GESTO DE PROJETOS APLICADA NO DESENVOLVIMENTO

DE MQUINAS INDUSTRIAIS

FELIPE BECKER MUSSOI - 1

WALDIR RAMOS DA SILVA - 2

RESUMO:

O presente trabalho procurou demonstrar inicialmente os principais fundamentos para

gesto de projetos segundo os ensinamentos descritos no Guia do Conhecimento em
Gerenciamentos de Projetos (Guia PMBOK). Entre os itens trabalhados est a gesto
relacionada aos processos de escopo, custo, tempo, recursos humanos e riscos, e a
apresentao de ferramentas teis ao planejamento e controle de projetos. Aps este
processo inicial, foi feito um estudo de caso sobre um projeto elaborado para a
empresa Repinho Reflorestadora Madeiras e Compensados LTDA, integrando assim
os processos enunciados no Guia PMBOK, relevantes ao caso. As condies de se
investir com planejamento trazem a realidade de um processo de implementao
seguro nas empresas.

Palavras-chave: Gerenciamento; Gesto; Mquinas; Projetos.

Acadmico do curso de Ps-Graduao MBA Gesto de Projetos pelo Centro Universitrio de Maring
UNICESUMAR, Graduao em Engenharia Mecnica pela Universidade Estadual do Oeste do Paran UNIOESTE. E-mail: felipemussoi@hotmail.com
2
Professor Waldir Ramos da Silva Graduao em Administrao pela Faculdade de Administrao e Comercio
Exterior de Curitiba Ps-Graduao em Administrao com nfase em Finanas pela Faculdade de
Administrao e Economia de Curitiba Ps-Graduao em Avaliao Empresarial pelo Instituto de
Informaes Objetivas de Curitiba Mestre em Finanas pela Universidad de Extremadura de Badaroz Espanha
e Mestrando em Engenharia Urbana pela Universidade Estadual de Maring
1

1 INTRODUO

A atual conjuntura exige que ocorra aprimoramento no desempenho e

desenvolvimento dos produtos em todos os setores da economia, pois com a
eminente instabilidade, faz com que empresas realizem incrementos em seus
processos de manufatura e prestao de servios.
Com o intuito de crescimento, ocorre a necessidade de expandir, e em toda e
qualquer empresa, surge a preciso da criao de projetos, juntamente com a gesto
desses projetos. Desta forma, este trabalho foi realizado para introduzir esse tema no
desenvolvimento de novas mquinas, organizando e sistematizando uma maneira de
elaborao desses projetos.
Quando os sistemas produtivos das empresas querem apresentar inovaes
em seus processos, elas procuram desenvolver mquinas e equipamentos. Para que
isso possa ocorrer sem prejuzos financeiros, que possam afetar a qualidade, elas
procuram desenvolver estes instrumentos de gesto.
Diante disso, o desenvolvimento de projetos para a elaborao destas
mquinas, que foi baseado o referido artigo, com modelos a ser realizados, nos
quais so considerados pontos relevantes como custos, tempo, riscos e recursos
humanos necessrios.

2 REFERENCIAL TERICO

Nestes captulos so apresentados de forma breve e clara alguns conceitos e

ferramentas envolvidas no processo de gerenciamento de projetos.

2.1 PROJETO

Segundo Guidugli e Coutinho (2012) a fase de elaborao de projetos a fase

de levantar informaes, organizar essas informaes, consolidar os envolvidos,
validar entendimentos de escopo, custo, qualidade e prazo. uma fase importante
pois alimenta as fases de planejamento, execuo, controle e encerramento,

fornecendo uma viso clara dos riscos e aumentando as chances de sucesso.

Segundo os autores, esta uma fase ainda muito ignorada, e alguns motivos so a
necessidade de planejamento, tcnicas ainda desconhecidas, demanda de tempo, e
porque preferimos executar, fazer e ver o resultado, rpido, no importando se houver
a necessidade de retrabalhar.
Para o PMI (2013, p. 3) projeto um esforo temporrio empreendido para
criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
De acordo com Vargas (2007, p. 5)
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia
clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros
predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

2.2 GESTO DE PROJETOS

Para Sousa (2007, p. 17) gerenciamento de projetos consiste em todos os
processos, mtodos, ferramentas e conceitos que so utilizados para conduzir o
projeto desde seu incio at o seu fim, entregando os resultados e atingindo os
objetivos do projeto.
Segundo o PMI (2013, p. 5) gerenciar projetos aplicar o conhecimento,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto para atender aos seus
requisitos. Esse processo pode ser agrupado em cinco grupos.
Iniciao;
Planejamento;
Execuo;
Monitoramento e controle;
Encerramento.

Dentro destes cinco processos esto algumas relaes conflitantes, como por
exemplo: Escopo, oramento, cronograma, recursos humanos, riscos, qualidade e
comunicaes.

2.2.1 Gerenciamento de Integrao do Projeto

De acordo com o PMI (2013, p. 63) o gerenciamento da integrao do projeto

tem como objetivo identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios
processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto.
Os processos integrantes desta primeira etapa, segundo o PMI, so: Termo de
abertura, plano de gerenciamento, gerenciamento dos trabalhos, controle dos
trabalhos, controle integrado de mudanas e encerramento dos projetos.

2.2.2 Gerenciamento do Escopo

De acordo com o PMI (2013, p. 105), nesta etapa define-se os processos e

trabalhos que sejam verdadeiramente necessrios, nada mais do que isso, para que
o projeto seja concludo com sucesso. Neste momento deve ser definido e controlado
o que est ou no incluso no projeto.
Ainda segundo o PMI, os processos envolvidos nessa etapa so: Planejamento
de gesto do escopo, coleta dos requisitos, definio do escopo, criao da EAP,
validao do escopo e controle do escopo.

2.2.3 Gerenciamento do Custo

Segundo Silva (2009, p. 22) Os processos no gerenciamento de custos do
projeto devem englobar o planejamento, estimativa, oramentao e controle de
custos para garantir o trmino do projeto dentro do custo.
De acordo com o PMI (2013, p. 193) uma viso geral desta etapa pode ser
alcanada atravs dos seguintes processos: Planejamento de gesto de custo,
estimativa de custos, determinao do oramento e controle dos custos.

2.2.4 Gerenciamento do Tempo

O gerenciamento do tempo tem o objetivo de descrever os processos

necessrios para que o projeto termine dentro do prazo estimado. Esta uma etapa
de grande importncia para o sucesso do projeto. Um erro nesta etapa pode causar
atraso, e atraso causa insatisfao dos interessados.

Esta etapa se divide nos seguintes processos: Planejamento da gesto,

definio e sequenciamento das atividades, estimativa de recursos, duraes das
atividades e desenvolvimento e controle do cronograma (PMI, 2013, p. 141).

2.2.5 Gerenciamento dos Recursos Humanos

Para o Silva (2009, p. 23) esta etapa inclui os processos necessrios para a
organizao e gerenciamento da equipe do projeto para que o trabalho seja eficaz.
importante que a equipe esteja bastante envolvida no planejamento, com
conhecimentos especializados para as tomadas de decises, criando um forte vnculo
com o compromisso do projeto.
Segundo o PMI (2013, p. 255) esta etapa dividida em: Desenvolvimento do
plano de recursos humanos, mobilizao, desenvolvimento e gerenciamento da
equipe de projetos.

2.2.6 Gerenciamento dos Riscos

De acordo com NASCIMENTO (2003, p. 11) a gesto de riscos objetiva

identificar todos os riscos possveis, potencializando os eventos positivos,
minimizando os eventos negativos, e criando planos contingenciais aos riscos que
eventualmente se materializem.

Segundo Souto (2011, p. 59)

O gerenciamento de riscos no projeto lida com incertezas atravs de todo o
projeto e requer uma abordagem estruturada. A meta dos processos
relacionados ao risco minimizar o impacto de eventos potencialmente
negativos e obter total vantagem das oportunidades para melhoria. Nesta
norma, o termo risco cobre ambos os aspectos. Os riscos so relativos tanto
aos processos quanto ao produto do Projeto.

O PMI (2013, p. 309) divide esta etapa nos seguintes processos: Planejar o
gerenciamento dos riscos, identificar os riscos, realizar a anlise qualitativa dos riscos,
realizar a anlise quantitativa dos riscos, planejar as respostas aos riscos, controlar
os riscos.

2.2.7 Ferramentas Auxiliares

A utilizao de ferramentas para auxiliar, controlar e organizar a elaborao de

projetos fundamental. Estas ferramentas ajudam a atualizar dados automaticamente
quando alguma varivel sofre alterao. Algumas dessas ferramentas so descritas a
seguir.

1. MS-Excel

Segundo Miranda (2010, p. 27), o software Excel, escrito e desenvolvido pela

empresa Microsoft, baseado em planilhas eletrnicas. O sistema muito utilizado
para clculos, estatsticas, grficos, relatrios, formulrios e entre outros requisitos
das rotinas empresariais, econmicas, administrativas e domsticas.
Uma das grandes vantagens dos programas de planilha a rapidez. Se voc
cometer um erro ou quiser modificar o valor de uma clula, basta digitar o valor correto
e todos os outros valores sero atualizados automaticamente (REMINGTON
INFORMTICA, 2007, p.9).
Em um ambiente de projetos, uma ferramenta como o Excel fundamental para
a manuteno dos dados sempre atualizados, principalmente quando algum dos
principais interessados exige possuir acesso constante aos dados do projeto.
Outra grande vantagem deste software a possibilidade de vnculos de dados
com outros tipos de arquivos, por exemplo, quando voc elabora um relatrio em MS
Word ou uma apresentao em MS Power Point, e nesses existem tabelas criadas
em Excel, quando voc atualiza um dado no prprio Excel, automaticamente os dados
sero atualizados em seu relatrio ou apresentao.

2. MS-Project

O MS-Project um software desenvolvido pela Microsoft para o gerenciamento

de projetos. Esse aplicativo possibilita organizar as informaes atravs da atribuio
de tempos s tarefas, com a associao de custos tanto de mo de obra quanto de

materiais, de forma a facilitar a gesto dos prazos, sem exceder o oramento,

alcanando assim, as metas propostas para o projeto (UNISUL, 2008, p.11).
De forma similar a uma planilha de clculo (Excel), o MS-Project mostra os
resultados dos clculos de forma imediata. Para tanto, necessria a insero das
informaes essenciais das tarefas que compem o projeto (UNISUL, 2008, p.11).

3 METODOLOGIA

Segundo GIL (2002, p.41) os tipos de pesquisas podem ser classificados em

relao aos seus objetivos. Desta forma, o modelo tratado neste estudo o que Gil
define como Pesquisa Exploratria. Este tipo de pesquisa objetiva proporcionar maior
familiaridade com o problema, de forma a torn-lo mais explcito. Na maioria dos
casos, este modelo assume a forma de pesquisa bibliogrfica ou de estudo de caso.
Neste trabalho, inicialmente realizada uma pesquisa bibliogrfica de alguns
conceitos importantes gesto de projetos, de etapas relevantes ao estudo de caso,
e de algumas ferramentas teis ao gestor de projetos. Por fim, as etapas e os
conceitos abordados so aplicados nos processos de desenvolvimento do projeto de
uma mquina industrial.

4 CARACTERSTICA EMPRESARIAL

A necessidade de se investir de crucial importncia para todas as empresas,

e fazer isto com segurana requer a elaborao e controle de projetos no
desenvolvimento de uma mquina, como no caso da empresa Repinho
Reflorestadora, Madeiras e Compensados LTDA, utilizando padro, clareza e todas
as variveis necessrias. A Repinho uma empresa fundada em Guarapuava/PR,
referncia nacional e internacional na fabricao e comercializao de chapas de

compensados e MDP (Medium Density Particleboard Painis de Partculas de Mdia

Densidade).
A necessidade do projeto desta mquina se deve ampliao da empresa, que
hoje conta com uma linha de fabricao de MDP em operao desde 2012, e est
implantando uma segunda linha, paralela a primeira.
Este processo de ampliao iniciou-se na busca de aumentar a explorao do
crescimento do setor moveleiro que estava ocorrendo em 2013, associado a
oportunidades que apareceram nesta mesma poca.
Atravs desse investimento, buscou-se ampliar a produo, melhorar a
eficincia da 1 linha, corrigir seus problemas, e atravs da experincia obtida com
essa, precaver os possveis problemas da 2 linha, ajustando solues
antecipadamente, durante a etapa de projeto.
O maior problema enfrentado hoje pela empresa a impossibilidade de efetuar
manuteno sem que haja necessidade de parada total da indstria. Alguns silos de
armazenamento que possuem, permitem que a indstria continue operando em torno
de 2 horas aps o incio da manuteno de alguma mquina especfica, porm
geralmente o tempo necessrio muito maior que isso. Sendo assim, um dos maiores
benefcios que ser obtido com este investimento a possibilidade de realizao de
manuteno com a linha operante, devido projetos de implantao de sistemas de
bypass entre as duas linhas, com possibilidade de transferncia de material entre elas.
Outro grande benefcio que ser obtido, a aquisio de novos clientes
potenciais, pois algumas empresas de mveis que necessitam de grande demanda
de painis, apesar de terem preferncia pelos produzidos pela Repinho, optam por
comprar do concorrente pois a produo dessa ainda insuficiente. Com a 2 linha, a
produo quase duplicar, possibilitando suprir a necessidade desses clientes.
Hoje a empresa Repinho possui muito pouco conhecimento dos processos de
gerenciamentos de projetos, sendo este trabalho, o primeiro estudo sobre esses
procedimentos. A falta desse conhecimento gera muita falta de controle e falta de
informaes relevantes para o processo de cobrana dos funcionrios, ficando os
investimentos um pouco dependentes da boa-f dos mesmos.

5 ANLISE

Neste captulo, ser feito a introduo do processo de Gesto de Projetos em

um projeto de uma mquina industrial comum, podendo servir de modelo para a
criao de diversos outros tipos de mquinas de mesma complexidade.

5.1 APRESENTAO

No dia a dia de uma indstria, tem-se a necessidade da elaborao de projetos

de mquinas, equipamentos ou ferramentas. Isto ocorre devido a algum problema
enfrentado de carter inusitado, uma simples correo, por necessidade de melhora
do processo ou por uma questo de ampliao industrial. Com isso em mente, e
objetivando criar um auxlio para a elaborao destes projetos, optou-se pela escolha
de uma mquina muito comum em qualquer tipo de indstria, para servir de exemplo
ao propsito deste trabalho.
No processo de fabricao de chapas de MDP, a matria prima transportada
de mquina em mquina, passando por diversas mudanas at ser transformada no
produto final. Como pode ser observado na Figura 1.
Figura 1 - Processo produtivo de MDP

Fonte: O Autor

Para a matria-prima (cavaco) ser transportada de um sistema a outro, podem

ser usados diferentes tipos de mquinas, como tubulaes de ar, onde o material
colocado dentro de tubos com ar passando, esteiras transportadoras, onde o material
cai sobre uma esteira em movimento, ou roscas transportadoras, onde o material cai

10

em um tubo com um espiral dentro, sendo desta forma transportado. Este ltimo ser
nosso objeto de estudo, e seu funcionamento ilustrado na Figura 2.
Figura 2 - Processo produtivo de MDP

Fonte: Rosca Transportadora3.

Primeiramente o material entra por uma boca de abertura superior situada em

um dos lados do equipamento e cai sobre uma rosca helicoide. Esta rosca possui uma
rotao controlada por um motor e um redutor. Com a rotao, o material
transportado para frente at alcanar uma segunda boca de abertura inferior, situada
no outro lado do equipamento, onde cai sobre uma outra mquina onde o material
ser processado.

5.2 GESTO DA INTEGRAO

5.2.1 Termo de Abertura

A autorizao para elaborao do projeto da rosca transportadora ocorreu de

maneira informal, por ser uma necessidade e devido a simplicidade da mquina, a
pedido do proprietrio da empresa.
A justificativa deste projeto a necessidade de uma mquina para efetuar o
transporte de material do silo armazenador do material bruto para o picador.

Disponvel em: <http://agrosilos.com.br/produtos-rosca-transportadora/>. Acesso em: abr. 2015.

11

Devido flexibilidade do tempo, a nica exigncia de que o projeto seja

concludo em at duas semanas para a fabricao. Este tempo est amplo, mas foi
definido assim devido a outros projetos sendo desenvolvidos simultaneamente.
Em relao ao quesito custo, no foi feito nenhuma restrio inicial, devido aos
trabalhos serem realizados pelo departamento de projetos da prpria empresa, a
nica exigncia que na etapa de oramentao, essa seja realizada com no mnimo
trs empresas para fabricao.
As etapas de gerenciamento do projeto e de execuo ficaram definidas como
sendo de responsabilidade da equipe de projetos, devendo ser apresentados os itens
custo, cronograma, riscos, recursos humanos, memoriais de clculo e modelo 3D para
aprovao da gerncia.

5.3 GESTO DE ESCOPO

5.3.1 Planejamento do Escopo

O escopo do trabalho definido atravs da coleta de requisitos dos

interessados, da declarao do escopo, e atravs de uma estrutura analtica do
projeto (EAP). Os resultados so obtidos unindo clculos matemticos com
ferramentas computacionais, sendo posteriormente apresentados aos interessados
para opinies relevantes e possveis alteraes desejadas. Com isso, so feitas as
alteraes necessrias no escopo do projeto.

5.3.2 Coleta dos Requisitos

Os stakeholders do projeto, neste caso so os donos da empresa e o gerente

responsvel pelo andamento das obras da empresa.
Os requisitos exigidos so:
Tipo do transportador: rosca transportadora;
Com possibilidade de adaptao de algum motoredutor da empresa;
Qualidade: Altamente reforado;
Com desenho tridimensional antecipado para aprovao.

12

5.3.3 Definio do Escopo

O objetivo do presente trabalho o planejamento de uma mquina, capaz de

transportar 9t/h de cavaco grossamente picado e com mdia concentrao de
umidade, de densidade especfica de 0,35t/m, atravs de uma distncia de 6m, de
um silo de armazenamento, at a calha vibratria de um picador de cavacos, para ser
picado at um tamanho exato para a fabricao dos painis de aglomerado (etapa de
transformao em partculas da Figura 1).
H trs possibilidades para fabricao do equipamento:
Compra do material e fabricao na prpria empresa;
Compra do material e contratao de empresa terceirizada para fabricao;
Contratao da empresa terceirizada com incluso do material.

Devido a ampliao da empresa e grande demanda de outros trabalhos

exigindo a equipe inteira da rea da mecnica, foi optado por terceirizar todo o servio
de fabricao.

5.3.4 Criao da EAP (Estrutura Analtica do Projeto)

O trabalho dividido nas seguintes etapas:

1 - Definio do projeto
2 - Processos de gesto.
3 - Estudo e Coleta de dados em campo;
3.1 - Coleta dos dados tcnicos das mquinas;
3.2 - Estudo em campo das condies para adaptao;
4 - Desenvolvimento do modelo
4.1 - Clculos para dimensionamento da mquina;
4.2 - Elaborao do modelo computacional em 3D;
4.3 - Aprovao dos Interessados;
5 - Licitaes com empresas do ramo de mecnica industrial;
6 - Posicionamento da Mquina em Campo.

13

5.3.5 Validao do Escopo

Com o escopo elaborado, o relatrio submetido aos stakeholders para

validao, de forma a obter uma maior probabilidade de chegar no final do trabalho
com aprovao.

5.4 CUSTO

5.4.1 Planejamento de gesto do custo

De maneira objetiva, os dados referentes ao custo foram tabelados atravs do

software Excel, que fornece muitos recursos que facilitam a gesto e o controle deste
processo.
Os principais itens relacionados aos custos foram listados, sendo estimados
tanto os valores fixos como os valores dependentes do tempo para fornecer um valor
mais prximo do real. Foi apresentado tambm, os percentuais de cada item
referentes ao custo total do projeto. Estes dados foram estimados com base em outros
projetos similares j concretizados.
Tabela 1 - Estimativa de Custos
Planilha de
Custos
Equipe de
Projetos

Itens

Estimando Custos
Carga
Custo/h
Custo
Horria (h)

Projetista

40

R$ 44,00

R$ 1.760,00

22%

Gerente

R$ 50,00

R$ 400,00

5%

R$ 5.630,00

71%

R$ 12,00

R$ 60,00

1%

R$ 12,00

R$ 60,00

1%

R$ 12,00

R$ 60,00

1%

R$ 7.970,00

100%

Contratao de Empresa
Terceirizada
Trabalhador
1
Posicionamento
Trabalhador
da Mquina e
2
Testes
Trabalhador
3
Determinao do Oramento

Fonte: O Autor

5.4.2 Controle dos custos

O controle dos custos neste projeto ocorre mais necessariamente na fase

inicial, pois varia muito pouco no decorrer dos trabalhos. O motivo dessas variaes

14

so apenas as questes associadas aos riscos, as quais so previamente

estabelecidas.

5.5 TEMPO

5.5.1 Planejamento da gesto de tempo

Para a elaborao do cronograma das atividades, foi utilizado o software

Microsoft Project, muito til para este fim. Com o intuito de ter uma prvia da durao
das atividades e assim garantir que se conclua as atividades dentro de um prazo
determinado,

foram

feitas

estimativas

das

duraes

de

cada

etapa

do

desenvolvimento com base em outros projetos j concludos, fornecendo assim,

argumentos para cobrana dos responsveis sobre qualquer atraso.
Tabela 2 - Estimativa de Tempos

Fonte: O Autor

5.5.2 Controle do Cronograma

O cronograma definido no incio dos trabalhos, qualquer alterao devido

demora nas tomadas de decises ou atrasos, graas a ferramenta MS-Project
facilmente inserida no cronograma sendo assim controlada.

15

5.6 RECURSOS HUMANOS

A organizao dos envolvidos no projeto tambm foi tabelada. Esta tabela

contm as atividades que cada um ir desempenhar e as habilidades necessrias
para cada funo

Tabela 3 Plano de Recursos Humanos

Departamento

Responsvel

Projetista
Projetos
Gerente

Atividades
Documentar as etapas de gesto do
projeto;
Realizar o estudo em campo;
Efetuar clculos matemticos;
Elaborar modelo em 3D.

Habilidades
Conhecimento de Gesto de
Projetos;
Habilidades de Engenharia;

Auxiliar e verificar os trabalhos

realizados
pelo projetista.

Experincia na funo;
Liderana

Posicionamento e Testes

Experincia em Mecnica e Eltrica

Experincia em Roscas
Transportadoras

Trabalhador 1
Mecnica

Trabalhador 2
Trabalhador 3

Fonte: O Autor

5.6.1 Gerenciamento da equipe de projetos

Para o controle da equipe, foi encarregado ao gerente responsvel pelos

projetos, auxiliar e monitorar o projetista, e juntamente com este coordenar os
trabalhadores durante a etapa de testes do equipamento.

5.7 RISCO

5.7.1 Planejar o gerenciamento dos riscos

Nesta etapa, foram tabelados os possveis riscos ao projeto da Rosca

Transportadora, sendo identificadas suas classificaes quanto a probabilidade e
impactos, e as respostas necessrias aos seus efeitos.
Para a seleo dos riscos, foi feito uma reunio entre responsveis pelo projeto.
Estavam nessa reunio o engenheiro projetista, o gerente de projetos e o chefe da
manuteno mecnica. Esta seleo de pessoas foi intencional, pois sem a carga de
experincia do gestor, e do chefe de manuteno, muitos dos riscos poderiam ser

16

passados despercebidos pelo engenheiro, ainda com pouca experincia. Os principais

riscos foram avaliados e levados em considerao.
Tabela 4 Plano de Riscos
Anlise Qualitativa x Anlise Quantitativa
Identificao do
Risco

Probab.

Impacto
Qual.

Avaliao

0,35

0,1

0,035

Atraso
(Projeto)
Erro
(Clculo)
Atraso
(Fabricao)
Defeito
(Fabricao)

Estrutura muito
pesada

Motoredutor com
defeito

Mdia

Baixo

Baixa

0,2

0,7

0,14

Baixa

Alto

Mdia

0,35

0,1

0,035

Mdia

Baixo

Baixa

0,2

0,7

0,14

Baixa

Alto

Mdia

0,4

0,4

0,16

Mdia

Mdia

Mdia

0,2

0,4

0,08

Baixa

Mdia

Mdia

Impacto
Quant.

Valor
Esperado

R$ 800,00

R$ 280,00

R$
2.000,00

R$ 400,00

Resposta

Cronograma extenso
(Aceitao)
Clculo Manual e
Computacional
(Mitigao)
Cronograma extenso
-

(Aceitao)
Responsabilidade do
terceirizado
(Transferncia)

R$
1.200,00

R$ 400,00

R$ 480,00

R$ 80,00

Modelagem
Computacional com
Simulao
(Mitigao)
Efetuar testes
antecipados e corrigir
problemas
(Mitigao)

Fonte: O Autor

5.7.2 Controle dos riscos

O controle dos riscos ocorre de forma contnua desde o incio at o final do

projeto, atravs de frequentes reunies entre a equipe de projeto, eliminando riscos
que j no so mais possveis, monitorando riscos com maiores probabilidades de
ocorrncia e incluindo possveis novos riscos descobertos durante o andamento dos
trabalhos.

6 CONSIDERAES FINAIS

A implantao dos processos de gesto de projetos na empresa Repinho est

ainda em fase inicial. Apesar do estudo de caso utilizado ser de uma mquina comum
e sem muitas complicaes, este trabalho proporcionou acesso constante dos

17

interessados aos dados do projeto, possibilitando maior controle dos requisitos e

maior cobrana dos responsveis durante as etapas.
A probabilidade de sucesso foi consideravelmente ampliada, devido a clareza
das variveis envolvidas e do conhecimento de todos os recursos necessrios. Um
benefcio muito importante o conhecimento geral do projeto, podendo assim serem
discutidas as variveis com a empresa fabricante, no ficando totalmente dependente
das condies fornecidas por ela.

7 REFERNCIAS

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas,
2002.

GUIDUGLI, R. e COUTINHO, I. Por que a elaborao de projetos to importante e

to desprestigiada?. Revista TecHoje IETEC, Minas Gerais, mar, 2012. Disponvel
em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1325>. Acesso
em: 26 abr. 2015.

MIRANDA, E. G. S. Uma aplicao prtica em Excel na anlise de projetos de

viabilidade econmica. 2010. 68f. Monografia (Graduao em Cincias Econmicas)
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2010.

NASCIMENTO, V. M. Gerenciamento de risco em projetos: como transformar

riscos em vantagem competitiva. 2003. 86p. Monografia (Graduao em
Administrao de Empresas) Universidade Veiga de Almeida, Rio de Janeira, 2003.

PMI, Project Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento

de projetos, Guia PMBOK, 5. ed. Project Management Institute, 2013.
REMINGTON INFORMTICA, Apostila Microsoft Office Excel 2007, 2007, 15p.

18

VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prtico do Plano de Projeto. 3. ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2007.

SILVA, E. G. Metodologia utilizada no detalhamento de projetos de plantas

industriais. 2009. 137f. Monografia (Graduao em Engenharia de Produo)
Universidade Anhembi Morumbi, So Paulo, 2009.

SOUSA, E. B. L. Anlise da gesto de escopo em gesto de projetos: um estudo

de caso em empresa do setor de bens durveis. 2007. 106f. Monografia
(Graduao em Engenharia de Produo) Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo, So Paulo, 2007.

SOUTO, I. S. A importncia da gesto de projetos em pequenas e mdias

empresas: um estudo de caso na Eletro Pedro Ltda. - Paracatu/MG. 2011. 94f.
Monografia (Graduao em Administrao) Faculdade Tecsoma, Paracatu, 2011.

UNISUL - UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA. Introduo Ao

Microsoft Project. Florianpolis, 2008, 53p.