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las responsabilidades que de dicho ejercicio se deriven.
Direccin de Operaciones
ndice
1. Resumen Ejecutivo....................................................................................5
2. Introduccin .............................................................................................5
2.1 Funcin de produccin ..................................................................................................5
Las reas de decisin en el mbito de las operaciones se agrupan en: ..................................................6
Objetivos en la toma de decisiones. .......................................................................................................6
Pg 2
Direccin de Operaciones
7. Gestin de stocks .................................................................................... 62
7.1 Mtodos de gestin de stocks ..................................................................................... 66
7.2 Mtodo del reaprovisionamiento continuo ................................................................. 68
7.3 Costes de stocks ......................................................................................................... 68
Pg 3
Direccin de Operaciones
13.3 Principios de la Gestin por Procesos ...................................................................... 101
13.4 Modelado de Procesos ............................................................................................ 104
Tcnicas de modelado de procesos: .................................................................................................. 104
Criterios para el dibujado de Diagramas de Flujo de Procesos .......................................................... 112
14.3
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Direccin de Operaciones
1.
RESUMEN EJECUTIVO
2.
INTRODUCCIN
2.1 Funcin de produccin
La funcin de produccin es algo ms que la manufactura de los bienes que produce
la empresa. Incluye tambin todos los procesos que se llevan a cabo en las
empresas desde el aprovisionamiento de las materias primas hasta la llegada al
cliente de los productos y servicios que ofrece la empresa.
Hoy en da la mayora de las empresas son de servicios. En este curso se analizarn
los procesos de transformacin que se llevan a cabo y cmo han de administrarse de
la forma ms eficiente posible.
Los directores de operaciones tienen la responsabilidad de producir bienes y
servicios y por tanto son los responsables de las decisiones que conciernen a las
funciones operativas y a los sistemas de transformacin que afectan a los bienes y
servicios producidos. Las cinco reas fundamentales en la direccin de operaciones
son: los procesos, el diseo de los procesos, el almacenamiento, la capacidad de
trabajo y la calidad.
Para ello hay que establecer los sistemas de transformacin ms adecuados de
forma que permitan analizar y disear los procesos productivos.
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Direccin de Operaciones
Un sistema productivo es un proceso por el cual los insumos se convierten en bienes
y servicios a travs de un proceso tecnolgico. En las operaciones es fundamental
conocer la tecnologa ms adecuada de produccin as como el control de la
produccin con el objetivo de que los productos y servicios sean los deseados por los
clientes.
En la industria del automvil los insumos sern bsicamente capital y energa para la
maquinaria y en un banco tendremos como insumos a las personas y ordenadores.
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forma de trabajar y al enfoque que se quiera dar al proceso de revisin control de
calidad.
Fiabilidad: se refiere al nmero de fallos en el stock, al cumplimiento de los plazos,
a la ausencia de errores en general. Las decisiones que se tomen en este mbito
afectarn a la programacin de los procesos as como su diseo y programacin.
Flexibilidad: se trata de la capacidad para adaptarse a un cambio en el diseo del
producto del volumen de produccin. Estas decisiones son vitales cuando se
produce un cambio en el mercado (un competidor saca un nuevo producto, cae la
demanda, etc.). Las decisiones que aqu se tomen debern ir encaminadas a
minimizar el tiempo que se tarda en adaptarse a la nueva situacin. Ej. En pasar a
fabricar un producto nuevo, en aumentar/disminuir el nivel de produccin.
Por supuesto las decisiones pueden afectar a ms de un factor pero lo normal es que
afecte positivamente para algunas cosas y negativamente para otras. Por tanto el
tener una buena informacin de la realidad es de gran ayuda para obtener los
efectos esperados.
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Direccin de Operaciones
Es imprescindible conocer los procesos de la empresa, gestin de la informacin,
estructura de costes, etc para establecer claramente la magnitud del problema. Para
diagnosticar las causas tambin hay que llevar a cabo un anlisis exhaustivo y
metdico hasta explicar lo que est ocurriendo.
4.- Qu herramientas hay para resolver el problema
Normalmente los problemas se resuelven con ms capital ms fuerza de trabajo
pero muchas veces esta va no ser posible y entrar en juego la creatividad e
imaginacin de la direccin. Muchas veces redefiniendo el problema aplicando
mtodos distintos se puede llegar a soluciones viables y de bajo coste.
5.- Analizar el impacto de las medidas a tomar
Antes de implantar una posible solucin merecer la pena hacer un pequeo anlisis
de impacto para comprobar que esas medidas van a surtir el efecto deseado y no
otros. Tambin habr que ver qu parte de los problemas se resuelven y en cual hay
que seguir trabajando.
6.- Sostenibilidad de las medidas
Comprobar cuales son los efectos a medio-largo plazo de las medidas. Si lo son,
analizar la manera de extender dichas medidas a otros departamentos reas de
negocio.
de
de
de
de
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Direccin de Operaciones
La capacidad se ve afectada por los cuellos de botella y por tanto por las
capacidades productivas de cada componente del proceso. Aqu tambin influirn el
mix de productos, el mix de pedidos, los recursos humanos, el tiempo de
mantenimiento, etc.
Tiempos muertos: es el tiempo que no se est utilizando para producir pero que si
influye en el ciclo. Estos tiempos de espera son factores a evitar pero muchas veces
no se puede hacer otra cosa que aprovecharlos para realizar otras tareas.
Mano de obra directa: es la cantidad de trabajo que contiene un producto. Puede ser
medido en unidades temporales. No incluye los tiempos dedicados a mantenimiento,
manipulaciones u otras gestiones. Notar que no es el coste de mano de obra directa.
Utilizacin de la mano de obra directa: Es el ratio entre el contenido de mano de
obra directa y el contenido de mano de obra directa ms los tiempos de inactividad.
Tiempo de produccin: es la frecuencia con la que las unidades de producto van
siendo terminadas. Una sola mquina tiene un tiempo de produccin y un ciclo de
produccin idnticos. Pero en general cuando hay varias mquinas que trabajan en
serie y en paralelo, los tiempos de produccin son menores que el ciclo de
produccin.
Tamao del lote: Es el nmero de unidades de un determinado producto que se
tiene que producir antes de pasar a la produccin de otro producto (la mayora de
las empresas fabrican ms de un producto).
Tiempo de preparacin/ejecucin: Es el tiempo necesario para organizar y preparar
los materiales necesarios para iniciar la produccin de un producto. Si se fabrican
varios productos es el tiempo que te tarda en preparar la maquinaria para pasar de
fabricar uno a fabricar otro.
Tiempo de proceso por unidad: tiempo real de fabricacin incluyendo la preparacin
de la maquinaria.
3.
ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN
La estructura organizativa de la empresa va a determinar las actividades que realiza
cada individuo, las relaciones entre las unidades productivas y la asignacin de
recursos.
Adems la estructura condicionar el marco en el que se desarrollan los procesos
internos de la empresa, en especial la toma de decisiones que afectarn al
comportamiento empresarial.
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La estructura de la empresa origina la divisin del trabajo y normaliza el
comportamiento de las personas que la componen. La empresa est dividida en
unidades y departamentos que debern colaborar con el resto realizando unas
determinadas tareas. La organizacin debe organizar e integrar todas las actividades
que forman la empresa.
Las organizaciones que sean ms diferenciadas en la divisin del trabajo, necesitarn
ms mecanismos de interaccin entre las distintas reas departamentos que lo
componen.
Hay bsicamente cuatro estructuras de organizacin: simple, funcional, divisional y
matricial.
Simple: es la estructura tpica de muchas empresas pequeas en las que la
direccin coincide con la propiedad. Tienen niveles bajos de formalizacin y
complejidad y la autoridad est concentrada en una persona (normalmente el
propietario). Son organizaciones flexibles y simples. El mayor inconveniente es que
la marcha de la empresa depende de una sola persona poniendo en peligro la
supervivencia de la misma.
Funcional: Se construye en torno a aquellos procesos funciones necesarios para
llevar a cabo las tareas de la organizacin. Estas funciones son produccin, finanzas,
marketing, etc. Ninguna de estas unidades funciones puede existir por si sola y la
empresa necesita de todas ellas para existir. Su mayor ventaja es la especializacin
de tareas que se produce y la claridad de responsabilidades de cada rea. Y su
mayor inconveniente es que cada departamento vele por sus propios intereses
dejando a un margen los de la empresa.
Divisional: Se construye en base a los productos, proyectos, reas de negocio,
mercados geogrficos, etc. que genera la empresa. Cada unidad es autnoma y se
agrupan las tareas relacionadas con un determinado propsito. Una oficina de
gestin se ocupa de la planificacin estratgica, el control y la asignacin de
recursos a las divisiones a las que proporciona servicios comunes como financiacin,
asesoramiento legal, I+D, etc.
Dependiendo del modelo a la hora de repartir los presupuestos puede ocurrir que
cada unidad compita con el resto para acaparar el mximo posible que sea la
oficina central la que asigne dichos presupuestos de manera centralizada.
La ventaja de esta estructura es que permite controlar los beneficios que obtiene
cada lnea de produccin y por tanto facilita la toma de decisiones relacionadas con
discontinuar un determinado mercado producto por el contrario potenciar y
fortalecer aquellos que puedan contribuir ms a la cuenta de resultados.
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Y las desventajas son que se potencia la competitividad entre las distintas reas para
hacerse con ms recursos, que muchas de las actividades estn duplicadas con el
despilfarro que conlleva para la empresa, y que muchas veces no estn claras las
atribuciones de la oficina central y las de la unidad de negocio pudiendo generar
conflictos. Una variante este modelo es aadir un nivel entre la oficina central y las
divisiones para evitar el colapso en la toma de decisiones de la oficina central.
Matricial: combina dos ms estructuras de forma que conviven departamentos
funcionales con divisiones geogrficas, de productos, etc. Se concentra la atencin
en aquellos productos, mercados que interesen en cada momento, se fomenta la
participacin de personas con formaciones interdisciplinares, los sistemas de control
son en general ms detallados.
Como inconvenientes estn los elevados costes de estructura, la necesidad de
gestionar adecuadamente la informacin que ser necesariamente ms compleja, y
la dualidad de poderes que provoca una constante inestabilidad.
El funcionamiento de una organizacin depende del nmero y caractersticas de sus
componentes y de su estructura interna.
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productos que se disean nuevos y por tanto las operaciones suponen un freno para
la empresa.
Para el departamento de operaciones es imprescindible conocer la calidad final del
producto, el nivel de formacin del personal, el dimensionado de la capacidad
productiva para la asignacin de recursos, el nivel de stock para que la produccin
se realice sin paradas y el proceso a seguir para la elaboracin del producto.
Tambin es vital conocer las previsiones de venta para ajustar el volumen de
produccin que cubra la demanda.
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Seleccin del producto: se analiza la viabilidad financiera del proyecto y la
existencia de negocio para el producto. Adems hay que verificar que el diseo de
las operaciones sea compatible con las caractersticas del producto.
Para llevar a cabo este ejercicio es necesario contar con la experiencia suficiente que
minimice las subjetividades a la hora de puntuar y por tanto de asignar valoraciones
alejadas de la realidad.
Diseo previo: se realiza un prototipo del que se evalan sus prestaciones, su
calidad y los costes asociados. En esta fase se llevan a cabo los test necesarios para
ponerlo a prueba. Se trata de que el producto encaje en la organizacin productiva
de la empresa y que requiera los menores cambios posibles respecto de su
concepcin original para que no pierda ninguna de sus prestaciones y sea rentable
para la empresa.
En esta fase se determinan las caractersticas del producto, sus especificaciones
tcnicas de cara a su produccin, componentes necesarios para su creacin, niveles
de seguridad, etc.
Pruebas con prototipos: los prototipos han de parecerse lo mximo posible al
producto definitivo ya que se intentar averiguar los puntos dbiles para ir
eliminndolos. Las pruebas pueden ser muy variadas (someter el objeto a un uso
extremo, pruebas con posibles compradores, etc.). De esta fase se obtienen las
conclusiones de lo que ser el diseo definitivo.
Diseo definitivo: se crean planos, especificaciones, documentacin sobre el
diseo final del producto, teniendo en cuenta lo aprendido en las fases anteriores.
Esta informacin ser la gua para el departamento de operaciones que tendr que
disear y llevar a cabo la fabricacin.
De todo este ciclo se concluye que cuanto antes se detecte que algo no funciona en
una idea producto, mejor ya que se ahorrar tiempo, dinero y esfuerzo. No
obstante slo un pequeo porcentaje de ideas se vern plasmadas en un producto
final.
Tambin hay que tener en cuenta que el diseo del producto y el proceso de
fabricacin van muy unidos. Si el diseo del proceso de fabricacin va por detrs del
producto puede que haya que hacer tantas modificaciones al proceso que
desemboque en la creacin de un producto muy caro que no es competitivo en el
mercado. Tambin puede ocurrir que las caractersticas del diseo definitivo se
tengan que ver tan modificadas que deje de tener sus prestaciones la calidad
esperada.
Para que esto no ocurra los responsables de operaciones tienen que estar presentes
en los grupos que disean los productos.
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Direccin de Operaciones
Existe una relacin entre diseo del producto y diseo del proceso que perdura
durante toda la vida del producto ya que podr sufrir variaciones debido a mltiples
causas como nuevas reglamentaciones, obsolescencia, cambio de gustos en el
mercado, avances de la tecnologa, etc.
En la fase de lanzamiento de un producto las modificaciones son frecuentes porque
el mercado puede no estar suficientemente testado y tampoco el producto de forma
definitiva. La produccin en este caso busca producir cantidades lo ms ajustadas a
la demanda. En esta situacin se necesita maquinaria flexible que permita llevar a
cabo modificaciones de una forma fcil.
Cuando el producto est en fase de crecimiento, la competencia aumenta y aparecen
los ajustes en precio. Los procesos productivos habrn de modificarse para que sean
lo ms eficientes y eficaces posibles y as reducir los costes al mximo y no perder
competitividad. En este punto es fundamental la aplicacin de la tecnologa y de las
ltimas innovaciones que hagan sostenible la ventaja de produccin.
Durante la madurez del producto, la competencia es mxima. El control de los costes
se convierte en el objetivo principal del proceso de produccin. Las mquinas
utilizadas sern de gran capacidad y muy automatizadas. Cualquier cambio que se
quiera llevar a cabo aqu ser muy costoso y normalmente las empresas solo lo
llevarn a cabo cuando sea normativo, cuando los gustos de los clientes lo indiquen
los competidores estn sacando el producto del mercado.
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productivo deber tener en cuenta la demanda inmediata y el tiempo necesario para
alcanzar ese nivel.
Los grupos en los que se clasifican los tipos de procesos atienden a dos factores.
El primero se refiere al producto en s y al flujo a lo lardo del proceso de produccin.
En este grupo se clasifican los procesos en lnea, intermitentes y por proyecto. Y el
segundo se refiere al tipo de pedido ya que la empresa puede producir y almacenar
el bien producir slo cuando hay un pedido.
En el caso de las empresas de servicios el proceso productivo se refiere a la serie de
operaciones secuenciales necesarias que dan lugar al servicio.
Tipos de procesos segn el producto fabricado
Procesos en lnea
Se caracteriza por tener una secuencia lineal y continua de pasos para producir el
bien. Estos pasos no pueden ser alterados y la carga de trabajo est perfectamente
definida para evitar cuellos de botella y demoras en la produccin.
Estos procesos son en general muy eficientes aunque es difcil y caro modificar la
lnea para introducir modificaciones en los productos. La inversin en maquinaria es
muy alta y est enfocada al producto.
En cuanto al perfil de las personas que trabajan en este tipo de procesos son no
especialistas ya que las tareas que llevan a cabo son muy repetitivas y sencillas.
Para recuperar la inversin en maquinaria hay que aproximarse el volumen de
produccin a la capacidad mxima de la lnea. La eficiencia en este tipo de procesos
es mayor del 95%.
Ejemplos: fabricacin de automviles,
electricidad, suministro de agua, etc.
equipos
informticos,
suministro
de
Procesos intermitentes
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procesado pueden estar a falta de actividad mientras que otros tenga sobre carga de
trabajo. La eficiencia de este tipo de procesos suele oscilar entre el 20% y el 40%.
Ejemplos: construccin de bloques de viviendas.
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Cuando se comienza a producir un determinado producto, los volmenes de
produccin son bajos los flujos pueden ser intermitentes. Puede haber
modificaciones y una vez que el producto es estable se pasa a producir mayores
cantidades y el proceso pasa a ser continuo.
Las empresas suelen moverse en torno a la diagonal del cuadro anterior segn
evoluciona el producto. Alejarse de la diagonal significa incurrir en costes
innecesarios adoptar procesos inflexibles con el producto prematuramente.
En el proceso de eleccin del proceso productivo de la empresa influyen
multitud de factores que podemos resumir en los siguientes:
Situacin del mercado: es fundamental conocer la demanda y el precio que est
dispuesta a pagar. Cules son los requisitos del cliente y su satisfaccin con los
productos actuales. Tambin hay que conocer quines son los competidores, que
productos del mercado son sustitutivos y complementarios del nuestro.
Nivel tecnolgico: la tecnologa elegida debe ser aquella que nos proporcione
productos competitivos a un coste rentable para la empresa.
Materia Prima: es importante la disponibilidad de los componentes necesarios para
la fabricacin del producto as como su coste.
Capacidad organizativa: se trata sobre todo que sea estable y que los cambios no
afecten a la eficiencia del proceso de produccin.
Inversin: la parte econmica del proceso productivo engloba los edificios y las
instalaciones, las materias primas y las personas necesarias para su funcionamiento.
Adems hay que estimar el retorno de la inversin.
Mano de obra: verificar que existen en el mercado los perfiles necesarios en
cualificacin y experiencia as como los salarios en el mercado laboral.
4.
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Direccin de Operaciones
Si una empresa implanta una tecnologa nueva y las dems empresas no disponen
de ella, la empresa dispondr de una ventaja competitiva que se puede traducir en
productos de mejor calidad para el cliente, de menor coste para la empresa, etc. Se
traducir en beneficios para la empresa y en la creacin de barreras de entrada para
otros competidores.
Ser cuestin de tiempo que esa tecnologa se acabe implantando en el resto de
competidores. Esto har que dicha tecnologa pase de ser una tecnologa emergente
a ser una tecnologa bsica que todas las empresas del sector debern tener para
ser competitiva.
Para que la empresa se mantenga tecnolgicamente competitiva deber:
-
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Direccin de Operaciones
Las fases son bsicamente stas:
-
Investigacin general
Investigacin aplicada
Desarrollo
Proceso piloto
Fabricacin, definicin de procedimientos y operaciones
Comercializacin
Diagrama de proceso
Es una de las herramientas ms tiles para comprender el funcionamiento de los
procesos y para aplicar tcnicas de mejora y eficiencia.
Se utiliza una nomenclatura concreta que define una forma para cada tipo de
actividad presente en un proceso operativo.
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En un diagrama de proceso se representa de una forma muy visual y sencilla el
momento en el que los materiales van siendo procesados, las verificaciones y
controles que se realizan, as como los tiempos invertidos en cada fase.
A la hora de disear un proceso se deben evaluar las materias primas y conocer las
alternativas ms adecuadas para que teniendo en cuenta el proceso productivo
completo, el producto final tenga las caractersticas adecuadas en cuanto a
funcionamiento, fiabilidad, calidad, servicio y coste.
Tambin se debe evaluar si hay etapas redundantes innecesarias para eliminarlas.
Puede ocurrir que haya etapas que puedan solaparse (por ejemplo agrupar varias
inspecciones de producto en una sola etapa).
Por ltimo tambin hay que buscar eficiencia en los tiempos de fabricacin.
Diagrama de flujo
Es una representacin grfica de la secuencia de actividades que se producen
durante el proceso y que en cada etapa deben dar respuesta concisa a las siguientes
preguntas:
-QU: que operaciones son fundamentales, cuales son eliminables y cuales se
pueden combinar con otras. Qu se puede modificar del producto para adaptarlo a
proceso productivo
-QUIEN: persona responsable de cada tarea, cualificacin requerida, agrupacin de
operaciones en la misma persona, formacin, experiencia, condiciones laborales, etc.
-DONDE: posibilidad de que las actividades se realicen en menos recorrido, optimizar
la distribucin de la planta.
-CUANDO: momento de ejecucin, retrasos, tiempos muertos, cuellos de botella,
almacenamiento intermedio, etc.
-COMO: metodologa ms adecuada, actualizacin de los equipos, orientacin a
simplificar las operaciones y llevarlas a cabo en menos tiempo.
Diagrama de circulacin
Representa cmo se mueven los materiales a lo largo del proceso de fabricacin en
la planta. En el esquema de la planta aparece su distribucin y la ubicacin de las
actividades que se reflejan en el diagrama de proceso.
Las flechas indican el sentido del movimiento reflejando el recorrido real de los
materiales.
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Estos diagramas se confeccionan sobre planos a escala de la planta. Son de gran
ayuda para eliminar recorridos innecesarios y cuellos de botella.
Flujo de informacin
Refleja la parte administrativa del proceso. En las empresas de servicio el flujo de
informacin juega el mismo papel que el diagrama de circulacin en una empresa
manufacturera.
El objetivo de esta informacin es una vez ms mejorar la eficiencia. La
mecanizacin e informatizacin de los procesos parte de un buen anlisis del flujo de
informacin.
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Direccin de Operaciones
Este tipo de distribucin es el ms verstil en cuanto a modificaciones del producto.
Adems la organizacin de la distribucin del trabajo es muy sencilla, ya que
materiales y personas se concentran en un punto determinado.
Un ejemplo de esta distribucin se da en la construccin de un tnel. En este caso el
lugar de construccin obviamente permanece fijo y son los materiales y las personas
las que se desplazan hasta el lugar de construccin.
El factor clave es el coste de los materiales as como el de su trasporte hasta el lugar
de trabajo. Por tanto, los materiales de coste ms elevado se colocarn ms cerca y
los de menor coste utilizacin menos frecuente se colocarn ms alejados.
Adems, la colocacin de los materiales habr de hacerse en funcin del orden en el
que van a utilizarse para as optimizar el espacio que ocupan y los movimientos de
material innecesarios.
Para tener en cuenta todos estos aspectos en este tipo de distribucin hay que
programar de forma exacta las actividades que se van a llevar a cabo y la duracin
de cada una.
DISTRIBUCIN POR PROCESO
Se agrupan las operaciones que realizan un mismo proceso. Por ejemplo el proceso
de pintar agrupa las operaciones que requieren esta fase de la fabricacin.
Las principales ventajas de esta distribucin son:
- Aprovechamiento de la maquinaria
- Adaptacin a modificaciones del producto y la demanda del mismo
- Flexibilidad a la hora de alterar la secuencia de operaciones
- Facilidad de mantenimiento ante averas, falta de material bajas de personas
- Incentivos que se pueden asignar a cada persona
Este tipo de distribucin se adeca cuando los equipos son costosos y difciles de
transportar y cuando la variedad de productos hace que los tiempos de proceso sean
muy distintos unos de otros.
Los parmetros que han de tenerse en cuenta en este tipo de distribucin son tres:
-
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Para disear la distribucin definitiva se puede empezar por lo ms general e ir
definiendo los detalles en las siguientes fases.
La base del plan de distribucin debe partir del movimiento de los materiales de cara
a que su transporte y manipulacin sean lo menos posible. El diagrama de proceso
puede ser de gran ayuda en este momento.
Cuando se producen productos diferentes hay que tener en cuenta el proceso de
fabricacin de cada uno de ellos para establecer la mejor distribucin en funcin de
productos que:
-
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Los materiales se mueven pasando de una operacin a la siguiente. La maquinaria y
equipos estn distribuidos segn la secuencia de operaciones.
En este tipo de distribucin no hay apenas manipulacin del material, y su tiempo de
proceso tiende a ser mnimo. Las personas tienen una especializacin media-baja
con lo que existe una alta disponibilidad. Las necesidades de almacenamiento
intermedio son muy bajas y los cuellos de botella casi inexistentes.
Este tipo de distribucin es adecuada cuando la cantidad de producto es elevada y
no hay apenas variaciones. La demanda es estable y predecible y permite anticipar
las necesidades de materiales.
A este modelo responde una lnea de montaje. Sus principales inconvenientes tienen
que ver con las personas. El trabajo es generalmente rutinario y aburrido y por ello
es necesario rotar a las personas por las diferentes funciones. El no hacerlo puede
provocar absentismo laboral.
Algunas caractersticas de este tipo de produccin son:
-
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El movimiento de los materiales a lo largo de la lnea es lo que une a las
operaciones. Por eso se ha de mantener un flujo constante y al mismo tiempo que
est coordinado con operaciones de mantenimiento y con el almacenado intermedio.
Con estas premisas, a la hora de disear la distribucin de la planta habr que:
-
El diseo se comienza por el final y se avanza hacia los pasos previos teniendo en
cuenta las lneas secundarias que suministran el material.
Para resolver el balanceo de la lnea hay que tener en cuenta que cada persona
tendr un tiempo ocioso y por tanto la eficiencia del proceso no ser del 100%.
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5.
PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
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reevaluar el tiempo de caresta suponiendo que el primer lote est terminado y repetir el
proceso hasta que varios lotes estn programados.
Esta programacin ha de basarse simulando el proceso en el futuro y revisando los
datos con la demanda real segn se va teniendo la informacin.
Si los niveles de stock caen, se deber revisar la capacidad de produccin. En ese caso
se tiene que volver a calcular la programacin de las operaciones con los nuevos ratios.
PROCESOS INTERMITENTES
En estos procesos el producto tiene muchos inicios y terminaciones que no son
continuos. Los trabajos se van encadenando a medida que los centros van acabando su
parte del trabajo. En este tipo de procesos los inventarios de productos semi terminados
aumenta y la programacin se complejiza.
La programacin de las operaciones se asimila a una red de colas ya que el producto va
pasando por los centros y en stos se generan colas de espera. El tiempo de espera
depender de la carga de trabajo del proceso.
En estos casos la programacin de operaciones est muy relacionada con la planificacin
y requerimientos de materiales (MRP). Los puntos clave de control son la relacin
insumo-producto, la secuenciacin de actividades y el despacho del producto.
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Fecha de entrega: basada en la capacidad disponible y la eficiencia de las operaciones
por un lado y en el anlisis de la demanda por otro.
Capacidad necesaria: se calcula a travs de pronsticos y pruebas de carga.
Inicio del trabajo: En procesos intermitentes se pueden utilizar grficas de Grantt y en
procesos en lnea aplicaramos el periodo de caresta.
Entrega a tiempo: Se requiere un control permanente del proceso de produccin que
monitorice cada una de las fases del proceso.
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Para modificar la oferta se puede regular el nmero de personas que trabajan, el tiempo
que dedican, el nivel de stocks, recurrir a la subcontratacin, etc.
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Los objetivos de un sistema DRP:
Este sistema permite emprender acciones cuando se prev que no se va a poder cubrir
la demanda del cliente cuando por el contrario se va a producir un excedente de
necesidades como resultado de ejecuciones de DRP. El despliegue utiliza algoritmos para
el reparto de la cuota adecuada (fair share) cuando la demanda supera a la oferta y la
distribucin "push", "pull" o "pull/push" cuando la oferta supera a la demanda.
FLUJO DE PROCESOS
1. Definir todos los centros, centros de distribucin (DCs), almacenes y puntos de
traslado
2. Registrar los materiales de cada centro y definir la estrategia de despliegue (las
opciones de reparto fair y de distribucin push as como el horizonte de
despliegue (horizonte push). Para el horizonte push, hay que indicar la cantidad
de das para los que sistema considera la cantidad y cualquier produccin
adicional. Cualquier produccin ms all del horizonte push no se tiene en cuenta
durante el clculo del despliegue.
3. Para calcular una cantidad disponible para el despliegue, hay que verificar la
disponibilidad. La verificacin de disponibilidad y la regla de verificacin de
despliegue determinan los elementos de planificacin que se utilizan para
calcular la cantidad.
4. Crear un pronstico para cada centro de distribucin, por ejemplo, un pronstico
de ventas.
5. Transferir los datos pronosticados a Gestin de demanda. El sistema crear
necesidades primarias.
6. Ejecutar el sistema DRP en cada centro de distribucin y en cada centro
suministrador. La ejecucin de DRP tiene en cuenta las regulaciones por cuotas
definidas en el grafo, el stock disponible, los pedidos de cliente y las necesidades
primarias.
a. La ejecucin de DRP en los centros de distribucin crea liberaciones para
solicitudes de pedido de traslado en los centros suministradores.
b. La ejecucin de DRP en los centros suministradores crea rdenes
previsionales para la fabricacin.
7. Convertir las rdenes previsionales en rdenes de fabricacin.
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8. Ejecutar el despliegue para producir pedidos de traslado para la distribucin de
stock de los centros suministradores a los centros de distribucin.
Disminuir inventarios.
Disminuir los tiempos de espera en la produccin y en la entrega.
Determinar obligaciones realistas.
Incrementar la eficiencia.
Proveer alerta temprana.
Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.
Un sistema MRP debe satisfacer las siguientes condiciones
Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la produccin son
repartidos a los clientes.
Mantener el mnimo nivel de inventario.
Planear actividades de Fabricacin, Entregas y Compras.
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y/o aprovisionar. El objetivo del MRP es brindar un enfoque ms efectivo, sensible y
disciplinado para determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales:
Demanda independiente.
Demanda dependiente.
Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa a travs del
Plan Maestro de Produccin, por ejemplo an si se pronostica una demanda de 10.000
mviles para el mes prximo (demanda independiente) la Direccin puede determinar
fabricar 3.000 este mes, para lo que se precisaran 3.000 carcasas, 3.000 antenas, etc.
La demanda de carcasas y antenas es una demanda dependiente de la decisin tomada
por la propia empresa de fabricar 10.000 coches.
Es importante esta distincin, porque los mtodos a usar en la gestin de stocks de un
producto variarn completamente segn ste se halle sujeto a demanda dependiente o
independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican mtodos estadsticos de
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previsin de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una
demanda continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP
generado por una demanda discreta. El aplicar las tcnicas clsicas de control de
inventarios a productos con demanda dependiente (como se haca antes del MRP)
genera ciertos inconvenientes.
El Concepto de MRP, por tanto, es bien sencillo: como se dijo, se trata de saber qu se
debe aprovisionar y/o fabricar, en qu cantidad, y en qu momento para cumplir con los
compromisos adquiridos.
El sistema de planificacin viene configurado por 3 parmetros:
Horizonte
Periodo
Frecuencia
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Direccin de Operaciones
El informe de excepciones, que permite conocer que rdenes de fabricacin van
retrasadas y cules son sus posibles repercusiones sobre el plan de produccin y en
ltima instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se comprende
la importancia de esta informacin con vistas a renegociar estas si es posible o,
alternativamente, el lanzamiento de rdenes de fabricacin urgentes, adquisicin en el
exterior, contratacin de horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o
responsable de produccin considere oportunas.
As pues, la explosin de las necesidades de fabricacin no es ms que el proceso por el
que las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en
rdenes concretas de fabricacin y aprovisionamiento para cada uno de los tems que
intervienen en el proceso productivo.
CALENDARIO DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN (PMP)
Plan maestro detallado de produccin o Master production schedule (MPS), que nos dice
con base en los pedidos de los clientes y los pronsticos de demanda, qu productos
finales hay que fabricar y en qu plazos debe tenerse terminados. Contiene las
cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que
estn sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y,
posiblemente, piezas de repuesto).
El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas que
indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario
distinguir por tramos de de tiempo siendo cada uno de ellos una unidad de tiempo.
Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo
natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de
programacin y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible
para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana.
Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la eleccin de este intervalo bsico,
debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la produccin en la empresa
durante dicho intervalo. La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del
sistema bsico de programacin y control de la produccin con respecto a los otros
elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la produccin en la
fbrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto
del sistema es su cumplimiento y ejecucin con el mximo de eficiencia.
GESTIN DE STOCK
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la
planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso ha de
conocerse la fecha de recepcin de las mismas.
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Direccin de Operaciones
Para el clculo de las necesidades de materiales que genera la realizacin del programa
maestro de produccin se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar
disponibles los materiales y componentes que intervienen, segn especifican las listas de
materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos en
stock, derivndose las necesidades netas de cada uno de ellos.
Para que el sistema de programacin y control de la produccin sea fidedigno es
imprescindible una descripcin muy precisa de las existencias en cada instante de
tiempo. Por ello, el sistema de informacin referido al estado del stock ha de ser muy
completo, coincidiendo en todo momento las existencias tericas con las reales y
conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos
de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en stock
se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para
satisfacer el programa de produccin, debe de ser reconocido este hecho. En definitiva,
debe de existir un perfecto conocimiento de la situacin en que se encuentran los
stocks, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores externos como de los
productos intermedios que intervienen como componentes en la preparacin de
conjuntos de nivel superior.
LISTA DE MATERIALES O BOM (BILL OF MATERIALS)
El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento bsico
de los departamentos de ingeniera de diseo para la realizacin de su cometido. Tanto
para la especificacin de las caractersticas de los elementos que componen el conjunto
como para los estudios de mejora de diseos y de mtodos en produccin. Desde el
punto de vista del control de la produccin interesa la especificacin detallada de las
componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la
fabricacin. La estructura de fabricacin es la lista precisa y completa de todos los
materiales y componentes que se requieren para la fabricacin o montaje del producto
final, reflejando el modo en que la misma se realiza. Varios son los requisitos para
definir esta estructura:
Cada componente o material que interviene debe tener asignado un cdigo que lo
identifique de forma biunvoca: un nico cdigo para cada elemento y a cada elemento
se le asigna un cdigo distinto.
Debe de realizarse un proceso de racionalizacin por niveles. A cada elemento le
corresponde un nivel en la estructura de fabricacin de un producto, asignado en
sentido descendente. As, al producto final le corresponde el nivel cero. Los
componentes y materiales que intervienen en la ltima operacin de montaje son de
nivel uno.
En resumen, las listas de materiales deben constituir el ncleo fundamental del sistema
de informacin en el que se sustenta el sistema de programacin y control de la
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Direccin de Operaciones
produccin. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las
necesidades del mismo, incluyendo entre estas la de facilitar el conocimiento
permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricacin, los
plazos de produccin, su coste y el control de las existencias. En definitiva, todos los
aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el
programa de produccin.
PROGRAMACIN DINMICA
La programacin dinmica es una tcnica matemtica que a menudo resulta til al
tomar una sucesin de decisiones interrelacionadas. Proporciona un procedimiento
sistemtico para determinar la combinacin de decisiones que maximice la efectividad
global.
Contrastando con la programacin lineal, no existe un planteamiento matemtico
estndar del problema de programacin dinmica. Ms bien, la programacin dinmica
es un tipo general de enfoque para resolver problemas y las ecuaciones particulares
usadas deben desarrollarse para que se ajusten a cada situacin individual. Por lo tanto,
se requiere un cierto grado de ingenio y de visin de la estructura general de los
problemas de programacin dinmica, a fin de reconocer cundo un problema se puede
resolver mediante los procedimientos de esta programacin y cmo se hara.
Probablemente se puedan desarrollar mejor estas aptitudes por medio de una exposicin
de una amplia variedad de aplicaciones de la programacin dinmica y de un estudio de
las caractersticas que son comunes a todas stas.
La programacin dinmica suministra una solucin con mucho menos esfuerzo que la
enumeracin exhaustiva; los ahorros de clculo seran enormes para versiones ms
grandes de un problema. La programacin dinmica parte de una pequea porcin del
problema y encuentra la solucin ptima para este problema ms pequeo. Entonces
gradualmente agranda el problema, hallando la solucin ptima en curso a partir de la
anterior, hasta que se resuelve por completo el problema original. En seguida se dan los
detalles involucrados en la implementacin de esta filosofa general.
1.- PROGRAMACIN DINMICA DETERMINSTICA
Esta seccin considera con mayor amplitud el enfoque de programacin dinmica para
los problemas determinsticos, en los que el estado en la etapa siguiente queda
completamente determinado por el estado y la poltica en la etapa actual.
Una manera de catalogar los problemas de programacin dinmica determinstica es por
la forma de la funcin objetivo. Por ejemplo, el objetivo podra ser minimizar la suma de
contribuciones de las etapas individuales, o bien minimizar un producto de tales
trminos y as sucesivamente. En un problema de programacin dinmica, las
temporadas deben ser las etapas.
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Direccin de Operaciones
2.-PROGRAMACIN DINMICA PROBABILSTICA
La programacin dinmica probabilstica difiere de la programacin dinmica
determinstica en que el estado de la etapa siguiente no queda completamente
determinado por el estado y la decisin de la poltica en el estado actual. En lugar de
ello existe una distribucin de probabilidad para lo que ser el estado siguiente. Sin
embargo, esta distribucin de probabilidad todava est completamente determinada por
el estado y la decisin de la poltica del estado actual. A continuacin se describe la
estructura bsica que resulta para la programacin dinmica probabilstica, en donde N
denota el nmero de estados posibles en la etapa n+1.
Cuando se desarrolla de esta forma para incluir todos los estados y decisiones posibles
en todas las etapas, a veces recibe el nombre de rbol de decisin. Si el rbol de
decisin no es demasiado grande, proporciona una manera til de resumir las diversas
posibilidades que pueden ocurrir.
PROBLEMA DE LA DILIGENCIA
Este problema trata sobre un cazafortunas de Missouri que decide ir al oeste a unirse a
la fiebre del oro en California a mediados del siglo XIX. Tiene que hacer el viaje en
diligencia a travs de territorios sin ley cuando existan serios peligros de ser atacado.
Aun cuando su punto de partida y su destino eran fijos, tena muchas opciones en
cuanto a qu estados deba elegir como puntos intermedios. En el diagrama siguiente se
ilustran las posibles rutas en donde la direccin del viaje es siempre de izquierda a
derecha.
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Direccin de Operaciones
Etapas
A
1era
E
3
E F G
7 4 6
H I
1 4
J
3
B C D
2 4 3
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Direccin de Operaciones
= csxn+ fn+1*(s, xn*) fn*(s) = mn fn (s, xn) = fn (s, xn*) Como el destino final
(estado J) se alcanza al terminar la etapa 4, f5*(J) = 0. El objetivo es encontrar f1*(A) y
la ruta correspondiente. La programacin dinmica la encuentra al hallar sucesivamente
f4*(s), f3*(s), f2*(s) para cada uno de los estados posibles s y usar despus f2*(s) para
encontrar f1*(A). Procedimiento de solucin:
1. n = 4
El destino final es J y los posibles orgenes son H o I:
f4(H)=3;
f4(I)=4
2. n=3
Suponemos que sale de E. Tenemos dos opciones, sali de H de I: f3(E)=4 para H y
f3(E)=8 para I. La tabla completa es:
X3
H
3. n=2
Siguiendo el mismo razonamiento anterior nos queda que:
X2
S
E F G
11 11 12 E F
9 10
8 11 E F
4. n=1
En esta etapa se sale de A y las posibilidades son llegar a B, C D:
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Direccin de Operaciones
X1
S
B C D
13 11 11 C D
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Direccin de Operaciones
se mueve hacia atrs etapa por etapa, hasta que encuentra la poltica ptima desde la
etapa inicial.
Los sistemas MRP surgen en la dcada de 1960, debido a la necesidad de integrar la
cantidad de artculos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de
producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse
que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y Programacin que responde como
antes se mencion, a las interrogantes Qu orden fabricar o comprar? Cunta
cantidad de la orden? Cundo hacer la orden?
Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra
o fabricacin en el momento adecuado segn los resultados del Programa Maestro de
Produccin. Su aplicacin es til donde existan algunas de las condiciones siguientes:
Ventajas
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Direccin de Operaciones
Frente a las tcnicas clsicas (Cantidad Fija de Pedido o Perodo Fijo) han aparecido
tcnicas aproximadas ms adecuadas para MRP:
Pedidos lote a lote: los pedidos son iguales a las necesidades netas de cada
perodo:
Lista de materiales
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Direccin de Operaciones
los requerimientos de produccin para el producto final a su vez aun determinados por
los pronsticos de ventas.
Los mtodos para planeacin de requerimientos de materiales explotan los inventarios y
controlar el tamao de los lotes de produccin de las numerosas partes que intervienen
en la fabricacin del producto final.
El objetivo de la direccin al utilizar la planeacin de requerimientos de materiales es
evitar faltantes de inventario de manera que la produccin fluya adecuadamente de
acuerdo con los planes y reducir los niveles de inversin en los inventarios de materias
primas y de trabajo en proceso.
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Direccin de Operaciones
Se trata de definir la naturaleza del problema y detectar las principales obstculos a
resolver, para luego determinar con claridad el objetivo del estudio y con ello evitar
malos entendidos que obstaculicen o dispersen el trabajo.
Cuando se ha definido la naturaleza y el objetivo del estudio, debe llevarse a cabo una
investigacin preliminar o reconocimiento para determinar la situacin actual y visualizar
los estudios que se deben realizar, la complejidad de la investigacin, las tcnicas ms
apropiadas para realizarlo y los posibles costes de las propuestas de solucin.
En trminos generales los objetivos de la investigacin preliminar son:
-
Este documento debe contener una explicacin clara y concisa de las reas de
investigacin que cubrir (sistemas, procesos, funciones, puestos, etc.) y de los hechos,
datos e informes que sean necesarios para llegar a conclusiones y recomendaciones
slidas y efectivas, a travs de la descripcin de los siguientes contenidos:
-
Este plan ha de ser consensuado con la direccin de operaciones y con las reas
afectadas.
2. Recopilacin de informacin
Se trata de recopilar informacin general de tipo documental sobre: manuales, leyes,
decretos, acuerdos, reglamentos, informes, estadsticas, anuarios y estudios anteriores
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Direccin de Operaciones
sobre el rea o problema a evaluar, as como informacin especfica del campo de
trabajo sobre: organigramas, descripciones de puestos, expedientes del personal, datos
sobre volmenes de trabajo, descripcin de los principales procesos, relacin con otras
dependencias, condiciones y caractersticas de la ubicacin, espacios fsicos, mobiliario y
equipo; en general toda aquella informacin que especfica del rea objeto de estudio.
Reunir y registrar aquellos hechos que permiten conocer y analizar lo que realmente
sucede en el rea objeto de estudio, evitar la formulacin de impresiones deformadas
de la realidad, incurrir en interpretaciones errneas, falsas conclusiones y proponer
medidas de mejoramiento que al aplicarlas resulten inoperantes. Para ello habr que
recoger informacin suficientemente importante y evitar que hechos anecdticos nos
desven del objetivo.
El registro de los datos recopilados debe quedar por escrito al momento de la
observacin de los hechos, para disponer de un historial completo del caso que permita:
-
Las tcnicas generales que se utilizan para la recopilacin de los datos son la
investigacin documental, la entrevista, el cuestionario y la observacin directa. La
eleccin de las diversas tcnicas est en funcin de los objetivos de la investigacin, de
la naturaleza del problema de estudio, de los datos que deban obtenerse, pero
sobretodo de la visin y criterio del Analista.
Independientemente a la(s) tcnica(s) que se utilice, la labor de investigacin debe
afrontarse sin prejuicios por parte del Analista, sin opiniones preconcebidas, adoptando
una actitud amable y discreta a fin de ganarse la voluntad y confianza del personal del
rea de estudio y estimular la participacin activa en los trabajos que se realicen y no
propiciar la resistencia al cambio por parte de ellos. Adems es importante que dentro
de esta etapa no se realice ningn tipo de ofrecimiento o promesa que no se tenga
certeza y posibilidades de ser cumplidas para evitar actitudes y criterios desfavorables
posteriormente.
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Direccin de Operaciones
La investigacin debe comprender la recopilacin de los antecedentes y datos relativos a
la situacin actual del rea evaluada. Entre los antecedentes se encuentran los aspectos
jurdicos que se vern involucrados dentro del problema, los problemas similares que
con anterioridad se hayan presentado y las soluciones que se hayan recomendado o
adoptado en su momento en un intento de resolver el problema.
El conjunto de la documentacin recopilada de permitirnos lo siguiente:
-
3. Anlisis de la informacin
Consiste en organizar los datos recopilados de acuerdo a los objetivos del estudio, para
someterlos a un proceso de anlisis o examen crtico que permita descubrir los
problemas y establecer cules son las causas que impiden la operacin normal del
sistema, procedimiento o mtodo de trabajo, generando deficiencias, errores, retrasos o
duplicidades dentro de su desarrollo.
Esta fase sirve de base para el desarrollo de alternativas de solucin a los problemas
detectados y/o que originalmente generaron la necesidad de realizar el estudio y para la
formulacin de recomendaciones de mejoramiento administrativo en general.
El anlisis de una situacin o evento administrativo consiste en dividir o separar sus
elementos componentes hasta llegar a conocer la naturaleza, las caractersticas y las
causas que originan los problemas detectados, sin perder de vista la relacin de
interdependencia e interaccin que debe existir dentro de ellos.
El propsito del anlisis es establecer las bases para proponer opciones de solucin al
problema que se estudia, con el fin de evaluarlas y establecer las acciones o medidas
correctivas que permitan la eliminacin del problema y el mejoramiento administrativo
del rea objeto de estudio.
El anlisis de la informacin provee de una descripcin ordenada de los datos, para
someterlos a un examen crtico que permita conocer todos sus aspectos y detalles, y
logre conducir los esfuerzos de racionalizacin a diagnosticar los problemas.
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Direccin de Operaciones
Las actividades que conforman la fase del anlisis de la informacin deben desarrollarse
en la siguiente secuencia:
-
Qu se hace ?
Para qu se hace ?
En donde se hace ?
Cundo se hace ?
Quin lo hace ?
Cmo se hace ?
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Direccin de Operaciones
Cunto cuesta hacerlo ? etc.
Despus de obtener para cada una de las preguntas, respuestas claras y precisas, estas
debern someterse a un nuevo interrogatorio, planteando la pregunta Por qu se
hace?. A partir de ese momento se iniciar el examen crtico de los datos y las nuevas
respuestas que se obtengan darn la pauta para la formulacin de acciones de
mejoramiento. Esto ser posible mediante la eliminacin, combinacin, cambio o
simplificacin de alguno o todos los elementos objeto de anlisis.
Este sencillo procedimiento para el anlisis administrativo persigue la finalidad de sugerir
las bases para el examen crtico que debe aplicarse en un estudio de estas
caractersticas. Es evidente que el rigor con el que se analicen los datos estar en
relacin directa con el tipo de estudio que el Analista sea capaz de emprender y del
grado de desarrollo en que se encuentre el rea objeto de estudio.
4. Elaboracin y presentacin del informe final
Es la elaboracin del documento que describe los hallazgos y las alternativas de cambio
o solucin a los problemas detectados, incluye las conclusiones y recomendaciones que
a criterio del investigador permitirn un mejor desarrollo administrativo dentro del rea
evaluada.
Como resultado de las conclusiones a las que se llegue despus del anlisis de los datos
y de la formulacin del diagnstico de la situacin que origin el estudio, pero sobre
todo utilizando los conocimientos tcnicos, la imaginacin y creatividad, el Analista
estar en posibilidad de formular por lo menos dos alternativas de solucin al problema
evaluado, para presentarlas a manera de sugerencia o recomendacin.
La redaccin de recomendaciones no debe incluir todas las opciones posibles que se
hayan detectado cuando estas sean muy numerosas, sino que conviene seleccionar
solamente las ms viables y las que puedan ocasionar mayor impacto en los
interesados. Cada opcin debe ser acompaada de la estimacin de costes, los
requerimientos de recursos, as como la descripcin de sus ventajas y limitaciones.
En el desarrollo de alternativas u opciones para el diseo de un nuevo sistema de
trabajo es necesario combinar los insumos (imputs) con los productos (ouputs),
procesamiento, requerimiento y flujo de informacin, as como tambin considerar la
estructura de la organizacin, los objetivos, las polticas, los planes de operacin, las
funciones, los procesos, los recursos, la distribucin del espacio y los controles que cada
una de las alternativas requieren para la implementacin del cambio.
Antes de proceder al desarrollo de las recomendaciones, se deben tener presentes las
siguientes consideraciones y/o sugerencias:
-
No perder de vista los objetivos iniciales que motivaron la realizacin del estudio.
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Direccin de Operaciones
-
La mejor solucin ser aquella que permita realizar un trabajo o tomar una decisin
dentro del tiempo mnimo requerido y con el aprovechamiento adecuado de los recursos
disponibles, para obtener resultados en un corto plazo.
Todas las recomendaciones que se presenten dentro del informe final deben incluir la
formulacin del programa para su implementacin que determine las actividades que
deben desarrollarse y la secuencia de su realizacin, acompaado del cronograma que
indique las fechas en las cuales deber iniciar y terminar cada una de las actividades del
programa, dejando establecido quien debe ser el responsable del control total del
proyecto y de cada una de sus actividades componentes.
Las recomendaciones que se sugieran deben presentarse por escrito, elaborando un
informe que adems de exponer las razones que fundamentan los cambios propuestos
faciliten la toma de decisiones al respecto.
El informe debe ser redactado de acuerdo a la naturaleza y caractersticas de los
lectores, lo cual har variar la forma y el contenido del mismo dependiendo a quien vaya
dirigido. Los funcionarios de alto nivel requieren informes condensados que les permitan
tomar con cierta seguridad decisiones correctas y oportunas, los cuales deben ser
redactados en lenguaje sin tecnicismos ni excesivo detalle. Los informes tcnicos y
detallados debern reservarse para aquellas personas que se vern involucradas en la
implementacin de los cambios sugeridos.
Puede ser de mucha utilidad incluir en el informe grficas, diagramas, cuadros y dems
instrumentos de anlisis administrativos que se consideren elementos auxiliares para
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Direccin de Operaciones
apoyar las propuestas y recomendaciones, pero que sobretodo faciliten la interpretacin
y anlisis de las alternativas de solucin.
Una vez que la direccin decida sobre la alternativa a implementar, se estar en
condicin de disear el nuevo sistema y la implementacin del mismo.
5. Implementacin y desarrollo
Es la puesta en prctica del nuevo sistema y comprende la integracin de los recursos
humanos y materiales necesarios y la ejecucin del programa previsto bajo la
supervisin y asesora del Analista creador del sistema.
La implementacin de las recomendaciones formuladas puede ser considerada ms
importante que cualquiera de las otras fases desarrolladas con anterioridad, ya que
comprende el momento en el que la teora del estudio se convierte en prctica y debe
ponerse en vigor para solucionar los problemas que lo motivaron.
Esta fase puede sub-dividirse en cuatro aspectos fundamentales, los cuales son:
-
de
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Direccin de Operaciones
En este aspecto es importante resaltar que el logro de la implementacin del nuevo
sistema no es responsabilidad del Analista que tuvo a su cargo la evaluacin, los
implementadores deben ser los integrantes del rea de desarrollo, por lo que la
adecuada capacitacin y convencimiento de cada uno de ellos es de suma importancia
para lograr establecer quin o quines sern los responsables directos de la ejecucin
del programa total y de cada una de las etapas que lo integran.
Para prevenir los obstculos y la resistencia al cambio de quienes se vean afectados por
los nuevos mtodos de trabajo es necesario incluir programas de informacin y
orientacin sobre la naturaleza, propsito y bondades del nuevo sistema.
Despus de cumplir con las actividades anteriores se procede a ejecuta el programa,
que no es ms que proceder a poner en operacin el nuevo sistema, aplicando el
mtodo de implementacin que previamente se haya seleccionado, realizando las
actividades programadas para el efecto y siguiendo con los lineamientos fijados en los
manuales e instructivos respectivos.
La ejecucin del programa debe responder adecuadamente a la sencillez o complejidad
de los nuevos sistemas, no existe una sola metodologa para realizarla, por lo que
dependiendo de los cambios que se deseen implementar, el mtodo ser distinto.
Generalmente si el nuevo sistema es relativamente sencillo y no involucra un gran
volumen de operaciones o un nmero excesivo de unidades administrativas, el mtodo
de implementacin instantneo es el ms aconsejable y el ms aceptado en la
prctica.
Es una forma fcil de implementar los nuevos sistemas a menos de que los cambios por
sencillos que sean impliquen utilizacin de equipo diferente y desconocido para el
personal o exista alto grado de resistencia al cambio.
El mtodo de implementacin a travs del proyecto piloto consiste en realizar un
ensayo del nuevo sistema en tan solo una parte del total de la organizacin, con la
finalidad de medir su eficacia. Debe entenderse por esto que slo es posible cuando
existe una relativa semejanza en las condiciones que imperan dentro del rea objeto de
estudio o de la organizacin como un todo.
Su principal utilidad radica en que permite introducir los cambios en una escala
reducida, realizando cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y
efectividad del sistema propuesto antes de operarlo en forma global. Sin embargo sus
desventajas no pueden generalizarse ya que no es posible asegurar que lo que es vlido
para una parte del todo, lo es tambin para las partes restantes. Adems generalmente
al proyecto piloto se destinan recursos fuera de lo normal y atencin especial que no
puede ampliarse posteriormente a toda la organizacin.
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Direccin de Operaciones
Cuando se trata de la implementacin de proyectos complejos y de riesgo para la
organizacin, es recomendable utilizar el mtodo de implementacin en paralelo, el
cual consiste en la operacin simultnea por un perodo determinado de tiempo tanto
del sistema tradicional como del que se va a implementar. Esto permite realizar
modificaciones y ajustes sin crear graves problemas hasta que el nuevo sistema est
funcionando normalmente antes de que se suspenda la operacin del anterior.
Este mtodo garantiza mayor seguridad en las operaciones que se realizan durante el
cambio, ya que cualquier contingencia puede afrontarse sin precipitaciones, tambin
permite que el personal que se encargar del nuevo sistema pueda familiarizarse con
sus nuevas atribuciones sin la presin de trabajar con la posibilidad de cometer errores.
Pero su mayor virtud est en que permite realizar comparaciones de los nuevos mtodos
contra los mtodos tradicionales y verdaderamente medir su impacto.
El mtodo de implementacin parcial o de aproximaciones sucesivas es el ms
adecuado para implementar sistemas de gran magnitud y riesgo para la organizacin,
puede afirmarse que para estos casos es el nico que permite realizarla con xito.
Consiste en seleccionar parte del nuevo sistema o pequeas porciones del mismo e
implementarlas procurando no causar graves alteraciones y avanzar al siguiente paso
solamente hasta que se haya consolidado suficientemente el anterior.
Se trata de un mtodo ms lento y cmodo que los anteriores, por lo que en ocasiones
requerira ms tiempo que el previsto inicialmente. Sin embargo esta aparente
desventaja se compensa ya que asegura un cambio gradual perfectamente controlado.
Estando implementado el nuevo sistema debe observarse su funcionamiento con el
propsito de determinar que los objetivos del sistema se estn logrando, cerciorarse de
que todos sus elementos componentes estn operando adecuadamente, realizar las
modificaciones y ajustes necesarios y confirmar que todas las rutinas reemplazadas
estn discontinuadas.
A partir de las observaciones que se realicen y del anlisis de la informacin que se
pueda obtener, durante un lapso de tiempo indefinido se podrn analizar y adoptar
cambios para alguna de las etapas componentes o para el sistema en general. Es
conveniente conocer los resultados del nuevo sistema antes de intentar introducir las
medidas correctivas de manera precipitada en el momento y lugar en el que se
presenten, a menos de que las deficiencias detectadas sean muy evidentes y las
medidas correctivas lleguen a considerarse estrictamente necesarias.
Es recomendable tomar en cuenta que la adopcin de medidas correctivas es un evento
que surge constantemente ya que en muchos casos, la solucin a un problema
particular resulta parcial si no se modifican las causas que lo generan, y estas pueden
detectarse posteriormente a la fase de ejecucin del estudio inicial.
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Direccin de Operaciones
Los cambios implementados no deben permanecer estticos, por el contrario deben ser
adaptados constantemente de acuerdo con las necesidades cambiantes de la empresa.
La experiencia ha demostrado la necesidad de poner especial atencin a la revisin
peridica de los sistemas, lo cual permite evitar la obsolescencia de los mismos que
afectan en forma directa a la organizacin en general.
6.
Adems los objetivos que se determinen han de cumplir con estos requisitos:
Calidad: referido a qu se pretende lograr con la realizacin del proyecto por ejemplo;
la escuela rural, la clnica, la carretera, la planta productiva, la empresa ecolgica, etc.
Cantidad: se refiere a la cuantificacin de la cantidad de resultados que se pretende
alcanzar, es decir la magnitud del resultado a esperar, por ejemplo; una escuela rural de
seis aulas cada una de 40 metros cuadrados, una clnica con capacidad para atender a
100 personas simultneamente, 100 km de carretera, etc.
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Direccin de Operaciones
Tiempo: referido al plazo que se ha definido para alcanzar los objetivos, por ejemplo;
construir una escuela rural de seis aulas cada una de 40 metros cuadrados en un tiempo
de cinco meses, construir y equipar una clnica con capacidad para atender a 100
personas simultneamente en un tiempo de ocho meses, construir una carretera de 100
Km. en un plazo de quince meses.
Coste: refiere al valor econmico que debe de invertirse para alcanzar los objetivos, por
ejemplo; construir una escuela rural de seis aulas cada una de 40 metros cuadrados en
un tiempo de cinco meses, aun coste de 50,000.00.
Sin estos cuatro requisitos, el cumplimiento de los objetivos se hace imposible ya que no
habr nada cuantificado y por tanto, no habr metas concretas que seguir.
2. DESGLOSE DE OBJETIVOS
El propsito es identificar
el objetivo. Debido a que
se debe de desglosar a
objetivo de operacin
funcionamiento.
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Direccin de Operaciones
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Direccin de Operaciones
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Direccin de Operaciones
en la planificacin, porque de nada sirve querer programar un proyecto si se desconocen
las actividades, las estrategias para implementarlas y el orden en que se deben de
realizar.
6. DURACIN DE LAS ACTIVIDADES
Para definir la duracin del proyecto, se requiere que el equipo determine los tiempos de
duracin de cada actividad con base en la experiencia que han acumulado con la
realizacin de proyectos anteriores.
En aquellos casos donde ninguno de los miembros del equipo pueda definir la duracin
por no conocer el proceso de realizacin de las actividades, es recomendable que el
equipo se asesore con algn profesional o tcnico que sea experto en el tema.
Muchas veces el equipo no puede definir la duracin de las actividades porque el grado
de desagregacin que se hizo en la planificacin es muy superficial. Es recomendable
que cuando al equipo se le presente la dificultad de definir los tiempos, se desagreguen
las actividades a un nivel mayor y este detalle contribuir a tener una mejor visin del
alcance de la actividad.
7. PROGRAMACIN DEL PROYECTO
Para realizar la programacin fsica se requiere que el equipo haya realizado el proceso
de planificacin para conocer las diferentes actividades a realizar, la secuencia lgica en
que se deben de realizar y la duracin de cada una de ellas.
Adems, se requiere transformar la informacin utilizando alguna metodologa de
programacin, para obtener los resultados que realmente se andan buscando con la
programacin y que bsicamente consiste en; conocer las fechas de inicio y finalizacin
de las actividades la duracin del proyecto y su fecha de finalizacin.
Las metodologas de programacin ms utilizadas son:
El diagrama de barras o Gantt, desarrollado por un ingeniero Industrial ingls de
nombre Henry L. Gantt, alrededor de 1920 en el surgimiento de la administracin
cientfica.
El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) que traducido al
castellano significa tcnica de evaluacin y revisin de programas. Desarrollado en 1958
a solicitud de la Marina de los Estados Unidos de Amrica por una empresa consultora
que fue uno de sus principales contratistas en el Proyecto Polaris.
El mtodo CPM (Critical Paht Method) que traducido al castellano significa mtodo de
ruta crtica. Desarrollado en 1956 a solicitud de la industria Qumica Dupont por la
empresa consultora Remington Rand.
Pg 57
Direccin de Operaciones
Otro aspecto importante es que debido a que el procedimiento manual de programacin,
reprogramacin y toma de decisiones con estas metodologas, resulta muchas veces
tedioso lo que las hace poco atractivas, es que en el mercado muchas empresas de
desarrollo de software estn ofreciendo diferentes sistemas que hacen que este proceso
sea gil, actualizable y adems que pueden ser utilizados no solo para dirigir un
proyecto sino tambin una gran cantidad de subproyectos en un programa de inversin.
Con el software se puede realizar la programacin fsica obtenindose resultados acerca
de la duracin del proyecto, las fechas de inicio y finalizacin ms tempranas y tardas
de cada una de las actividades, la holgura total y libre de cada actividad, se puede ver la
red de programacin donde se refleja las actividades criticas y la ruta crtica del
proyecto. Adems, el software permite guardar esta informacin como la programacin
deseada que servir como patrn de comparacin entre lo programado y lo realmente
ejecutado.
8. PROGRAMACIN FINANCIERA DEL PROYECTO
Para realizar la programacin financiera el equipo de trabajo primeramente debe de
identificar los recursos que demandar cada actividad (humanos y materiales),
seguidamente definir el coste de cada recurso (costes variables y fijos), totalizar para
conocer el coste de cada actividad y por ltimo programar el momento en el que se
demandarn los recursos por actividad de acuerdo a los plazos establecidos en la
programacin fsica. Con base en la informacin aqu obtenida se puede establecer el
flujo de fondos para el proyecto y el calendario de desembolsos.
La informacin de recursos y sus costes, estar informada en el documento de inversin
prevista especficamente en el estudio tcnico donde se definieron las diferentes
partidas de inversin y sus costes. Otra alternativa es que el grupo identifique los
recursos y sus costes que demandarn las actividades con base en los criterios de:
naturaleza de la actividad, tecnologa a emplear y duracin de las actividades.
La programacin financiera de un proyecto resulta fcil al utilizar software de
programacin de proyectos. La informacin bsica necesaria para que el software
pueda dar resultados son: el nombre del recurso, su coste unitario cuando sea un
recurso que debe de acumularse de forma variable o su coste fijo para el caso de que la
acumulacin de los costes del recurso no dependen de la duracin de la actividad como
por ejemplo el pago de un contrato donde se estipula el monto fijo que se pagara a la
empresa.
La informacin y reportes que se pueden obtener con el software son bsicamente: el
coste total de la actividad, el coste total del proyecto, reportes de demanda de recursos
en funcin de un periodo establecido el que puede ser diario, semanal, mensual,
semestral y anual, el tiempo en que se empleara el recurso, vistas en diagramas de
barras o histogramas del flujo de fondos que demandara el proyecto y la facilidad de
Pg 58
Direccin de Operaciones
que el usuario del software defina o personalice la informacin financiera que estime
importante.
Pg 59
Direccin de Operaciones
6.2 PERT (Program Evaluation and Review Technique)
La Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (en ingls, Program Evaluation and
Review Technique), comnmente abreviada como PERT, es un modelo para la
administracin y gestin de proyectos inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos
Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los EE. UU. como
parte del proyecto Polaris de misil balstico mvil lanzado desde submarino. Este
proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik.
PERT es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un
proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el
tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total.
A pesar de que cada compaa tiene su propio modelo de proyectos, todos se basan en
PERT de algn modo. Slo el mtodo de la ruta crtica (CPM) de la Corporacin DuPont
fue inventado en casi el mismo momento que PERT.
La parte ms famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de lneas de tiempo que
se interconectan. PERT est diseado para proyectos de gran escala, que se ejecutan de
una vez, complejos y no rutinarios.
REDES PERT
Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia
de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilsticos. Normalmente
para desarrollar un proyecto especfico lo primero que se hace es determinar, en una
reunin multidisciplinaria, cules son las actividades que se deber ejecutar para llevar a
feliz trmino el proyecto, cul es la precedencia entre ellas y cul ser la duracin
esperada de cada una.
Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de
experiencia profesional en el rea, en proyectos afines.
Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT:
Principio de designacin sucesiva: se nombra a los vrtices segn los nmeros
naturales, de manera que no se les asigna nmero hasta que han sido nombrados todos
aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.
Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohbe la existencia de ms
de un vrtice inicial o final. Slo existe una situacin de inicio y otra de terminacin del
proyecto.
Principio de designacin unvoca: no pueden existir dos aristas que tengan los
mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades
Pg 60
Direccin de Operaciones
mediante el par de vrtices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos
aristas recibieran la misma denominacin
En un dibujo de una malla PERT podemos distinguir nodos y arcos. Los nodos
representan instantes en el tiempo. Especficamente, representan el instante de inicio de
una o varias actividades y simultneamente el instante de trmino de otras varias
actividades. Los arcos por su parte representan las actividades, tienen un nodo inicial y
otro de trmino donde llega en punta de flecha. Asociada a cada arco est la duracin
esperada de la actividad. Ms informacin de un diagrama de actividades es representar
stas con una valoracin de complejidad para minimizar el efecto de cuello de botella.
Pg 61
Direccin de Operaciones
Analizar los clculos especficos, identificando las rutas crticas y las holguras de
los proyectos.
En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima que puede
durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica, se
denominan tiempos de holgura.
7.
GESTIN DE STOCKS
Pg 62
Direccin de Operaciones
La importancia de la gestin de stocks est relacionada con los costes que supone su
tenencia y con el impacto directo que genera en los resultados de la compaa.
Previsiones de
ventas
Gestin de
compras
Materias primas
Almacn y
distribucin
Produccin
Venta y cobro
Producto terminado
Producto en curso
Saldo de clientes
Los stocks inmovilizados son una inversin que tiene la compaa y deben ser valorados
peridicamente a travs de los mtodos incluidos en las normas de valoracin contables
(FIFO, LIFO, precio medio, etc). La empresa debe tener conocimiento sobre el valor
econmico de cada tipologa de stock: materia prima, producto en curso y producto
terminado y sobre ste calcular el coste financiero de la inversin.
El nivel de existencias es uno de los
principales factores a considerar dentro
del working capital. El Working Capital o
Fondo de Maniobra son los recursos
necesarios que una empresa tiene
atrapados en el proceso de transformacin
para realizar su actividad comercial:
Materias primas
Productos en curso
Producto terminado
Ventas no facturadas
Facturas pendientes de
cobro
Saldo de proveedores
Working capital
Pg 63
Direccin de Operaciones
Adems, el almacenamiento de existencias tiene un impacto directo y perceptible en los
resultados de la empresa debido a que una disminucin del nivel de existencias, supone
una reduccin del fondo de maniobra, con lo que disminuye tambin su financiacin.
Un incremento del inventario, supone el aumento del activo circulante y de los gastos
financieros, con lo que se incrementa el activo total y los costes totales. La relacin de
estos dos factores con las ventas implica una disminucin del beneficio neto, con lo que
se minora la rentabilidad de las ventas, y de la rotacin del activo. Al final, lo que nos
indica el modelo es que un aumento de las existencias, supone una disminucin de la
rentabilidad de la inversin.
Uno de los problemas asociados a la gestin de stocks se entiende a travs del Juego
de la Cerveza, simulacin desarrollada en los aos 60 en la Escuela de Administracin
Sloan del: Existe inicialmente una creciente demanda de cerveza que el minorista no
puede satisfacer y emite por tanto, numerosos pedidos al mayorista que se acumulan en
el sistema. Los inventarios del minorista se agotan y los pedidos acumulados se
retrasan. Luego la cerveza llega en torrentes mientras los pedidos declinan. Al final del
experimento, los jugadores se quedan con grandes inventarios de los cuales no pueden
deshacerse.
Esta simulacin indica algunas situaciones que se puede dar en la empresa relacionadas
con el stock. A continuacin se exponen algunas de las debilidades en las que se pueden
caer en relacin con la gestin de inventarios:
Nivel de incertidumbre
o Error en las previsiones
o Variabilidad de los plazos de recepcin de productos de proveedores,
fabricacin, etc.
o Cambios en la demanda
Estacionalidad y tendencia
Pedidos especiales
o Cambios en las condiciones del mercado
Infrautilizaciones
o Excesos de produccin
Tamao del lote de fabricacin
Stock de seguridad
Colchn tiempo de espera
Falta de estandarizacin
Fallos de planificacin
Excedente de mano de obra
Ineficacia administrativa
o Falta de comunicacin comercial - gestin de stocks
o Falta de comunicacin produccin compras
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Direccin de Operaciones
o Tratamiento de pedidos
o Error en la definicin del nivel de servicio
o Falta de seleccin de productos catlogo / especiales
o Errores de imputacin de costes
Tiempos de espera entre procesos
o Fallos de programacin
o Fallos en la calidad
Buffers de proteccin
o Procesos incontrolados
o Cuellos de botella
o Fallos de mantenimiento
o Mermas
Exceso de movimientos
o Disposicin de planta
o Almacenes saturados
TIPOS DE STOCKS
Estos son algunos conceptos relacionados con el stock:
CEP
Inventario
medio
Stock
operativo
1/5
CEP
CEP: Cantidad
econmica de pedido
Periodos
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Direccin de Operaciones
CEP
Inventario
medio
Stock
operativo
1/5
CEP
Stock de
seguridad
Retraso de
suministro
Mayor
consumo
Tambin los stocks se pueden catalogar segn sean materias primas, productos en
curso, productos terminados, productos en embalaje, productos de mantenimiento y
productos en distribucin.
Una de las claves de la gestin de stocks es el control que se debe de tener en todo
momento del stock de una compaa, no slo de ubicacin sino tambin del estado del
mismo. En sectores como el de fabricacin y distribucin de software y hardware el
disponer de un sistema de control de stocks es fundamental, ya que as disponen de la
informacin necesaria para controlar la caducidad y obsolescencia de sus existencias.
Pg 66
Direccin de Operaciones
Nivel de
existencias
Nivel de
existencias
Stock medio
Stock medio
6
Un pedido anual
12
meses
12
meses
Dos pedidos ao
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Direccin de Operaciones
Nivel de
existencias
250
PUNTO DE
PEDIDO
150
Meses
1
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Direccin de Operaciones
Intereses
Inversin en stocks
Seguros
Coste de servicios de
stocks
Impuestos
Coste de stocks
Obsolescencia
Costes de traslado
Daos
Prdidas
Almacenes de fbrica
Almacenes alquilados
Almacenes pblicos
Almacenes propios de la
compaa
Coste de tenencia
Coste de oportunidad
Coste de almacenamiento
Deterioro y obsolescencia
Seguros
Sobre stocks
Manipulacin
Coste de rotura destocks
Ventas perdidas
Repedido
Sustitucin
Coste de la poltica de gestin
Mantenimiento de existencias
Pg 69
Direccin de Operaciones
Mantenimiento de costes
Procedimientos de trabajo
Coste de cambio de productos
Mano de obra
Mermas
Tiempo de mquina
El seguimiento de los costes debera estar ms extendido como prctica habitual en las
empresas de cara a minimizar su coste en la cuenta de resultados a la gestin de stocks.
Disponer de informacin de gestin es la base para la mejora continua, por lo que es
recomendable la captura de informacin de los indicadores, su anlisis y su seguimiento,
para despus incluirlos en el Cuadro de Mando de la Empresa.
8.
Pg 70
Direccin de Operaciones
productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de
trabajo, los proveedores, etc.
Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos: "el
hbito de ir mejorando" y la "eliminacin de prcticas desperdiciadoras": El JIT busca
hacer las cosas mejor de forma continua, hecho que raramente es apreciado en las
acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equvoca
comparacin entre sus medidas de minimizar costos con las eliminacin de prcticas que
producen desperdicio, esto es, prcticas que no suponen ningn beneficio para la
empresa (aunque a primera vista si lo parezca).
En este documento, pasaremos a exponer los conceptos, beneficios y caractersticas del
JIT, as como tambin los conceptos y alcances del TQM.
Pg 71
Direccin de Operaciones
que la competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnolgico
impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto
hasta que los competidores lo "reproducan". Por lo tanto, se deba buscar un nuevo
mtodo para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y
precisamente sta ser la filosofa de la innovacin que estamos tratando: el JIT.
Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron
resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo
beneficio: "reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras". Las
primeras empresas que implantaron este mtodo productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se
convirtieron rpidamente en lderes mundiales en su sector. La eficacia del JIT las llev
rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a todos los
mbitos de la empresa, y no solo a la produccin: Personal laboral, Direccin,...
Pg 72
Direccin de Operaciones
CARACTERSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Pg 73
Buscar la simplicidad
Eliminar despilfarros
Direccin de Operaciones
Pg 74
Direccin de Operaciones
Nivel de agua
(existencias)
Barco (operaciones
de la empresa)
Rocas (problemas)
Problemas (rocas)
- mquina poco fiable
- zonas con cuellos de botella
- tamaos de lote grandes
- plazos de fabricacin largos
- calidad deficiente
Solucin tradicional
Solucin JIT
- cero inventarios
- produccin pieza a pieza
- sistema pull
- mejorar la fiabilidad
- aumentar capacidad de mquinas
- aumentar polivalencia de operarios
- control de calidad en la fuente
- reducir el tiempo de preparacin
- reducir esperas
- mejorar los procesos y proveedores
- baja distribucin de planta
- celdas de fabricacin
En las tablas anteriores se muestran algunos de los dems problemas y soluciones JIT.
La diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT se representa en la siguiente
figura:
Enfoque tradicional
Mquina poco fiable
Stock de seguridad
grande
Mquina posterior
Flujo de material
Pg 75
Direccin de Operaciones
Enfoque JIT
Mquina posterior
Mquina fiable
Flujo de material
Flujo de material
Control de estas lneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar
lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos
en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en
clulas de produccin o "minifactoras".
La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo
es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
4.- Establecer sistemas para identificar los problemas
Pg 76
Direccin de Operaciones
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es
el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
Comprensin bsica.
Anlisis de costo/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.
Pg 77
Direccin de Operaciones
3.- Mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en
prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de
fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que
pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin
excesivo es perjudicial por dos razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo
que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En
segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya
que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos.
Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de
fabricacin y aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas
poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad
significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas
siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de
mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto
se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento
rutinario.
El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la
disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta
forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes,
reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.
4.- Mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados
globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad
proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin:
Pg 78
Direccin de Operaciones
El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicacin del JIT es tener
especializada la produccin por producto o por grupos de productos, as es ms fcil
imputarle los costos al producto.
Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las maneras de tener un
mnimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:
o Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.
o Seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la planta de
o produccin.
o Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas.
o Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores.
o Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.
o Minimizar el costo de manutencin de las materia primas.
o Evitar al mximo el desperdicio.
Pg 79
Direccin de Operaciones
1
Disear el flujo de proceso
- Enlazar operaciones
- Equilibrar capacidades de las estaciones de trabajo
- Redistribuir para el flujo
- Importancia del mantenimiento preventivo
6
Reducir ms el inventario
5
Trabajar con los proveedores
3
Estabilizar los programas
- programa constante
- subutilizar la capacidad
- establecer periodos inalterables
Medir el desempeo
4
Arrastre Kanban
- arrastre por demanda
- retroceso
- reducir tamaos de lote
EJEMPLO DE APLICACIN
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin, hasta
que sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los
controles y la espera entre fases de fabricacin sucesivas.
De todas estas fases mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al
producto.
La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura
siguiente muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan
cuatro fases de fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.
Pg 80
Direccin de Operaciones
Fase 1
1.000 unidades
Fase 2
1.000 unidades
Lotes de 1.000
unidades
Fase 3
1.000 unidades
Fase 4
1.000 unidades
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase,
se completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el
tiempo de produccin requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede
lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura siguiente), y limitando el nmero
de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semi
elaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase
siguiente est lista para recibir las unidades semi elaboradas. Es decir, sistema "pull".
Fase 1
1 unidad
Lotes de 1 unidad
Fase 2
1 unidad
Fase 3
1 unidad
Fase 4
1 unidad
Pg 81
Direccin de Operaciones
Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todava, rechazarlo, el nmero de
piezas afectadas ser de 4 en vez de 4.000.
El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sera para
lotes de 1.000 unidades.
Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el
caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricacin antes de comenzar con el
nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habr que retirarlas del ciclo de
fabricacin y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta.
Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea
dentro del ciclo de fabricacin o bien en almacn, existe siempre la posibilidad de que se
vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.
Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y estamos
utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su peticin treinta segundos
despus de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habra que completar el
procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo).
Cuando se almacenan componentes, especialmente en una lnea de fabricacin, existe
el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero
diferentes. Si la lnea de fabricacin no contiene ningn stock, es fsicamente imposible,
que se produzca este problema.
Pg 82
Direccin de Operaciones
8.6 Calidad Total
La Calidad Total es el proceso permanente de mejora del producto o de los servicios de
una empresa, a los efectos de satisfacer las exigencias de sus clientes, buscando de esa
manera un mejoramiento de la competitividad y rentabilidad de la empresa.
Un enfoque de sistemas
Herramientas (Benchmarking: comparar los procesos y productos propios con los
mejores del mundo)
Enfoque dirigido al cliente
El papel de la direccin: "la calidad empieza en la sala del consejo"
La participacin de los empleados (Enpowerment)
Principios de la Calidad
1. Primaca de la calidad: perseguir el inmediatismo lucrativo no conduce a los
resultados deseados. "El ltimo que verifica la calidad de un producto o servicio
es el cliente"
2. Orientacin al Cliente (Toyota): Cliente externo e interno
3. Proceso de mejora continua (Kaizen): ciclo de mejora continua,
PLANIFICAR - DESARROLLAR - CONTROLAR - ACTUAR
4. El respeto por los Recursos Humanos: no saber (capacitacin, objetivos,
comunicacin, estadsticas), no poder (confianza, responsabilidad, participacin,
cooperacin), no querer (motivacin, liderazgo, compromiso, clima
organizacional)
Pg 83
Direccin de Operaciones
5. Trabajar basado en datos estadsticos: Deming
Pg 84
Direccin de Operaciones
9.
10.
CALIDAD TOTAL
Pg 85
Direccin de Operaciones
Fase
Artesanal
Revolucin Industrial
Descripcin
Hacer las cosas bien
independientemente del coste o
esfuerzo necesario para ello.
Objetivos
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho
Crear un producto nico.
Obtener beneficios.
Posguerra (Japn)
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Pg 86
Direccin de Operaciones
Control de Calidad
Tcnicas de inspeccin en
Produccin para evitar la salida de
bienes defectuosos.
Aseguramiento de la
Calidad
Sistemas y Procedimientos de la
organizacin para evitar que se
produzcan bienes defectuosos.
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.
Calidad Total
Teora de la administracin
empresarial centrada en la
permanente satisfaccin de las
expectativas del cliente.
Pg 87
Direccin de Operaciones
A su muerte, se aprob la Ley nacional de la calidad de Malcolm Baldrige que a travs
de la fundacin para la concesin nacional de la calidad de Malcolm Baldrige, establecida
en 1988, concede los premios nacionales de Calidad a las empresas americanas.
Los principios del premio nacional de calidad Malcolm Baldrige son:
1. Mejorar la competitividad de las empresas americanas, que estaban perdiendo
cuota de mercado, a travs de principios de calidad.
2. Mentalizar a las empresas americanas, que los costes de no calidad pueden
llegar a suponer el 20% de los beneficios de las empresas, y que la calidad
mejora la productividad, disminuye los costes y por lo tanto aumenta los
beneficios.
3. La excelencia como forma de gobierno de las empresas a fin de contribuir de
forma fundamental al bienestar de la Nacin al poder competir con eficacia en el
mercado global.
4. La implicacin de toda la Organizacin para alcanzar la eficacia y la eficiencia.
5. La aplicacin de todos estos principios, tanto a las pequeas y medianas
empresas, como a las grandes empresas, ya sean del sector pblico privado.
6. El enfoque hacia el Cliente y sus necesidades.
Los tres modelos, establecen directrices y criterios que pueden ser utilizados por las
empresas, industrias, administraciones pblicas y otras organizaciones para evaluar
sus propios esfuerzos en la mejora de la calidad.
La diferencia fundamental del modelo EFQM con respecto a los otros modelos,
estriba en que EFQM se enfoca fundamentalmente en los agentes, con la finalidad
de buscar el aseguramiento de los resultados a medio y largo plazo, mientras los
otros buscan aspectos que lleven a resultados ms a corto plazo y respuestas ms
rpidas del mercado.
11.
Pg 88
Direccin de Operaciones
europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia
Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestin de Calidad Total, divididos en dos
grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cmo se consiguen
los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro ltimos son los Criterios de
Resultados, que describen qu ha conseguido la organizacin (deben ser medibles). Los
nueve criterios son los siguientes.
Fuente: http://www.tqm.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo.htm
Estos 9 criterios se distinguen en 5 agentes facilitadores y 4 resultados. El
fundamento que los une es el siguiente:
Los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la Organizacin, a los
Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e
impulse la Poltica y Estrategia, las Personas de la organizacin, los Colaboradores y
Recursos, y los Procesos
Criterio
1 Liderazgo
2 Estrategia y planificacin
3 Gestin del personal
4 Recursos
Descripcin
Cmo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia
la mejora continua
Cmo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de
la compaa
Cmo se libera todo el potencial de los empleados en la
organizacin
Cmo se gestionan eficazmente los recursos de la compaa en
apoyo de la estrategia
Pg 89
Direccin de Operaciones
5 Sistema de calidad y procesos
8 Impacto de la sociedad
Sita a la empresa ayudando a entender cules son las claves de sus fortalezas y
cules son los gaps con el rendimiento ptimo en cada uno de los 9 criterios.
Proporciona un vocabulario comn a las personas de la empresa facilitando la
comunicacin efectiva de ideas.
Integra los diferentes planes e iniciativas para evitar duplicidades e identificar
diferencias.
11.2 Autoevaluacin
Cuando una empresa decide mejorar el rendimiento de su gestin desde la EFQM se
recomienda la autoevaluacin como herramienta ya que ayuda a trabajar de un modo
mucho ms eficaz y efectivo.
La Autoevaluacin consiste en un examen global y sistemtico de las actividades y
resultados de una organizacin, utilizando como herramienta de diagnstico el Modelo
EFQM de Excelencia.
El proceso de Autoevaluacin permite a la empresa diferenciar sus puntos fuertes y las
reas donde existen oportunidades de mejora. Tras este proceso de evaluacin, se
ponen en marcha planes de mejora, que suponen un progreso hacia la excelencia en la
gestin.
Pg 90
Direccin de Operaciones
Para empezar, se distribuyen 1000 puntos entre los nueve criterios de la siguiente
manera:
Poltica y
estrategia 80
puntos
Colaboradores
y Recursos 90
puntos
Resultados en
Personas 90
puntos
Resultados en
Clientes 200
puntos
Resultados en
la Sociedad 60
puntos
Liderazgo
100 puntos
Personas
90 puntos
Resultados
500 puntos
Procesos 140 puntos
Agentes
500 puntos
Innovacin y Aprendizaje
Se asignan 500 puntos para los criterios agentes y 500 puntos para los criterios
resultados, distribuyndose entre los distintos criterios segn el diagrama anterior. La
autoevaluacin debe seguir una sistemtica clara para la valoracin de los distintos
criterios de modo que se eliminen imprecisiones y se facilite el consenso en el equipo
evaluador. El sistema de valoracin establecido debe considerar los criterios del modelo
y las relaciones existentes entre ellos y se debe basar en Evidencias, detectando los
puntos fuertes y reas de mejora por criterios.
EVALUACIN DE LOS AGENTES FACILITADORES
Cada uno de los agentes facilitadores se valora en una escala de 0-100% la combinacin
de estos dos factores:
ENFOQUE: Cmo son los sistemas que desarrollan cada criterio. Para valorar el enfoque
se deben tener en cuenta:
Pg 91
Direccin de Operaciones
100%
Si se presenta clara evidencia de la solidez y el carcter sistemtico de los
enfoques y sistemas basados en la prevencin.
Si se presenta clara evidencia de que la efectividad de la organizacin se
perfecciona y mejora mediante ciclos de revisin.
Plenamente integrado en los esquemas normales de trabajo.
Podra servir de modelo para otras organizaciones.
75%
Se presenta clara evidencia de la solidez y el carcter sistemtico de los
enfoques y sistemas basados en la prevencin.
Se presenta clara evidencia de que la efectividad de la organizacin se
perfecciona y mejora mediante ciclos de revisin.
Existe una buena integracin en las operaciones normales y en la planificacin de
la organizacin.
50%
Se presenta evidencia de la solidez y el carcter sistemtico de los enfoques y
sistemas basados en la prevencin.
Se realizan revisiones peridicas para examinar la efectividad de la organizacin.
Existe integracin en las operaciones normales y en la planificacin de la
organizacin.
Se
en
Se
25%
presenta alguna evidencia de la solidez de los enfoques y sistemas basados
la prevencin.
realizan revisiones espordicas.
Pg 92
Direccin de Operaciones
Existe alguna integracin en las operaciones normales de la organizacin.
0%
Anecdtico o no aade valor alguno.
IMPLEMENTACIN: Cul es la extensin de la aplicacin de los sistemas analizados
(revisados en el enfoque) en el conjunto de la organizacin de cada aspecto asociado a
los distintos agentes facilitadores.
Pg 93
Direccin de Operaciones
75%
Durante al menos tres aos, la mayora de los resultados muestran tendencias
muy positivas y/o un excelente rendimiento sostenido.
Comparaciones favorables en la mayora de las reas respecto a objetivos
propios.
Comparaciones favorables con organizaciones externas en muchas reas.
Muchos resultados son consecuencia del enfoque adoptado.
50%
Durante al menos tres aos, muchos resultados muestran tendencias positivas
y/o un buen rendimiento sostenido.
Comparaciones favorables en numerosas reas respecto a objetivos propios.
Algunas comparaciones con organizaciones externas.
Algunos resultados son consecuencia del enfoque adoptado.
0%
Anecdticos.
Pg 94
Direccin de Operaciones
100%
Los resultados se refieren a todas las reas y facetas relevantes de la
organizacin.
75%
Los resultados se refieren a la mayora de las reas y actividades relevantes
50%
Los resultados se refieren a muchas reas y actividades relevantes.
25%
Los resultados se refieren a algunas reas y actividades relevantes.
0%
Los resultados se refieren a pocas reas y actividades relevantes.
Promediando las valoraciones de excelencia de los resultados y su alcance se obtendr
la valoracin global de cada criterio o subcriterio.
12.
Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas sobre calidad y gestin continua de
calidad, establecidas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Se
pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin
de bienes o servicios.
Las normas recogen tanto el contenido mnimo como las guas y herramientas
especficas de implantacin, como los mtodos de auditora. El ISO 9000 especifica la
manera en que una organizacin opera, sus estndares de calidad, tiempos de entrega y
niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en los estndares de este ISO que se
relacionan con la manera en que los sistemas operan.
Esta familia de normas apareci en 1987, tomando como base la norma britnica BS
5750 de 1987. La principal norma de la familia es la ISO 9001:2008 - Sistemas de
Gestin de la Calidad - Requisitos.
Pg 95
Direccin de Operaciones
Otra norma vinculante a la anterior es la ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestin de la
Calidad - Directrices para la mejora del desempeo.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente dirigidas a organizaciones que
realizaban procesos productivos y, por tanto, su implantacin en las empresas de
servicios planteaba muchos problemas. Esta situacin foment la idea de que son
normas excesivamente burocrticas.
Con la revisin de 2000 se consigui una norma menos pesada, adecuada para
organizaciones de todo tipo, aplicable sin problemas en empresas de servicios e incluso
en la Administracin Pblica, con el fin de implantarla y opcionalmente tener el
certificado de la norma ISO 9001.
La implantacin de estas normas supone un esfuerzo en tiempo y recursos. Las ventajas
que compensan este esfuerzo son las siguientes:
Proceso de Certificacin
Para ser certificado conforme a la norma ISO 9001 (nica norma certificable de la serie),
las organizaciones deben elegir el alcance que vaya a certificarse, los procesos o reas
que desea involucrar en el proyecto, seleccionar un registro, someterse a la auditora y,
Pg 96
Direccin de Operaciones
despus de completar con xito, someterse a una inspeccin anual para mantener la
certificacin.
Los requerimientos de la norma son genricos, a raz de que los mismos deben ser
aplicables a cualquier empresa, independientemente de factores tales como: tamao,
actividad, clientes, planificacin, tipo y estilo de liderazgo, etc. Por tanto, en los
requerimientos se establece el "que", pero no el "como". Un proyecto de
implementacin involucra que la empresa desarrolle criterios especficos y que los
aplique, a travs del SGC, a las actividades propias de la empresa. Al desarrollar estos
criterios coherentes con su actividad, la empresa construye su Sistema de Gestin de la
Calidad.
En el caso de que el auditor encuentre reas de incumplimiento, la organizacin tiene un
plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificacin o la
continuidad en el proceso de certificacin (dependiendo de que ya hubiera o no
obtenido la certificacin).
Un proyecto de implementacin implica:
13.
GESTIN DE PROCESOS
13.1 Introduccin
Pg 97
Direccin de Operaciones
Histricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios Tayloristas
de divisin y especializacin del trabajo por departamentos o funciones diferenciadas.
Los organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas funciones.
Este tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones jerrquicas entre los
distintos cargos de una organizacin (cadena de mando). Sin embargo, en un
organigrama no se ven reflejados el funcionamiento de la empresa, las
responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos estratgicos o clave ni los
flujos de informacin y comunicacin interna.
Esta visin por departamentos de las organizaciones ha sido fuente de diversos
problemas y crticas debido a:
Pg 98
Direccin de Operaciones
La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben Identificar los
procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de
la organizacin. En el apartado 4.1b) se requiere Determinar la secuencia e
interrelacin de estos procesos y en el apartado 7.1 se matiza: La organizacin debe
planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realizacin del producto
El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) se refiere asimismo a la Gestin por Procesos
en su enunciado: La satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los empleados y un
impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en poltica y
estrategia, una acertada gestin de personal, el uso eficiente de los recursos y una
adecuada definicin de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los
resultados empresariales.
Uno de los 9 mdulos del Modelo EFQM est dedicado a la Gestin de los Procesos. Sus
subcriterios son:
Cmo
Cmo
Cmo
Cmo
Cmo
Pg 99
Direccin de Operaciones
valorar la importancia de los procesos teniendo en cuenta su influencia en los cuatro
criterios de resultados del Modelo EFQM.
Pg 100
Direccin de Operaciones
Del mismo modo, el proceso de compras puede ser considerado clave en empresas
dedicadas a la distribucin comercial, por su influencia en los resultados econmicos y
los plazos de servicio mientras que el proceso de compras puede ser considerado
proceso de apoyo en una empresa servicios.
Los procesos clave intervienen en la misin, pero no necesariamente en la visin de la
organizacin.
PROCESOS DE APOYO
En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del
sistema de gestin, que no puedan considerarse estratgicos ni clave. Normalmente
estos procesos estn muy relacionados con requisitos de las normas que establecen
modelos de gestin. Son procesos de apoyo, por ejemplo:
Control de la Documentacin
Auditoras Internas
No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas
Gestin de Productos No conformes
Gestin de Equipos de Inspeccin, Medicin y Ensayo
Etc.
Pg 101
Direccin de Operaciones
Pg 102
Direccin de Operaciones
-
De
De
De
De
De
De
tiempos muertos
stocks innecesarios
espacio
actividades que no aportan valor
fallos de calidad
conocimiento
Pg 103
Direccin de Operaciones
Pg 104
Direccin de Operaciones
1.- DIAGRAMA IDEFO
Durante los aos 70, la USAF (Fuerza Area de los Estados Unidos) abord un proyecto
denominado ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) para incrementar la
productividad a travs de la aplicacin sistemtica de medios computerizados. Este
proyecto requiri el establecimiento de un modelo de lenguaje para el anlisis e
intercambio de informacin de los sistemas que se pretenda desarrollar: IDEF0
(Integration DEFinition language 0).
El resultado de aplicar la metodologa IDEF0 a un sistema es un conjunto de diagramas
jerarquizados con referencias cruzadas que constituyen un modelo esquemtico del
mismo. Empezando con el proceso principal se subdividen los procesos en subprocesos y
stos en actividades hasta el grado de detalle necesario (incrementando el nivel de
detalle en los sucesivos diagramas). Cada diagrama contiene cajas enumeradas con
texto y flechas que las relacionan.
Los diagramas estn dibujados en hojas estandarizadas. Las actividades complejas se
pueden desglosar y describir en diagramas hijo en sucesivas cascadas hasta el nivel de
detalle deseado. Las flechas representan la relacin entre las cajas. No dan
informaciones del desarrollo temporal o secuencial, sino que describen las entradas y las
salidas de cada caja y las restricciones que rigen el funcionamiento del sistema.
Cada caja en un diagrama es origen o salida de flechas que representan:
Cada caja se codifica con el cdigo del diagrama en el que figura seguido de un
nmero correlativo.
Pg 105
Direccin de Operaciones
En este diagrama, se visualizan los macroprocesos del sistema. En la terminologa IDEF0
este diagrama es un hijo del anterior.
Diagramas Padre
Todo diagrama que incluya alguna caja que se describe en otro diagrama de menor
nivel se denomina diagrama padre. El diagrama de menor nivel que describe esa
actividad, es un hijo del anterior. Las cajas que se describen en un diagrama de nivel
inferior se identifican con un cdigo denominado ERD (Expresin de Referencia de
Detalle).
Diagramas Hijo
Los diagramas hijo pueden tener de 3 a 6 cajas. El lmite inferior de 3 cajas, implica un
mayor grado de definicin de las actividades. El lmite superior de 6 cajas por diagrama
fuerza la jerarquizacin del modelo.
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Direccin de Operaciones
Pg 107
Direccin de Operaciones
Ventajas IDEF0:
Pg 108
Direccin de Operaciones
Este diagrama ofrece una visin general del sistema de gestin. En l, se representan
los procesos que componen el Sistema as como sus relaciones principales. Dichas
relaciones se indican mediante flechas y registros que representan los flujos de
informacin.
El nmero de procesos de un sistema puede ser variable dependiendo del enfoque de la
persona que est analizando o diseando el sistema.
Para comprender el significado y la importancia de un Mapa de Procesos, podemos
valernos del smil de un puzzle. El Mapa de Procesos es como la imagen de un puzzle:
no se ve alterada por la forma o tamao de las piezas que lo forman. As, la misma
imagen puede construirse con un puzzle de 20 piezas de 200 piezas.
Un mismo sistema de gestin puede representarse con procesos (piezas del puzzle) de
ms o menos tamao. El tamao de los procesos (piezas) no afecta al sistema. La nica
limitacin es que los procesos (piezas) encajen perfectamente (sin solapes ni huecos) y
que los distintos procesos tengan un tamao similar entre s.
Con muy pocos procesos, el Mapa de Procesos ser escueto y fcil de comprender pero
la descripcin individual de cada proceso ser ms compleja. Por el contrario,
identificando muchos procesos, la descripcin individual de cada proceso ser ms
sencilla, sin embargo, el Mapa de Procesos ser ms complejo. La solucin ptima la
encontraremos en un punto intermedio entre ambos extremos.
A la hora de identificar los procesos es preciso tener en cuenta adems que cada
proceso, por convenio, se describe en un nico procedimiento, de modo que la
estructura de procesos establece al mismo tiempo la estructura de la documentacin del
sistema.
Otro factor a considerar a la hora de establecer el nmero de procesos que integran el
sistema es la estructura organizativa existente. Los procesos pueden ceirse al alcance
de un departamento o funcin (interdepartamentales) o pueden exceder dicho mbito
(interdepartamentales). Cuando se define la estructura de procesos, es recomendable
elegir un tamao de procesos que permita encontrar un nico responsable de cada
proceso.
La experiencia nos indica que por ejemplo, en un sistema integrado de calidad,
medioambiente y prevencin de una PYME, el nmero total de procesos (estratgicos,
clave y de apoyo) debe oscilar entre 20 y 30. Si el nmero de procesos supera 20, es
aconsejable agruparlos en macroprocesos.
Se recomienda incluir en el Mapa los registros que establecen las relaciones entre los
procesos ligados con flechas que describen su flujo. Los registros definen la informacin
de entrada y salida y ayudan a delimitar con mayor claridad el alcance de cada proceso
Pg 109
Direccin de Operaciones
(es decir, su principio y final). Tambin es recomendable incluir en el Mapa documentos
asociados tales como planes de control, especificaciones e instrucciones.
Si el Mapa resulta muy complejo, es conveniente elaborar una versin simplificada, en la
que slo figuran las interrelaciones entre los procesos mediante flechas, pero no se
indican los registros ni los documentos asociados.
Es aconsejable escribir en el smbolo de cada uno de los procesos del Mapa el cdigo
(nmero correlativo), ttulo y cargo del responsable de cada proceso. En el caso de que
se definan macroprocesos, el cdigo del proceso se compone del cdigo del
macroproceso seguido de un nmero correlativo.
Es muy til colorear los procesos en el Mapa de Procesos para distinguirlos o agruparlos
atendiendo a distintos criterios. En sistemas integrados, por ejemplo, los colores pueden
servir para diferenciar el mbito de aplicacin de los procesos (calidad, medioambiente,
prevencin de riesgos laborales, o una combinacin de stos). En sistemas no
integrados, los colores permiten diferenciar procesos en funcin del macroproceso en el
que se engloban. Los colores tambin permiten distinguir el grado de desarrollo e
implantacin de cada uno de los procesos del sistema de gestin.
La definicin del Mapa de Procesos debera ser establecida por consenso de todo el
equipo directivo. Para ello, es aconsejable utilizar la tcnica del Diagrama de Afinidad.
Es conveniente volver a revisar y si procede actualizar el Mapa de Procesos una vez se
hayan descrito todos los procedimientos segn se indica en el apartado siguiente.
B. Descripcin de cada Proceso
Por convenio, cada proceso se describe en un procedimiento nico que incluye el
diagrama de flujo del proceso. Para comprender mejor los diagramas de flujo y definir
con mayor precisin y claridad los procesos, se recomienda que el procedimiento incluya
los siguientes apartados:
1. Cabecera del Procedimiento
La cabecera incluye la informacin general identificativa del documento (logotipo de la
organizacin, cdigo del procedimiento, ttulo, versin, fecha). La codificacin de los
procedimientos se realiza mediante dos dgitos (los mismos que designan el Proceso en
el Mapa de Procesos).
Ej.: 01: Primer procedimiento del sistema de Calidad.
Las instrucciones se codifican con el mismo cdigo del procedimiento que desarrollan
seguido de la letra "I" y un nmero correlativo de dos cifras.
Pg 110
Direccin de Operaciones
Los planes de control se codifican con el cdigo del procedimiento del que derivan,
seguido de la letra "P" y un nmero correlativos de dos cifras.
Pg 111
Direccin de Operaciones
5. Registros:
Los registros son documentos que presentan resultados obtenidos o proporcionan
evidencia de actividades desempeadas (ISO 9000:2000, 3.7.6). Los registros
constituyen el soporte de la informacin que fluye en el sistema de gestin.
Los registros pueden ser internos (generados en la propia organizacin) o externos (de
clientes o proveedores). Los registros internos, suelen tener un formato definido y
controlado. Los registros externos (p.ej. un pedido de cliente) no tienen un formato
definido y por lo tanto no requieren de un cdigo identificativo del formato.
1. Actividades
La primera actividad de cada proceso suele estar conectada a otro proceso anterior a
travs de algn registro.
Algunos procesos no vienen iniciados por un proceso anterior sino por un
detonador (un suceso que desencadena una actividad). P.ej. Un detonador del
proceso de atencin de pedidos es la recepcin de un pedido. Un detonador del
proceso de atencin de quejas es la recepcin de una queja.
La mayora de los procesos finaliza con actividades conectadas a procesos
posteriores.
Una actividad puede englobar distintas tareas. En la casilla de la actividad se
describirn brevemente las tareas incluidas. Si las tareas de una actividad son
numerosas y/o complejas, la casilla de actividad resultara demasiado grande, por lo
que es recomienda describir esa actividad en una instruccin.
Pg 112
Direccin de Operaciones
4. Documentos Asociados
Pg 113
Direccin de Operaciones
14.
SISTEMAS DE INFORMACIN
14.1 Introduccin
Las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC) han cambiado
radicalmente la forma de trabajar y gestionar los recursos en la empresa. Estas se
han convertido en un elemento clave para mejorara la productividad de la empresa:
agilizando las comunicaciones, sustentante el trabajo en equipo, gestionando los
inventarios, realizando el seguimiento financiero de la organizacin y promocionando
nuestros productos en el mercado.
Buen usadas, las TIC impactan de manera directa en la productividad de la empresa,
permitiendo producir ms rpido, con mayor calidad y a menor coste.
Es por eso que el directivo de la empresa debe tener un conocimiento genrico de
estas TIC independientemente de cul sea su posicin en la empresa. Las TIC no
son algo solo de los directores de tecnologa, sino que deberan ser conocidas por los
distintos cargos de responsabilidad de la empresa.
Toda empresa puede apoyarse en las TIC para mejorar su productividad. Desde una
gran corporacin hasta una pequea empresa con uno o dos empleados. Desde el
correo electrnico hasta los grandes sistemas ERP1, son sistemas diseados para
mejorar la manera de trabajar en las empresas.
Las TIC optimizan procesos de negocio ya definidos en la empresa, pero no los
crean. Esto significa que una empresa que tenga mal definidos sus procesos de
negocio, por el mero hecho de instalar herramientas de gestin de la informacin,
estos no van a mejorar. Es necesario siempre hacer un anlisis previo profundo,
entender bien los procesos de negocio de cada empresa, cul es su criticidad,
etctera, para posteriormente adaptar las TIC a estos, mejorando as su
productividad.
Por otro lado, en muchas ocasiones, la implementacin de una nueva tecnologa TIC
puede ser una buena excusa para analizar y modificar, si es necesario, un proceso
de negocio de la organizacin. Esto hace que el impacto en la productividad de la
empresa normalmente sea rpido y muy notorio.
ERP, Enterprise resource planning o Planificacin de los recursos de la empresa. Se trata de sistemas de
informacin de la compaa capaces de gestionar la informacin de la compaa al mximo detalle. Ms
adelante en este texto se profundizar en el concepto.
Pg 114
Direccin de Operaciones
Sin embargo, en muchas ocasiones, la necesidad de hacer una inversin
extraordinaria a la hora de incorporar una TIC as como modificar la rutina ya
establecida en la organizacin retrae las inversiones, especialmente en las medianas
y pequeas empresas.
El impacto de las TIC sobre los empleados ha sido radical en los ltimos aos. Con la
aparicin de Internet y todos sus servicios: como la Web o el correo electrnico; y la
incorporacin masiva de la ofimtica al puesto de trabajo (ordenadores personales
con procesadores de texto y hojas de clculo electrnicas) ha permitido un
desarrollo nunca visto antes de la productividad del empleado. Por ejemplo, muchos
empleados pueden ahora trabajar desde casa gracias a la mejora del ancho de
banda de las telecomunicaciones y el desarrollo de Internet como canal de acceso.
13%
Europa
5% Espaa
Penetracin del Teletrabajo.
Fuente Plan Avanza 2010. Gobierno de Espaa.
Pg 115
Direccin de Operaciones
Media mundial
28,7%
frica
10,9%
sia
21,5%
Prximo oriente
29,8%
Latinoamrica
34,5%
Europa
58,4%
Australia
61,3%
Norteamrica
77,4%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
14.2.1 Introduccin
La plataforma tecnolgica de una organizacin es conjunto de sistemas
(ordenadores, equipos de electrnica de red, equipos de almacenamiento, y dems
elementos fsicos) junto con la manera de gestionarlos (lo que incluye procesos y
herramientas de gestin de los equipos, de medicin de su rendimiento, de
seguridad ante incidencias y catstrofes adems de los sistemas operativos bsicos).
Sobre esta plataforma se ejecutarn las aplicaciones y programas que implementen
los distintos procesos de negocio de la organizacin.
Por lo tanto, una plataforma est compuesta por elementos como son el hardware,
los sistemas operativos que funcionan sobre l, la arquitectura (es decir, cmo estn
interconectados los distintos elementos) y las telecomunicaciones (cmo los distintos
elementos de la plataforma hablan entre s y cmo lo hacen con otras plataformas:
de proveedores, del estado, de clientes, etc.).
A la hora de de definir la plataforma que debe tener una organizacin ser necesario
tener en cuenta:
1. Identificar correctamente todos los procesos de negocio involucrados en la
organizacin as como cul es su implementacin informtica ms adecuada (ver
en el apartado 14.3 para informacin detallada).
2. Fijacin de las necesidades de hardware, software, e interconexin entre ellos
(arquitectura) para implementar los procesos de negocio.
Pg 116
Direccin de Operaciones
3. Estimacin de la carga de trabajo completa del sistema (necesidades de proceso
y de almacenamiento de la informacin).
4. Estimacin de los puntos de introduccin de datos y obtencin de resultados
(interfaces de usuario).
5. Estimacin del personal necesario para su operacin as como del soporte tcnico
necesario por parte de empresas externas para su mantenimiento).
6. Evaluacin del coste total de operacin (compra, mantenimiento, gestin y
sustitucin).
7. Identificar rentabilidad de dicha plataforma para garantizarse un ROI adecuado.
Respecto a la propiedad de la plataforma, existen diferentes alternativas
Pg 117
Direccin de Operaciones
que una empresa establece con sus proveedores de plataforma sobre la calidad del
servicio que estos deben entregarle.
14.3.1 Introduccin
Como hemos indicado en el punto anterior, la informatizacin de los diferentes
procesos de negocio identificados en las organizaciones ha constituido uno de los
principales elementos de mejora de la productividad en las empresas de los ltimos
aos. Este punto analizaremos los principales procesos de negocio existentes en las
organizaciones y cmo las TIC les ha afectado.
Logstica interna
Operaciones
Logstica externa
Servicios
Marketing y ventas
La informacin fluye a travs de los distintos elementos de la cadena de valor de las organizaciones.
La informacin es algo que puede digitalizarse, y por lo tanto ser operada a travs
de ordenadores y redes de datos. Definiendo sobre estos las reglas que implementa
el proceso de negocio, seremos capaces de llevar a las TIC todo el proceso de
negocio, con la consecuente mejora en la productividad.
Desde un cierto punto de vista podemos clasificar estos procesos de negocio en dos
tipos: procesos transaccionales y procesos estratgicos.
Los procesos transaccionales se encargan de soportar y procesar la informacin
de la empresa al mximo detalle, esto es, controlar los diferentes procesos de la
empresa: operaciones, finanzas, gestin de nminas, logstica, captura de datos en
planta, etc. Normalmente generan y soportan informacin de tipo repetitiva y muy
detallada orientada al personal operativo de la empresa. A este conjunto de
aplicaciones que soporta un elevado conjunto de procesos es a lo que se denomina
ERP (Enterprise Resource Planning o Planificaciones de los recursos empresariales).
Pg 118
Direccin de Operaciones
Los procesos estratgicos, en cambio, se encargan de analizar, agregar y
sintetizar toda esta informacin para permitir mostrar el estado de la empresa desde
un punto de vista ms global. Proveyendo de informacin del estado general de la
empresa a la alta direccin y a los accionistas de la misma. Normalmente este tipo
de sistemas son los encargados de ayudar a la toma de decisiones estratgicas.
Pg 119
Direccin de Operaciones
Elementos fundamentales de un ERP
Interfaz de usuario
reas funcionales ERP
Anlisis
- Finanzas
- Ventas
- Aprovisionamiento
- Fabricacin
- Almacenes
- Gestin de proyectos
- Recursos humanos
B.D.
Infraestructura (plataforma)
Implantar un paquete ERP en una empresa puede ser una tarea muy compleja, en
especial si el proceso subyacente de negocio est mal definido (ambiguamente).
Estos proyectos de implantacin suelen ser caros y largos en el tiempo, por lo
queden ser planificados muy cuidadosamente.
Algunos programas comerciales conocidos que implementan el proceso de negocio
ERP son: SAP (fabricado y vendido por la compaa alemana SAP AG), Peoplesoft
(vendido por la compaa norteamericana Oracle) y Baan (distribuido por Infor
Global Solutions).
CRM
CRM, Customer Relationship Management o gestin de las relaciones con el cliente
se define como el conjunto de procedimientos, software, metodologas y modelos de
datos que sirven a una Organizacin a gestionar las relaciones con sus clientes de
una manera organizada.
Hasta hace bien poco tiempo la gestin de las relaciones con los clientes se realizaba
de una manera ad hoc por cada vendedor que gestionaba a una determinada cartera
de clientes. Cuando la cartera era muy grande (por ejemplo productos de gran
consumo, proveedoras de utilities o telecomunicaciones) sencillamente o no se haca
gestin alguna o se haca de una manera idntica para grandes grupos de clientes
(segmentos).
Pg 120
Direccin de Operaciones
Sin embargo, a medida que la competencia entre empresas ha seguido
incrementndose y los consumidores vuelto mucho ms exigentes, ha empezado a
ser necesario construir relaciones con los clientes ms personalizadas (incluso en el
gran consumo o utilities) y adems de una manera ms organizada, es decir,
orientada hacia aspectos cuantificables de la relacin (facturacin o rentabilidad de
cada cliente) en vez de buscar una simple satisfaccin mal medida de estos clientes).
Los CRM buscan identificar cul es el mximo potencial de compra de los clientes y
conseguir de ellos todo ese negocio.
Un ejemplo simple pero muy ilustrativo es el de la gestin de los centros de contacto
telefnico de atencin al cliente por parte de las operadoras de telecomunicaciones.
Los tiempos de espera cuando un cliente llama a uno de estos centros puede ser de
hasta varios minutos, generando insatisfaccin. Una simple gestin de la colas de
llamadas asignando distintas prioridades en base a la facturacin del cliente,
permitira disminuir los tiempos de espera a los clientes con facturas telefnicas ms
altas. Optimizando su relacin con ellos y penalizando a aquellos clientes que
consumen muy poco y por lo tanto son menos valiosos para estas compa-as.
Sin duda, toda empresa que considere que su estrategia est centrada en el cliente,
necesita como elemento fundamental el desarrollo de un CRM. Pinsese por ejemplo
que la facturacin de un cliente no tiene porqu ser proporcin al a su beneficio: por
ejemplo, un cliente que, aunque tenga una facturacin algo mayor a otro, haga
mucho ms uso de los servicios de postventa o utilice canales de relacin ms caros
(oficinas fsicas en vez de Internet), puede terminar siendo menos rentable que el
segundo). Es misin del CRM identificar este beneficio por cliente (algo as como
crear una contabilidad por cliente).
El CRM tambin busca correlaciones entre los procesos de compra, es decir, busca
cul es la siguiente compra ms probable de un cliente en base a su historial del
pasado, as como cul es su reaccin ante las distintas ofertas que se le envan. De
todo esto se identifica su potencial de compra, y, lo que es tambin muy importante,
se consigue general una relacin con el cliente ms o menos personalizada.
Existen muchos paquetes comerciales de software en el mercado que implementan
soluciones CRM. Entre ellos podemos destacar: SAP, Entellium, Microsoft,
SalesForce, SAP y Siebel.
Como alternativa tambin existen paquetes gratuitos basados en software abierto
como SugarCRM.
Por ejemplo, la compaa Amazon tiene un potente sistema CRM que permite
predecir, en base a las compras hechas en el pasado por un cliente cules pueden
ser los productos y ofertas en los que este est ms interesado.
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Direccin de Operaciones
Ejemplo de oferta personalizada de Amazon hacia un cliente interesado en los libros de fotografa.
SCM
SCM, Supply Chain Management, o gestin de la red de suministro se define como el
conjunto de funciones, procesos e informacin que gestionan las relaciones de una
empresa con sus proveedores, distribuidores y clientes con el objeto de incrementar
al mximo la productividad de la organizacin.
El proceso SCM involucra los aspectos de:
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Direccin de Operaciones
Elementos fundamentales de un DSS
Interfaz de usuario
Modelo
B.D.
Los BSC suelen estar planteado segn una de las siguientes perspectivas:
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