Captulo 4 Recrutamento de Pessoas

1 Defina mercado de trabalho e suas caractersticas principais.

o espao de transaes, o contexto de trocas e intercmbios entre aqueles que
oferecem um produto ou servio e aqueles que procuram um produto ou servio. O
mecanismo de oferta e procura a caracterstica principal do mercado.
2 Descreva o mercado de trabalho em situao de oferta e procura.
Quando o MT est em situao de oferta, as organizaes se vem diante de um recurso
escasso e difcil, pois as pessoas so insuficientes para preencher as posies em aberto.
E quando o MT est em situao de procura, as organizaes se vem diante de um
recurso fcil e abundante, pois h profuso de pessoas que disputam empregos no
mercado.
3 Explique as novas caractersticas do emprego.
Com a evoluo da informao, o MT est se deslocando rapidamente, do setor
industrial para a economia de servios. Com a tecnologia e modernizao, a indstria
est oferecendo menos empregos cada vez mais, o setor de servios oferece mais
empregos.
4 Como um Mercado de Trabalho em situao de procura influencia pessoas e
organizaes?
Quando as oportunidades de trabalho so menores do que a procura delas, as
organizaes se veem diante de um recurso fcil e abundante. Com a escassez de vagas
e de oportunidades, os candidatos concorrem entre si para conseguir as poucas vagas
que surgem ou procuram fixar-se em seus atuais empregos com medo do desemprego.
Passam a no criar atritos em seus empregos, evitam desligamentos, tornando-se mais
disciplinados.
5 Como um MT em situao de oferta influencia pessoas e organizaes?
Quando as oportunidade de trabalho so maiores que a procura delas, as organizaes se
veem diante de um recurso escasso e difcil: as pessoas so insuficientes para preencher
as suas posies em aberto. E os candidatos escolhem e selecionam as organizaes que
oferecem melhores oportunidades, salrios e benefcios. As pessoas se predispem a
deixar seus empregos atuais para tentarem novas oportunidades, aumentando a
rotatividade de pessoal. Os funcionrios sentem-se donos da situao e fazem
reivindicaes por melhorias, faltam e atrasam-se mais, aumentando o absentesmo.
6 Defina mercado de RH e suas caractersticas principais.
Refere-se ao contingente de pessoas que esto dispostas a trabalhar ou que esto
trabalhando, mas dispostas a buscar outro emprego. constitudo de pessoas que
oferecem, conhecimentos, habilidades e destrezas. O MRH pode ser segmentado para
facilitar sua anlise e penetrao.
7 Descreva o mercado de RH em situao de oferta e de procura.
Oferta: Excessiva quantidade de vagas. Competio entre empresas para obter
candidatos; investimentos em recrutamento para atrair candidatos; critrios de seleo
mais flexveis e menos rigorosos; nfase no recrutamento interno, como meio de fixar
os funcionrios atuais e dinamizar os planos de carreiras; investimentos em treinamento

para compensar a inadequao dos candidatos; ofertas salariais estimulantes e

benefcios sociais para atrair candidatos.
Procura: Insuficiente quantidade de ofertas de vagas. Falta de competio por
candidatos; reduo de investimentos em recrutamento; aumento das exigncias aos
candidatos; nfase no recrutamento externo como meio de melhorar o potencial
humano, substituindo funcionrios por candidatos de melhor qualificao; poucos
investimentos em treinamento para aproveitar os candidatos j treinados.
8 Demonstre como o MT e o MRH se influenciam reciprocamente.
O Mercado de Trabalho refere-se s oportunidades de emprego e vagas existentes nas
empresas, j o Mercado de Recursos Humanos o reverso, refere-se ao mercado de
candidatos pessoas que esto dispostas a trabalhar ou dispostas a procurar um novo
emprego. O MRH pode estar total ou parcialmente contido no MT. Se h vagas
disponveis no MT e candidatos disponveis no MRH, os cargos podero ser
preenchidos, pois os mercados se complementam. As caractersticas do MRH
influenciam poderosamente as prticas de RH das organizaes que compes o MT,
alm de influenciar o comportamento das pessoas.
9 Defina recrutamento de pessoas.
o processo pelo qual as organizaes atraem candidatos no MRH para abastecer seu
processo seletivo, atravs de divulgao e comunicao.
10 Descreva as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo.
Interno Vantagens: aproveitamento do potencial humano; motiva e encoraja o
desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios; incentiva a fidelidade dos
funcionrios; ideal para situaes de pouca mudana ambiental; menor custo; mais
seguro (candidatos bem conhecidos); impulsiona as pessoas a buscar mais qualificao.
Desvantagens: bloqueia a entrada de novas ideias, experincias e expectativas; favorece
a rotina atual e o conservadorismo (mesmas maneiras de fazer); mantm quase
inalterado o atual patrimnio humano; mantm a cultura organizacional; funciona como
um sistema fechado de reciclagem contnua; se realizado com muita frequncia, ou pior
ainda, com exclusividade, pode levar ao Efeito Peter quando o indivduo chega ao
topo e no tem mais para onde ir.
Externo Vantagens: introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e
expectativas; enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e
habilidades; aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas;
renova a cultura organizacional; incentiva a interao da organizao com o MRH;
possvel aproveitar investimentos em treinamento feitos por outras empresas.
Desvantagens: afeta negativamente a motivao dos atuais colaboradores; reduz a
fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos; requer aplicao de
tcnicas seletivas, o que significa custos operacionais; exige esquemas de socializao
para o novo funcionrio; requer mais custos e mais tempo.
11 Explique as tcnicas do recrutamento externo, vantagens e desvantagens.
Anncios em jornais ou revistas especializadas: considerada uma das tcnicas
de recrutamento que atrai mais candidatos organizao. Porm, mais
quantitativa, uma vez que se dirige ao pblico em geral e a discriminao
depende da objetividade do anncio.

Agncias de recrutamento: estas agncias esto a proliferar, no sentido de prestar

servios de recrutamento e seleo a pequenas, mdias e grandes empresas.
Esto aptas a recrutar e selecionar candidatos independentemente das suas
qualificaes. Ou seja, ao contrrio de outras tcnicas, esta permite recrutar
candidatos no s de baixo nvel, mas tambm altamente qualificados. Torna-se,
ento uma das tcnicas mais caras, embora seja compensada pelos fatores tempo
e rendimento. Na maior parte das vezes, as tcnicas de recrutamento so
utilizadas conjuntamente, pois o processo de recrutamento tem que ter em conta
o binmio custo/rapidez. Assim, o custo de recrutamento aumenta medida que
se exige maior rapidez do recrutamento e seleo dos candidatos.
Contatos com escolas, universidades e agremiaes: Serve para divulgar a
empresa e criar uma atitude favorvel entre os candidatos em potencial, mesmo
que no haja oportunidades a oferecer no curto prazo.
Cartazes ou anncios em locais visveis: baixo custo e razovel rendimento e
rapidez; esttico, indicado para cargos simples, como operrios e funcionrios de
escritrio.
Apresentao de candidatos por indicaes: baixo custo, alto rendimento e efeito
relativamente rpido; faz com que o funcionrio que fez a indicao sinta-se
importante.
Consulta aos arquivos de candidatos: menor custo de todos; quando funciona
bem, capaz de promover a apresentao rpida de candidato; a organizao
deve manter contato eventuais com candidatos, a fim de no perder o interesse e
a atratividade.
Recrutamento virtual: imediatismo e facilidade de interagir diretamente com
candidatos em potencial; facilidades de contato para empresa e candidato;
dispensa intermedirios;
Banco de dados de candidatos ou banco de talentos: candidato j avaliado e no
aproveitado em outra vaga.

12 Explique o recrutamento pela internet.

feito por meio eletrnico e a distncia. Seu valor reside no imediatismo e na facilidade
de interagir digitalmente com candidatos potenciais. Os candidatos podem entrar em
contato diretamente com sites de empresas ou de agncias de recrutamento sem
necessidade de sair de suas casas.
13 Como voc comporia um processo de recrutamento para a sua empresa?
Faria anncios em jornais de grande circulao, ou tentaria algo mais especfico, para
cargos mais restritos, por exemplo: na busca de um estagirio, faria divulgao em
faculdades ou parcerias com agncias.
14 Elabore um formulrio de proposta de emprego para a sua empresa.
15 Como voc montaria o seu currculo vitae?
Informando meus dados pessoais (nome, idade, estado civil, endereo, telefone);
Objetivos (rea que tenho interesse em ingressar); escolaridade; qualificao
profissional (resumo das experincias e atividades j desenvolvidas); experincias
profissionais (empresas que trabalhei, especificando cargo e perodo) e cursos
realizados.

Captulo 5
1 Conceitue seleo de pessoas.
Espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na
organizao: aquelas que apresentam as caractersticas desejadas pela organizao.
2 Explique a seleo como um processo de comparao.
So duas as variveis:
1) requisitos do cargo a ser preenchido: fornecida pela descrio e anlise do cargo;
varivel x.
2) perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo: obtida por
meio de aplicao das tcnicas de seleo; varivel y.
Se x maior que y, o candidato rejeitado para o cargo, pois no est preparado para o
cargo. Se x e y so iguais, o candidato aprovado, pois est de acordo com as
exigncias do cargo. Se y maior que x, o candidato rene mais do que as condies
exigidas pelo cargo, ou seja, superdotado para aquele cargo.
3 Por que a seleo uma responsabilidade de linha e funo de staff?
Porque a responsabilidade pela seleo tanto dos gerentes ou chefes, quanto de quem
prestou o servio de seleo.
4 Explique a seleo como um processo de deciso e escolha.
Aps o processo de comparao, pode-se ter vrios candidatos com o perfil desejado
para ocupar a vaga. O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a
aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao, pode apenas prestar
seu servio e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. No
entanto, a deciso final sempre da empresa. Assim, a seleo responsabilidade de
linha (de cada chefe ou gerente) e funo de staff (prestao de servio pelo rgo
especializado).
5 Defina os modelos de colocao, seleo e classificao de candidatos. Explicar.
Colocao: um candidato para uma vaga (escolha personalizada). No inclui alternativa
para rejeitar o candidato. Seleo: vrios candidatos e uma s vaga. Cada candidato
comparado com os requisitos exigidos, podendo ser aprovado ou rejeitado. Ex:
Concurso pblico. Classificao: vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para
cada candidato. Se rejeitado, o candidato pode ser aproveitado para outras vagas, at se
esgotarem os cargos.
6 Como se faz a identificao das caractersticas pessoais do candidato?
As caractersticas individuais esto relacionadas com quatro aspectos principais:
execuo da tarefa em si, interdependncia com outras tarefas, interdependncia com
outras pessoas e interdependncia com a unidade organizacional ou com a prpria
organizao.
7 Quais as bases para a seleo de pessoas?
Colher as informaes sobre o cargo, como: descrio e anlise do cargo; tcnica dos
incidentes crticos; requisio de pessoal; anlise do cargo no mercado; hiptese de
trabalho.

8 Quais as tcnicas para colheita de informaes sobre o cargo? Explique-as.

Descrio e anlise do cargo: levantamento sobre o contedo do cargo e requisitos que o
cargo exige do seu ocupante (aspectos intrnsecos e extrnsecos do cargo); superior em
qualidade e quantidade s demais maneiras. Tcnica dos incidentes crticos: anotao
sistemtica e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e
comportamentos dos ocupantes do cargo; visa localizar as caractersticas desejveis e
indesejveis; uma tcnica subjetiva, mas constitui um bom meio de colheita de dados
para cargos cujo contedo depende basicamente das caractersticas pessoais que o
ocupante dever possuir. Requisio de pessoal: a chave de ignio para o processo
seletivo. Uma ordem de servio que o gerente emite para solicitar uma pessoa para
preencher o cargo vacante. Anlise do cargo no mercado: quando a empresa no tem
conhecimento sobre as caractersticas e requisitos essenciais ao cargo, ela faz uma
pesquisa de mercado para conhecer melhor o perfil desejado (benchmarking comparar
seus cargos com a estrutura de cargos das empresas bem-sucedidas no mercado, no
sentido de desenh-los melhor e adequ-los s novas demandas). Hiptese de trabalho:
usada quando nenhuma das alternativas anteriores pode ser utilizada para obter
informaes a respeito do cargo; trata-se de estabelecer hipteses ou ideias antecipadas
a respeito do cargo a ser preenchido.
9 Quais as principais tcnicas de seleo? Explicar.
Entrevistas: tcnica de seleo mais utilizada; apesar de subjetiva e imprevista,
influencia muito na deciso final; para melhorar o grau de confiana e validade
preciso uma melhor construo do processo de entrevista (entrevista totalmente
padronizada, padronizada apenas nas perguntas, diretiva ou no diretiva) e
treinamento dos entrevistadores.
Provas de conhecimento ou capacidade: instrumentos para avaliar o nvel de
conhecimentos gerais e especficos (noes de informtica, redao,
digitao...); formas: podem ser orais, escritas ou de realizao; abrangncias:
podem ser gerais ou especficas; organizao: podem ser tradicionais
(dissertativas e expositivas), objetivas, simples/ testes dicotmicos (certo ou
errado, sim ou no), mltipla escolha, preenchimento de lacunas, ordenao/
conjugao de pares (duas colunas), escala de concordncia/ discordncia ou
escala de importncia.
Testes psicolgicos: serve como amostra de comportamento no que se refere a
aptides das pessoas; servem como medida de desempenho e baseiam-se em
amostras estatsticas de comparao.
Testes de personalidade: integrao de traos pessoais; revelam caractersticas
superficiais, carter e temperamento.
Tcnicas de simulao: deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se
no tratamento em grupos; usadas como complemento do diagnstico; uma
dramatizao de algum evento relacionado ao papel que ir desempenhar na
organizao; usadas nos cargos que exijam relacionamento interpessoal.
10 O que ficha de especificaes do cargo ou ficha profissiogrfica?
A ficha de especificaes constitui uma descrio breve sobre o cargo e uma
codificao das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir (escolaridade,
caractersticas psicolgicas e fsicas, conhecimentos). Atravs dela, o selecionador
poder saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.
11 Explique a entrevista de seleo.

 um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no

qual uma das partes est interessada em conhecer melhor a outra. De um lado o
entrevistador e de outro o candidato.
12 Quais as alternativas de entrevista de seleo?
13 Explique os prs e contras da entrevista.
Prs: Permite contato face a face com o candidato; proporciona interao direta,
focaliza o candidato como pessoa humana, permite avaliar como o candidato se
comporta e suas reaes. Contras: altamente subjetiva e forte margem de erro e
variao; nem sempre o candidato se sai bem nas entrevistas; difcil comparar vrios
candidatos entre si; exige treinamento do entrevistador; exige conhecimento do cargo e
suas caractersticas bsicas.
14 Como voc conduziria uma entrevista de seleo?
Receberia primeiramente uma requisio de pessoal, para conhecer melhor o cargo.
Recrutaria os candidatos que chegam mais perto do perfil desejado. Faria um roteiro de
entrevista, mas em alguns momentos poderia no usar o roteiro, deixando a entrevista
mais livre. Aplicaria primeiro testes de conhecimentos especficos e logo aps testes de
personalidade ou psicolgicos. Encaminharia os melhores candidatos para a rea que
encaminhou a requisio, para que entre os melhores, ela escolha apenas um. Aquele
que mais atende s necessidades da rea.
15 Classifique as provas de conhecimentos quanto forma de aplicao.
Orais, escritas e provas de realizao, que acontecem por meio de execuo de um
trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado.
16 - Classifique as provas de conhecimentos quanto abrangncia.
Gerais: avaliam noes de cultura geral ou aspectos genricos de conhecimento.
Especficas: avaliam conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao
cargo.
17 - Classifique as provas de conhecimentos quanto organizao.
Tradicionais: do tipo dissertativa, expositiva.
Objetivas: planejadas e estruturadas na forma de testes objetivos.
18 Quais as trs caractersticas especficas dos testes psicomtricos?
As 3 caractersticas que as entrevistas e provas tradicionais no tem, ou seja, so
especficas dos testes psicomtricos (psicotcnicos) so: preditor (prever
comportamento no cargo), validade (relao com critrio relevante) e preciso
(consistncia, constncia).
19 Quais as diferenas entre aptido e capacidade?
Aptido: predisposio natural para determinada atividade ou trabalho, existe sem
exerccio prvio, sem treino ou aprendizado. Capacidade: habilidade adquirida para
realizar determinada atividade ou trabalho, surge depois do treinamento ou aprendizado.
20 Explique a teoria multifatorial de Thurstone e os seus fatores.
Segundo essa abordagem, a estrutura mental das pessoas constituda por um nmero
de fatores relativamente independentes entre si, cada qual responsvel por uma

determinada aptido. H sete fatores fatores especficos (aptido verbal, fluncia verbal,
aptido numrica, aptido espacial, memria associativa, aptido perceptiva e raciocnio
abstrato) e testes para medi-los, os chamados testes de habilidades primrias. E
acrescentou um fator geral (Fator G) ao qual deu o nome de inteligncia geral pelo fato
de condicionar e complementar todas as aptides.
21 Defina os testes de personalidade.
Fazem uma integrao de traos pessoais. Revelam certos aspectos da caractersticas
superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter e aqueles
determinados pelo temperamento.
22 O que so tcnicas de simulao? Explique-as.
Deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos;
usadas como complemento do diagnstico; uma dramatizao de algum evento
relacionado ao papel que ir desempenhar na organizao; usadas nos cargos que exijam
relacionamento interpessoal.
23 Explique o processo de seleo.
A seleo de pessoas constitui um processo composto por vrias etapas ou fases. Na
medida em que so bem-sucedidos, os candidatos ultrapassam os obstculos e passam
adiante para as etapas posteriores. Na medida em que no conseguem superar as
dificuldades, os candidatos saem do processo. Nas etapas iniciais ficam as tcnicas mais
fceis, simples e econmicas, ficando as tcnicas mais caras e sofisticadas para o final.
24 Quais os procedimentos mltiplos de seleo da Toyota Motor?
Orientao e preenchimento do formulrio de inscrio, avaliao das habilidades
tcnicas, centro de avaliao de habilidades interpessoais, centro de avaliao de
liderana, avaliao de desempenho tcnico, entrevista de avaliao Toyota e avaliao
da sade.
25 Explique a avaliao dos resultados da seleo de pessoas.
Cada organizao deve determinar quais os processos e procedimentos de seleo mais
adequados e que proporcionam os melhores resultados. O importante agregar talento
humano organizao e dot-las das competncias essenciais necessrias.
26 Como o envolvimento da gerncia e da equipe na HP?
atribudo claramente aos gerentes e colegas a responsabilidade direta de preencher
adequadamente cada posio da empresa. Todos eles participam dos processos seletivos,
dedicando seu tempo para escolher a pessoa adequada para trabalhar em equipe.
Seguindo essa diretriz, a seleo de pessoal torna-se muito importante para ficar
exclusivamente na mo de alguns especialistas de RH.
Captulo 7
1 Como a estrutura organizacional afeta os cargos de uma organizao?
A estrutura da organizao condiciona e determina a distribuio, configurao e o grau
de especializao dos cargos. Se a estrutura organizacional rgida e imutvel, os
cargos tambm sero fixos, permanentes e definidos. Se a estrutura adaptvel e
flexvel, os cargos tambm sero maleveis, ajustveis, abertos.

2 Defina desenho de cargos.

O desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo estruturado e dimensionado.
a especificao do contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais
cargos. Possui quatro condies bsicas: conjunto de atribuies (contedo do cargo),
como elas devem ser desempenhadas (mtodos e processos), a quem o ocupante do
cargo deve se reportar (responsabilidade) e quem ele deve supervisionar ou dirigir
(autoridade).
3 Explique o modelo tradicional de desenho de cargos e caractersticas.
Utiliza os princpios da administrao cientfica: racionalizao do trabalho para
projetar cargos, mtodos padronizados e treinar as pessoas para terem a mxima
eficincia. A partir da diviso do trabalho e da fragmentao das tarefas definiam os
cargos. Estabeleceram uma separao rgida entre o pensar e o executar. O gerente
manda e o operrio obedece e executa as tarefas. Principais aspectos: pessoas como
apndice das mquinas, fragmentao do trabalho, nfase na eficincia, permanncia
(estabilidade/ sem mudanas), sistema fechado. Efeitos: desmotivao, rotatividade,
absentesmo.
4 Quais as vantagens e limitaes do desenho clssico de cargos?
Vantagens: Reduo de custos; padronizao das atividades; apoio tecnologia.
Limitaes: Cargos simples e repetitivos tornam-se montonos e chatos; desmotivao
pelo trabalho; trabalho individualizado e isolado; monoplio da chefia; era da
informao.
5 Explique o modelo humanstico e suas caractersticas.
chamado tambm de modelo de relaes humanas pelo fato de ter surgido com a
experincia de Hawthorne (experincia realizada em uma fbrica com a finalidade de
determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios
medida atravs da produo. A experincia foi coordenada por Mayo, e estendeu-se
fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das
condies de trabalho sobre a produtividade do pessoal). Foi a partir dela que surgiu a
Escola de Relaes Humanas, reao ao mecanicismo que substituiu a engenharia
industrial pelas cincias sociais. Assim, a organizao formal foi substituda pela
informal, chefia por liderana, incentivo salarial por recompensas sociais,
comportamento individual pelo comportamento em grupo e organograma pelo
sociograma.
6 Explique o modelo contingencial e suas caractersticas.
Representa abordagem mais ampla e complexa por considerar trs variveis
simultaneamente: pessoas, tarefas e estrutura organizacional. Como essas variveis
assumem caractersticas diferentes, o resultado relativo e contingente e no fixo ou
padronizvel. No modelo contingencial, o desenho de cargos dinmico e se baseia na
contnua mudana e reviso do cargo como uma responsabilidade bsica colocada nas
mos do gerente ou de sua equipe de trabalho.
7 Descreva as cinco dimenses profundas e suas caractersticas.
Variedade: refere-se ao nmero e variedade de habilidades exigidas pelo cargo, a fim de
evitar a rotina e a monotonia.
Autonomia: refere-se ao grau de independncia e de critrio pessoal que o ocupante tem
para planejar e executar o seu trabalho.

Significado das tarefas: refere-se ao conhecimento do impacto que o cargo provoca em

outras pessoas ou na atividade organizacional. a noo da interdependncia do cargo
com os demais cargos e da contribuio do trabalho com o departamento e com a
organizao.
Identidade com a tarefa: refere-se ao grau que o cargo requer que a pessoa execute e
complete uma unidade integral do trabalho, possibilitando a identificao dos
resultados.
Retroao: refere-se ao grau de informao de retorno que o ocupante recebe para
avaliar a eficincia de seus esforos na produo de resultados.
8 Explique os trs estados psicolgicos crticos.
So eles: 1) Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo ou de valor para
a organizao; 2) quando a pessoa sente-se responsvel pelos resultados do trabalho; 3)
quando a pessoa conhece os resultados que obtm fazendo o trabalho e auto-avalia o seu
desempenho.
9 Explique os seis conceitos implementados no desenho de cargos.
Tarefas combinadas: para aumentar a variedade e a identidade com a tarefa, deve-se
combinar e juntar vrias tarefas agregadas em uma s tarefa. Formao de unidades
naturais de trabalho: identifica diferentes tarefas, agrupando-as em mdulos
significativos e atribuindo-as a uma s pessoa produz significado e identidade.
Relaes diretas com o cliente ou usurio: dar a cada cargo um cliente e um fornecedor.
Carga vertical: consiste no enriquecimento vertical com a adio de tarefas mais
elevadas ou atividades gerenciais. Abertura de canais de retroao: a tarefa pode
proporcionar informao direta ao ocupante que est realizando seu trabalho, sem que
tenha de depender da avaliao do seu desempenho por parte do gerente ou de terceiros.
Maior controle do seu desempenho, atravs de canais de retroao. Criao de grupos
autnomos: consiste em transferir trabalhos individuais para grupos interativos ou
equipes de trabalho.
10 O que enriquecimento de cargos? E quando lateral ou horizontal?
Significa a reorganizao e ampliao do cargo para proporcionar adequao ao
ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca, atravs do acrscimo de
variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroao.
Vertical: adiciona tarefas mais complexas ou atribuies administrativas do cargo.
Lateral ou Horizontal: adiciona tarefas variadas, com a mesma complexidade das tarefas
atuais, ao mesmo tempo que transfere para outros cargos do mesmo nvel algumas das
tarefas atuais.
11 O que significa empowerment?
Significa o fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes, com total
responsabilidade por metas e resultados e total liberdade para tomar decises.
12 Explique a reestruturao da Asea Brown Boveri.
13 Defina descrio de cargos e d exemplos.
relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais condies faz e por que faz.
um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. O
formato comum inclui o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a serem
desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo.

14 Faa uma descrio do cargo que voc ocupa atualmente.

Ttulo do Cargo: Trainee de Processos
Sumrio do Cargo: Responsvel por apoiar os consultores na execuo dos projetos de
mapeamento e redesenho de processos, por meio do sistema ARIS.
Relaes: reporta-se aos consultores. Trabalha com consultores e com clientes.
Qualificaes: Educao: superior incompleto em administrao.
Experincia Profissional: conhecimento em organizaes, sistemas e
processos, mapeamento e redesenho de processos organizacionais.
Responsabilidades: Detalhar os fluxos de processos, revisar os manuais de
procedimentos, gerar relatrios por meio do sistema ARIS.
15 Defina anlise de cargos e d exemplos.
feita a partir da descrio de cargos. Significa detalhar o que o cargo exige do seu
ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa
desempenh-lo adequadamente. Procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais
que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies
em que o trabalho deve ser feito.
16 Faa uma anlise do cargo que voc ocupa atualmente.
17 Quais so os principais fatores de especificaes utilizados?
Requisitos mentais: instruo necessria; experincia anterior; iniciativa; aptides.
Requisitos fsicos: esforo fsico; concentrao visual ou mental; destrezas ou
habilidades; compleio fsica.
Responsabilidade por: superviso de pessoas; material, equipamento ou ferramental;
dinheiro, ttulos ou documentos; contatos internos e externos.
Condies de trabalho: ambiente fsico; riscos de acidentes.
18 Explique o mtodo da entrevista na colheita de dados sobre cargos.
Permite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamentos que outros
no conseguiriam definir, mostra possveis frustraes que o cargo impe, mas que o
supervisor no percebe, um mtodo simples e rpido para obter informaes.
19 Explique o mtodo do questionrio.
Segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferena de que preenchida pelo
ocupante do cargo, ou pelo supervisor, ou por ambos em conjunto.
20 Explique o mtodo da observao.
aplicvel aos cargos mais simples, rotineiros e repetitivos. Utiliza-se um questionrio
para ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaes
necessrias.
21 Descreva as etapas de um programa de descrio e anlise de cargos.
Desenvolver informaes preliminares sobre o cargo: verificar documentos existentes
para desenvolver uma viso do cargo: misso, deveres ou funes padres de trabalho;
lista preliminar de deveres para conduzir a entrevista; anotar itens que requerem maior
esclarecimento.

Conduzir as entrevistas: localizar algum que d uma viso global do cargo; dever ser
um funcionrio tpico que conhece o cargo; devem ser experientes e responsveis pelo
trabalho feito (supervisores).
Consolidar a informao sobre o cargo: resumir todas informaes em uma descrio
compreensiva e coerente do cargo; um ocupante experiente deve estar acessvel ao
analista de cargos durante essa fase; checar todos os itens.
Verificar a descrio do cargo: em grupo; verificar se a descrio est acurada e
completa; o analista deve anotar omisses, ambiguidades e esclarecimentos.
22 Quais so os principais usos da descrio e anlise de cargos?
o mapeamento do trabalho realizado dentro da organizao. Produz subsdio para o
recrutamento e seleo, para identificao das necessidades de treinamento, elaborao
de programas de treinamento, planejamento da fora de trabalho, avaliao de cargos e
critrios de salrios, avaliao do desempenho etc.
23 Explique o caso da NUMMI.
Com a fuso da GM e Toyota, foi criada a NUMMI. Desde o comeo, essa empresa
adotou princpios simples, mas essenciais para criar flexibilidade atravs da participao
das pessoas, proporcionando excelentes lies tanto em organizao, como em retornos
e lucros.