AGRADECIMIENTOS.

Por: JUAN MANUEL BAUTISTA ARROYO.

A mi madre, Sra. Victoria Arroyo Cruz, que siempre me ha apoyado a lo largo de mi

carrera y en todos los proyectos de mi vida. A mi Padre Raymundo Bernardino. A mis
hermanos, Jos, Adriana, Aurelio y Jessica que me han alentado a ser una mejor
persona.

A mis compaeros de esta tesis colectiva, Salvador Rosas Campillo y Alejandro

Bautista Campillo, quienes me han brindado su amistad y todo el apoyo para terminar
este proyecto.

Por ltimo Agradezco tambin a mis amigos que siempre han credo en m, me han
brindado su apoyo y me han alentado a seguir adelante para terminar todos mis
proyectos escolares, Francisco Garca Romero, Mayra Ibarra, Norma Garca
Romero, Carlos Alberto Morales Guzmn, Fabin Flores Vega, Pablo Hernndez
Hernndez, Martn Octavio Luna Vzquez, Gregorio Serapio Ramrez, James Jaen
Gutirrez Montoya, Omar Rivas, Jorge Enrique Serrano, Lilia Morales Aguilar, Jos
Luis Ziga Duarte y Alfonso Araujo Garca.

AGRADECIMIENTOS.
Por: ALEJANDRO BAUTISTA CAMPILLO.

A Dios y a mis padres.

Gracias por darme la vida.

A mi hija MONSERRAT BAUTISTA S.

Que es lo ms grande
que Dios me ha dado
en este mundo.

A ti A. MONTSERRAT SNCHEZ A.
Que a pesar de todo fuiste,
eres y sers por siempre,
el amor de mi vida.

L ES DIOS.

AGRADECIMIENTOS.
Por: SALVADOR ROSAS CAMPILLO.

A mis padres por darme la vida. A mi mam FLIX y a mi pap ENRIQUE, por su
apoyo, esfuerzo, impulso y amor, en los logros de mi vida.

A mis hermanas, DIORA y MARICELA, por compartir y estar en cada momento familiar.

A mi sobrina ALEJANDRA, por su cario y alegra que brinda a mi vida.

A ADRIAN, por brindarme su apoyo y amistad incondicional.

A los Ingenieros, que dedicaron su tiempo a esta tesis.

A JUAN y ALEJANDRO, por su participacin.

Y a la vida, por permitirme lograr este proyecto y por la oportunidad que me da cada da.

METODOLOGA PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA MANUFACTURA ESBELTA

EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS PARA LA MEJORA CONTINUA

NDICE
Pg.
JUSTIFICACIN
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECFICOS
INTRODUCCIN

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4
5

CAPITULO 1
ANTECEDENTES

1.1.1.2.1.2.1.1.2.2.1.2.3.1.2.4.1.2.5.1.2.6.-

El origen de la manufactura esbelta en la industria automotriz.

Produccin esbelta y su enfoque en la manufactura.
La compaa como comunidad.
La planta de ensamble.
La cadena de suministro.
Ingeniera.
El consumo cambiante del cliente.
Interaccin con el cliente.

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14
15

CAPITULO 2
MARCO TERICO

2.1.2.2.2.2.1.2.2.2.2.2.3.2.2.4.2.2.4.1.2.2.5.2.3.-

Marco terico.
Trminos y conceptos.
Manufactura (Manufacturing).
Productividad.
Valor.
Desperdicio.
Los 7 tipos de desperdicios presentes en las empresas.
Las 3 M.
Ritmo de tiempo aceptable (Takt Time).

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I

Pg.
2.3.1.2.3.2.2.4.2.4.1.2.4.2.2.4.3.2.5.2.5.1.2.6.2.6.1.2.6.2.2.7.2.7.1.2.8.2.8.1.-

Como calcular el ritmo de tiempo aceptable.

Puntos importantes para el ritmo de tiempo aceptable.
Conceptos de manufactura esbelta.
Objetivos.
Principios.
Beneficios.
Pensamiento esbelto.
Los 5 principios del pensamiento esbelto.
Sistema de produccin Toyota.
El xito en el sistema de produccin Toyota.
Los 14 principios de Toyota.
Enfoque de manufactura esbelta al flujo de la cadena de valor.
Actividad de valor agregado.
Flujo unitario.
Factores de xito del flujo unitario.

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34
34

CAPITULO 3
IMPLEMENTACIN DE LA MANUFACTURA ESBELTA EN SISTEMAS DE
PRODUCCIN Y CALIDAD

3.1.3.1.1.3.2.3.2.1.3.2.2.3.2.3.3.2.4.3.2.5.3.3.3.3.1.3.3.2.3.3.3.3.3.4.3.3.5.3.4.3.4.1.3.4.2.3.4.3.3.4.4.-

Manufactura esbelta.
Principales herramientas y tcnicas.
Mapa de proceso de la cadena de valor
(Value Stream Mapping, VSM).
El mapa de proceso como herramienta para lograr
la manufactura esbelta.
Anlisis y mapeo de la cadena de valor en la empresa.
Smbolos del mapa de procesos.
La necesidad del mapa de proceso en la cadena de valor.
Beneficios en una empresa.
Las 5 S.
Objetivos.
Definicin.
Beneficios.
Excepciones de aplicar las 5 S.
Metodologa para implementar las 5 S.
Cambio de herramientas en minutos
(Single Minute Exchange of Die, SMED).
Cambio rpido de modelos.
Cambio de herramientas en una mquina.
Para qu sirve?.
Su funcin.

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II

Pg.
3.4.5.Aplicacin del cambio de herramientas en etapas.
3.4.6.Mejoras para el cambio rpido de herramientas.
3.4.7.Efectos.
3.4.8.Ventajas.
3.4.9.Objetivos.
3.4.10.- Beneficios.
3.4.11.- Fases para la reduccin del cambio de modelo.
3.4.11.1.- Tcnicas.
3.4.12.- Resultados.
3.5.Dispositivos para prevenir errores: poka yoke.
3.5.1.Los 2 principios de estos mtodos.
3.5.2.Tipos de inspeccin.
3.5.3.Funciones y mtodos poka yoke.
3.5.3.1.- Funciones reguladoras.
3.5.3.2.- Clasificacin de los mtodos.
3.5.4.Tipos de medidores utilizados en mtodos poka yoke.
3.5.5.Los 8 principios de mejora para poka yoke y cero defectos
(Hiroyuki Hirano, 1988).
3.5.6.Ejemplos de dispositivos poka yoke.
3.5.7.Comparacin en la aplicacin de distintos tipos de dispositivos
contra errores.

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CAPITULO 4
VERIFICACIN Y CONTROL DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

4.1.4.1.1.4.1.2.4.1.3.4.1.4.4.1.5.4.1.6.4.1.6.1.4.2.4.2.1.4.2.2.4.2.3.4.2.4.4.2.5.4.2.6.4.3.-

Mtodos de verificacin y control.

Sistema jalar (Pull).
Control visual.
Produccin nivelada (Heijunka).
Verificacin del proceso (Jidoka).
Trabajo estandarizado.
Balanceo de la lnea.
Grafica de balanceo de operadores.
Mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance, TPM).
Su evolucin.
Caractersticas principales.
Objetivos.
Los pilares de mantenimiento productivo total.
Beneficios.
Pasos para implementar Mantenimiento productivo total.
Concepto de productividad total efectiva de los equipos
(Productivity Total Effective Equipment, PTEE).

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III

Pg.
4.3.1.Efectividad global del equipo (Overall Equipment Effectiveness, OEE).
4.3.2.Su importancia.
4.4.Justo a tiempo (Just In Time, JIT).
4.4.1.Los 7 pilares de justo a tiempo.
4.4.2.Objetivos.
4.5.Flujo continuo (One Piece Flow).
4.5.1.Ventajas.
4.6.Sistemas para identificar problemas.
4.6.1.Paneles con pantalla digital.
4.6.2.Indicador visual (Andn).
4.7.Enfoque justo a tiempo.
4.7.1.Reglas de operacin.
4.8.Distribucin de centros de trabajo en justo a tiempo.
4.8.1.Clulas de manufactura.
4.8.2.La segmentacin y puesta en lnea del rea de produccin.
4.8.3.Agrupacin de actividades.
4.8.3.1.- Recepcin, almacenaje y expedicin con justo a tiempo.
4.9.Reduccin de inventarios y plazos de produccin.
4.9.1.Ventajas.
4.10.Calidad en la produccin justo a tiempo.
4.10.1.- Costo.
4.11.Kanban.
4.11.1.- Objetivos y funciones.
4.11.2.- Informacin en una etiqueta kanban.
4.11.2.1.- Tipos de etiquetas.
4.11.3.- Reglas del mtodo kanban.
4.11.4.- Movimiento de las tarjetas kanban.
4.11.5.- Ventajas.
4.11.6.- El mtodo kanban como promotor de mejoras.
4.11.7.- Limitaciones.

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CAPITULO 5
EVALUACIN Y MEJORA CONTINUA COMO RESULTADO DE LA
IMPLEMENTACIN DE LA MANUFACTURA ESBELTA

5.1.5.2.5.2.1.5.2.2.5.2.2.1.5.2.2.2.5.3.-

Mejora continua: kaizen.

Premisas de la mejora continua.
Apartir de la gerencia.
En el lugar de trabajo (Gemba).
Factores negativos que surgen en el lugar de trabajo.
Las 3 k fuera del lugar de trabajo.
Los 6 aspectos de mejora continua.

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139

IV

Pg.
5.4.5.4.1.5.4.2.5.5.-

Crculo de calidad.
Propsitos de los crculos de calidad y productividad.
Pilares de los crculos de calidad.
Enfoque gradual (Kaizen) y enfoque de innovacin
(Kaikaku / Kakushin).
5.6.Eliminar desperdicios (Muda) del lugar de trabajo.
5.6.1.Los nuevos desperdicios identificados en las empresas.
5.7.Beneficios y preguntas al aplicar mejora continua.
5.8.Comparacin entre innovacin y mejora continua.
5.9.Los 10 mandamientos de mejora continua.
5.10.Pasos para implementar mejora continua.
5.10.1.- Principios para su implementacin.
5.11.Los eventos de mejora continua.
5.11.1.- Objetivo.
5.11.2.- Beneficios.
5.11.3.- Programa para su implementacin.
5.11.4.- Cmo se realiza un evento de mejora continua?.
5.12.Elementos asociados a la transformacin esbelta y como medirlos.
5.12.1.- De manufactura esbelta (Lean Manufacturing) a
empresa esbelta (Lean Enterprise).
5.12.2.- Relacin de administracin de la cadena de suministro
(Supply Chain Management) con manufactura esbelta.
5.12.2.1.- Nivel de integracin.
5.12.2.2.- Integracin del cliente.
5.12.2.3.- Integracin del proveedor.
5.12.2.4.- Integracin del manufacturero.
5.13.Factores de xito en la implementacin de manufactura esbelta.
5.14.El proceso de transformacin e implementacin esbelta.
5.14.1.- Implementacin.
5.15.Medibles y mejoras del sistema de produccin.
5.16.Aplicacin en Mxico.
5.16.1.- Oportunidad para Mxico.
5.17.Conceptos del sistema de produccin Toyota bsicos para
manufactura esbelta.
5.17.1.- Objetivos para lograr un sistema de manufactura esbelta basado
en el sistema de produccin Toyota.
5.18.El xito para manufactura esbelta: la gente.

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143
143

CONCLUSIONES

172

GLOSARIO

174

BIBLIOGRAFA

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METODOLOGA PARA
LA IMPLEMENTACIN
DE LA MANUFACTURA
ESBELTA EN LOS
PROCESOS
PRODUCTIVOS PARA
LA MEJORA CONTINUA

JUSTIFICACIN

Actualmente, Mxico enfrenta retos en trminos de competitividad, productividad y

crecimiento econmico ms all del 1.5% que registro el Producto Interno Bruto (PIB) en
el ao 2008 y ante el panorama de crecimiento lento registrado en el primer semestre
del ao 2010, la cada en la competitividad del pas, los altos costos de produccin y el
bajo crecimiento de la inversin extranjera directa en el sector, debido a la crisis
econmica del ao 2009 con un dficit de -6.5%, es necesario fortalecer el mbito
empresarial orientado a maximizar el valor de los recursos de la empresa, como es el
caso del pensamiento de Empresa Esbelta, surgido de la filosofa de Manufactura
Esbelta, permitiendo a Mxico garantizar mayor calidad en sus productos, menores
costos de produccin, reducir desperdicios, optimizar los procesos de produccin y
alentar la Inversin Extranjera Directa (IED).
Para ello, el gobierno federal debe implementar una poltica pblica orientada a
fortalecer la Manufactura Esbelta, lo que implicara al pas, un fuerte cambio cultural en la
manera de hacer ms eficiente la productividad, implementar una filosofa de Mejora
Continua que permita a las compaas reducir costos de produccin en un 50 %, reducir
inventarios, mejorar procesos, eliminar desperdicios, reducir Tiempos de Entrega (Lead
Time), mejorar la calidad (satisfaccin del cliente), incrementar la eficiencia de sus
equipos, mantener sus mrgenes de utilidad, elevar los niveles de competitividad,
reducir defectos y el control del sistema productivo. Beneficios que se alcanzan como
resultado de implementar los principios de la filosofa de Manufactura Esbelta, porque
ms que un mtodo de trabajo es una nueva forma de administracin y cultura de la
empresa, todo esto con una inversin mnima de capital.
En el pas, los diversos sectores industriales, las empresas y los ciudadanos,
enfrentamos grandes retos con visin a futuro inmediato y para contribuir al desarrollo
de niveles de competitividad de los pases de la Organizacin para la Cooperacin y el
Desarrollo Econmico (OCDE), al que pertenece Mxico, debemos reducir costos en la
manufactura, ser ms atractivos para los inversionistas extranjeros y mejorar el entorno
regulador de los negocios, por lo cual; el pas requiere una reforma estructural profunda
que abarque todos los sectores.
Aunque los antecedentes de Manufactura Esbelta, fueron en las reas de produccin de
las empresas; a travs de los aos, se ha probado y extendido su influencia ms all de
una fbrica a todos los departamentos operativos de las compaas (centros de
distribucin, almacenes, transportes, etc.) siendo una filosofa empresarial que posibilita
a las empresas mejorar su posicin competitiva en un entorno de mercado voraz y
exigente que en mayor o menor medida; dependiendo de la regin del mundo y del
sector industrial donde se encuentre, exige a las empresas de manufactura mediante
sus clientes y/o consumidores finales mayores requerimientos de calidad, variedad de
productos, cero defectos, mayor confiabilidad, funcionalidad garantizada, rapidez en
tiempos de entrega, desarrollo e innovacin de nuevos productos, entregas en lotes
pequeos con mayor frecuencia, precios ms bajos y fabricacin de productos a la
medida.
2

Aplicando acciones a mediano plazo, las empresas y el gobierno mexicano, debern

centrar sus esfuerzos en las reformas nacionales, y a nivel interno las empresas deben
desarrollar esquemas de administracin de operaciones, inventarios, manufactura,
almacenamiento, distribucin de bienes, integrar cadenas de suministro, invertir en
capacitacin y desarrollo e incorporar tecnologas de informacin a sus procesos.
Mxico, debe ofrecer certificaciones, intercambiabilidad y experiencia al mercado
empresarial e industrial, apoyando a las empresas para que certifiquen a su personal
ms all de un simple curso, poniendo a su alcance la posibilidad de obtener una
certificacin con validez internacional.
Uno de los grandes problemas que presenta el pas para su desarrollo, es la falta de
conocimientos tcnicos-administrativos que permitan a las empresas mexicanas ser ms
competitivas. El modo de pensar y actuar del ser humano en su actividad laboral, es
factor fundamental para que las actividades que realice se hagan de la mejor manera y
sean la base para mejorar su trabajo.
La Manufactura Esbelta brinda esta oportunidad, porque al aplicar la filosofa de la
calidad satisface la necesidad del cliente, mejora el proceso productivo y se aprovechan
mejor los recursos humanos, financieros y materiales.

OBJETIVO GENERAL

Utilizar la metodologa contenida en este proyecto, para implementar y aplicar la

Manufactura Esbelta en los mbitos de nuestra vida cotidiana. Desarrollando una cultura
de eliminar todos los desperdicios presentes en los procesos productivos y as
aprovechar al mximo los recursos disponibles para una Mejora Continua.

OBJETIVOS ESPECFICOS

1.- Reunir y conocer todos los antecedentes que dieron origen a la Manufactura Esbelta.
2.- Conocer la importancia que tiene el marco terico en la Manufactura Esbelta.
3.- Establecer los conocimientos necesarios para implementar la Manufactura Esbelta.
4.- Analizar la aplicacin de tcnicas y procedimientos de los procesos productivos.
5.- Concientizar la aplicacin de la Manufactura Esbelta en todos los sectores
productivos.

INTRODUCCIN

En los ltimos aos hemos escuchado el concepto de Manufactura Esbelta en la

industria y es pertinente mencionar que, esbelto no solo es aplicable en la manufactura
sino tambin a cualquier rea de la organizacin y de la vida social, puede aprovechar
sus conceptos y beneficiarse por su pensamiento. En el mbito empresarial al hablar de
esbelto, se cree que es la solucin a todos sus problemas, que los llevara de la mano a
competir con los grandes en este mundo globalizado, pero nunca se piensa si es la
mejor herramienta para solucionar un problema especfico, sino por el contrario, ven sus
problemas como un todo o como uno solo y se desea que se solucione con una sola
herramienta.
Actualmente, el incremento de los precios de insumos bsicos para el sector productivo
como: la energa elctrica, el acero, el gas natural, el petrleo y sus derivados como la
gasolina, as como la fuerte competencia de pases como China en el continente asitico
y pases de Europa, impactan la calidad de las empresas manufactureras mexicanas.
Para mantener su competitividad y crecimiento sostenido las empresas tienen que
seguir enfrentando retos muy complejos y un ambiente operativo cada da ms difcil,
por ello el sector productivo debe enfocar sus esfuerzos en disear e implementar
iniciativas de negocios y estrategias para mejorar la capacidad de desarrollo de nuevos
productos y tecnologas optimizando su cadena de valor y aprovechar al mximo su
infraestructura.
Con base en estas necesidades, se requiere crear una estrategia de eficiencia operativa
y mantener competitiva la manufactura en el mercado global, que hoy es uno de los
retos ms importantes de todos los empresarios. No hay soluciones simples a
problemas complejos, pero hay estrategias eficaces que han dado resultado a grandes
compaas, como desplegar una manufactura gil, flexible y esbelta. Primero debemos
entender el trmino manufactura de clase mundial como una filosofa completamente
orientada al cliente. Los resultados de esta filosofa siempre estn en el lugar adecuado,
en el momento preciso, a un costo que el cliente est dispuesto a pagar y que cumpla
los requerimientos de calidad. Tiene atributos adicionales como: flexibilidad y control
para satisfacer al cliente oportunamente, gestionar todo mediante equipos reducidos de
personal enfocados a metas, reducir los desperdicios en ese sistema de manufactura y
producir con calidad a la primera.
La ingeniera se relaciona con el diseo para mejorar la instalacin de sistemas
integrados con mayor o menor medida, con los recursos empleados como procesos de
trabajo, tcnicas, mquinas y acciones utilizadas para transformar entradas y
organizaciones en salidas. El principal reto, es determinar la combinacin e
interpretacin ideal entre todos los recursos empleados, para que la empresa logre sus
metas, mejore su desempeo, eficacia, productividad y sea competitiva en el mercado
global, definida sta como la forma de establecer una diferencia con otras empresas y
mantener una Mejora Continua en costos, basada en la innovacin y flexibilidad para el
desarrollo rpido de productos asociada con la agilidad y excelencia operacional,
reflejada en un menor costo.
5

Esto se logra aplicando las mejores prcticas de manufactura, mediante una ptima
interaccin de los elementos que la conforman, como Manufactura Esbelta basada en
filosofas, pero con un enfoque especfico en reduccin de tiempos de entrega, creacin
de nuevos productos, reduccin de la variabilidad y disminucin de costos.
Las caractersticas principales son orientacin al cliente y a las utilidades, basado en
equipos de pocos integrantes y muchas responsabilidades asignadas, y los beneficios
son la satisfaccin del cliente, rentabilidad y mejor control. El pensamiento esbelto, es
la eliminacin del desperdicio en los procesos lo cual incrementa su eficiencia e
identifica el valor especfico por producto, determinando las necesidades del cliente, sus
especificaciones y requerimientos. Debemos identificar las corrientes de valor y tener
una visin clara del proceso, desde el diseo del producto hasta la venta para satisfacer
las necesidades del cliente y crear un valor para l.
La Mejora Continua, es la bsqueda de la perfeccin, se ha expandido a todo tipo de
proceso dentro y fuera de la compaa como administracin y logstica esbelta. La
manufactura gil implica ciclos rpidos en tiempos de produccin sin deteriorar la
productividad, incluso en lotes de produccin formados con pocas etapas, es una rpida
capacidad de cambios de productos, escala y tecnologa permitiendo mantener niveles
altos de productividad an en produccin de bajo volumen. Las mejores prcticas
aumentan las posibilidades donde el ingeniero podr seleccionar una o varias a fin de
lograr una manufactura ms compacta.
Hoy, todos los procesos de una empresa deben moverse en ciclos ms rpidos
incluyendo aquellos relacionados con la investigacin, desarrollo, diseo, produccin,
comercializacin y posicionamiento de marcas, entre otros, lo cual es muy importante
para mantener presencia y competitividad en el mercado global. La filosofa Hecho en
Mxico debe quedar atrs para iniciar una nueva industria ms dinmica donde las
empresas manufactureras puedan competir en nuevas reas y mercados. El futuro
inmediato de las empresas manufactureras mexicanas que desean mantener su
competitividad en la industria global, es la nueva visin de Diseado en Mxico y de
Creado y producido en Mxico para el mundo.
La Manufactura Esbelta, se desarroll en la empresa automotriz japonesa Toyota a
travs de muchos aos de observaciones y aplicaciones prcticas, tambin se conoce
como Sistema de Produccin Toyota (Toyota Production System, TPS) y est
respaldada por el xito de Toyota en los mercados internacionales hasta convertirse en
el tercer productor mundial ms grande de automviles detrs de General Motors y Ford
Motor Company, hasta hace unos aos, pero hoy es el nmero uno y lder automotriz.
Las herramientas de Manufactura Esbelta, tienen el objetivo de dar a conocer sus
orgenes y poder utilizarlas sin considerarse un manual, sino una invitacin para que la
gente las utilice y trabaje en aquello que detiene el desarrollo de una organizacin.

CAPITULO 1

ANTECEDENTES

1.1.- EL ORGEN DE LA MANUFACTURA ESBELTA EN LA INDUSTRIA

AUTOMOTRZ

En 1908 Henry Ford cre el modelo T, su vigsimo diseo en un lapso de cinco aos,
donde cumpla con dos objetivos: Un auto diseado para manufacturarlo y, que fuera
conducido y reparado por cualquier persona, sin necesidad de ser chofer o mecnico. La
clave para la produccin en masa no era el movimiento continuo de la lnea de
ensamble, sino la completa y consistente intercambiabilidad de partes y la simplicidad
de ensamblarlas unas a otras.
En la produccin, cada pieza es producida por un trabajador individual usando su propio
sistema de medicin (Gauging), despus la primera y segunda parte son ensambladas
con detalles-ajustes hasta que embonen perfectamente. Despus la tercera parte es
unida realizando los ajustes y detalles necesarios, as sucesivamente hasta que un
automvil es ensamblado completamente. El problema fue que cada parte era elaborada
usando una herramienta de medicin y fabricacin diferente (Gauge), y luego forjada.
Esto retorca el metal y la pieza deba maquinarse de nuevo para recuperar su forma
original, el resultado era una aproximacin de las dimensiones originales que debera
tener.
Para mejorar la intercambiabilidad, Henry Ford insista que el mismo sistema para
medicin deba usarse para cada parte en todo el proceso completo de manufactura,
adems se benefici del reciente desarrollo de los metales preendurecidos en aquel
tiempo. Relacionando la intercambiabilidad, simplicidad y facilidad de ensamble; Ford
elimin la destreza, habilidad y conocimientos altamente desarrollados de un trabajador
en elaborar un producto, lo cual siempre haba formado un obstculo de cada fuerza
laboral de los ensambladores, para tomar esto como una ventaja sobre la competencia.
En 1913, Ford introdujo su primera lnea de ensamble en movimiento en la planta de
Highland Park en Detroit, E.U.; con una visin de trabajadores creando un automvil
completo antes de iniciar otro, cre el concepto del trabajador permanente en un punto,
y los productos, componentes y herramientas vendran hacia el trabajador. Esto origino
la clasificacin del trabajador no calificado sin muchos conocimientos o destreza, quien
no necesitaba conocer completamente el proceso de produccin, sino solo ser capaz de
ensamblar dos tornillos a dos tuercas o poner una rueda en cada auto que vena por la
lnea de ensamble en todo el turno, resultando la creacin de las partes y el trabajador
intercambiable.
Para 1915, Ford simplifico y creo un proceso para incluir la integracin vertical de
suministros a todas sus plantas, ms all de comprar chasis y motores de los hermanos
Dodge y productos de otras firmas. La decisin fue hecha por que Ford perfeccion sus
tcnicas de produccin en masa antes que sus proveedores y poda mejorar
parcialmente los ahorros en costos haciendo las cosas por s mismo ya que l no
confiaba en otro ms que en l mismo, notando que necesitaba partes con tolerancias
ms exactas y calendarios de entrega ms cortos que ningn otro haba previamente
imaginado.
8

En 1920, General Motors estaba tambin en la carrera como productor en masa de

automviles, pero desafortunadamente su fundador William Durante era un clsico
hombre de negocios y no tena idea de cmo dirigir la empresa despus de haberla
comprado. Fue reemplazado de la Direccin por sus banqueros y su lugar fue ocupado
por Alfred Sloan, quien para dirigir la quinta mayor compaa en propiedad de General
Motors, desarroll la esencia principal de dirigir objetivamente por los nmeros, junto
con otros ejecutivos de la empresa supervisaron las ganancias centrales de cada
compaa, evaluando ventas detalladas, cuota de mercado, inventario, reportes de
ganancias y prdidas. Sloan sinti innecesario que los ejecutivos entendieran los
detalles de la operacin de cada divisin, ya que los nmeros mostraran el desempeo
de la compaa, porque si estaban muy bajo era tiempo de cambiar la direccin general,
pero si eran buenos, la direccin era candidata para ascenso al nivel vicepresidencial.
Sloan usaba las mismas teoras y disciplinas de gerencia descentralizada, a travs de la
compaa entera, local e internacionalmente, el desarrollo de la ltima parte de la
divisin del trabajo que Ford inicio, el concepto de especialista en retrabajo y capataz
general de la lnea de ensamble para manejar los errores del trabajador intercambiable,
y los ingenieros a disear el producto y los procesos, despus agreg el gerente
financiero y el especialista en mercadotecnia para controlar el resto de la estructura de
la corporacin que fue el complemento final del proceso de produccin en masa.
Mientras la produccin en masa era perfeccionada en Estados Unidos junto con
empresas de produccin artesanal haciendo la transicin a produccin en masa,
tambin comenzaba en Europa Occidental en la dcada de 1950 con Volkswagen,
Renault, Peugeot y Fiat, quienes estaban produciendo a una escala comparable a las
mayores plantas de Detroit. En la dcada de 1970, los europeos se estaban
especializando en autos muy diferentes de los pensados por los estadounidenses, ya
que ofrecan autos compactos, econmicos, con mejor lnea, fciles de manejar,
adems estaban desarrollando nuevas caractersticas como: direccin hidrulica, frenos
de disco, inyeccin de combustible, transmisiones de cinco velocidades y motores con
alto poder y menos peso, pero lamentablemente sus sistemas de produccin eran
copias de las plantas de Detroit con menos eficiencia y exactitud.
En 1950 el ingeniero japons Eiji Toyoda viaj a Estados Unidos para estudiar la
industria automotriz, donde Ford invito a ingenieros del mundo a visitar su planta de
Rouge en Detroit que era la ms grande y compleja en la compaa a nivel mundial en
aquel tiempo, ya que no tena secretos sobre su produccin en masa. Eiji Toyoda
despus de analizar el sistema, regres a Japn con la intencin de redisear las
operaciones de la compaa Toyota Motor Company, en el cual un importante proceso
aprendido en su viaje fue el sistema de sugerencias de Ford. Eiji Toyoda instituyo este
concepto y hoy es considerado uno de los mayores bloques del sistema de produccin
Toyota de Mejora Continua.
Con ayuda de su genio de la produccin, Taiichi Ohno, descubrieron que el sistema de
produccin en masa no poda solo ser copiada de la industria automotriz americana sino
tambin necesitaban producir autos mejores y hacerlos con creatividad, menos
recursos, sabidura y duro trabajo.
9

Toyota enfrentaba problemas en Japn ya que su mercado local era pequeo y

consuma un amplio rango de vehculos, desde autos lujosos para ricos hasta grandes o
pequeas camionetas para granjeros y fbricas as como autos compactos para las
pobladas ciudades. La fuerza de trabajo de Japn no era diligente a ser tratada como
una variable de costo o parte intercambiable y no haba la ventaja de los trabajadores
invitados, quienes eran inmigrantes temporales dispuestos a trabajar sin prestaciones a
cambio de un alto salario, como en Amrica y Europa.
El primer proceso que Taiichi Ohno ataco fue el estampado de placas de metal, ya que
lo comn era estampar un milln o ms de una parte dada en un ao, infortunadamente
la produccin total de Toyota era para producir unos cuantos vehculos en el ao. Ohno
concluyo que, ms que destinar una serie completa de prensas a una parte especfica y
estamparla por meses o aos sin cambio de matriz, l podra desarrollar tcnicas
simples de cambio de dados/matriz y cambiarlos frecuentemente cada dos o tres horas
en lugar de dos o tres meses usando rodillos para moverlos dentro y fuera de la
posicin, as solo necesitara pocas prensas en lugar de la mayora de ellas,
encontrando que era ms barato producir un nmero ms pequeo de partes y no tener
grandes inventarios empolvndose en los almacenes. Adems ahorro costos de
inventario, los errores eran detectados ms rpido en el proceso y desarrollo la idea de
permitir que los trabajadores de produccin realizaran el cambio de dados sin necesitar
especialistas para hacerlo.
El origen del trmino Manufactura Esbelta[1] surge por primera vez en el libro, La
Mquina que Cambio el Mundo (The Machine that Change the World) de James P.
Womack, Daniel T. Jones y Daniel Ross, best seller de 1990, donde documentan
muchas herramientas que usan hoy empresas que trabajan utilizando los principios de
esbeltez. Fueron investigadores del Programa Internacional del Vehculo Motor (IMVP)
perteneciente al Instituto de Tecnologa de Massachusetts (MIT), operando fuera del
centro para la tecnologa, poltica y desarrollo industrial. Este programa nace en 1985 en
una conferencia internacional para anunciar la publicacin de su libro previo, El futuro
del automvil, donde examinaban los problemas que enfrentaba la industria automotriz a
nivel mundial en 1984.
Los autores concluyeron que la industria automotriz en Norte Amrica y Europa
Occidental usaba tcnicas que se diferenciaban muy poco del sistema de produccin en
masa desarrollado dcadas atrs por Henry Ford, y que estas, ya no eran competitivas
contra las nuevas ideas generadas por compaas japonesas. Entonces, decidieron
realizar un estudio detallado de las nuevas tcnicas japonesas, las cuales llamaron
Manufactura Esbelta, comparndolas con las antiguas tcnicas occidentales de
produccin en masa.

[1] The Machine that Changed the World. James P. Womack, Daniel T. Jones and Daniel Ross. Harper Perennial. New York, 1991

10

La caracterstica principal fue ir ms all de la investigacin convencional con el fin de

explorar mecanismos creativos para la interaccin industria-gobierno-universidad sobre
una base internacional, entendiendo los fundamentos del cambio industrial y mejorar el
proceso creador de polticas y principios para enfrentar ese cambio. Al estudiar el
proceso de produccin esbelta, el Programa Internacional del Vehculo Motor encontr
que su xito dependa de una visin global, independencia, acceso a la industria y
retroalimentacin continua a travs de la industria automotriz, examinando todas las
actividades necesarias para manufacturar un automvil como: enfoque de mercado,
diseo de producto, ingeniera detallada, coordinacin de la cadena de suministro,
operacin y proceso de cada fbrica, adems de ventas y servicio de producto
terminado.
Esta investigacin fue hecha por un equipo internacional de la industria de Japn,
Europa y Amrica, incluyendo estudios de sistemas de suministro en pases en
desarrollo lderes como Corea del Sur, Taiwn, Mxico y Brasil, con un financiamiento
para el proyecto de $5 millones de dlares por medio de contribuciones de compaas
automotrices, proveedores de autopartes y gobiernos. Las contribuciones de compaas
individuales y gobiernos fueron limitadas a un 5% del total, para eliminar las presiones
regionales o nacionales en las conclusiones que fueron delineadas.
Al Programa Internacional del Vehculo Motor se le concedi acceso a compaas
automotrices de todo el mundo, desde el piso de taller de fbrica hasta oficinas
ejecutivas y estaban sorprendidos por el espritu profesional de la industria, donde
gerentes de las peores plantas y ms dbiles compaas compartan sus problemas
francamente; y gerentes de las mejores plantas y ms fuertes compaas explicaban sus
secretos sin ningn impedimento. Esta investigacin, es resultado de los tres directores
que han pasado muchos aos investigando las diferencias entre la produccin en masa
y produccin esbelta en la industria automotriz. Adems es til para funcionarios de
gobierno, lderes laborales, ejecutivos y lectores de cualquier pas con inters de una
sociedad avanzada generando pensamientos e ideas.

1.2.- PRODUCCION ESBELTA Y SU ENFOQUE EN LA MANUFACTURA

Al referirnos a produccin esbelta, debemos comprender que abarca todas las reas de
la organizacin para enfocarse en la eliminacin de los desperdicios y lograr desarrollar
una Mejora Continua.

1.2.1.- LA COMPAA COMO COMUNIDAD

Taiichi Ohno, not que para mejorar el xito en sus nuevos procesos, los trabajadores
necesitaban ser motivados para buscar y corregir errores adems de ser
extremadamente diestros en su trabajo al mismo tiempo, ya que si los trabajadores
fallaran en anticipar los problemas antes que ocurrieran y no tomaran la iniciativa para
11

idear soluciones, el trabajo de la planta vendra a detenerse. Sin embargo, sus

trabajadores actuaron para resolver este problema al final de la dcada de 1940.
Debido a problemas con la economa japonesa, Toyota enfrentaba una profunda cada
en los negocios y pensaba despedir un cuarto de su fuerza laboral, por lo tanto, el
sindicato de la compaa situado en una posicin fuerte, decidi entrar en huelga.
Despus de las negociaciones el resultado fue que la compaa y el sindicato,
acordaron un compromiso que actualmente permanece como la frmula para las
relaciones laborales en la industria japonesa, finalmente un cuarto de los trabajadores
fue liquidado pero los empleados permanecientes recibieron dos garantas: primera,
empleo de por vida y segunda, que el empleado era ascendido y rotado de puesto
gradualmente por antigedad en lugar de una funcin especfica de trabajo y unido a las
ganancias de la compaa mediante pagos de bonos.
Toyota estaba prometiendo empleo de por vida, a cambio, esperaba que la mayora de
los empleados permanecieran con la empresa por el resto de su vida laboral. Esta era
una expectativa razonable por qu dejar compaas y empezar de nuevo en otras?, si
con esto el empleado perdera su antigedad. As, los trabajadores acordaron ser
flexibles respecto a las tareas de trabajo y promocionar los intereses de la compaa por
medio de proponer e iniciar mejoras, en lugar de responder a los problemas, por lo
tanto, los directores de la compaa sintieron que si daban trabajo de por vida al
empleado, este tena que cumplir con trabajos bien hechos.

1.2.2.- LA PLANTA DE ENSAMBLE

Taiichi Ohno, rediseo el proceso de ensamble reagrupando a los trabajadores en

equipos, donde Ford haba dado los trabajos de mantenimiento, reparacin de
herramientas y chequeo de la calidad a especialistas independientes, Ohno dio estas
responsabilidades a cada equipo. Donde Ford sinti que sera mejor dejar pasar un
defecto a travs del proceso hasta el final y tener un especialista en retrabajo para
corregirlo despus, Ohno ubic una cuerda sobre cada estacin de trabajo y
trabajadores instruidos podan parar inmediatamente la lnea completa de ensamble si
un problema surga y que ellos no pudieran reparar, entonces el equipo completo
llegara a la estacin de trabajo que origino el paro y se enfocara a la resolucin del
problema.
Ohno, instituy un sistema para resolver los problemas llamado los cinco porque, donde
los trabajadores eran capacitados en rastrear el problema desde el inicio hasta su ltima
causa y entonces idear una solucin para que ese problema nunca volviera a ocurrir de
nuevo, originando reducir la cantidad de retrabajo necesario a un mnimo y por lo tanto
los trabajadores eran capaces de detectar casi cualquier error que ocurra.
La calidad de los automviles embarcados mejor firmemente, esto fue porque la
inspeccin de calidad, no importando cuan diligente sea, simplemente no podra
detectar todos los defectos que pudieran haber surgido en la produccin compleja de
autos en la poca moderna.
12

Hoy las plantas de ensamble de Toyota casi no tienen o han desaparecido sus reas de
retrabajo y en contraste la mayora de las plantas de produccin en masa actualmente
dedican 20% de su rea de planta y ms del 25% de su tiempo en arreglar los defectos
y errores.

1.2.3.- LA CADENA DE SUMINISTRO

Otra parte del proceso que Ohno analiz fue la cadena de suministro o cadena de
abastecimiento, donde los productores en masa buscaban ofertas de un nmero de
partes de firmas externas y divisiones internas, logrando que el vendedor en precio ms
bajo consiguiera el contrato. A la firma ofertora se le entregaban los dibujos, planos e
instrucciones sobre la cantidad dada de un nmero de parte y calidad solicitada. Las
organizaciones proveedoras trabajaban sobre el plano y tena poca oportunidad para
sugerir mejoras en el diseo de produccin, ya que a los proveedores no se les
proporcionaba informacin acerca del resto del vehculo y ms an no podan ofrecer
sugerencias para su mejora basadas en sus propias experiencias, diseos o
experiencia propia.
Ohno, noto que haba un problema coordinando el flujo de las partes dentro del sistema
de suministro sobre una base de da a da, el resultado era un alto costo de inventario y
produccin de rutina de cientos de partes que eran despus encontradas defectuosas
cuando eran ensambladas, tomando en cuenta que las piezas eran producidas
repetidamente en grandes cantidades sin ser revisadas hasta que llegaban a la planta
semanas o meses despus. Como resultado eligi un enfoque totalmente diferente
dando al proveedor potencial especificaciones de desempeo, por ejemplo, le pidi al
proveedor potencial que diseara una serie de frenos y adems ser entregados a la
planta de ensamble, adems este sistema tendra que trabajar en armona con los otros
sistemas del auto, pero adems no le dijo al proveedor de que material sera fabricado o
como deba ser fabricado. Estas decisiones de ingeniera eran tomadas por el
proveedor, as los proveedores eran capaces de ayudar a mejorar el proceso de diseo.
Estos proveedores, eran llamados proveedores de primer nivel y eran responsables de
establecer proveedores de segundo nivel por debajo de ellos. Estas eran compaas a
las que se le asignaba el trabajo de fabricar las partes individuales, mientras Toyota no
deseaba segregar verticalmente a sus proveedores en una gran burocracia y no quera
tampoco desintegrarlos en compaas independientes. Toyota deriv sus operaciones
de suministro en planta, en compaas proveedoras de primer nivel casi independientes,
en las cuales retenan una fraccin de propiedad y desarrollaba relaciones similares con
proveedores externos quienes haban sido independientes, y an mantena un
porcentaje de propiedad en un nmero de sus primeras compaas proveedoras en
planta. A raz de que Toyota no las posea completamente, estas firmas tenan tratados
una con otra y adems provean suministros a otras compaas fuera de Toyota y en
otras industrias, pero al mismo tiempo, estas compaas eran ntimamente involucradas
en el desarrollo de producto de la compaa y aceptaban gente de Toyota en sus
sistemas de personal, al final estas firmas compartan sus destinos con Toyota.
13

Por esta razn, Taiichi Ohno desarrollo una nueva forma de coordinar el flujo de partes
dentro del sistema de abastecimiento sobre una base del da a da originando el sistema
Justo a Tiempo (Just In Time), la cual era una simple idea pero difcil de implementar
porque prcticamente elimina todos los inventarios. Cuando una pequea parte de un
gran sistema de produccin falla, puede llegar a parar el sistema completo y adems se
enfoca en que cada miembro del proceso de produccin se anticipe a los problemas
antes de llegar a ser muy serios como para detener todo.

1.2.4.- INGENIERA

Los productores en masa han intentado resolver el problema de ingeniera en un objeto

manufacturado tan complejo por medio de dividir la tarea entre muchos ingenieros con
especialidades especficas, pero Ohno encontr que este sistema tena muchas
debilidades y decidi con anticipacin que la ingeniera de producto acompaaba la
ingeniera de proceso y la ingeniera industrial, y con ello, formo equipos con fuertes
lderes que tenan experiencia importante en manufactura de producto e ingeniera de
diseo. Las trayectorias de carreras fueron reestructuradas de los ingenieros para que
las recompensas fueran para los miembros del equipo ms que solo repartirlas en
genios en una singular rea de producto, proceso o ingeniera industrial.

1.2.5.- EL CONSUMO CAMBIANTE DEL CLIENTE

Ya en la dcada de 1980, la confiabilidad era uno de los factores ms importantes para

la adquisicin de un auto y el sistema de produccin Toyota entregaba una confiabilidad
superior a la requerida. La compaa encontr a corto plazo que tena que igualar el
precio de los productos de produccin en masa, y el sistema flexible con el que contaba
y su habilidad para reducir los costos de ingeniera de produccin permitieron proveer de
una variedad de autos a los clientes por un bajo costo.
Para la dcada de 1990, Toyota ofreca a los clientes del mundo una gran variedad de
autos como General Motors, aun cuando era la mitad de lo que representaba General
Motors, ya que al cambiar la produccin y hacer reingeniera para un auto nuevo en
General Motors costaba una fortuna y tomaba muchos aos, y Toyota poda ofrecer el
doble de vehculos dentro del mismo presupuesto de desarrollo. En 1987 un director de
manufactura en Detroit declaro que el secreto del xito japons era que ellos estaban
fabricando sobre idnticas estructuras y de esa manera se tendra alta calidad y bajo
costo, pero l no se dio cuenta de que los japoneses tenan una amplia variedad de
productos y haban reinventado los procesos completos de diseo y produccin para
producir una gama de autos a un bajo costo.

14

1.2.6.- INTERACCIN CON EL CLIENTE

La produccin esbelta no significa nada si el productor no puede fabricar lo que el cliente

desea. El auto que Henry Ford tena con el consumidor era muy simple, no haba
variedad de productos y las reparaciones podan ser manejadas por el propietario y
entonces el trabajo del distribuidor era simplemente tener suficientes autos y partes de
refacciones en inventario para proveer el consumo esperado. Desafortunadamente el
ensamblador usaba al distribuidor de autos como un absorbente de choques para
amortiguar a la planta ensambladora de la necesidad de incrementar o reducir la
produccin, y esto causaba tensiones en las relaciones entre el distribuidorplanta y el
distribuidorcliente.
Taiichi Ohno, confronto este problema de la misma forma como si fuera un grupo
proveedor, especficamente desarrollo una Compaa de Ventas Toyota (Toyota Sales
Company) la cual era una red de distribuidoras, algunas propiedades de Toyota y en
otras mantena una cantidad equitativa de acciones. Finalmente las distribuidoras
llegaron a ser el primer paso en el sistema de produccin.
Toyota eventualmente paraba la produccin de autos con anticipacin y se converta a
un sistema de fabricacin por orden o pedido, los distribuidores ayudaban en la
secuencia de las rdenes de trabajo por medio de hacer llamadas a casa de los
consumidores. Ellos trabajaban ms horas cuando el consumo bajaba y se
concentraban en los autos que los clientes deseaban y que la planta poda producir, se
enfocaban en los clientes que repetan en la compra de sus autos. La lealtad a la marca
llego a ser una caracterstica sobresaliente en el sistema de produccin de Toyota.

15

CAPITULO 2

MARCO TERICO

16

2.1.- MARCO TERICO

Debido a que existe mucha informacin sobre la importancia que tiene la Manufactura
Esbelta en los procesos productivos, es necesario que nuestro marco terico este
enfocado directamente a tratar de evitar los errores que se han cometido con
anticipacin, para ello, de la literatura existente se clasifica y se obtiene la ms
importante realizando un anlisis y reflexin de la misma, que permita trabajar nica y
exclusivamente con la informacin requerida para su aplicacin en los procesos
productivos. Las ventajas de lo anterior es que se tendr la oportunidad de ser ms
competitivos en el campo laboral, principalmente por que se tienen los trminos,
conceptos y generalidades de la Manufactura Esbelta.

2.2.- TRMINOS Y CONCEPTOS

Es requisito importante que las personas involucradas en el rea de trabajo, conozcan

los trminos tcnicos ms importantes que se aplican en la Manufactura Esbelta, con el
fin de comprender de la mejor forma la importancia de su aplicacin.

2.2.1.- MANUFACTURA (MANUFACTURING)

La manufactura, es la creacin de bienes y servicios, su administracin son las

actividades que se relacionan con la creacin de los mismos a travs de la
transformacin de insumos en salidas, y su generacin tienen lugar en todas las
organizaciones.
En otras organizaciones que no manufacturan productos fsicos, la funcin de
produccin se dice que est escondida, y a este tipo de compaas se les llama
organizaciones de servicios. Una organizacin productiva, es la estructura tcnica de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
humanos y materiales de un organismo, con el fin de lograr su mayor eficiencia al
transformar la materia prima en productos industriales.
As se crea el concepto de manufactura o fabricacin que es la elaboracin de productos
o servicios al ms bajo costo, en el tiempo ms breve y que cumpla con todas la
especificaciones de diseo.
Hay 2 objetivos que tienen los procesos de manufactura:
Primario (Geomtrico): Un producto de forma, dimensiones y acabado superficial
requeridos.

17

Secundario: La eficacia ptima de los recursos empleados para obtener los productos y
a su vez lograr la exactitud de la pieza, economa y rapidez en la ejecucin de las
actividades, as como la facilidad de fabricacin y el menor costo de produccin. Todo
esto se resume como la eliminacin del desperdicio.

2.2.2.- PRODUCTIVIDAD

La bsqueda continua para lograr eliminar el desperdicio es sinnimo de productividad,

definida como la capacidad de la sociedad o empresa para usar de forma racional y
ptima los recursos de que dispone: humanos, naturales, financieros, cientficos y
tecnolgicos, que intervienen en la generacin de la produccin para proporcionar los
bienes y servicios que satisfacen las necesidades de sus integrantes, de manera que
mejore y eleve el nivel de vida de una persona, clase social o comunidad.
Para saber en qu medida se aprovechan los recursos con los que cuenta la empresa,
es necesario medir la productividad, y esto se logra mediante la relacin entre unidades
producidas y los insumos empleados para un tipo especfico de trabajo, es decir:
Productividad 

Unidades producidas
Insumos empleados

La productividad aumenta cuando existe una reduccin de los insumos mientras las
salidas permanecen constantes, o un incremento de las salidas mientras los insumos
permanecen constantes.
Las compaas identifican las opciones disponibles para maximizar las oportunidades y
minimizar las amenazas, la estrategia se evala constantemente contra el valor ofrecido
por el cliente y las realidades competitivas, pero cuando la estrategia de manufactura
est bien integrada con otras reas funcionales de la empresa y soporta los objetivos
totales de la compaa, adems con una funcin de operaciones bien cimentadas y
administradas, se incrementa la productividad y crea una ventaja competitiva, la cual
implica la creacin de un sistema que tiene una ventaja nica sobre sus competidores.

2.2.3.- VALOR

El sistema de produccin de Manufactura Esbelta, inicia examinando los procesos de

manufactura desde el punto de vista del cliente y la cuestin es Qu es lo que el cliente
espera de este proceso?, incluyendo el cliente del siguiente proceso dentro de la lnea
de produccin como para el cliente externo, definido como valor[2].

[2] Manual de Lean Manufacturing. Alberto Villaseor Contreras. Limusa. Mxico, 2007

18

A travs del punto de vista del cliente puede observarse un proceso y separar los pasos
que agregan valor de los que no, se puede aplicar a cualquier proceso de manufactura,
informacin y servicio. El objetivo es minimizar el tiempo gastado en operaciones que no
agregan valor mediante la organizacin de herramientas, equipos y materiales tan cerca
como sea posible dentro del proceso y despus de saber qu es lo que agrega valor al
producto o servicio, encontramos el desperdicio.

2.2.4.- DESPERDICIO

Los principios de Esbeltez han estado presentes en la vida diaria desde hace mucho
tiempo, Benjamn Franklin una vez habl del tiempo perdido, incluso menciono la carga
innecesaria de inventario. El concepto de desperdicio en el trabajo fue detectado por
Frank Gilbreth, pionero del estudio de los movimientos de las personas, eliminando
movimientos y menos esfuerzo. Frederick Taylor se enfocaba a la reduccin de
movimientos y del tiempo de los procesos encontrando la mejor forma de hacer las
cosas, (The One Best Way), introduciendo el estudio de tiempos y movimientos.
La Manufactura Esbelta, se enfoca en eliminar los desperdicios[3] identificando 7 fuentes
principales dentro del sistema de produccin Toyota:
1. Sobreproduccin. Hacer ms de lo que el cliente ha solicitado.
2. Inventario. Ms producto disponible del que el cliente necesita.
3. Transportacin o movimientos del material. Mover el producto
innecesariamente.
4. Tiempo de espera. Cualquier momento en el que el valor no puede ser agregado
por causa del retraso.
5. Movimientos del personal. Cualquier movimiento extra del operador cuando
est realizando una secuencia de trabajo.
6. Sobreprocesamiento. Hacer ms trabajos al producto de las que el cliente pidi.
7. Correccin de defectos. Cualquier proceso no hecho bien a la primera que
requiera retrabajo o inspeccin, incluyendo piezas defectuosas y apariencia.
Las ideas de Toyota empezaron desde inicio del siglo XX cuando Sakichi Toyoda en su
fbrica de textiles implemento la automatizacin y el mtodo Jidoka, el cual consiste en
proveer a la mquina y al operador la habilidad de detectar cuando una condicin
anormal ha ocurrido e inmediatamente detener la produccin. El sistema Justo a Tiempo
de Toyota surge en 1934 cuando se cambi del sistema textil hacia la produccin de su
primer auto.

[3] Manual de Lean Manufacturing. Alberto Villaseor Contreras. Limusa. Mxico, 2007

19

Kichiro Toyoda fundador de Toyota Motor Coorporation detecto muchos problemas en la

manufactura argumentando que se debera de parar la reparacin de la pobre calidad
mediante un estudio intensivo de cada una de las etapas del proceso, ya en 1936
Toyota gano su primer contrato con el gobierno japons y su proceso de nuevo empez
a generar problemas y fue cuando desarrollaron los equipos de Mejora Continua
(Kaizen) (Jim Huntzinger, 2002), el consumo disminuyo en la poca de la post-guerra ya
que la economa de Japn era muy baja y el enfoque de la produccin en masa o la
produccin a bajo costo no tena la mnima relevancia.
Entonces Eiji Toyoda despus de visitar las plantas de Ford en E.U. en 1950, reconoci
que el programa de produccin no debera ser dirigido por las ventas pasadas o la
produccin en s, sino por el objetivo de las ventas actuales, ya que debido a la situacin
econmica de esa poca la pobre produccin no era una opcin y por lo tanto el
concepto jalar al sistema de produccin mediante el consumo, fue considerado al
realizar el programa de produccin, as como todas las ideas de Toyota para formar el
sistema de produccin Toyota actual.
Norman Bodek escribi en el prlogo de una reimpresin del libro de Ford Today and
Tomorrow (Ford, 1995): Conoc los conceptos del Just In Time en Toyota Production
System en 1980. Despus tuve la oportunidad de ser testigo de la aplicacin actual en
Toyota, fue entonces cuando conoc a Taiichi Ohno, creador del sistema. Cuando le
pregunte que haba inspirado su pensamiento, l dijo haberlo aprendido del libro de
Henry Ford, Womack, Jones and Roos (1990) en el que proponen que la
implementacin de esbeltez debe tener como pilares estos 5 conceptos:
1.
2.
3.
4.
5.

Especificar el valor al cliente.

Identificar la cadena de valor y eliminar los desperdicios.
Crear el flujo y el consumo del cliente.
Integrar y motivar a los empleados.
Mejorar continuamente en busca de la perfeccin.

2.2.4.1.- LOS 7 TIPOS DE DESPERDICIOS PRESENTES EN LAS EMPRESAS

El objetivo principal es minimizar el desperdicio (Muda), el cual es todo aquello que no

agrega valor y por lo que el cliente no est dispuesto a pagar. Se han identificado 7 tipos
de desperdicios que no agregan valor al proceso de manufactura los cuales son:
1.- Defectos y retrabajos. Este es el mayor tipo de derroche el cual es la cantidad de
trabajo que necesita volverse a hacer con la consecuente reutilizacin de los recursos
para llevarlo a cabo otra vez. La necesidad de reacondicionar partes en procesos o
productos terminados as como reciclar o destruir productos que no renen las
condiciones ptimas de calidad, provocan importantes prdidas. A ello, debe sumarse
las prdidas generadas por los gastos de garantas, servicios tcnicos, recambio de
productos, y perdidas de clientes y ventas.

20

Es lo que en materia de costos de mala calidad se denomina costos por fallas internas y
costos por fallas externas.
2.- Procesamiento incorrecto. Son desperdicios generados por fallas en materia de
distribucin de procesos, disposicin fsica de la planta y sus mquinas, errores en los
procedimientos de produccin, incluyendo las fallas en materia de diseo de productos y
servicios, lo cual no mejoran el producto y se trata de pasos innecesarios o
procedimientos de produccin-elementos de trabajo que no agregan valor al producto.
3.- Sobreproduccin. Es el resultado de un exceso de produccin originando material
procesado o producto final no requerido, a causa entre otros factores de fallas en la
previsiones de ventas, produccin al mximo de la capacidad para aprovecharla, mayor
utilizacin de los costos fijos, lograr un ptimo de produccin (menor costo total),
superar problemas generados por picos de demandas o problemas de produccin.
Cualquier motivo, en las fbricas tradicionales es la suma de todos estos factores, el
costo total para la empresa es superior a los costos que en principio logran reducirse en
el sector de operaciones. Inicialmente tenemos los costos correspondientes al
almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio fsico, como las tareas de
manipulacin, controles y seguros, adems deben considerarse los costos financieros
debidos al dinero con escasa rotacin acumulada en los altos niveles de
sobreproduccin almacenados.
4.- Inventario. Es el material que se acumula en el lugar de trabajo, entre procesos o
como producto final que podra ser entregado al cliente. Tiene muchas razones
considerando los inventarios de insumos, inventarios de repuestos, productos en
proceso e inventarios de productos terminados. El punto ptimo de pedidos, como el
asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelga, falta de
recepcin al trmino de los mismos, remesas con defectos de calidad y el aprovechar
bajos precios o formar inventarios ante posibles incrementos de precios, son los motivos
que originan este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso
se forman inventarios para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de
mquinas, tiempos de preparacin y problemas de calidad, adems de las perdidas por
roturas, vencimiento, perdida de factores cualitativos como cuantitativos.
5.- Movimiento innecesario. Son todos los desperdicios originados en los movimientos
fsicos que el personal realiza en exceso debido a una falta de planificacin ergonmica,
llamados movimientos sin valor agregado de gente, materiales, piezas o maquinaria,
motivando una menor produccin por unidad de tiempo, adems provocando cansancio
o fatigas musculares. Una estacin de trabajo mal diseada causa que el personal
malgaste energa en movimientos innecesarios al situar los departamentos que prestan
asistencia al trabajo de valor aadido en oficinas alejadas de las personas productoras
de valor agregado. Las herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que
se necesitan para realizar el trabajo deben colocarse en el lugar ms conveniente para
que el operario ahorre energa. En las empresas de clase mundial el personal de
primera lnea no ha de ir a buscar ayuda, sino que la reclama para que esta vaya a ellos.

21

6.- Espera. Se origina por los tiempos de preparacin, el tiempo que una pieza debe
esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de espera de rdenes, el
tiempo perdido por reparaciones o mantenimientos, el tiempo de espera de materias
primas o insumos y adems el tiempo perdido en labores administrativas. Todos estos
tiempos ocasionan menores niveles de productividad cuando debe esperar a que otro
proceso termine antes de empezar el trabajo.
7.- Transportacin innecesaria. Se presenta cuando los materiales, la informacin, las
herramientas o partes no necesarias para la produccin Justo a Tiempo se desplazan de
un lugar a otro, est vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente
relacionados con los errores en la ubicacin de mquinas y las relaciones sistemticas
entre los diversos sectores productivos, ocasionando gastos por exceso de
manipulacin originando una sobreutilizacin de mano de obra, transportes y energa as
como espacios para los traslados internos.

2.2.5.- LAS 3 M

Son trminos utilizados en el sistema de produccin Toyota, que ayudan a identificar los
desperdicios para eliminarlos.
Muda.- Es una actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente. Existen 2
tipos: las primeras sern difciles de eliminar inmediatamente ya que agregan un valor
de negocio, por ejemplo transportar el material a un centro de distribucin; y las
segundas pueden eliminarse fcilmente mediante un proceso de Mejora Continua
(Kaizen), por ejemplo eliminar pasos entre una estacin y otra.
Mura.- Es la desigualdad en la operacin, por ejemplo una sobreproduccin, que no fue
solicitada por el cliente sino ms bien por un problema en la fabricacin, originando que
el proceso de produccin primero sea rpido y luego tenga que esperar.
Muri.- Consiste en sobrecargar equipos u operadores solicitndoles que se
desempeen a un nivel ms alto del cual estn diseados o permitidos. Por ejemplo,
necesitamos enviar 6 cajas a un cliente en los camiones de la empresa, consideramos
estas opciones: la primera es enviar las 6 cajas en un solo viaje lo cual genera Muri
debido a que la capacidad mxima de carga son 3 cajas y el camin ira sobrecargado.
La segunda opcin es realizar dos viajes, uno con 4 cajas (le urgen al cliente) y otro con
las ltimas 2, esto genera mura por que la llegada desigual del material ocasiona
primero prisa y luego espera en la puerta del cliente. La tercera opcin es cargar 2 cajas
en cada camin y realizar 3 viajes, esto genera muda por que el camin no estar
completamente cargado.
En ocasiones as de sencillas son las actividades en las cuales no es posible enfocar la
eliminacin de desperdicio, obviamente la mejor opcin es enviar 2 camiones cada uno
con 3 cajas al cliente. La eliminacin de uno de estos 3 conceptos elimina los otros 2 y
se denominan desperdicios.
22

2.3.- RITMO DE TIEMPO ACEPTABLE (TAKT TIME)

Satisfacer la demanda del cliente sobre un determinado producto o servicio, permite la

existencia y permanencia de una empresa, incluyendo la calidad, el tiempo de entrega y
el precio. El cliente marca el ritmo, decide la forma en la que se le entregaran los
productos o servicios que desea, adems decide si agrega o no agrega valor dentro de
los procesos que generan desperdicios y por el cual no est dispuesto a pagar.
Con esta informacin, se determinar el Ritmo de Tiempo Aceptable (Takt Time) que
marca el cliente de lo que est solicitando, al cual, la compaa requiere producir su
producto o servicio con el fin de satisfacerlo. Producir con el Ritmo de Tiempo Aceptable
significa que los ritmos de produccin y de ventas estn sincronizados, y esta es una de
las metas de la Manufactura Esbelta. (Takt palabra alemn que significa Ritmo).

2.3.1.- COMO CALCULAR EL RITMO DE TIEMPO ACEPTABLE

Se calcula dividiendo el tiempo de produccin disponible (o el tiempo disponible de

trabajo por turno) entre la cantidad total requerida (o la demanda del cliente por turno)
en unidades de tiempo, siendo los segundos los ms utilizados.
Ritmo de Tiempo Aceptable 

Tiempo de produccin disponible

;
Cantidad total requerida

Ritmo de Tiempo Aceptable 

Tiempo de trabajo por turno

;
Demanda del cliente por turno

Ritmo de Tiempo Aceptable 

Tiempo
Volmen

Ejemplo.- Si un proceso de manufactura tiene 9.6 horas disponibles al da, se debe

eliminar el tiempo en que se detiene el proceso (comidas, descansos, etc.), entonces el
tiempo de produccin disponible es:
Tiempo de produccin disponible:
descanso:
comida:
junta:
tiempo perdido:
Por lo que:

9.6 horas x 60 min. = 576 min.

-10 min.
-30 min.
-10 min.
-50 min.

576 min. 50 min. = 526 min.

526 min. x 60 seg. = 31560 seg.

23

Para este proceso, el cliente est demandando 2000 unidades por da (cantidad total
requerida), entonces el Ritmo de Tiempo Aceptable es:
Ritmo de Tiempo Aceptable 

31560 seg.
Tiempo de produccion disponible

2000 unidades
Cantidad total requerida

Ritmo de Tiempo Aceptable = 15.78 seg. por unidad

Por lo tanto, el cliente est comprando este producto a un ritmo de una unidad cada
15.78 segundos, el cual es el ritmo para este producto y sus componentes para lograr la
meta.

2.3.2.- PUNTOS IMPORTANTES PARA EL RITMO DE TIEMPO ACEPTABLE

Proveer repuesta rpida a los problemas que se presenten en las reas de

produccin.
Eliminar las causas de los tiempos perdidos o fallas no programadas.
Es un rango de tiempo o ritmo en el cual una compaa debe producir sus
productos para satisfacer la demanda del cliente.
Mantiene un paso regular y predecible formando parte del trabajo estandarizado.
Debe calcularse antes de las actividades planeadas. Cuando el Ritmo de Tiempo
Aceptable cambie, las actividades del personal deben cambiar as como la
distribucin de las reas de trabajo.
Cuando el volumen aumente o disminuya, el Ritmo de Tiempo Aceptable debe
ajustarse para que la demanda y la produccin estn sincronizadas. Si la
demanda disminuye, el Ritmo de Tiempo Aceptable aumenta y si la demanda
aumenta, el Ritmo de Tiempo Aceptable disminuye.

2.4.- CONCEPTOS DE MANUFACTURA ESBELTA

Hay diferentes conceptos y perspectivas dependiendo de la industria, la fuente y el

tiempo de la organizacin dedicado a la Manufactura Esbelta. Su origen se da con la
integracin de mtodos de manufactura desarrollados en Japn en la dcada de 1960,
que se han perfeccionado y dan como resultado un sistema de produccin Justo a
Tiempo desarrollado mediante la eliminacin constante de desperdicio, la
implementacin de reduccin de tiempos de preparacin, la redistribucin de equipos
para habilitar el flujo unitario de productos, reducir la programacin de la produccin
mensual a diaria y la implementacin del mtodo Kanban adquiriendo una gran
capacidad de respuesta y flexibilidad.

24

Manufactura Esbelta es un conjunto de herramientas y principios de trabajo que actan

sobre la cadena de valor del producto-servicio o de una familia de productos-servicios.
Una empresa que gestiona sus procesos en los principios de este sistema de
produccin, busca conocer aquello que el cliente reconoce como valor agregado y est
dispuesto a pagar, al mismo tiempo que elimina aquellas operaciones del proceso que
no generan valor agregado. Implica flexibilidad (producir diferentes productos) y
adaptabilidad (capacidad de producir diferentes volmenes), creando una disciplina de
trabajo, autocontrol y compromiso en las actividades de los empleados englobada a
todas las herramientas y tcnicas en este sistema.
El Programa Internacional del Vehculo Motor (IMVP) del Instituto de Tecnologa de
Massachusetts define: Manufactura Esbelta/Produccin (trmino del investigador John
Krafcik del IMVP), es esbelta por que usa menos de todo comparada con la manufactura
tradicional en masa, usa la mitad del espacio de manufactura, la mitad de inversin en
herramientas, la mitad de horas en ingeniera para desarrollar un nuevo producto, la
mitad de tiempo y requiere mantener menos de la mitad del inventario necesario en
planta, originando menos defectos y produciendo una gran y creciente variedad de
productos.
La Iniciativa Esbelta Aeroespacial (Lean Aerospace Initiative, LAI) define esbelto as:
Manufactura Esbelta no es un concepto nuevo, si est reduciendo inventario,
expandiendo trabajos y responsabilidades, participando en un equipo de trabajo
multifuncional, utilizando una evaluacin comparativa (Benchmarking) o creando y
manteniendo relaciones con los clientes, entonces la est practicando.
James Womack, investigador del IMVP, al final de la dcada de 1980 acredita a Henry
Ford, el desarrollo de los principios esbeltos en la segunda dcada del siglo XX.
Adems, Taiichi Ohno, el padre del sistema de produccin Toyota, acredita a Henry
Ford por la inspiracin para Toyota Motor Company, el haber invertido ms de 50 aos
desarrollando sus tcnicas de manufactura y gestin basadas en lo que hoy es
Manufactura Esbelta.
El Dr. Jeffrey Liker de la Universidad de Michigan acredita a John Shook, uno de los
primeros americanos en trabajar directamente con el sistema de produccin Toyota en
Japn, por la definicin basada en este sistema de produccin: Manufactura Esbelta es
una filosofa que reduce el tiempo entre la orden del cliente y la fabricacin/embarque
del producto por medio de eliminar las fuentes de desperdicio[4].
En una conversacin con Mr. Cho (presidente de Toyota Motor Company en
Georgetown KY, E.U.) acerca del origen del sistema de produccin Toyota, Taiichi Ohno
indicaba que: Manufactura Esbelta es un fenmeno que busca maximizar el esfuerzo
de trabajo del recurso nmero uno de una compaa: la gente.

[4] Becoming Lean. Jeffrey Liker. Estados Unidos: Productivity, 1998

25

Es una forma de pensar para adaptarse al cambio, eliminar desperdicio y mejorar

continuamente usando herramientas y tcnicas para lograr maximizar el esfuerzo de la
fuerza laboral y as operar como una compaa esbelta.
El concepto surge del Sistema de Produccin Toyota (Toyota Production System, TPS),
lo define como una filosofa enfocada a la reduccin de desperdicios. Esbeltez, es un
conjunto de herramientas que ayudan a identificar y eliminar desperdicios (Muda), a
mejorar en la calidad, a reducir el tiempo y costo de produccin, las cuales son, la
Mejora Continua (Kaizen), Mtodos de solucin de Problemas (5 porqus) y Dispositivos
a Pruebas de Errores (Poka Yoke).
En otro enfoque, considera el flujo de produccin (Mura) a travs del sistema y no hacia
la reduccin de desperdicios. Algunas tcnicas para mejorar el flujo son la Produccin
Nivelada (reduccin de Muri), el Kanban y la tabla de Heijunka.
La diferencia entre estos 2 enfoques no es el objetivo, sino la forma en cmo alcanzarlo.
La implementacin de un flujo de produccin descubre problemas de calidad y entonces
la reduccin de desperdicio se origina como una consecuencia, la ventaja es que est
basada desde una perspectiva de todo el sistema mientras que el de reduccin de
desperdicios la asume por concepto, por el contrario, el enfoque de las herramientas es
necesario en reas donde el flujo no puede ser implementado. La decisin de que
enfoque usar depende de cules son los problemas ms fuertes en una organizacin y
como est diseada.
Por lo tanto, Manufactura Esbelta originada en Japn y concebida por los grandes gurs
del sistema de produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo
y Eiji Toyoda, son herramientas que eliminan las operaciones que no agregan valor al
producto, servicios y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere, reduciendo desperdicios y mejorando las operaciones
basndose en el respeto al trabajador.
El sistema de manufactura flexible o Manufactura Esbelta[5] se define como una
metodologa de excelencia de manufactura basada en:

La eliminacin de todo tipo de desperdicio.

El respeto por el trabajador: Mejora Continua.
La mejora consistente de productividad y calidad.

[5] El Sistema de Produccin Toyota. Yasuhiro Monden. Buenos Aires: Macchi, 1993

26

2.4.1.- OBJETIVOS

Los objetivos de Manufactura Esbelta son: simplificar los procesos, cambiar el flujo para
aumentar el tiempo de trabajo que genera valor, hacerlos ms delgados, que fluyan
mejor, ms rpido y con menos costo para el cliente, implica velocidad, productividad,
calidad y competitividad, logrando un proceso de produccin dinmico, cubriendo todos
los aspectos de las operaciones industriales como desarrollo de producto, manufactura,
organizacin, recursos humanos, soporte al cliente incluyendo redes de proveedorcliente, el cual es regido por principios, mtodos y prcticas.
Adems, implementar una filosofa de Mejora Continua que permita a la compaa
reducir costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfaccin del cliente y mantener un margen de utilidad, proporcionando herramientas
para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a
bajo precio y en la cantidad requerida, por lo tanto:

Reduce la cadena de desperdicios, el inventario y el espacio en el piso de

produccin.
Crea sistemas de produccin ms robustos y entrega de materiales apropiados.
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

El modelo esbelto, se enfoca en un proceso evolutivo de cambio y adaptacin. Un

concepto organizativo central es la empresa sostenible donde la corporacin construye
procesos de ganancia mutua y relaciones con sus mltiples miembros involucrados:
trabajadores-Direccin,
ensamblador-proveedor,
ensamblador-distribuidor-cliente,
compaa-accionistas y compaa-gobierno-sociedad-medio ambiente. Los principios
esbeltos se han aplicado con xito en la industria automotriz mundial y se emplean en
otros sectores industriales, involucrando todas las operaciones de la empresa,
representando un nuevo y dinmico sistema de produccin. Su aplicacin comienza a
transformar industrias, fomentando la continua innovacin tecnolgica, la construccin
de nuevas relaciones organizacionales, la creacin de nuevos acuerdos de cooperacin
y el establecimiento de nuevas responsabilidades.

2.4.2.- PRINCIPIOS

Los principios esbeltos son:

Calidad a la primera, logrando cero defectos, descubriendo y resolviendo

problemas desde el principio, originando mayor calidad y productividad,
conformando equipos de trabajo y empoderamiento del trabajador.

27

Eliminar el desperdicio, removiendo las actividades que no agregan valor, hacer

eficiente el uso de recursos (capital, gente, espacio) utilizando un inventario Justo
a Tiempo y eliminando los inventarios de seguridad.
Mejora Continua, reduciendo costos, mejorando la calidad, incrementando la
productividad mediante un proceso dinmico de cambio, desarrollo de un
producto/proceso integrado y simultneo, tiempo de ciclo rpido, tiempo de
disponibilidad rpido al mercado, apertura y costumbre de compartir informacin.
Flexibilidad para producir una diversidad de productos rpidamente sin sacrificar
eficiencia en volmenes ms bajos de produccin, a travs de un rpido cambio
de herramientas, preparacin de mquinas y manufactura de pequeos lotes.
Relaciones de largo plazo entre proveedores y productores primarios tomando el
riesgo, costo y acuerdos de informacin compartidos.

2.4.3.- BENEFICIOS

La implementacin de Manufactura Esbelta, es importante en todas las reas ya que

emplea diferentes herramientas beneficiando a la empresa y sus empleados en:

Reduccin de 50% en costos de produccin.

Reducir inventarios y el tiempo de entrega (Lead Time).
Mayor calidad y eficiencia del equipo.
Menos mano de obra.
Disminuir los desperdicios: sobreproduccin, tiempo de espera (retrasos),
transporte, proceso, inventarios, movimientos y mala calidad.

2.5.- PENSAMIENTO ESBELTO

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es el

personal, ya que implica cambios en la forma de trabajar, causando desconfianza y
temor. Los japoneses descubrieron que es un buen rgimen de relaciones humanas,
ms que una tcnica. En el pasado, se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del
trabajador a quien se contrataba como una mquina, es comn que cuando un
empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta,
se le critique e incluso se le ignore. Los directores no comprenden que cada vez que
ignoran la creatividad de un trabajador, estn desperdiciando dinero. Manufactura
Esbelta, implica la anular los mandos y reemplazarlos por el liderazgo. La palabra lder
es la clave.

28

2.5.1.- LOS 5 PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO ESBELTO

1. Define el valor desde el punto de vista del cliente: quien desea comprar una
solucin, no un producto o servicio.
2. Identifica la corriente de valor: eliminan desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea flujo: hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el cliente final.
4. Producir el consumo del cliente: despus del flujo de produccin, sern capaces
de producir por rdenes del cliente en lugar de producir basado en pronsticos de
ventas a largo plazo.
5. Perseguir la perfeccin: cuando una empresa logra lo anterior, es claro para
aquellos que no estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.
James P. Womack define que los principios del pensamiento esbelto incluyen:

Uso eficiente de recursos y eliminacin del desperdicio.

Trabajo en equipo y comunicacin.
Mejora Continua.

El objetivo es eliminar los desperdicios mediante:

Definir el desperdicio (Muda).

Identificar el origen y planear la eliminacin del desperdicio.
Establecer permanentemente un control para prevenir la recurrencia.

Taiichi Ohno define los desperdicios como Muda: Muda de sobreproduccin, Muda de
inventario, Muda de reparaciones/rechazo de productos defectuosos, Muda de
movimiento, Muda de procesamiento, Muda de espera y Muda de transporte. Adems,
primero deben identificarse y despus atacarlos para eliminarlos definitivamente.

2.6.- SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA

Es una metodologa basada en Manufactura Esbelta, cuyo principal objetivo es reducir el

desperdicio (Muda) y aplicar el sistema Justo a Tiempo en el proceso de produccin,
eliminando todos los elementos innecesarios en las reas y se utiliza para alcanzar
costos lo ms bajos posibles cumpliendo con las necesidades de los clientes. En
Estados Unidos se desarroll una forma diferente de hacer las cosas e introdujo el
concepto de Manufactura Esbelta para referirse al sistema de produccin Toyota (los
japoneses no le llamaban Manufactura Esbelta, la tcnica que desarrollaron en la
industria automotriz y que compartieron al mundo es el sistema de produccin Toyota).

29

El resultado es que no todas estas herramientas constituan innovaciones, sino que eran
efectivas de otras ya existentes, que se adaptaban al tipo de industria y cultura en la que
deban implementarse. Las herramientas del concepto de Manufactura Esbelta, van
desde aquellas enfocadas a la organizacin del lugar de trabajo (5 S, originada en
Japn y adaptada por Estados Unidos), las que buscan el 100% de calidad en los
procesos (6 sigma, originada en Estados Unidos y desarrollada por la compaa
Motorola) buscando igualar los ndices de calidad impuestos por Japn, hasta aquellas
que concentran la eficiencia en el manejo de otros recursos del aparato productivo
(inventarios y maquinaria) eliminando cualquier desperdicio (Muda) generado por la
ineficiencia en los procesos de produccin: Justo a Tiempo, Kanban, Mantenimiento
Productivo Total, Produccin Nivelada (Heijunka), Verificacin de Procesos (Jidoka),
Dispositivos para Prevenir Errores (Poka Yoke) y Mejora Continua (Kaizen).
Este sistema, se define como una metodologa de excelencia y Mejora Continua
enfocada a eliminar los desperdicios y actividades que no le dan valor agregado a los
procesos para la fabricacin, distribucin y comercializacin de productos y/o servicios,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando aquellas no requeridas,
permitiendo a las empresas reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios,
aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. Tambin se ha
llamado manufactura de flujo, Produccin Justo a Tiempo (Just In Time Production) y
tecnologa del flujo de la demanda.

2.6.1.- EL XITO EN EL SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA

En el ao 2000, Spear y Bowen hablan de los ejecutivos que han visitado las plantas de
Toyota, intentando replicar el sistema de produccin pero sin lograrlo, asumen que el
xito de Toyota, debe estar en sus races culturales. Mencionan que estas replicas
fracasan debido a que confunden las herramientas y las prcticas con el sistema en s.
Para entender el xito de Toyota, se debe comprender que la especificacin rgida hace
posible la flexibilidad y la creatividad, lo que constituye la esencia del sistema Toyota lo
definen en 4 reglas que guan el diseo, operacin, mejoramiento de cada actividad,
relacin y el camino para todos los productos y servicios:
1. Todo trabajo debe especificarse en contenido, secuencia, cronometraje y
resultados.
2. Toda relacin cliente-proveedor debe ser directa y debe existir una forma no
ambigua de enviar pedidos y recibir respuestas.
3. El camino para todos los productos/servicios debe ser simple y directo.
4. Cualquier mejora debe hacerse de acuerdo al mtodo cientfico, desde el nivel
ms bajo de la organizacin.

30

Todas requieren que las actividades, relaciones y vas de flujo tengan controles
incorporados que alerten automticamente sobre posibles problemas, siendo sta
continua respuesta lo que hace que este sistema rgido sea flexible y adaptable a
circunstancias cambiantes.

2.6.2.- LOS 14 PRINCIPIOS DE TOYOTA

Jeffrey Liker en su obra sobre las claves del xito de la empresa Toyota (The Toyota
Way, 2004), describe que es la gente la que le da vida al sistema: su trabajo, la
comunicacin, la solucin de problemas y crecer juntos, la cual anima, soporta y
demanda el involucramiento del empleado, originando 14 claves del xito del sistema
Toyota[6].
I.- Filosofa a largo plazo
1. Basar las decisiones en una filosofa de largo plazo ms que en el costo de
objetivos financieros de corto plazo.
II.- El correcto proceso producir el correcto resultado
2.
3.
4.
5.

Crear un flujo continuo para traer los problemas a la superficie.

Usar sistemas de jalar, para evitar la sobreproduccin.
Nivelar la produccin.
Construir una cultura de resolver los problemas, para tener calidad a la primera.
6. Estandarizar tareas y procesos, son el fundamento de la Mejora Continua y del
involucramiento del empleado.
7. Utilizar controles visuales para no tener problemas ocultos.
8. Utilizar solo tecnologa confiable y probada a fondo que sirva a la gente y al
proceso.

III.- Agregar valor a la organizacin mediante el desarrollo de tu personal y socios

9. Desarrollar lderes que entiendan a fondo el trabajo, viva la filosofa y ensee a
otros.
10. Desarrollar gente excepcional y equipos que sigan la filosofa de la compaa.
11. Respetar tu cadena de proveedores y socios, motivndolos y ayudndolos a
mejorar.
IV.- La solucin continua de la causa raz de los problemas, lleva al aprendizaje
12. Observa por ti mismo para entender la situacin a fondo.
[6] The Toyota Way: 14 Management Principles from the Worlds Greatest Manufacturer. Jeffrey Liker. U.S.A. Mc Graw Hill, 2004

31

13. Toma decisiones considerando todas las posibles opciones, implementa las
decisiones rpidamente.
14. Ser una empresa de continuo aprendizaje mediante la reflexin y la Mejora
Continua.
2.7.- ENFOQUE DE MANUFACTURA ESBELTA AL FLUJO DE LA CADENA DE
VALOR

El trmino esbeltez se enfoca en la reduccin de desperdicios, eliminando lo innecesario

para manufacturar un producto y/o servicio y es manifestado en un nfasis al flujo, con 5
pasos esenciales en la cadena de valor de Manufactura Esbelta[7]:
1.
2.
3.
4.
5.

Identificar qu caractersticas crean valor.

Identificar la secuencia de actividades llamada corriente de valores.
Mejorar el flujo.
Permitir al cliente que consiga el producto o servicio a travs del proceso.
Perfeccionar el proceso.
Identificar
Valor
Mapa de
Valor
Crear Flujo

Jalar
Perfeccin
Los 5 pasos de la Manufactura Esbelta
Identificar valores. Determinar qu caractersticas crea valor en el producto, es hecha
por el cliente externo e interno. El valor es expresado en trminos de cmo el
producto/servicio cumple con las necesidades del cliente a un precio y en un tiempo
especfico, y estos son evaluados en que caractersticas agregan valor. La
determinacin de valores puede ser desde la perspectiva del ltimo cliente o un proceso
subsecuente.
[7] Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation. James Womack and Daniel T. Jones, Simon and Schuster.
New York. 1996.

32

2.7.1.- ACTIVIDAD DE VALOR AGREGADO

Es una actividad en el proceso que cambia fsicamente el trabajo que pasa a

travs de l y lo vuelve ms valioso para el cliente.
Es una actividad en el proceso que el cliente requiere y por el que est dispuesto
a pagar.
La transformacin fsica o informativa de los productos, servicios o actividades en
algo que desea el cliente.

Valor Agregado Real (Real Value Add, RVA): Actividades realizadas para satisfacer las
demandas y expectativas de los clientes.
Valor Agregado de Negocios (Bussiness Value Add, BVA): Actividades de tipo legal,
fiscal, normativa, ambiental, humana e informativa.
Sin Valor Agregado (No Value Add, NVA): Actividades que no contribuyen a la
satisfaccin de las expectativas de los clientes, creadas artificialmente y que deben
eliminarse sin perjuicio para los clientes.
Identificar la corriente de valores. Cuando un valor es identificado, las actividades que
contribuyen al valor tambin son identificadas. La completa secuencia de actividades se
llama corriente de valores. Entonces una determinacin es hecha, ya sea que las
actividades hayan contribuido o no al valor del producto o servicio necesario. Las
operaciones necesarias son definidas como un prerrequisito para otro valor agregando
actividades que sean parte esencial del negocio. Un ejemplo de caracterstica sin valor
agregado pero como proceso necesario es la nmina, ya que la gente necesita que se le
pague. Finalmente el impacto necesario de una actividad sin valor que tiene el proceso
se reduce al mnimo y los dems no valores agregados son transferidos fuera del
proceso.
Mejorando el flujo. Ya que las actividades agregadas y necesarias sin valor agregado
son identificadas, los esfuerzos de mejoramiento son dirigidos para hacer el flujo de
actividades. Flujo es el ininterrumpido movimiento de un producto o servicio a travs del
sistema hacia el cliente. Los mayores inhibidores del flujo son trabajo en espera,
proceso por lotes y transportes. Estas barreras alargan el tiempo del producto o servicio
del inicio a la entrega, atan el dinero que debe usarse en toda la organizacin y
bloquean los efectos del sistema que restringe a otras actividades de desperdicio.

33

Valor Agregado

Sin Valor Agregado

Toma de pedidos

Espera/retraso

Recepcin de partes

Almacenamiento

Terminacin de dibujos

Movimiento

Maquinado de partes

Reparacin

Operacin de ensamble

Aprobacin

Empaque

Seguimiento

Pintura

Recoleccin de informacin

Entrega

Finalizacin de documentos

Actividades de valor agregado y sin valor agregado

2.8.- FLUJO UNITARIO

Es la produccin unidad por unidad y no produccin por lote.

Es una produccin al mismo ritmo que el consumo.
Es el inventario inexistente o mnimo entre pasos.
Se requiere de un tiempo de ciclo ms rpido para fabricar el producto final. Esto
se llama retraso mnimo de ejecucin.
Se utiliza para reducir el desperdicio (retrasos, sobreproduccin, regresos, etc.),
incrementar la flexibilidad, reaccionar a cambios en la demanda e identificar y
corregir los problemas de una forma rpida.

2.8.1- FACTORES DE XITO DEL FLUJO UNITARIO

Favorece la produccin global contra la produccin individual.

Optimiza los diseos.
Funciona en flujos de sistemas de consumo.
Trabaja para optimizar las estaciones de trabajo que representan los cuellos de
botella.
Resuelve los problemas desde la fuente.

Permitir al cliente que consiga el producto/servicio. Despus que el desperdicio se

ha removido y el flujo establecido, los esfuerzos se dirigen a permitir al cliente que
consiga el producto o servicio a travs del proceso.
34

La compaa debe hacer el proceso responsable para proveer el producto o servicio

solo cuando el cliente lo necesita, nunca antes y nunca despus, al ms bajo costo en el
menor tiempo.
Trabajando hacia la perfeccin. Es un esfuerzo repetido y constante hasta lograr
remover las actividades sin valor agregado, mejorando el flujo y satisfaciendo al cliente
en las entregas requeridas. Ya que el enfoque de esbeltez, removiendo desperdicio y
mejorando el flujo, tambin tiene efectos secundarios. La calidad se est mejorando. El
producto gasta menos tiempo en el proceso, reduciendo los cambios por dao u
obsolescencia. La simplificacin de los procesos resulta en reduccin de la variacin.
Cuando la compaa nota que todas las actividades estn en la corriente de valores, el
sistema restringente es cambiado y el funcionamiento es mejorado.

35

CAPITULO 3

IMPLEMENTACIN DE
LA MANUFACTURA
ESBELTA EN SISTEMAS
DE PRODUCCIN Y
CALIDAD

36

3.1.- MANUFACTURA ESBELTA

De acuerdo con Juran, Deming y Crosby, la Manufactura Esbelta consiste en tener el

compromiso de la Direccin, despus de lograr esto lo dems no ser sencillo pero no
tendr resistencia a ser implementado, ya que se integrar a los objetivos de la
organizacin como un fin traducido a indicadores clave.

3.1.1.- PRINCIPALES HERRAMIENTAS Y TCNICAS

Las principales herramientas pueden ser implementadas dentro de la organizacin, ya

sea en el esquema de Muda o en conjunto en el esquema de Muri. Retomando 2
conceptos, el de herramientas y el de crear un flujo de produccin, un plan de
implementacin es:
Con el enfoque de Muda o herramienta:

Involucrar a la gerencia para discutir la visin de Manufactura Esbelta.

Formar un comit de Manufactura Esbelta (gerencia) y realizar una lluvia de ideas
para identificar el proyecto lder y plantear objetivos.
Comunicar el plan y la visin a toda la organizacin.
Formar un equipo de implementacin con voluntarios quienes sern los lderes de
Manufactura Esbelta.
Entrenar a los lderes esbeltos en varias herramientas y realizar evaluaciones
comparativas con otras plantas.
Seleccionar un proyecto o lnea piloto e implementar una herramienta 5 S.
Trabajar tres meses, evaluar, revisar y aprender de los errores, documentar las
mejores prcticas.
Implementar en el resto de las reas.
Evaluar los resultados y obtener una retroalimentacin.
Entrar en una etapa de control, delegando a los supervisores el papel de
involucramiento y apoyar a la lnea de produccin a ser autodirigido.
Una vez satisfecho con los resultados, seleccionar otra herramienta, la que
mejores resultados genere a la organizacin e implementarla.

Con el enfoque de Muri o crear un flujo de produccin:

Clasificar los problemas de calidad presentes, el tiempo muerto y problemas de

inestabilidad.
Conocer la merma y donde se genera.

37

Crea el flujo de las partes dentro del sistema/proceso de forma continua usando
celdas de trabajo o sper mercados donde es necesario, para evitar variaciones
en el ciclo de trabajo de los operadores o mquinas.
Introduce el trabajo estandarizado y estabiliza el Ritmo de Tiempo Aceptable en
el sistema.
Implementa el sistema jalar del cliente, revisa el programa de produccin y
genera rdenes continas mediante tarjetas Kanban.
Reduce el tamao de lote, incrementa la frecuencia de entregas internas y
externas, nivela el consumo interno.
Soluciona los problemas de calidad mediante los mtodos de Manufactura
Esbelta.
Remueve personal de su ubicacin original, cubre la rotacin interna con estas
personas y vuelve a empezar.

3.2.- MAPA DE PROCESO DE LA CADENA DE VALOR

(VALUE STREAM MAPPING - VSM)

Una cadena de valor son todas las acciones, que agregan valor y que no agregan valor,
requeridas para elaborar, disear, ordenar y proveer un producto o servicio a travs de
los principales flujos para cada producto:

El flujo de produccin, desde materia prima hasta que est en manos del cliente.
El diseo del flujo, desde el concepto hasta el lanzamiento.

La actividad de mapeo engloba la cadena total de eventos desde la comunicacin con

proveedores hasta la entrega del producto terminado al cliente. Es una representacin
visual de cada proceso incluyendo el flujo del material y el flujo de la informacin. Es una
herramienta de comunicacin, planeacin y para manejar el proceso de cambio. Sirve
como la base para otra mejora de Manufactura Esbelta[8].
Su significado es seguir los elementos de produccin de un producto desde proveedores
hasta clientes finales y dibujar una representacin visual de cada proceso en el flujo de
material e informacin como esquema de estado actual, el cual surge reuniendo
informacin en piso. Despus hacer preguntas y dibujar un esquema de estado futuro de
cmo el valor debera fluir. Finalmente, preparar y empezar usando un plan de
implementacin que describe como se planea lograr el estado futuro.

[8] Lean Manufacturing for the small shop: Society of Manufacturing Engineers. Gary Conner. Dearbom, United States, 2001

38

Mapa de

estado actual

Remover el
desperdicio

Mapa de
estado futuro

Plan de
Implementacin

Ciclo del mapa de la cadena de valor

El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo, es una

herramienta para examinar el proceso y determinar dnde y porque ocurren fallas
importantes.
Los diagramas del mapa del flujo de valor son tiles para entender cmo se relacionan
los departamentos, unidades operativas, etc., en un determinado proceso.
Adems, nos ayuda a visualizar y entender el flujo de material e informacin de un
producto o servicio a travs de la cadena de valor de principio a fin. La comprensin de
cmo varias actividades estn interconectadas y donde podran estar fallando las
conexiones, permite reconocer el desperdicio y sus causas.
El mapa de los procesos permite obtener:

Un medio para que en los equipos se examinen los procesos interfuncionales.

Un enfoque sobre las relaciones entre las unidades de trabajo.
Un panorama de todos los pasos, actividades, tareas y medidas de un proceso.

3.2.1.- EL MAPA DE PROCESO COMO HERRAMIENTA PARA LOGRAR LA

MANUFACTURA ESBELTA

Mapear las actividades en el proceso de produccin con tiempos de ciclo, tiempos

muertos, inventario en proceso, movimientos de material y flujos de informacin,
ayudara a visualizar el estado actual de las actividades de proceso y guiara en la
direccin de un estado futuro deseado. Entendiendo el proceso desde las materias
primas hasta las partes terminadas, se puede remover los desperdicios.

39

Sus ventajas son:

Ayuda a visualizar ms que el proceso individual en produccin, puedes ver el

flujo.
Ayuda a ver los desperdicios y las fuentes de origen en la cadena de valor.
Provee un lenguaje comn para tratar los procesos de manufactura.
Toma decisiones acerca del flujo aparente para poder discutirlo. Muchos detalles
en el almacn ocurren por no tomar las decisiones adecuadas.
Muestra el vnculo entre el flujo de informacin y de material.
Es ms til que una herramienta cuantitativa, y la distribucin de reas produce
una concordancia para no adicionar pasos, tiempo de entrega, distancias, la
cantidad de inventario, etc.
Forma la base de un plan de implementacin.
El mapa de proceso es una herramienta cualitativa, describe a detalle el orden del
flujo.

Proveedores

Tu empresa

Tu cliente

Cadena total de valor

3.2.2.- ANLISIS Y MAPEO DE LA CADENA DE VALOR EN LA EMPRESA

El diagrama de flujo bsico, provee el marco general para los flujos de proceso
necesarios para guiar el anlisis y mapeo de la cadena de valor en la empresa mediante
13 pasos.

40

3.- Mapear los flujos de

produccin, servicios,
procesos, dinero e
informacin

Retroalimentacin

Retroalimentacin

1.- Definir el ciclo de

vida del negocio

2.- Definir y
analizar los flujos
potenciales

4.- Construir el mapa del

estado actual y validar el
paso 1

5.- Expandir el estado

actual a detalle en los
flujos

13.- Renovacin en un
proceso repetido y
progresivo

7.- Capturar el estado

actual de informacin
y evaluar conductas y
comportamientos

12.- Crear e
implementar mejoras
al estado futuro

11.- Crear un set

balanceado de
mtricas, analizar y
confirmar diferencias
potenciales

6.- Validar todos los

flujos e interrelaciones
del estado actual

10.- Crear un
mapa de estado
futuro de corto
plazo

9.- Crear el mapa del

estado futuro ideal
basado en un
pensamiento deseado

8.- Analizar el
desperdicio, riesgos y
causas que impiden el
xito

Retroalimentacin
Diagrama de flujo de los 13 pasos de mapeo de la cadena de valor

Paso 1:
Definir el ciclo de vida del negocio para la compaa, incluyendo el siguiente anlisis:
Cules son los lmites?
Cul es la definicin de valor para la compaa y el cliente, para el ciclo de vida
identificado del negocio?
Cules son los resultados esperados de la compaa?
Cul es la visin y misin de la compaa?
Cules son los procesos mayores o flujos organizacionales que existen para la
compaa?
Definir e identificar todas las acciones de valor clave. Un ciclo de vida de un negocio
genrico, se representa en el siguiente diagrama, incluye las interacciones de clientes y
proveedores en los flujos, y las interacciones de liderazgo e integracin de los procesos.

41

Liderazgo de la empresa

Flujos de proceso interactivo

Definir el
mercado,
planear el
negocio

Planeacin
estratgica
y financiera

Capturar
y seguir
la orden

Programacin
del producto

Diseo y
desarrollo

Produccin
y calidad

Soporte
y
servicio

Servicios compartidos (Finanzas, R. Humanos, Legal, Seguridad e Higiene, etc.)

Ciclo de vida de un negocio

Paso 2:
Evaluar flujos potenciales que no son de la empresa, servicios compartidos o aquellos
que puedan estar en paralelo a los flujos (negocio va internet, recursos humanos,
contabilidad, etc.) o aun anlisis sociales-culturales debern ser incluidos. Desarrollar el
anlisis de influencias externas al mapa (sociales, medio ambiente, poltica) as como
fuerzas desestabilizadoras internas o externas (polticas, leyes, demografa, tendencias).
Paso 3:
Evaluar y mapear los flujos de productos, programas, servicios, informacin, dinero y
tiempo, como sea necesario; basado en el ciclo de vida del negocio definido.
Paso 4:
El mapa resultante y lista de influencias, representan el estado actual o nivel de
funcionamiento de la empresa en ese momento, se podrn validar lmites, valores,
resultados de la compaa, visin y misin; y ajustar para reflejar la realidad.
Paso 5:
Recorrer cada proceso del estado actual y examinar pas a paso hacia el siguiente nivel
de procesos, flujos, componentes o influencias, esto permite la interaccin de varios
flujos (sociales-tcnicos) siendo ms evidente, y para que ms datos sean reunidos y
analizados.
Paso 6:
Sobreponer todos los componentes de informacin, sociales y tcnicos del flujo an no
capturados y mapeados. Validar la existencia de las relaciones y los puntos de decisin
del anlisis en la estructura de trabajo del estado actual, incluyendo servicios
compartidos al mapa.

42

Paso 7:
Capturar informacin disponible relevante medida en trminos definidos por la compaa
y entendida para prevenir errores en la comparacin de datos, para cada pieza y
desarrollar un anlisis-vinculo de los comportamientos que cada uno genera. Guiar
evaluaciones para reunir elementos de informacin y crear un enfoque comprensivo.
Paso 8:
Analizar, identificar y capturar desperdicios, inhibidores de flujo y valor (sociales o
tcnicos), costos, riesgos para fluir y riesgos de xito. Agrupar estos resultados de la
compaa y realizar un anlisis para entender las implicaciones con el tiempo, recursos
y dinero que cada uno representa.
Paso 9:
Crear un estado ideal basado en la perfeccin, debe incluir elementos tcnicos de
Manufactura Esbelta y sociales, libre de defectos, al costo ms bajo, una fuerza de
trabajo comprometida y capaz, toma de decisiones autnoma, reconocimientos e
incentivos ligados al desempeo, alineados con la meta de la empresa, etc. Lograr la
perfeccin es imposible pero esto permite un anlisis y pensamiento adelantado que
creara un estado futuro ms amplio.
Paso 10:
Crear un estado futuro realizable en un corto plazo (18 a 24 meses) basado sobre ese
estado ideal.
Paso 11:
Evaluar y analizar la habilidad para lograr el estado futuro. Crear una serie balanceada
de medidas para el xito y reafirmar comportamientos generados conforme a las
directivas del estado futuro.
Paso 12:
Establecer e implementar acciones, programas o eventos para manejar la creacin de
valor y eliminacin de desperdicio, y lograr el estado futuro. Crear la infraestructura
necesaria, incluso organizacionalmente, para asegurar el liderazgo, integracin,
correcciones de curso, validacin y contabilidad para los cambios. Analizar riesgos,
asuntos de cambio de direccin y otros inhibidores para una implementacin exitosa.
Asegurar las acciones permite una visin del ciclo de vida total de la cadena de valor.
Paso 13:
Establecer un periodo de renovacin para reorientar y ajustar el estado futuro (18
meses) en el camino hacia el estado ideal. Crear una interaccin para asegurar el
involucramiento de accionistas, as como propiedad y contabilidad para todas las
acciones y anlisis continuo.

43

3.2.3.- SIMBOLOS DEL MAPA DE PROCESOS

SMED

STOCK

Accin de
mejora

Oportunidad
de mejora

Kanban

Operador

OX OX
Jalar

Nivel de carga

Proceso de
manufactura

Smbolos usados en el mapa de la cadena de valor

Cada vez ms organizaciones con xito de Manufactura Esbelta en procesos a nivel de

piso, aplican mtodos de mapeo de la cadena de valor y principios de esbeltez a las
reas administrativas.

3.2.4.- LA NECESIDAD DEL MAPA DE PROCESO EN LA CADENA DE VALOR

Para tener xito en cualquier sector industrial se debe lograr ser competitivos
continuamente, estableciendo objetivos para mejorar en cada rea de la empresa. Es
simple hacer un ahorro en los costos al instante, pero lo ms importante es una
reduccin de costos sobresaliente. Hay una comprensin del efecto que una mejora
tendr en la cadena de valor interna del negocio. Un alto nivel de recursos es
encausado para lograr una mejora que no tiene un impacto sobre el desempeo
completo del negocio. Las razones son:

Poco entendimiento del efecto que un proceso tiene sobre la cadena de valor,
hacia adelante y hacia atrs en la empresa.
Muchos negocios son guiados como grupos departamentales ms que un
proceso de manufactura.
La eficiencia es medida como una funcin de velocidad de manufactura, ms que
el efecto total del proceso y retrasos durante la produccin.
Los lugares de inventarios son creados para absorber las ineficiencias y llega a
ser aceptada como parte del proceso.

44

El mapa de la cadena de valor es importante porque ayuda a resaltar estas deficiencias,

a la efectiva toma de decisiones, crea un enfoque para la Mejora Continua y permite al
equipo trabajar unido para el beneficio de la empresa. Es esencial que cada empleado
entienda el impacto que puede tener en la competitividad de la empresa.

3.2.5.- BENEFICIOS EN UNA EMPRESA

El mapa de la cadena de valor se enfoca sobre el diseo del sistema de produccin.

Para ser competitivos se debe eliminar interrupciones de desperdicios para producir flujo
y reducir los ciclos de produccin al mnimo.
Los beneficios para la empresa son:

Un mayor entendimiento del costo del producto.

Una visin clara del proceso de manufactura.
Una reduccin del Trabajo en Proceso (Work In Process, WIP).
Reduccin en el tiempo de ciclo de produccin.
Una respuesta ms rpida a los cambios de consumo.
Una solucin rpida a los asuntos sobre calidad.
Un nfasis en el sistema jalar desde el cliente.
Un incremento en la contribucin de valor agregado.
Estandarizacin de los procesos de produccin.

3.3.- LAS 5 S

Las 5 S son trminos japoneses que practicamos cotidianamente sin notarlo y no son
exclusivas de la cultura japonesa. Cuando el entorno de trabajo est desorganizado y
sin limpieza, perdemos eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. Esta herramienta
est enfocada hacia la calidad total originada en Japn bajo la visin de Deming hace
cuarenta aos e incluida dentro de la Mejora Continua en el lugar de trabajo (GembaKaizen). Refirindose a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias,
organizadas y seguras, proporcionando mayor calidad de vida al trabajo ya que es una
mejora realizada por la gente y para la gente. La poca aplicacin de estos conceptos en
empresas manufactureras y de produccin en general es preocupante, en trminos del
desempeo empresarial y humanos, ya que resulta degradante para un trabajador
desempear su labor en condiciones insanas, y as es difcil lograr niveles de
productividad y eficiencia elevados, por lo que es necesario aplicar las 5 S. Siempre
ser mejor desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros y motivantes.

45

Las 5 S son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japn y

aplicado hoy en empresas del mundo. Son pocas las empresas, fbricas, talleres y
oficinas que las aplican estandarizadamente en igual forma como mantenemos nuestras
cosas personales cotidianamente. Esto no debe ser as, ya que en el trabajo diario las
rutinas de mantener el orden y la organizacin, sirven para mejorar la eficiencia en
nuestro sitio de trabajo y la calidad de vida donde pasamos ms horas de la mitad de
nuestra vida. Por ello, es importante la aplicacin de la estrategia de las 5 S, no se trata
de una moda, un nuevo modelo de Direccin o un proceso de implementacin japons.
Es un principio bsico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un
lugar donde valga la pena vivir plenamente, adems logramos mejorar nuestra
productividad y de la empresa.
La estrategia de las 5 S es el primer paso para transformar un sistema de produccin
convencional a un sistema de Manufactura Esbelta, porque representan acciones que
son principios expresados con 5 palabras japonesas que comienzan con la letra S. Cada
una tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde
trabajar, las cuales son[9]:

SEIRI: Separar, clasificar, organizar, arreglar apropiadamente.

SEITON: Ordenar, identificar.
SEISO: Limpieza
SEIKETSU: Estandarizar.
SHITSUKE: Sistematizar, disciplina.

3.3.1.- OBJETIVOS

El objetivo principal es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas

en los centros de trabajo.

3.3.2.- DEFINICIN

1.- SEIRI (Clasificar, seleccionar, separar): Desechar lo que no se necesita.

Seiri o clasificar consiste en retirar y eliminar del rea o estacin de trabajo todos los
elementos que no son necesarios para realizar una labor, ya sea en reas de
produccin o administrativas. Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en
el lugar de trabajo y descartar los innecesarios, por ejemplo: las herramientas
innecesarias, la maquinaria no utilizada, los productos defectuosos, los papeles y
documentos errneos.

[9] Lean Pocket Guide. Tapping Don. Estados Unidos. MCS Media Inc., 2003

46

Una forma efectiva de identificar estos elementos que sern eliminados es llamada
etiquetado rojo. Una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo considerado
no necesario para la operacin, se llevan a un rea de almacenamiento transitorio y si
se confirm que eran innecesarios se dividirn en dos clases, los que son utilizables
para otra operacin y los intiles que sern descartados. Esta es una manera de liberar
espacios de piso desechando cosas como: herramientas rotas, aditamentos obsoletos,
recortes y exceso de materia prima; tambin ayuda a eliminar la mentalidad Por si
acaso.
Clasificar consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que sirven de las que no sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.
Separar los elementos empleados de acuerdo a su uso, seguridad y frecuencia
de utilizacin con el fin de facilitar la agilidad en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el
menor tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
producir averas.
Eliminar informacin innecesaria que nos puede causar errores de interpretacin
o de ejecucin.

Beneficios de clasificar.
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que sean ms seguros y
productivos. El primer impacto est relacionado con la seguridad. Ante la presencia de
elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa de
las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y mquinas, las
salidas de emergencia quedan obstaculizadas, todo esto hace que el rea de trabajo
sea ms insegura.
Clasificar permite:

Liberar espacio til en planta y oficinas.

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros
elementos.
Mejorar el control visual de inventarios de repuestos y elementos de produccin,
carpetas con informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuesto en un ambiente no adecuado como
material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn, etc.

47

Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que se
requieren para un proceso en un turno.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de mantenimiento autnomo ya
que se pueden apreciar fcilmente los escapes, fugas y contaminaciones
existentes en los equipos y que quedan ocultas por los elementos innecesarios
que se encuentran cerca de los equipos.

2.- SEITON (Ordenar, identificar): Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Seiton u orden significa ms que apariencia. El orden empresarial en este concepto se
define como la organizacin de los elementos necesarios de modo que resulten de fcil
uso y acceso, los cuales deben estar etiquetados para que se encuentren, retiren y
devuelvan a su posicin fcilmente por los empleados. El orden se aplica despus de la
clasificacin y organizacin, si no es as difcilmente se vern resultados. Se deben usar
reglas sencillas como: lo que ms se usa debe estar ms cerca, lo ms pesado abajo y
lo liviano arriba, etc.
Debemos organizar los elementos clasificados como necesarios de modo que se
puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento significa la mejora de la
visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales. Algunas
estrategias para este proceso de todo en su lugar son: pintura en pisos delimitando
claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera
modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas donde todo el que lo necesite lo
encuentre, es decir un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, enfocndose a
sistemas de guardado eficientes y efectivos.
Ordenar permite:

Disponer de un lugar adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de

rutina, para facilitar su acceso y retorno.
Tener lugares identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia.
Asignar lugares para ubicar el material o elementos que no se usaran en el futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los
equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin
autnoma y control de limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
produccin.

48

Beneficios de ordenar.
Para el trabajador:

Facilita el acceso rpido a elementos que se requeridos para el trabajo.

Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de
riesgo potencial.
La limpieza se realiza con mayor facilidad y seguridad.
La presentacin y esttica de la planta mejora, comunica orden, responsabilidad y
compromiso con el trabajo.
Se libera espacio y el ambiente de trabajo es ms agradable.
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la
planta y a la utilizacin de protecciones transparentes en los de alto riesgo.

Para la empresa:

Se tienen sistemas de control visual de materiales y materias primas en inventario

de proceso.
Eliminacin de prdidas por errores.
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.
El estado de los equipos mejora, evitando averas.
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
Mejora la productividad global de la compaa.

3.- SEISO (Limpiar): Limpiar el sitio de trabajo y los equipos para prevenir la suciedad y
el desorden.
Seiso o limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de las reas y equipos de trabajo
en cualquier lugar, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o disminuir la suciedad
y hacer ms seguros los ambientes de trabajo, con ello se pueden identificar fallas. Por
ejemplo, si todo est limpio y sin olores extraos es ms fcil detectar un principio de
incendio por el olor a humo o un mal funcionamiento de un equipo por una fuga de
fluidos, etc. La demarcacin de reas restringidas, de peligro, de evacuacin y de
acceso genera mayor seguridad entre los empleados. La limpieza es la mejor forma de
realizar una inspeccin al equipo y al rea de trabajo.
Desde el punto de vista de mantenimiento preventivo total, implica inspeccionar el
equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican los problemas que eran ocultados
por el desorden y suciedad, como fugas de aceite, aire y refrigerante, partes con
excesiva vibracin o temperatura, riesgos de contaminacin, partes fatigadas,
deformadas, rotas, desalineamiento, averas, fallas o cualquier tipo de defecto,
causando prdidas de produccin que afectan las utilidades de la empresa.

49

Despus de eliminar los estorbos, basura y separado lo que si necesitamos, se hace

una limpieza del rea.
Para aplicar la limpieza se debe:

Mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo.

Mantener una limpieza diaria para conservar el buen aspecto y comodidad.
Se desarrollara en los trabajadores un hbito por la limpieza y orden que tiene su
rea de trabajo.
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: la limpieza
es inspeccin.
Se debe eliminar la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y
tcnico de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No
es una actividad para delegar en personas de menor jerarqua.
Adems de eliminar la suciedad, se debe elevar la accin de limpieza a la
bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas
primarias.

Beneficios de la limpieza:

Reduce el riesgo de ocasionar accidentes.

Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
Incrementa la vida til del equipo, al evitar su deterioro por contaminacin y
suciedad.
Las averas se identifican ms fcil cuando el equipo se encuentra en condiciones
ptimas de limpieza.
La limpieza nos lleva a un aumento de la efectividad global del equipo.
Se reducen los desperdicios de materiales y energa, debido a la eliminacin de
fugas y escapes.
La calidad del producto mejora, evitando perdidas por suciedad y contaminacin
del producto y empaque.

4.- SEIKETSU (Estandarizar): Para preservar altos niveles de organizacin, orden y

limpieza.
Seiketsu o limpieza estandarizada mantiene el estado de limpieza y organizacin
alcanzado, se obtiene cuando se aplican continuamente los 3 principios anteriores. En
esta fase, los trabajadores adelantan programas y disean mecanismos que les
permitan beneficiarse.

50

Para generar esto se utilizan diferentes herramientas, como la localizacin de fotografas

del sitio de trabajo en condiciones ptimas (ayudas visuales) para ser visto por todos los
empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debe permanecer, otra
herramienta es el desarrollo de normas donde se especifique lo que debe hacer cada
empleado con respecto a su rea de trabajo y cada cuando lo debe realizar.
Al implementar las 5 S debemos estandarizar las mejores prcticas en nuestra rea de
trabajo, son fuentes de informacin muy valiosas, pero con frecuencia no se consideran.
Para realizar esto, la gerencia debe disear sistemas y procedimientos que aseguren la
continuidad y permitir que los trabajadores participen en el desarrollo de estos
estndares o normas.
La estandarizacin pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con los principios anteriores.

Ensear al operador a realizar normas con el apoyo de la Direccin y un
adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad y procedimiento a seguir en
caso de identificar algo anormal.
Se deben emplear fotografas de cmo se debe mantener el equipo y las zonas
de cuidado.
El empleo de los estndares debe auditarse para verificar su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del Mantenimiento
Autnomo (Jishu Hozen).

Beneficios de estandarizar:

Estandarizar y mantener las actividades hasta ahora realizadas.

Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el
sitio de trabajo en forma permanente.
Los operadores aprenden a conocer a detalle el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que ocasionen accidentes o riesgos laborales
innecesarios.
La Direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo, al
intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares.
Se capacita el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del
puesto de trabajo.
Los tiempos de intervencin mejoran e incrementa la productividad.

51

5.- SHITSUKE (Disciplina): Crear hbitos basados en los principios anteriores.

Shitsuke o disciplina significa evitar romper los procedimientos ya establecidos. Si se
implementa la disciplina, el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados,
reflejara los beneficios que brindan. Es el enlace entre las 5 S y la Mejora Continua.
Implica control peridico, visitas de evaluacin, autocontrol de los empleados, respeto
por s mismo y por los dems, y mejor calidad de vida laboral. La mejor forma para
mantener un sistema es la retroalimentacin, en esta etapa se sugiere realizar un plan
formal de auditoras que incluya todas las reas de la empresa, proporcionar este
reporte a los responsables del rea para que tomen decisiones y gestionen los apoyos
necesarios para continuar por el camino de la Mejora Continua.
Para practicar continuamente estos puntos, las personas deben adquirir autodisciplina,
esta es la etapa ms difcil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir
el cambio, pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y
amontonado a solo unos meses de haber implementado las 5 S. Existe la tendencia de
volver a la vieja forma de hacer las cosas. Entonces, es necesario establecer normas o
estndares en la organizacin del rea de trabajo.
La disciplina enfoca:

Construir autodisciplina en el lugar de trabajo.

Respetar las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo
impecable.
Realizar un control personal y de las normas que regulan el funcionamiento de
una organizacin.
Promover el hbito de autocontrolar el nivel de cumplimiento de las normas
establecidas.
Comprender la importancia de mejorar el respeto por los dems y por las normas
en las que el trabajador ha participado directa o indirectamente en su elaboracin.

Beneficios de la disciplina:

Crea una sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.

La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y
respeto entre las personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
El sitio de trabajo ser un lugar donde sea agradable llegar cada da.
El cliente estar satisfecho, ya que los niveles de calidad sern superiores,
porque se han respetado los procedimientos y normas establecidas.

52

3.3.3.- BENEFICIOS

La implementacin de una estrategia de 5 S es importante en diferentes reas, permite

eliminar desperdicios y mejorar las condiciones de seguridad industrial beneficiando a la
empresa y sus empleados. Los beneficios son:

Mayores niveles de seguridad.

Aumenta el sentido de permanencia y motivacin de los empleados.
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos.
Mayor calidad y tiempos de respuesta ms cortos.
Aumenta la vida til de los equipos.
Genera una cultura organizacional.

Despus de implementar las 5 S, la empresa crea impresiones positivas en los clientes

y aumenta la eficiencia en la organizacin. Las personas se sienten mejor en su lugar de
trabajo, la superacin continua genera menores desperdicios, mejor calidad de
productos y respuesta ms rpida ante imprevistos y urgencias, haciendo ms
competitivo el proceso de manufactura. Acerca a la compaa, a la implementacin de
modelos y aseguramiento de la calidad total, y es un pilar importante para cualquier
programa de seguridad. Esta metodologa permite:

Responder a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminar

desperdicios producidos por el desorden, falta de limpieza, fugas, contaminacin.
La reduccin de prdidas de calidad, tiempo de respuesta y costos, con la
intervencin del personal en el cuidado del lugar de trabajo e incremento de la
moral por el trabajo.
Facilitar y crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, debido
a la inspeccin permanente por parte del responsable del equipo o mquina.
Mejorar la estandarizacin y disciplina en el cumplimiento de las normas, al tener
el personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de
orden y limpieza.
Usar ayudas de control visual como tarjetas y tableros, para mantener ordenados
los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo.
Conservar el orden y limpieza del rea de trabajo, mediante controles peridicos
de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5 S.
Implementar otra herramienta de Manufactura Esbelta, que mejore el sistema
productivo.
Reducir las causas de accidentes y aumentar la conciencia de cuidado y
conservacin de los equipos y recursos de la compaa.

53

3.3.4.- EXCEPCIONES DE APLICAR LAS 5 S

Hay preceptos que involucran no aplicar las 5 S en las empresas los cuales son:

La maquinaria no puede parar.- La presin por cumplir cronogramas y tiempos

de entrega, genera no tomar las precauciones necesarias en el mantenimiento de
la maquinaria.
La limpieza es una prdida de tiempo y recursos.- Algunos directivos creen
que si los empleados mantienen limpia y segura su rea de trabajo representa
una prdida de tiempo y recursos, pensando yo les pago para que trabajen no
para que limpien, o los empleados piensan, me contrataron para trabajar no
para limpiar.
La costumbre.- Cuando las personas y la empresa se acostumbran a realizar
sus labores en ambientes sucios, desordenados e inseguros, creen que no es
necesario aplicar las 5 S, afirmando para que si llevamos 10 aos trabajando as
y no nos ha pasado nada.

3.3.5.- METODOLOGA PARA IMPLEMENTAR LAS 5 S

rea piloto: Debemos iniciar la implementacin de las 5 S seleccionando un rea piloto,

es necesario desarrollar mtodos de trabajo, controles visuales estndares y ayudas
administrativas, las cuales se deben probar. Esta aplicacin sirve para aprender la
metodologa y aplicar la experiencia en otras reas de la empresa, asegurando el xito
con una mejora que estimula a la organizacin.
Generalizacin: La implementacin se extiende de forma progresiva al resto de las
reas de la organizacin.
Dedicacin.- No deben subestimarse los medios personales requeridos para desarrollar
un proyecto de implementacin de las 5 S. El tiempo dedicado por los participantes en
el proyecto depender de la organizacin y del nivel de profundidad que se persiga en
su ejecucin, influir la intensidad con que se planifique el proyecto y la duracin
prevista para su ejecucin.
Todos los niveles de la empresa debern formar parte en la implementacin.
La Direccin.- Es la mxima responsable del programa. Es necesario un firme
convencimiento sobre la importancia de la organizacin, el orden y la limpieza.
Desempea un papel activo en el proceso de experiencias de implementacin. Sus
funciones consisten en:

54

Liderar el programa de implementacin de las 5 S.

Mantener un compromiso activo.
Promover la participacin de todos y dar seguimiento al programa.

Una vez seleccionada el rea de intervencin, la Direccin debe designar los miembros
del equipo del proyecto que se encargaran de la implementacin, estar integrado por
un facilitador y 5 personas relacionadas con el rea.
El facilitador.- Coordinara el proyecto, guiando al equipo en la implementacin de la
metodologa y tendr una dedicacin personal intensa durante el desarrollo del proyecto.
Como lder del equipo deber:

Formar a los miembros del equipo del proyecto en la metodologa de las 5 S.

Ayudar a la Direccin, planificando el proceso de implementacin de las 5 S.
Asegurar la disponibilidad de los medios logsticos necesarios, la eficacia de las
reuniones y actividades del grupo.
Coordinar la ejecucin de tareas y revisar su ritmo.
Orientar y guiar al equipo como consultor interno.
Velar por el seguimiento riguroso de la metodologa.
Informar a la Direccin sobre la evolucin del proyecto.
Actualizar los indicadores en el panel de las 5 S.
Asegurar el mantenimiento y mejora alcanzada despus de la implementacin.
Transferir la experiencia a otras reas, guiando el proceso de metodologa y
canalizando el conocimiento sobre las 5 S en la empresa.
Ser un experto conocedor de la metodologa de las 5 S, formarse continuamente
y aprovechar todas las oportunidades de aprendizaje que se presentan.
Ser un dinamizador de equipos.

El equipo.- Deben ser 4 o 5 personas que trabajen en el rea donde se implementaran

las 5 S:

Un jefe de rea.
Un encargado intermedio.
Uno o dos operadores o empleados.
Una persona de mantenimiento.

Sus funciones son:

Conocer los conceptos y metodologa de las 5 S.

Programar la ejecucin de cada fase del proyecto.
Ayudar al facilitador en la formacin del personal del rea de trabajo.
Reunir informacin y analizar en equipo la situacin actual.

55

Proponer ideas de mejora y decidir en grupo las soluciones a implementar.

Establecer los planes de accin y ejecutarlas en cada fase del proceso de
implementacin.
Efectuar el seguimiento y analizar los indicadores del panel de las 5 S.
Proponer acciones correctoras ante las evoluciones negativas del nivel de
organizacin, orden y limpieza.

Otros participantes.- Hay personas que pueden desempear un papel dinamizador u

obstaculizador en el proyecto y depender de:

El comportamiento personal.
La colaboracin en la ejecucin de las acciones.
La rapidez y calidad en la prestacin de sus servicios.

La Direccin debe asegurarse que los involucrados en el desarrollo y resultado del

proyecto, estn bien informados desde la fase inicial y durante su avance. Cada una de
las 5 S se desarrolla e implementa mediante una serie de etapas:

Inicia con sesiones de informacin necesarias para comprender la finalidad de lo

que se va a realizar, motivar al equipo, definir nuevos conceptos, etc.
Se visita de forma activa y estructurada el lugar de trabajo para comprobar la
necesidad de mejora en la fase que se est realizando, hablando de hechos y
tocando aquello que se est sometiendo a 5 S, tomando fotografas y realizando
actividades de ejecucin fsica.
Realizar una actividad creativa y resolutiva donde se tomen decisiones y formulan
acciones para corregir los problemas identificados en la visita al rea de trabajo.

Al final del proceso, se emprenden acciones para reforzar la situacin lograda despus
de las mejoras implementadas, actuando sobre las causas de los problemas para evitar
su repeticin y documentando la forma de proceder.

3.4.- CAMBIO DE HERRAMIENTAS EN MINUTOS

(SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE, SMED)

El sistema de cambio de herramientas en minutos, es la teora y tcnicas diseadas

para realizar las operaciones de cambio de herramientas o modelos en menos de 10
minutos. Surge por la necesidad de lograr la produccin Justo a Tiempo del sistema de
produccin Toyota y fue desarrollado para reducir los tiempos de preparacin de
mquinas, logrando hacer producciones de menor tamao.

56

Los procedimientos de inicio se simplificaron usando los elementos ms comunes, pero

contrastaba con los procedimientos industriales tradicionales, cuando en 1970, el
ingeniero japons Shigeo Shingo sealo que las polticas ms eficaces de las empresas
en cambios de herramienta estn dirigidas hacia la mejora de la habilidad de los
operadores y poco a las estrategias de mejora del propio mtodo de cambio[10].
El xito de este sistema comenz en Toyota en 1982, logrando reducir el tiempo de
cambios de matrices de 1.40 horas a 3 minutos. Adems cuando el mercado demando
una mayor variedad de producto donde los lotes de produccin deban ser menores para
mantener un nivel de competitividad; o se disminuye el tiempo de cambio o se hacen
lotes grandes y se aumenta el tamao de los almacenes de producto terminado, con el
incremento de costos. Esta tcnica esta validada, su implementacin es rpida y
efectiva en todas las maquinas e instalaciones industriales.

3.4.1.- CAMBIO RPIDO DE MODELOS

Hoy, se exige una produccin que se adapte rpido al consumo, donde las empresas
deben ser capaces de iniciar la produccin de un producto en el mismo momento en el
que reciben el pedido del cliente.
Para lograr esto, es preciso tener un plazo de produccin muy corto, desglosndolo en
tiempos sucesivos:

Tiempo de elaboracin.
Tiempo de espera entre procesos sucesivos.
Tiempo de transporte.

Al reducir uno de estos tiempos, reduce el tiempo de produccin y entonces la

metodologa de cambios rpidos nos ayuda:

Para reducir el tiempo de elaboracin debemos eliminar la produccin por lotes y

hacer una produccin por unidades, modificando la distribucin de reas y
teniendo trabajadores polivalentes que realicen varias funciones cada uno.
Reducir el tiempo de preparacin o cambio de herramientas.
Para reducir el tiempo de espera debemos eliminar las causas que lo originan. El
desequilibrio en el tiempo de produccin entre procesos, es debido a la diferente
aptitud de los operadores o a las diferentes capacidades de las mquinas. Habr
que estandarizar operaciones.

[10] A study of the Toyota production system from an industrial engineering viewpoint. Shigeo Shingo. United States: Productivity,
1989

57

Para reducir el tiempo de transporte debemos optar por pasar de una distribucin
en planta por procesos a una distribucin por producto, utilizando nuevos medios
de transporte (cintas transportadoras, vehculos guiados) o a la reduccin del
tiempo de preparacin de cambio de herramientas.

Por lo tanto, cambio de modelo en minutos de un solo digito significa desde la ltima
pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. Los procedimientos
de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos ms comunes. Para
mejorar la eficiencia y exactitud del trabajo de cambios, incluye procedimientos tcnicos
bien documentados. El propsito de esta herramienta es incrementar flexibilidad y
disponibilidad, para reaccionar a las necesidades de nuestros clientes y reducir los
inventarios.

Cambio de herramientas en una lnea de produccin

3.4.2.- CAMBIO DE HERRAMIENTAS EN UNA MQUINA

Es un conjunto de operaciones desarrolladas desde que se detiene la mquina para

realizar el cambio de modelo hasta que la mquina comienza a producir la primera
unidad del siguiente producto en las condiciones especificadas de tiempo y calidad. Este
intervalo es el tiempo de cambio.

3.4.3.- PARA QUE SIRVE?

Permite disminuir el tiempo perdido en las mquinas e instalaciones debido al cambio de

herramientas o modelo necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro. Los
beneficios son:

Reducir el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo productivo.

58

Reducir el tamao del inventario y de los lotes de produccin.

Producir el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de
produccin.

Esta mejora en la reduccin del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa,
como reducir costos y aumentar la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios
en el consumo del cliente. Reducir el tamao de produccin ayuda en la calidad, ya que
al no existir inventarios innecesarios, no se ocultan los problemas de produccin.
Los tiempos que debemos eliminar y que aparecen como desperdicios son:

Los productos terminados se trasladan al almacn con la mquina sin producir.

El siguiente lote de materia prima se trae del almacn con la mquina detenida.
Las cuchillas, moldes, matrices, etc., no estn en condiciones de funcionamiento.
Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la mquina an no est
funcionando.
Faltan tornillos y herramientas que no aparecen cuando se necesitan durante el
cambio de modelo.
El nmero de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definicin.

El cambio rpido de herramientas o modelos, asociado a un proceso de Mejora

Continua y mtodos de Manufactura Esbelta, va a eliminar todos estos desperdicios.

3.4.4.- SU FUNCION

Para comprender la importancia de est mtodo tenemos por ejemplo que si,
cambiamos una llanta en 15 minutos es aceptable, sin embargo los preparadores de
frmula 1, por la elevada competencia y el ahorro de tiempo, han realizado ese cambio
en 7 segundos. Con est mtodo reducimos el tiempo de cambio en un 50% sin
inversiones. En 1950 el ingeniero Shigeo Shingo, encontr 2 tipos de operaciones al
estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800 toneladas:

Operaciones internas: Aquellas que deben realizarse con la mquina detenida,

como poner o quitar dados.
Operaciones externas: Pueden realizarse con la mquina funcionando, como
llevar los dados usados al almacn o traer los nuevos hasta la mquina.

El objetivo es analizar estas operaciones, clasificarlas y encontrar la forma de pasar

operaciones internas a externas, acortar las operaciones internas con la menor
inversin, estandarizando las operaciones con la menor cantidad de movimientos
realizando rpidamente los cambios, perfeccionando el mtodo y que forme parte del
proceso de Mejora Continua de la empresa. Una vez detenida la mquina, el operador
no debe separarse de ella para hacer operaciones externas.
59

Operacin

Proporcin del
tiempo.

Preparacin, ajustes post-proceso y verificacin de materiales,

herramientas, troqueles, calibres, etc.
Montar y desmontar herramientas.
Centrar, dimensionar y fijar condiciones.
Produccin de piezas de ensayo y ajustes.

30%
5%
15%
50%

Pasos en un proceso de preparacin de mquinas

La aplicacin de mtodos de cambio rpido de herramientas o modelos se convierte en

una obligacin en empresas que produzcan series cortas y con gran diversidad de
referencias.
El tamao de la produccin es:

Pequea: 500 piezas o menos.

Mediana: 501 - 5000 piezas.
Grande: Ms de 5000 piezas.

3.4.5.- APLICACIN DEL CAMBIO DE HERRAMIENTAS EN ETAPAS

Etapa preliminar: Estudio de la operacin de cambio. Lo que no conoces no se

puede mejorar, debemos analizar detalladamente el proceso inicial de cambio con las
siguientes actividades:
Registrar los tiempos de cambio:
Conocer la media y la variabilidad.
Escribir las causas de la variabilidad y analizarlas.
Estudiar las condiciones actuales del cambio:
Anlisis con cronmetro.
Entrevistas con operadores y con el preparador.
Grabar en video y sacar fotografas.
Mostrarlo al personal.
Esta etapa es muy til y el tiempo invertido en su anlisis, evita modificaciones del
mtodo al no describir la dinmica de cambio inicial correctamente.
Primera etapa: Separar las tareas internas y externas. Debemos detectar problemas
bsicos de la rutina de trabajo:

60

La preparacin de las herramientas y piezas no deben hacerse con la mquina

detenida, pero se hace.
Los movimientos alrededor de la mquina y los ensayos, son operaciones
internas.

Debemos hacer una lista con todas las partes y pasos necesarios para una operacin,
incluyendo nombres, especificaciones, herramientas, parmetros de la mquina, etc.,
despus comprobarlo para asegurar que no hay errores en las condiciones de
operacin, evitando pruebas que hacen perder el tiempo.
Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas. Preparar troqueles, matrices,
herramientas, etc., fuera de la mquina en funcionamiento para que cuando se detenga,
se realice el cambio necesario, de modo que comience a funcionar rpido. Debemos:

Reevaluar para encontrar si algn paso esta errneamente considerado como

interno.
Prerreglaje de herramientas.
Eliminar operaciones de ajustes: representan el 70% del tiempo de preparacin
interna y debemos reducirlo para disminuir el tiempo total de preparacin. Esto
significa que se tarda un tiempo en poner a funcionar el proceso de acuerdo a la
nueva especificacin requerida. Los ajustes se asocian con la posicin relativa de
piezas y troqueles, pero hecho el cambio, se demora un tiempo en lograr que el
primer producto salga bien. Se llama ajuste a las no conformidades que, a base
de prueba y error, llegan hasta hacer el producto de acuerdo a las
especificaciones. Los mejores ajustes son los que no se necesitan y por ello se
fijan las posiciones, se busca recrear las mismas circunstancias de la ltima
ocasin. Muchos ajustes se hacen como operacin externa y entonces se
requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para ordenar los
diferentes tipos de herramientas, por lo que se requiere espacios estndar.

Tercera etapa: Perfeccionar las tareas internas y externas. El objetivo es

perfeccionar la operacin de preparacin, incluyendo operaciones elementales (tareas
externas e internas). Algunas acciones de la mejora de las operaciones internas ms
utilizadas por el sistema de cambio rpido de herramientas son:

Implementacin de operaciones en paralelo. Estas operaciones que necesitan

ms de un operador, ayudan a acelerar los trabajos. Con 2 personas, una
operacin de 12 minutos ser realizada en 4 minutos, gracias a los ahorros de
movimiento que se obtienen. Lo ms importante al realizar operaciones en
paralelo, es la seguridad.
Utilizar anclajes funcionales. Son dispositivos de sujecin que mantienen objetos
fijos en un sitio con un esfuerzo mnimo.

61

Estas etapas culminan elaborando un procedimiento de cambio, que forma parte de la

dinmica de trabajo en Mejora Continua de la empresa y opera en base al siguiente
esquema interactivo de trabajo:

Elegir el proceso a mejorar.

Crear un equipo de trabajo (operadores, jefes de rea, etc.).
Analizar el modo actual de cambio de herramienta. Filmar un cambio.
Reunir el equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual y determinar
mejoras en el cambio:
- Clasificar y transformar operaciones internas en externas.
- Evitar desplazamientos, esperas y bsquedas, situando todo lo necesario
junto a la mquina.
- Secuenciar las operaciones de cambio.
- Facilitar herramientas que mejoren el cambio.
- Secuenciar mejor las rdenes de produccin.
- Definir operaciones en paralelo.
- Simplificar los ajustes.
Definir un nuevo modo de cambio.
Probar y filmar el nuevo modo de cambio.
Afinar la definicin del cambio rpido y convertir en procedimiento.
Aplicar al resto de las mquinas del mismo tipo.

% de tiempo de
Aislamiento a mejorar
100

50

30
Tiempo de
aislamiento

10
Primera
Etapa

Segunda
Etapa

Tercera Etapa

Tiempo de proyecto

Etapas de Mejora con Cambio rpido de herramientas

62

3.4.6.- MEJORAS PARA EL CAMBIO RPIDO DE HERRAMIENTAS

Evitar desplazamientos, esperas, prdidas de tiempo y bsqueda. Tener junto a

la mquina todo lo necesario. Esto se logra mediante: juegos de herramientas,
instrumentos de reglaje, materializar zonas para colocacin clasificada de
herramientas en casilleros, identificacin mediante colores de las herramientas
compatibles y sus casilleros, lugar de trabajo espacioso, ordenado y limpio;
esquemas de instrucciones y herramientas ligeras de las mquinas (llaves,
destornilladores, martillos, etc.).
Dedicar medios de manutencin industrial y evitar esfuerzos fsicos mediante
carretillas portaherramientas a la altura de la mquina, dispositivos para colocar
la herramienta (rodamientos, correderas), gatos neumticos o hidrulicos de
elevacin de herramientas y revisin de la concepcin de la herramienta para no
desmontar ms que una parte reducida de la herramienta.
Reducir los tiempos de fijacin de la herramienta. Reducir el nmero y longitud de
pernos y tornillos, cambiar los agujeros por muescas y entalladuras (evitando
destornillar por completo los pernos), tuercas y pernos acanalados, fijacin
rpida, cierres, sistemas de encajado, bridas, seales de posicionamiento y
centrado en las herramientas y/o mquinas y diferenciar por colores las seales
de posicionamiento.
Reducir los tiempos de reglaje y conexin, mediante la normalizacin de alturas
de las herramientas, calces, seales de colores, graduaciones, muescas,
plantillas de ajustes, una pieza de cada tipo a producir junto a la mquina,
sistemas rpidos de conexin y desconexin e identificacin mediante colores de
cables, hilos elctricos, tuberas, etc.
Efectuar actividades fuera del horario. Limpieza, mantenimiento, afilado de
herramientas, control de plantillas, precalentado de herramientas y desmontaje
parcial de la herramienta anterior.
Revisar la concepcin. Normalizacin de las piezas a producir y de las
dimensiones de herramientas y moldes.

3.4.7.- EFECTOS

Cambio ms sencillo:
Nueva operacin del cambio ms sencillo.
Necesidad de operadores menos calificados.
Se evitan situaciones de riesgo.

63

Mayor seguridad y calidad en el trabajo.

Se eliminan errores en el proceso.

Produccin con inventario mnimo:

Producciones ms pequeas y menor inventario en proceso.
Simplificacin del rea de trabajo:
Codificacin de herramientas y limpieza.
Mayor productividad y flexibilidad:
La productividad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio):
Se pase a 7 horas de trabajo y 1 hora de cambio,
Se pase a 7 y media horas de trabajo y media hora de cambio.
La flexibilidad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio):
Se pase a 6 horas de trabajo y 2 cambios de 1 hora,
Se pase a 6 horas de trabajo y 4 cambios de media hora.
3.4.8.- VENTAJAS

Reducir tiempo de cambio y desperdicios en arranques de produccin.

Los cambios deben ser repetibles y con alto nivel de desempeo.
Incrementar el tiempo de operacin de la mquina.
Mantener alto el desempeo despus del cambio, produciendo; bien a la primera.

El proceso de cambio rpido de herramientas o modelo consiste en:

Establecer el tiempo actual del cambio.
Identificar todas las actividades que se realizan.
Identificar actividades que pueden eliminarse.
Distinguir actividades internas y externas.
Eliminar actividades innecesarias.
Hacer externas todas las actividades posibles.
Optimizar actividades internas y externas.
Establecer el nuevo tiempo de cambio.
Entonces: Qu es el tiempo del cambio?
Es el tiempo desde la ltima pieza buena de la primera orden hasta la primera pieza
buena de la nueva orden. Todo proceso que es medible es mejorable en trminos
objetivos, y en todo aquello que se mide errneamente las mejoras tambin sern
errneas.

64

Un criterio usado para determinar el tiempo de cambio, es el tiempo sin funcionar de la

mquina o el tiempo de la mquina no es productivo a cierto nivel. Para identificar todas
las actividades realizadas es necesario utilizar un mtodo estandarizado y repetible.
Y Cmo se hace el cambio?
No podemos confiar en la memoria. Debemos ir a la mquina, observar el cambio tal y
como es en realidad, dibujar el rea involucrada y describir los pasos realizados en el
cambio. Se anotan los tiempos tomados para cada proceso y se miden las distancias
que recorre el/los operador(es). Finalmente se calcula el tiempo total y la distancia
recorrida. Cada paso en el proceso de cambio debe describirse completamente con
dibujos y documentacin, utilizando un estudio de tiempos y movimientos. Para obtener
la mejor optimizacin debemos considerar y describir pasos ms pequeos en cada
paso principal. La documentacin debe tener una descripcin del paso involucrado y una
estimacin del tiempo tomado y distancias cubiertas.
Al iniciar la optimizacin de las actividades, debemos clasificarlas en internas y externas,
para fcilmente decidir qu hacer con cada una de las actividades.

Actividades internas: Pasos del cambio que deben hacerse cuando la mquina no
esta funcionando. Ejemplo: sujetar una herramienta o conectar el sistema
hidrulico.
Actividades externas: Pasos del cambio que deben hacerse sin detener la
mquina. Ejemplo: Preparacin para el cambio o despus que reinicie la
mquina, preparar herramientas y equipos, ordenar el rea, etc.

Con la descripcin completa del proceso de cambios, se debe convertir el mayor nmero
de pasos posibles que deben hacerse cuando la mquina est trabajando y optimizarlos
para reducir el tiempo de paro de la mquina/equipo; y preguntarnos:

Movimientos: Se debe realizar este paso mientras la mquina est trabajando?.

Eliminar: Cmo se debe eliminar este paso?, Qu es innecesario?, Debe
eliminarse el transporte?.
Combinar: Se debe combinar este paso con otro para optimizar el tiempo?,
Podemos utilizar menos herramientas con la estandarizacin del tamao de
tornillos?.
Cambio: Podemos ahorrar tiempo cambiando el orden de los pasos de trabajo?.
Mejora: Podemos mejorar este paso?, Podemos organizar la disposicin de
herramientas y equipos para ahorrar tiempo?.

Despus de reducir el tiempo de paro, debemos concentrarnos en la reduccin de pasos

externos y poder liberar a los operadores para las tareas productivas, y encontrar
soluciones que reduzcan el tiempo total del cambio (no solo el tiempo de paro).

65

Incluyendo a los operadores en el proceso de mejora, tambin se optimizan las

condiciones para estandarizar el nuevo proceso. Debemos crear un estndar
documentado que describa la operacin completa, debe incluir quin es el responsable,
quin hace qu, cmo, cundo, con que herramientas y en qu tiempo debe
desarrollarse un cambio. Finalmente, mostrarlo cerca de la mquina, llevar un
entrenamiento intensivo, auditar y controlar los resultados.

3.4.9.- OBJETIVOS

Facilitar los pequeos lotes de produccin.

Rechazar la frmula de lote econmico.
Producir varios modelos cada da.
Alcanzar el tamao de produccin a 1.
Hacer la primera pieza bien cada vez.
Cambio de modelo en menos de 10 minutos.
Aproximacin en 3 pasos:
- Eliminar el tiempo externo (50%). Se pierde mucho tiempo pensando en lo
que hay que hacer despus o esperando a que la mquina se detenga.
Planificar las actividades, reduce el tiempo (el orden de las partes,
herramientas y equipo requerido para hacer un cambio, quienes
intervendrn y los materiales de inspeccin necesarios). El objetivo es
transformar en un evento sistemtico el proceso sin dejar nada al azar,
moviendo el tiempo externo a funciones externas.
- Estudiar los mtodos y practicarlos (25%). El estudio de tiempos y
mtodos permite encontrar la forma ms rpida y mejor para localizar el
tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son los mayores
causantes de demoras, la unificacin de medidas y de herramientas
reduce el tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permite hacer
operaciones de forma externa ganando este tiempo de operaciones
internas. Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de
equipos de trabajo, dos personas colaboran mejor en el posicionamiento,
alcance de materiales y uso de las herramientas. La eficacia est
condicionada a la prctica de la operacin de una sola persona y el tiempo
empleado vale la pena, ya que mejoraran los resultados.
- Eliminar los ajustes (15%). Los mejores ajustes son los que no se
necesitan, mejor fijamos las posiciones y buscamos lograr las mismas
circunstancias de la ltima vez. Muchos ajustes se hacen como trabajo
externo, mejor fijamos las herramientas. Los ajustes precisan espacio para
ordenar los diferentes tipos de herramientas por lo que requiere espacios
estndar.
66

3.4.10.- BENEFICIOS

Producir lotes pequeos.

Reducir inventarios y costos.
Procesar productos de mayor calidad.
Tiempos de entrega ms cortos.
Ser ms competitivos.
Tiempos de cambio ms confiables.
Carga ms equilibrada en la produccin diaria.

3.4.11.- FASES PARA LA REDUCCIN DEL CAMBIO DE MODELO

Fase 1.- Separar la preparacin interna de la externa. Preparacin interna son las
operaciones que hacen que se detenga la mquina y preparacin externa son las
operaciones que se hacen con la mquina funcionando. Con la mquina detenida, el
operador no debe separarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo es
estandarizar las operaciones para que con la menor cantidad de movimientos se
realicen rpido los cambios, esto disminuye el tamao de los lotes de produccin.
Fase 2.- Convertir la preparacin interna en preparacin externa. El objetivo es hacer
todo lo necesario en preparar herramientas fuera de la mquina en funcionamiento para
que cuando se detenga, se realice el cambio necesario y funcione rpidamente.
Fase 3.- Eliminar el proceso de ajuste. Ajustes son las no conformidades que a base de
prueba y error va llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones,
empleando una cantidad extra de material. Las operaciones de ajuste representan del
50% al 70% del tiempo de preparacin interna y es importante reducirlo para minimizar
el tiempo total de preparacin. Los ajustes se asocian con la posicin de piezas, y hecho
el cambio se invierte tiempo en lograr que el primer producto salga bien.
Fase 4.- Optimizacin de la preparacin. Hay 2 enfoques:

Utilizar un diseo uniforme de los productos o emplear la misma pieza para

distintos productos (diseo de conjunto).
Producir distintas piezas al mismo tiempo (diseo en paralelo).

67

(Tiempo, movimiento, retrasos, transportacin)

Separar
preparacin
interna y
externa

Preparacin
externa

Integrar
preparacin
interna y
externa

Preparacin
externa

Reduccin
de ajustes
internos

Optimizacin
de la
preparacin

Eliminar
ajustes

Preparacin
interna
Preparacin
interna

Etapa preliminar

Mejorar los
procesos de
la
preparacin

Fase 1

Mejorar
sistemas de
sujecin

Fase 2

Preparacin
en un paso

Fase 3

Fase para la reduccin del cambio de modelo

3.4.11.1.- TCNICAS

Estandarizar las actividades de preparacin externa y las partes necesarias de la

mquina.
Utilizar un elemento de fijacin rpida y una herramienta complementaria.
Hacer operaciones en paralelo.
Utilizar un sistema de preparacin mecnica.

3.4.12.- RESULTADOS

En la metodologa para aplicar el cambio rpido de modelos se crea grupos de trabajo

con el personal implicado en el manejo de las mquinas y en su cambio de
herramientas, se realizan reuniones de trabajo donde se definen las mejoras a
implementar en el modo de cambio.
Entonces, se plantea a los trabajadores el objetivo de lograr disminuir el tiempo de
cambio, y a medida que colaboran hacen suyas las propuestas y logros, y en su
momento defienden el nuevo modo de trabajo. Esto implica la dedicacin en horas de
reuniones enfocadas al efecto y formacin de los operadores.

68

Es muy importante la planificacin, ya que gran parte del tiempo se pierde pensando en
lo que hay que hacer despus o esperando a que la mquina se detenga. Planificar las
actividades reduce el tiempo de cambio y supone un punto de partida importante para:

El orden de las operaciones.

Cuando se hacen los cambios?.
Que herramientas y equipos son necesarios?.
Que personas intervendrn?.
Los materiales de inspeccin necesarios.

El objetivo es transformar en un evento sistemtico el proceso, no dejar nada al azar y

facilitar que cualquier operador pueda realizar un cambio en ausencia del preparador
especialista. Una vez establecidas las reglas de cambio rpido a aplicar, se debe formar
un equipo piloto para trabajar en el desarrollo especfico del nuevo modo de trabajo,
determinando y concretando la forma en que se deber hacer el cambio rpido de
herramientas. Una regla es realizar anlisis puntuales y luego aplicarlo a todas las
mquinas.

3.5.- DISPOSITIVOS PARA PREVENIR ERRORES: POKA YOKE

Poka Yoke es un mtodo de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo

Shingo en la dcada de 1960, significa "a prueba de errores". El objetivo es crear un
proceso donde los errores sean imposibles de realizar, frenar el proceso de produccin
cuando ocurre un defecto, definir la causa, prevenir, detectar los errores antes de que se
conviertan en defectos y corregirlos para que no se repitan. Un error es lo que hace
mal el trabajador causando que un producto salga defectuoso. Un dispositivo Poka Yoke
es un mecanismo que previene los errores antes que sucedan, los hace obvios para que
el trabajador los vea y corrija a tiempo. Este es el principio del sistema de produccin
Justo a Tiempo.
No sirve inspeccionar productos al final del proceso por que los defectos surgen durante
el proceso, lo que se hace solo es detectarlos. Agregar trabajadores a la lnea de
inspeccin no sirve, porque no se reducen los defectos sin utilizar mtodos en los
procesos que previenen los errores. Para reducir los defectos de la produccin,
debemos reconocer que estos se generan por el trabajo y que las inspecciones solo los
descubren. Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las
operaciones, el concepto de la inspeccin est en la necesidad de funciones de control
donde ya detectados y ocurridos los errores en condiciones de operacin, se deben
resolver y prevenir que se conviertan en defectos.
Finalmente, Poka Yoke son palabras japonesas que significan: Poka (Error Inadvertido)
y Yoke (Prevenir). Su objetivo es eliminar los defectos en un producto, previniendo y
corrigiendo los errores que se presenten. Este mtodo implica el 100% de inspeccin,
retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos y errores ocurren.
69

Adems, resuelve el problema donde el 100% de la inspeccin toma mucho tiempo y

trabajo con un alto costo[11].

3.5.1.- LOS 2 PRINCIPIOS DE ESTOS MTODOS

Inspeccionar el 100% de lo producido.

Si ocurren anormalidades, nos dan retroalimentacin y acciones correctivas.

Los efectos de un mtodo Poka Yoke en reducir defectos varan dependiendo del tipo de
inspeccin que se realice: en el inicio de la lnea, autochequeo o chequeo continuo.

3.5.2.- TIPOS DE INSPECCIN

Inspeccin de criterio. Sirve para separar lo bueno de lo malo: se usa para descubrir
defectos que son inevitables y se requiere inspecciones rigurosas para reducirlos, pero
no elimina la causa o defecto.
Los productos son comparados contra un estndar y los artculos defectuosos
son descartados.
El muestreo se usa cuando una inspeccin de 100% es muy costosa.
Inspeccin Informativa. Funciona para obtener datos y tomar acciones correctivas,
reduce defectos mediante checar de cerca la fuente de los defectos e inmediatamente
retroalimentar informacin que debe usarse para prevenir su recurrencia, como:
- Autoinspeccin. La persona que la realiza, verifica la salida y toma una accin
correctiva inmediata. Provee la retroalimentacin ms inmediata aunque tiene
desventajas:
El trabajador puede hacer juicios de compromiso, aceptar productos que deberan
rechazarse y tiene errores de inspeccin no intencionadas.
Falta de objetividad.
- Inspeccin sucesiva. Provee ms objetividad y retroalimentacin inmediata. Los
trabajadores inspeccionan los productos a lo largo de la cadena de produccin, desde la
operacin previa (trabajo que realizo el operador anterior) hasta antes de realizar la
operacin que le corresponde en el proceso de los productos.
Los productos procesados por un trabajador (A) fluyen al siguiente trabajador (B) quien
inspecciona el trabajo de (A) y despus hace las operaciones que le corresponden para
procesar el producto. El trabajo de (B) es inspeccionado por el trabajador (C) quien
realiza sus operaciones, y as sucesivamente.
[11] Poka Yoke. Primera edicin. Hirano Hiroyuki. Mxico: Productivity, 2000

70

Las ventajas son: Mejor que la autoinspeccin para encontrar defectos a simple vista y
promueve el trabajo en equipo.
Las desventajas son: Mayor demora antes de descubrir el defecto y removerlo desde la
causa raz.
- Autoinspeccin reforzada. Se realiza usando dispositivos que detecten defectos o
errores inadvertidos por el trabajador, y que detienen la mquina o la lnea cuando
ocurran. Consiste en:

Un dispositivo detector sensible a desviaciones de la pieza en proceso y limitador

para detener o no empezar a producir.
Un mecanismo de seal con sonido o luz para llamar la atencin de los
trabajadores.

Inspeccin en la fuente.
Previene los defectos controlando las condiciones que influyen en la calidad en su
fuente:

Identificando y controlando condiciones externas e internas de una operacin que

afecten la calidad.

Esta inspeccin descubre errores y condiciones que aumentan los defectos. Se toman
acciones en los errores para prevenir que se conviertan en defectos, no como resultado
de la retroalimentacin en la etapa de defecto. Por ejemplo, el color defectuoso de un
producto es por las condiciones defectivas que lo produjeron, usamos inspeccin a
simple vista para identificar el defecto, pero sus causas sern controladas por mtodos
fsicos. El tono del color debe ser controlado regulando los factores que afecten la
calidad (controlando la cantidad, densidad de pintura y la cantidad de presin de aire
descargada).

3.5.3.- FUNCIONES Y MTODOS POKA YOKE

Los mtodos Poka Yoke estn en una categora reguladora de funciones dependiendo
de su propsito, su funcin o las tcnicas que utilicen. Tienen el propsito de tomar
acciones correctivas dependiendo del tipo de error cometido[12].

[12] Manual de Lean Manufacturing, Gua Bsica. Alberto Villaseor Contreras y Edber Galindo. Mxico: Limusa, 2007

71

3.5.3.1.- FUNCIONES REGULADORAS

Las funciones para desarrollar mtodos Poka Yoke son:

Mtodos de control. Hay mtodos que cuando ocurren anormalidades, apagan las
mquinas o bloquean los sistemas de operacin previniendo que siga ocurriendo el
mismo defecto. Estos tienen una funcin reguladora ms fuerte que los mtodos
preventivos, y entonces estos sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para
lograr cero defectos. Donde se utilizan, no siempre es necesario apagar la mquina, por
ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir despus. Se
debe disear un mecanismo que marque la pieza defectuosa, para su fcil localizacin y
despus corregirla, evitando detener la mquina y continuar con el proceso.
Mtodos de advertencia. Este mtodo advierte al trabajador de los errores ocurridos,
llamando su atencin mediante una luz o sonido. Si el trabajador no ve la seal de
advertencia, los defectos seguirn ocurriendo, por lo que este mtodo tiene una funcin
reguladora menos poderosa que los mtodos de control. Donde una luz advierte al
trabajador; una luz parpadeante llama la atencin del trabajador ms que una luz fija.
Este mtodo es efectivo slo si el trabajador lo ve, entonces es necesario colocar la luz
en otro sitio, hacerla ms intensa, cambiar el color, etc. El sonido llama la atencin de la
gente fcilmente, y no es efectivo si hay demasiado ruido que no permita escuchar la
seal, entonces es necesario regular el volumen, tono y secuencia. Es ms efectivo
cambiar las escalas musicales o timbres que subir el volumen. Luces y sonido se
pueden combinar para lograr un efectivo mtodo de advertencia.
Los mtodos de control son ms efectivos que los de advertencia, y son los que deben
usarse. Usar los mtodos de advertencia, deben considerarse cuando el impacto de las
anormalidades sea mnimo o cuando factores tcnicos y/o econmicos hagan la
implementacin de un mtodo de control una tarea muy difcil.

3.5.3.2.- CLASIFICACIN DE LOS MTODOS

Mtodos de contacto: Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta los errores
en el acabado o las dimensiones de la pieza, puede o no haber contacto entre el
dispositivo y el producto.
Mtodo de valor fijo: Los errores se detectan con la inspeccin de un nmero
especfico de movimientos, donde las operaciones deben repetirse un nmero
predeterminado de veces.
Mtodo del paso-movimiento: Son mtodos donde los errores se detectan
inspeccionando los errores en movimientos estndares donde se realizan las
operaciones con movimientos predeterminados. Este mtodo efectivo tiene una amplia

72

aplicacin, y su uso debe considerarse siempre cuando se est planeando la

implementacin de un dispositivo Poka Yoke.

3.5.4.- TIPOS DE MEDIDORES UTILIZADOS EN MTODOS POKA YOKE

Se dividen en: Medidores de contacto.

Interruptor de lmites, micro interruptor. Verifican la presencia y posicin de

objetos y detectan herramientas rotas. Tienen luces para su fcil uso.
Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena receptora,
detectan la presencia de objetos, posicin y dimensiones con una alta
sensibilidad.
Relevador de niveles lquidos. Detecta niveles de lquidos usando flotadores.
Transformador diferencial. Cuando estn en contacto con un objeto, capta los
cambios en los ngulos de contacto y las lneas en fuerzas magnticas, esto
ayuda a objetos con un alto grado de precisin.
Trimetron. Un calibrador digital forma el cuerpo de un trimetron. Los valores de
los lmites de una pieza y su posicin real son fcilmente detectados. Con este
dispositivo, los lmites son seleccionados electrnicamente, permitiendo detectar
medidas que son aceptadas y las piezas que no cumplen son rechazadas.

Medidores sin-contacto.

Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en distancias

desde objetos y los cambios en las lneas de fuerza magntica. Deben usarse en
objetos que son susceptibles al magnetismo.
Sensores de luces (transmisores y reflectores). Usan un rayo de electrones.
Sensores de posicin. Detectan la posicin de la pieza.
Sensores de dimensin. Detectan si las dimensiones de la pieza o producto son
las correctas.
Sensores de desplazamiento. Detectan deformaciones, grosor y niveles de
altura.
Interruptores fotoelctricos (transmisores y reflectores). El transmisor es
donde un rayo transmitido entre dos interruptores fotoelctricos es interrumpido y
el reflector usa el reflejo de las luces de los rayos. Los interruptores fotoelctricos
son usados para piezas no ferrosas y los reflectores son para distinguir
diferencias entre colores y poder detectar reas.
Sensores de fibras. Utilizan fibras pticas.
Sensores de reas. Detectan aleatoriamente interrupciones en alguna rea. La
mayora de los sensores detectan solo interrupciones en lneas.
73

Sensores de metales. Detectan cuando los productos pasan o no pasan por un

lugar, y la presencia de metal mezclado con material sobrante.
Sensor de colores. Detectan marcas o diferencias entre colores. A diferencia de
los interruptores fotoelctricos, estos no tienen que utilizarse en piezas no
ferrosas.
Sensores de vibracin. Detectan cuando un artculo est pasando, la posicin
de reas y cables daados.
Sensor de piezas dobles. Detectan dos productos que pasan al mismo tiempo.
Sensores de roscas. Detectan maquinados de roscas incompletas.
Fluidos de elementos. Detectan cambios en corrientes de aire originados por
colocar o desplazar objetos, tambin brocas rotas o daadas.

Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, nmero de

ciclos, conteo y transmisin de informacin.

Detector de cambios de presin. El uso de calibradores o interruptores

sensitivos de presin, permite detectar la fuga de aceite, agua o aire de una
manguera.
Detector de cambios de temperatura. Detectan la superficie, partes
electrnicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la maquinaria
y para todo tipo de medicin y control de temperatura industrial. Los cambios de
temperatura se detectan con termmetros, termostatos y coples trmicos.
Detectores de fluctuaciones en la corriente elctrica. Los relevadores
mtricos son convenientes para controlar las causas de los defectos con la
deteccin de corrientes elctricas.
Medidores de anormalidades en la transmisin de informacin. Puede
usarse luz o sonido, en algunas reas es mejor un sonido por que capta ms
rpida la atencin del trabajador ya que si no ve la luz de advertencia, los errores
seguirn ocurriendo. Usar colores mejora la capacidad de llamar la atencin que
la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor. Algunas compaas que
fabrican estos dispositivos son: Lead Electric Ltd, Matsushita Electric Works Ltd,
Toyota Auto Body Ltd, Citizen Watch Co Ltd.
Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una
maquinaria que pueden ocasionar defectos.
Detectores de conteo anormal. Se deben usar contadores, ya sea con
relevadores o con fibras como sensores.
Detectores de tiempo y cronometrajes. Pueden usarse cronmetros,
relevadores de tiempo, unidades cronometradas e interruptores de tiempo.

74

3.5.5.- LOS 8 PRINCIPIOS DE MEJORA PARA POKA YOKE Y CERO DEFECTOS

(Hiroyuki Hirano, 1988)

1.
2.
3.
4.
5.

Construya la calidad en los procesos.

Elimine todos los errores y defectos inadvertidos.
Interrumpa el hacerlo mal y comience a hacer lo correcto Ahora!.
No piense en excusas, piense en cmo hacerlo bien.
Un 60% de probabilidades de xito es suficientemente bueno. Implemente su
idea ahora!.
6. Las equivocaciones y defectos pueden reducirse a cero, si todos trabajan juntos
para eliminarlos.
7. Diez cabezas son mejor que una.
8. Investigue la causa real.
3.5.6.- EJEMPLOS DE DISPOSITIVOS POKA YOKE

Los discos de 3.5 no pueden ser insertados al revs, gracias a que no son
cuadrados y esto no permite su entrada, evitando que sea colocado
incorrectamente.
Al rea de llenado de gasolina, se le adaptaron dispositivos a prueba de errores
como: el tamao menor del tubo para evitar introducir la pistola de gasolina con
plomo; se coloc un tope al tapn para evitar que cierre muy apretado y un
dispositivo que no permite que el auto arranque si el tapn de la gasolina no est
puesto.
El Sistema de Frenos Antibloqueo (ABS) compensa a los conductores que ponen
todo el peso del pie en el freno. Antes era considerado un error de manejo, ahora
es el procedimiento adecuado de frenado.
Los interruptores de los circuitos elctricos, previenen incendios al cortar la
corriente elctrica cuando hay una sobrecarga.
Plantillas para realizar barrenos en superficies planas, evitando desviaciones y
errores de medida.
Sujetadores temporales en ensamblaje de productos, para prevenir errores por
movimiento o vibraciones indeseables.

75

Ejemplos de dispositivos Poka Yoke

Los dispositivos pueden ser muy simples y no complicados o costosos. Crear un mtodo
es anticiparse a las causas y situaciones que generar un problema; permitiendo una fcil
adaptacin de un dispositivo Poka Yoke con las caractersticas principales:
Son simples y baratos, si son muy complicados o caros, su uso no es rentable.
Son parte del proceso, realizan 100% de la inspeccin.
Son colocados cerca o en el lugar donde ocurre el error, proporcionan
retroalimentacin rpida para corregir los errores.
3.5.7.- COMPARACIN EN LA APLICACIN DE DISTINTOS TIPOS DE
DISPOSITIVOS CONTRA ERRORES

Este esquema muestra los tipos de dispositivos contra errores actuales, quien los
emplea, el costo clasificado en bajo, medio, alto o muy alto, cunto mantenimiento
requiere y la confiabilidad del dispositivo.
Tipo

Fuente

Costo

Mantenimiento

Confiabilidad

Fsico/mecnico

Empleados

Bajo

Muy Bajo

Muy alta

Electro/mecnico Especialistas

Ms alto

Bajo

Alta

Poco
especialistas

Ms alto

Bajo pero especializado

Alta

Electrnicos

Tipos de Poka Yoke

Conforme la aplicacin es ms tecnolgica, el costo incrementa. Lo que debemos hacer
es encontrar la solucin al problema, no justificar la compra de un dispositivo muy
costoso.

76

CAPITULO 4

VERIFICACIN Y
CONTROL DE LOS
PROCESOS
PRODUCTIVOS

77

4.1.- MTODOS DE VERIFICACIN Y CONTROL

Para lograr una Manufactura Esbelta confiable, hay mtodos que nos permitirn una
produccin exacta en tiempo y cantidad, evitando los desperdicios.

4.1.1.- SISTEMA JALAR (PULL)

Es un sistema de produccin donde cada operacin toma el material que necesita de la

operacin anterior, consiste en producir slo lo necesario. El objetivo es mover el
material entre operaciones, uno por uno. Las referencias de produccin provienen del
precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la
cantidad exacta para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto.
Significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir atrs hacia todos los
componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores, donde
una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un
artculo innecesariamente producido. Es acompaada por el mtodo de informacin
llamado Kanban. Un inventario para el trabajo en proceso se ve reducido por el enlace
ajustado de la etapa de produccin, la cual ayuda a visualizar cualquier prdida de
tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operacin indebida del
equipo. El sistema de jalar permite:

Reducir el inventario, el espacio y descubrir los problemas.

Hacer slo lo necesario facilitando el control.
Minimiza el inventario en proceso y el tiempo de entrega.
Maximiza la velocidad de retroalimentacin.

4.1.2.- CONTROL VISUAL

Est relacionado con los procesos de estandarizacin y es representado mediante un

elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La estandarizacin se
transforma en grficos y estos se convierten en controles visuales. Slo hay un sitio para
cada cosa y podemos decir inmediatamente si una operacin particular est
procediendo normal o anormalmente. Se utiliza para informar fcilmente:

Dnde estn los elementos.

Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y donde aplicarlo.
Estndares sugeridos para cada actividad que se debe realizar en un equipo o
proceso de trabajo.
Dnde ubicar el material en proceso, producto final, productos defectuosos, los
elementos de limpieza y residuos clasificados.

78

Sentido de giro de motores, botones, actuadores y vlvulas.

Conexiones elctricas.
Flujo del lquido en una tubera, marcacin, etc.
Franjas de operacin de manmetros (estndares).
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo.

4.1.3.- PRODUCCIN NIVELADA (HEIJUNKA)

La palabra japonesa Heijunka significa "haga llano y nivelado". Es un mtodo que

adapta la produccin al consumo fluctuante del cliente, el cual debe cumplirse con la
entrega requerida, pero es fluctuante mientras las empresas prefieren que est nivelado
o estable. Un fabricante necesita nivelar estos consumos de la produccin. La
herramienta principal para la Produccin Nivelada es el cambio frecuente de la mezcla
ejemplar para ser procesado en una lnea de produccin. En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despus de otro, se deben producir lotes pequeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio ms rpidos,
con pequeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia.

4.1.4.- VERIFICACIN DEL PROCESO (JIDOKA)

La palabra japonesa Jidoka significa Verificacin en el proceso. Cuando en el proceso

de produccin se instalan mtodos Jidoka se refiere a la verificacin de calidad
integrada al proceso. Establecen los parmetros ptimos de calidad en el proceso de
produccin, compara los parmetros del proceso de produccin contra los estndares
establecidos y si no corresponden, el proceso se detiene, alertando que existe una
situacin inestable en el proceso de produccin la cual debe corregirse evitando la
produccin masiva de partes o productos defectuosos. La Verificacin de Procesos son
mtodos comparativos de lo ideal o estndar contra los resultados actuales en
produccin.
Existen diferentes tipos de mtodos de Verificacin de Procesos: visin, fuerza, longitud,
peso, volumen, etc., dependiendo del producto es el tipo o diseo del mtodo que debe
implementarse, la informacin tomada como ideal o estndar debe ser el punto ptimo
de calidad del producto.
Este mtodo puede referirse a equipos que se detienen automticamente bajo
condiciones anormales, tambin cuando un miembro del equipo encuentra un problema
en su estacin de trabajo, ya que son responsables para corregirlo, y si no pueden
deben detener la lnea. El objetivo de la verificacin del proceso es: asegurar la calidad
al 100%, prevenir averas en equipos y usar mano de obra eficaz.

79

4.1.5.- TRABAJO ESTANDARIZADO

En una empresa, desde el diseo hasta la produccin, se debe trabajar en forma

estandarizada, pero qu pasa si cada persona en cada rea trabajara de diferente
modo?, si el mtodo de operacin fuera diferente entre cada turno ocurrir lo siguiente:

Se producen diferentes defectos por cada trabajador.

Se dificulta conocer la causa de las fallas de la operacin.
La mejora de la operacin se hace problemtica ya que, cada quien realiza la
operacin a su manera.
Se realizan actos inseguros.
Se dificulta la capacitacin y entrenamiento del personal.
Se generan retrasos entre operaciones, reflejadas en el incumplimiento de las
entregas de la produccin al siguiente proceso.
Se incrementan los costos por daos en el producto, por malas prcticas en la
operacin.

As no es posible producir buenos productos a menor costo y entregarlos oportunamente

al cliente. De ah la necesidad de reglas que rigen los trabajos de cada trabajador para
dar resultados a la compaa y al cliente. Aplicarlo en la organizacin se definir como la
estandarizacin de las operaciones en produccin u hojas de operacin estndar. Este
mtodo de trabajo elimina variacin, desperdicio y desequilibrio, realizando operaciones
fciles, rpidas y con menor costo teniendo seguridad, asegurando la satisfaccin del
cliente y haciendo lo mismo de igual forma. Los beneficios obtenidos son:

Calidad. Disminuyen los defectos manteniendo un nivel de calidad. Facilita el

mejoramiento de la operacin, mediante la observacin diaria aclarando las fallas
de la operacin.
Costo. Se elimina la variacin del desperdicio y desequilibrio de las operaciones.
Facilita la elaboracin de balanceos de cargas de trabajo. Se eliminan los
faltantes ocasionados por la mano de obra. Se reducen los costos por material
daado. Permite mejorar la productividad al conservar los niveles de calidad.
Cumplimiento. Se asegura la entrega de la produccin al siguiente proceso.
Eliminando los faltantes y defectos se garantiza el flujo de la produccin.
Seguridad. Disminuye los accidentes minimizando los actos inseguros.
Otros. Simplifica el aprendizaje del personal.

La operacin estndar debe incluir los requisitos importantes dentro de la organizacin

para que se realicen de forma sistemtica. Un procedimiento para establecerla es:

80

Base. Debe ser establecida incluyendo normas indispensables para su ejecucin en:
equipos (condiciones de corte, condiciones de uso, etc.), materiales (dureza, resistencia,
tipo de material, forma, etc.) y operaciones (secuencia, medidas, norma de inspeccin,
tiempo estndar, etc.). Estos estndares se muestran en el plan de control y en el
diagrama de flujo de proceso.
Unidad. Se establecen para cada operacin unitaria, por cada parte, mquina y
proceso.
Alcance. Incluye las operaciones principales y las relacionadas necesarias para realizar
las anteriores. Todas las operaciones deben ser estandarizadas.
Los cuatro elementos de la operacin estndar. Son el mejor mtodo para realizar
una operacin y debe considerarse una norma bsica que los operadores deben
respetar, y son:

Carga de trabajo (Tiempo de la operacin). La hoja de operacin estndar,

muestra la carga de trabajo que el supervisor debe asignar a cada subordinado y
debe definir el tiempo de cada operacin unitaria mediante su realizacin por un
operador promedio. Teniendo un tiempo para cada operacin unitaria, debe
distribuir la carga de trabajo entre todos los operadores, de manera que el tiempo
total de trabajo de cada uno quede dentro del tiempo de produccin. En base a
estas cargas de trabajo, el supervisor debe observar si cumple con el tiempo de
produccin?, esta sobreproduciendo? y/o hay retrasos en la produccin?.
Secuencia de operacin. El supervisor debe clarificar la secuencia de operacin
y ruta de desplazamientos.
Nivel de inventarios estndar. Es necesario establecerlo porque en reas cmo
maquinado, donde se realiza una produccin por lote se genera material en
proceso, as es fcil identificar problemas cmo exceso de produccin o falta de
material.
Puntos crticos. Con estos logramos calidad, facilidad y seguridad en la
operacin, considerando el ingenio y la intuicin para definirlos. Es importante
tener claros los puntos crticos de la operacin estndar para difundirla a los
operadores y hacer que las respeten, y as tener el mismo nivel de habilidad.
Cuando no se respeten se afectara la calidad, seguridad, generar atrasos en el
proceso y otros problemas.

Mtodo. Es importante establecer la operacin estndar, ensearla, respetarla,

disminuir la variacin de la calidad y mejorar la productividad. Hay operaciones que no
son fciles de establecer debido a sus caractersticas, entonces es importante
estandarizarlas logrando la forma ms adecuada para su rea de trabajo. Un punto
clave en el trabajo estandarizado, es la enseanza del procedimiento al personal
relacionado con la actividad y hay dos tipos: el mtodo de preparacin de la
capacitacin y el mtodo de las tres etapas, donde el primero es soporte del segundo.
81

A).- Mtodo de preparacin de la capacitacin: Cualquier actividad a realizar, no

debe hacerse improvisadamente y sin planeacin, es necesaria una preparacin previa
detallada con el fin de obtener el mejor resultado deseado, debemos considerar:

Elaborar el programa de adiestramiento tcnico. La base de la capacitacin y

adiestramiento tcnico, es el mtodo Capacitar Haciendo el Trabajo (On the Job
Training, OJT). Es necesario elaborar previamente el programa de adiestramiento
tcnico, considerando la forma ms eficaz de distribuir el trabajo entre los
operadores con el fin de que adquieran la habilidad tcnica necesaria para
realizarlo con calidad y en el tiempo establecido.
Verificar la hoja de operacin estndar. Esta hoja es la base para ensear el
trabajo, pero antes el supervisor debe verificar si la hoja est actualizada,
realizando la operacin fsicamente y confirmndola contra la hoja.
Verificar el nivel tcnico del personal. Por medio de la hoja de control individual
del operador (antigedad, capacitacin recibida respecto al trabajo, categora).
Preparar todo lo necesario. Antes de la enseanza, es necesario confirmar y
preparar todo lo necesario como: hojas de operacin estndar, dispositivos,
herramientas, materiales, equipos de seguridad y material didctico, permitiendo
realizar una capacitacin con eficiencia y seguridad.
Revisar y arreglar, el rea de trabajo y los equipos. Para conservar la seguridad
es indispensable orden y limpieza del rea de trabajo, revisin y mantenimiento
de los equipos, maquinaria, dispositivos, herramienta, instrumentos de medicin.

Todo esto es necesario prepararlo antes de iniciar la capacitacin y contribuye a

ensear el mejor mtodo de trabajo. Si mantienen las reas de trabajo limpias y
ordenadas, lograra impartir una capacitacin eficiente que garantice la calidad y tiempo
de ejecucin de las operaciones dentro de un marco de seguridad. Bsicamente es el
contenido principal de las 5 S.
B).- Mtodo de las 3 etapas. Para ensear el trabajo, este mtodo se utiliza para
aprender con exactitud, seguridad, eficiencia y debe estar acorde con la condicin real
de las reas de trabajo:
Primera etapa: Explicar la operacin.

Hablar acerca de la operacin que van a realizar y decir al operador el nombre de

la misma.
Verificar el grado de conocimiento actual y anteriores, acerca de la operacin que
va a realizar y si ha desarrollado otra similar.
Explicar la importancia de la operacin, el propsito, los aspectos de calidad, la
seguridad y otros relacionados.

82

Ubicarlos e indicar la posicin correcta o lugar estratgico para observar la

operacin y en la posicin segura, donde no estorbe a otras personas
(considerando la seguridad, las facilidades de observacin, ejecucin y
enseanza).
Explicar las partes, dispositivos, herramientas y distribucin de reas, el nombre
de cada una relacionada con la operacin, los puntos clave y su manejo
adecuado.

Segunda etapa: Mostrar cmo hacer la operacin y que la realicen.

Mostrar fsicamente cmo se realiza la operacin explicando los pasos principales

(el qu), puntos crticos (el cmo) y sus razones (el por qu). El supervisor debe
poner nfasis dividindolos.
Hacer que realice la operacin con los pasos principales, puntos crticos, sus
razones y corregir sus errores, como lo establece la hoja de operacin estndar.
Con el fin de aprender correctamente las operaciones, debe repetirse cuantas
veces sea necesario y si cometen errores deben corregirlos inmediatamente. Sin
falta, verificar la calidad del producto terminado.

Nota: orientar cuantas veces sea necesario hasta que aprendan, considerando que
entre ms complicados sean los pasos de la operacin, ms difcil ser su comprensin.
No debemos considerar que ya se ense la operacin, si el operador no realiza los
movimientos exactamente como lo establece la hoja de operacin estndar.
Tercera etapa: Verificar lo enseado.

Definir la persona a quien preguntar en el caso de dudas. El supervisor debe

asignar un suplente confiable a quien el operador podr preguntar, ser un
problema que comprendan de forma errnea por haber recibido la enseanza de
alguien que no conozca bien la operacin.
Verificar con frecuencia. Despus de haber enseado, observar la manera de
hacer la operacin de los operadores, los movimientos y la calidad de acabado
del producto, para saber si estn realizando la operacin correctamente conforme
a lo enseado, en caso de haber errores, sealarlos en base a la hoja de
operacin estndar y corregirlos inmediatamente.
Hacer que pregunten. Hay operadores que no preguntan activamente a otros,
como las personas mayores y aquellos que tienen experiencia, generando estilos
de trabajo particulares y provocando distorsin de la operacin estndar. Si el
instructor establece una buena comunicacin activa en la capacitacin,
empezaran a preguntar sin miedo y se lograra el cumplimiento de la operacin
correcta.

83

Hay operadores que aprenden durante el adiestramiento el mtodo correcto de la

operacin, se van acostumbrando y surge su estilo particular de trabajo distorsionando
la operacin estndar sin notarlo, y se debe a que no se ha asignado a alguien que
oriente, evalu el trabajo y la retroalimentacin continua que se necesita. Para lograr la
estabilidad de la operacin estndar en el rea de trabajo, el supervisor debe poner
atencin a la forma de trabajo de cada uno de los operadores, realizando un
seguimiento firme y constante despus de haber enseado el trabajo.
El concepto Verificar lo enseado tiene el objetivo de confirmar que el operador
respeta lo establecido en la hoja de operacin estndar y/o detecta que puntos pueden
mejorar. El evaluador de la operacin es el supervisor, es responsable de confirmar el
conocimiento de la ejecucin de la operacin en base a la hoja de operacin estndar
diario en su rea asignada, en operadores nuevos y veteranos, adems proporcionar
evidencia de esta actividad al rea de capacitacin siguiendo estos pasos:

Definir la operacin a evaluar de acuerdo al plan del supervisor y al final de una

semana realice la evaluacin de una operacin al da.
Preparar la tarjeta de registro de la evaluacin con los datos (nombre del
departamento, proceso, evaluador, operacin y operador). Cada operador ser
evaluado de acuerdo a su puesto.
El supervisor evala la secuencia definida en la hoja de operacin estndar, con
la ejecucin fsica realizada por el operador seleccionado para verificar la
actividad durante 5 veces.
Evala el cumplimiento del contenido de los puntos crticos (los cmos) de cada
operacin.
Confirmar que el operador asegure la calidad en las actividades que lo requieren,
basado en la simbologa marcada en la hoja de operacin estndar, para evitar
enviar problemas a la siguiente operacin.
Verificar que los parmetros de control de proceso de la operacin, se revisan
cada ciclo y se registra su condicin si procede.
Revisar que al realizar la operacin no exista alguna condicin insegura que
ponga en riesgo de sufrir un accidente al operador, que no lo provoque con sus
movimientos y lo dae y si existe, registrarlo en la tarjeta.

Para que el flujo ocurra dentro de los procesos que agregan valor, los trabajadores
deben producir dentro del Ritmo de Tiempo Aceptable y mejorar el tiempo de ciclo del
trabajo asignado. Si un operador mejora el tiempo de ciclo a 45 segundos en una
operacin y otro mejoro a 60 segundos, entonces debemos estandarizar el tiempo de
ciclo a 45 segundos donde todos hagan el mismo trabajo de la misma manera. Esto se
logra implementando el trabajo estandarizado, el cual, son procedimientos que
establecen el mejor mtodo y secuencia de cada proceso. La hoja de trabajo
estandarizado ilustra la secuencia de operaciones dentro del proceso, el tiempo de ciclo
y debe colocarse en el rea de trabajo.

84

Alcance de
las
Operaciones

Compaa:

Inspeccin de Equipo de
Calidad
Seguridad

Ensamble

Fecha de Preparacin:

Ford Motor Company

Fecha de Revisin:

Proceso:

Inventario
en
Proceso

Nmero
Ritmo
de Piezas
de
en
Proceso
Proceso
14

43 seg.

Tiempo
Operador

Tiempo
Mquina

30 seg.

23 seg.

Hoja de trabajo estandarizado

El trabajo estandarizado provee las bases para lograr altos niveles de productividad,
calidad y seguridad donde los trabajadores desarrollan ideas de Mejora Continua para
mejorar estas reas. Para implementar el trabajo estandarizado debemos trabajar con
los operadores para determinar los mtodos de trabajo ms eficientes incluyendo la
revisin del sistema propuesto de los elementos de trabajo, habr personas que
impongan nuevos estndares y procedimientos. Use la hoja de la combinacin del
trabajo estndar para entender como los tiempos de ciclo de los procesos se comparan
con el Ritmo de Tiempo Aceptable ya que muestra el flujo de los materiales, las
personas dentro del proceso y el tiempo exacto de cada secuencia de trabajo dentro de
una operacin, incluyendo el tiempo de los movimientos. Si el tiempo de ciclo es ms
largo que el Ritmo de Tiempo Aceptable, la operacin debe mejorarse con los elementos
de trabajo ms rpidos para lograr el Ritmo de Tiempo Aceptable.
Los pasos para llenar esta hoja son:

Separe las actividades de cada trabajador en diferentes elementos.

Dibujar el rea de trabajo sobre la hoja e identificar todos los elementos de
trabajo.
Tome el tiempo a cada elemento.
Documente el tiempo invertido en los movimientos y su trayectoria.
Llene la hoja con la informacin requerida:
- Enliste todos los elementos y los asociados.
- Grafique cada elemento y los tiempos invertidos.
Coloque la hoja en la estacin de trabajo.

Agregue al Ritmo de Tiempo Aceptable, una medicin crtica para el trabajo

estandarizado. No realice modificaciones en las cargas de trabajo cuando el Ritmo de
Tiempo Aceptable cambie, si disminuye armonice el trabajo y agregue los empleados
necesarios y cuando aumente, asigne pocas personas al proceso.

85

4.1.6.- BALANCEO DE LA LNEA

Hay operaciones que requieren mucho tiempo, dejando a los operadores sin nada que
hacer mientras esperan la siguiente operacin, y otras necesitan ms de un operador. El
balanceo de la lnea es un mtodo donde con el tiempo se distribuyen los elementos de
trabajo en orden dentro del proceso para lograr el Ritmo de Tiempo Aceptable y ayuda
al ptimo uso del personal. Al balancear la carga de trabajo se evita que unos trabajen
ms y otros no hagan nada. Considerando que el consumo del cliente fluctu, cambie el
Ritmo de Tiempo Aceptable y rebalancee la lnea cada vez que esto ocurra.

4.1.6.1.- GRAFICA DE BALANCEO DE OPERADORES

El balanceo de la lnea inicia analizando el estado actual del proceso. La mejor

herramienta para esta actividad es la Grfica de Balanceo de Operadores (Operator
Balance Chart), la cual representa los elementos de trabajo, el tiempo requerido y los
operadores de cada estacin, adems muestra las oportunidades de mejora
visualizando cada tiempo de operacin en relacin con el Ritmo de Tiempo Aceptable y
el tiempo de ciclo total. Para crear una grfica de balanceo de operadores debemos:

Determinar el tiempo de ciclo actual y los elementos de trabajo asignados. Por

ejemplo, considere un proceso de 7 operaciones (estampado, colocar rines,
colocar llantas, soldar pieza, soldar techo, soldar cajuela, ensamble final), 7
operadores, un Ritmo de Tiempo Aceptable de 32 segundos y un tiempo de ciclo
total de 173 segundos.

Ritmo de Tiempo Aceptable = 32 seg.

35 s.

Ensamble final

35 s.

Soldar cajuela

29 s.

Soldar techo

34 s.

Soldar pieza

23 s.

Colocar llantas

15 s.
+

Colocar rines

Estampado

2 s.

T/C =

= 173 seg.

Proceso de produccin

86

Crear una grfica de barras que represente las condiciones del estado actual,
mostrando que sobrepasan el valor del Ritmo de Tiempo Aceptable y adems un
desbalanceo entre operaciones.

35 s

35 s

Soldar cajuela

Ensamble final

Tiempo de Ciclo Total = 173 seg.

34 s

32 seg.

29 s

30
23 s

Soldar techo

Soldar pieza

Colocar llantas

15 s

Colocar rines

10

2s

Estampado

20

0
Operadores

Grfica de balanceo de operadores

El nmero de operadores se obtiene dividiendo el tiempo de ciclo total del producto

entre el Ritmo de Tiempo Aceptable.
No. de operadores necesarios 

173 seg. +Tiempo ciclo total,

 5.4 operadores
32 seg. +Ritmo de tiempo aceptable,

Necesita 5.4 personas, entonces tiene ms del nmero necesario de operadores ya que
se requieren 6 para manejar el proceso. Esto representa un problema pero tambin un
rea de oportunidad para mejorar el proceso. Si elimina el desperdicio en el proceso,
lograra hacer todo con 6 operadores y mantendr el costo de trabajo directo por parte y
no requerir otra persona.
En el pensamiento esbelto, cuando calcula el nmero de operadores y el decimal
obtenido es menor o igual a 0.5 (en este caso 0.4) es buen indicador, ya que se podr
trabajar para eliminar el operador de ms y disminuir los desperdicios. En el proceso de
mejora cada operador debe decir que requiere para hacer una operacin dentro de los
32 segundos, entonces el tiempo de ciclo total debe ser menor o igual a 173 segundos.

87

La solucin es la combinacin de operaciones, por ejemplo estampado y colocar rines

en una sola operacin, y dejar las dems estaciones de trabajo como estn,
distribuyndolas para que los operadores logren un tiempo de ciclo de 32 segundos, el
cual est dentro del Ritmo de Tiempo Aceptable.

Ritmo de Tiempo Aceptable

Ritmo de Tiempo Aceptable

34 s. 29 s.

35 s. 35 s.
32 seg.

32 seg.

Ensamble final

Soldar cajuela

Soldar techo

Soldar pieza

Colocar llantas

Colocar rines

Ensamble final

Soldar techo

Soldar pieza

Colocar llantas

Estampado

Colocar rines

15 s.
2 s.

Soldar cajuela

23 s.

Grfica de balanceo de operadores, estado actual y futuro

4.2.- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

(TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE, TPM)

Es un mtodo integral de actividades para mejorar la capacidad de las reas a travs de

eliminar perdidas en el rea de trabajo, donde todos contribuyen a lograr la perfeccin
de las operaciones de la organizacin mediante acciones ordenadas y metodolgicas
especficas que eliminan las prdidas de los sistemas productivos.
Es un sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado del concepto
"mantenimiento preventivo" creado en Estados Unidos, compuesta por actividades
ordenadas que mejoran la competitividad de una organizacin industrial o de servicios.
Es una estrategia porque crea capacidades competitivas eliminando las deficiencias de
los sistemas operativos. Permite diferenciar una organizacin de su competencia debido
a la reduccin de costos, mejora de tiempos de respuesta, confiabilidad de suministros,
el conocimiento de las personas, calidad de los productos y servicios finales.
Esto origina obtener productos y servicios de alta calidad, bajos costos de produccin,
alta moral en el trabajo e imagen de empresa excelente. Adems de las reas
productivas, se logra la eficiencia global con la participacin de todas las personas de
todos los departamentos de la empresa. Las "cero prdidas" se logran mediante trabajo
en grupos pequeos, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y
de la empresa.
El Mantenimiento Productivo Total elimina los tiempos muertos de la maquinaria
mediante:

88

Limpieza de mquina y equipo. Realizar la limpieza por operadores y

administracin trabajando juntos. Identificar, resaltar defectos y puntos dbiles.
Establecer reglas para limpiar fcil y peridicamente logrando mantener los
resultados.
Prevenir fuentes de contaminacin. Eliminar defectos encontrados. Identificar y
eliminar fuentes de contaminacin y suciedad usando tcnicas sistemticas de
anlisis (anlisis 5 porque, Pareto, diagrama de pescado). Integrar operadores
paso a paso en el proceso de mantenimiento.
Estndares de limpieza y reparacin. Crear y aplicar estndares para prevenir
contaminacin y suciedad. Garantizar mantenimiento regular, reducir tiempos de
limpieza y espera.
Capacitacin para reparaciones independientes por operadores. Entrenar a los
operadores en detectar componentes defectuosos o mal funcionamiento para
repararlas (desempeo de mantenimiento autnomo, reparaciones menores o
solicitar apoyo al personal de mantenimiento).
Reparacin independiente por operadores. El operador entrenado es el
responsable de hacer el mantenimiento durante los paros programados, de las
fallas presentes durante la operacin continua, del tiempo muerto causado por
averas y debe instalar dispositivos Poka Yoke para prevenir errores y corregir la
falla, antes de generar un defecto en el producto.
Estndares para asegurar procesos. Todo debe documentarse, asegura
mantener las mejoras con el mtodo cientfico y validar que los procesos siempre
se realizan de la misma forma.
Mantenimiento autnomo. Consiste en que el operador es responsable del
mantenimiento de su equipo trabajando junto con el personal de mantenimiento,
coordinadores e ingeniera para incrementar la efectividad del equipo. Debe tener
indicadores claros para determinar el responsable de iniciar el trabajo en equipo.
Por ejemplo, una deficiencia causada por un cambio de producto en la mquina,
el rea de produccin debe gestionar los esfuerzos. En un tiempo muerto
causado por una falla en la mquina, el rea de mantenimiento iniciara la gestin
el soporte, en la primera y segunda etapa el rea de produccin, ya que en una
etapa avanzada de Mantenimiento Productivo Total el rea de produccin
tambin es responsable del mantenimiento, debido al involucramiento basado en
las habilidades de mantenimiento adquiridos por los operadores de produccin.

Para su implementacin, se requiere el apoyo del rea de mantenimiento, ya que

documenta los procedimientos de reparaciones, mejoras, lubricaciones, etc., y debe
tener un sistema donde cada pieza del almacn este dada de alta con caractersticas
como duracin, donde usarla, cuando debe cambiarse, tiempo de uso, etc.

89

Son responsables de entrenar a los operadores en cada procedimiento, sern auditores

y asesores durante el mantenimiento, participarn en mejorar los procedimientos y sern
retroalimentados al final del mantenimiento para verificar si el sistema y procedimiento
requiere un cambio o sigue vigente.
El Mantenimiento Productivo Total, crea un sistema corporativo que maximiza la
eficiencia del sistema productivo, el cual previene las prdidas en todas las operaciones
de la empresa, incluyendo cero accidentes, cero defectos y cero fallas en el ciclo de
vida del sistema productivo.
Se aplica en todas las reas incluyendo produccin, desarrollo y departamentos
administrativos, con la participacin de todo el personal de la empresa, desde la
Direccin hasta los operadores. Obtener cero prdidas se logra con el trabajo de
pequeos equipos.
El Mantenimiento Productivo Total busca:

Maximizar la eficacia del equipo, mediante cero accidentes, cero defectos y cero
averas.
Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por equipo.
Involucrar todas las reas que planean, disean, usan o mantienen equipos en la
implementacin de Mantenimiento Productivo Total, as como todos los
empleados, desde la Direccin hasta los operadores.
Promover el Mantenimiento Productivo Total mediante motivacin con actividades
autnomas de pequeos grupos.

4.2.1.- SU EVOLUCIN

El mantenimiento preventivo fue introducido en Japn en la dcada de 1950 junto con

control de calidad, ciclo Deming y otros conceptos de administracin. En la creacin de
Mantenimiento Productivo Total influy el desarrollo del modelo Control de Calidad en
Toda la Empresa (Wide-Company Quality Control). En la dcada de 1960, el
mantenimiento en empresas japonesas se incorpor a Kaizen o Mejora Continua,
originando que no solo corregir las fallas era funcin de mantenimiento, sino mejorar la
confiabilidad de los equipos permanentemente con el apoyo de los trabajadores de la
empresa. Esto creo la prevencin del mantenimiento, realizando acciones de mejora de
equipos en su ciclo de vida: diseo, construccin y puesta en marcha de los equipos
productivos para eliminar actividades de mantenimiento.
La primera empresa en introducir estos conceptos fue Nippon Denso Co. Ltd. en 1971.
Recibiendo el premio de excelencia empresarial, ahora premio de mantenimiento
productivo. En la dcada de 1980 se introdujo el Mantenimiento Basado en el Tiempo
(TBM) como parte de Mantenimiento Productivo Total.

90

La aportacin del sistema Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (Reliability

Center Maintenance, RCM), mejoro la eficiencia de las acciones preventivas de
mantenimiento.
El Mantenimiento Productivo Total ha progresado y sigue beneficiando en las
telecomunicaciones, tecnologas digitales y tecnologas de mantenimiento. En los
siguientes aos se incorporaran al Mantenimiento Productivo Total modelos probados
de gestin de conocimiento, nuevos sistemas econmicos y financieros, tecnologa para
el anlisis y estudio de fallas automticas y nuevos desarrollos.

4.2.2.- CARACTERSTICAS PRINCIPALES

Acciones de mantenimiento en el ciclo de vida del equipo.

Participacin del personal de la organizacin.
Es una estrategia global de la empresa y no un sistema para mantener equipos.
Mejora la efectividad global de las operaciones, en lugar de tener los equipos
funcionando.
Involucra al personal en la operacin, el cuidado y conservacin de los equipos, y
recursos fsicos.
Tiene procesos de mantenimiento basados en utilizar el conocimiento del
personal sobre los procesos.
Mejora las operaciones y tecnologas de mantenimiento.

4.2.3.- OBJETIVOS

Objetivos estratgicos. El proceso de Mantenimiento Productivo Total construye

capacidades competitivas en las operaciones de la empresa, mejorando la efectividad
de los sistemas productivos, flexibilidad, capacidad de respuesta, reduccin de costos
operativos y conservacin del conocimiento industrial.
Objetivos operativos. El propsito de este sistema en las acciones diarias, es que los
equipos operen sin averas y fallas, eliminar todas las prdidas, mejorar la confiabilidad
de los equipos y emplear la capacidad real industrial instalada.
Objetivos organizativos. Este sistema fortalece el trabajo en equipo, incrementa la
moral en el trabajador, crea un espacio donde cada persona aporte lo mejor de s, todo
con el propsito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y
agradable.

91

4.2.4.- LOS PILARES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO TOTAL

El modelo original de Mantenimiento Productivo Total del instituto japons de

mantenimiento de plantas utiliza pilares especficos para acciones concretas, que deben
implementarse gradual y progresivamente, asegurndose con acciones de autocontrol
del personal que interviene, sirven para construir un sistema de produccin ordenado, se
implementan con una metodologa disciplinada, fuerte y efectiva, necesarios para
desarrollar Mantenimiento Productivo Total en una organizacin.

ENTRENAMIENTO
Y DESARROLLO

MANTENIMIENTO EN REAS
ADMINISTRATIVAS

PREVENCION DE
MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO
DE CALIDAD

MANTENIMIENTO
PLANIFICADO

MANTENIMIENTO
AUTONOMO

MEJORAS ENFOCADAS

MANTENIMIENTO
PREVENTIVO TOTAL

Los 7 pilares de mantenimiento preventivo total

Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen).

Son actividades que se desarrollan con la intervencin de todas las reas
comprometidas en el proceso productivo, para maximizar La efectividad global del
equipo, proceso y planta; mediante un trabajo organizado en equipos multidisciplinarios,
interfuncionales y funcionales, empleando una metodologa especfica y enfocndose en
eliminar las 16 perdidas presentes en las plantas industriales. Debe desarrollar un
proceso de Mejora Continua como en los procesos de control total de calidad aplicando
procedimientos y tcnicas de mantenimiento. Si la empresa tiene actividades de mejora,
debe incorporar en su proceso Mejora Continua (Kaizen), herramientas desarrolladas en
Mantenimiento Productivo Total. No debe modificar su proceso actual de mejora que
aplica. Las prdidas son:

92

1. Prdida por falla en equipos.

2. Prdidas por puesta a punto.
3. Prdida por problemas en herramientas de corte.
4. Prdidas por operacin.
5. Pequeas paradas o marcha en vaco.
6. Prdida de velocidad.
7. Prdidas por defectos.
8. Prdidas por programacin.
9. Prdidas por control en proceso.
10. Prdidas por movimientos.
11. Prdidas por desorganizacin de lneas de produccin.
12. Prdidas por deficiencia en logstica interna.
13. Prdidas por mediciones y ajustes.
14. Prdidas por rendimiento de materiales.
15. Prdida en el uso de energa.
16. Prdidas de herramientas y moldes.
Pilar 2: Mantenimiento Autnomo (Jishu Hozen).
Son actividades diarias que realizan los operadores de los equipos como inspeccin,
lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas,
estudiando mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que
mantengan el equipo en mejores condiciones de funcionamiento. Se realizan siguiendo
estndares preparados con la colaboracin de los operadores, quienes son entrenados
y tienen los conocimientos para dominar el equipo que opera.
Un punto clave de mantenimiento preventivo total es la participacin del personal
operativo en actividades de mantenimiento. Este es un proceso de mayor impacto en la
mejora de la productividad. Su propsito es involucrar al operador en el cuidado del
equipo mediante formacin y preparacin profesional, respeto de las condiciones de
operacin, conservacin de las reas de trabajo libres de contaminacin, suciedad y
desorden.
Los objetivos del mantenimiento autnomo son:

Emplear el equipo para aprender y adquirir conocimientos.

Desarrollar habilidades para analizar problemas y crear un nuevo pensamiento
sobre el trabajo.
Con una operacin correcta y verificacin permanente respecto a los estndares,
evitar el deterioro del equipo.
Mejorar el funcionamiento del equipo con la creatividad del operador.
Construir y mantener las condiciones para que el equipo funcione sin fallas y
rendimiento pleno.
Mejorar la seguridad y moral en el trabajo.
Lograr un sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador.

93

Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen).

Este pilar es muy importante para lograr beneficios en una organizacin. Su propsito es
la necesidad de avanzar gradualmente hacia lograr la meta "cero averas" para una
planta industrial. El mantenimiento planificado tiene limitaciones como:

Se aprovecha el paro de un equipo para hacer todo lo necesario en la mquina,

ya que est disponible.
Su objetivo es eliminar los problemas del equipo mediante acciones de mejora,
prevencin y prediccin.
No hay informacin previa para establecer el tiempo adecuado para realizar
acciones de mantenimiento preventivo.
Los tiempos son establecidos segn la experiencia, recomendaciones de
fabricante y criterios con poco fundamento tcnico sin datos e informacin previa
sobre el comportamiento pasado.
Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos con alto deterioro
acumulado, que afecta la dispersin de la distribucin (estadstica) de fallas,
imposibilitando identificar un comportamiento regular de la falla y con la que se
debe establecer el plan de mantenimiento preventivo.
A los equipos y sistemas se les da un trato igual con rutinas de mantenimiento
preventivo, no importando su riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para
conseguir el cambio o repuesto.
Es poco frecuente que el departamento de mantenimiento tenga estndares
especializados para realizar su trabajo tcnico. Lo normal es imprimir la orden de
trabajo con asignaciones que no indican el detalle del tipo de accin a realizar.
El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para mejorar
los mtodos de trabajo, tampoco para mejorar la capacidad tcnica y confiabilidad
del trabajo de mantenimiento y no desarrolla planes para eliminar la necesidad de
acciones de mantenimiento. Esto debe considerarse una actividad de
mantenimiento preventivo.

Pilar 4: Mantenimiento de calidad, educacin y formacin.

Este pilar considera las acciones a realizar para desarrollar habilidades y lograr altos
niveles de desempeo de las personas en su trabajo. Se realiza empleando tcnicas de
mantenimiento autnomo, mejoras enfocadas y herramientas de calidad. Este
mantenimiento mejora la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el
control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que impactan
directamente en la calidad del producto.

94

Pilar 5: Mantenimiento preventivo.

Este pilar mejora la tecnologa de los equipos de produccin. Es importante para
empresas que compiten en sectores de innovacin acelerada o Manufactura Verstil
(Mass Customization), ya que en estos sistemas de produccin la actualizacin continua
de los equipos, la capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallas, son factores
crticos. Este pilar acta durante la planificacin y construccin de los equipos de
produccin. Para desarrollarlo se usan mtodos de gestin de informacin sobre el
funcionamiento de los equipos, acciones de direccin econmica de proyectos, tcnicas
de ingeniera de calidad y mantenimiento, adems mediante equipos para proyectos
especficos. Participan los departamentos de investigacin, desarrollo y diseo,
tecnologa de procesos, produccin, mantenimiento, planificacin, gestin de calidad y
reas comerciales. Son actividades de mejora realizadas durante el diseo, construccin
y puesta a punto de los equipos, para reducir los costos de mantenimiento durante su
explotacin. Las tcnicas de prevencin de mantenimiento se basan en la teora de
confiabilidad, donde se debe tener bases de datos sobre frecuencia de averas y
reparaciones.
Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen).
Establece las condiciones del equipo en un punto donde "cero defectos" es factible. Las
acciones del mantenimiento de calidad verifican y miden las condiciones "cero defectos",
facilitando la operacin de los equipos en donde no se generen defectos de calidad.
Estas actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como planificacin,
desarrollo y administracin no producen un valor directo como produccin, pero facilitan
y apoyan lo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los
menores costos y con alta calidad.
Mantenimiento de calidad no es:

Aplicar tcnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento.

Aplicar un sistema ISO a la funcin de mantenimiento.
Utilizar tcnicas de control estadstico de calidad al mantenimiento.
Aplicar acciones de Mejora Continua a la funcin de mantenimiento.

Mantenimiento de calidad es:

Realizar acciones de mantenimiento enfocadas a cuidar el equipo para no

generar defectos de calidad.
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las
condiciones para "cero defectos" y que estn dentro de los estndares tcnicos.
Checar las variaciones de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones
adelantadas a una situacin de anormalidad.
Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos con
incidencia en la calidad del producto final, y llevar su control e intervenir.
95

Principios del mantenimiento de calidad.

Clasificacin de los defectos e identificacin de las circunstancias en que se

presentan, frecuencia y efectos.
Anlisis fsico para identificar los factores del equipo que generan los defectos de
calidad.
Establecer valores estndar para el equipo y valorar los resultados mediante un
proceso de medicin.
Establecer un sistema de inspeccin peridico de las caractersticas crticas.
Preparar matrices de mantenimiento y valorar peridicamente los estndares.

Pilar 7: Mantenimiento en reas administrativas, entrenamiento y desarrollo de

habilidades de operacin.
Este pilar reduce las prdidas que se producen en el trabajo manual de las oficinas. El
80 % del costo de un producto es determinado en las etapas de diseo del producto y
desarrollo del sistema de produccin. El mantenimiento productivo en reas
administrativas evita prdidas de informacin, coordinacin, precisin de la informacin,
etc. Usa tcnicas de mejora enfocada, estrategia de 5 S, acciones de mantenimiento
autnomo, educacin, formacin y estandarizacin de trabajos. Es desarrollado en
reas administrativas con acciones individuales o en equipo.
Considera las acciones realizadas para desarrollar habilidades y lograr altos niveles de
desempeo de las personas en su trabajo. Se desarrolla mediante pasos y usa tcnicas
utilizadas en mantenimiento autnomo, mejoras enfocadas y herramientas de calidad.
Las habilidades estn en la correcta forma de interpretar y actuar segn las condiciones
establecidas para el funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento adquirido a
travs de la reflexin y experiencia acumulada en el trabajo diario.
Pilar 8: Gestin de seguridad, salud y medio ambiente.
Crea un sistema de gestin integral de seguridad. Usa metodologas desarrolladas para
las mejoras enfocadas y mantenimiento autnomo. Previene riesgos que afectan la
integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente.
Pilar 9: Especiales (Monotsukuri).
Mejora la flexibilidad de la planta, implementa tecnologa de aplazamiento, nivela flujo,
aplica Justo a Tiempo y otras tecnologas de mejora de los procesos de manufactura.

96

4.2.5.- BENEFICIOS

Organizativos:
Mejor calidad del ambiente de trabajo y control de las operaciones.
Incrementa la moral del empleado.
Crea responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.
Aprendizaje permanente.
Crea un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad son reales.
Redes de comunicacin eficaces.
Dimensionamiento adecuado de las plantillas.
Seguridad:
Mejora las condiciones ambientales.
Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud.
Incrementa la capacidad de identificar problemas y bsqueda de acciones
correctivas.
Previene y elimina las causas de accidentes.
Elimina las fuentes de contaminacin y polucin.
Entender el porqu de ciertas normas, en lugar de como hacerlo.
Productividad:
Elimina prdidas que afectan la productividad de las organizaciones.
Mejora: la confiabilidad, disponibilidad de los equipos, la calidad del producto final
y la tecnologa de la empresa.
Reduce los costos de mantenimiento.
Menor costo financiero por cambios.
Crea capacidades competitivas desde la fbrica.
Aumenta la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.
4.2.6.- PASOS PARA IMPLEMENTAR MANTENIMIENTO PREVENTIVO TOTAL

Paso 1: Comunicar el compromiso de la gerencia para introducir este sistema.

Se debe hacer una declaracin del ejecutivo de ms alto rango donde exprese que se
tom la decisin de implementarlo en la empresa.
Paso 2: Campaa educacional de introduccin.
Se requiere impartir cursos de este sistema en los niveles de la empresa.

97

Paso 3: Establecer una organizacin promocional y un modelo de mantenimiento de

mquinas mediante una organizacin formal formada por: gerentes de la planta,
gerentes de departamento, supervisores y personal.
Paso 4: Fijar polticas bsicas y objetivos.
Las metas deben ser en documentos que mencionen que mantenimiento preventivo total
se implementa para lograrlas.

Decidir el ao en el que la empresa se someter a auditora interna y externa.

Fijar una meta numrica que debe lograrse para cada categora en ese ao.
No fijar metas tibias, las metas deben ser drsticas reducciones de 1/100 bajo
los objetivos planteados.

Paso 5: Disear el plan maestro de mantenimiento preventivo total.

La mejor forma es lenta y permanente. Planear desde la implementacin hasta lograr la
certificacin (premio a la excelencia de mantenimiento preventivo total).
Paso 6: Lanzamiento introductorio.
Involucra a las personas de nivel alto y medio, quienes establecen los ajustes para el
lanzamiento del sistema, participando todo el personal. Un programa es:

Declaracin de la empresa donde decide implementarlo.

Anunciar a las organizaciones, las metas y el plan maestro.
El lder sindical declara iniciar las actividades de mantenimiento preventivo total.
Los invitados ofrecen un discurso de felicitacin.
Se reconoce el trabajo desarrollado para la creacin de logotipos, frases y
actividades relacionadas.

Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo.

Se eliminaran las 6 prdidas consideradas por mantenimiento preventivo total.
1. Prdidas por fallas: Son causadas por defectos en los equipos que requieren
reparacin. Consisten en tiempos muertos, los costos de las partes y mano de
obra requerida para la reparacin. La magnitud de la falla se mide por el tiempo
muerto causado.
2. Prdidas por cambio de modelo y ajuste: Son causadas por cambios en las
condiciones de operacin, como iniciar una nueva produccin, iniciar un turno,
etc. Consisten en tiempo muerto, cambio de moldes o herramientas,
calentamiento y ajustes de las mquinas. Su magnitud se mide por el tiempo
muerto.

98

3. Prdidas por paros menores: Son causadas por interrupciones a las mquinas,
atoramientos o tiempo de espera. No se registran estas prdidas directamente, se
usa el porcentaje de utilizacin (100% menos el porcentaje de utilizacin) pero no
daan el equipo.
4. Prdidas por velocidad: Son causadas por reducir la velocidad de operacin,
debido que a velocidades ms altas ocurren defectos de calidad y paros menores
frecuentes.
5. Prdidas por defectos de calidad y re-trabajos: Son productos que estn fuera de
las especificaciones o defectuosos, producidos durante operaciones normales y
que deben retrabajarse o eliminarse. Las prdidas consisten en el trabajo
necesario para reparar el defecto o el costo del material desperdiciado.
6. Prdidas por rendimiento: Son causadas por materiales desperdiciados o sin
utilizar y por la cantidad de materiales regresados, tirados o desechados.
Paso 8: Establecer un programa de mantenimiento autnomo para los operadores.
El mantenimiento autnomo requiere que los operadores conozcan su equipo y tengan 3
habilidades:

Entender el criterio para juzgar condiciones normales y anormales.

Un esfuerzo para mantener las condiciones del equipo.
Una rpida respuesta a las anormalidades (habilidad para reparar y restaurar
las condiciones del equipo).

Paso 9: Preparar un calendario para el programa de mantenimiento.

El propsito es mejorar las funciones de: conservacin, prevencin, prediccin,
correccin y mejoramiento tecnolgico.
Paso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operacin y las habilidades del
mantenimiento, consisten en:

Tcnicas de diagnstico general y para equipo bsico.

Teora de vibracin.
Reglas de inspeccin general.
Lubricacin.

Paso 11: Desarrollar un programa inicial para administrar el equipo.

Tiene como objetivos garantizar:

Al 100% la calidad del producto.

El costo inicial y de operacin.
Operatividad y eficiencia planeada del equipo.

99

Paso 12: Implementacin completa y apoyo a los objetivos.

Usando las fases de implementacin:

Planeacin y reparacin de la implantacin de mantenimiento preventivo total.

Instalacin piloto y a toda la planta.

4.3.- CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DE LOS EQUIPOS

(PRODUCTIVITY TOTAL EFFECTIVE EQUIPMENT, PTEE)

Es una medida de la productividad real de los equipos, se obtiene mediante:

PTEE  AE OEE
AE - Aprovechamiento del equipo.
OEE Efectividad global del equipo.
El aprovechamiento del equipo, se interpreta como el porcentaje del tiempo calendario
que ha utilizado un equipo para producir y se relaciona con decisiones directivas sobre
el uso del tiempo calendario disponible que con el funcionamiento del equipo. Es
sensible al tiempo que habra funcionado el equipo, pero los equipos no se programaron
para producir el 100 % del tiempo. El tiempo utilizado para realizar acciones planeadas
de mantenimiento preventivo afecta el aprovechamiento del equipo.
Para calcular el aprovechamiento del equipo debemos:

Establecer el tiempo base de clculo o Tiempo Calendario (TC): En empresas de

manufactura la base de clculo es 1440 minutos o 24 horas. Para empresas de
procesos continuos que realizan inspeccin de planta anual, consideran el tiempo
calendario como (365 das * 24 horas).
Obtener el tiempo total no programado: Si una empresa trabaja solo dos turnos
(16 horas), el tiempo de funcionamiento no programado en un mes son 240
horas.
Obtener el tiempo de paros planeados.
Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento,
descansos, reuniones programadas con operadores, reuniones de Mejora
Continua, etc.
Calcular el Tiempo de Funcionamiento (TF): Es el tiempo total esperado que el
equipo o planta funcione. Se obtiene restando del tiempo calendario, el tiempo
destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no programado.

100

Tiempo de funcionamiento 
Tiempo calendario 2 +Tiempo total no programado 3 Tiempo de paros planeados,
AE 

TF
100
TC

Representa el porcentaje del tiempo calendario real utilizado para producir.

4.3.1.- EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO

(OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS, OEE)

Se relaciona con el estado de conservacin, productividad y evala el rendimiento del

equipo en funcionamiento. Muestra las prdidas reales de los equipos medidas en
tiempo. Es muy importante para saber el grado de competitividad de una planta
industrial. Se manejan diariamente, entonces los datos de paros planeados y los paros
no programados varan con los utilizados en el aprovechamiento del equipo y est
compuesto por los siguientes factores:
Disponibilidad: Mide las prdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no
programados.
Disponibilidad 

Tiempo operativo
Tiempo neto disponible

Dnde:
Tiempo neto disponible
= Tiempo extra 3 Tiempo total programado 3 Tiempo de paro permitido
Tiempo operativo  Tiempo neto disponible 2 Tiempo de paros de lnea
Eficiencia: Mide las prdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del
equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento original determinada por el
fabricante del equipo o diseo.
Eficiencia 

+Tiempo real Piezas producidas,

Tiempo operativo

Dnde:
Tiempo real 

Tiempo neto total diario

Demanda total diaria

101

Calidad a la primera (FTT): Estas prdidas por calidad representan el tiempo utilizado
para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este
tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o reprocesar. Si todos los
productos son perfectos, no se producen estas prdidas de tiempo del funcionamiento
del equipo.
Calidad a la primera 

+Partes producidas 2 Total de partes defectuosas,

Partes producidas

Dnde:
Total de partes defectuosas  Piezas defectuosas 3 Retrabajos
El clculo de la efectividad global del equipo se obtiene multiplicando los trminos
anteriores expresados en porcentaje.
Efectividad global del equipo  Disponibilidad Eficiencia Calidad a la primera

Prdidas por fallas

Disponibilidad 

Prdidas de
cambios de modelo
y ajustes
Prdidas por paros
menores

Eficiencia 

Tiempo operativo
Tiempo neto disponible

+Tiempo real,+Piezas producidas,

Tiempo operativo

Prdidas de
velocidad
Prdidas de
rendimiento
Prdidas de calidad y
retrabajos

FTT 

+Partes producidas, 2 +Total de partes defectuosas,

Partes producidas

Indicadores de mantenimiento preventivo total

102

4.3.2.- SU IMPORTANCIA

Porque responde a las acciones realizadas de mantenimiento autnomo y otros pilares

de mantenimiento preventivo total. La medida inicial de la eficiencia global del equipo
ayuda a identificar las reas crticas donde se puede iniciar una implementacin piloto
de mantenimiento preventivo total. Sirve para justificar la necesidad de ofrecer los
recursos necesarios para el proyecto y para controlar la contribucin de las mejoras
logradas en la planta.
Las cifras de la efectividad global del equipo nos ayudan a determinar el tipo de
acciones de mantenimiento preventivo total y los instrumentos a utilizar para analizar los
problemas. Con la efectividad global del equipo construimos ndices comparativos entre
plantas para equipos similares o diferentes. En lneas de produccin complejas se debe
calcular la efectividad global para los equipos componentes y con la informacin
definiremos en que equipo hay que incidir con mayor prioridad con acciones de
mantenimiento preventivo total. Los directivos consideran que obtener un valor global
efectivo para un proceso complejo o una planta no es til del todo, ya que combina
mltiples causas que cambian diario y el efecto de las acciones de mantenimiento
preventivo total no se aprecian en la efectividad global. Entonces, es mejor obtener un
valor de efectividad global por equipo, en especial aquellos seleccionados como modelo.
Es comn que la informacin est fragmentada en los departamentos de la empresa y
no se calcule el aprovechamiento del equipo y la efectividad global del equipo,
originando que cada departamento cuide sus ndices. Sin embargo, el efecto
multiplicativo de la disponibilidad, rendimiento y niveles de calidad producen un deterioro
de estos indicadores, no observado por los directivos de la empresa.
Normalmente el personal de mantenimiento se encarga de controlar la disponibilidad de
los equipos, ya que mide la eficiencia general del departamento. La disponibilidad es
una medida de funcionamiento del equipo. En el rea de mantenimiento es comn
desconocer los valores del nivel de rendimiento de los equipos. Si se deteriora este
nivel, se cuestiona la causa y se asume como causa aquellos problemas operativos que
no tienen que ver con la funcin de mantenimiento. Esta falta de trabajo en equipo y con
intereses comunes, hace ms difcil obtener las fuentes reales de prdida. Por ello, si en
una empresa hay comportamientos como "yo reparo el equipo y t lo operas", es
imposible mejorar la eficiencia global de los equipos de una planta.

4.4.- JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME, JIT)

Es una filosofa Industrial que consiste en la reduccin y eliminacin de todo el

desperdicio (actividades que no agregan valor), todo lo que implique subutilizacin en un
sistema o proceso de produccin, desde compras hasta distribucin.

103

Sus componentes bsicos son:

Equilibrio, sincronizacin y flujo.

Calidad: hacerlo bien a la primera.
Participacin de los empleados.
Inventarios mnimos.

En este sistema, el desperdicio es cualquier actividad que no agrega valor al cliente.

Usar recursos por encima del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo,
espacio, energa). Son desperdicios, el exceso de existencias, los plazos de
preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones y los
rechazos. Cualquier recurso que no interviene en un proceso que agrega valor es
desperdicio.
Es parte de administracin del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario.
Hay muchas cosas involucradas en una empresa manufacturera, adems de reducir los
inventarios para obtener el control de los costos, la manufactura se relaciona con la
regulacin del proceso, el nivel de automatizacin, manufactura flexible, establecimiento
de tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa,
los gastos de administracin, la administracin de los proveedores, el soporte de
ingeniera y la calidad del producto entregado al cliente.
Adems, mejora la capacidad de una empresa para responder econmicamente al
cambio. La descripcin convencional de Justo a Tiempo, como un sistema para fabricar
y suministrar mercancas que se necesiten, cuando y en cantidades necesitadas, solo lo
definen intelectualmente. La gente del rea de trabajo que usa su mente, tiene
experiencia y se esfuerza en las mejoras, define como eliminar las prdidas que ya
implementado en la empresa, el desperdicio se elimina. Hay muchas formas de reducir
el desperdicio, pero Justo a Tiempo tiene el control fsico del material para ubicar el
desperdicio y eliminarlo.
El objetivo de Justo a Tiempo es producir un artculo cuando es requerido para que sea
vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufactura.
Dentro de la lnea de produccin se controlan estrictamente los niveles totales de
inventario y el nivel de inventario entre las reas de trabajo. La produccin en el rea y
la entrega de material a la misma, se refleja cuando un inventario est debajo del lmite
como resultado del consumo en la operacin subsecuente.
El material no se puede entregar a la lnea de produccin o rea de trabajo a menos que
se deje una cantidad igual. El indicador para esto puede ser un contenedor vaco, una
tarjeta Kanban o una seal visible de reabastecimiento, indicando que han consumido
un artculo y se necesita reabastecerlo. El sistema Justo a Tiempo funciona as:

104

Seal de
reabasto

Seal de
reabasto

Seal de
reabasto

Materia
prima del
proveedor

Bienes
terminados
para el
cliente
Inventario de
materias
primas

Clula de
trabajo # 1

Inventario del
trabajo en
proceso

Clula de
trabajo # 2

Inventario de
bienes
terminados

Sistema Justo a Tiempo

4.4.1.- LOS 7 PILARES DE JUSTO A TIEMPO

1. Igualar la oferta y la demanda.

No importa de qu color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo como se
requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir:
TEC = TET
Dnde:
TEC: Tiempo de Entrega Cliente.
TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA.
TEM: Tiempo de Entrega Manufactura.
TEA: Tiempo de Entrega Agregado.
Si el tiempo de entrega total es mayor al tiempo de entrega al cliente, se necesita
empujar las materias primas o componentes para reducir el tiempo de entrega de
manufactura y el tiempo de entrega agregado.
2. El peor enemigo: el desperdicio.
Eliminar los desperdicios desde la causa raz realizando un anlisis del rea de trabajo.
Las causas de desperdicios son:

Desbalanceo entre trabajadores-proceso.

Problemas de calidad.
Mantenimiento preventivo insuficiente.
Retrabajos, reprocesos.
Sobreproduccin, sobrecompras.
Gente de ms, gente de menos.

105

Desperdicio

Forma de eliminarlos

Sobreproduccin

Reducir tiempos de preparacin, sincronizando cantidades y

tiempos entre procesos, haciendo solo lo necesario.

Espera

Transporte
Proceso
Inventarios

Sincronizar flujos
Balancear cargas de trabajo
Trabajador flexible
Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el
manejo/transporte
Racionalizar los que no se pueden eliminar
Analizar si todas las operaciones deben realizarse o pueden
eliminarse algunas sin afectar la calidad del producto/servicio
Reducir los tiempos de preparacin de respuesta y
sincronizarlos

Movimiento

Estudiar los movimientos para buscar economa

conciencia. Primero mejorar y luego automatizar

Productos
defectuosos

Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada

proceso no hacer y no aceptar defectos
Hacer los procesos a prueba de tontos
Tipos de desperdicios.

3. El proceso debe ser continuo, no por lotes.

Producir solo las unidades necesarias en las cantidades y tiempo necesario. Para
lograrlo hay 2 mtodos:
I.

II.

Tener tiempos de entrega muy cortos. La velocidad de produccin es igual al

consumo, debe ser una lnea de produccin flexible para cambiar de un modelo a
otro rpido.
Eliminar inventarios innecesarios. Para lograrlo se requiere reducirlos poco a
poco.

106

Tipo de inventario
Trabajo en
proceso
Materias primas
Producto
terminado

A la funcin

Forma de reduccin
Reducir el tamao del lote
Eliminar las colas
Recibos directos, pequeos y frecuentes al rea de trabajo
Producir lo que vende
Embarcar frecuentemente y en cantidades menores
De ciclo
Disminuir el tiempo de preparacin
De seguridad
Reducir la incertidumbre sobre la calidad y cantidad
de material
Amortiguador (Buffer)
Eliminar colas, dar fluidez
En transito
Programar, coordinar, anticipar
Anticipacin
Programacin nivelada
Tipos de inventarios

4. Mejora Continua.
Debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para lograr las metas
propuestas.
5. Es primero el ser humano.
La gente es el activo ms importante. Justo a Tiempo considera las personas como un
equipo donde son importantes sus decisiones, logrando los objetivos de la empresa. Las
actividades a realizar para esto son:

Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza.

Tener gente multifuncional, empleos estables y mayor soporte del personal al
piso.

6. La sobreproduccin = ineficiencia.
Eliminar el por si acaso utilizando principios como calidad total, involucrar a la gente,
organizar el lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total, cambio rpido de modelo,
simplificar comunicaciones, etc.
7. No vender el futuro.
Las metas actuales son a corto plazo, entonces hay que reevaluar los sistemas de
medicin, de desempeo, etc., considerando el sistema de planeacin Justo a Tiempo,
que es un modelo pentagonal, donde cada arista representa un elemento del sistema.

107

Distribucin fsica. Formado por celdas y tecnologa de grupos, dice cmo

manejar y distribuir los recursos fsicos que tenemos. En lugar de tener
departamentos especializados en una operacin, se debe trabajar con todas las
operaciones en un solo sitio, formando fbricas chicas completas y controlables.
Ventaja de la gente. El trabajo en equipo para solucionar problemas y la cercana
de las diversas mquinas en una celda propician la multifuncionalidad de la
gente.
Flujo continuo. Se requiere alta calidad para evitar paros por defectos y
mantenimiento preventivo para evitar paros no programados de equipo.
Operacin lineal. Desplazar el producto de uno en uno, ya que los tiempos de
entrega son altos (hay que esperar en cada paso a terminar con todo un lote para
pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultaran en el inventario de grandes
cantidades.
Consumo y suministro confiables. Una causa de los problemas con los
suministros, es la inestabilidad: nadie sabe cundo ni cunto le van a comprar
porque todos cambian con frecuencia de proveedor buscando mejores precios.
Justo a Tiempo visualiza la cooperacin y confianza mutua.

108

Flujos
estructurados

Tecnologa
de grupos

Celdas

Dedicacin
de recursos

Ventajas
de la gente

Gente
multifuncional

Demanda y
suministro
confiables
Grupos de
trabajo

Socios
proveedores
Sistema
Planeacin
Justo a Tiempo

Participacin
compromiso

Confianza
mutua

Flujo continuo

Mantenimiento
preventivo

Socios
clientes

Operacin
lineal
Calidad
total

Refinamiento
del proceso

Sistema
jalar

Lotes
pequeos

Ms menos
cero desviacin

Sistema de planeacin Justo a Tiempo

4.4.2.- OBJETIVOS

Atacar los problemas fundamentales

Se visualiza mediante la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa
las existencias y las operaciones de la empresa se ven como un barco que navega por
este rio.
109

El funcionamiento del sistema productivo con exceso de inventario puede asimilarse al

barco navegando con un nivel alto, pasando por encima de las rocas, o sea, el exceso
de inventarios disimula los problemas causados por otros inconvenientes (los reales),
que sern evidentes cuando el nivel de agua (los inventarios) se reduce y se detecten
fcilmente que debemos corregir y no taparlas con inventarios.

Las operaciones se esconden por el exceso de inventarios

La filosofa Justo a Tiempo indica que cuando aparecen problemas debemos

enfrentarlos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del ro). El nivel de las existencias
puede reducirse gradualmente hasta descubrir otro problema; el cual se resolver
sucesivamente.

Los problemas se descubren al eliminar inventarios innecesarios

Un ejemplo es una mquina poco confiable que suministra piezas a otra ms confiable,
y la respuesta comn de la Direccin tradicional es mantener un inventario de seguridad
grande entre las dos mquinas para asegurar que a la mquina confiable no le faltara
trabajo. La filosofa Justo a Tiempo indica que se debe resolver el problema, con un
programa de mantenimiento preventivo que mejorara la confiabilidad de la mquina o, si
ste fallara, comprando una mquina ms confiable.
110

Eliminar desperdicios
Significa eliminar todo aquello que no agrega valor al producto. Todas las actividades de
cualquier proceso pueden clasificarse como:
Actividad con valor agregado. Es un paso del proceso que modifica fsicamente el
trabajo que se realiza en l, hacindolo ms valioso para el cliente y que est dispuesto
a pagar. Por ejemplo procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes
electrnicos, ensamblar, empacar, enviar el producto al cliente, etc.
Actividad sin valor agregado. Es una actividad que no modifica el resultado del trabajo
y no lo hace ms valioso para el cliente. Por ejemplo operaciones como
esperar/almacenar, moverse, contar, verificar, probar, registrar, archivar, rastrear el
trabajo, la preparacin, etc. Estas operaciones y actividades se derivan del desperdicio,
erradicarlos del lugar de trabajo garantiza eliminarlos del proceso.
Al eliminar el desperdicio se logra hacer ms con menos:
Menos equipamiento de capital.
Menos uso de espacio en piso.
Menos esfuerzo de operadores.
Menos labor de mando.
Menos labor indirecta.
Menos inventario.
Menos tiempo de ciclo.
Para ver y eliminar el desperdicio en el rea de trabajo, se requiere un cambio de
entendimiento en el personal de la organizacin de lo que es desperdicio, usualmente
descrita como desecho y re trabajo. Para implementar un sistema de Manufactura
Esbelta, se debe cambiar la definicin de desperdicio a: cualquier cosa que no agrega
valor al producto ni al cliente, as esta visin mostrara oportunidades para eliminarlo.
Eliminar desperdicio y las perdidas con eficacia implica continuamente aumentar la
eficiencia de la organizacin con la colaboracin de sus empleados. Se debe cambiar el
enfoque tradicional de decir al empleado exactamente lo que debe hacer, y usar la
filosofa Justo a Tiempo donde enfatiza el respeto a los trabajadores e incluir sus
aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar en las instalaciones, de
esta forma podremos utilizar las experiencias y pericias (saber-como) de los
trabajadores.

En busca de la simplicidad
Los enfoques de gestin productiva durante la dcada de 1970 y 1980 se basaban en
que la complejidad era inevitable. Justo a Tiempo enfatiza la bsqueda de la simplicidad,
basndose en que los enfoques simples llevaran a una gestin eficaz y gil. El camino
hacia la simplicidad cubre dos zonas: flujo de material y control.

111

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar rutas complejas y buscar

lneas de flujo directas o unidireccionales. La mayora de empresas que fabrican a base
de lotes estn organizadas mediante una disposicin por procesos. Cada proceso
implica una cantidad de tiempo de espera que se agrega al tiempo invertido en el
transporte de los artculos de un proceso a otro. Las consecuencias son: gran cantidad
de productos en curso y plazos de fabricacin largos.
Los problemas que conlleva planificar y controlar una empresa as son enormes, por
ejemplo los artculos retrasados pasan rpido por la fbrica mientras otros, que ya no se
necesitan a causa de la cancelacin de un pedido o un cambio en las previsiones, se
paran y quedan estancados en el almacn. Estos problemas tienen poco que ver con la
eficacia de la gestin.

4.5.- FLUJO CONTINUO (ONE PIECE FLOW)

Se define como: mover uno, hacer uno (o mover un pequeo lote, hacer un pequeo
lote). Comprender el flujo continuo es crtico para Manufactura Esbelta y para asegurar
que las operaciones no harn ms de lo demandado, y nunca se producir ms de lo
que el cliente solicita. El procesamiento con flujo continuo implica producir o transportar
productos de acuerdo con 3 principios clave: Solo lo necesario, justo cuando se necesita
y la cantidad exacta que se necesita.
Se producir una pieza o pequeo lote solo despus que sea movida una pieza o un
pequeo lote. Esto es el sistema de produccin jalar, el cual es ms rpido que los lotes
o empujar la produccin, controla el flujo entre las operaciones y elimina la necesidad
de programar la produccin.
Flujo continuo de una sola pieza, es el estado que hay cuando los productos se mueven
de uno en uno mediante los procesos, al ritmo determinado por las necesidades del
cliente. Lo opuesto es la produccin en lotes. Muchas compaas producen grandes
lotes, provocando desperdicios en el proceso de produccin. Los artculos no pueden
pasar al siguiente proceso hasta que todos han sido terminados. El lote en grandes
cantidades espera enormes cantidades de tiempo entre los procesos.

4.5.1.- VENTAJAS

Tiempos de entrega ms cortos.

Reduce los inventarios de trabajo en proceso.
Habilidad para identificar los problemas y resolverlos rpidamente.
La programacin de la produccin tradicional queda obsoleta.

112

Proceso por lotes

Proceso flujo continuo

La figura anterior muestra el trabajo en proceso enfrente de cada proceso o mquina y

entre estos, esto significa que se tengan problemas con:

Tiempo largo de cambio de dados (el cambio es tan largo que el operador hace
tantas piezas como sea posible).
Disponibilidad de la maquinaria (la maquinaria no es confiable y el operador hace
partes extras por si acaso).
Calidad (la cantidad de defectos es alta y el operador hace ms para alcanzar la
meta de productividad).
Otros obstculos para el flujo continuo son la mala distribucin de reas de la
planta y la variacin en el tiempo de ciclo de los procesos.

Para generar el flujo continuo de una pieza entre estaciones hay reglas y condiciones
las cuales son (Sekine Kenichi, 1993):
A.- Basar el tiempo de ciclo en los requerimientos del mercado (Ritmo de Tiempo
Aceptable):
La produccin de una pieza comienza coordinando el ritmo de la produccin con las
necesidades de los clientes. Entonces, el tiempo de ciclo es que el ritmo de la
fabricacin debe ser igual al tiempo de ciclo de las ventas.
B.- Basar el uso de la capacidad del equipo en el Ritmo de Tiempo Aceptable.
Los factores de los equipos, basados en la produccin de una pieza son:

Calidad: Instalacin del equipo para inspeccin total, Poka Yoke, Jidoka, sin
paros menores y el equipo debe tener la precisin requerida.

113

Costo: El equipo es compacto para usarlo en reas en forma de U, equipo

agrupado en familias a lo largo de la ruta del proceso, equipo coordinado en el
tiempo de ciclo, equipo apto para operaciones de preparacin sucesivas, etc.
Entrega: Preparar el equipo para cero cambios, fcil de manejar, resistente a
fallas, y las fallas deben ser fciles de identificar.
Seguridad: Usar mecanismos de seguridad.

C.- Centrar la produccin basado en los procesos de produccin.

En los sistemas de produccin de una pieza, la informacin reciente del mercado pasa
al rea de produccin, que recibe un plan de produccin diario basado en esa
informacin, la cual no pasa a ningn proceso anterior. Los procesos anteriores reciben
rdenes que reemplazan los productos consumidos en los procesos de produccin.
Entonces, la empresa sigue el sistema de jalar la produccin.
D.- La distribucin de reas de la empresa debe ser apropiada para la produccin
de una pieza.
Para generar esta distribucin que incluya reas con forma de U, se debe:

Reordenar la distribucin de la empresa, debe ser apropiado al flujo global de la

produccin.
La empresa debe incluir rutas claras de acceso.
La lnea de produccin debe distinguir entre la entrada de materias primas y la
salida del producto terminado, consiste en reas en forma de U con un operario.
Incluir la inspeccin dentro de la distribucin de la empresa.
Minimizar los inventarios en proceso; crear supermercados en puntos clave.

Clula de trabajo en forma de U.

E.- Los productos deben ser aptos para la produccin de una pieza.
Las piezas pequeas no son apropiadas para la produccin pieza a pieza como
consecuencia del desperdicio que implica el cambio de herramientas y su manejo.

114

Pero si los traslados se automatizan y el tiempo de ciclo no es largo, la produccin pieza

a pieza es posible. No importa lo bueno que sea un director, tendr problemas para
controlar un sistema de este tipo. Debe enfrentarlos, instalando un sistema de control
por computadora en la empresa; y si es muy compleja, los beneficios obtenidos sern
marginales. La filosofa de la simplicidad de Justo a Tiempo analiza la empresa compleja
e inicia con la base de que puede lograr muy poco colocando un control complejo sobre
ella. En cambio, Justo a Tiempo enfatiza simplificar la complejidad de la empresa y
adopta un sistema simple de controles, se aplica al flujo de artculos y al control de las
lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las lneas de Planeacin
de Requerimiento de Materiales (Material Requirement Planning, MRP), Justo a Tiempo
hace nfasis en un control simple.
Los sistemas de planeacin de requerimiento de material son sistemas que empujan y
planifican lo que se debe fabricar, luego se empuja a travs de la empresa. Los cuellos
de botella y otros problemas se detectan previamente instalando complejos sistemas de
control para informar de los cambios y poder corregirlos. En cambio, el enfoque Justo a
Tiempo usa el mtodo de arrastre Kanban y el sistema jalar, eliminando el conjunto
complejo de flujos de datos ya que es un sistema manual y asegura que la produccin
no exceda las necesidades inmediatas, reduciendo el producto en curso, los niveles de
existencias y disminuye los plazos de fabricacin. Cuando finaliza el trabajo la ltima
operacin, se indica a la operacin anterior que debe fabricar ms artculos; cuando este
proceso no tiene trabajo, se lo indica a su predecesor, etc. As, este proceso retrocede
toda la lnea de flujo, arrastrando el trabajo a travs de la empresa. Si no hace el trabajo
la operacin final, no se indica a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Si
disminuye la demanda, el personal y la maquinaria disminuyen la produccin de
artculos.

4.6.- SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS

El sistema Justo a Tiempo descubre los problemas y el control estadstico de procesos

identifica la fuente del problema. Con Justo a Tiempo, cualquier sistema que identifique
los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los encubra, perjudicial.
Los mtodos de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos,
los enfoques tradicionales ocultan los problemas y retrasan o impiden solucionarlos. Los
sistemas diseados con la aplicacin de Justo a Tiempo deben accionar algn aviso
cuando surja un problema. En una planta de produccin esbelta, la informacin se
despliega cada da en objetivos de produccin, descomposturas de maquinaria y
equipos, faltantes de personal, requerimientos de tiempo extra, etc. Cuando algo est
mal, cualquier empleado que tenga conocimiento de cmo ayudar a resolver un
problema, ayuda en su solucin. Este es el equipo de trabajo que hay en una planta
esbelta.

115

4.6.1.- PANELES CON PANTALLA DIGITAL

La produccin se muestra en paneles con pantalla digital que indican el objetivo diario
de produccin y el nmero de unidades producidas. As, todos saben en las lneas de
produccin si van muy lento para lograr el objetivo diario y por lo tanto cooperar ms con
su trabajo para conseguir el cumplimiento del programa.

Panel digital
Placas indicadoras de almacn y existencias.
Cada unidad de almacenaje tiene asignada una direccin que se muestra en una placa
sobre su ubicacin y en una tarjeta Kanban. As, los operadores del transporte entregan
siempre las piezas en el lugar adecuado, comparando la direccin del Kanban con la de
la placa del almacn. Adems, hay otra placa que indica la cantidad estndar de
existencias y ayuda al control de inventarios.

4.6.2.- INDICADOR VISUAL (Andn)

Andn, es un trmino japons que significa Ayuda!. Consiste en un tablero indicador

que muestra el paro de una lnea por un operador usando seales auditivas y visuales,
est suspendido del techo y colocado en lo alto para que supervisores, operadores de
mantenimiento y personal de calidad lo vean fcilmente, se usa para alarmar, como
indicador visual o seal, tiene un despliegue de luces o seales luminosas que indican
las condiciones de trabajo en el piso de produccin dentro del rea de trabajo. El tablero
de lmparas esta en cada proceso y cubre una rea de la produccin, es activado
mediante un botn o interruptor por el operador, que le permite detener la lnea en caso
de un error o retraso en su posicin. Cada lnea de montaje y mecanizacin tiene un
cuadro de luces y un tablero Andn. El cuadro de luces de diferentes colores se utiliza
para avisar al supervisor, operador de mantenimiento o trabajador, cada color indica el
tipo de problema o condiciones de trabajo que requiere un tipo diferente de asistencia.
Para una lnea automatizada se interconecta con las mquinas para llamar la atencin a
la necesidad de las materias primas.

116

Si hay un problema, la tabla Andn se iluminar para indicar al supervisor que la

estacin de trabajo necesita asistencia tcnica. Un tono auditivo junto con la tabla Andn
proporciona una seal indicando al supervisor y personal de calidad que hay defectos en
su rea, se dirigirn inmediatamente al rea de trabajo para conocer el problema,
evalan la situacin y toman las acciones necesarias para corregirlo. Todas las luces de
Andn se apagan al llegar un supervisor, persona de mantenimiento o control de calidad
a la posicin de trabajo responsable. Es una herramienta usada para construir calidad
en los procesos.

Anormalidad

Indicador

Responsable

Andn en una lnea de produccin

El tablero Andn tiene 5 colores:

Rojo: Mquina descompuesta, avera en la mquina/herramientas.

Blanco: Fin de lote de produccin (cantidad requerida).
Verde: No se est trabajando por falta de material.
Azul: Unidad/operacin defectuosa.
Amarillo: Esperando por cambio de modelo, se requiere preparacin (cambio de
herramientas).
Sin luz: Sistema operando normalmente.

Estado de lneas en Andn

117

4.7.- ENFOQUE JUSTO A TIEMPO

Justo a Tiempo es ms que un programa basado en reducir inventarios, es un sistema

que logra que las empresas de manufactura operen eficientemente con pocos recursos
humanos y mecnicos. Mejora la calidad y proporciona motivacin para solucionar
problemas cuando surgen, es sinnimo de simplicidad, eficiencia y mnimo de
desperdicios.
Muestra una visin de desperdicios en manufactura. Considera que el desperdicio es
chatarra de material reprocesable o producto de lnea rechazado, y desecho a cualquier
cosa no necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo. Por
ejemplo, un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las lneas de
produccin de carcter no lineal, las horas de mano de obra para elaborar productos
innecesarios o reprocesar productos por mala calidad o a causa de errores de
ingeniera, el tiempo invertido en el ajuste de mquinas y herramientas antes de
procesar partes con ellas. Todo el tiempo y material desperdiciado incrementa el costo
del producto y disminuye su calidad. Justo a Tiempo facilita eliminar cualquier forma de
desperdicio, es un impulso para simplificar el proceso de manufactura y as sea factible
detectar problemas y solucionarlos inmediatamente.
Justo a Tiempo es una herramienta de produccin diseada para eliminar todos los
desperdicios en manufactura que no contribuyen directamente al valor del producto.
Hace que los materiales sean trados al lugar necesario para elaborar los productos en
el momento en que son requeridos.

4.7.1.- REGLAS DE OPERACIN

Deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. Justo a Tiempo requiere
existencias mnimas de materiales y productos en proceso, y cuando se elabora
el producto, las partes en el proceso de produccin deben ser las mejores que se
puedan obtener, suministrar partes buenas u operaciones correctas de un paso al
siguiente. Esto asegura rendimiento y previsin en la lnea de produccin.
El tamao del lote de produccin. Se deber elaborar el tamao de lote ms
pequeo para cualquier producto, independientemente del volumen de
produccin del mismo.
Eliminar las tareas intiles haciendo al personal autnomo en su trabajo, capaz
de adaptarse rpido y comprender los objetivos de la empresa.
No hacer transitar materiales, documentos/informacin por lugares de almacenaje
intermedios, debe llegar directamente al punto de utilizacin; esto implica una
ubicacin cercana de las reas de trabajo consecutiva.
Asegurarse de obtener rpido las piezas adecuadas cuando se necesita su
fabricacin y tener una confiabilidad de las mquinas.

118

4.8.- DISTRIBUCIN DE CENTROS DE TRABAJO EN JUSTO A TIEMPO

La complejidad no es inevitable, mejorando la distribucin de las actividades en la

empresa. El objetivo es colocar uno al lado de otro las reas de trabajo que realizan
operaciones sucesivas, sobre una misma pieza o producto. Es necesario encadenar las
operaciones, eliminando almacenes intermedios, reduciendo las operaciones de
manutencin, simplificando el flujo de piezas y facilitando el seguimiento de la
produccin mediante:
La disposicin de reas de manufactura de los talleres.
La segmentacin y puesta en lnea de las fabricaciones de productos diferentes,
La agrupacin de actividades.
La descentralizacin de las actividades de recepcin, almacenaje y expedicin.

Distribucin de mquinas en una rea de manufactura.

4.8.1.- CLULAS DE MANUFACTURA

En una empresa de fabricacin donde la distribucin es funcional, hay muchos

recorridos de piezas diferentes y ninguno es simple ni corto. Hay circuitos elementales
recorridos por muchas piezas y cada circuito es nico para un tipo de pieza, por razones
tcnicas o a causa de caractersticas de forma y tamao particular de la pieza. As, se
agrupan las mquinas de cada circuito elemental y en forma de U, donde las mquinas
estn colocadas en el orden de las operaciones de fabricacin.
Una clula es el recorrido mnimo que debe efectuar una pieza por cada una de las
mquinas. Permite encadenar las sucesivas operaciones relativas a una pieza, logrando
plazos mnimos. Una pieza puede fabricarse completamente en minutos y en una fbrica
tradicional seran varias semanas.
119

Las mquinas estn muy cerca y los operadores se desplazan con la pieza que
procesan, evitando recorridos largos y garantizando plazos mnimos, con el rpido
encadenamiento de las operaciones. Crear clulas de manufactura es costoso pero los
beneficios obtenidos son muy buenos que la operacin se hace rentable en pocas
semanas.
Para esto es importante tener trabajadores polivalentes (Shojinka):
Cada uno realiza sucesivamente en las diferentes mquinas de la clula, todas las
operaciones relativas a una pieza. Antes se requera un operador por mquina y hoy la
polivalencia incrementa la productividad. Los plazos de fabricacin de las piezas
procesadas en las clulas, bajan de 1 o 2 semanas a 2 o 3 minutos. La polivalencia y el
recorrido de los operadores permiten su productividad al 100% de su tiempo. Para variar
el volumen de produccin de una clula, basta hacer trabajar a ms o menos
operadores (hasta el lmite de saturacin de las mquinas).

Posiciones que abarca un trabajador polivalente dentro de la clula de trabajo

Las clulas de maquinaria son una razn principal de plazos muy cortos de fabricacin y
de niveles bajos de almacn en fbricas japonesas. Entonces, la clula de manufactura
es la agrupacin de mquinas distintas con el fin de incrementar un flujo de produccin.
Prerrequisitos

Caractersticas

Tipos de montaje o preparacin bajos

Volumen suficiente
Habilidad de solucin rpida de
problemas en lnea
Agrupacin por familias de producto
Entrenamiento multifuncional de
operadores

Ms dependiente de la gente que de las

mquinas
Operaciones se balancean con base en
tiempo de ciclo
Equipo flexible en vez de sper
mquinas
Mover pequeas cantidades. Distancias
cortas
Distribucin compacta
Todo en su lugar

Clulas de manufactura
120

Debemos empezar por orden, limpieza, organizacin del lugar de trabajo, acortar
bandas transportadoras, fijar rutas del producto, eliminar almacenes de inventario en
proceso, acortar distancias, establecer un flujo de material y abastecimiento.

4.8.2.- LA SEGMENTACIN Y PUESTA EN LNEA DEL REA DE PRODUCCIN

La segmentacin es dividir una empresa en sectores independientes, donde cada uno

asegura el ensamblaje de las operaciones relativas de los productos que procesa la
empresa. La organizacin y el funcionamiento de la empresa dividida en sectores
independientes, resultan mejoradas. En cada sector puede vigilarse lo que sucede e
identificar los problemas.

Las piezas se localizan fcilmente.

Disminuyen los errores y la falta de piezas.
Si surge un problema en una lnea de produccin, no repercute sobre las otras.
La gestin y planificacin de cada sector se ven simplificadas.

La puesta en lnea es disponer sucesivamente las operaciones de produccin relativas a

un producto, logrando su encadenamiento y mejorando la eficacia, productividad,
flexibilidad y reduccin de plazos.

4.8.3.- AGRUPACIN DE ACTIVIDADES

No todos los talleres pueden ser reorganizados en clulas de manufactura, y no todas

las empresas pueden ser segmentadas por productos y puestas en lnea, pero cualquier
modificacin parcial es un beneficio. Cuando las clulas o puestas en lnea parecen
imposibles, pueden realizarse agrupaciones de actividades. Debemos iniciar agrupando
las mquinas y los puestos de trabajo que efectan operaciones relativas a los mismos
productos, encadenar sus operaciones y eliminar almacenes intermedios. Despus,
cuestionar la separacin que hay entre fabricacin y montaje. Por ejemplo, en la fbrica
de Toyota en Long Beach U.S.A., las mquinas estn junto a las lneas de montaje y
son accionadas por los operadores del montaje cuando necesitan piezas para
ensamblarlas al producto procesado.

4.8.3.1.- RECEPCIN, ALMACENAJE Y EXPEDICIN CON JUSTO A TIEMPO

Las actividades centralizadas en las fbricas, se deben descentralizar en el mayor grado

posible para reducir los trayectos, plazos e ineficacia. El espacio es muy importante en
Japn, adems de tener recursos naturales limitados (por ejemplo, la principal fuente de
acero usado en Japn para productos manufacturados son automviles usados

121

procedentes de U.S.A. y otros pases). Con esta visin consideran indeseable dedicar
espacios para almacenar materiales y prefieren importar los recursos naturales
requeridos, como el acero, transformarlos rpido en productos finales y entonces, sin
retrasos, embarcarlos a los clientes internacionales, con lo cual inmovilizan el mnimo
posible de fondos y espacio mientras emplean tasas elevadas de movimiento de
material.
Esto les permite concentrarse en la transformacin de material de valor agregado, en
lugar de actividades sin valor agregado, como el almacenaje de reserva. En una planta
comn que ha transformado la produccin en lnea a Justo a Tiempo, la materia prima
se almacena en el lugar de uso. Cuando se necesita fabricar un producto, el material se
usa y en cuestin de horas o minutos, el producto final sale de la clula de manufactura
Justo a Tiempo a embarque.

4.9.- REDUCCIN DE INVENTARIOS Y PLAZOS DE PRODUCCIN

El desorden, errores, falta de piezas, desperdicios y retrasos, deben disminuirse

mediante la disminucin de inventarios y plazos, adems por la revisin de las mquinas
y reduccin de la longitud de los trayectos. Debemos considerar los inventarios elevados
y plazos excesivos, como el mal absoluto del cual hay que librarse. Son el origen de
aumentos de costo, desperdicios, improductividad, falta de flexibilidad y la causa
principal de las desventajas de competitividad. Los excesos de inventarios y plazos son
consecuencia de:

La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos largos.

La duracin de los cambios de herramientas.
Las averas en mquinas y herramientas.
Los problemas de calidad.
Las dificultades con los suministradores.

Para que los inventarios puedan disminuir es necesario que sean menos indispensables.
Tienen una funcin de seguridad: existen porque los plazos para fabricar una pieza o
producto son demasiados largos para responder a un pedido urgente o a un defecto de
fabricacin o a una falla de las mquinas. Entonces, los almacenes no pueden reducirse
sin disminuir los plazos.
Recprocamente, para disminuir los plazos es necesario encadenar rpido las
operaciones de produccin aplicando las herramientas y/o tcnicas de Manufactura
Esbelta y dejar de constituir inventarios intermedios.

122

4.9.1.- VENTAJAS

Capacidad para producir pedidos urgentes.

Rpida respuesta por la reduccin de plazos y a las expectativas del mercado.
Planificacin de la produccin a corto plazo considerando solo los pedidos
firmados en lugar de planificar sobre la base de previsiones.
Reduccin de almacenes de productos terminados.
Baja de alquileres o utilizar para otras actividades la superficie libre.
Mejor productividad y reduccin de los costos de produccin.

4.10.- CALIDAD EN LA PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO

Basta una pieza de un lote fabricado para que un pedido sea deficiente y resulte
imposible servir al cliente en los plazos previstos. Ms que evitar la aparicin de
defectos, se fabrican cantidades de piezas superiores a las necesarias. Producir una
pieza defectuosa que se deseche durante el proceso productivo representa, la prdida
de la inversin realizada en la pieza hasta que surgi el defecto y genera que
fabriquemos otra pieza para sustituirla y poder seguir con el proceso productivo, por lo
que el costo total de la pieza defectuosa es la propia pieza ms el costo de reponerla. Si
tenemos una cantidad de piezas del mismo tipo por si aparece una pieza defectuosa
poder reemplazarla (sistema clsico de produccin con inventarios de seguridad), los
defectos tendrn el costo de la pieza defectuosa pero si vemos la organizacin en
conjunto, el costo de mantener inventarios de seguridad para esto habr de sumarse.
En una empresa que aplica Justo a Tiempo, cuando aparece un defecto es muy grave
ya que la falta de un inventario de seguridad, provoca que una pieza defectuosa pare la
lnea de produccin y por ello Justo a Tiempo enfatiza eliminar los defectos. Es muy
grave no detectar la pieza defectuosa cuando se produce, ya que la inversin realizada
en la pieza va incrementndose y al final el costo del defecto es superior. Por ejemplo, si
detectamos una pieza defectuosa en un auto cuando se produjo la pieza, los costos
reducirn a la sola pieza y/o su reparacin, pero si se detecta al final del proceso, los
costos sern el auto completo (por el nivel crtico del defecto), o los costos por
reemplazar la pieza defectuosa, si lo detecta el cliente, tendremos costos monetarios y
costos subjetivos, difciles de valorar pero muy elevados como insatisfaccin del cliente,
perdida de mercado, prdida de competitividad, etc.
Las mejoras en la calidad estn en 2 aspectos:
I.

II.

Mediante un control de calidad efectuado por la maquinaria utilizada y los propios

trabajadores, garantizando que ninguna pieza defectuosa pase al proceso
siguiente.
La mejora de los procesos productivos incorporados o modificando tareas que
permitan eliminar causas de defectos en la produccin.
123

En las empresas tradicionales imponen los procesos a los operadores a travs del
pensamiento del directivo responsable, mediante estudios internos con personal
exclusivo dedicado a ello o mediante el apoyo de personal externo a la empresa, y si las
cosas salen mal culpan a los trabajadores. En cambio las empresas actuales, apuestan
por la participacin de los trabajadores para identificar procesos en los que se pueden
establecer mejoras y decidir los modos de actuar para lograrlas colectivamente.
Concluimos que si eliminamos todos los defectos y logramos un nivel de calidad alto,
incrementaremos la productividad.

4.10.1.- COSTO

Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como la planeacin de

requerimiento de materiales exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte del
mismo consistente en hardware y software informtico. En cambio, Justo a Tiempo
exige poca inversin de capital, lo que requiere es una reorientacin de las personas
respecto a sus tareas, y al aplicarlo todos los gastos implicados son gastos de
formacin.
La formacin se debe dar a todos los empleados, desde el presidente hasta los
operadores de la cadena de montaje. Aprovechar todas las capacidades de los
empleados de la empresa y sus capacidades potenciales. La formacin permite a los
empleados convertir en habilidades reales, la potencialidad que llevan dentro. Aunque el
costo de aplicar Justo a Tiempo es ms bajo que las aplicaciones de la planeacin de
requerimiento de materiales, reducir las existencias es mayor con el sistema Justo a
Tiempo y adems no se debe considerar a corto plazo; o sea, no utilizarlo algunos
meses y luego parar. Este sistema es una campaa progresiva para lograr el
perfeccionamiento continuo. Debemos considerar que Justo a Tiempo reduce las
existencias, aumenta la calidad, productividad, el servicio al cliente y la moral de la
empresa.

4.11.- KANBAN

Kanban es una palabra japonesa que significa: "etiqueta de instruccin". Es un

herramienta de produccin muy efectiva y eficiente mediante tarjetas, usadas para que
los trabajadores sepan qu estn produciendo, sus caractersticas, as como qu van a
producir despus, que caractersticas tendr y como ser transportado. Fue desarrollado
por Toyota en la dcada de 1950 como un manejo del flujo de materiales en una lnea
de ensamble. Para las compaas de Japn la esencia de su proceso es Kanban, que
directa o indirectamente maneja la organizacin manufacturera.

124

Requerimientos
de cliente

Ensamble

Embarque
Cliente

Supermercado

Uso del mtodo Kanban

Junto con el sistema jalar, tiene sus propias caractersticas en el momento de funcionar,
ya que las mquinas no producen hasta que se requiere, para no generar inventarios
innecesarios que quiz al final no usen y no se vendan, resultando excedentes de
produccin. Esta herramienta sirve para cumplir los requerimientos de material basado
en el producto terminado o embarques, generando la tarjeta Kanban y envindola a las
mquinas para procesar solo la cantidad requerida. A cada pieza en cada etapa del
proceso le corresponde un contenedor vaco y una tarjeta, donde se especifica la
referencia (mquina, descripcin de pieza, siguiente paso del proceso) y la cantidad de
piezas en cada contenedor para llenarse antes de trasladarlo a otra estacin de trabajo.
Cada proceso debe tener su tarjeta Kanban en el contenedor con las siguientes
caractersticas:

Usar recipientes estndar.

La cantidad de cada recipiente es exacta y pequea, para contar y controlar el
inventario fcilmente, y para ser consumido diariamente.
El nmero de recipientes llenos en el lugar de trabajo es slo uno o dos.
En el rea de produccin, los recipientes se llenan con lotes pequeos,
provocando reducir los tiempos de preparacin para que los lotes pequeos sean
econmicos.

4.11.1.- OBJETIVOS Y FUNCIONES

Objetivos.

Iniciar cualquier operacin estndar en cualquier momento.

Dar instrucciones de produccin basado en las condiciones del rea de trabajo.

125

Prevenir que en la organizacin se agregue trabajo innecesario a las rdenes en

proceso, evitando el papeleo innecesario.
Eliminar la sobreproduccin.
Facilitar el control del material.

Funciones:
Control de la produccin. Es integrar los diferentes procesos y desarrollar un sistema
donde los materiales llegan en el tiempo y cantidad requerida a las diferentes etapas de
la empresa, incluyendo a los proveedores.
Mejorar los procesos. Es facilitar la mejora en las diferentes actividades de la empresa
usando Kanban, mediante tcnicas y herramientas de Manufactura Esbelta, logrando:
eliminar desperdicios, organizar el rea de trabajo, reducir el tiempo de preparacin y
reducir los niveles de inventario.
Movimiento de material. La etiqueta Kanban se debe mover junto con el material para
lograr: eliminar la sobreproduccin, prioridad en la produccin (el Kanban con ms
importancia se pone primero que los dems) y facilitar el control del material.

4.11.2.- INFORMACIN EN UNA ETIQUETA KANBAN

Nmero de parte del componente y su descripcin.

Kanban son tarjetas que indican y ordenan volver a suministrar un nuevo pedido,
describen su origen, destino, cantidad e identidad de los productos. Cada parte del
componente debe estar bien definida y clasificada por un cdigo o clave compuesta por
nmeros, letras o su combinacin. Debe incluir una descripcin del componente, para
facilitar la comprensin de los operadores de produccin.
Nombre/No. del producto.
Debe incluir el nombre o nmero del producto; la nomenclatura se referir al producto
general y no al componente particular, evitando confusiones y que las partes que
componen un producto, lleguen a ese producto. Adems, para no extraviar las piezas
por error, ocasionando prdidas de tiempo y dinero a la organizacin.
Cantidad requerida.
Es necesario saber la cantidad requerida a producir. Cuando se recibe la tarjeta con
errores, causara problemas para la empresa, ya que pueden faltar componentes y
entonces detener la produccin.
Tipo de manejo de material requerido.
Muchos componentes necesitan un trato especial por sus caractersticas con respecto a
su manejo. Pueden ser por: el clima, lo perecedero del producto, lo frgil del material,
mantenerlo en una posicin necesaria.

126

Donde debe ser almacenado cuando se termine.

Los materiales se reciben, inspeccionan, almacenan y distribuyen en base al programa
predeterminado, y ya ensamblados se almacenan de nuevo. Si hay defectuosos, o se
utilizan piezas no especficas u ocurren errores de ensamble, entonces grandes
cantidades de piezas son producidas y almacenadas por das o semanas. Si el producto
ya est terminado requerimos almacenarlo, as, Kanban nos guiar rpido al lugar de
almacenaje, sin prdidas de tiempo y esfuerzo.
El punto de reorden.
Las posiciones de inventario de artculos se deben revisar peridicamente y el nmero
de rdenes se emitir durante la determinacin de la produccin. El punto de reorden
revisar la posicin de inventario de artculos intermedios y comprados diariamente. La
razn por qu Kanban aparece atractivo no es el mtodo en s, sino porque es una
forma conveniente para implementar una estrategia de lote pequeo y exponer
problemas ambientales. Debe ser un sistema de poco papel, cuando las decisiones
para nuevas rdenes son hechas por los trabajadores. Cuando el tamao de lote es
pequeo y repetitivo, los sistemas con documentacin excesiva de cada orden de taller,
requiere costos altos de administracin.
Secuencia de ensamble/produccin del producto.
La secuencia de ensamble produccin llamada flujo, es primordial y se obtiene mediante
el equilibrio. El contenido de la secuencia de ensamble ayuda a buscar en el inventario,
la cantidad mnima posible en el ltimo momento posible y la eliminacin de existencias.

4.11.2.1.- TIPOS DE ETIQUETAS

Kanban de Produccin. Se utiliza en lneas de ensamble donde el tiempo de

preparacin de mquinas y cambio de herramientas es casi cero. Contiene la orden de
produccin, el tipo de parte, la mquina por la que es procesada esa parte y donde debe
ser almacenada. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material, por ejemplo,
si el material es tratado bajo calor, stas deben colgarse cerca del lugar de acuerdo a la
secuencia dentro del proceso.

Icono Kanban de produccin

127

Kanban sealador/Kanban de material. Se coloca la etiqueta Kanban de seal en las

reas de almacn especificando la produccin del lote; funciona igual que un Kanban de
produccin ya que Indican al proveedor que traslade de su almacn un contenedor al
almacn de materias primas del cliente. El sistema exige una coordinacin interna de los
elementos, que se logra mediante la motivacin (grupos de trabajo), dando ms
responsabilidad a las personas y ms satisfaccin en su trabajo. Se utiliza en reas
como: prensas, moldeo por confeccin y estampado.

Icono Kanban de seal

Kanban de urgencia. Se emite por la escasez de un componente o cuando a causa de

componentes defectuosos, fallas de las mquinas, trabajos no establecidos o tiempo
extra, se producen circunstancias especiales y es necesario surtir ese componente en el
punto de uso de la lnea de ensamble.
Kanban de proveedor o retirada. Se usa entre el proveedor y fabricante. La
Manufactura Esbelta requiere entregas rpidas y para lograrlo, los fabricantes requieren
que sus proveedores entreguen los materiales Justo a Tiempo. As, los proveedores
deben ajustarse desde grandes lotes hasta lotes pequeos. Este Kanban se entrega en
tiempos predefinidos del fabricante al proveedor. Por ejemplo: Si las partes se trasladan
dos veces al da (8a.m. y 10p.m.) el conductor del camin entrega la tarjeta Kanban al
almacn del proveedor a las 8a.m., la cual es una seal al proveedor para producir la
cantidad requerida. Al mismo tiempo el conductor recoge las partes terminadas a las
8a.m. con el Kanban anexado a las cajas que las contiene. Este es el Kanban que llega
la noche previa a las 10p.m. sealando la produccin de las partes.

Icono Kanban de retiro

128

Estante de almacn No.

5E 215

Proceso previo

Numero de parte

35670507

FORJA B - 2

Nombre de la parte

PION

Tipo de carro

50BC

Proceso siguiente
MAQUINADO

Capacidad de contenedor

No. De emisin

20

4 de 8

M-6

Tarjeta Kanban de produccin

4.11.3.- REGLAS DEL MTODO KANBAN

Kanban como un mtodo de mejoramiento de la productividad.

Hoy, la necesidad de producir eficientemente sin causar retrasos de entrega de un
producto, es factor muy importante para las empresas que desean permanecer activas
en un mercado global como el actual, que exige respuestas rpidas y cumplimientos de
calidad, cantidad y tiempos de entrega.
La implementacin de sistemas de produccin ms eficientes es un factor primordial en
plantas productivas, para cumplir con las demandas del mercado, no es necesario hacer
grandes inversiones en costosos sistemas automatizados o en grandes movilizaciones,
rediseos de distribucin de reas y lneas de produccin. Con un anlisis de las
situaciones y elementos con los que se cuenta, se puede desarrollar un sistema que
cumpla con las necesidades y sin una inversin mayor. Los resultados mostrados por el
mtodo Kanban, implementados en ambientes seguros, se desempean muy bien.
Aunque, los sistemas tradicionales usados en Estados Unidos tambin muestran un
buen desempeo. Por contrario, hay ambientes de planta donde los sistemas se
desempean mucho peor. Esto sugiere que los factores en s mismos son la clave para
una mejora estructural. Simultneamente se reducen los tiempos de preparacin de
maquinaria y los tamaos de lote son la nica forma efectiva de reducir los niveles de
inventario y mejorar el servicio al cliente.
No mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
La produccin de productos defectuosos implica costos como la inversin en materiales,
equipo y mano de obra que no se vende.

129

Si aparece un defecto, se deben tomar medidas antes de todo para prevenir que no
vuelva a ocurrir. Este es el mayor desperdicio de todos.
Aqu es importante la Autonomatizacin o Jidoka, (palabra japonesa que significa
Control de Defectos Autnomo), porque no permite que piezas defectuosas de un
proceso fluyan al siguiente, ya que debe tener dispositivos automticos que detengan
las mquinas para no producir ms defectos. Lo peor no es detener el proceso, es
producir artculos defectuosos. Por lo tanto:

El proceso que ha generado un producto defectuoso, lo descubre

inmediatamente.
El problema descubierto se muestra al personal implicado para no permitir la
recurrencia.

Los puntos clave en Jidoka:

No es un paso ms en el proceso.
Se basa en el uso de la automatizacin a prueba de errores para detectar
defectos y liberar a los trabajadores para que realicen mltiples actividades
dentro de la clula de manufactura.
Es diferente a la automatizacin. Se logra lenta, sistemtica y econmicamente.
Asegura que las maquinas hagan solo trabajo que agregue valor.
Su Implementacin reduce los tiempos de ciclo y previene defectos, la espera, el
transporte y la inspeccin.

Los procesos subsecuentes requieren slo lo necesario.

El proceso subsecuente pedir el material necesario a los procesos anteriores, en la
cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida si el proceso
anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que no los
necesita o en una cantidad mayor a la necesaria. La prdida es muy variada, incluyendo
prdida por el exceso de tiempo extra, prdida en el exceso de inventario y prdida en la
inversin de nuevas plantas sin saber que la actual tiene la capacidad suficiente. La
peor prdida es cuando los procesos no producen lo necesario y cuando producen lo
innecesario.
Para eliminar estos errores se usa esta regla. Si el proceso anterior no va a suplir
productos defectuosos al proceso subsecuente y este proceso tiene la capacidad para
encontrar sus propios errores, entonces no es necesario obtener esta informacin de
otras fuentes, el proceso puede suplir buenos materiales. Sin embargo, el proceso no
tiene la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado donde
los procesos subsecuentes necesitaran material, entonces esta informacin se obtiene
de otra fuente. Cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplir a los procesos
subsecuentes" a "los procesos subsecuentes pedirn a los procesos anteriores la
cantidad necesaria en el momento adecuado". Este mecanismo debe utilizarse desde el
proceso inicial hasta el final.
130

Hay pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no requerirn del proceso
anterior:

No requerir material sin una tarjeta Kanban.

Los artculos requeridos no deben exceder el nmero de tarjetas admitidas.
Una etiqueta Kanban debe acompaar a cada artculo.

Producir solo la cantidad requerida por el proceso subsecuente.

Se crea con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al
mnimo, considerando:

Producir el nmero indicado en la tarjeta Kanban y en la secuencia en la que son

recibidas.

Balancear la produccin.
Producir solo la cantidad requerida por los procesos subsecuentes, haciendo necesario
para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de modo que logren
producir materiales en el momento y cantidad necesarios. Pero si el proceso
subsecuente pide material de forma incontinua respecto al tiempo y cantidad, el proceso
anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Hacer
nfasis de que la produccin debe estar balanceada o suavizada.
Kanban es un medio para evitar especulaciones.
Para los trabajadores, Kanban es su fuente de informacin para produccin y
transportacin y ya que dependern de l para realizar su trabajo; el balance del sistema
de produccin se vuelve muy importante. No se debe especular sobre si el proceso
siguiente necesitara ms material la prxima vez, tampoco si el proceso siguiente puede
preguntarle al proceso anterior si empieza el siguiente lote ms temprano, ninguno de
los dos debe mandar informacin al otro, solo la que est en las tarjetas Kanban. Es
muy importante que este bien balanceada la produccin.
Estabilizar y racionalizar el proceso.
El trabajo defectuoso existe si este no est estandarizado y racionalizado, si esto no se
considera seguirn existiendo partes defectuosas. As, es ms fcil apreciar lo
componentes bsicos del mtodo Kanban los cuales son:

Equilibrio, sincronizacin y flujo.

Calidad: "hacerlo bien a la primera".
Participacin de los empleados.

131

4.11.4.- MOVIMIENTO DE LAS TARJETAS KANBAN

Circulan de la siguiente forma:

Cuando las piezas necesarias en la lnea de ensamble se van a utilizar primero,

se recoge un Kanban de transporte y se coloca en una posicin especfica.
Un trabajador lleva este Kanban hasta el proceso previo para obtener piezas
procesadas. Retira un Kanban de produccin de un pallet de piezas procesadas y
lo coloca en una posicin prefijada. El Kanban de transporte se coloca en el pallet
y este se transporta a la lnea.
El Kanban de produccin retirado del pallet en el proceso previo, sirve como
tarjeta de orden e instruccin de trabajo que promueve el procesamiento de
piezas semiprocesadas aprovisionadas desde el proceso previo.
Despus, la tarjeta de produccin correspondiente al proceso anterior se retira de
un pallet de piezas semiproducidas y se reemplaza por un Kanban de transporte.

Este sistema simplifica la burocracia, cuando la produccin se realiza pasando

instrucciones a cada proceso, donde algunos pueden retrasarse o la produccin
especulativa genera inventarios innecesarios. El mtodo Kanban previene este
desperdicio. No se utilizan las tarjetas de instruccin de trabajo y transferencia de los
procesos convencionales de control, en cambio, los tiempos y lugares de entrega se
especifican en detalle. El sistema se establece as:

Las entregas se realizan varias veces al da.

Los puntos de entrega fsica se especifican en detalle evitando colocar piezas en
almacn y tener que retirarlas despus para transferirlas a la lnea.
El espacio disponible para colocar piezas se limita para hacer imposible acumular
excesos de inventarios.

El movimiento de las tarjetas Kanban regula el movimiento de los productos,

simultneamente, el nmero de tarjetas Kanban restringe el nmero de productos en
movimiento. Kanban debe moverse siempre con los productos.

4.11.5.- VENTAJAS

El mtodo Kanban tiene ventajas como:

Reduce: los niveles de inventario, el trabajo en proceso y los tiempos muertos.

Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin misma.
La ruptura de las barreras administrativas es archivada por Kanban.
Promueve el trabajo en equipo.
132

Mejora la calidad.
Incentiva la autonomatizacin (decisin del trabajador de detener la lnea).
Promueve limpieza y mantenimiento.
Provee informacin rpida y precisa.
Evita sobreproduccin.
Minimiza desperdicios.

4.11.6.- EL MTODO KANBAN COMO PROMOTOR DE MEJORAS

En situaciones anormales. Kanban hace patentes las situaciones anormales cuando

se provocan por distintas causas, estando fuera de los lmites que debemos manipular.
Estas causas pueden ser variadas, de distintas ndole, provenir de diferentes fuentes y
sus soluciones unas veces fciles y otras veces difciles. Algunas son:

Fallas de mquinas y defectos del producto.

Tamao de la compaa.
Potencial negociacin con proveedores, gobiernos y sindicatos.
Mentalidad, formacin y costumbres de los directivos contratados localmente.
Existencia de sindicatos a escala sectorial.
Resistencia de los trabajadores haca las nuevas prcticas.
Incapacidad para adaptarse a los mayores requerimientos de las plantas.
Inexistencia de proveedores de calidad capaces de producir Justo a Tiempo.
Resistencia de los proveedores locales a participar en sistemas de entrega Justo
a Tiempo.
Imposibilidad de concentrar geogrficamente a los proveedores.
Problemas de entendimiento debido a la diferente forma de establecer una
relacin proveedor-comprador.

En puntos dbiles. Reducir el nmero de Kanban origina reducir el inventario,

eliminando su papel como amortiguador a las inestabilidades de la produccin. Esto
pone al descubierto los procesos infracapacitados que causan anomalas y simplifica los
puntos que requieren mejora. La eficiencia global incrementa enfocndose en los
elementos dbiles. Una funcin de Kanban es transmitir la informacin al proceso
anterior para conocer las necesidades del proceso actual. Si hay muchos Kanban, la
informacin ya no es efectiva y no se sabe que partes son necesarias en ese momento.
Si reduce el nmero de Kanban se reduce el nmero de preparaciones de mquinas.
Mientras menos Kanban existan es mejor la sensibilidad del sistema.

133

4.11.7.- LIMITACIONES

Es factible en toda empresa que produzca artculos por unidades completas, pero no en
industrias de proceso. Slo beneficia en ciertas circunstancias:

Kanban debe ser un elemento del mtodo Justo a Tiempo. No tiene sentido
aplicar un sistema de extraccin si requiere tiempo interminable para extraer las
partes necesarias del centro de trabajo productor, como ocurre si los tiempos de
preparacin llevan horas y los lotes son grandes. La esencia primordial de Justo a
Tiempo es reducir tiempos de preparacin y el tamao de los lotes, permitiendo
extraer rpido partes del centro de trabajo productor.
Las partes incluidas en el mtodo Kanban deben usarse diario. Kanban
proporciona mnimo un recipiente lleno de un determinado nmero de partes, lo
cual no es mucho inventario si todo se utiliza el mismo da en que es producido.
Las compaas que tienen este sistema, lo aplican a los nmeros de parte que se
usan mucho; pero reponen las que se usan poco con tcnicas convencionales.
Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en el mtodo
Kanban, ya que almacenarlos y manejarlos son costosos. Entonces su solicitud y
entrega deben ser reguladas con un planificador de material o agente de
compras.

134

CAPITULO 5
EVALUACIN Y
MEJORA CONTINUA
COMO RESULTADO DE
LA IMPLEMENTACIN
DE LA MANUFACTURA
ESBELTA

135

5.1.- MEJORA CONTINUA: KAIZEN

Es una palabra japonesa compuesta por, Kai (Cambio) y Zen (Bueno o Mejor), que
significa cambio para mejorar que siempre debe buscarse y realizarse, o Mejora
Continua en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de
trabajo significa Mejora Continua involucrando a gerentes y trabajadores. Para Kaizen,
las personas son lo ms importante de una organizacin, se practica mediante trabajo
en equipo empleando tcnicas o sistemas. Es una filosofa y sistema originado en
Japn, considerado un factor para la competitividad de ese pas a nivel mundial.
Comenz a aplicarse en actividades productivas despus de la segunda guerra mundial
por la necesidad de reconstruir su economa devastada, impulsada con los consejos y
asesora de los consultores americanos en materia de calidad: Deming Juran y
Feigenbaum.
Los 2 pilares de la Mejora Continua (Kaizen) son los equipos de trabajo y la ingeniera
industrial, empleados para mejorar los procesos productivos. Se enfoca a la gente y
estandarizacin de los procesos y requiere de un equipo integrado por personal de
produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y empleados necesarios. Su
objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura
mediante la reduccin de tiempos de ciclo, estandarizacin de criterios de calidad y
mtodos de trabajo por operacin. Adems, elimina el desperdicio identificado como
Muda en cualquier forma. Kaizen empieza y termina utilizando personas. La Direccin
gua a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de alta calidad,
bajo costo y entrega en tiempo continuamente, transforma compaas en competidores
globales superiores.

5.2.- PREMISAS DE LA MEJORA CONTINUA

La Mejora Continua debe implementarse y abarcar todos los niveles de jerarqua en una
organizacin, desde la Direccin hasta los trabajadores, pero tambin es muy
importante, donde pueden ocurrir y aplicar las actividades de mejora.

5.2.1.- APARTIR DE LA GERENCIA

La gerencia se ocupa de mantener los estndares establecidos y mejorarlos en calidad,

productividad, costos, servicios y entrega.
La bsqueda permanente de los 7 ceros debe ser primordial: cero inventarios, cero
fallas, cero averas, cero tiempos de espera, cero accidentes, cero papelera y cero
contaminacin.

136

Dar prioridad a los procesos en lugar de los resultados. La Mejora Continua

(Kaizen) fomenta el pensamiento orientado a los procesos, ya que deben perfeccionarse
para mejorar los resultados, y cuando no se logran indica una falla en el proceso.
Anteponer primero la calidad. De las metas primarias y estratgicas de calidad-costoentrega, la calidad es una prioridad muy alta. La empresa no podr competir si el
producto o servicio carece de calidad.
Hablar por medio de los datos. La Mejora Continua (Kaizen) es un proceso de
solucin de problemas previamente reconocidos, reuniendo los datos relevantes a los
efectos de su posterior anlisis.
El siguiente proceso es el cliente, sea interno o externo. Todo trabajo es una serie
de procesos, y cada uno tiene su proveedor y cliente. El siguiente proceso debe
considerarse como un cliente, sean internos (dentro de la empresa) o externos (fuera de
la empresa). Las personas que trabajan en una organizacin tratan con clientes
internos, esto compromete no entregar nunca partes defectuosas o informacin inexacta
a las personas del siguiente proceso, logrando que el cliente externo reciba siempre un
producto o servicio de alta calidad.

5.2.2.- EN EL LUGAR DE TRABAJO (GEMBA)

La palabra japonesa Gemba significa lugar real o donde tiene lugar la accin. Kaizen
en el Gemba es la Mejora Continua en el lugar de accin o de trabajo donde se generan,
transforman y venden los productos. Todas las empresas tienen 3 actividades
principales relacionadas con la obtencin de utilidades para poder existir: desarrollo,
produccin y venta, entonces Gemba significa los lugares de estas actividades. En una
empresa de servicios, Gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios
ofrecidos.

5.2.2.1.- FACTORES NEGATIVOS QUE SURGEN EN EL LUGAR DE TRABAJO

Mura o cuello de botella. Existe cuando se interrumpe el flujo de trabajo de un

operador, el flujo de partes y mquinas o el programa de produccin. Est relacionado
con los cuellos de botella y al eliminarlos ocasiona mayor fluidez y productividad en los
procesos.
Muri o trabajo tensionante. Son condiciones estresantes para los trabajadores,
mquinas y para los procesos de trabajo. Si a un trabajador recin contratado se le
asigna la tarea de un trabajador veterano sin antes entrenarlo, su trabajo ser
estresante y ms lento en sus labores, incluso puede cometer mayor nmero de errores,
lo cual provocara una mayor Muda (desperdicio). Mura y Muri originan un mayor nivel de

137

Muda, como resultado de las irregularidades y tensiones existentes. Identificarlas,

disminuirlas y eliminarlas permitir ahorros de recursos al bajar los niveles de Muda.

5.2.2.2.- LAS 3 K FUERA DEL LUGAR DE TRABAJO

Son 3 palabras japonesas, Kiken (Peligroso), Kitanai (Sucio) y Kitsui (Estresante),

factores contrarios del lugar de trabajo como objetivo, los cuales son un lugar seguro,
limpio y no generador de estrs. Un lugar de trabajo que posee las 3K tiene baja
productividad, genera mala calidad, riesgo de accidentes, altos costos y un elevado nivel
de desperdicios.
Hay 2 actividades diarias en el Gemba (lugar de trabajo): el mantenimiento de los
estndares establecidos y la Mejora Continua (Kaizen), que consiste en mejorarlos. Los
supervisores del Gemba participan en ambas acciones logrando resultados de calidad,
costos y entrega. Una empresa que produce productos o servicios de calidad a un
precio razonable y los entrega a tiempo, satisface al cliente y a su vez permanece leal.
Para lograr la Calidad-Costo-Entrega (Quality-Cost-Delivery), la empresa debe
administrar diversos recursos apropiadamente como mano de obra, informacin,
equipos y materiales, los cuales requieren estndares.
Cuando surgen problemas o anomalas, el gerente o supervisor debe investigar,
identificar la causa y reconsiderar los estndares existentes o implementar nuevos para
impedir su reaparicin. Los estndares son parte integral del Gemba-Kaizen y
suministran la base para la Mejora Continua. Al aplicarlos, Kaizen mejora la calidad,
reduce costos y satisface los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversin de
costosas tecnologas. La estandarizacin, las 5 S y la eliminacin del Muda
(desperdicio) son actividades de Mejora Continua (Kaizen) que contribuyen al logro
exitoso de la calidad-costo-entrega, son fciles de comprender e implementar, no
requiere tecnologas o conocimientos complejos. El gerente, supervisor o empleado
puede comprender y aplicar estas actividades de sentido comn y bajo costo. La
cuestin es formar la autodisciplina para mantenerlas.
Los estndares tienen aspectos clave como:

Representa la mejor, fcil y segura forma de realizar un trabajo.

Ofrecen la mejor manera de preservar el saber-como y la experiencia.
Suministran una manera de medir el desempeo.
Muestran la relacin entre causa y efecto.
Suministran una base para el mantenimiento, la mejora y el entrenamiento.
Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
Crean una base para la auditoria o el diagnostico.
Suministran un medio para evitar recurrir en errores y minimizar la variabilidad.

138

5.3.- LOS 6 ASPECTOS DE MEJORA CONTINUA

Hacer posible la Mejora Continua y lograr los altos niveles en una serie de factores
requiere de constancia, disciplina y la ejecucin de 6 aspectos:
1.- Control de calidad total.
Para los japoneses, calidad significa ser adecuado para uso de los consumidores. La
innovacin tcnica propone corregir el producto desde el punto de vista del cliente.
Uno de los principios de la gerencia japonesa es el Control de Calidad Total (TQC) que
enfatiza el control del proceso de calidad. Esto se convirti en un sistema que abarca
todos los aspectos de la gerencia y se conoce como Gestin de Calidad Total (TQM), la
cual mejora el desempeo en los niveles operativos y en cada rea funcional de una
organizacin utilizando los recursos humanos y de capital disponibles.
El mejoramiento est orientado a lograr metas amplias como los costos, la calidad, la
participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento. Considerar el control de
calidad total/gestin de calidad total como parte de la estrategia de Mejora Continua
(Kaizen), nos da una comprensin clara del enfoque japons. La gestin de calidad
japonesa no debe considerarse una actividad de control de calidad, sino una estrategia
destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad,
mejorando los aspectos del negocio.
La visin estratgica de calidad requiere de herramientas y metodologas como:

Orientacin hacia el proceso. Podemos influir sobre el resultado en una etapa

preliminar y exige replantearnos porque las cosas se hacen de determinada
manera?. Mejorar la calidad del proceso mejora la calidad del resultado.
Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin de
calidad debe usarse en la gerencia y fluir a travs de la estructura de la
organizacin como un despliegue. Esto garantiza que los ejecutivos puedan
comprender, demostrar, ensear los principios y mtodos de la gestin de
calidad, antes de encontrarlos y evaluarlos en su personal, incluyendo los
proveedores.
Compromiso de la gerencia. Este liderazgo asegura un compromiso hacia la
Mejora Continua. La disminucin de costos, la conformidad con los programas, la
satisfaccin del cliente y el orgullo por la tarea realizada surge de la mejora
permanente, como operar sobre sugerencias para hacer posibles los cambios.
Una comunicacin vertical, horizontal, eficaz y sin barreras. Los mtodos de la
gestin de calidad eliminan las barreras en la comunicacin, facilitando el flujo de
informacin bidireccional entre los lderes y subordinados, garantizando que las
metas y objetivos se definan y difundan a la organizacin.

139

Mejora Continua de los productos/procesos (internos y externos). El objetivo de la

gestin de calidad es la Mejora Continua de cada tarea y se implementa mediante
un mtodo corregido y ordenado para perfeccionar cada proceso. El nfasis est
en la prevencin de fallas a travs de herramientas de identificacin y resolucin
de problemas.
Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un objetivo comn debe
guiar a la organizacin y todo el personal debe conocerlo y trabajarlo. La
coherencia es primordial, las metas distintas crearan conflictos.
El cliente manda. El cliente es lo ms importante, sea interno o externo. Cada
trabajador es un cliente. Los usuarios deben ser identificados as como sus
necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos, ya que son la razn por la cual
existe una empresa.
Inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda empresa es
su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el
proceso de Mejora Continua. La capacitacin, la formacin de equipos y el
mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos para crear una
situacin donde los empleados puedan prosperar, obtener experiencia, capacidad
y contribuir al crecimiento de la empresa.
La gestin de calidad inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario
capacitar al personal, promover las habilidades afectivas como la comunicacin
verbal o escrita y la formacin de equipos e incrementar las habilidades tcnicas,
como el control estadstico de la calidad.
Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipos, la gestin de calidad
es un fracaso antes de practicarla. Los equipos modernos funcionan en conjunto
y no como un comit donde un miembro dirige la tarea.
Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los
empleados tienen que compartir las metas que se han fijado.

En empresas japonesas, el esfuerzo por mejorar la calidad del producto tambin se

aplica al control de calidad en el proceso de produccin. El concepto cero defectos
identifica las races de una produccin inadecuada hasta lograr una total ausencia de
fallas. La tcnica de los crculos de control de calidad proporciona canales de
comunicacin y un vocabulario comn para estimular a los trabajadores a sugerir ideas
creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.
Si los trabajadores son capacitados para hacer varias tareas (polivalentes), el control de
calidad debe comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas anteriormente,
as los inspectores de control de calidad solo detectaran defectos por milln de
oportunidades al final de la lnea.

140

2.- Un sistema de produccin Justo a Tiempo.

Justo a Tiempo implica actividades de Mejora Continua que eliminen las Mudas
(desperdicios) en el lugar de trabajo (Gemba), comprar o producir solo lo que se
necesita y cuando se necesita cumpliendo con:

Producir lo que el cliente desea y cuando lo desea, no producir para tener

almacenes de productos terminados o intermedios.
Tener plazos cortos de fabricacin y gran flexibilidad para responder a los deseos
del cliente.
Saber producir cuando es necesario, solo cantidades pequeas de un tipo de
pieza. No fabricar por lotes y por cantidad econmica, originando cambios
rpidos de herramientas y una distribucin en planta que permite encadenar las
operaciones relativas a una misma pieza o producto.
No producir o comprar ms que las cantidades necesarias.
Evitar esperas y prdidas de tiempo, lo que impone renunciar a un almacn
centralizado as como medios de manutencin comunes a varios puestos de
trabajo y que podran no estar disponibles cuando un trabajador los necesitara.
Aportar materiales, piezas y productos al lugar necesario y no almacenarlos
donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.
Conseguir confiabilidad de los equipos. Para que una mquina no produzca una
pieza ms que cuando sea necesaria para la siguiente etapa del proceso de
fabricacin y que no se averi en ese momento.
Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento
oportuno y en el nmero deseado pero no son de buena calidad, se debe
rechazar y detener la produccin de las fases siguientes del proceso.
Adquirir solo productos y materiales de calidad garantizada, para no detener la
produccin.
Tener un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda
los objetivos de la empresa.

3.- Mantenimiento Productivo Total.

El objetivo es maximizar la eficiencia global del equipo de produccin, eliminando
averas, defectos y accidentes con la participacin del personal de la empresa, durante
su vida til. La maquinaria debe funcionar establemente bajo condiciones de cero
averas y cero defectos, originando un proceso en flujo continuo regular. Promueve la
produccin libre de defectos, la produccin Justo a Tiempo y la automatizacin
controlada de las operaciones.
El resultado de incorporar el mantenimiento preventivo total es un conjunto de equipos e
instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones en ellos y un
aumento de la flexibilidad del sistema productivo.
141

La gerencia debe crear un sistema que reconozca, recompense la habilidad y

responsabilidad de todos para el Mantenimiento preventivo total. Cuando los
trabajadores adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo,
han adquirido disciplina.
4.- Despliegue de polticas.
Es el proceso de introducir las polticas para la Mejora Continua (Kaizen) a la compaa,
desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La Direccin debe establecer objetivos claros
y precisos que guen a cada persona y asegurar el liderazgo para las actividades de
Mejora Continua (Kaizen) dirigidas hacia el logro de los objetivos. La gerencia debe
definir una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y
anuales, tener un plan para desplegarlas, pasarla por los niveles subsecuentes de
gerencia hasta llegar a produccin e incluir planes de accin y actividades ms
especficas. Las metas anuales de utilidades y mejoras son establecidas sobre la base
de metas de la compaa a largo y mediano plazo por los gerentes, pero meses antes
existe una consulta preliminar entre la Direccin y los gerentes divisionales; y entre los
gerentes divisionales y los de departamento.
Un importante aspecto del despliegue de la poltica es establecer su prioridad, la cual es
parte del diagrama de Pareto, utilizado en las actividades del crculo del control de
calidad y aplicado en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los
recursos que pueden movilizarse, es esencial asignar prioridades. Una vez realizado
debe desplegarse una lista clara y especfica de las medidas y planes de accin en los
niveles inferiores de la administracin. A medida que las metas se abren paso hacia
abajo, las declaraciones de la poltica de la Direccin son reenunciadas como metas
especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos
precisos. El despliegue de polticas es un medio para que el cometido de la Direccin
sea realizado por los niveles inferiores.
5.- Sistema de sugerencias.
Es una parte integral de la Mejora Continua (Kaizen) orientado a individuos y hace
nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva
de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar al personal a
suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean. La meta es desarrollar
empleados con mentalidad Kaizen y auto disciplinados. Para lograr xito, los programas
de sugerencias deben venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines
internos, peridicos y folletos promocionales precisos, son necesarios para mantener el
sistema en buen funcionamiento y no esperar que siga trabajando sin mantenimiento,
revisin e inspiracin ya que, son muy valiosos para crear ideas innovadoras. La
Direccin debe implementar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de
sugerencias sea dinmico. Los temas de las compaas japonesas son:

Mejorar en: el trabajo propio, el entorno de trabajo, las maquinas, los procesos,
las herramientas, el trabajo de oficina, la calidad del producto.

142

Ahorros de energa, material y otros recursos.

Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.

Adems de hacer a los empleados conscientes de la Mejora Continua (Kaizen), los

sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con
sus supervisores y entre ellos, y que la administracin ayude a los trabajadores a tratar
con los problemas. Las sugerencias son una oportunidad para la comunicacin
bidireccional en el rea y en el autodesarrollo del trabajador.
6.- Actividades de grupos pequeos.
Entre las estrategias de Mejora Continua (Kaizen) se encuentra el crculo de calidad,
que debate temas de calidad y cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.

5.4.- CRCULO DE CALIDAD

Es un pequeo grupo de trabajadores que identifican, analizan y solucionan

problemas de calidad o productividad.
Tiene un lder o jefe de equipo que tiene el apoyo de la empresa, quienes deben
transmitir a la Direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de
trabajo.
Se renen para estudiar un problema de trabajo o una mejora del producto e
identificar las fallas o los aspectos a mejorar. Deben analizar, buscar, encontrar
soluciones y proponer lo mejor a la Direccin.
Suponen que los trabajadores aportan su esfuerzo muscular, cerebro, talento e
inteligencia.

5.4.1.- PROPSITOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.

Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo.
Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.

5.4.2.- PILARES DE LOS CRCULOS DE CALIDAD

Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un
trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
La potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo.
La referencia a temas relacionados con el trabajo.
143

El control de calidad hace nfasis que el xito depende de los gerentes e ingenieros,
pero los japoneses afirman que los trabajadores desempean un papel importante para
mejorar la calidad del producto y la productividad. Crearon el concepto control total de
calidad o crculos de control de calidad donde participan los trabajadores de las lneas
de produccin y los empleados que trabajan fuera de la empresa como los diseadores
de productos, el personal de mercadeo, ventas, el personal de investigacin y
desarrollo. La importante es que no es posible lograr el control de calidad en toda la
empresa sin la participacin del personal que contribuye a mejorar continuamente su
desempeo. La esencia de la Mejora Continua (Kaizen) es mejorar los estndares de los
sistemas productivos y de gestin, formada por la capacidad de analizar, motivar, dirigir,
controlar y evaluar: cuanto ms simple y sencillo, mejor.
Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Despus, el trabajo de
mantenimiento por la Direccin es observar los nuevos estndares. La Mejora Continua
se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos, mediante las acciones
diarias, permitiendo que los procesos y la empresa sean ms competitivos en la
satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depende del nmero de acciones de
mejora que se realicen diario y de su efectividad. Es importante que sea una idea interna
y adoptada en la conducta del personal de la organizacin, convirtindose en una
filosofa de trabajo y de vida. Entonces, el mantenimiento y la mejora son inseparables
para los gerentes japoneses. La Mejora Continua (Kaizen) genera el pensamiento
orientado al proceso, ya que deben ser mejorados antes de obtener resultados.

5.5.- ENFOQUE GRADUAL (KAIZEN) Y ENFOQUE DE INNOVACIN

(KAIKAKU/KAKUSHIN)
Existen 2 enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual que forma el
concepto de Mejora Continua donde se encuentra Kaizen, y el enfoque de innovacin
que conforma la innovacin de procesos, Kaikaku/Kakushin llamado reingeniera de
procesos.
La innovacin implica cambios que requieren la introduccin de cambios administrativos
y tecnolgicos, la Mejora Continua (Kaizen) implica un encadenamiento de acciones y
actividades destinadas a mejorar continuamente los distintos niveles de medicin en la
empresa. No requiere tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas, para
implementarla solo necesita tcnicas sencillas y convencionales. La diferencia entre
ambas, es que la Mejora Continua (Kaizen) no requiere una inversin grande para
implementarse, pero si requiere un esfuerzo continuo y dedicacin. La innovacin
produce progresos en forma de escalera y Kaizen produce un progreso gradual.
La idea es combinar la Mejora Continua (Kaizen) ms la innovacin Kakushin, ya que la
innovacin est sujeto a un deterioro uniforme y se evita haciendo esfuerzos continuos
para mantenerlo y para mejorarlo. Todos los sistemas estn destinados a deteriorarse
una vez establecidos. Una ley de Parkinson dice que una organizacin, despus de
construir su estructura, inicia su declinacin, de manera que para mantener el nivel
alcanzado debe existir un esfuerzo de Mejora Continua. En la innovacin se hace todo el
144

esfuerzo para despus descansar hasta la prxima accin y Kaizen produce resultados
menos poderosos en el corto plazo pero ms profundos en el largo plazo, producto de
acumular Mejora Continua. El enfoque gradual permite una mejor adaptacin del
personal (directivos y empleados) al cambio y genera una menor resistencia al mismo.
La empresa debe estar alerta a los cambios en el entorno y preparada para dar el salto
adelante destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta, lo cual requiere de la
innovacin y/o reingeniera. Cuando el ritmo de cambio es muy lento se deben hacer
cambios drsticos o a la reforma total Kaikaku.
Elichi Yoshida considera que la tarea de los gerentes es ir al lugar de trabajo, estimular
a los trabajadores que generen ideas para el mejoramiento e interesarse en sus
sugerencias. Participacin, cuidado y dedicacin son importantes en Kaizen, ya que las
personas necesitan compartir su experiencia, apoyar uno a otro y formar la dedicacin.
Esta es la razn de que las juntas de informes son importantes para los Crculos de
control de calidad. Los beneficios de Kaizen pueden verse en 4 o antes. El castigo por
no apegarse a Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y organizacin
debe experimentar para sobrevivir. Kaizen requiere un liderazgo, basado en experiencia
y conviccin personal.

KAIZEN

KAIKAKU / KAKUSHIN

Efecto

Largo plazo, permanente

Corto plazo pero dramtica

Velocidad

Pequeos pasos

Grandes pasos

Tiempo

Continua e incremental

Intermitente no incremental

Cambio

Gradual y constante

Abrupto y voltil

Involucramiento

Todo el mundo

Grupo selecto

Acercamiento

Colectivismo, esfuerzo de grupo,

acercamiento sistmico

Ideas y esfuerzos individuales

Forma

Mejorar y mantener

Desechar y reconstruir

Condicin

Requerimientos

Ruptura tecnolgica, nuevas

invenciones, nuevas teoras
Grandes inversiones pero poco
esfuerzo para mantenerlo

10

Criterio de evaluacin

Conocimiento convencional y estado

del arte
Poca inversin pero grandes
esfuerzos para mantenerlo
Proceso y esfuerzos por mejores
resultados

11

Concentracin de
esfuerzos

En la gente

En la tecnologa

12

Ventaja

Funciona en economas de lento

crecimiento

Se ajusta mejor en economas de

rpido crecimiento

Resultados en utilidades

Caractersticas de Kaizen y Kaikaku/Kakushin

145

5.6.- ELIMINAR DESPERDICIOS (MUDA) DEL LUGAR DE TRABAJO

Un proceso productivo utiliza materias primas, mquinas, recursos naturales, mano de

obra, tecnologa y recursos financieros generando como resultado productos o servicios.
En cada proceso los recursos agregan o no valor al producto y luego se enva al
siguiente proceso. Muda son actividades que no agregan valor econmico. Desperdiciar
capacidades, recursos, oportunidades de generar riqueza y el tiempo, debe
considerarse por todos en la organizacin y debe ser una poltica concreta a su
eliminacin. No hacerlo impide un mayor nivel para la empresa, su continuidad y los
puestos de trabajo. El desperdicio debe atenderse y cuidarse por las autoridades
gubernamentales y por la sociedad en conjunto. Menores niveles de desperdicio
generan mayor calidad, ms productividad, menos costos y precios, mayor demanda por
consumidores locales y extranjeros, ms puestos de trabajo, ms ganancias para las
empresas y mayor consumo interno. Combatir el desperdicio genera un crculo de
crecimiento.
Desperdicio es toda mal utilizacin de los recursos y/o posibilidades de las empresas.
Se desperdician horas de trabajo por ineficacia en la programacin y planificacin, y
posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de productos de calidad o por
exceso en sus costos de produccin.

5.6.1.- LOS NUEVOS DESPERDICIOS IDENTIFICADOS EN LAS EMPRESAS

Desperdicio de energa. El mal uso y control de la energa genera un sobre consumo

de electricidad, gas u otros combustibles. Las perdidas, no utilizar medios econmicos,
no usar sistemas eficientes para generar y consumir energa ocasiona altos costos que
degradan la capacidad generativa de recursos de la empresa.
Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de control de gestin. El
error ms comn de las empresas es proceder a autorizar y luego contabilizar los
gastos, despus se analiza mediante el costeo basado en actividades. Se carece de un
control estadstico de la frecuencia de las reparaciones por unidades y rendimientos por
unidades productivas. As podr detectarse el mal uso de recursos, los errores en
mantenimiento, defectos en reparaciones, desgaste de la unidad productiva y costos
mnimos de operatividad.
Mala gestin de tesorera, crditos y cobranzas. No gestionar bien los recursos
financieros por su aplicacin a actividades de menor rendimiento, por no evaluar los
costos de oportunidad y el costo de capital o por no analizar el costo-beneficio, genera
importantes prdidas. El buen manejo del flujo de efectivo es esencial para reducir al
mnimo los costos financieros. Dentro de la estructura de anlisis esta la gestin de
crditos y cobranzas. Productos bien diseados, alto nivel de eficiencia productiva y
buena gestin logstica, pero carente de un buen manejo de los recursos financieros,
mala administracin de los crditos y deficiente gestin en las cobranzas, lleva a las
146

empresas a desequilibrios que ocasionan su cierre o quiebra. No basta tener buenos

ndices de rentabilidad, tambin es importante su solvencia financiera.
Prdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos. Hay
recursos que son desperdiciados en las empresas por la poca aptitud preventiva y la
ausencia de controles confiables. Se detecta falta de cumplimiento a normativas y
principios de seguridad. El accionar fraudulento de personal, directivos o clientes a la
organizacin ocasionan prdidas importantes que ponen en riesgo la continuidad de la
empresa.
Talento. Contratar personas capaces para tareas que pueden mecanizarse o asignarse
a personas menos capacitadas.
Diseo. Elaborar productos con ms funciones de las necesarias genera un sobrecosto
y un mayor precio al que los clientes estn dispuestos a pagar, en funcin al valor que
perciben del producto o servicio, a sus necesidades y capacidad de compra.
Gastos extras. Sobre inversin para la produccin requerida.
No investigar y analizar los deseos, necesidades y gustos de los consumidores,
como su capacidad adquisitiva. Creer que por fabricar algo mejor, los clientes
vendrn en gran cantidad a comprarlo es un grave error. Es fundamental analizar las
necesidades de los clientes, y su capacidad adquisitiva. No sirve generar buenos
productos si no son del gusto de los consumidores o si carecen de capacidad
adquisitiva. Esto se relaciona con un desperdicio estratgico, la falta de planificacin.
Supervisar y controlar todos los procesos. Es un desperdicio de tiempo y esfuerzos.
Cualquier proceso o mquina de ciclo automtico debe ser confiable para que el
operador no los controle durante el ciclo. En actividades administrativas donde el
personal debe controlar las impresoras para evitar que se atasquen las hojas en lugar
de continuar con otras labores, es tiempo perdido o desperdicio. Hacer ms confiable los
procesos incrementar la productividad en las labores.
El desbalanceo en la carga de trabajo. Es una incapacidad de las empresas
convencionales, donde hay personas o departamentos con ms trabajo que otros
originando el uso de ms personas y tiempos de los necesarios. Aplicar una produccin
sincronizada evita desperdicios, logrando utilizar mejor los recursos.

5.7.- BENEFICIOS Y PREGUNTAS AL APLICAR MEJORA CONTINUA

De la implementacin Kaizen en las empresas han surgido incrementos en

productividad, reduccin de costos, mejoras de calidad y servicio al cliente, mayor
satisfaccin, menor tiempo en preparacin de mquinas y herramientas, incrementos en
rotacin, bajo nivel de inventarios de insumosproductos en procesos, mejora en
satisfaccin de los empleados y menor nivel de rotacin de ellos.
147

Todo se refleja en mayores cotizaciones para los accionistas, por el incremento en el

flujo de ingresos. El incremento en calidad con mejores tiempos de entrega, mejores
servicios y reduccin en precios permiten a las empresas una mayor cuota de mercado.
Una buena estrategia establecida, un correcto plan de implementacin, la adecuada
capacitacin y entrenamiento, con la prctica inmediata, permite a corto plazo tener
resultados. Dependiendo del tamao de la empresa y de su cantidad de personal es el
tiempo que se lleva en la capacitacin y entrenamiento, de que tan intensiva sea y de
las caractersticas de la empresa en su forma productiva. Una cantidad ptima son 40
horas de capacitacin, pueden ser menos o ms en funcin de las actividades de la
empresa.
Es factible su aplicacin? S, es factible. Deben efectuarse los reacomodos y
adaptaciones en funcin de las caractersticas culturales del pas u organizacin. Deben
tener la cultura organizacional, el perfil del comportamiento organizacional, las polticas,
estrategias, ramo de actividad, adems las caractersticas y cambios del entorno
poltico, social, tecnolgico, econmico, cultural y legal. La Mejora Continua es una
obligacin, as lo comprendieron las empresas que han implementado Kaizen,
enfocndose en mayor medida en los diversos sistemas que lo forman.
Los japoneses aprendieron de los americanos las tcnicas de control de calidad,
organizacin y le agregaron el componente humano y de grupo que origino los crculos
de control de calidad, entonces los mexicanos deben agregar su toque particular al
proceso, donde las empresas tienen la iniciativa. Los avances en teora administrativa
no dependen de investigadores que inventan la teora o descubren los mejores caminos.
Es costosa su implementacin? No, lo que invierta redundar en resultados a corto
plazo y en Mejora Continua de los procesos transformados en un incremento de flujos a
futuro. Debe considerar una parte de los costos es para capacitacin y la otra para
cambios en los procesos, y no requiere grandes inversiones como las reingenieras de
procesos/innovaciones. As la relacin costo/resultados es positiva.
Cunto tiempo lleva ponerlo en prctica? El tiempo para practicarlo y para el xito
de su implementacin depende de los conocimientos, experiencia del personal
involucrado en los procesos, de su capacidad creativa, del sistema de diagnstico y
aplicacin que tenga. La evaluacin y diagnstico de la empresa y sus procesos son
importantes. La cantidad de tiempo depende del tamao, tipo de empresa, actividades,
cantidad de empleados, del sistema de diagnstico y plan de aplicacin.
Se puede implementar en cualquier empresa, no importando cual es tamao y/o
actividad? Kaizen puede y debe implementarse en cualquier tipo de empresa sin
importar su tamao y actividades. Toda empresa que desea ser competitiva, brindar
mejores productos o servicios, generando un mayor valor agregado para los clientes,
debe implementar un proceso de Mejora Continua, donde Kaizen es el ms armnico y
sistemtico.
Los japoneses trabajan duro para mejorar sus empresas, ya que temen perder la
carrera de competitividad.
148

Alguien con experiencia en cualquier sector de la industria japonesa sabe la fuerte

competitividad necesaria para originar una economa competitiva. Las empresas deben
comprometerse con la calidad, productividad y Mejora Continua, es decisin de sus
directivos. En una economa capitalista y globalizada existe el fracaso ante la
competencia e ir a la bancarrota. Una empresa derrotada en costos y calidad no es
interesante para invertir en ella.
Para que la implementacin no sea un fracaso se necesita la concientizacin y total
apoyo de la Direccin de la empresa, contar con un plan de implementacin, ser
conscientes de la necesidad de Mejora Continua y de la disciplina que implica. La
implementacin de Kaizen nunca termina, siempre hay algo para mejorar. La auditora
cultural, el conocimiento del comportamiento organizacional, la motivacin, la poltica de
incentivos y el liderazgo son factores importantes. La capacitacin y entrenamiento del
personal para las empresas que aplican Kaizen, es algo continuo.
Cul es el objetivo de eliminar Mudas (desperdicios)? Eficiencia en la industria
moderna y de negocios, significa reducir costos, beneficio en empresas que aplican
Kaizen. Cuando las empresas aplican el principio: precio de venta = beneficio + costo
real, se hace responsable a los consumidores de los costos incurridos por las
empresas, y no tiene cabida en la competitividad industrial actual. Los productos son
seleccionados por consumidores imperturbables en mercados libres y competitivos,
donde el costo de fabricacin de un producto no tiene importancia, solo es si el producto
tiene o no algn valor para el comprador. Si tiene un precio alto acorde con el costo de
fabricacin, los clientes lo rechazarn. Reducir costos es el objetivo de los fabricantes
de productos industriales o de consumo que desean sobrevivir en el mercado actual.
Durante un perodo de elevadas tasas de crecimiento econmico, los fabricantes
pueden rebajar sus costos aumentando su produccin; pero en un perodo de bajas
tasas de crecimiento, es difcil reducir los costos. Se necesita un sistema de gestin
integral que desarrolle la habilidad humana hasta su capacidad para mejorar la
creatividad y prosperidad, utilizando herramientas y mquinas correctamente y
eliminando cualquier costo improductivo.
Kaizen

Oriente
Alta administracin
Media administracin
Supervisores
Operadores
Occidente
Alta administracin
Media administracin
Supervisores
Operadores

Innovacin

Elementos Kaizen
Kaizen
Mantenimiento

Innovacin

Mantenimiento

- Orientacin al cliente
- Crculos de calidad
- Orientacin al proceso
- Automatizacin
- Disciplina
- Cambios rpidos
- Justo a Tiempo
- Cero defectos

Mejora Continua

149

5.8.- COMPARACIN ENTRE INNOVACIN Y MEJORA CONTINUA

INNOVACIN

KAIZEN

Creatividad
Individualismo
Orientada al especialista
Orientada a la tecnologa
Informacin: cerrada
Buscar nueva tecnologa
Lnea + personal
Retroalimentacin limitada

Adaptabilidad.
Trabajo en equipo.
Orientado al sistema.
Atencin a los detalles.
Orientada a las personas.
Informacin: abierta.
Tecnologa existente.
Retroalimentacin amplia.

5.9.- LOS 10 MANDAMIENTOS DE MEJORA CONTINUA

1. El desperdicio (Muda) es el primer enemigo; para eliminarlo es necesario

ensuciarse las manos.
2. Las mejoras hechas continuamente no son una ruptura puntual.
3. Todos deben estar involucrados la gerencia, intermedios y personal base, no es
elitista.
4. Es una estrategia econmica: un aumento de productividad sin grandes
inversiones en tecnologa y consultores.
5. Se aplica en todo el mundo, no solo en Japn.
6. Tiene una "gestin visual" en transparencia de los procedimientos, procesos y
valores, hace que los problemas y desperdicios sean visibles.
7. Ubica el lugar real donde se crea valor (Gemba).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas, al Consumo Humano (Human Ware); el esfuerzo de
mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas:
orientacin personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabidura,
elevacin de lo moral, autodisciplina, crculos de calidad y prctica de
sugestiones individuales o de grupo.
10. La razn del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
5.10.- PASOS PARA IMPLEMENTAR MEJORA CONTINUA

Paso 1. Seleccin del tema empleando criterios como:

Objetivos superiores de la Direccin industrial.

150

Problemas de calidad y entregas al cliente.

Criterios organizativos.
Posibilidades de replicacin en otras reas de la planta.
Relacin con otros procesos de Mejora Continua.
Mejoras para construir capacidades competitivas desde la planta.
Factores innovadores.

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto.

La estructura utilizada es la del equipo multidisciplinario, donde intervienen trabajadores
de las diferentes reas involucradas en el proceso productivo como supervisores,
operadores, personal tcnico de mantenimiento, compras, almacenes, proyectos,
ingeniera de proceso y control de calidad.
Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos.
Es necesario un anlisis del problema e identificar las prdidas asociadas. Se debe
procesar la informacin de averas, fallas, reparaciones y estadsticas sobre las prdidas
por problemas de calidad, energa, anlisis de capacidad de proceso y los tiempos de
operacin para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Presentarla en grficas
para su interpretacin y diagnstico del problema, se deben formular objetivos que
orienten el esfuerzo de mejora.
Paso 4: Diagnstico del problema.
Se deben establecer y mantener condiciones para el funcionamiento del equipo,
incluyen: limpieza, lubricacin, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc.
Eliminar todas las deficiencias y causas del deterioro por fugas, escapes,
contaminacin, polvo, etc. Implica hacer actividades de mantenimiento autnomo en
reas seleccionadas para realizar las mejoras enfocadas. Las tcnicas analticas
empleadas en el estudio y solucin de problemas del equipo son del rea de calidad, por
su facilidad y simplicidad pueden ser utilizadas por los trabajadores de una planta como
son:

Mtodo porque & porque.

Anlisis Modal de Fallas y Efectos (AMFES).
Anlisis de causa primaria.
Mtodo de funcin de los principios fsicos de la avera.
Mtodos de ingeniera del valor.
Anlisis de datos.
Mtodos de mejora de calidad: 7 herramientas.
Anlisis de flujo utilizadas en los sistemas de produccin: Justo a Tiempo, etc.

151

Paso 5: Formular plan de accin.

Se establece un plan de accin para eliminar las causas crticas. Se definen actividades
especficas para lograr los objetivos formulados. Debe tener acciones a realizar para el
personal especialista como ingeniera, proyectos, mantenimiento, etc., y para los
operadores del equipo y de produccin como maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.
Paso 6: Implementar mejoras.
Despus de planificar las acciones se debe implementarlas, deben participar las
personas involucradas en el proyecto, incluyendo operadores. Las mejoras de los
mtodos de trabajo no deben ser impuestas por orden superior, ya que as, no tendrn
el respaldo y opinin del personal involucrado en el proceso.
Paso 7: Evaluar los resultados.
Los resultados deben publicarse en toda la empresa, asegurando que cada rea se
beneficie de la experiencia de los grupos de mejora.

5.10.1.- PRINCIPIOS PARA SU IMPLEMENTACIN

Descartar hacer arreglos improvisados.

Pensar en cmo hacerlo, no en porque no puedo hacerlo.
No dar excusas, mejor preguntarse porque siempre ocurre.
No buscar perfeccin rpida, buscar primero el 50% del objetivo.
Corregir inmediatamente un error.
No invertir dinero en Kaizen, usar la sabidura.
La sabidura surge de la adversidad.
Para encontrar las causas de los problemas, pregunta 5 veces por qu?.
La sabidura de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno.
Las ideas Kaizen son infinitas: los eventos de Mejora Continua.

5.11.- LOS EVENTOS DE MEJORA CONTINUA

Es un programa de Mejora Continua basado en: trabajo en equipo, uso de habilidades y

conocimientos del personal involucrado. Utiliza herramientas de Manufactura Esbelta
para optimizar el funcionamiento de un proceso productivo.

152

5.11.1.- OBJETIVO

Mejorar la productividad de una rea en la empresa, implementando tcnicas y filosofas

de trabajo de Manufactura Esbelta, tcnicas de solucin de problemas y deteccin de
desperdicios, en base al estmulo y capacitacin del personal.

5.11.2.- BENEFICIOS

Varan de una empresa a otra, pero son:

Aumenta la productividad y rentabilidad.

Reduce: el espacio utilizado, el inventario en proceso, el tiempo de fabricacin, el
uso del montacargas y los costos de produccin.
Mejora: el control de la produccin y la calidad de los productos.
Mejor: servicio, flexibilidad y clima organizacional.
Desarrolla la responsabilidad y especfica roles.

5.11.3.- PROGRAMA PARA SU IMPLEMENTACIN

Desarrollar un compromiso con las metas de la empresa.

Definicin de metas y objetivos.
Involucrar y comprometer a las personas.
Premiar los esfuerzos.
Establecer incentivos para el personal.
No necesariamente en dinero.
Al equipo de trabajo completo.
Reconocer el esfuerzo y mejoras.
Trabajo en equipo.
Promover la participacin del trabajo en equipo.
Establecer metas claras a los equipos.
Todos participan en el equipo y sus ideas son bienvenidas.
Liderazgo.
El lder debe atender y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir
actitudes e ideas positivas.

153

Medicin.
Se realiza con grficos, planes de accin, pizarrones de mejoras, etc.
5.11.4.- COMO SE REALIZA UN EVENTO DE MEJORA CONTINUA?

Se realiza en una semana.

Se definen los objetivos especficos del evento: eliminar desperdicios en el rea
de trabajo.
Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y
tcnicos.
Se da un entrenamiento y explicaciones sencillas, para mejorar el cambio de
modelo con cambio rpido, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y
limpieza con 5 S, mantenimiento autnomo, etc.
Debe participar la gente del evento Kaizen analizando sus ideas de mejora sobre
el objetivo.
Analizar el rea de mejora, tomar fotos, videos, discutir, analizar las ideas,
generar un plan de trabajo y desarrollar las mejoras.

5.12.- ELEMENTOS ASOCIADOS A LA TRANSFORMACIN ESBELTA Y COMO

MEDIRLOS

El proceso de la transformacin de Manufactura Esbelta aplicada a toda la organizacin,

no es muy sencillo como parece, ya que la mayora del personal comenzar a sentir el
cambio poco a poco, pero es muy importante involucrar a todos quienes estn ligados
con la organizacin. Despus de la implementacin, los resultados que nos permitirn
medir la Manufactura Esbelta, se vern reflejados en toda la organizacin y con ello se
determinar si el rumbo a la Mejora Continua, es correcto.

5.12.1.- DE MANUFACTURA ESBELTA (LEAN MANUFACTURING) A EMPRESA

ESBELTA (LEAN ENTERPRISE)

Eliminar desperdicio es un proceso que examina al sistema como un todo. Una visin
global son segmentos interdependientes de la compaa, desde materia prima hasta
distribucin y venta de productos o bienes terminados. Womack y Jones definen
empresa esbelta como un grupo de funciones, individuales operacionalmente
sincronizadas. Manejando y abarcando el sistema se gestiona holsticamente las
actividades de valor agregado y no solo como la suma de partes separadas.

154

La manufactura son los procesos al realizar un producto o servicio. Se tienen clientes y

proveedores considerando factores ambientales y sociales. Para ser esbelto, la
manufactura, clientes y proveedores deben ser esbeltos.
Empresa esbelta significa que trabajadores, ejecutivos, empleados, proveedores y
clientes, son considerados como bienes de la compaa, trabajando en la eliminacin de
desperdicio. Analizando el sistema, incluyendo proveedores, clientes y los desperdicios
generados, se concluye que la mayora de los recursos se pierden en estos sistemas
externos. En todas las organizaciones, la materia prima cuesta ms del 50% del costo
del producto terminado. Se pierde mucho tiempo en intercambio de informacin entre la
organizacin, proveedores y clientes. Este es el requisito de integrar las partes
involucradas en el sistema, en el proceso de ser empresa esbelta.

Los proveedores deben ser capaces de entregar pequeas cantidades frecuentes

de materia prima, sin interrupciones y responder a los cambios requeridos por los
manufactureros. Deben tener tiempos de procesamiento ms cortos y productos
de alta calidad.
Los manufactureros deben ser capaces de producir en lotes pequeos, embarcar
en intervalos frecuentes y responder rpido a los cambios de requerimiento del
cliente.
Los clientes deben ser capaces de comunicar sus requerimientos, responder
rpida y eficientemente a los manufactureros.

Otra parte importante para ser esbelto es la logstica. Distribuidores, transportistas,

agentes de embarques, etc. deben ser capaces de llevar y entregar materiales o bienes
terminados al cliente sin retardos. Sin esto es difcil ser una empresa esbelta. Los
gerentes saben que para entregar al cliente satisfaccin y la mejor calidad del producto,
la organizacin debe enfocarse en los procesos crticos ms que en funciones
individuales o departamentos y deben satisfacer 2 objetivos: lograr que el cliente confe
en la organizacin como un proveedor calificado de su producto y demostrar la
capacidad de ganar las rdenes.
Empresa esbelta es una extensin de Manufactura Esbelta, se enfoca en la empresa,
sus empleados, socios y proveedores, para darle valor al cliente desde su perspectiva.
La empresa esbelta delinea y coordina el proceso de crear valor para un producto o
servicio terminado durante la cadena de valor, analiza los pasos para un producto o
servicio desde la idea hasta la produccin, desde la orden a la entrega y desde la
materia prima hasta el producto final entregado, y pueden lograrse incluyendo las partes
involucradas. Todos los procesos son analizados, comparando y considerando las
definiciones del cliente sobre actividades de y sin valor agregado, por lo tanto el
desperdicio es forzosa y metdicamente eliminado. Muchas compaas estn
implementando Manufactura Esbelta, pero copiando la idea debido a poca comprensin
de sus conceptos principales, cuando no estn capacitadas para Manufactura Esbelta,
no deben enfocarse y adoptar ser empresa esbelta.

155

A pesar de que fue previsto por sus creadores quienes hacen mencin del sndrome no
inventado aqu y la resistencia de la gente a aplicar los principios de Manufactura
Esbelta por considerar que fue un sistema descubierto y creado en otra parte del
mundo, entonces no lo entienden y no lo aceptan.
James Womack y Daniel Jones mencionan que los conceptos de Manufactura Esbelta
surgidos del sistema de produccin Toyota son replicables a lo que ellos llamaron en su
segundo libro Pensamiento Esbelto (Lean Thinking), Compaa Esbelta (Lean
Enterprise) y en tal sentido son aplicables en cualquier parte del mundo, en cualquier
industria, empresa, entidad, organizacin y hasta nacin. creemos que las ideas
fundamentales de Manufactura Esbelta son universales (aplicables en cualquier lugar
por cualquier persona) y muchas compaas no japonesas han aprendido esto, afirman
Womack, Jones y Roos. Simplemente porque Manufactura Esbelta parte del principio de
eliminar el desperdicio, y siempre que se hace cualquier actividad, hay desperdicio
implcito. El principio de empresa esbelta es reducirlo y eliminarlo, es una nueva forma
de pensar en las organizaciones para eliminar el desperdicio, muda y actividades que
consumen recursos pero no agregan valor.

Responsabilidad a cambiar para mejorar y minimizar el

desperdicio

El producto en el lugar, en el tiempo y en la cantidad

correcta,

Relaciones efectivas dentro de la cadena de valor,

Calidad ptima desde la primera unidad de produccin,

Mejora continua.

Modelo de empresa esbelta

5.12.2.- RELACIN DE ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) CON MANUFACTURA ESBELTA

La mayor expectativa de los clientes, la fuerte competencia, el flujo de productos y

materiales al mercado con tiempos ms cortos de proceso, obligan a las compaas a
enfocarse en el uso de su Cadena de Suministro (Supply Chain), que consiste en
proveedores de materia prima, manufactureros, distribuidores y clientes finales. Las
materias primas son llevadas a las plantas de produccin donde se transforman en
productos finales y despus son entregados a los clientes.
156

Para minimizar costos y desperdicios, el uso de la cadena de suministro e integracin

son requeridos desde la materia prima hasta el cliente final. La administracin de la
cadena de suministro integra proveedores, manufactureros, almacenes y tiendas, donde
la mercanca es producida y distribuida en cantidades, lugares y tiempo correctos hasta
el cliente final, minimizando el costo y desperdicio. Para ser esbelto una compaa debe
tener una cadena de suministro integrada, desde el inicio (proveedores), a travs de la
parte media (manufactureros y distribuidores) y al final (clientes). La integracin significa
cooperacin y coordinacin, logrados en la compaa donde costo y desperdicio deben
minimizarse desde la transportacin, distribucin de materia prima, trabajo en proceso y
bienes terminados.

5.12.2.1.- NIVEL DE INTEGRACIN

Las empresas buscan oportunidades para competir en mercados crecientes, como la

integracin del proveedor en el diseo y desarrollo del producto. Hay niveles de
integracin del proveedor y depende de cunto la compaa permita que se involucre:

Ninguno: El proveedor no est involucrado en el diseo y desarrollo del producto.

Materiales y sub ensambles se suministran sobre especificaciones y diseo del
cliente.
Nivel uno: El comprador consulta informalmente con el proveedor al disear
especificaciones y productos, pero no hay una colaboracin formal.
Nivel dos: Representa la integracin formal del cliente. Equipos de colaboracin
son formados entre los ingenieros del cliente y proveedor.
Nivel tres: El cliente da al proveedor los requerimientos para que disee y
desarrolle el componente.

5.12.2.2.- INTEGRACIN DEL CLIENTE

En un mercado flexible y veloz, es importante la satisfaccin y valor del cliente en

empresas basadas en mtricas financieras para revisar su estado. La satisfaccin del
cliente es que tan bien el cliente utiliza los productos de la compaa y que opina sobre
el servicio que brindan, as la empresa tiene una visin interior en reas que necesitan
mejorar y generar ideas para la satisfaccin del servicio y/o producto. El valor del cliente,
es como el cliente percibe lo que la compaa ofrece en productos y servicios, ya que
siempre buscan mejor calidad de producto, precios bajos, servicios de valor agregado,
ms flexibilidad y menores tiempos de proceso y entrega.
El principio de administracin de la cadena de suministro es la capacidad de responder
a los requerimientos del cliente rpido y flexiblemente, incluye la distribucin del
producto, el estado de una orden y el acceso a esta informacin, porque los clientes lo

157

valoran ms que un tiempo corto de proceso de la empresa, permitindoles tener

acceso y participacin en el diseo inicial de proceso, genera ms confianza con la
compaa y mejora el valor del cliente. Los servicios de valor agregado tienen un papel
importante en las relaciones clientes/compaa, un producto de calidad debe tener un
servicio de calidad. Soporte y mantenimiento son muy importantes para el cliente en
productos tcnicos que requieren servicio constante despus de comprarlos. Tener
servicios de valor, agregado genera ms beneficios y cierra la relacin entre clientes y
compaa, por ejemplo el acceso a la informacin.

5.12.2.3.- INTEGRACIN DEL PROVEEDOR

Los proveedores son importantes en la cadena de suministro y contribuyen a la

transformacin de la empresa a ser esbelta, como parte del equipo de la compaa, ya
que los costos de material es ms de la mitad del costo de los bienes vendidos. La
integracin del proveedor fue introducida por Toyota en la dcada de 1950 y empez
con el desarrollo de proveer componentes. Estructuro a sus proveedores en diferentes
filas funcionales con determinadas responsabilidades, les asigno la tarea de trabajar con
el equipo de desarrollo de producto para desarrollar un producto especfico en un auto y
as satisfacer las necesidades de desempeo, despus presentar un prototipo de
producto para pruebas, y si este funcionaba como era requerido entonces lograban una
orden de produccin. La filosofa de Toyota, era motivar a los proveedores para
comunicar y compartir informacin para una mejora de diseo de procesos, as los
proveedores no eran duros de compartir informacin porque cada uno se especializaba
en diferentes componentes y no tenan que competir.

5.12.2.4.- INTEGRACIN DEL MANUFACTURERO

El enlace entre proveedor y cliente en la cadena de suministro es el manufacturero. Los

procesos para realizar un producto o servicio son en sus instalaciones. El objetivo de la
cadena de suministro, es reducir costos y desperdicios en el sistema, pero es aqu
donde hay ms desperdicios. Los costos de inventario, preparacin, transporte y tiempo
del proceso generan un problema a la cadena de suministro en razn de cmo deben
usarse. La integracin entre proveedor, manufacturero y distribuidor es necesaria para
usar y minimizar el inventario en el sistema, depender de lo especfico de la cadena de
suministro. Si hay un sistema de Intercambio Electrnico de Datos (EDI), debe disearse
para que proveedor, manufacturero, cliente y distribuidor compartan informacin. As, la
variacin en el sistema es reducida, se logra un mejor pronstico de la demanda y el
inventario, en la planta del manufacturero, se reduce. Otra prdida en la cadena de
suministro son los largos tiempos de proceso.
Para satisfacer a los clientes, el manufacturero debe tener un tiempo de proceso corto y
entregas precisas, un sistema de intercambio de informacin donde los involucrados en
la cadena de suministro estn vinculados; esto reduce el tiempo del proceso de la orden,
papeleo y retrasos en la transportacin.
158

5.13.- FACTORES DE XITO EN LA IMPLEMENTACIN DE MANUFACTURA

ESBELTA

Sistema operativo orientado al cliente: Conjunto de procesos y tcnicas de la

empresa, que aseguran que los activos y recursos estn configurados y orientados a
aportar valor al cliente con las mnimas prdidas, variabilidad y rigidez.
Sistema de la Direccin que asegure un dilogo efectivo: Sobre cuestiones
operativas crticas, los comportamientos deben alinearse a todos los niveles para hacer
un cambio sostenible e implementar la dinmica de cambio y cultura de mejora. Esbelto
implica un cambio en los mandos tradicionales por un liderazgo que desarrolle y facilite
la integracin de la metodologa. Al aplicarlo, los niveles superiores deben identificar
reas de la empresa susceptibles de mejora, como cambiar la forma de trabajo
tradicional donde los mandos superiores dan rdenes e instrucciones. Es necesario que
la Direccin haga sentir a las personas parte de la empresa y cambiar la cultura de la
organizacin: esbeltez tendr xito si no hay miedo a los cambios en la organizacin.
Cultura de empresa: Involucra el sistema operativo y de la Direccin, asegura que la
empresa est alineada con el sistema operativo, que hay un sistema de gestin del
desempeo haciendo que las cosas ocurran y que hay procesos de recursos humanos
para el desarrollo de las capacidades de las personas.
Preparacin y motivacin de la gente: Intensa comunicacin, claridad de las
expectativas, enfatizar el cambio e informar al personal de las mejoras futuras.
Roles en el proceso de cambio: Se necesita un liderazgo activo, involucrar a los
empleados en los proyectos, expertos actuando como facilitadores, apoyo desde la
Direccin y en reas operacionales donde requieren asignaciones para el xito de una
implementacin esbelta.

5.14.- EL PROCESO DE TRANSFORMACIN E IMPLEMENTACIN ESBELTA

Para el proceso de transformacin, antes de iniciar debemos:

Definir la necesidad por el cambio: Entender y comunicar la motivacin para una
transformacin esbelta, que guiara la compaa.
Compromiso y apoyo de la gerencia: Los empleados deben ver, sentir y creer en un
compromiso de la gerencia, estar convencidos de mejorar en todos los niveles de la
empresa sobre todo en la gerencia. Debe ser verbal, con hechos, participacin en
actividades y eventos Kaizen.

159

Identificar reas objetivo, lneas modelo y propagacin de la estrategia: El plan

debe indicar que lneas de produccin sern transformadas a esbeltas, su secuencia y
en qu tiempo, sern usadas como demostracin adems de su gente con nuevos
conocimientos y habilidades, contribuyendo a propagar los conceptos y herramientas
esbeltas, a travs de entrenamiento y capacitacin para las dems estaciones de
trabajo. Esta implementacin deber guiar a la mejora en 5 dimensiones:
1.
2.
3.
4.
5.

Eliminacin de desperdicio.
Mejora Continua.
Flujo continuo y sistemas Jalar.
Equipos multifuncionales.
Sistemas de informacin.

Para cada una, hay indicadores que muestran la evolucin de la lnea en su proceso. El
grado en el cual son alcanzadas, dirigir el propsito de los medibles reflejando el
avance de una lnea en la implementacin.

5.14.1.- IMPLEMENTACIN

Esta es una forma de realizar una implementacin:

Detectar
actividades
sin valor

Anlisis de
la cadena
de valor
(VSM)
5 S
Fbrica
visual

Atacar
actividades
sin valor

Mejorar
diseo de
proceso

Herramientas y tcnicas de manufactura esbelta

Detectar
obstculos
para el flujo

Remover
obstculos
para el flujo

Vnculos
de sistema
jalar

Estandarizar
trabajo

Compromiso de la Direccin, entrenamiento (conceptos y prctica), apoyo y confianza

AMBIENTE PARA EL CAMBIO

Marco de referencia para la implantacin de Manufactura Esbelta

160

5.15.- MEDIBLES Y MEJORAS DEL SISTEMA DE PRODUCCIN

Los medibles son una herramienta que muestra el progreso de la compaa y son clave
para la Mejora Continua. Las compaas creen que controlan costos a corto tiempo,
pero la administracin no entiende el significado real. Se deben eliminar todos los
medibles que no son esbeltos. Despus medir los puntos enfocados al mapa de valor
como el tiempo de entrega, nivel de inventario, calidad y tratar estos medibles como la
productividad y costos a corto plazo. Para elegir y establecer los medibles indicados
para cada proceso dependiendo del giro de la empresa, debemos:
Reunirse en equipo para definir los objetivos,
Evaluar la Manufactura Esbelta, para encontrar los medibles dentro del mapa de valor,
y tener una idea del nivel que hay en el rea, proceso o planta. Los medibles esbeltos se
basan en los 7 tipos de desperdicios: inventarios, sobreproduccin, tiempo de espera,
transportacin, sobreprocesamiento, movimiento de personal y correccin de defectos.
Determinar los medibles indicados de Manufactura Esbelta, para la organizacin,
depende de las circunstancias. Los ms importantes son:

Vueltas de inventario.
Partes por operario-hora.
Calidad a la primera - eficiencia.
Entregas a tiempo.
Seguridad.
Valor agregado (porcentaje por persona, por trabajo directo, por hora).
Equipo usado con base en el consumo.

La gerencia debe comprometerse con los medibles, donde alguien inicia un proyecto
(define el propsito, objetivo, metas e ideas); despus lo comunica a otras personas
para obtener retroalimentacin y establecer acciones; enseguida revisa las sugerencias
y si hay un cambio se repite el sistema hasta ser aprobado por la gerencia y por la gente
de piso.
Calcular la base de los medibles. Obtener cada medible para determinar el punto
inicial y decidir:

Quin es el responsable de hacer las mediciones?.

Con qu frecuencia se medir?.
Las formas para recoger los datos.
Cmo sern reportados los datos?.
El tipo de grfica a usar y donde se mostrar.

161

Seleccionar los objetivos de cada medible y definir metas.

Que los medibles sean visuales y usadas para todos, los que no se muestran
siempre fallan. Deben proveer informacin, la que no se comparte se vuelve intil.
Practicar la democracia en la informacin.
Continuar midiendo y mostrar resultados, para definir nuevas metas. Para tener
una visin de toda la compaa, se miden 4 puntos crticos a considerar:
1. Ventas, produccin y administracin de inventarios. Es el manejo de materiales
en la organizacin. Los puntos medibles son: anlisis de calidad del producto,
pronostico, flujo continuo de produccin, Kanban, seales visuales para Jalar,
capacidad de planeacin, inventario en proceso, vueltas de inventario y entregas.
2. Compromiso de la organizacin con el concepto. Es una cultura en la empresa,
puede estar bien en todos los indicadores, pero nunca habr perfeccin si
descuida a la gente. Los puntos medibles son: visin, plan de accin, despliegue
de polticas, cultura de Mejora Continua, moral, entrenamiento en Esbeltez,
liderazgo, promocin de Kaizen y seguridad.
3. Administracin de la calidad total. Es la base para elegir los medibles, se utiliza
los sistemas de calidad ISO-9000, seis sigma o la metodologa Malcom Baldridge;
se deben hacer las cosas bien a la primera; esa es una parte crtica dentro de
este proceso.
4. Tcnicas de Manufactura Esbelta. Para identificar las indicadas, la clave est en
el proceso de implementacin. Los puntos medibles son: mapa de proceso, Ritmo
de Tiempo Aceptable, flujo de una pieza, sistema jalar, cambio rpido de
herramientas, mantenimiento preventivo total, Justo a Tiempo y reduccin del
manejo de materiales.
La implementacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas ya que
emplea herramientas, tcnicas y principios beneficiando a la empresa y a sus
empleados en ventajas cuantificables comunes:
Mejoras operacionales:
Reduce el tiempo de entrega.
Reduccin de inventario en proceso global de la planta.
Reduce el espacio utilizado y los tiempos de paro de mquinas.
Disminuye la variacin en el proceso.
Aumenta la productividad.
Mejor calidad de los procesos.
Produccin flexible y diversificada.

162

Mejoras en finanzas:
Flujo de efectivo.
Ahorro en costos.
Liquidez.
Reinvertir para hacer crecer la empresa.
Incremento de activo.
Adems:
Trabajo en equipo, logrando en la organizacin la excelencia.
Cultura de mejora e innovacin.
Agradables condiciones de trabajo.
Involucra al trabajador y mejora su satisfaccin.
Mejor flexibilidad.
Ms vida til de la maquinaria.
Personal autosuficiente.
Identificacin con la empresa.
5.16.- APLICACIN EN MXICO

La respuesta a la problemtica industrial actual es la Manufactura Esbelta, porque las

empresas ya no utilizan el modelo de procesos de 1950, que fue til para producir los
volmenes que requeran los mercados de esa poca, pero hoy ya no es viable
administrar grandes reas para sacar enormes lotes de material almacenado
provocando problemas de calidad, desperdicio y rigidez en costosos inventarios de
partes y componentes en almacenes y durante el proceso; siendo lentos para reaccionar
a los cambios requeridos del cliente, ya que si es necesario un cambio rpido en el
diseo de un producto, no saben qu hacer con el inventario de los modelos anteriores y
las lneas no estn preparadas para cambios rpidos. Adems, por los cambios
estructurales en el comercio exterior de Mxico, los manufactureros han atravesado
profundos procesos, adoptado herramientas y tcnicas de Manufactura Esbelta, con
calidad y rapidez de reaccin.
Con un esquema Justo a Tiempo y escasos inventarios, las empresas estn en armona
con el cliente. Si se detiene la venta de un artculo tambin ocurre con la fabricacin. Si
se vende ms un producto, las lneas se adaptan para que no haya faltantes. Es una
combinacin entre el modelo del supermercado y el sistema jalar, ya que solo se fabrica
para reponer lo que se desplaza y todo el producto terminado est en movimiento, no en
los almacenes. Los modelos de ensamble basados en transportadoras donde los
trabajadores estn sentados, ya no funcionan, es necesario quitarlas junto con las sillas
y sustituirlas por celdas de manufactura con tapetes anti fatiga donde los trabajadores
estn de pie. En lugar que el producto se desplace delante de ellos para ensamblarlo,
los trabajadores deben moverlo a travs del rea de trabajo en forma de U.

163

Los operadores ya no estn 8 horas viendo pasar su trabajo, sino eliminando

actividades que generan costos como la transportacin, almacenamiento e inspeccin y
solo conservan las que agregan valor. Aumenta la calidad por que los errores no pasan
de una mano a otra, eliminan tiempos muertos, cuellos de botella y materiales en
proceso. La lnea tiene trabajadores dependiendo de la cantidad de producto a fabricar,
lo que agrega consistencia y flexibilidad. Los operadores deben tener una alarma para
detener la lnea de produccin y llamar a los tcnicos para resolver una situacin
problemtica, tienen esta facultad de decisin porque se considera que hacer productos
deficientes no sirve de nada y ellos son los primeros en saberlo. no fabricamos algo que
luego debamos retrabajar. En una fbrica tradicional, el trabajador que para una lnea lo
corren, porque no se les permite.
Cuando se para una lnea de produccin deben llegar los supervisores, tcnicos de
ingeniera, calidad y materiales para saber de qu se trata y como se puede resolver,
revisar que parte del producto est mal y analizar el proceso donde hubo la falla, no se
corrige el producto sino el proceso. Con estos problemas, antes se tena inventarios de
material con dos semanas de abastecimiento en su almacn central, cinco das en piso
y dos en lnea. Todo esto y sus costos financieros, han desaparecido gracias a
herramientas como las celdas de manufactura, Kanban y Justo a Tiempo. Ahora el
almacn debe tener refacciones para una semana, 18 horas en piso y dos horas en
lnea. En estaciones de trabajo, la mayora tienen un Poka Yoke de sencilla realizacin,
como resultado de la creatividad de los trabajadores.
Un esquema de manufactura y calidad no est completo sin el programa de Mejora
Continua. Los grupos Kaizen sirven para mantener el concepto de calidad, manufactura,
administracin y logstica. Todos los eventos Kaizen se registran en un departamento
que les da seguimiento, para validarlos el rea de manufactura calcula los ahorros que
espera obtener de esa iniciativa. A veces una planta no tiene un presupuesto especfico
para estas actividades de mejora y las inversiones se justifican por el costo-beneficio y
el tiempo de recuperacin. Antes en una lnea de produccin se requera hasta 12 horas
para cambiar de un modelo a otro cuando el cliente solicita un producto diferente.
Ahora se hacen cambios en cascada, es decir, no esperamos a terminar de fabricar la
ltima pieza y empezamos a cambiar, mientras el proceso sigue avanzando. Hoy un
cambio no toma ms de 15 minutos, la lnea nunca esta parada y se hacen hasta ocho
cambios en una jornada. Las soluciones y recursos utilizados forman un todo que no se
concibe si no en conjunto, se mantiene fiel a los conceptos y herramientas de la
Manufactura Esbelta, y deben ir juntas para que funcionen. El cambio se hace
razonablemente, empezando por las tareas sencillas para no confundirse de las
demasiado complejas.

5.16.1.- OPORTUNIDAD PARA MXICO

El pensamiento esbelto o empresa esbelta es la evolucin lgica de Manufactura

Esbelta, o sea, es la aplicacin de los principios del sistema de produccin Toyota a una
164

empresa, como una compaa manufacturera, comercial o de servicios. Una empresa

gestionada bajo la filosofa de empresa esbelta logra beneficios como:

Reducir la cadena de desperdicios y costos de produccin.

Reducir inventario, espacio en el piso de produccin, almacenaje y puntos de
venta.
Crea sistemas de produccin robustos y sistemas de entrega de materiales
apropiados.
Mejora la distribucin de plantas para aumentar la flexibilidad.
Reduce el tiempo de entrega.
Mejora la calidad.
Optimiza la mano de obra.
Garantiza mayor eficiencia de equipo.
Minimiza tiempos de espera.

La implementacin de Manufactura Esbelta o empresa esbelta es factible para las

pequeas y medianas empresas mexicanas, que son base de la estructura industrial,
empresarial y proveedoras de los fabricantes transnacionales. Los principios de
empresa esbelta son viables para Mxico, donde el desperdicio es constante en todas
las actividades cotidianas. El pensamiento esbelto, es una alternativa para los
profesionistas, empresas, organismos, instituciones y naciones de implementar
internamente una filosofa-cultura enfocada a mejorar su competitividad, lograr
eficiencia, disminuir desperdicios y Mejora Continua.

Empresa Esbelta
Justo a
Tiempo
. Takt Time
. Flujo de
una pieza

5 S

SMED

Kanban

Jidoka

Contabilidad
esbelta
Compra
esbelta

. Calidad en
la Fuente
.Poka-Yoke
.Automatiza
cin

Control
visual
TPM

Sistemas, Sugerencias, Ideas

Trabajo

Heijunka

5 S

. Produccin

Estandarizado

balanceada

Kaizen

165

El pensamiento esbelto es la solucin de las empresas esbeltas, donde se aprovechan y

administran mejor los recursos financieros, materiales y humanos, usando en la
Manufactura Esbelta las herramientas de produccin como: 5 S, Teora de
Restricciones, Kanban, Justo a Tiempo, Certificacin ISO de Calidad, Mantenimiento
Productivo Total, Produccin Nivelada (Heijunka), Verificacin de Procesos (Jidoka),
Dispositivos para Prevenir Errores (Poka Yoke), Mejora Continua (Kaizen), integrndose
al pensamiento empresarial como un concepto global pero no de integracin total
(Holstico) como empresa esbelta. El sistema de produccin Toyota es un sistema
adoptado por compaas japonesas despus de la crisis petrolera de 1973. Toyota lo
empez a utilizar en 1950, el objetivo es eliminar los desperdicios en el rea de
produccin (desde el departamento de compras hasta el rea de servicio al cliente,
pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y para reducir costos cumpliendo con las
necesidades de los clientes a los costos ms bajos.
Para lograr los objetivos del sistema se debe cumplir con 3 subsistemas:
1. Control de calidad. Disea y desarrolla un sistema adaptado a los cambios de la
demanda de la cantidad y variedad de productos.
2. Aseguramiento de la calidad. Asegurar que cada proceso debe fabricar solo
artculos buenos para los siguientes procesos. El manufacturero de clase mundial
busca tcnicas de prevencin y la solucin de problemas es responsabilidad
desde el empleado recin contratado hasta el director general.
3. Respeto por el personal. Debe capacitarse siempre que el sistema utilice
personas para lograr los objetivos y desempear varias actividades, ya que son lo
ms importante de la compaa. Son capaces de diferentes y mayores
responsabilidades, su pago se basa en la flexibilidad individual, participacin,
conocimientos, habilidades, capacidad de resolver problemas y disposicin para
trabajar en equipos.
5.17.- CONCEPTOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA BASICOS PARA
MANUFACTURA ESBELTA

Manufactura Justo a Tiempo. Producir el tipo de unidades requeridas, en tiempo y

cantidades necesarias. Elimina inventarios innecesarios en el proceso, en productos
terminados y permite adaptarse rpido a los cambios en la demanda.
Autonomatizacin (Jidoka) o control de defectos autnomo. No permite que
unidades con defecto de un proceso fluya al siguiente proceso, deben existir dispositivos
automticos que detengan las mquinas y no produzcan ms defectos. Lo peor no es
parar el proceso sino producir artculos con defectos.
Fuerza de Trabajo Flexible (Shojinka). Variar el nmero de trabajadores para
ajustarse a los cambios de demanda, donde los empleados deben conocer las

166

operaciones anteriores y posteriores a la que realizan, deben ser capaces y dispuestos

a realizar diferentes actividades en cualquier rea de la compaa. Si la compaa se
preocupa por el trabajador, ser recproco.
Pensamiento o Ideas Creativas (Soikufu). Capitalizar las sugerencias de los
trabajadores donde es necesario tener recursos para ello. Es mejor no tener un
programa de participacin de los empleados que tener uno que no se atienda. Si hay
sugerencias para mejorar la compaa deben tener un sistema de respuesta para
realizarlas.

5.17.1.- OBJETIVOS PARA LOGRAR UN SISTEMA DE MANUFACTURA ESBELTA

BASADO EN EL SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA

El sistema de produccin Toyota establece puntos para lograr los objetivos de los
conceptos anteriores.

Kanban: Es un mtodo de informacin que controla la produccin de los artculos

en las cantidades y tiempos necesarios, en los procesos de las compaas y de
los proveedores. Establece un sistema de produccin donde los productos son
jalados por el siguiente proceso al ritmo que se necesitan con el sistema jalar y
no pueden ser empujados por el primer proceso. El ltimo proceso marca el ritmo
de la produccin.
Produccin constante: La lnea de produccin no debe manufacturar un solo tipo
de producto en grandes lotes, sino producir una variedad de productos cada da
en respuesta a la variacin de la demanda del cliente, lograda adaptando
cambios rpidos.
Reducir el tiempo de preparacin de mquinas: Reducir la cantidad de tiempo en
cambiar un dispositivo de un equipo y prepararlo para producir un modelo
diferente, con la calidad requerida por el cliente y sin costos para la compaa,
logrando reducir el tiempo de produccin en todo el proceso. El producto que
llega primero al mercado tiene un alto porcentaje de ganancias asociadas con la
introduccin inicial del producto.
Estandarizacin de operaciones: Minimizar el nmero de trabajadores
balanceando las operaciones en la lnea. Asegurar que cada operacin tenga el
mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de
operacin estndar y mantiene un inventario constante en proceso.
Distribucin de mquinas y trabajadores multifuncionales: Permiten tener una
fuerza de trabajo flexible, entrenado y verstil, lograda por la rotacin de trabajo,
evaluacin, revisin de los estndares y rutinas de operacin. Las mquinas
deben ser distribuidas en reas de trabajo en forma de U donde la

167

responsabilidad de cada trabajador aumenta o disminuye, dependiendo del

trabajo a realizar en cada producto.
Mejoramiento de actividades: Son enfocadas a reducir costos, mejorar
productividad, reducir la fuerza de trabajo y mejorar la moral de los empleados, a
travs de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.
Sistemas de control visual: Monitorean el estado de la lnea y el flujo de la
produccin, como luces de diferentes colores indicando anormalidades, hojas de
operaciones, tarjetas Kanban, pantallas digitales, etc.
Control de calidad: Promueve mejoras en los departamentos, tiene especial
atencin en la junta de directores para asegurar la comunicacin y cooperacin
en toda la compaa.

5.18.- EL XITO PARA MANUFACTURA ESBELTA: LA GENTE

Manufactura Esbelta optimiza y elimina desperdicios, ms que minimizarlos, ya que

cuando minimizamos uno, otro crecer. Si minimizamos el tiempo ocioso de mquinas,
esto incrementa el trabajo en proceso como mquinas en sobreproduccin y el resultado
para la organizacin ser negativo debido al aplicar este concepto. Quien lo aplica debe
entender qu es un desperdicio? y que se logra por mejorar?. Es importante tener
definiciones claras sobre conceptos importantes en Manufactura Esbelta para responder
estas preguntas. Una preocupacin de Manufactura Esbelta es el trabajo en
proceso porque no hay tcnicas para eliminarlo. Esto es un ejemplo para mostrar el
pensamiento esbelto de tratar la causa, no el efecto. El trabajo en proceso es un efecto
de las imperfecciones en el sistema, las busca, analiza con las herramientas de
Manufactura Esbelta y arregla sus causas, entonces el trabajo en proceso descender
automticamente. Se debe hacer el proceso de manufactura correcto, en lugar de
esperar un buen resultado. El modo japons de hacer las cosas es orientado al proceso
en lugar del estilo americano el cual es orientado al resultado. Obviamente un proceso
correcto de trabajo dar resultados correctos, contradiciendo la forma convencional de
pensar enfocada a producir resultados por cualquier modo.
Manufactura Esbelta cree en una continua y regular mejora, ms que mejoras rpidas.
Esto implica el proceso de sustentabilidad e involucrar a la gente de todos los niveles
con un papel para los trabajadores en la mejora e innovacin. Esto no ocurre en las
formas convencionales de hacer las cosas, donde la innovacin y toma de decisiones
son responsabilidad de los gerentes. La Mejora Continua en la organizacin e involucrar
el personal en la toma de decisiones de la gerencia, origina motivacin. Esto libera una
cooperacin organizacional dentro del trabajo que llega a ser la fuerza directiva de la
organizacin.
La cultura de equipo de trabajo es una mejora que Manufactura Esbelta promueve para
una organizacin. Dos personas colectivamente dan ms resultados que la suma de sus
resultados individuales, es la forma esbelta de pensamiento esbelto sobre el trabajo, se
promueve con incentivos y reconocimiento del equipo y no en la forma tradicional donde

168

los desempeos individuales tienen ms importancia. La participacin de todos los

empleados en la toma de decisiones es otra mejora de Manufactura Esbelta, los aleja de
la incertidumbre facilitando el trabajo porque son parte del proceso de decisin y ofrecen
ms a la organizacin, que solo fuerza fsica. Esta filosofa funciona en organizaciones
donde Manufactura Esbelta ya fue aplicada.
Manufactura Esbelta es un enfoque sistemtico para eliminar desperdicios en todas sus
formas, encontrarlos, evaluarlos y resolver los problemas que lo generan, usando
sistemas especficos como crculos de calidad, equipos de preparacin y puesta a punto
de mquinas, etc. Promueve mtodos y herramientas simples para hacer el trabajo,
creando una automatizacin de bajo costo, mtodos de manejo de materiales y formas
de manejar organizaciones, ahorrando dinero por ser de bajo costo, efectivas y
eficientes en su uso. Tener maquinaria costosa y sofisticada genera un mantenimiento y
entrenamiento ms alto, pero la automatizacin de bajo costo es bien aceptada por los
trabajadores, su aplicacin es hecha en casa y satisface las demandas de las
estaciones de trabajo. Cree que la gente que hace el trabajo es quien encuentra
soluciones para los problemas del mismo, los gerentes y directores solo son un soporte.
Es mejor decir a los trabajadores que hacer, pero no como hacerlo. Esto requiere una
mejor y pensante fuerza de trabajo, pero en una organizacin tradicional donde los
gerentes hacen la parte pensante y el personal hace el trabajo, no es as.
Para entender esto, se debe considerar como un sistema ms que un programa que
cubre a organizaciones enteras y no solo las operaciones de manufactura. Manufactura
Esbelta es independiente del producto o servicio para el cliente, no hace partes,
componentes o sub ensambles, no computa el nmero de partes defectuosas, no se
enfoca en niveles de inventario o cundo el material se entrega a las estaciones de
trabajo, no trata sobre Kanban, Justo a Tiempo o cadenas de valor.
Manufactura Esbelta es acerca de la gente y un sistema que produce gente de calidad.
El trabajo que el sistema requiere (manufactura, contabilidad, compras, ingeniera, etc.),
se disea para permitir a la gente aprender, mejorar y lograr. El sistema es invisible para
los miembros del equipo, desde que no requiere una actividad especial para
desempear su funcin de desarrollo. Manufactura Esbelta ha sido analizada, duplicada
y enseada por consultores hace aos, incluyendo conceptos de estabilidad de la
empresa como control estadstico de proceso, Justo a Tiempo, Produccin Nivelada,
verificacin del proceso o dispositivos contra errores. Siempre se ha enfocado en el
resultado de un proceso (producto o servicio terminado) y no en la persona que lo hace.
En el sistema de produccin Toyota, su planta est diseada para producir autos y
personas de alta calidad. Saben cmo ayudar a su gente a aprender y no es lo mismo a
saber cmo ensear. En 1956 Benjamn S. Bloom, investigador americano sobre
educacin pblica Taxonoma de los objetivos educacionales: La clasificacin de las
metas educacionales, donde identifica 6 niveles de aprendizaje para la gente.
Los primeros tres niveles: conocimiento, comprensin y aplicacin.

Conocimiento es cuando en la escuela introducimos a nuestra mente gran

cantidad de informacin, almacenndola en varias partes.

169

Comprensin involucra interpretar datos y esbozar conclusiones. Se entiende por

ejemplo, que significa un diagrama o tabla en nuestras palabras y decirlo a otros.
Aplicacin es cuando usamos nuestro conocimiento y entendimiento, eso es
suficiente para nosotros. Si estoy ensamblando un auto, necesito saber cmo
tomar las partes y las herramientas de mi estacin de trabajo, ensamblarlas y
sujetarlas de la forma correcta. As es como las compaas hacen con sus
empleados, les ensean cmo hacer el trabajo para el cual fueron contratados.

Los tres niveles ms altos de aprendizaje son: anlisis, sntesis y evaluacin.

Estos son los niveles de solucin de problemas donde usamos informacin de varios
recursos, la desmembramos, reconocemos la relacin de una con otra, la arreglamos y
reensamblamos en algo diferente o identificamos la pieza valiosa, entonces tomamos
una decisin para actuar. Los puntos claves en Toyota son los que ayudan a los
miembros del equipo a resolver problemas conforme los encuentran en la lnea de
ensamble. Cada cosa es diseada para ayudar a los trabajadores a alcanzar esos altos
niveles de aprendizaje.
Un da normal en la planta de Toyota Motors de Kentucky o en la planta NUMMI (fbrica
resultado de la unin de General Motors y Toyota Motors) en Fremont California Estados
Unidos, es normal que cada uno de los 7,800 miembros del equipo tira del cordn de
paro de lnea (Andn) cuando identifican un problema, esto ocurre de 10,000 a 15,000
veces al da y resuelven el problema. Quien mejor para resolverlo que quien lo ha
descubierto y si el mismo problema siempre ocurre, hay algo mal en el proceso. Quien
mejor para resolver ese problema en el proceso que quien trabaja 8 o 10 horas diarias.
El nico problema que la manufactura tradicional tiene en lograr que los empleados de
lnea se involucran en la solucin de problemas, es que no han tomado el tiempo para
ensearles cmo hacerlo, Toyota ya lo hizo. Las 2 herramientas que Toyota usa
para ensear la solucin de problemas son: programa de sugerencias y crculos de
calidad.
En 1999, 5048 de 7800 miembros del equipo en Toyota Motors Kentucky enviaron
151328 ideas para mejoras, e implementaron todas, generando ahorros de $41.5 mdd y
ganando los miembros del equipo en incentivos $5.1 mdd. Los 266 crculos de calidad
ahorraron $10.2 mdd. Eso es un gran ahorro.
Porque funciona para Toyota y no para otros?, porque en Toyota, el propsito del
programa de sugerencias y crculos de calidad es mejorar a la gente, no los procesos.
Cuando un miembro del equipo tiene una idea, la comparte con el lder del equipo quien
es facilitador, ms que ordenar ayuda a evaluar la idea para ver si es factible o tiene
suficiente razn para ir al sistema de sugerencias. Entonces llenan la forma de
sugerencia, hecha sobre el proceso de solucin de problemas (identificar el problema,
reunir informacin, desarrollar y analizar acciones, decidir cul es la mejor solucin,
implementarla y darle seguimiento), dependiendo de la idea el miembro del equipo
puede realizar una presentacin a la Direccin de la compaa, creando otra mejora del
empleado u oportunidad de aprender.

170

Los lderes del equipo y del grupo usan el crculo de calidad como un equipo de corto
plazo para resolver problemas especficos, desde un rea diferente en la planta que no
hayan trabajado. Una perspectiva diferente ayuda a resolver esto pero el enfoque no es
arreglar un problema particular de produccin, sino ensear a los miembros del equipo
como es su funcin y como pensar crticamente en una situacin problemtica.
Involucrar a los lderes de equipo y de grupo en estas actividades con los miembros del
equipo, hacen ganar a Toyota beneficios intangibles como suplemento a los ahorros en
costos, crean el ambiente necesario que ayuda a los miembros del equipo a resolver
problemas, confianza y confidencia entre la fuerza laboral y la Direccin, logrando en la
planta una dedicada, comprometida e inteligente fuerza de trabajo. La rotacin de
empleados es menor del 5%, los cuidan, son bien pagados, la satisfaccin en sus
rostros y en la forma de hacer su trabajo se ve reflejada. Toyota ha operado as por ms
de 50 aos por que estn haciendo las cosas bien, entonces Que esperan las
empresas en Mxico para aplicar Manufactura Esbelta?.

171

CONCLUSIONES

Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) surge de la calidad y productividad aceptable

a un nivel ms alto, que la produccin en masa o lotes no puede igualar; con una
variedad de herramientas y mtodos, pero con un enfoque centrado en las personas,
ofrece expansin en diversidad de productos y rpida respuesta a las preferencias de
los clientes. Este sistema de manufactura y herramientas es una solucin para mejorar
la satisfaccin del cliente, la calidad, la productividad, ahorrar costos, disminuir el tiempo
que un cliente debe esperar para recibir un producto, todo esto para lograr ms
beneficios y generar ms utilidades.
Esta filosofa ya no es parte exclusiva de la cultura japonesa, su aplicacin en el sector
productivo industrial y de servicios en Mxico es posible. Actualmente existen industrias
manufactureras y no manufactureras que tienen este sistema de produccin o lo estn
empezando a implementar, pero es necesario que se apliquen los mtodos y
herramientas de Manufactura Esbelta, a partir de las cuales se pueda crear un sistema
propio y adaptado a las necesidades particulares de las compaas mexicanas.
Mxico est dentro de una competencia global donde es necesario desarrollar la
competitividad, que vaya ms all de los bajos costos de mano de obra o las ventajas
que brindan los tratados comerciales, pero no es suficiente, ms an cuando nuestro
sector industrial est compuesto en su mayora por pequeas y medianas empresas que
necesitan mejorar sus capacidades de generar valor mediante el conocimiento de los
procesos de clase mundial, el desarrollo de ingeniera del producto y de servicios.
Se mostr de una forma fundamental qu es Manufactura Esbelta, de qu principios
est formada, el enfoque que tiene hacia el flujo y la eliminacin del desperdicio en toda
la cadena de valor, las herramientas y mtodos que la integran, su utilizacin, as como
los beneficios y medibles de una empresa al aplicarla. Este proyecto de investigacin
proporciona un marco terico bsico sobre las herramientas y filosofa de Manufactura
Esbelta, que no requieren grandes conocimientos tcnicos, ni grandes inversiones y que
sern de gran ayuda especialmente en pequeas y medianas empresas u
organizaciones.
Tambin puede utilizarse como informacin de apoyo para catedrticos de ingeniera en
materias como Herramientas de clase mundial, Control de produccin y Administracin
de calidad total, fortaleciendo as la formacin y conocimiento, adems de lograr hacer
conciencia entre personas ligadas a la industria/empresa de la importancia de
Manufactura Esbelta y obtener un mayor inters para desarrollarlo e implementarlo,
averiguando que actividades son ms bsicas que otras.
Como cualquier iniciativa de cambio, las implementaciones esbeltas pueden diferir de
una compaa a otra, algunas discrepancias y problemas pueden atribuirse a diferencias
en el segmento del mercado, procesos de produccin, conocimientos sobre Manufactura
Esbelta y ambientes competitivos.

172

Sin embargo, los cambios como las implementaciones son ampliamente influenciadas
por la cultura de cada compaa, sus valores y costumbres. Por lo tanto, es un gran
beneficio investigar cuales aspectos de la cultura organizacional son ms importantes
que otras para una implementacin; y como medirlos para desarrollar un plan de cambio
basado en la cultura. Tambin debemos analizar la estrecha relacin de este sistema de
Manufactura Esbelta con la logstica y la cadena de suministro, desde proveedores
hasta los clientes, para lograr impactar antes, durante y despus de la generacin de un
producto.
Finalmente, la Manufactura Esbelta tiene la capacidad de lograr ms, especialmente en
la actualidad donde la poblacin aumenta muy rpido, pero los recursos que este mundo
tiene son muy limitados, ms an cuando son degradados y consumidos muy rpido.
Adems de un sistema, es una filosofa que debe implementarse en Mxico y en el
mundo. Mientras tanto, el concepto principal de la eliminacin de desperdicio debe ser
implementado en cada empresa u organizacin, considerando que es un enemigo
comn para todos y que los recursos que se tienen no son para siempre.
Mxico tiene los recursos naturales necesarios y la capacidad, de sus hombres y
mujeres, para lograr ser una potencia mundial como pas. Solo debemos desarrollar
nuestros conocimientos, actitudes y habilidades, para ser ms competitivos hoy mismo.
La implementacin de Manufactura Esbelta y la constante aplicacin de Mejora Continua
como objetivo principal, son una oportunidad para alcanzar el xito definitivamente.

173

GLOSARIO

Administracin de la Calidad Total / Control de la Calidad Total (TQM / TQC).Sistema que rene esfuerzos de varios grupos en una empresa para la integracin del
desarrollo, mantenimiento y superacin de la calidad con el fin de hacer posibles
mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y servicio, a satisfaccin total del cliente.
Andn.- Es un sistema de luces usadas para indicar el estado de la produccin en uno
o ms centros de trabajo. El nmero de luces y sus colores pueden variar. Los colores
tradicionales y sus significados son:
Verde No hay problemas.
Amarillo Alguna situacin requiere atencin.
Rojo La produccin paro, se necesita atencin urgente.
Autonomatizacin (Jidoka).- Es una forma de automatizacin en la cual la maquinaria
inspecciona automticamente cada unidad despus de producirla, notificando si un
defecto es detectado. Toyota expandi el significado Jidoka al incluir la responsabilidad
de todos los trabajadores, por ejemplo: checar cada unidad producida y no fabricar ms
si un defecto es detectado, hasta que la causa del defecto haya sido identificada y
corregida.
Balanceo de Lnea.- Igualar los tiempos de ciclo (capacidad productiva, asumiendo el
100% la utilizacin de la capacidad) para relativamente unidades pequeas del proceso
de manufactura, a travs de una apropiada asignacin de trabajadores y mquinas,
asegurando un flujo suave de produccin.
Cambio Rpido de Herramientas en Minutos (Single Minute Exchange of Die,
SMED).- Es la habilidad para desempear alguna actividad de preparacin y cambio de
herramienta en maquinaria, instalaciones o proceso en un corto tiempo, un minuto o
menos.
Ciclo Deming.- Concepto creado por W. Edward Deming (planear, hacer, checar, actuar
- Plan, Do, Check, Act) para enfatizar la necesidad de una constante interaccin entre
investigacin, diseo, produccin y ventas para alcanzar una mejora en la calidad que
satisfaga a los clientes.
Comparativa (Benchmarking).- Es una tcnica utilizada para medir el rendimiento de
un sistema o componente de un sistema, en comparacin con algn parmetro de
referencia. Benchmarking se refiere especficamente a la accin de ejecutar un
Benchmark, la cual es un anglicismo traducido al castellano como comparativa.
Concepcin.- Conjunto y formacin de ideas que se tienen sobre alguna cosa, en el
pensamiento.

174

Control Visual (Administracin visual).- Los sistemas de Manufactura Esbelta

arreglan la compaa de forma que las anormalidades sean detectadas y puedan ser
eliminadas. La habilidad de entender el estado del rea de produccin en cinco o menos
minutos mediante la simple observacin, sin utilizar computadoras o hablar con alguien,
solo es por medio de indicadores visuales.
Desperdicio.- Es todo aquello que no agrega valor y por lo cual el cliente no est
dispuesto a pagar. Los 7 tipos de desperdicios son: sobreproduccin, espera, transporte,
sobre procesamiento, inventario, movimiento y defectos o re trabajos.
Dispositivos Contra Errores (Poka Yoke).- Es un sistema de prevencin de errores en
el trabajo.
Empoderamiento (Empowerment).- Es delegar poder y autoridad a los subordinados y
conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Es donde los
beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Es una nueva
forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura,
produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente, haciendo uso de
comunicacin efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organizacin. Su funcin
se basa en una excelente relacin entre la organizacin y sus empleados. De esta
manera la confianza, la responsabilidad, la autoridad y el compromiso pueden
incrementarse para servir mejor al cliente.
Empresa Esbelta.- Es una organizacin que entiende completamente, comunica,
implementa y mantiene los conceptos de Manufactura Esbelta en todas y cada una de
sus operaciones, as como en las reas que la conforman.
Etiqueta de Instruccin (Kanban).- Es una herramienta de comunicacin (tarjeta) en la
produccin y sistema de control de inventario, que autoriza la produccin o movimiento
de algn artculo, sub ensamble o unidad en determinadas cantidades.
Etiqueta de Produccin (Kanban de Produccin).- Es una tarjeta que indica el
nmero de partes que se deben producir para sustituir lo que se ha tomado.
Evento Kaizen (Kaizen Blitz).- Es cuando un equipo toma un tiempo con el fin de
implementar rpidamente un mtodo de Manufactura Esbelta en una rea particular en
un periodo de tiempo corto.
Flujo.- Es la realizacin progresiva de todas las tareas a lo largo del flujo de valor.
Flujo Continuo (Continuos Flow).- Significa mover uno y hacer uno o mover un
pequeo lote y hacer un pequeo lote.
Flujo de una Pieza.- Se refiere a tener un flujo de una pieza entre procesos.
Holstico.- Trata cada realidad como un todo distinto de la suma de sus partes.

175

Innovacin (Kaikaku / Kakushin).- Es un rpido y radical cambio en el proceso, usado

como precursor para las actividades Kaizen.
Justo a Tiempo (Just In Time, JIT).- Es un proceso enfocado a incrementar el valor
agregado y eliminar desperdicio, es una tcnica de calendarizacin de produccin y
control para un determinado tem o pieza necesaria en una operacin de produccin
cuando sea necesario y en la cantidad necesaria.
Mantenimiento Autnomo.- Son actividades dirigidas a mantener estndares actuales,
tecnolgicos, directivos y operativos, con el fin de prevenir perdidas de equipos
relacionadas con paros, prdida de velocidad y defectos de calidad.
Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Mantenance).- Es el
mantenimiento dirigido a la maximizacin de la efectividad del equipo durante toda su
vida til. El Mantenimiento Productivo Total involucra a todos los empleados de un
departamento y de todos los niveles, motivndolas para el mantenimiento de la planta a
travs de grupos pequeos y actividades voluntarias, e involucra educacin y
entrenamiento en el mantenimiento bsico.
Manufactura Celular (Cellular Manufacturing).- Es una distribucin en la cual los
centros de trabajo tienen el total de las capacidades necesarias para producir una
unidad o grupo similar de unidades, en forma de U, orientada a productos, que permita
el flujo de una pieza a la vez o en lotes pequeos.
Manufactura Esbelta / Produccin Esbelta (Lean Manufacturing / Lean
Production).- Es la filosofa y tcnicas de continuamente reducir el desperdicio en todas
las reas, en todas sus formas, identificando, mejorando y optimizando las actividades
que agregan valor dentro y fuera de la compaa.
Manutencin Industrial.- Conjunto de actividades de almacenaje, desplazamiento y
manipulacin de materia prima, piezas, mercancas, productos terminados, etc., durante
el proceso de produccin y almacenamiento en una organizacin, hasta el momento de
su expedicin.
Mapa de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping).- Tcnica usada para analizar el
flujo de materiales e informacin requeridos, as como identificar el valor agregado y el
no valor agregado (desperdicio) para llevar un producto desde su concepcin hasta las
manos del cliente por medio de mapear los procesos.
Mapa de Procesos.- Es la representacin visual del flujo de informacin, materiales y
producto mismo a lo largo de todos los procesos.
Mejora Continua (Kaizen).- Es la filosofa de Mejora Continua en todo por medio de
pequeas mejoras diarias hechas por todos.
Muda (Waste).- Desperdicio. Actividades y resultados a ser eliminados.

176

Mura.- Inconsistencia. Cuello de botella (interrupcin en el flujo normal de trabajo).

Muri.- Irrazonable. Condiciones estresantes o absurdas para los trabajadores y
mquinas.
Nivelacin de Produccin (Heijunka).- Es una calendarizacin de la produccin y
herramienta de nivelacin de carga de trabajo, para distribuir tarjetas Kanban de una
manera eficiente.
Nummi.- Planta japonesa establecida en Estados Unidos por Toyota y General Motors,
considerada como embajadora de la produccin Justo a Tiempo para probar la
adaptabilidad de este sistema en occidente y utilizada como ejemplo contra aquellos que
suponen la existencia de fuertes barreras culturales a la implementacin del Justo a
Tiempo fuera de Japn.
Pallet.- Plataforma, bandeja o tarima porttil, donde se coloca la carga que habr de
transportarse. Facilitar la agrupacin de cargas fraccionadas y su correspondiente
manipulacin y estiba.
Pitch.- Cantidad de tiempo utilizado en produccin de lotes pequeos basada en el
Ritmo de Tiempo Aceptable (Takt Time), requerida para que las operaciones realicen
unidades que formen paquetes con cantidades predeterminadas de Trabajo en Proceso
(Work In Process).
Planeacin de Requerimientos de Materiales (Material Requirement Plannig).- Es
un sistema para determinar la cantidad de tiempo y materiales utilizados en la
programacin de la produccin.
Produccin Flexible.- Capacidad para producir una variedad de modelos, que difieren
en tipo de trabajo y material contenido en la misma lnea de produccin, permitiendo una
utilizacin eficiente de los recursos mientras se provee una rpida respuesta a las
demandas del mercado.
Produccin Fluida (Smooth Production Flow).- Condicin donde se fabrica una sola
pieza a la vez caracterizada por la sincronizacin (balanceo) de los procesos de
produccin y una utilizacin mxima del tiempo disponible.
Retiro Constante (Kanban Withdrawal).- Es un sistema de tarjeta para mover solo
pequeas cantidades de productos de una operacin o proceso a otro, en intervalos de
tiempos iguales para el Ritmo de Tiempo Aceptable.
Ritmo de Tiempo Aceptable (Takt Time).- Es el tiempo permisible para fabricar un
producto en la cantidad en que los clientes lo estn demandando. Se calcula dividiendo
el tiempo de produccin disponible (trabajo por turno) entre la cantidad total requerida
(demanda del cliente por turno). Tambin se interpreta como Ritmo de Trabajo, de
Produccin o de Proceso, enfocada a la frecuencia en que se realiza. O como Tiempo
disponible en proporcin de la demanda del cliente.
177

5 S.- Son las cinco palabras japonesas Seiri, Seiton, Sesion, Seiketsu y Shitsuke que
expresan los principios una efectiva y eficiente rea de trabajo.
Shojinka.- Optimizar continuamente el nmero de trabajadores polivalentes (entrenados
en mltiples actividades) en un centro de trabajo en forma de U para satisfacer el tipo y
volumen de la demanda que requiere el centro de trabajo.
Sistema de Manufactura Flexible.- Capacidad de manufactura para producir pequeas
cantidades de una gran variedad de unidades a bajo costo, caracterizado por un tiempo
corto de recambio de herramienta y preparacin de maquinaria y rpido tiempo de
respuesta.
Sistema Jalar (Pull).- Es un sistema en el cual el cliente jala el trabajo, siguiendo esa
reaccin a proveedores y fabricantes. En los procesos es aquel sistema que jala el
trabajo desde la estacin de trabajo ms cercana al cliente final, hacia atrs (posiciones
anteriores).
Soikufu.- Significa capitalizar las propuestas de los trabajadores para lo cual se
necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias.
Tiempo de Ciclo.- Es el tiempo normal para completar una operacin en un producto el
cual debe ser menor o igual al Ritmo de Tiempo Aceptable.
Tiempo de Entrega (Lead Time).- Plazo de tiempo que debe esperar un cliente para
recibir un producto despus de haber formalizado un pedido.
Tiempo de Preparacin o Puesta a Punto (Set up Time).- Trabajo requerido para
cambiar una mquina o proceso de un artculo u operacin al siguiente proceso u
operacin. Puede ser dividido en dos partes: interno y externo.
Trabajo en Proceso (Work In Process, WIP).- Operaciones y actividades que se
encuentran entre procesos o en el proceso mismo.
Trabajo Estandarizado.- Conjunto de procedimientos de trabajo que establecen el
mejor mtodo y secuencia para cada proceso.

178

BIBLIOGRAFA

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