LIDERAZGO Y FORMACIN DE

EQUIPOS
LICENCIADA SUSANA GUTIRREZ TAMAYO
GESTIN 2014

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Lic. Susana Gutirrez Tamayo

Editado por Lic. lvaro G. Jimnez 2014

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NDICE
BLOQUE 1: COACHING Y MOTIVACIN EN LAS ORGANIZACIONES ....... Error! Marcador no
definido.
1

COACHING GERENCIAL ...............................................................Error! Marcador no definido.

1.1

CARACTERSTICAS Y ELEMENTOS ................................Error! Marcador no definido.

1.2

PARA QUE SIRVE? ..............................................................Error! Marcador no definido.

PRINCIPALES ERRORES QUE SE COMETEN ............................Error! Marcador no definido.

2.1
no definido.

CONFUNDIR COACHING CON ENTRENAMIENTO O ASESORA: .. Error! Marcador

2.2

CONFUNDIR COACHING CON EVALUACIN ...............Error! Marcador no definido.

2.3

CONFUNDIR COACHING CON SEGUIMIENTO A TAREAS ......... Error! Marcador no

2.4

CONFUNDIR COACHING CON MENTORING .................Error! Marcador no definido.

2.5

CONFUNDIR COACHING CON TERAPIA.........................Error! Marcador no definido.

2.6
no definido.

CONFUNDIR COACHING EXTERNO CON COACHING INTERNO .. Error! Marcador

2.7

NO ENTENDER LA SOLEDAD DEL DIRECTIVO ............Error! Marcador no definido.

2.8

NO HACER UN BUEN CONTRATO PREVIO DE COACHING ....... Error! Marcador no

definido.

definido.
3

USAR HERRAMIENTAS DE COACHING INDIVIDUAL EN COACHING DE EQUIPOS

Error! Marcador no definido.
3.1

QUE ESPERAR Y QUE NO ESPERAR DEL PROCESO DE COACHING (aclarado por el

Error! Marcador no definido.

coach)
4

5
6

PREMIOS O RECOMPENSAS ........................................................Error! Marcador no definido.

4.1

PREMIOS EXTRNSECOS.....................................................Error! Marcador no definido.

4.2

PREMIOS INTRNSECOS ......................................................Error! Marcador no definido.

BENEFICIOS Y SERVICIOS SOCIALES .......................................Error! Marcador no definido.

ACCIONES DISCIPLINARIAS .......................................................Error! Marcador no definido.
6.1

DISCIPLINA PREVENTIVA..................................................Error! Marcador no definido.

6.2

DISCIPLINA CORRECTIVA .................................................Error! Marcador no definido.

DESPIDOS, PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS .................Error! Marcador no definido.

7.1

DESPIDO ..................................................................................Error! Marcador no definido.

7.2

PROMOCIONES ......................................................................Error! Marcador no definido.

7.3

TRANSFERENCIAS ...............................................................Error! Marcador no definido.

ORIGEN DE LOS SISTEMAS DE INCENTIVO ............................Error! Marcador no definido.

8.1
INCENTIVOS
8.2

EVALUACIN DEL RENDIMIENTO, SISTEMAS DE RECOMPENSAS E

Error! Marcador no definido.
MOTIVACIONES E INCENTIVOS EN EL TRABAJO .......Error! Marcador no definido.

8.2.1

TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS ........................Error! Marcador no definido.

8.2.2

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO ...........................Error! Marcador no definido.

TIPOS DE INCENTIVOS ..................................................................Error! Marcador no definido.

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BLOQUE 2: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y PLANIFICACIN .................................................... 5
1

DEFINICIN Y CONCEPTO: ............................................................................................................. 5

1.1

DEPARTAMENTALIZACIN ................................................................................................. 5

DIAGRAMACIN DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS......................................................... 6

2.1

NORMALIZACIN DE ORGANIGRAMAS........................................................................... 8

PRINCIPIOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................................................. 9

PLANEACIN ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 10

4.1

PLANEACIN .......................................................................................................................... 10

4.2

FACTORES A CONSIDERAR EN LA PLANEACIN ........................................................ 10

4.3

TIPOS DE PLANES .................................................................................................................. 11

4.4

4.3.1

PLANES ESTRATGICOS ............................................................................................. 12

4.3.2

PLANES TCTICOS O FUNCIONALES ...................................................................... 12

4.3.3

PLANES OPERATIVOS .................................................................................................. 12

OBJETIVOS .............................................................................................................................. 12
4.4.1

OBJETIVOS A CORTO PLAZO: .................................................................................... 12

4.4.2

OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO: .............................................................................. 12

4.4.3

OBJETIVOS A LARGO PLAZO:.................................................................................... 12

BLOQUE 3: LDER Y LIDERAZGO ....................................................Error! Marcador no definido.

1

LOS INDIVIDUOS COMO LDERES .............................................Error! Marcador no definido.

1.1

EL LDER NACE O SE HACE ...............................................Error! Marcador no definido.

1.2

VISIN DE FUTURO .............................................................Error! Marcador no definido.

CARACTERSTICAS DE UN LDER .............................................Error! Marcador no definido.

2.1

CARACTERSTICAS BSICAS: ..........................................Error! Marcador no definido.

2.2

CARACTERSTICAS COMPLEMENTARIAS DEL LDER .............. Error! Marcador no

definido.
3

TIPOS DE LIDERAZGO ...................................................................Error! Marcador no definido.

TRABAJO EN EQUIPO ....................................................................Error! Marcador no definido.

4.1

CONFLICTOS DENTRO DEL EQUIPO ...............................Error! Marcador no definido.

4.2

RELACIN CON LOS EMPLEADOS ..................................Error! Marcador no definido.

4.3

CRISIS EN EL EQUIPO ..........................................................Error! Marcador no definido.

RASGOS DE PERSONALIDAD Y EL LIDERAZGO....................Error! Marcador no definido.

UN POCO DE HISTORIA.................................................................Error! Marcador no definido.

QU ES EL BRANDING PERSONAL? ........................................Error! Marcador no definido.

EN FAVOR DEL BRANDING PERSONAL ...................................Error! Marcador no definido.

COMUNICANDO TU MARCA PERSONAL .................................Error! Marcador no definido.

MS ALL DEL CURRICULUM VITAE ......................................Error! Marcador no definido.

EL PODER DE LOS BLOGS Y LAS REDES SOCIALES.............Error! Marcador no definido.

TU PERSONALIDAD: LA CEREZA DE LA TORTA ...................Error! Marcador no definido.

DIFERENCIA ENTRE SUPERVISIN Y SUPERVISOR .............Error! Marcador no definido.

PROPSITO DE LA SUPERVISIN ..............................................Error! Marcador no definido.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN ...............................................Error! Marcador no definido.

CONCEPTO DE SUPERVISOR .......................................................Error! Marcador no definido.

CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR .....................................Error! Marcador no definido.

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6

SUPERVISIN Y COLABORACIN .............................................Error! Marcador no definido.

REGLAS BSICAS DE UN SUPERVISOR ...................................Error! Marcador no definido.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR ...................................................Error! Marcador no definido.

EL CONTROL COMO FUNCIN BSICA DEL SUPERVISOR Error! Marcador no definido.

9.1

PROCESO DE CONTROL ......................................................Error! Marcador no definido.

9.2

OBJETIVOS DEL CONTROL ................................................Error! Marcador no definido.

9.3

LIMITACIONES DEL CONTROL.........................................Error! Marcador no definido.

10

RESISTENCIA DEL SUPERVISOR ...........................................Error! Marcador no definido.

11

ESTILOS DE SUPERVISIN......................................................Error! Marcador no definido.

11.1

ESTILO AUTOCRTICO..................................................Error! Marcador no definido.

11.2

ESTILO DEMOCRTICO .................................................Error! Marcador no definido.

11.3

ESTILO LIBERAL ..............................................................Error! Marcador no definido.

12

ENFOQUES MOTIVACIONALES .............................................Error! Marcador no definido.

13

FACTORES MOTIVACIONALES .............................................Error! Marcador no definido.

14
HUMANAS

EL SUPERVISOR COMO LDER Y SU VINCULACIN CON LAS RELACIONES

Error! Marcador no definido.

15

ELEMENTOS BSICOS DEL PROCESO DISCIPLINARIO ..Error! Marcador no definido.

15.1

SANCIONES EN LA ACCIN DISCIPLINARIA...........Error! Marcador no definido.

15.2

GUAS PARA UNA ACCIN DISCIPLINARIA ............Error! Marcador no definido.

16
no definido.

IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR . Error! Marcador

16.1

EL PAPEL QUE DESEMPEA LA CONFIANZA .........Error! Marcador no definido.

16.2

ALTERNATIVAS A LAS NEGOCIACIONES DIRECTAS ........... Error! Marcador no

definido.
16.3
CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA
ESTIMULACIN Error! Marcador no definido.
BIBLIOGRAFA .........................................................................................Error! Marcador no definido.

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BLOQUE 2: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y PLANIFICACIN

1

DEFINICIN Y CONCEPTO:

Toda empresa cuenta, en forma explcita o implcita, con un cierto juego de

jerarquas y atribuciones asignadas a los miembros componentes de la misma. En
consecuencia, se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el
esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de la misma. Es
una realidad que toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser
formal o informal.
La formal es la estructura explcita y oficialmente reconocida por la empresa.
La estructura informal es la resultante de la filosofa de la conduccin y el poder
relativo de ios individuos que componen la organizacin, no en funcin de su
ubicacin en la estructura formal, sino en funcin de influencia sobre otros miembros.
Las estructuras organizativas se sustentan en dos procesos:
a) Delegacin: es el proceso por el cual un miembro de una organizacin
transfiere o pasa una o ms funciones a otro miembro.
b) Departamentalizacin: es el proceso que consiste en agrupar tareas o
funciones en conjuntos homogneos, especializados en el
cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la
forma de gerencias, departamentos, secciones, etc.

1.1 DEPARTAMENTALIZACIN
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la
departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el
desarrollo eficiente de las mismas.
La departamentalizacin tiene un aporte esencial que es la especial i zacin
ms la divisin del trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin
entre las unidades definidas.
Existen dos modelos de departamentalizacin:
a) Por procesos: se agrupan las actividades por procesos o actividades,
maximizando el aspecto especializacin.
b) Por objetivos: se divide cada sector en subsectores que cuentan con
iguales objetivos que la unidad superior a la cual reportan, con lo que
se optimiza la coordinacin.
Dentro de la departamentalizacin por objetivos existen varias variantes, las
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cuales se clasifican en funcin del concepto agrupador de funciones en sectores.
Se pueden mencionar las siguientes estructuras de departamentalizacin,
utilizando una gerencia comercial:
a) Departamentalizacin por productos: se agrupan en las funciones en
relacin con las lneas de productos.
b) Departamentalizacin por zona geogrfica: se agrupan en funciones
en relacin con la zona geogrfica en la cual interactan las
actividades.
c) Departamentalizacin por mercado: Se agrupan las actividades en
funcin del tipo de cliente o canales de distribucin.

DIAGRAMACIN DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Un organigrama se define como la representacin grfica de la estructura

formal de una organizacin. En consecuencia, muestra grficamente las relaciones
existentes entre las partes que la componen. El organigrama debe ser considerado
como una herramienta a travs de la cual pueden lograrse algunos de los siguientes
objetivos:
a) Mostrar las reas de actividad que componen la organizacin. Esto
permite a los miembros de la entidad visualizar su ubicacin relativa a
la misma. Facilita tambin una mejor definicin de la distribucin de
las responsabilidades de los funcionarios.
b) Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en
consecuencias, deficiencias de estructuracin. En este sentido, debe
recordarse la existencia de principios bsicos de organizacin que
determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las entidades
en cuanto a la distribucin de las funciones y responsabilidades.
c) Proponer una nueva estructura de una organizacin ya instituida o a
instituir.

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PRINCIPIO
1. Unidad de Mando
2.- Definicin precisa
de los niveles
jerrquicos
3.- Separacin de
funciones

POSIBLES DEFICIENCIAS DETECTADAS

Un sector figura en el organigrama dependiendo
jerrquicamente de dos o ms sectores.
En consideracin a la ubicacin en que se encuentra un
sector, no queda definido con claridad el nivel que le
corresponde en relacin al resto de los sectores:
departamento, divisin, seccin, etc.
Una posicin rene en s misma funciones heterogneas que
pueden crear, condiciones incompatibles desde el punto de
vista del control interno.

4.- Precisin en la
La existencia de cargos "adscriptos" puede crear confusin
determinacin de
en cuanto a su consideracin de rgano de asesoramiento o
funciones de lnea y de
ejecucin.
asesoramiento.
Puede observarse un desequilibrio en cuanto a la
distribucin de niveles o responsabilidades, provocando
deficiencias de control en algunas reas, en razn del
excesivo nmero de personas y funciones en supervisar. Por
otro lado podra darse la situacin inversa, cuando de un
cargo depende solamente un subordinado y a ste responde
otro u otros subordinados.
En toda organizacin, empresarial, una excesiva cantidad de
5.- Alcance del control subordinados bajo el mando de un mismo supervisor
disminuir la eficiencia e incrementar el coeficiente de
error en la operatoria de ste, como consecuencia de la
excesiva cantidad de decisiones y datos a su cargo. En forma
inversa, una empresa en la que en una de las reas de su
estructura existen tres niveles en los que se da el tipo de
delegacin uno a uno y un cuarto nivel de ejecucin, la
sospecha obvia ser la de considerar que las funciones de los
tres primeros niveles son relativamente triviales y que por lo
tanto, pudieron ser comprimidas en el trabajo de un solo jefe
o gerente.

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2.1 NORMALIZACIN DE ORGANIGRAMAS

Las distintas formas de diseo obedecen a los usos o preferencias de los
especialistas y a las decisiones o resoluciones de asociaciones o instituciones
normativas.
Los mtodos de diagramacin ms utilizados pueden agruparse en dos
tendencias:
1. Los inspirados en formas geomtricas piramidales o triangulares; cuyas
representaciones pueden ser:
1.1. Representacin piramidal vertical:
1.1.1.

Diagramacin Piramidal Vertical

Es la forma de diagramacin de organigramas ms difundida en nuestro
pas. Tal vez la causa de la eleccin sea la visin mental que tienen
muchas personas que visualizan la estructura de una organizacin como
una pirmide, con sus cargos jerrquicos superiores en el vrtice
superior, y los inferiores sobre la base.

1.1.2.

Diagramacin piramidal lineal

Esta forma de representacin grfica no utiliza smbolos geomtricos,
pero su estructura es similar a la modalidad piramidal vertical. Las
descripciones de los puestos se vinculan a travs de lneas que
conforman la estructura del organigrama.

1.1.3.

Diagramacin AFNOR antiguo

Bajo esta modalidad, la representacin de las posiciones se efecta en
parte en el sentido horizontal (para los niveles de mayor jerarqua) y en
parte en el sentido vertical (para los niveles inferiores).
Este grfico agrega conceptos no contemplados en los otros, tales como
la cantidad de personas componentes de cada sector representado,
atribuciones, nmero de cuenta presupuestaria y su descripcin.

1.2. Representacin horizontal:

1.2.1.

Diagramacin piramidal horizontal

En esta forma grfica, el perfil de la pirmide no se muestra apoyada
sobre la base, sino que se desarrolla de izquierda a derecha, haciendo
coincidir su vrtice con el extremo izquierdo del diagrama.

1.2.2.

Diagramacin AFNOR actual

Bajo esta forma se representan las posiciones da izquierda a derecha
conforme a la ubicacin de los entegramas: las jerarquas van
disminuyendo a medida que los entegramas se desarrollan hacia la
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izquierda.
2. Los inspirados en formas geomtricas circulares, a su vez, el grupo de
diagramacin inspirado en figuras geomtricas circulares, comprende la
representacin circular y semicircular.
2.1. Diagramacin Circular:
La caracterstica de esta modalidad es que el grfico se muestra en forma
de crculos concntricos. La jerarqua mxima se representa dentro del
crculo central. A partir de ste los puestos que continan en orden
jerrquicos, dentro de los crculos que se desarrollan hacia la periferia.
2.2. Diagramacin Semicircular
Sigue los mismos lineamientos grficos que los indicados para la
diagramacin circular, con la diferencia de su limitacin a la
representacin dentro de la mitad de un crculo.

PRINCIPIOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Definicin:
Desarrollo Organizacional es el cambio que tienen las organizaciones a travs
del tiempo, dado que todo cambia en el tiempo, y las organizaciones al estar formadas
por personas tambin cambian.
Estos cambios pueden ser por moda, tendencias, nuevas filosofas, nuevos
descubrimientos y avances de la ciencia, etc. Es decir que al aparecer algo nuevo,
buscando la eficiencia se introduce este descubrimiento de la organizacin.
El desarrollo organizacional debe ser dinmico y continuo, los cambios
planificados, debemos potenciar mejorar y maximizar el recurso humano. Se centra
en el lado humano de la organizacin. La frmula del xito.
1. Tener un objetivo claro
2. Conviccin (seguridad)
3. Constancia
4. Hacer lo necesario
5. Pensar Positivo
6. Ahora
7. Hablar positivo en primera persona y negativo en tercera persona
8. Hacer lo que me gusta o querer lo que hago
9. Ahorrar el 10% de sus ingresos
10. Tener 2 ingresos
11. Leer una hora diaria
12. Tiempo
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PLANEACIN ORGANIZACIONAL

4.1 PLANEACIN
La planeador es el primer paso del proceso administrativo donde se
determina los resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como las
condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente.
Esto se logra a travs de tcnicas y procedimientos ya definidos, para as
decidir cul de las alternativas es la mejor.
Este paso es importante, ya que al carecer de estos fundamentos implica
graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por
dems fortuita e improvisada.

4.2 FACTORES A CONSIDERAR EN LA PLANEACIN

La planeacin debera ser un proceso continuo y por tanto, ningn plan es
definitivo; esta siempre sujeto a revisin. Por consiguiente, un plan no es nunca el
producto final del proceso de planear, sino un informe "provisional".
Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actan sobre otras y
que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada planificador tiene distinto
modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta
todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son
generalmente cuestin de estilo o preferencia personal.
El orden en que, a continuacin, se dan las partes de la planeacin, no
representa el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un
plan y las fases de un proceso de planeacin al que pertenecen, deben actuar entra s.
4.2.1. FINES:
Especificar metas y objetivos.
4.2.2. MEDIOS:
Elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas con las
que han de alcanzarse los objetivos.
4.2.3. RECURSOS:
Determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) y cantidades
de recursos que se necesitan; definir como se habrn de adquirir
o generar y como habrn de asignarse a las actividades.
4.2.4. REALIZACIN:
Disear los procedimientos para tomar decisiones, as como la
forma de organizados para que el plan pueda realizarse.
4.2.5. CONTROL:
Disear un procedimiento para prever o detectar los errores o
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las fallas del plan, as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de
continuidad.
Estas son las partes que "deberla" tener un plan. Muchos planes no las
contienen. Es principalmente cuestin de la filosofa que sustente la planeacin, la
que indica que partes estn contenidas en un plan y la atencin relativa de que sean
objeto.

4.3 TIPOS DE PLANES

Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse
como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las
especificaciones necesarias para realizarlos. La planeacin se realiza en todos los
niveles de la organizacin y se generan los siguientes tipos de planes:

PLANES
ESTRATEGICOS

PLANES TCTICOS

PLANES
OPERACIONALES

NIVEL DIRECCIN

DIRECCIN GENERAL

NIVEL GERENCIA

Gerente de Ventas
Gerente de Finanzas
Gerente de Recursos Humanos
Gerente de Produccin
Etc.

NIVEL OPERATIVO

Produccin
Control de Calidad
Contabilidad
Tesorera
Ventas
Etc.

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4.3.1 PLANES ESTRATGICOS

Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo
de base a los dems planes (tctico y operativos). Son diseados por los miembros de
mayor jerarqua da la empresa y su funcin consiste en gestionar la obtencin, uso y
disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la
organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

4.3.2 PLANES TCTICOS O FUNCIONALES

Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son
establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en
prctica ios recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin
se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.

4.3.3 PLANES OPERATIVOS

Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica
y su funcin consiste en ia formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas
que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes
operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide
un rea de actividad.

4.4 OBJETIVOS
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Representan no slo el punto final de la planeacin sino tambin el fin hacia el cual
se dirigen la organizacin, integracin de personal, direccin y control. Aunque los
objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, un departamento tambin puede
tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser
completamente diferentes. Los objetivos a su vez se pueden trazar:

4.4.1 OBJETIVOS A CORTO PLAZO:

Son aquellas que por lo general se extienden a un ao o menos. Ejemplo: La
meta de la compaa de alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao de 2006 y el
objetivo del personal es vender tres nuevos contratos en el mes de Marzo.

4.4.2 OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO:

Son aquellas que por lo general cubren perodos de uno a cinco aos. Por
ejemplo: Crear ocho oficinas a nivel nacional de 2002 a 2006 es un objetivo a
mediano plazo.

4.4.3 OBJETIVOS A LARGO PLAZO:

Son aquellas que cubren un periodo de ms cinco aos. Por ejemplo:
Establecer oficinas en 10 pases extranjeros para el ao 2010 es un objetivo a
largo plazo.
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