UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES

UNIANDES

Nombres: Jssica Estefana

Apellidos: Escobar Morales

Nivel: Cuarto

Carrera: Administracin de Empresas y Negocios

Materia: Presupuestos

Tutora: ING. Jannette Urrutia. Msc

Fecha de entrega: 14 de junio de 2015

Evaluacin de lectura del captulo

1. Qu significa presupuesto maestro?

Es el proceso presupuestal que inicia con los planes y objetivos de la administracin
para los siguientes perodos, o como en algunas empresas, slo para el perodo fiscal
siguiente. La preparacin de presupuestos va desde los planes estratgicos y objetivos,
hasta la proyeccin de la utilidad y de los estados financieros, y permite tomar
decisiones y definir polticas en cuanto a los precios de venta, distribucin y logstica de
la empresa, publicidad, impacto ambiental y niveles de inventarios y proveedores.
Consiste, adems, en pronosticar sobre un futuro incierto, porque, cuanto ms exacto
sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentar el proceso de planeacin, fijado por
la alta direccin de la empresa.
El presupuesto maestro le brinda varios beneficios a la organizacin, aunque tambin
tiene algunas limitaciones.

Beneficios
1. Define objetivos bsicos de la empresa.
2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
3. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa.
4. Facilita el control de los procesos y las actividades.
5. Permite realizar un auto anlisis de cada perodo.
6. Permite que la empresa sea administrada con eficiencia, eficacia y efectividad.

Limitaciones
1. Solamente es un estimado, por tanto, no establece con exactitud lo que suceder en el
futuro.
2. No sustituye a la administracin. Por el contrario, es una herramienta dinmica que se
debe adaptar a los cambios de la empresa.
3. Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada proceso o actividad.
4. Enfatiza los datos provenientes del presupuesto. En este sentido, puede limitar un
poco la administracin.
El presupuesto maestro es un modelo a seguir por las caractersticas de su aplicacin y
de obtencin de resultados; es directo, medible y comparativo; permite el logro de los
objetivos con el cumplimiento de indicadores que llevan al logro de utilidad y al retorno
de la inversin. Son estimados que en forma directa determinan cada uno de los
elementos que conforman el presupuesto, como:

1. La proyeccin de las ventas, en la que se determinan las unidades de venta de cada

uno de los productos, tiempo de ventas, distribucin, precios de venta; y la recuperacin
de cartera.
2. La produccin, incluyendo las necesidades de insumos, niveles de inventarios,
estndares de produccin, necesidades de mano de obra y costos indirectos de
fabricacin.
3. Costos de venta.
4. Gastos operacionales de venta y administrativos.
5. Otros ingresos y otros egresos.
6. Proyeccin y planeacin fiscal.
El trmino presupuesto maestro se utiliza en algunas organizaciones cuando se habla de
los planes operativos y financieros a futuro para un perodo de un ao, los cuales se
materializan en el presupuesto anual (figura 8.1).
El presupuesto maestro se resume en los siguientes estados financieros proyectados:
Balance general o estado de la situacin financiera.
Estado de resultados o estado de prdidas y ganancias.
Estado de flujo de caja o estado de flujo de efectivo.
En otras organizaciones, le agregan estos dos estados financieros:
Estado de cambios en la posicin financiera, estado de origen y aplicacin de fondos o
estado de flujo de fondos.
Estado de cambios en el patrimonio.
En ocasiones, los estados financieros mencionados se denominan estados proforma.
El presupuesto maestro recoge las decisiones y los planes operativos as como las
previsiones de financiamiento de los mismos. Mientras que los planes operativos se
centran en el uso de los recursos escasos, los financieros se centran en la manera de
financiar las actividades de la operacin y de las inversiones del negocio.

2. Defina y explique un sistema de presupuesto planificado por

programas.
Es una tcnica presupuestal propuesta en la dcada de los sesenta, que inicialmente se
aplic en grandes empresas estadounidenses como General Motors y Rand Corporation.
El PPBS se define como un sistema para alcanzar los fines, metas, propsitos y
objetivos propuestos y constituye la integracin de las polticas y la asignacin
presupuestaria de recursos proporciona un medio para que el anlisis de sistemas se

efecte peridicamente en la determinacin de polticas y en la asignacin de recursos

del presupuesto asignado. Representa un enfoque informtico que permite escoger los
programas

que

optimizan

los

criterios:

costo-beneficio/costo-eficacia/costo

efectividad/costo e impacto. Permite mostrar en tiempo real el avance de los programas

mediante el monitoreo, seguimiento y acompaamiento, con el fin de reorientarlos y
darles un norte, de acuerdo con los propsitos establecidos; las correcciones necesarias
se introducen ya sea por la variacin de prioridades o del entorno o de la realidad
trabajada.
Una caracterstica sobresaliente del PPBS, radica en que su mtodo de anlisis de la
ejecucin de programas y proyectos se encuentra por encima de la limitacin del tiempo
o perodo presupuestado, con lo cual supera al presupuesto tradicional, cuya tarea
principal era la de controlar la actividad presupuestaria en un tiempo determinado, sin
mirar el nivel de eficacia del gasto y, ms an, el efecto sinrgico que se genera
trabajando programas estratgicamente planeados.

3. Cul es la utilidad de utilizar un presupuesto base cero (PBC o

ZBB)?
Permite alcanzar resultados operacionales ptimos. Es un proceso lgico que combina
los distintos elementos de una direccin y gerencia acertadas. Tambin se reconoce que
el presupuesto es un proceso clave de toma de decisiones y una fuerza conductora. Por
tal motivo, se reconoce que el PBC o ZBB es:
1. Un proceso gerencial.
2. Un proceso de planeacin que permite evaluar si todas las actividades llevan a
cumplir las metas y objetivos propuestos en la organizacin.

El enfoque PBC permite

La participacin de todos y cada uno de los responsables en el desarrollo de las
actividades y tareas del plan de la organizacin.
La previa identificacin, anlisis y aprobacin de actividades y tareas que se realizan
en una organizacin.
No incurrir en costos ni gastos administrativos innecesarios, y cuestionar aquellos que
no lleven a los resultados esperados.
Dar un orden de prioridad e importancia de acuerdo con los factores crticos de xito
de la organizacin del proyecto.
El desarrollo de trabajo en equipo dentro de la organizacin.
La descentralizacin del presupuesto y la participacin de todos los colaboradores de
la organizacin, porque cada uno construye y sustenta su presupuesto y lo tiene como
un instrumento para el logro de los objetivos.
A las organizaciones a revisar y evaluar todos los programas y actividades (actuales y
nuevos) de modo sistemtico, con base en el desempeo, los resultados y los costos
incurridos.

4. Cules son las etapas bsicas que cada organizacin debe realizar
para implementar el PBC o ZBB?

Etapas bsicas para implementar el PBC

1. Identificar unidades de decisin.
2. Analizar cada unidad de decisin dentro de un paquete de decisiones.
3. Evaluar y dar prioridad a todos los paquetes de decisiones para elaborar la solicitud
del presupuesto y el estado de resultados.
4. Preparar los presupuestos operativos detallados que reflejen los paquetes de
decisiones aprobadas en el presupuesto.
1. Identificar unidades de decisin. En esta etapa se realiza la identificacin de las
unidades de decisin o centros de negocios o de gestin, que se agrupan de acuerdo con
la actividad o gestin que desarrollen. Un ejemplo puede ser:
rea administrativa y financiera: rea comercial:
Tesorera Investigacin y desarrollo de mercados
Contabilidad Diseo
Jurdica Publicidad
Sistemas de informacin Logstica y distribucin
Crditos Ventas

Recursos humanos Otros

Servicios generales
2. Analizar cada unidad de decisin dentro de un paquete de decisiones.
Proporciona la descripcin y evaluacin de cada unidad de decisin para que los
directivos propongan, analicen y determinen las alternativas y tomen las decisiones. La
forma del paquete o grupo de decisiones est concebida para presentar una evaluacin
de cada unidad de decisin y debe describir los siguientes elementos.

Propsito y objetivo
Descripcin de las acciones: Qu hacer? Cmo hacerlo?
Costos y beneficios
Medidas de desempeo y de las cargas laborales para cada uno de los

participantes
Medios posibles para cumplir los objetivos
Distintos niveles de esfuerzo: Qu beneficios se pueden obtener a distintos
niveles de financiamiento?

3. Evaluar y dar prioridad a todos los paquetes de decisiones para elaborar la

solicitud del presupuesto y el estado de resultados.
Una vez se hayan organizado los paquetes de decisiones, debidamente clasificados y
ordenados de acuerdo con la prioridad que les fue asignada, la direccin revisa y
aprueba los presupuestos de acuerdo con la prelacin de necesidades, asegurando que
han sido previstos todos los recursos de los grupos o paquetes de decisiones que tienen
prioridad dentro de la organizacin para obtener los resultados esperados.
4. Preparar los presupuestos operativos detallados que reflejen los paquetes de
decisiones aprobados en el presupuesto.
Despus que el presidente o director general tome las decisiones finales sobre la
asignacin de fondos y establezca el estado de resultados de cada una de las divisiones o
centros de gestin, los presupuestos son elaborados al detalle y calendarizados.

5. Por qu se deben tener en cuenta las normas internacionales de

contabilidad, auditora y de informes financieros para la elaboracin
del presupuesto?
Las normas internacionales de contabilidad y de auditora (NICS) indican los requisitos
de la informacin contable y financiera, ya sea informacin histrica o proyectada, la
cual debe cumplir con los principios y las normas de contabilidad.

Principios presupuestarios y contables internacionales

1. Principio de finalidad del presupuesto. En cuanto a medicin contable, los registros

deben perseguir de una manera coherente, eficiente, eficaz y efectiva los objetivos
propuestos en la organizacin.

De funcionalidad: Recoger con la mayor exactitud posible el conjunto de

funciones que permiten alcanzar los objetivos fijados en la organizacin.

De integracin: La multiplicidad de objetivos y de funciones debe encauzarse al
cumplimiento de los objetivos principales de la organizacin.

2. Principio de comparabilidad. La comparacin entre el presupuesto y la medicin

contable debe cumplir con los siguientes parmetros:

De correspondencia de las categoras contables: Las unidades bsicas de

medicin cualitativa deben estar en estrecha relacin con las correspondientes
medidas cualitativas, de tal forma que las dos sean fcilmente comparables, en

trminos de concepto y de tiempo.

De homogeneidad valorativa: Las unidades bsicas de medicin deben ser
susceptibles

de

una

comparacin

homognea

con

sus

categoras

correspondientes. Este principio se aplica tanto en los valores como en el

tiempo.
3. Principio de responsabilidad. Se deriva de las necesidades de control y puede
considerarse como la exigencia de que el presupuesto se ajuste de modo preciso a la
estructura de responsabilidades de la organizacin, teniendo en cuenta los niveles de la
misma.
4. Principio de operatividad. Su finalidad es aumentar la utilidad, eficacia, eficiencia y
efectividad del presupuesto en una realidad concreta.

De agregacin operativa: La medicin presupuestaria debe ser desagregada

siguiendo las lneas de la estructura de responsabilidad, pero debe ser lo
suficientemente desagregada para que su clculo y aplicacin puedan realizarse

mirando siempre el costo-beneficio.

De preparacin detallada: Se debe tener en cuenta todos los factores que

pueden condicionar la realidad estudiada.

De consecucin: Consiste en que el presupuesto debe lograrse de manera fcil
con un esfuerzo razonable.

A modo de conclusin, se puede decir que la medicin presupuestaria debe cumplir,

como toda medicin contable, con los requisitos y parmetros que se mencionan y se
trabajan en las normas internacionales de contabilidad, financieras y de auditora.

El presupuesto, como una medida contable ms, representativa de la realidad estudiada,

se desarrolla bajo los mismos parmetros y normas que el proceso contable, utilizando
la misma normatividad e instrumentos, lo que da lugar a estados financieros similares a
los estados financieros proyectados.
7. Construya un grfico del proceso de elaboracin del presupuesto

basado en actividades.
La elaboracin de un presupuesto basado en actividades se
fundamenta en un sistema administrativo que se debe guiar por los
siguientes cuatro aspectos bsicos para lograr xito en la
organizacin.

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Procesos

Investigacin y anlisis de informacin

Mejoramiento contino
Planificacin
Procesos estratgicos

Procesos misionales

Procesos de apoyo

Control

Inspeccin

Gestin de interaccin ciudadana

Recursos financieros
Talento humano
Contratacin
Gestin infraestructura

Gestin comunicaciones
Gestin asesora jurdica
Gestin documental
Sistema de control

interno

SATISFACCIN DE
LAS NECESIDADES
Y EXPECTATIVAS

NECESIDADES
Y EXPECTATIVAS
DE LOS CLIENTES

Vigilancia

con la fidelizacin y rentabilidad de los mismos

este proceso, se determinan indicadores de desempeo frente a los clientes de acuerdo
cuestionamiento: Cmo agregar valor a mi cliente? Cmo satisfacer a mi cliente? Para
aspecto bsico de la forma en que se hacen los negocios. Corresponde a una actitud de
Los clientes son fundamentales para el xito de una organizacin; este enfoque es un
requiere por cliente.
Este anlisis presupuestal se centra en los ingresos, en los costos y en la utilidad que se

planeacin y elaboracin del presupuesto?

8. Por qu es importante el enfoque centrado en el cliente para la
Los procesos de mejoramiento continuo se centran y se desarrollan en pensar y mejorar permanentemente los procesos y
actividades necesarios para el cumplimiento de los propsitos y metas acordados en la organizacin. Siempre se observa el
costo-beneficio de cualquier cambio dentro de los procesos.

El anlisis de la cadena de valor permite la refexin sobre la planeacin y desarrollo de los procesos de forma eficiente,
eficaz y efectiva. Se responde siempre a la pregunta: Los procesos y sus actividades generan valor a los clientes? Si un
proceso no est generando valor, quiere decir que est generando costos innecesarios dentro de las etapas de la cadena de
valor.

Los factores operacionales afectan en forma directa la viabilidad econmica de la organizacin. Los clientes exigen los ms
altos desempeos en:
Costo: Las organizaciones tienen que estar todo el tiempo trabajando en la minimizacin de los costos y gastos
operacionales. En esta parte, se trabaja y determina el costo objetivo (target costing) y los costos basados en actividades,
los cuales permiten un mayor anlisis y racionalizacin de costos para competir en precios.
Calidad: Los clientes determinan la calidad de sus productos (bienes o servicios) y son menos tolerantes en trminos de
cumplimiento de calidad.
Tiempo: La velocidad de respuesta a las necesidades altamente cambiantes del mercado.
Innovacin: Ahora existe un mayor reconocimiento del fujo continuo de productos (bienes o servicios) innovadores que
respondan a las necesidades y expectativas de los clientes,sin que ellos lo perciban.

Los clientes son fundamentales para el xito de una organizacin; este enfoque es un aspecto bsico de la forma en que se
hacen los negocios. Corresponde a una actitud de cuestionamiento: Cmo agregar valor a mi cliente? Cmo satisfacer a mi
cliente? Para este proceso, se determinan indicadores de desempeo frente a los clientes de acuerdo con la fidelizacin y
rentabilidad de los mismos

Procesos de
mejoramiento
continuo.

Anlisis de la
cadena de valor

Factores clave
para el xito.

Enfoque
centrado en el
cliente.

9. Cules son los componentes de la estructura presupuestal para

determinar el costeo y la rentabilidad por cliente?

10. Qu es un Balanced Scorecard (BSC) o cuadro de mando integral

(CMI)?
Instrumento permite un presupuesto ms acorde con las necesidades de las
organizaciones que compiten internacionalmente
Es un instrumento complejo que permite implementar la estrategia de una organizacin
a partir de un conjunto de indicadores de gestin. Pone nfasis en la consecucin de
resultados financieros e incluye los inductores de actuacin futura para el logro de esos
resultados. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin.
Posibilita a travs del diagrama causa/efecto establecer las hiptesis estratgicas
(mediante la secuencia si entonces), y as permite anticipar a futuro cmo el negocio
crear valor para los clientes

11. Por qu la elaboracin y desarrollo del BSC o CMI permite un

presupuesto ms acorde con la necesidad de la organizacin que
compite en mercados globalizados e internacionalizados?
El CMI tiene en cuenta las siguientes variables que permiten a la organizacin adaptarse
al entorno (figura 8.12).
1. La globalidad de la organizacin y su relacin con otras organizaciones en el
desarrollo de sus actividades dentro de la cadena de valor extendida, la cadena de
abastecimiento y la cadena de suministro.
2. Identificacin de los factores clave de xito.
3. Participacin de todo el personal de la organizacin en el logro de los objetivos
estratgicos.
El CMI es una estrategia fundamental para cualquier tipo de organizacin, porque
impulsa las operaciones y las decisiones de corto, mediano y largo plazos, y describe la
forma en que una organizacin ajusta sus propias capacidades a las oportunidades del
mercado con el fin de lograr sus objetivos globales. Al plantear la estrategia, una
organizacin tiene que comprender la estructura del negocio en que opera; esto quiere
decir que debe conocer desde el proveedor de mi proveedor, hasta el cliente de mi
cliente, lo que se denomina cadena de valor extendida, cadena de abastecimiento o
cadena de suministro del negocio.

La cadena de valor se centra en estas fuerzas:

1. Clientes actuales y clientes potenciales.
2. Necesidades actuales y nuevas, deseos, expectativas e intereses de los clientes.
3. Producto (bien o servicio) que permite satisfacer las necesidades de los clientes y
tiene un gran componente que es la velocidad del cambio y el desarrollo de la
tecnologa.
4. Precio de venta determinado por el mercado. Precio de venta objetivo.
5. Competencia. Organizaciones y productos actuales y posibles nuevas competencias.
6. Poder de negociacin de los clientes.
7. Poder de negociacin de los proveedores.
El CMI busca convertir la misin, visin, objetivos y estrategias de una organizacin en
un grupo de indicadores integrados que proporcionan la estructura para poner en
prctica la estrategia en la organizacin.
En la actualidad, el CMI es un instrumento que permite que la estrategia se implemente
de
forma eficiente, eficaz y efectiva; se concentra no slo en lograr objetivos financieros,
tambin persigue objetivos no financieros propuestos en la organizacin, para lo cual
propone una estructura de cuatro enfoques o perspectivas:
1. Enfoque financiero
2. Enfoque del cliente
3. Enfoque de los procesos internos
4. Enfoque de aprendizaje y crecimiento
Este instrumento de gestin recibe el nombre de Balanced Scorecard, porque
corresponde al intento de equilibrar medidas de desempeo financieras y no financieras
para evaluar el desempeo, en el corto, mediano y largo plazos.