptar un enfoque ms mesurado para la reconstruccin del negocio, que era lo que Investcorp
quera hacer. Haban estado escuchando las predicciones de Maurizio durante tres aos, y
ninguna de ella se estaba cumpliendo. Estbamos simplemente acumulando ms y ms
prdidas.
A pesar de su visin, Maurizio Gucci careca de habilidades analticas y de negocio. Los precios eran
demasiado altos, la produccin estaba desorganizada y el abastecimiento era una pesadilla, incluso en el
caso de las propias tiendas de Gucci. No haba claridad en la direccin de la compaa ni control de los
costes, una ecuacin cuyo resultado era el desastre financiero, en palabras de De Sole. Mientras el flujo
de fondos de Gucci se agotaba, Maurizio Gucci continuaba gastando alegremente. Adems de restaurar
con suntuosidad la sede central de Miln, gast un dineral en un palazzo del siglo XVIII de las afueras
de Florencia y copatrocin a uno de los participantes italianos en la Copa de Amrica. A principios de
los noventa, el conjunto del sector estaba sufriendo una crisis. La guerra del Golfo, la recesin en
Estados Unidos y la creciente oposicin al consumo ostentoso provocaron que las ventas de artculos de
lujo se redujeran un 3% entre 1990 y 19939. Gracias a su particular base de clientes, el mercado del lujo
era menos vulnerable a las crisis econmicas que muchas otras categoras. No obstante, como este
perodo demostr, no era, ni mucho menos, inmune.

El sector de los artculos de lujo

Las races del comercio moderno de artculos de lujo se remontan ms de 150 aos. Thierry Herms,
fundador de la legendaria casa de artculos de piel, empez un pequeo negocio de fabricacin de
arneses en 1837. Diez aos despus, Louis-Franois Cartier montaba un establecimiento de joyas, y en
1854, Louis Vuitton lanzaba una empresa para abastecer de bales cubiertos de lona a la elite del
Segundo Imperio, entre ellos Napolen III y la emperatriz Eugenia. Todos ellos empezaron como
pequeas empresas familiares que atendan a una clientela exclusiva y principalmente local. No
obstante, con los aos, ampliaron su alcance por todo el mundo y su gama de productos, dirigindose
tanto a las clases ascendentes como a la elite tradicional. (Vanse Anexo 2 y 3.)
En 1999, los artculos de lujo constituan un sector de 60.000 millones de dlares, con unas ventas que
crecan un 6% anual10. El sector comprenda siete categoras principales de productos: artculos de piel,
calzado, ropa de alta calidad, sedas (pauelos y corbatas), relojes, joyas, y perfumes y cosmticos. El
prt--porter y los relojes fueron categoras de crecimiento en los aos noventa, mientras que las
ventas de sedas se estancaron. Si bien el lujo era en conjunto un negocio altamente rentable, los
mrgenes brutos de los relojes y los artculos de piel solan ser los ms altos (75-80%), a continuacin
venan las sedas (65-70%), y en el extremo ms bajo, la ropa (aproximadamente el 50%).

9 Nueno, Jos Luis y John A. Quelch, The Mass Marketing of Luxury, Business Horizons, noviembre-diciembre de 1998, pg. 61.
10 Aslop, Jane, European Luxury Goods, Paribas, junio de 1999, pg. 7.

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El mercado
Los principales consumidores de artculos de lujo eran mujeres con alto poder adquisitivo y de
edades comprendidas entre los 30 y los 50 aos. En Asia, que se deca representaba hasta el 70% de las
ventas de algunas compaas (incluidas las compras efectuadas por turistas asiticos en Europa y
Estados Unidos), la base de clientes era algo ms joven, empezando alrededor de los 25 aos. En Japn,
por ejemplo, muchas mujeres jvenes que trabajaban seguan viviendo con sus padres sin tener que
pagar alquiler. En consecuencia, incluso las mujeres con ingresos moderados podran permitirse
comprar artculos de diseo. Las clientes ms jvenes solan ser grandes consumidoras de accesorios,
como bolsos, y lneas de difusin (gamas de productos menos caros, como Emporio Armani, que las
empresas utilizaban para ampliar sus marcas).
Aunque los clientes de artculos de lujo tenan sus diseadores favoritos, solan repartir sus compras
entre numerosas marcas. Como observaba Tom Ford, director creativo de Gucci:
Todos vamos a por el mismo consumidor, y nuestro consumidor tiene necesidades diferentes.
Una mujer que compra en Gucci probablemente tambin comprar en Prada, y lo ms seguro que
tambin en Herms, pero cuando compra en estos lugares distintos, lo hace atendiendo a una
parte diferente de su vida, a un lado diferente de su personalidad.
Las revistas de moda jugaban un papel importante a la hora de informar a los consumidores sobre
los productos de lujo y determinar qu diseadores o productos seran las estrellas de la temporada.
Muchas empresas invertan fuertemente en publicidad: en 1995, el gasto medio fue de alrededor del
9,4% de las ventas, y en 1999 fue del 10,6%11. Adems, era habitual que las empresas de artculos de lujo
reclutaran a grandes celebridades, como Madonna, para que luciesen sus marcas. Vestir a una actriz
nominada en la entrega de los Oscar era algo ms que un estmulo para el ego de un diseador: era una
forma barata de asegurarse la atencin de los medios de todo el mundo.
La importancia de esta cobertura creci a medida que el sector se fue apartando de su imagen clsica
y adoptando un enfoque ms orientado hacia la moda. En el pasado, muchas empresas se haban
centrado en diseos eternos que variaban poco de un ao para otro. Una ventaja de esta estrategia era
una reduccin del riesgo de inventario. Cualquier exceso de produccin casi siempre poda venderse el
ao siguiente. En los noventa, sin embargo, los consumidores esperaban nuevos estilos y nuevos
modelos cada temporada. En consecuencia, los fabricantes de artculos de lujo estaban aumentando sus
inversiones en diseo y produccin, adems de aprender a prever la demanda.

Fabricacin
La mayora de las empresas de artculos de lujo usaban un mix de tres estrategias de produccin:
fabricacin interna, produccin subcontratada y concesin de licencias. Del primer enfoque,
verticalmente integrado, era ejemplo Herms. A mediados de los aos noventa, la compaa empleaba a
casi 600 artesanos que confeccionaban a mano artculos de piel en talleres de las afueras de Pars12. Cada
trabajador peletero se formaba durante un mnimo de tres aos hasta llegar a dominar tcnicas, como el
mtodo de coser sillas de montar de la compaa, que slo en Herms se utilizaban. Normalmente, un
nico artesano era responsable de todos los pasos requeridos para el montaje de un bolso, que podra

11 Kent, Claire A., et al., Making the Sale, Morgan Stanley Dean Witter, 11 de marzo de 1999, pg. 8.
12 Flamme, Laurent, Herms, CCF Elyses Bourse, 27 de junio de 1997, pg. 10. Esta cifra se refiere el empleo en las fbricas de
artculos de piel; el empleo total medio en Herms era 3.607.

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requerir 17 horas o ms. En total, Herms fabricaba alrededor del 80% de sus productos (entre los que
tambin haba sedas, ropa, relojes y perfumes) en los veintin sitios propiedad de la compaa13.
Empresas como Gucci y Prada adoptaban un enfoque diferente. Ambas empresas subcontrataban la
mayor parte de su produccin a travs de una red de pequeas compaas italianas cuidadosamente
controladas. (Vase Reflotamiento de Gucci. Fabricacin y logstica.) Este sistema minimizaba la
inversin en activos fijos, permitiendo a Gucci, por ejemplo, conseguir un rendimiento del capital
invertido del 36% en 1998, frente al 19% de Herms.
Adems, la mayora de las empresas confiaban en la concesin de licencias en alguna medida. Los
concesionarios fabricaban parte o toda una lnea de productos; en algunos casos, tambin adquiran los
derechos para disear y distribuir productos bajo el nombre de la empresa de artculos de lujo. La
concesin de licencias era la forma ms fcil de ampliar una marca, especialmente en reas que
requeran conocimientos tcnicos especializados, como las gafas. Tambin generaba un flujo fiable de
ingresos sin coste marginal alguno. Liderados por Pierre Cardin en los aos setenta, los diseadores
prestaban sus nombres a todo tipo de objetos, desde gafas de sol a sbanas y toallas. En los aos
noventa, el pndulo se balance en la direccin contraria: la mayora de las empresas redujeron la
concesin agresiva de licencias.

Distribucin
En distribucin, la tendencia en la ltima parte de los noventa fue hacia una mayor dependencia de
las tiendas directamente operadas (TDO). Muchas empresas compraron o cerraron operaciones
franquiciadas y abandonaron la distribucin mayorista a travs de grandes almacenes o boutiques
independientes. El dirigir tiendas dedicadas era una propuesta costosa, pero permita a las casas de
artculos de lujo mantener un control total sobre la presentacin, el servicio, el precio y la gama de los
productos que vendan. Adems, el control de la distribucin reduca la vulnerabilidad al mercado
negro o comercio paralelo.
Al mismo tiempo, muchas empresas repensaron su modo de enfocar las ventas duty-free. El dutyfree minorista era un gran negocio: en 1995 movi ms de 20.000 millones de dlares14. Pero la mayora
de estas tiendas ofrecan una pequea gama de productos y estaban pegadas unas a otras con artculos
similares de marcas que competan. Estas boutiques ponan el acento en los descuentos, y cualquier
mochilero despeinado poda husmear en ellas. Adems, la crisis asitica iniciada en 1997 plante una
serie de cuestiones sobre lo acertado de depender de las ventas duty-free. Con el nmero de turistas
japoneses cayendo un 8% y la sustancial devaluacin del yen entre 1997 y 1998, las ventas de DFS
disminuyeron un 16% en 1997 y un 35% en 199815. Como respuesta, muchas empresas pusieron un
mayor esfuerzo en desarrollar mercados locales, que eran menos sensibles a los movimientos
macroeconmicos a corto plazo.
El comercio electrnico tambin estaba emergiendo como alternativa a finales de los noventa, pero
muchas empresas eran reacias a adoptar este canal. Aunque las fragancias de lujo se podan conseguir
fcilmente en sitios de Internet, pocas marcas estaban dispuestas a vender on-line artculos de precio
elevado. Los pioneros en este rea fueron Tiffany, que empez ofreciendo una limitada seleccin de
artculos en su sitio web a finales de 1999, y LVMH, que lanz eLuxury.com, un portal de mltiples
marcas, en la primavera de 2000.
13 Ibdem., pgs. 3 y 10.
14 Rawlison, Richard, The Counter Revolution, The Daily Telegraph, 21 de noviembre de 1996.
15 Nguyen, Aline, LVMH, BNP Equities, enero de 2000, pg. 31.

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Competidores
Los analistas estimaban que 35 empresas se repartan el 60% del mercado de artculos de lujo,
mientras que un gran nmero de empresas ms pequeas se repartan el resto. De los principales
competidores, se crea que seis empresas tenan ingresos superiores a 1.000 millones de dlares; entre
quince y veinte ingresaban entre 500 y 1.000 millones de dlares; y diez se situaban en la horquilla que
va de los 100 a los 500 millones de dlares en ventas16. (Vase Anexo 4.) El conglomerado francs LVMH
Mot-Louis Vuitton encabezaba la lista (vase LVHM), seguido de Vendme, grupo con base en Suiza
especialmente fuerte en artculos de lujo duros (joyas, relojes e instrumentos de escritura), con
nombres como Cartier, Vacheron Constantin y Mont Blanc.
Ms all del tamao y el enfoque de los productos, el posicionamiento diferenciaba a las distintas
empresas. Dentro de los artculos de piel, por ejemplo, Herms representaba la cima del mercado, con su
clsico bolso Kelly llamado as por la princesa Grace, quien, cuando estaba embarazada, utilizaba uno
para esconder su protuberante estmago desde 4.300 dlares. (Claramente, el precio no era algo que
considerasen las mujeres que poblaban las listas de espera de Herms en todo el mundo.) Chanel, donde
un buscador de gangas podra hacerse con un bolso de piel acolchado por 1.500 dlares, estaba un
peldao ms abajo. Gucci, Louis Vuitton y Prada ocupaban un trmino medio, con modelos de piel
bsicos que normalmente oscilaban entre los 600 y los 1.100 dlares, mientras que empresas como
Ferragamo se situaban en el extremo inferior de la escala del lujo.

Muchas de las empresas ms exitosas eran de propiedad o control familiar, incluidas Armani,
Versace, Ferragamo, Prada, Bulgari, Herms y Chanel17. (Vase Anexo 5.) En una serie de casos, la
propiedad se concentraba en las manos del diseador fundador que haba dado su nombre a la casa.
Esta solucin tena sus ventajas y desventajas. Las empresas conducidas por el fundador podan dar
rienda suelta a su creatividad; adems, a menudo podan moverse ms rpidamente que las sociedades
annimas. Pero eran vulnerables a los caprichos del fundador y con frecuencia carecan de profundidad
en materia de capital y gestin. (En muchos casos, por ejemplo, los directivos eran incapaces de analizar
los mrgenes de beneficio en funcin de la gama de productos asociados a la marca.) Adems, este tipo
de empresas deban afrontar un reto particular: dar continuidad a la marca despus de que el diseador
original hubiera abandonado la escena. Debido al predominio del modelo de familia fundadora,
histricamente la mayora de las empresas de artculos de lujo haban sido firmas de una nica marca.
No obstante, a finales de los noventa la consolidacin del sector iba tomando mpetu. Entre 1998 y 1999,
el nmero de fusiones y adquisiciones fue ms del doble, mientras que el volumen de acuerdos se
increment en ms del 350%. Dos de las empresas ms activas en el terreno de las adquisiciones fueron
LVMH y Prada.

LVMH LVMH Mot Hennesy-Louis Vuitton era la fuerza dominante en la comercializacin y

venta minorista de artculos de lujo en el mundo, con unos ingresos de 8.200 millones de dlares en
1999. Cuatro eran sus principales grupos de productos, cada uno de los cuales representaba alrededor
de un cuarto de las ventas. Los artculos de piel y moda aportaban el 27% de los ingresos, seguidos de
champanes, vinos, coac y licores con un 26%; la venta minorista selectiva representaba un 25%; y los
perfumes y cosmticos, un 20%. En cuanto al beneficio de explotacin, las cuotas eran las siguientes:
artculos de piel y moda, 53%; bebidas, 42%; y perfumes y cosmticos, 9%; el resto de actividades
arrojaba prdidas. La cuadra LVMH contaba con algunos de los nombres ms venerables del sector
Louis Vuitton, Givenchy, Guerlain, Dior, Mot & Chandon, Veuve Clicquot y Dom Perignon, adems
16 Kent, Claire A., et al, obra cit., pg. 10.
17 Alsop, Jane, obra cit., pg. 18.

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de un puado de incisivos recin llegados, como las empresas de cosmtica estadounidenses Hard
Candy y Urban Decay. Pese a su tamao, la cartera de LVMH continuaba creciendo a buen ritmo. Slo
en 1999 la compaa gast al menos 2.900 millones de dlares en adquisiciones, entre ellas las de Krug,
Tag Heuer, Chaumet, Ebel, Fendi (junto con Prada) y una significativa participacin en Gucci.
La fuerza impulsora de LVMH era un tmido pero implacable francs llamado Bernard Arnault. A
finales de los noventa, Arnault comenz a buscar el modo de crear sinergias entre las marcas de LVMH.
Por ejemplo, Vuitton fabric bolsos para Dior, sirvindose de la experiencia de la empresa Loewe, con
sede en Madrid18. Todas las marcas negociaban con los proveedores como grupo y, segn Arnault, la
compra en grupo dio lugar a descuentos en publicidad de hasta un 20%19. Adems, en la direccin de
LVMH, Arnault destac la importancia del control. En 1997, declaraba a Forbes: Si controlas tus
fbricas, controlas tu calidad; si controlas tu distribucin, controlas tu imagen20. Arnault hizo que
prcticamente toda la produccin de Vuitton, el 70% de la cual se subcontrataba, volviera a realizarse
internamente. En el terreno de la distribucin, en 1996 gast 2.600 millones de dlares para adquirir el
61% del gigante del duty-free DFS21. Varios meses despus, Arnault compr Espora, el mayor
minorista de cosmticos y perfumes de Francia, y lo sac al extranjero. Al final de la dcada, LVMH
controlaba casi el 80% de las ventas minoristas de sus marcas a travs de 1.005 tiendas, incluidas las 261
de Louis Vuitton22.
Louis Vuitton era la principal marca de LVMH y se estimaba que en 1999 represent un 18% de los
ingresos y un 47% del beneficio de explotacin23. Tradicionalmente, la compaa se haba sustentado
fundamentalmente sobre una centrada gama de bolsos y maletas, realizados en lona de monograma y
piel y producidos en fbricas de Francia. Tras contratar al diseador norteamericano Marc Jacobs en
1996, Vuitton se diversific introducindose en el calzado y el prt--porter, y lanz nuevos diseos
de artculos de piel. Adems de incrementar el balance final de LVMH, con unos mrgenes brutos
cercanos al 77%, la fortaleza de Vuitton era un activo para los otros miembros del grupo24. Era
ampliamente aceptado, por ejemplo, que LVMH se apoy en la popularidad de Vuitton para ganar
distribucin en grandes almacenes para Loewe y otras marcas menores.

Prada Fundada en 1913, Prada era un fabricante de maletas de lujo relativamente oscuro de Miln
hasta que Miuccia Prada, nieta del fundador, y su futuro marido Patricio Bertelli, se hicieron cargo de la
compaa. Miuccia Prada era una universitaria radical con un doctorado en ciencias polticas que entr
de mala gana en el negocio familiar despus de formarse como mimo. En 1985 dise un bolsn
acolchado de nailon negro con una etiqueta triangular de Prada, que renda un irnico homenaje a las
bolsas con asas de cadena de oro de Chanel. Con un precio entre 200 y 500 dlares, la sencilla bolsa se
convirti en un artculo de obligada posesin para los editores de revistas de moda, quienes estaban
cansados de la ostentacin de los ochenta. A principios de los noventa, la postura moderna y antilujo
sobre el lujo de Prada era conocida en todo el mundo. Se esperaba que las ventas, que haban crecido un

18 Levine, Joshua, Libert, Fraternit But to Hell with Egalit!, Forbes, 2 de junio de 1997.
19 Colonna, Antoine y Susanne Seibel, LVMH, Merrill Lynch, 13 de septiembre de 1999, pg. 21; Kaufman, Leslie, Five
Questions for Bernard Arnault, The New York Times, 17 de octubre de 1999.
20 Levine, Joshua, obra cit.
21 Edmonson, Gail, LVMH: Life Isnt All Champagne and Caviar, Business Week, 10 de noviembre de 1997.
22 Nguyen, Aline, obra cit., pg. 17; Memoria anual de LVMH 1999, pg. 4.
23 Colonna, Antoine y Susanne Seibel, obra cit., pg. 34-35.
24 Ibdem, pg. 17.

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25% anual en la segunda parte de la dcada, llegaran a cerca de 1.000 millones de dlares en 1999,
mientras que en 1998 Prada declar un beneficio neto de 77 millones de dlares25.
A finales de los noventa, Prada empez a adquirir intereses en empresas competidoras de artculos
de lujo. En el verano de 1998, Prada amas una participacin del 9,5% en Gucci, que vendi a LVMH
con una ganancia de 140 millones de dlares en enero de 199926. Dos meses despus, Prada compr el
51% de Helmut Lang, una casa de modas vanguardista con aproximadamente 100 millones de dlares
en ventas. En agosto de 1999, Prada adquiri el 75% de Jil Sander, una empresa alemana dechado de
diseo elegante y minimalista. (El diseador Jil Sander, descontento con la intrusin de Bertelli, segn se
inform, dimiti de la empresa que llevaba su nombre en enero de 2000.) Prada tambin se hizo con una
participacin mayoritaria de Church & Co, un fabricante ingls de calzado, en octubre de 1999. No
obstante, el mayor golpe de teatro de Prada aquel otoo fue su victoria conjunta en la guerra por Fendi,
creador de la baguette, el bolso ms en la onda del ao. En un acuerdo inusual, Prada y LVMH
formaron una joint venture para batir a Gucci en la adquisicin del 51% de Fendi por cerca de 600
millones de dlares. Se estimaba que la casa con sede en Roma, conocida principalmente por sus pieles,
haba efectuado ventas por valor de 120 millones de dlares en 1998. Segn Bernard Arnault, la falta de
capacidad de produccin y tiendas de Fendi era la principal barrera para el crecimiento. Con nuestros
amigos de Prada les daremos produccin en Italia, y con Vuitton les daremos tiendas, explicaba. Este
negocio deber explotar en los prximos cinco aos27.

El reflotamiento de Gucci
Pocos habran dicho lo mismo de Gucci a principios de los noventa. De 1991 a 1994, las prdidas de
Gucci fueron de 102 millones de dlares28. Necesitado de dinero, en el otoo de 1993 Gucci era incapaz
de financiar nuevas colecciones y publicidad, y ni siquiera poda pagar a proveedores y empleados.
Investcorp se mostr dispuesto a rescatar Gucci, pero slo si Maurizio Gucci dimita. Finalmente, en
septiembre, el ltimo Gucci que quedaba vendi su parte, recibiendo 170 millones de dlares por su 50%
de participacin, segn se inform29. (Dieciocho meses despus, Maurizio Gucci era abatido a tiros en
Miln, vctima de un atentado ordenado por su antigua esposa.)

Reorganizacin
William Flanz, miembro del comit de direccin de Investcorp, sustituy a Maurizio Gucci como
presidente, mientras que Domenico De Sole se trasladaba a la sede central de Gucci en Florencia (la
oficina de Miln estaba cerrada) para reorganizar y reposicionar la compaa. Adems de instituir una
direccin profesional y controles financieros, el recorte de gasto fue una temprana prioridad para el
nuevo equipo. Se despidi a cincuenta personas a nivel corporativo y, tras negociar con los sindicatos, la
plantilla de fabricacin se redujo en cien empleados. Entonces De Sole se centr en mejorar los sistemas
de produccin y suministro de Gucci, mientras que Tom Ford, que sustituy a Dawn Mello como
director creativo en 1994, se hizo cargo del diseo.

25 Goldstein, Lauren, Prada Goes Shopping, Fortune, 27 de septiembre de 1999.

26 Ibdem.
27 Kaufman, Leslie, obra cit.
28 Prospecto, 23 de octubre de 1995, pg. 21.
29 Tagliabue, John, Bahrain Group Wins Battle with Gucci for Full Control, The New York Times, 28 de septiembre de 1993.

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De Sole, que fue nombrado director de operaciones en 1994, se entreg en cuerpo y alma al esfuerzo
de reflotar Gucci:
La clave de nuestro xito inicial fue el esfuerzo personal por salvar esta compaa. Cuando
hered el control de la compaa en 1994, todo era catico. La gente estaba desmoralizada y
paralizada; todo lo que la organizacin poda hacer era escribir informes. Todos sentan pnico.
Fuimos capaces de reflotar la compaa porque nos impulsaba un increble sentido de la urgencia.
Tom y yo compartimos la misma filosofa en materia de direccin: tomar decisiones inmediatas y
hacerlo todo tres das antes. Yo trabajaba los fines de semana y haca llamadas a las tres de la
madrugada. No nos dbamos tregua. Como ejemplo, en 1994, fui a Japn por primera vez y
nuestras tiendas me parecieron desastrosas. Entonces fui a Japn diez veces durante los doce
meses siguientes, y cambiamos o mejoramos cada localizacin. Las ventas pasaron de 40 a 120
millones de dlares en un ao. Tomamos decisiones rpidas, pero con disciplina y enfoque.
Pareca como si estuvisemos operando a la velocidad de la luz.
Tras un comienzo incierto, Ford y De Sole forjaron una estrecha unin, lo que, segn ambos, fue un
factor fundamental en el xito de Gucci. Inicialmente, Ford, quien empez con un staff de una sola
persona, esbozaba y diseaba casi todos los productos. Cuando Gucci creci, su funcin pas a ser la de
establecer el tono y el rumbo del diseo en el conjunto de la compaa. Adems, era responsable de la
publicidad, las relaciones pblicas, el diseo de tiendas... incluso del aspecto de la Memoria anual de
Gucci. Como lo expres Ford: Cualquier cosa visual, cualquier cosa que te dice algo sobre la compaa,
es mi rea. En cierto sentido, todo empleado de la compaa es mi subordinado. Operativamente, todos
son subordinados de Domenico. Creativamente, todos son mis subordinados.
No obstante, la funcin de Ford no se limitaba al diseo. Tambin trabaj estrechamente con De Sole para
dar forma a la estrategia del grupo. Esto, en parte, era debido a su particular forma de enfocar su trabajo,
inusualmente empresarial. Como l explicaba: Yo no me precio de ser un artista. Soy un diseador
comercial, y estoy muy orgulloso de ello. Pero Ford tambin vio en la qumica personal un factor
fundamental en su asociacin con De Sole:
Domenico y yo somos personas muy, muy similares, y muy, muy distintas. A ambos nos
impulsa la consecucin de objetivos. Si nos topamos con una pared, la sorteamos, o pasamos por
encima de la pared, o por debajo, o la volamos. Ambos tomamos decisiones muy rpidamente;
ambos tenemos siempre una opinin sobre algo; ambos queremos que todo est hecho el da
anterior. Ambos somos adictos al trabajo; ninguno de nosotros duerme mucho... Ambos tenemos
el mismo objetivo y, sin embargo, tambin somos muy distintos. Domenico no es una persona
visual. No pretende ser una persona visual, y sa es una de las razones de que hayamos sido
capaces de trabajar juntos tan bien. Siempre me ha permitido tomar las decisiones de diseo que
yo he necesitado tomar. Nuestro mutuo respeto y total confianza en las capacidades del otro han
sido claves en nuestro xito...
Uno de los primeros desafos que afrontaron los dos hombres fue el de soldar las distintas partes de
Gucci para formar un todo coherente. En una entrevista de 1997, De Sole describa as la situacin: La
compaa nunca fue dirigida como una compaa unida, como una marca global. En un momento dado
haba varios miembros de la familia haciendo productos separados. Una persona se ocupaba de los
bolsos. Otra, del calzado30. Los mismos problemas existan en distribucin. Segn Brian Blake, bajo los
Gucci no haba comunicacin interna dentro de la empresa. Yo no saba lo que estaba pasando en Japn
o Europa, ni tampoco Domenico. Cada compaa operaba por su cuenta, operaba para quien estuviera
en la corporacin en Europa, y no se intercambiaba informacin.

30 Picker, Ida, Brand Rescue, Institutional Investor, 4 de abril de 1997.

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Bajo la orientacin de Investcorp, las siete compaas operativas de Gucci Guccio Gucci (la firma
original), Gucci France, Gucci Ltd. (Reino Unido), Gucci S.A. (Suiza), Gucci Amrica, Gucci Japan y
Gucci Co. Ltd (Hong Kong) se combinaron por primera vez, y Domenico De Sole fue nombrado
presidente de todo el grupo en julio de 1995. Asimismo, Gucci empez a ofrecer opciones sobre acciones
a los empleados, una prctica que diferenciaba a la compaa de la mayora de las del sector. En octubre
de 1995, Investcorp sac a bolsa un 49% de la compaa en Amsterdam y Nueva York. Seis meses
despus, vendi el inters restante a 48 dlares la accin, ms del doble del precio de Gucci el otoo
anterior.

Rehaciendo la marca
Moda De Sole y Ford crean que la estrategia correcta para Gucci era centrarse en la moda. Adems
de elevar el perfil de la compaa, servira como vehculo para relanzar el calzado y los artculos de piel.
La exitosa salida a bolsa fue, en gran parte, un tributo a la brillante visin de Tom Ford para la marca.
En marzo de 1995, mientras cuestiones ms apremiantes distraan a la direccin, Ford lanz una
coleccin de prt--porter que rompa radicalmente con el pasado de Gucci. Atrs quedaban los
pauelos y mocasines finos. La nueva mujer Gucci recorri la pasarela con pantalones de tiro corto y una
blusa ajustada de vivos colores con la mitad de los botones sin abrochar. En un desfile de 45 minutos, Ford
catapult a Gucci al primer plano, despojada de su imagen clsica y reinventada con un toque
agresivamente glamouroso.
A principios de los noventa, la clienta tipo de Gucci era una mujer acomodada, mayor y algo
conservadora. Ford la redefini como una consumidora moderna, urbana, de espritu joven, fuese cual
fuese su edad. Esto tena sus ventajas y desventajas, como l explicaba:
Nuestras clientas son clientas que siguen la moda. No pueden mantener la atencin por
perodos prolongados. Tal vez su lealtad a la marca es menor que la de otras clientas. Cada
temporada sustituyen todo lo que tienen, lo que tambin hace que sean clientas increblemente
deseables. Una clienta clsica comprar el blazer azul, el conjunto de cachemira, y los sustituir
cuando estn desgastados. Una cliente que sigue la moda, consume, va de tiendas, compra, se
deshace de lo que tiene y vuelve a comprar.
Con un gasto medio por compra de 350-450 dlares en Estados Unidos ms en Hong Kong y Japn
, estas consumidoras de moda hicieron aumentar las ventas de Gucci de 264 millones de dlares en 1994
a 500 millones en 1995, y por encima de 880 millones en 1996. En 1999, el prt--porter represent
menos del 15% de los ingresos, mientras que los artculos de piel seguan siendo la categora principal
con ms del 41%. (Vase Anexo 6.)

Segn Ford, el instinto fue su gua en buena parte de lo que hizo. No obstante, Gucci tambin cre
una funcin de comercializacin para recoger datos de clientes y canalizar las demandas del mercado.
Mientras que los comercializadores solan tener un gran poder en las empresas de ropa norteamericanas,
estaban ausentes o eran ignorados en muchas empresas europeas, en las que los diseadores ejercan un
control casi absoluto.

Precios Adems de modernizar la imagen de Gucci, la nueva direccin revis su estructura de

precios. En 1994, De Sole y el comercializador de artculos de piel Pat Malone pusieron personalmente
nuevos precios a cada artculo de la coleccin, bajndolos una media del 30%. Esta estrategia posicion a
Gucci por debajo de Herms y Chanel y al mismo nivel que Prada y Vuitton. El objetivo de Gucci era
ofrecer un producto superior que representara un buen valor para el cliente. Con ese fin, De Sole orden
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al staff de produccin de la compaa comparar todos los bolsos de Gucci con los mejores productos
de la competencia, un proceso que Brian Blake ilustr con una comparacin con Herms:
Tomamos el clsico bolso Kelly y hicimos que nuestra gente de produccin lo examinara a
fondo y lo comparara con nuestro clsico bolso con asas de bamb. Pudimos demostrar que,
producto a producto, eran iguales en trminos de material y acabado. El bolso Kelly cuesta 2.000
dlares y ms; nuestro bamb, 950 dlares. La clientela no es tonta, sabe? Al cabo de un tiempo,
captarn el mensaje.
Gucci tambin hizo posible que un amplio abanico de gente entrara en su mundo, ofreciendo una
gama de artculos que abarcaba desde pauelos a abrigos de piel. Al mismo tiempo, De Sole y su equipo
estaban decididos a preservar el rango de Gucci como empresa de artculos de lujo. En consecuencia,
resistieron la tentacin de ampliar la marca lanzando lneas de difusin.

Marketing Un tercer elemento de la nueva estrategia era dar a conocer cmo haba cambiado
Gucci. Tom Ford explicaba por qu el marketing era fundamental cuando Gucci se convirti en una
marca en la que la moda era el elemento motor.
Un par de pantalones negros de Gucci, si soy sincero, no es muy distinto a un par de pantalones
negros de Prada o de cualquier otro competidor nuestro, salvo el que los nuestros, por supuesto, quedan
bien y te dan un aspecto muy sexy. Pero en la mente de la clienta, estos pueden estar dotados de una
cualidad que le hace creer que est llevando los pantalones correctos, los pantalones que harn de su
vida un todo armonioso, y eso es tambin en cierto modo lo que vendes.
La nueva direccin de Gucci casi dobl el gasto en publicidad, pasando de 5,9 millones de dlares
(2,9% de los ingresos) en 1993 a 11,6 millones (4,6% de los ingresos) en 1994. En 1999, la publicidad y la
comunicacin ya suponan el 7% de los ingresos, y se esperaba que alcanzaran los 250 millones de
dlares, o el 13% de las ventas, para todo el grupo en 2000. Inicialmente, la publicidad de Gucci se cre
internamente y se centr en redibujar la imagen del conjunto de la compaa. El objetivo, en palabras de
Ford, era crear una imagen fascinante de un mundo al que uno quisiera pertenecer. Ms adelante, una
vez establecida la marca, la publicidad se complement con anuncios ms centrados en el producto. No
obstante, en los primeros das, Tom Ford era probablemente ms importante para la estrategia de
comunicaciones de Gucci que cualquiera de los productos que diseaba. Bob Singer, director financiero
de la compaa y natural de Brooklyn, recordaba cmo se ide este enfoque:
Domenico y Tom se sentaron y dijeron: Cmo vamos a reflotar Gucci?. Y dijeron:
Convertiremos a Tom en una estrella. Y a que l sea una estrella se debe parte del xito de
Gucci. Porque cre una gran excitacin en torno a Gucci en la prensa... Tom tiene una gran
presencia fsica; es un hombre muy apuesto. Desarroll un espritu de estilo de vida Gucci que
tiene algo de avanzado; le dio un toque sexy. Y dise una ropa que encajaba perfectamente
con eso. As que eso se convirti en la plataforma para vender cantidades increbles de bolsos.

Fabricacin y logstica
Claro que la imagen no lo era todo. El nuevo equipo reconoci que un acabado de calidad tambin
haba desempeado un papel central en el xito anterior de Gucci. No obstante, en 1993, las relaciones
de la compaa con los proveedores atravesaban el peor momento de todos los tiempos. Muchas
relaciones se haban roto debido a la incapacidad de Gucci para pagar. En consecuencia, una de las
primeras prioridades de Domenico De Sole fue recorrer las carreteras de Toscana, atraer a los mejores
fabricantes de Gucci y cortar con el resto. Visit personalmente a cada proveedor, recordaba De Sole. Al

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principio, me odiaban porque les presionaba mucho, y teman que llevara la produccin a pases de
costes bajos. Pero por medio de la persuasin personal, logr convencerlos.
De Sole inici un nuevo programa para socios que proporcionaba apoyo tcnico y financiero a
proveedores seleccionados. Presion para que hubiera un suministro ms rpido y previsible de
productos clsicos, los cuales se vendan constantemente, y alent al staff de produccin de Gucci a
invertir en innovaciones tecnolgicas, como por ejemplo equipos computerizados para cortar la piel, que
Gucci ayud a disear31. El resultado fue un sistema de produccin altamente flexible asentado sobre
tres pilares: artesanos cualificados, tecnologa avanzada y logstica eficiente.

Artculos de piel Los artculos de piel reflejaban las mejores prcticas de Gucci en produccin.
Gucci subcontrataba el 95% de sus artculos de piel, produciendo internamente slo artculos hechos con
pieles exticas, como las de avestruz y cocodrilo. La compaa trabajaba con unos 80-100 proveedores de
plantas de montaje, concentrados en la regin de Florencia. Veinticinco eran socios proveedores, que
trabajaban exclusivamente para Gucci y representaban alrededor del 70% de la produccin total. Gucci
proporcionaba a este grupo financiacin para materiales e inversiones en plantas, as como
conocimientos tcnicos especializados. Adems, la compaa garantizaba a los socios proveedores unos
niveles mnimos de produccin del 50% del realizado el ao anterior. El resto de los montadores,
conocidos como proveedores integrados, reciban garantas de produccin, pero no financiacin. (Los
compromisos de produccin anticipados para 1999 fueron de 41 millones de dlares a principios de
ao.)
Los socios proveedores y los proveedores integrados gestionaban a su vez a 300 subproveedores. En
total, los tres grupos empleaban a unos 3.000 empleados, que trabajaban mayormente a mano; las
empresas individuales tenan entre 10 y ms de 100 empleados. En general, se crea que los proveedores
eran muy leales. Algunos haban empezado como empleados de Gucci y recibieron fondos de la
compaa para trabajar por cuenta propia. Los inspectores de Gucci efectuaban controles de calidad
durante la fabricacin y una vez acabados los productos. Y una red EDI conectaba a Gucci con sus socios
proveedores, asegurando una comunicacin fluida en todas las etapas del proceso de produccin.
Cuando Gucci creci, las exigencias sobre su sistema de produccin aumentaron en complejidad y escala.
Entre 1994 y 1998, el volumen de produccin de artculos de piel pas de 640.000 piezas a 2,4 millones, un
aumento del 277%. Adems, cuando Gucci se orient ms hacia el terreno de la moda, la compaa empez a
producir un nmero creciente de nuevos artculos cada ao. De 1994 a 1999, la proporcin de nuevos
estilos con relacin a los ya existentes se dobl, pasando del 27 al 54%, mientras que el nmero de
combinaciones de materiales nuevos fue de 1.574, un aumento del 35%. Mientras que los productos
clsicos fueron responsables del 60% del volumen de Gucci en 1997, los productos de moda, que
normalmente slo se producan para una sola temporada, representaron un 80-90% en 1999. En el mismo
perodo, cuando el equipo de Lilli abord los cuellos de botella en planificacin y produccin, el tiempo
medio requerido para fabricar un bolso y llevarlo al almacn de Gucci se redujo de 104 a 68 das. Gucci
mantena una media de cuatro das de inventario de productos acabados en su almacn de las afueras de
Florencia. Desde Florencia, la compaa enviaba entre 12.000 y 15.000 piezas diarias, la mayor parte a
travs de Suiza, donde se consolidaban con el prt--porter y las sedas producidas en el norte de
Italia, antes de llegar a su destino final.

Lilli crea que Gucci probablemente podra ampliar su produccin alrededor de un 20-30% por ao,
dependiendo de sus proveedores existentes. Para seguir creciendo, la compaa necesitara nuevos
proveedores. Gucci ya haba empezado a trasladar produccin a Marche, en el este y ms al sur de
31 Forden, Sara Gay, Guccis Turnaround: From the Precipice to the Peak in 3 Years, WWD, 22 de mayo de 1996.

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Toscana. Pero al ir ms all de su base, la compaa empez a invadir territorio ocupado por
competidores como Prada.

Otros productos Gucci tena un sistema similar para producir zapatos, aunque sus relaciones con
los proveedores de calzado eran ms distantes. La mayor parte del calzado se produca no en Florencia,
sino en el Vneto y Marche, regiones conocidas por su pericia en este campo. Similarmente, cuatro
proveedores de la zona de Como producan las sedas de Gucci. El prt--porter masculino era
producido por Zegna bajo licencia, y el femenino, por Zamasport, aunque Gucci tena planes para
producir internamente el prt--porter femenino. Las gafas eran fabricadas por Safilo bajo licencia, y
de la produccin de relojes se ocupaba Gucci Timepieces, una antigua licencia adquirida por Gucci en
1997.

Distribucin
La direccin de Gucci dio importancia primordial al fortalecimiento de la red de tiendas
directamente operadas (TDO). Esta tendencia se aceler tras la crisis asitica, ya que Gucci se aprovech
de la reduccin de los precios de los activos para hacerse con franquicias en Taiwan (diez) y Corea
(nueve). Tras pasar de 65 tiendas en 1995 a 83 en 1997, la red de tiendas de Gucci creci un 50%,
alcanzando las 126 tiendas a finales de 1998. Con superficies que oscilaban entre los 50 y los 1.000 metros
cuadrados, la categora TDO inclua tanto tiendas insignia como tiendas dentro de grandes almacenes
prominentes. (Esta ltima modalidad, que era algo distinto a la distribucin mayorista en grandes
almacenes, era la ms comn en Japn.) Cada una de estas cuatro regiones contaba con
aproximadamente un cuarto de las tiendas: Europa, Asia excepto Japn, Japn y Estados Unidos32.
A partir de 1996, Gucci emprendi un agresivo programa de renovacin de sus tiendas directamente
operadas. Como recordaba Pat Malone, que se convirti en presidente de Gucci Amrica en 1997: Nos
dimos cuenta de que estbamos diseando un nuevo y fabuloso producto de moda para clientes ms
jvenes y modernos, y que stos entraban en unas tiendas de aspecto muy desfasado. A fin de abordar
este problema, Tom Ford colabor con el arquitecto Bill Sofield para dar a los viejos y recargados
interiores un aspecto ms limpio y moderno. Cuando Gucci implant el nuevo diseo y abri nuevas
tiendas, los gastos de capital (que tambin incluan las mejoras de los sistemas de informacin y la
ampliacin de las oficinas y el almacn de la compaa en Florencia) pasaron de 20 millones de dlares
en 1995 a 92 millones en 1998. La compaa esperaba tener renovadas todas sus tiendas directamente
operadas para finales de 2000.
Adems, cuando la crisis asitica se acentu, Gucci cambi inmediatamente su mix de productos
en sus TDO, a fin de reforzar su base de clientes locales. En Manhattan, por ejemplo, Pat Malone
estimaba que la cuota de clientes locales aument del 40 al 75% entre 1998 y principios de 2000. Los
clientes locales, que representaban la mayor parte de las ventas del prt--porter, solan ser ms ricos y
constituan un mercado ms estable que los turistas, a quienes les atraan principalmente los bolsos y
pauelos. No obstante, la ropa requera ms espacio y se venda ms lentamente que los pequeos
artculos de piel. En consecuencia, las ventas por metro cuadrado en las tiendas Gucci cayeron de 34.961
dlares en 1997 a 27.426 dlares en 1998.
Mientras que las TDO representaron el 66% de las ventas en 1999, Gucci tambin venda a travs de
sesenta tiendas franquiciadas (la mayora en mercados ms pequeos), 54 establecimientos duty-free y
301 grandes almacenes. (Adems, los relojes de Gucci, que se distribuan separadamente, estaban
disponibles en 6.700 puntos de venta.) La direccin de la compaa adopt un lnea dura en materia de

32 Vimercati, Davide L. y Laura Bottega, Gucci: Encore une Fois, Salomn Smith Barney, 2 de febrero de 2000, pgs. 44-45.

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distribucin por parte de terceros. Durante una de sus primeras giras (acertadamente llamadas giras
Terminator, De Sole cerr la puerta a la DFS del aeropuerto de Hong Kong de la noche a la maana.
De Sole aplicaba un sencillo test a la hora de decidir si permitira a un distribuidor vender las
mercancas de Gucci: Esta tienda ayuda a la marca o no? Potencia la imagen de Gucci o la perjudica?
Si la perjudica, me es igual que d dinero.
Gucci lanz un sitio web a principios de 2000, pero la compaa no tena planes definidos de comercio
electrnico. Aunque De Sole no haba descartado la posibilidad de usar Internet como canal de
distribucin, subray que las mismas reglas que guiaban el enfoque de Gucci en cuanto a la distribucin en
tiendas determinaran su posicin en la red:
Puedo vender el triple maana (sin Internet); sa no es la cuestin. Hablemos de corbatas, por
ejemplo. Para qu necesito Internet? A DFS le encantara tener mis corbatas en todos sus puntos
de venta del mundo. Yo podra vender diez veces ms corbatas que ahora. Por qu no lo hago?
Vender a DFS es fabuloso porque obtengo un beneficio no un gran margen, un beneficio del
40%. Ningn problema. Se lo doy, ellos lo venden, no hay devoluciones. Es una increble
propuesta de negocio. Por qu no lo hago? Porque quiero mantener la exclusividad de la marca.
Si pones tus corbatas en cada esquina, pierdes lo que tiene de especial el producto.

Gucci en 2000
La batalla con LVMH
En 1994, Bernard Arnault consider aadir Gucci a su cuadra de marcas, pero el precio que le pedan
le ech para atrs: 350 millones de dlares33. Cinco aos despus, cuando Gucci surgi como un
competidor real, estaba dispuesto a pagar mucho ms. LVMH comenz a acumular acciones de Gucci en
noviembre de 1998. A finales de enero de 1999, se estimaba que la compaa haba gastado 1.400
millones de dlares para convertirse en el principal accionista de Gucci con un 34,4%. De Sole reaccion
ante este avance con su caracterstica firmeza. Si Arnault quera adquirir Gucci abiertamente, Tom y l
estaban dispuestos a quedarse. Pero si el objetivo de Arnault era una absorcin a hurtadillas, De Sole
estaba preparado para plantarle cara en todo momento. Le dije: Si quieres la compaa, tendrs que
pagar por ella, manifestaba.
De Sole dio pruebas de su determinacin en febrero de 1999, despus de que Arnault exigiera el
derecho a nombrar un miembro para el consejo de administracin de Gucci. De Sole respondi
anunciando que la compaa haba emitido 20 millones de acciones equivalente a la participacin de
LVMH para un programa ESOP (programa que alienta a los empleados a comprar acciones de la
compaa) recientemente creado. LVMH puso un pleito para bloquear la medida, que habra reducido
su participacin en Gucci a un 25,6%. Pero LVMH fue sorprendido con la guardia baja un mes despus,
cuando De Sole asest un golpe fatal a las ambiciones de Arnault. El 19 de marzo, Gucci anunci que
haba encontrado un caballero blanco en la persona de Franois Pinault, presidente de PinaultPrintemps-Redoute (PPF), el mayor grupo minorista de Europa excluido el sector de la alimentacin.
PPR compr el 40% de Gucci por 2.900 millones de dlares, diluyendo la participacin de LVMH a un
19,6%. Al mismo tiempo, Pinault anunci que su holding Artemis estaba pagando cerca de 1.000
millones de dlares por el negocio de belleza de la empresa farmacutica francesa Sanofi, que posea
Yves Saint Laurent y licencias de otras marcas.

33 Rawsthorn, Alice, Luxury Comes at a Price, Financial Times, 22 de abril de 1999.

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Arnault inmediatamente contraatac con una oferta condicional para adquirir Gucci, arguyendo que
l podra producir ms de 50 millones de dlares en sinergias juntando Gucci con Vuitton34. Pero Gucci
rechaz sta y posteriores ofertas. Aunque LVMH continuaba atacando a Gucci a travs de los
tribunales, los accionistas de Gucci aprobaron la alianza con Pinault en una reunin celebrada en julio
de 199935. En noviembre, Gucci adquiri Sanofi Beaut, que se dividi en dos compaas: Yves Saint
Laurent Couture, que produca prt--porter y accesorios de YSL, y YSL Beaut, que gestionaba las
marcas de perfumes y cosmticos. La inyeccin de Pinault y las transacciones de Sanofi Beaut
convirtieron a Gucci en un grupo de mltiples marcas de artculos de lujo con cerca de 3.000 millones de
dlares en efectivo.

El nuevo Gucci Group

A principios de 2000, Gucci Group contaba con cuatro divisiones: Gucci, Yves Saint Laurent Couture,
YSL Beaut y Sergio Rossi, un fabricante italiano de calzado que Gucci haba comprado en noviembre de
1999. Cada una de las divisiones tena su propia estructura de direccin, encabezada por un presidente o
director general que estaba subordinado a Domenico De Sole. En la cima de la organizacin, un pequeo
crculo en torno a De Sole y Ford, donde estaban el director financiero Bob Singer, el director de recursos
humanos, Renato Ricci, y James McArthur, que se incorpor a Gucci procedente de Morgan Stanley
Dean Witter como director de estrategia y adquisiciones, y que comparta la responsabilidad de las
operaciones del conjunto del grupo.
Gucci conservaba hondas races en Italia, donde se manufacturaban la mayor parte de sus productos
(incluidos los relojes), pero era una compaa marcadamente internacional, incluso antes de convertirse
en un grupo de mltiples marcas. Constituida en Pases Bajos, cotizaba en Amsterdam y Nueva York.
De Sole y McArthur tenan su base en Londres, junto con el equipo de diseo, que se haba trasladado
desde Italia bajo Tom Ford. Bob Singer y Brian Blake operaban desde las afueras de Florencia, aunque
Singer, que estaba casado con una italiana, viva en Miln. Gucci tambin tena una importante
presencia en Suiza, a travs de Gucci Timepieces y sus instalaciones de almacenaje centralizado, y, a
nivel minorista, en Estados Unidos y Japn. Adems, con sus adquisiciones, Gucci haba obtenido otro
reducto en Italia y una base en Francia, sede de Yves Saint Laurent. De Sole se rea al desvelar su secreto
para conseguir que funcionara esta estructura extendida: Nos conocemos muy bien, hablamos
constantemente, y yo estoy todo el tiempo yendo de aqu para all.
Sanofi Beaut era, con diferencia, la mayor adquisicin de Gucci, pero no fue la primera. En
noviembre de 1997, la compaa recuper su negocio de relojes, comprndoselo a Severin Montres,
concesionario de muchos aos, por 170 millones de dlares. La estrategia de Gucci para Gucci
Timepieces proporcion a la direccin un modelo en algunos aspectos semejante al de YSL y Sergio
Rossi. Entre 1997 y 1999, Gucci increment el precio medio al por menor de sus relojes (de unos 500 a
700 dlares), al tiempo que redujo los puntos de venta de 7.000 a los planificados 6.000 (de mejor calidad
en general) a finales de 200036. Gucci tambin ahorr considerablemente consolidando sus operaciones
de back office, como el almacenamiento, para todos sus grupos de productos. Pero YSL y Sergio Rossi
plantearon a Gucci un reto que nunca antes haba afrontado: la necesidad de gestionar marcas
independientes.
34 Owen, David, The Emperor of Luxury, Financial Times, 22 de abril de 1999.
35 En mayo, la Cmara de Empresas del Tribunal de Apelacin de Amsterdam dictamin que Gucci haba actuado ilegalmente en
febrero al emitir acciones para un plan de propiedad de acciones para empleados. No obstante, el tribunal concluy que la
inversin de PPR en Gucci poda seguir adelante y rechaz la peticin de LVMH de que se hiciera una investigacin
independiente sobre las tcticas de Gucci en su batalla con LVMH. LVMH apel la decisin.
36 Vimercati, Davide L. y Laura Bottega, obra cit., pg. 38.

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Gucci Group N.V. (A)

703-S10

YSL Couture Yves Saint Laurent era un nombre que abra todas las puertas en el mundo de la
moda. Yves Saint Laurent casi invent el modo de vestir de la mujer moderna, explicaba Ford. El puso
a las mujeres pantalones, chaquetas, ropa de confeccin... Si miras sus colecciones de los aos sesenta y
setenta, ves que an vivimos de ellas. Nacido en Argelia en 1936, Yves Saint Laurent se convirti en el
elegido sucesor de Christian Dior a la edad de 21 aos. Varios aos despus, puso en marcha su propio
negocio en sociedad con Pierre Berg. De talento prodigioso, Saint Laurent cre colecciones inspiradas
en fuentes tan diversas como Mondrian y los ballets rusos. Muchas de las creaciones de la firma que se
convirtieron en clsicos de la moda la gabardina con cinturn, el traje pantaln muy entallado, el
esmoquin y la blusa de chiffon con cuello de pauelo se consideraron revolucionarias la primera vez
que desfilaron por una pasarela. No obstante, el frgil diseador sufra recurrentemente de agotamiento y
depresiones, exacerbados por el abuso de drogas y alcohol. Cuando Gucci adquiri la marca, Saint Laurent
ya no diseaba su propio prt--porter, y muchos observadores calificaban su alta costura de pastiche
reciclado de sus antiguos diseos. (La alta costura era la estratosfera de la moda: un traje de diseo
exclusivo y hecho a medida poda costar entre 10.000 y 20.000 dlares, y a veces ms. En contraste, un
traje de una casa puntera de prt--porter costaba normalmente en torno a los 2.000-3.000 dlares.)
Excluidos los perfumes y los cosmticos, YSL obtena 88 millones de dlares de ingresos, con unos
royalties que representaban el 64%, y un margen de explotacin del 1%37. La compaa tena 167
contratos con concesionarios para productos que iban desde la ropa hasta encendedores y bolgrafos.
Adems, YSL posea una pequea red de TDO (11 tiendas en Europa y 2 en Estados Unidos), mientras
que la distribucin mayorista generaba varios millones de dlares al ao. Gucci poseera los activos de
prt--porter de YSL (la mayor parte de los cuales eran sus contratos de licencia) y la marca, mientras
que Artemis acept retener la parte de alta costura del negocio. Adems, en febrero de 2000, en un
acuerdo separado, YSL Couture (el nuevo nombre de la compaa) compr Mends, empresa francesa
que haba producido y distribuido el prt--porter de YSL desde finales de los sesenta. Con Mends,
YSL Couture recuper el control del prt--porter femenino y se apoder de tres fbricas con 650
empleados, junto con once tiendas directamente operadas y un contrato con un distribuidor
independiente de Japn.
En enero de 2000, Gucci Group anunci que Ford aadira el puesto de director creativo en YSL a sus
responsabilidades. La nueva misin de Ford era modernizar y redefinir YSL, respetando su herencia y
manteniendo la distancia visual entre YSL y Gucci. Describi su visin de las dos marcas en vivos
trminos:
La mujer Ives Saint Laurent y la mujer Gucci son muy diferentes. La mujer Gucci y detesto
usar esto porque suena cursi es mucho ms una mujer James Bond. Es muy sexy, llamativa, se
siente muy a gusto con su cuerpo, tiene mucha confianza. La mujer Gucci sale de un automvil
deportivo con una blusa abierta hasta la cintura. Est acompaada de un hombre muy guapo;
ambos llevan gafas de sol, y viven como estrellas de rock o de cine.
La mujer Saint Laurent tambin podra ser una estrella de cine, pero es diferente. Todo lo que
hay que hacer es pensar en la imaginera visual de la mujer Saint Laurent: es Catherine Deneuve.
La mujer Saint Laurent llevara una blusa que podra estar cerrada hasta el cuello. No obstante,
cuando se quita la chaqueta, sta es totalmente transparente. Es sexy, pero es otro modo de ser
sexy: ms inteligente, ms comedido, un poco ms chic, ms francs.
Mientras Ford se centraba en la parte de diseo, muchos interrogantes sobre YSL seguan abiertos,
desde cmo manejar la fabricacin, que en esos momentos se haca internamente en Francia, hasta cules

37 Kloppenburg, Janet Joseph, et al., Gucci Group N.V., Robertson Stephens, 29 de febrero de 2000, pg. 1.

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703-S10

Gucci Group N.V. (A)

eran las estrategias apropiadas para la distribucin, las marcas y el lanzamiento de nuevas lneas de
productos. (Vanse Anexos 7 y 8.)

YSL Beaut YSL Beaut posea las marcas de cosmticos y perfumes que Gucci Group haba
adquirido con Sanofi Beaut. Adems de Ives Saint Laurent, estaban Roger & Gallet y licencias para
producir y distribuir perfumes de Van Cleef & Arpels, Krizia, Fendi y Oscar de la Renta. En 1999, las
ventas se estimaron en 583 millones de dlares, con los productos de YSL generando ms del 70%.
De Sole no tard en reforzar el equipo de alta direccin de YSL Beaut contratando a Chantal Roos
como presidenta y directora gerente. Roos regresaba a YSL Beaut desde Beaut Prestige International
(BPI), donde lanz con xito Issey Miyake y Jean Paul Gaultier Parfums. Antes de fundar BPI en 1990,
Roos haba pasado 14 aos en YSL Parfums, donde fue responsable del desarrollo y lanzamiento de
Opium y Paris, dos de las lneas de perfumes ms populares de la compaa.

Sergio Rossi Calzaturificio Sergio Rossi produca calzado de alta moda, tanto bajo su propio nombre
como bajo licencia para empresas como Dolce & Gabbana y Versace. La compaa tena trece tiendas
directamente operadas y ocho tiendas franquiciadas en Europa y Asia38. En Estados Unidos, los zapatos de
Sergio Rossi, que se vendan a unos 400 dlares, eran distribuidos principalmente a travs de grandes
almacenes exclusivos, entre ellos Neiman Marcus y Saks. En noviembre de 1999, Gucci pag 96 millones
de dlares por el 70% de la compaa, cuyas ventas estimadas eran de 59 millones de dlares. El fundador
Sergio Rossi, que permaneci como presidente del consejo y director creativo, retuvo el 30% restante.

Conclusin
Mientras Tom Ford reflexionaba sobre los retos que afrontaba Gucci Group, identific una prioridad
clara para los meses siguientes:
Creo que tenemos que hacer adquisiciones realmente inteligentes. Debemos ser cuidadosos,
no pensar que tenemos 3.000 millones de dlares quemndonos en el bolsillo ni ponernos a pillar
marcas simplemente por pillarlas. Creo que las adquisiciones que hagamos nos fortalecern o nos
rompern. Aparte de eso, el perodo en el que nos encontramos tambin es bastante crucial,
porque es de transicin. Una vez que aprendamos a manejar cuatro marcas o cuatro compaas,
que es lo que somos hoy, manejar seis o siete, u ocho, o nueve o diez costar menos, creo. Estamos
luchando por cambiar totalmente la mentalidad del modo en que trabajamos. Una vez que nos
sintamos a gusto con eso, aadir nuevas marcas no supondr una gran dificultad.

38 Ibdem, pg. 3.

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Gucci Group N.V. (A)

703-S10

Anexo 1 Datos financieros seleccionados de Gucci, 1992-1999 (en millones de dlares)

1999
Ingresos netos
Divisin Gucci
Sergio Rossi
YSL Couture
YSL Beaut
Beneficio bruto
Gastos generales y de ventas
Almacn
Tiendas
Comunicacin
Venta*
Gastos generales**
Beneficio (prdida) de explotacin
Beneficio (prdida) neto***
Total activos
Total activo circulante
Caja y equivalentes
Inventarios, neto
Inmovilizado material, neto
Deuda a largo plazo****
Capital propio
Margen de beneficio bruto
Gastos generales y de ventas
Margen de explotacin
Rentabilidad de las ventas***
Rentabilidad del capital invertido
Rentabilidad de recursos propios
Ventas por metro cuadrado en las TDO
Nmero de empleados

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1.236
1.187
10
8
32
831

1.042
1.042

693

975
975

611

881
881

568

500
500

329

264
264

168

203
203

120

199
199

114

558
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
270
330

453
16
199
80
19
140
240
195

375
14
177
69
17
98
237
189

329
12
148
61
13
96
239
168

208
7
100
28

74
121
83

136
5
64
13

54
32
18

115
n.d.
51
6

43
5
22

143
n.d.
n.d.
n.d.

n.d.
29
32

5.253
3.713
2.948
251
315
143
3.861

914
539
168
157
173
17
577

710
451
116
163
110

461

609
523
231
135
63

327

330
268
126
73
43
0,8
175

176
n.d.
39
51
n.d.
224
164

160
n.d.
23
44
n.d.
2
6

193
n.d.
13
62
n.d.
3
28

67%
45%
21%
27%
9%
15%
n.d.
n.d.

66%
43%
23%
19%
36%
38%
27.426
2.660

63%
38%
24%
19%
46%
48%
34.961
1.954

65%
37%
27%
19%
63%
67%
36.597
1.504

66%
42%
24%
17%
60%
n.d.
24.757
1.176

64%
52%
12%
7%
46%
n.d.
n.d.
1.096

59%
57%
2%
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
1.187.

58%
72%
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
1.329

*Los gastos de venta representan principalmente los gastos relacionados con la distribucin mayorista.
**Los gastos generales representan principalmente los gastos relacionados con el diseo, el desarrollo de productos, la comercializacin, la
administracin, los sistemas de informacin y las primas discrecionales.
***El beneficio neto de 1999 incluye 133.600 millones de dlares de beneficio financiero neto.
****Menos parte a corto plazo.
Notas: el ejercicio financiero de Gucci termina el 31 de enero del siguiente ao; las cifras de Sergio Rossi son consolidadas a 21 de noviembre de 1999;
las cifras de YSL Couture y YSL Beaut son consolidadas durante un mes.
Fuente: informes de la compaa.
n.d. = no disponible.

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703-S10

Gucci Group N.V. (A)

Anexo 2 Ventas de 1998 por categora de producto: competidores seleccionados

Notas: Louis Vuitton es una filial de LVMH; los datos de Louis Vuitton son estimaciones de Morgan Stanley.
Fuente: Presentacin de Gucci, octubre de 1999.

Anexo 3 Ventas de 1998 por regin: competidores seleccionados

Notas: Los datos de Prada son de 1997; los datos de Tiffany son estimaciones de Morgan Stanley.
Fuente: Presentacin de Gucci, octubre de 1999.

20

Gucci Group N.V. (A)

703-S10

Anexo 4 Marcas de artculos de lujo: ventas y margen de explotacin, 1998

30%

YSL
20%

Celine

10%

0%

10%

Tods

Armani
Prada
Bulgari
TAG Heuer Tiffany

Vuitton
Cartier

Tommy
Hilfiger

Herms

Sander
Jil Kenzo
Donna Karan
Valentino

200 400 600 800 1.000

0

1.200

Chanel

Ralph Lauren

1.400 1.600 1.800

Lacroix

20%

Ventas (en millones de dlares)

Fuente: Adaptado de Gucci: From Target to Predator, Natalie Schneider y Bruno de la Rochebrochard, Natexis Capital, agosto
de 1999, pg. 25.

Anexo 5 Marcas de artculos de lujo controladas por familias

Marca

Pas

Familia

Armani
Bulgari
Ferragamo
Herms
Krizia
Prada
Tods
Versace
Zegna

Italia
Italia
Italia
Francia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia

Armani, 1 generacin-fundador
Bulgari, 3 generacin
Ferragamo, 2 y 3 generacin
Herms-Dumas, 5 generacin
Mandelli, 1 generacin-fundador
Prada, 2 generacin
Della Valle, 3 generacin
Versace, 1 generacin
Zegna, 4 generacin

Fuente: Adaptado de Gucci: From Target to Predator, Natalie Schneider y Bruno de la Rochebrochard, Natexis Capital, agosto
de 1999, pg. 19.

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703-S10

Gucci Group N.V. (A)

Anexo 6 Datos histricos de los ingresos netos de la divisin Gucci, 1994-1999, en porcentaje

Ingresos netos por categora de producto

Artculos de piel
Calzado
Prt--porter
Relojes
Joyas
Corbatas y pauelos
Otros*
Royalties
Ingresos netos por canal de distribucin
Tiendas directamente operadas
Distribucin histrica**
Distribucin de Timepieces
Royalties
Ingresos netos por regin
Estados Unidos
Europa
Japn
Resto de Asia
Resto del mundo

1999

1998

1997

1996

1995

1994

41,3
13,9
14,6
19,8
3,3
1,9
2,7
2,5

43,9
14,3
12,1
21,3
1,3
2,4
2,2
2,5

56,9
17,0
9,7
6,2
n.d.
3,0
2,7
4,8

59,2
17,6
8,6
2,6
n.d.
4,6
3
4,4

51,6
17,7
12,1
3,1
n.d.
6,6
3,2
5,7

42,0
14,7
16,8
4,3
n.d.
8,6
3,9
9,7

65,6
15,2
16,8
2,5

62,8
16,6
18,1
2,5

66,1
25,7
3,4
4,8

68,5
27,1

4,4

74,8
19,5

5,7

69,7
20,7

9,6

28,4
28,9
21,2
18,3
3,1

28,0
29,7
22,4
17,3
2,6

29,7
24,7
21,6
22,7
1,3

33,0
21,4
22,9
21,6
1,1

38,2
21,1
n.d.
n.d.
3,7

38,1
22,2
n.d.
n.d.
7,5

* Incluye artculos de sobremesa, cuberteras, artculos para bar, accesorios de escritorio, regalos, etc.
**La distribucin histrica incluye tiendas franquiciadas, boutiques de duty-free, grandes almacenes y tiendas especializadas.
Note: Debido al redondeo, las sumas pueden no ser el 100%.
Fuente: Informes de la compaa.
n.d. = no disponible.

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Gucci Group N.V. (A)

703-S10

Anexo 7 Proyecciones financieras del Gucci Group, 2000-2002, (en millones de dlares)
2000
Gucci Group
Ventas netas
EBITA
Beneficio de explotacin
Margen de explotacin
Beneficio neto
Divisin Gucci
Ventas netas
Margen de explotacin
YSL Couture
Ventas netas
Margen de explotacin, excluidos royalties
Margen de explotacin, incluidos royalties
YSL Beaut
Ventas netas
Margen de explotacin
Sergio Rossi
Ventas netas
Margen de explotacin

2001

2002

2.017,2
376,6
338,4
16,8%
17,2%

2.221,2
424,6
386,3
17,4%
18,1%

2.528,5
518,8
480,6
19,0%
19,5%

1.358,4
22,5%

1.528,4
22,5%

1.718,8
24,3%

75,4
5,0%
24,8%

69,4
8,0%
25,9%

145,0
12,0%
16,7%

583,4
7,5%

623,3
8,5%

664,8
10,0%

72,1
n.d.

87,2
n.d.

n.d.
n.d.

EBITA = Beneficio antes de intereses, impuestos y amortizacin.

Nota:

Las cifras de Sergio Rossi proceden de una fuente separada y no estn incluidos en los clculos de Gucci Group.

Fuentes: Kent, Claire, et al., Gucci: Can They Do It Again?, Morgan Stanley Dean Witter, 4 de febrero de 2000; Vimercati, Davide
L. y Laura Bottega, Gucci: Encore Une Fois, Salomon Smith Barney, 2 de febrero de 2000.

Anexo 8 Precio de las acciones de Gucci (Nueva York), octubre de 1995-abril de 2000

Fuente: Datastream.

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