1.1 Qu es un coach?

Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha

tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo.
Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los odos, pero los seres
humanos ms que or, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que omos,
y en automtico, toda una interpretacin.
Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se cay un
plato". "son un tiro". Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra
interpretacin no fue lo que exactamente sucedi.
Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy
claro a alguien y luego, la accin del otro, nos demuestra que entendi
cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro "escuch lo que quiso a
propsito", nosotros pensamos que su escucha, teida por una manera de
interpretar, escuch lo que pudo escuchar.
Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse cuenta de
cmo escucha l / ella a su coach, sino tambin para mostrarle al coach cmo
escucha a los dems.
Imagnense a un coach que piensa que su coach est montado en un delirio y
que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es as, ese coach no
aceptar hacer coaching a esa persona o a ese proyecto.
Imagnense a un coach que cada vez que su jefe le corrige algo que est
haciendo, l lo escucha como que su jefe lo critica. Qu accin nueva y
diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crtica, en vez de la
contribucin de un punto de vista diferente?
El coach tiene adems distinciones que le permiten asistir al otro en la
generacin de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para l / ella, o para que
pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es accin. Le
muestra que el compromiso es el "qu quiere lograr", y no el "Cmo lo va a
conseguir".
Mucha gente slo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cmo
hacerlo". En realidad lo importante es qu es lo que se quiere como resultado.
"Cmo", hay muchsimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente.
Removiendo obstculos y asignando recurso los buenos coach promueven el
xito.
1.2 El proceso del coaching
En el proceso de coaching interactan dos personas:
1.1.2 El coach o entrenador- Que es la persona que instruye, forma o gua a la
persona que est siendo orientada para mejorar en el desempeo de sus
funciones (mentor o quien construye el conocimiento)
1.1.3 El coach o persona en entrenamiento, quien recibe los conocimientos y
las competencias que necesita para mejorar en su vida profesional. El

entrenador se compromete con su entrenado en una alianza de colaboracin,

estableciendo unos objetivos concretos y diseando un plan de accin que les
permita alcanzarlos dentro de los plazos establecidos. Este plan fijar una serie
de encuentros entre los intervinientes que permitan conseguir la finalidad
prevista, acompaado de otro conjunto de actividades destinadas a mejorar
aspectos concretos de la persona en entrenamiento. En la efectividad del
coaching influye el tipo de relacin que se establezca y se requiere que est
basada en la confianza entre ambos participantes, de este modo el entrenador
puede ser, no solo un director del entrenamiento de coach, sino tambin un
consultor que le ayude a innovar en los procedimientos. Para mejorar la
productividad del proceso, el entrenador debe tener un conocimiento profundo
del puesto de trabajo desarrollado por el entrenado y de la forma en que este
puesto se relaciona con los objetivos de la organizacin. Asimismo, ha de
disponer de habilidad para comunicar, debe desear y ser capaz de compartir su
informacin con el entrenado y estar dispuesto a tomarse el tiempo que
requiere este esfuerzo.
1.1.4 Pasos
El desarrollo del proceso sigue bsicamente de los siguientes 5 pasos
- Observar. La observacin de nuevos puntos de vista ser fundamental para
que el entrenado encuentre soluciones y permitir al individuo elegir entre las
alternativas de que dispone para alcanzar sus objetivos.
- Toma de conciencia. La observacin permite la toma de conciencia,
bsicamente acerca de nuestro poder de eleccin. El entrenador centrar al
pupilo en las elecciones que toma y sus consecuencias, brindndole
herramientas especficas para elegir conscientemente y con mayor efectividad.
-Determinacin de objetivos. Es esencial para todo proceso de coaching, el
contar con objetivos claramente definidos que servirn de gua para la toma de
decisiones y acciones.
- Actuar. Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de forma
sostenida en el tiempo. El entrenador acompaar de cerca este proceso
ayudando a superar las dificultades que aparecen al llevar a la prctica las
actuaciones.
- Medir. En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos
alejamos del objetivo marcado. Esto permitir tomar acciones correctivas y as
contribuir a la obtencin de los logros buscados.
1.3 Caractersticas de un coach
Las caractersticas citadas por Hendricks Et al 1996, son:

1.3.1 CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de

otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor
an, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta
tiempo y dinero.
1.3.2 APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan,
bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.
1.3.3 CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo
sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos
ocurridos. Revise con ellos las causas de tales xitos y otorguen
reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria.
1.3.4 MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes.
Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en
detalle sus metas. Asegrese que los miembros de su equipo puedan
responder preguntas tales como: Por qu esta meta es tan buena para
el equipo o para la organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse
para lograr las metas?, Cundo?
1.3.5 PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los
subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas,
que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras ms
preguntas hagan, ms comprender lo que sucede en el interior de los
individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten,
pregnteles.
1.3.6 RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores
no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el
mundo aprenda de ellos.
1.3.7 PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el
coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse
respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo
en su habilidad para pensar y reaccionar.
1.3.8 CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coach son aquellos que logran
mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la
informacin individual recolectada, es la base de la confianza y por
ende, de su credibilidad como lder.
1.3.9 RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia
los individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus
miembros del equipo, pero si eso est en contradiccin con su poca
disposicin a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia,

para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que comunique poco

respeto.
Los coach realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan
feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el
xito. Esto ltimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn
enfrentar los subordinados, as como proveyendo de los recursos necesarios.
Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito.
1.4 Conducta Del Coach
Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach
debe traducirlos en conductas especficas:
1.4.1 ATENCIN: Este trmino se refiere a lo que hacen los coaches para
transmitir que estn escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales
en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como:
Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de
asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles,
interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y
expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la
de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona est
planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona est
comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto
o de si usted est de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio
prematuro, se interrumpe el desarrollo de la informacin y se
comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la
naturaleza de una conversacin de coaching.
1.4.2 INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de
desarrollar la suficiente informacin para lograr resultados positivos.
Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la
forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han
hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser
resuelto.
1.4.3 REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener
informacin es reflejar. De esta forma se comunica que se est
escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente,
que no se est juzgando y que se desea que la otra persona
proporcione informacin que considere importante. Reflejar significa
expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos
que la otra persona ha expresado.
1.4.4 AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del
coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del

coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el

sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la
mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interaccin de
coaching puede dirigir la atencin hacia dos grupos de competencias
demostradas por la persona, como aquellas competencias que la
persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencia que la
persona demuestra durante una interaccin de coaching.
1.4.5 DISCIPLINA: La ltima herramienta crtica es esta, consiste en la
habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las
caractersticas esenciales de una reunin de coach. Esto significa:
Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la
responsabilidad por el resultado de la interaccin de coaching. En
otras palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en ello". Comprender
y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching
durante cada interaccin como coach. Comprender y estar
comprometido a desarrollar la forma bsica de conversacin durante
cada seccin de coach. Una parte fundamental de la disciplina
requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la
conversacin. La forma de una conversacin de coaching es la forma
fundamental a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de
ampliacin de informacin, seguido de la focalizacin de la
informacin.

1.5 Funciones de un coach

Entre las principales tenemos:
Liderazgo visionario inspirador.
Seleccionador de talentos.
Entrenados de equipos.
Acompaamiento de vendedores en el campo.
Consultor del desempeo individual de los vendedores.
Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
Gestor del trabajo en equipo.
Estratega innovador.
1.6

Fases

1.6.1 En la primera fase o de ampliacin el coach hace

fundamentalmente dos cosas:

Proporcionar la informacin que posee en referencia al

propsito de la interaccin.
Ayudar a la otra persona a desarrollar informacin relacionada.

1.6.2 En la segunda fase

El coach aplica la informacin obtenida en la primera fase, en

el logro de un resultado positivo.
La aplicacin prctica de los conceptos de ampliar y focalizar,
vara de acuerdo al tipo de conversacin que se desea realizar.
Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del
desempeo.
Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo.
Los gerentes piensan qu es lo que anda mal y porqu
suceden las cosas. Los coaches estn mirando desde el futuro
crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y
buscan lo que "est faltando".
Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores
predicciones. Los coaches miran desde el futuro como una
posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear
realidad.
Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades
para que otros lideren.
Los gerentes determinan qu puede hacer el equipo. Los
coaches hacen compromisos irrazonables y luego planean
como realizarlos.
Los gerentes solucionan problemas frente a los lmites y
obstculos. Los coaches usan los lmites y obstculos para
declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes.
Los gerentes se focalizan en tcnicas para que la gente haga
el trabajo. Los coaches proveen una manera de ver
posibilidades y de elegir por s mismos.
Los gerentes usan premios y castigos para controlar
conductas. Los coaches confan y permiten a los coach que
decidan su propia conducta.
Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.
Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los
coaches trabajan para la gente que coach.
A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen.
Los coaches aman a la gente que coach les gusten o no.
Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o
no con las razones por las que suceden. Los coaches buscan
resultados y observan si las acciones son consistentes con los
compromisos de la gente.
Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional
existente. Los coaches crean una nueva cultura.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s
misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su
empresa porque as lo sienten. El Coaching se ha transformado

en una necesidad estratgica para compaas comprometidas

a producir resultados sin precedentes.
1.7 Coaching en las organizaciones
El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones
de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o
en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en
una ventaja competitiva de la organizacin.
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y

eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin
precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas
humanos.
Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la
creacin de consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar
objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.
En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos
lmites paradigmticos.
Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos
limitan, por lo que no somos capaces de observar por qu tenemos los
mismos problemas en forma recurrente.
En las compaas en las que trabajamos el tema del cambio, no
buscamos slo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar
las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en
las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es
comn ver en las organizaciones, como seres humanos que la
componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman
una "historia" que justifique no producir los resultados.

El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que
importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder
en una relacin de coaching no est en la autoridad del coach, sino en el
compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.
1.7 Crticas
En la ltima dcada se ha observado el floreciente crecimiento de esta tcnica,
apareciendo mltiples profesionales y empresas dedicados al tema. Como
muchas otras tendencias similares, se encuentran diversos resultados de su

aplicacin. A continuacin, algunas de las crticas ms popularizadas acerca del

coaching

No utiliza una metodologa claramente definida. El gran y rpido

crecimiento de la disciplina ha tenido como consecuencia la aparicin de
individuos que ofrecen sus servicios como entrenadores cuando en
realidad no cuentan con la apropiada formacin para ello. La inexistencia
de regulaciones acadmicas y certificaciones apropiadas, dificultan el
control de la prctica y la calidad de la misma. Muchas corrientes
confluyen bajo la denominacin del coaching, haciendo que la oferta sea
muy heterognea y en ocasiones poco seria.

El enfoque en desarrollar la capacidad de obtener resultados y producir

xitos es otra gran crtica a la metodologa. Quienes apuntan a esta
debilidad, resaltan la superficialidad del mtodo, que tiende a exacerbar
los sentimientos de superacin y competitividad en el corto plazo pero
que rinde resultados estriles en el largo plazo.

El coaching trabaja directamente con los individuos, sus procesos

mentales y emocionales. En el caso de que dicho proceso no se
encuentre bien guiado, las consecuencias pueden ser de un impacto
negativo importante. La tica, responsabilidad y cuidado del entrenador,
no siempre estn salvaguardadas cuando no existen marcos
regulatorios.