Fase de

Anlisis
Prospectivo
para
Sectores
Gua Metodolgica
Documento de Trabajo
Mayo 2015

La presente Gua Metodolgica se aplica

al inicio del Proceso de Planeamiento
Estratgico para Sectores.

Contenido
Presentacin

I.

Entendiendo la Fase de Anlisis Prospectivo...

II.

Fase de Anlisis Prospectivo

4
7

Etapa preparatoria..

Etapa 1: Diseo del modelo conceptual.

11

Etapa 2: Identificacin y anlisis de tendencias.

15

Proceso para identificar y analizar tendencias.

16

Proceso para identificar y analizar eventos de futuro.

20

Etapa 3: Identificacin de variables estratgicas...

22

Etapa 4: Diagnstico de variables estratgicas..

30

Etapa 5: Construccin de escenarios

35

Construccin del escenario ptimo.

36

Construccin del escenario tendencial.

37

Construccin de los escenarios exploratorios..

38

Consideraciones generales para describir los escenarios.

44

Sistematizacin de los escenarios.

44

Identificacin de riesgos y oportunidades.

46

Etapa 6: Redaccin del documento prospectivo..

49

Etapa 7: Difusin del Documento Prospectivo y del PESEM

50

Anexos.

52

Bibliografa 56

Presentacin

El CEPLAN, como ente rector del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, tiene la
funcin de establecer los lineamientos, procedimientos y metodologas para implementar
un nuevo enfoque de planeamiento estratgico en el sector pblico que incorpora la
prospectiva como una disciplina que permite a los gestores pblicos tomar decisiones
considerando el largo plazo. Esto en consecuencia a que los modelos tradicionales de
planeamiento no producan una estrategia que pudiera lidiar con la complejidad y los
cambios rpidos del entorno, ni tampoco con abordar la incertidumbre respecto al futuro,
resultando en planes elaborados sobre la base de una sola imagen de futuro desde una
visin determinista, que no se constituye en una herramienta de gestin al no tener
presente la complejidad ni la incertidumbre del mundo actual.
Un primer paso importante en ese sentido fue la aprobacin de la Directiva General del
Proceso de Planeamiento Estratgico (en adelante, la Directiva), que incorpora a la
prospectiva como fase inicial y fundamental de los procesos de planeamiento estratgico.
Como complemento a la Directiva, el CEPLAN presenta la Gua Metodolgica de la Fase
de Anlisis Prospectivo para Sectores. Esta Gua tiene la finalidad de orientar el desarrollo
de la fase de anlisis prospectivo para la elaboracin de Planes Estratgicos Sectoriales
Multianuales (PESEM) y Planes Especiales Multisectoriales (PEM).
El enfoque prospectivo del planeamiento estratgico es fundamental para asegurar la
coherencia y consistencia en el tiempo de las polticas pblicas, debido a que la
construccin de escenarios pone estas a prueba en diferencias circunstancias. A travs de
este proceso de anticipacin, las instituciones estn mejor preparadas para adaptarse a los
cambios aprovechando las oportunidades y gestionando los riesgos, lo que contribuye a
mejorar la gestin pblica, pasando de una cultura reactiva o de respuesta rpida a una de
alerta temprana, anticipacin y de construccin del futuro.
La presente Gua Metodolgica contribuye a facilitar el proceso de planeamiento
estratgico al poner a disposicin de todos los operadores, el detalle de las etapas,
procedimientos y herramientas necesarias para realizar el anlisis prospectivo.

I.

Entendiendo la Fase de Anlisis Prospectivo

a) Qu es la Prospectiva?
La Prospectiva es una disciplina que ha sido regularmente adoptada en casi todos los
pases desarrollados y tambin en Amrica Latina 1. Como tal no existe una propuesta
nica y generalizada de un mtodo, proceso o sistema para su puesta en marcha.
La prospectiva es entendida como la anticipacin orientada a la exploracin de futuros
posibles para clarificar decisiones y acciones presentes, y de esta forma construir
socialmente el futuro. Implica el despliegue de la imaginacin y la capacidad social, tcnica
y poltica de los territorios, pases, sectores, o reas de investigacin y desarrollo de la
ciencia y la tecnologa en cuestin. 2
La prospectiva es una actividad permanente que permite generar imgenes de futuro de
alta calidad (anticipacin), estimular la participacin y asimilacin de escenarios y desafos
futuros (apropiacin); con el propsito de orientar los planes estratgicos respecto a la
puesta en marcha de proyectos pertinentes (accin) y promover la retroalimentacin
constante que facilite examinar las brechas entre las imgenes de futuro propuestas y el
cumplimiento de metas en el presente (aprendizaje). 3
En trminos especficos, el uso de herramientas de prospectiva permite
plantear
estrategias y alternativas conjuntas de solucin de problemas relacionados con el
desarrollo, mediante la elaboracin de planes estratgicos, la capacitacin de
planificadores y el desarrollo de habilidades gerenciales en temas de frontera.
Los esfuerzos por comprender el futuro e influir en l de forma estructurada se han
llevado a cabo de forma simultnea en Amrica del Norte, Europa y en el Entorno
Internacional desde la dcada de 1940. Actualmente los estudios del futuro incluyen
una serie de escuelas, tales como la investigacin de futuro, el pronstico
tecnolgico, la prospectiva, la planificacin por escenarios, la previsin humana y
social, los estudios globales, los estudios de visin, el anlisis de sistemas, entre
otras. De todas las escuelas las ms representativas son el foresight y la prospectiva
las cuales nacen de la preocupacin de entender las posibilidades tecnolgicas y de
la filosofa de accin respectivamente. Actualmente se ha desarrollado una dinmica
de convergencia entre estas y se ven como una forma de pensar y actuar orientada
al futuro y no solo como un mtodo de investigacin.1

Tomado del Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina
y el Caribe.
2
Tomado del Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina
y el Caribe.
3
Adaptado del Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica
Latina y el Caribe.

b) Qu es la fase de anlisis prospectivo?

Es la fase destinada al anlisis y comprensin del sector y su entorno a travs de la
identificacin de sus componentes, tendencias y variables estratgicas para construir
escenarios de futuro y evaluar sus riesgos y oportunidades.
El Glosario de Trminos de la Ley Orgnica del Poder Ejecutivo (LOPE), editado por la
Presidencia del Consejo de Ministros en el 2011 define sector de la siguiente forma:
Sector (Concordancia: artculos 19 num7; 22; 23; 25; 26 num. 2; 30 num. 1; 33; 36)
Es un mbito econmico, social u otro que resulta trascendental para los intereses
generales, que en nuestro pas se ha tenido como criterio fundamental para organizar el
Poder Ejecutivo.
Existe un Ministerio para uno o dos sectores. Es as que cada uno de los sectores est
conformado, adems de los Ministerios como rganos rectores, por varias entidades
pblicas que, sumadas, ejercen sus funciones con la finalidad de satisfacer los intereses
generales.

c) Cules son los objetivos de la Fase de Anlisis Prospectivo?

Comprender el sector identificando los elementos internos que lo componen y
los externos que influyen sobre l.
Anticiparse a los riesgos y oportunidades que presentan los escenarios de
futuro, para minimizar o aprovechar sus efectos respectivamente.
Promover el pensamiento estratgico de los gestores pblicos, para la mejor
toma de decisiones.
d) Dnde est ubicada la Fase de Anlisis Prospectivo?
El proceso de Planeamiento Estratgico consta de 4 fases: Fase de Anlisis Prospectivo,
Fase Estratgica, Fase Institucional y Fase de Seguimiento. Las tres primeras se
desarrollan de forma secuencial mientras que la Fase de Seguimiento es trasversal a
todo el proceso. En esta gua se desarrollar la Fase de Anlisis Prospectivo aplicada a
los sectores, con la cual se inicia el Proceso de Planeamiento Estratgico.
En el siguiente grfico se muestra la secuencia bsica de todo el Proceso de
Planeamiento Estratgico y el contenido bsico de cada fase.

Grfico 1. Proceso de Planeamiento Estratgico

e) Qu informe se desarrolla en la Fase de Anlisis Prospectivo?

El Documento Prospectivo, el cual es un documento pblico que contiene el
anlisis prospectivo realizado con el objeto de ser empleado por la diversas
instituciones en sus procesos de Planeamiento Estratgico.
Cabe mencionar que un ministerio puede desarrollar ms de un documento
prospectivo, de acuerdo a los sectores bajo su rectora.
f) Quines realizan la Fase de Anlisis Prospectivo?

En lo Nacional: CEPLAN
En lo Sectorial: Los Ministerios en la materia de su rectora
En lo Territorial: Gobiernos Regionales
En el marco de los Planes Especiales: las entidades responsables en
concordancia con el Artculo 43 y 44 de la Directiva General del Proceso de
Planeamiento Estratgico.

La Fase de Anlisis Prospectivo puede ser desarrollada opcionalmente por el Poder

Judicial, el Poder Legislativo, los Organismos Constitucionalmente Autnomos y las
Universidades Pblicas; y a nivel territorial, por los gobiernos locales: provinciales y
distritales.
6

Fase de Anlisis Prospectivo

Grfico 2. El proceso de la Fase de Anlisis Prospectivo

ETAPA PREPARATORIA

El proceso de anlisis prospectivo requiere de una etapa preparatoria necesaria y de suma

importancia cuyo objetivo es establecer las bases para el adecuado desarrollo tanto de la
fase de anlisis prospectivo como del resto de fases.
La etapa preparatoria incluye lo siguiente:
a) Aprobacin del inicio del proceso de planeamiento estratgico sectorial y
constitucin de equipos de trabajo
La aprobacin del inicio del proceso de planeamiento estratgico est a cargo del
rgano Resolutivo del Sector, que es la mxima autoridad ejecutiva o normativa
competente para aprobar los planes estratgicos de conformidad con las normas
que la rigen.
El rgano Resolutivo ser tambin el responsable de la aprobacin de los
Documentos Prospectivos, as como los planes estratgicos basados en su Informe
Tcnico.
La aprobacin del inicio del proceso de planeamiento estratgico sectorial deber
realizarse oficialmente a travs de los mecanismos legales que cada ministerio
seleccione. Adems en dicha aprobacin deber designarse la Comisin de
Planeamiento Estratgico y el Equipo Tcnico.
La Comisin de Planeamiento Estratgico es responsable de coordinar, guiar,
acompaar y validar el proceso de planeamiento con la asesora tcnica del

rgano de Planeamiento 4. Esta comisin es de carcter temporal mientras dure el

proceso.
El Equipo Tcnico se encargar de organizar y dirigir las sesiones y talleres.
Reportar oportunamente a la Comisin de Planeamiento acerca de los avances y
le presentar los productos para su aprobacin.
b) Sensibilizacin a la Alta Direccin
La sensibilizacin a la Alta Direccin tiene por objeto que los altos funcionarios y
los tomadores de decisiones interioricen y apropien la importancia del
planeamiento estratgico como pilar de la gestin pblica De esta forma, se busca
su participacin activa durante todo el proceso de planeamiento estratgico.
La ejecucin de esta actividad depende del ministerio responsable del proceso; sin
embargo, se recomienda, por ser clave para el proceso de planeamiento
estratgico ya que es un paso previo para la apropiacin y compromiso de los
funcionarios y responsables, no solo en la elaboracin del plan sino en su
implementacin. A solicitud del ministerio, el Ceplan puede preparar y dirigir la
sensibilizacin.
c) Capacitacin de funcionarios del sector
El objetivo primordial de la capacitacin es brindar los principales conceptos y
metodologas del proceso de planeamiento estratgico a los funcionarios del
sector.
Esta capacitacin estar a cargo del Ceplan o del rgano de Planeamiento
Estratgico respectivo, de ser el caso.
Se debe incluir como mnimo los temas propuestos en el cuadro, y tambin se
puede realizar un sondeo previo de los temas en agenda del Sector y definir una
propuesta de capacitacin acorde a sus necesidades.
Cuadro 1. Propuesta de contenidos para la capacitacin a funcionarios del sector

1. Planeamiento estratgico moderno y Prospectiva

2. La Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratgico y sus
fases
3. El Plan Estratgico de Desarrollo Nacional PEDN

Artculo 7 de la Directiva General de Planeamiento Estratgico SINAPLAN. El rgano de Planeamiento

Estratgico es la unidad de cada entidad de la Administracin Pblica que tiene competencias explcitas en
materia de planeamiento estratgico o los rganos creados para tal fin, cuando corresponda.

d) Elaboracin del Plan de Trabajo

Para el adecuado desarrollo del proceso, se debe contar con un Plan de Trabajo de
la Fase de Anlisis Prospectivo. El responsable de su elaboracin y seguimiento
interno es el rgano de Planeamiento.
Se recomienda que el plan de trabajo contenga como mnimo para cada etapa de
la Fase lo siguiente:

Objetivo especfico.
Actividades que incluyen: Metas, responsables, cronograma y costos.

e) Definicin de los actores y su intervencin

El Equipo Tcnico deber identificar a los actores que participarn en el proceso,
los cuales pueden clasificarse en:
1. Expertos: individuos con amplio conocimiento y experiencia en una temtica
de inters para el sector.
Los dos principales criterios para seleccionar expertos son: conocimiento y
experiencia. Estos criterios pueden ser evaluados de distintas formas, por
ejemplo, a travs de sus hojas de vida. Esta evaluacin la realizar el Equipo
Tcnico con el rgano de Planeamiento Estratgico.
Un experto puede pertenecer a alguna organizacin clave, pero no la debe
representar durante el proceso de planeamiento estratgico pues son las
opiniones del experto (basadas en sus conocimientos y experiencias) las que se
buscan, no la posicin de la organizacin a la que pertenecen.
La experiencia aportada por los expertos es de gran importancia,
principalmente en las fases de elaboracin de glosarios y conceptos e
identificacin de informacin para la caracterizacin de variables. Por ejemplo,
para el anlisis de tendencias, cuando no se cuenta con registros cuantitativos
o cualitativos se podr apelar a la experiencia de expertos y especialistas, a
quienes deber convocarse para que intenten definir cul sera la tendencia de
esa variable a futuro.
2. Organizaciones clave: son aquellas organizaciones con intereses polticos,
econmicos, sociales, acadmicos u otros, en el sector de anlisis. Pueden
incluir otras entidades pblicas y organizaciones de la sociedad civil. La
participacin de estas organizaciones es clave para generar pactos sociales que
permitan la normal implementacin del plan.
3. Sociedad en general: es el nivel ms abierto de participacin que incluye
desde el individuo mismo, sin necesidad de demostrar pertenencia a alguna
organizacin social. Adems de ser su derecho, permitir su participacin
fortalece los compromisos adoptados por los tomadores de decisiones.
9

El Equipo Tcnico podr convocar a ciudadanos, considerando la implicancia social

de su sector. As tambin podr utilizar herramientas como foros o espacios de
discusin para identificar ciudadanos interesados. De acuerdo al tipo de
participacin identificado por el equipo tcnico, la participacin de los actores
podra darse durante todo el proceso o en algunas etapas de manera simultnea,
secuencialmente o a travs de consultas especficas con ayuda de herramientas
como encuestas o entrevistas.

10

ETAPA 1: DISEO DEL MODELO CONCEPTUAL

La finalidad de esta etapa es comprender el sector a partir de su delimitacin temtica, la

cual debe considerar todos sus aspectos inherentes a fin de contar con la base necesaria
para desarrollar el resto del proceso de planeamiento estratgico. Para tal efecto se disea
el modelo conceptual.
El Modelo Conceptual es la identificacin y descripcin de los temas que conforman el
sector. Cada tema representa un componente los cuales se grafican de forma ordenada,
de lo general a lo particular.
El modelo conceptual se representa como una estructura sistemtica que expresa de
forma ordenada y clara la temtica del sector. En algunos casos, pueden existir temticas
que a la fecha el sector no est atendiendo, pero claramente le pertenecen.
Dado que la finalidad de esta etapa es comprender en su totalidad al sector, resulta clave
la participacin de los expertos especialmente para la definicin de los conceptos.
Proceso para disear el modelo conceptual
Paso 1: Comprender al sector
Primero es necesario reflexionar sobre el sector bajo estudio. En principio, se debe
investigar si se ha realizado con anterioridad algn esfuerzo por describir detalladamente
al sector, de forma tal que sirva de insumo para comprender el mbito sectorial
Otras fuentes de informacin para comprender mejor al sector son las fuentes
bibliogrficas (como libros, informes, diagnsticos, estudios, entre otros), el marco legal
del sector (especialmente la Ley de Organizacin y Funciones y la Ley de Creacin del
Ministerio rector del sector bajo anlisis), los planes y documentos de gestin pblica, y la
consulta a expertos. A partir de estas fuentes se espera extraer la informacin til que
permita conocer los temas que aborda el sector as como las funciones que se desarrollan
dentro de su mbito temtico.
Paso 2: Identificar los componentes
La comprensin general del sector sirve como base para la identificacin de los
componentes que lo conforman.
Los componentes vienen a ser las temticas que conforman el sector en su integridad.
Este paso implica un proceso de discusin y consenso acerca de la mejor forma de
agrupar las temticas del sector, considerando que no existe una forma nica ni perfecta
de hacerlo, pero se debe tratar que la divisin sea tal que permita abarcar la mayor
cantidad de elementos con el propsito de evitar sesgos en la bsqueda posterior de
variables, tendencias y eventos de futuro (conceptos que se desarrollan en las siguientes
etapas.
Grficamente una temtica puede ser vista desde diferentes perspectivas y en
consecuencia ser dividida de distintas formas siendo todas igual de vlidas. A
11

continuacin se muestra un ejemplo en el que se representa como un mismo tema se

puede dividir de tres formas distintas:
Grfico 3. Ejemplo de divisin temtica

Divisin A

Divisin B

Divisin C

Tema 4
Tema 3
Tema 2
Tema 1
Seleccionar los componentes ms representativos es un proceso iterativo, de reflexin
colectiva y de consenso con los participantes, el cual se puede realizar a travs de
diferentes medios como por ejemplo un foro de discusin, entrevistas, encuestas, entre
otros instrumentos que involucre adems la participacin de expertos. Una regla bsica es
que la suma de los temas o componentes resultantes de esta divisin deben representar el
sector en su integridad. Cualquier sesgo podra ocasionar que algn elemento importante
del sector quede excluido a lo largo del proceso.
Esta etapa del proceso puede generar ciertas tensiones pues involucra buscar el consenso
entre especialistas que observan una realidad desde sus distintas pticas, por este motivo
es importante contar con la definicin clara de cada uno de los trminos utilizados
durante los talleres.
Paso 3. Graficar el modelo conceptual
Graficar la informacin en una estructura jerrquica, comenzando de un nivel general a
uno detallado (nivel 1, nivel 2, etc.). El modelo se puede representar utilizando diversas
herramientas informticas como: Microsoft Office VISIO, Coggle, MindGenius,
MindManager entre otros.

12

Grfico 4. Estructura del modelo conceptual graficado

Si bien no existe un mnimo o un mximo de la cantidad de componentes o

subcomponentes que se deben incluir, es recomendable que sea lo suficientemente
acotado para poder revisarlo y comprenderlo rpidamente.
Cuadro 2. Recomendaciones tiles al momento de concebir los componentes y subcomponentes del modelo
conceptual

El grfico del Modelo Conceptual no es el

organigrama del sector
El grfico del Modelo Conceptual no refleja los
cargos de los participantes
El Modelo Conceptual no refleja
necesariamente las funciones que desarrolla
actualmente el sector
Los componentes del modelo conceptual no
son instrumentos o herramientas sobre los
cuales se basar el plan o la gestin
estratgica

El Modelo Conceptual es atemporal

Puede incluir temticas que actualmente no se
estn considerando dentro del sector
Los componentes se relacionan unos con otros
Los componentes representan temticas
especficas del sector
Los componente representan temticas
distintas

13

A continuacin se presenta un ejemplo de modelo conceptual de la temtica desarrollo:

Grfico 5. Ejemplo de modelo conceptual de la temtica "desarrollo"

Paso 4. Descripcin del modelo conceptual

El ltimo paso es la descripcin detallada del Modelo Conceptual, es decir definir cada
uno de los componentes segn el efoque que se us para explicar y desagregar el sector,
sealando claramente sus alcances y lmites. Para ello se debe elaborar un glosario de
trminos que permita aclarar y precisar estas definiciones (ver Anexo 1).
El Glosario de trminos se va alimentado a lo largo de las etapas y podr retroalimentar el
modelo conceptual.
El glosario debe incluir el significado, alcance y lmites de cada componente. En este
sentido cada ministerio, como responsable de formular Polticas Sectoriales en la materia
de su rectora, posee la capacidad para definir los conceptos de su competencia.
El producto de esta etapa es el modelo conceptual del sector,
compuesto por la grfica del modelo conceptual y el glosario de
trminos.

14

ETAPA 2: IDENTIFICACIN Y ANLISIS DE TENDENCIAS

La finalidad de esta etapa es identificar y seleccionar las principales fuerzas del entorno
del Sector y de esta forma comprender cmo podra evolucionar el contexto en el que se
desarrolla. Adems, a travs de un anlisis de los impactos de la tendencia sobre el
modelo conceptual, se determina la sensibilidad del sector frente al entorno.
Durante esta etapa se trabajara con dos elementos distintos: las tendencias y los eventos
de futuro.
Una tendencia es el posible comportamiento a futuro de una variable asumiendo la
continuidad de su patrn histrico; es decir, los fenmenos que muestran un
comportamiento reconocible y verificable histricamente y del cual puede asumirse que
se prolongar en el futuro. Es importante destacar que suele confundirse eventos con alta
probabilidad de ocurrencia en el futuro pero que no poseen un patrn de evolucin
histrica los cuales deben ser considerados como tendencias en el presente proceso. A
manera de ejemplo, predicciones como: En el 2030 se encontrar la cura para el VIH no
corresponden a una tendencia
Un correcto enunciado de las tendencias involucra considerar dos aspectos bsicos: la
variable y su comportamiento.

Variable: es la cualidad o caracterstica concreta que sufre cambio

Comportamiento: es la direccin del cambio. El comportamiento puede ser de
aumento o incremento, reduccin o disminucin, o de estabilidad, es decir, sin
cambios.

Un ejemplo de tendencia es:

Cuadro 3. Ejemplo de enunciado de una tendencia

Variable
Presencia global de los
pases asiticos

Comportamiento
Aumento

Tendencia
Los pases asiticos aumentan
su presencia global

La importancia de la tendencia est en que puede afectar, positiva o negativamente, al

sector.
Por otro lado se encuentran todos aquellos hechos que no podemos prevenir del todo y
que sin embargo representan potenciales fuerzas de ruptura para el sector. Para el
proceso de planeamiento estratgico todos estos eventos o acontecimientos se
denominan Eventos de Futuro.

15

Los eventos de futuro pueden ser de distinta naturaleza, entre los que tenemos, por
ejemplo:
Wild cards: o cartas salvajes las cuales son eventos completamente inesperados
que de ocurrir generaran grandes perturbaciones en el sistema.
Black swans: o cisnes negros que representan los eventos que se pueden
identificar a tiempo pero se considera que poseen muy baja probabilidad de
ocurrencia o que son inverosmiles.
Weak signals: o seales dbiles son noticias o rumores de cambios que se estn
gestando pero que no se consideran importantes sin embargo su evolucin
implicara un efecto considerable para el sistema.
Est clasificacin solo se considerar referencial, es decir que su nico propsito es
comprender cules son los eventos de futuro y facilitar en alguna medida su bsqueda.

Proceso para identificar y analizar tendencias

Paso 1. Realizar el escaneo de tendencias
Se deben buscar de forma ordenada las tendencias del entorno que podran afectar o
condicionar el desarrollo del Sector bajo anlisis hasta el horizonte de tiempo definido en
esta fase (ao 2030).
Una de las principales preocupaciones durante la bsqueda de tendencias, es la
rigurosidad y mantener una visin holstica. Por este motivo, se propone realizar la
bsqueda de tendencias en las siguientes dimensiones: Poltico, Econmico, Social,
Tecnolgico, tico y Ecolgico. La denominacin de estos mbitos pueden variar a
propuesta del equipo tcnico con el fin de facilitar la bsqueda.
Grfico 6. Campos bsicos para la exploracin del entorno

Algunas fuentes tiles para realizar la bsqueda de tendencias son:

Los medios de comunicacin.
Las bases de datos de las instituciones especializadas.
16

 Los conocimientos de expertos, diversas experiencias, trabajos no concluidos y no

publicados.
Internet, bibliotecas, revistas, libros, investigaciones, informes y otros documentos
especializados.
Podra darse el caso de encontrar tendencias que no poseen un registro histrico
conocido que evidencie su evolucin o patrn, sin embargo este hecho no debe ser causal
para descartar una tendencia que, a juicio de los expertos, deba ser considerada por su
relevancia para el mbito temtico del sector. Fuentes de informacin primaria como:
entrevistas, documentos y encuestas podran ser tiles para reconstruir la evidencia de
dichas tendencias.
Paso 2. Seleccionar las principales tendencias
Usualmente el primer listado de tendencias suele ser extenso, por este motivo se deben
establecer criterios para seleccionar aquellas sobre las cuales se centrar el anlisis.
Los criterios que se usarn para seleccionar las tendencias son la pertinencia y la
evidencia.
La pertinencia es el grado de vinculacin o relacin que tiene la tendencia con el
mbito temtico del sector.
La evidencia hace referencia a la confiabilidad de los datos cualitativos o
cuantitativos que sustentan la existencia de una tendencia.

A continuacin se muestra la escala para evaluar cada tendencia por cada uno de los
criterios:
Cuadro 4. Escala para valorar la pertinencia y evidencia de cada tendencia

Calificacin
5

Pertinencia
La tendencia tiene muy alta
pertinencia

Evidencia
Existe evidencia contundente que
demuestra la existencia de la tendencia

La tendencia tiene alta pertinencia

La tendencia tiene mediana

pertinencia

La tendencia tiene baja pertinencia

La tendencia tiene muy baja

pertinencia

Existe evidencia que demuestra la

existencia de la tendencia
Existe cierta evidencia que demuestra la
existencia de la tendencia
Existe poca evidencia que demuestra la
existencia de la tendencia
No existe evidencia que demuestre la
existencia de la tendencia

A continuacin se presenta la matriz donde se sistematizar la informacin, a partir

del cual elegiremos las tendencias con los mayores valores tanto en pertinencia como
evidencia:

17

Cuadro 5. Matriz de valoracin de tendencias

tem
1

Tendencias

Pertinencia

Evidencia

Puntaje

En este campo, liste

todas las tendencias
encontradas.

En este campo, valore

la pertinencia.

En este campo, valore

la pertinencia.

En este campo coloque

el promedio de las
calificaciones

2
3

Cada una de las tendencias contar con dos calificaciones, una de pertinencia y una de
evidencia. En la ltima columna se debe colocar el promedio de ambas calificaciones el
cual representa el puntaje final de cada tendencia. Finalmente se deben escoger las
tendencias que posean un mayor puntaje (ver Anexo 2).
No existe una regla para definir la cantidad de tendencias que se deben seleccionar, por
este motivo depender del equipo tcnico seleccionar la lista final. Cabe mencionar que
muchas veces la sensibilidad del sector bajo anlisis determina hasta cierto punto la
cantidad de tendencias que se seleccionen (mientras mayor sea su sensibilidad es
recomendable contar con ms tendencias).
Paso 3. Describir las tendencias
Identificadas las tendencias, se debe describir cada una. Como mnimo se debe definir con
claridad y de forma detallada el comportamiento y la variable 5. Tambin se incluir debe
incluirse el indicador que medir el comportamiento de la variable y la grfica temporal.
No todas las tendencias que se identifiquen se expresarn hasta el horizonte de anlisis
(ao 2030), en estos casos se requiere extrapolar los datos. Se puede realizar a travs de
los siguientes mtodos de pronsticos:
1. Mtodos de series de tiempo: promedios mviles, suavizacin exponencial,
descomposicin, box-jenkins.
2. Mtodos causales: anlisis de regresin, mtodos economtricos.
Como resultado se obtendr un grupo de tendencias que servirn como contexto o base
ms adelante para el desarrollo de los escenarios futuros.
Paso 4. Analizar el impacto de las tendencias 6
Identificar en qu componente(s) impacta directamente cada una de las principales
tendencias y representarlas grficamente.
5

Estos conceptos se desarrollan con mayor profundidad en la Etapa 3: Identificacin de Variables

Estratgicas de la presente Gua Metodolgica.
6
El Anlisis del Impacto de las Tendencias est basado en el diagnstico estructural de entorno, etapa
1.C del mtodo MEYEP de Eduardo Balbi.

18

El impacto es la capacidad de una tendencia para generar cambios en los componentes

del sector, es decir que la tendencia tiene un efecto sobre el componente tal que modifica
su comportamiento.
Para este anlisis se proceder de la siguiente manera: desde los elementos ms alejados
del centro y componente por componente, se analizar el impacto de cada una de las
tendencias sobre cada componente. Si la tendencia impacta un componente, se marca
dicho componente con el cdigo de la tendencia. Cuando la mitad o ms de los
componentes de nivel inferior es impactado, se marca el componente de nivel superior.
Por ejemplo si un componente es Derechos Humanos y una de las tendencias que se
analiza es Aumento de la violencia familiar es factible deducir que la tendencia impacta
sobre el componente.
Se puede graficar utilizando diversas herramientas informticas como: Microsoft Office
VISIO, Coogle, MindGenius, MindManager entre otros.
Grfico 7. Ejemplo grfico del impacto de las tendencias en el modelo conceptual

T1

T1

T2

T4

T3

T5

T6

T5
T6

Si un componente es afectado por varias tendencias, esto nos indica que ese componente
es muy sensible al entorno. De la misma forma si es afectado por muy pocas o ninguna
tendencia no es tan sensible.
Adems tambin se puede observar cules son las tendencias que condicionan en mayor
proporcin al sistema por la cantidad de veces que impacta y por el nivel en el que lo hace
(es distinto impactar a un componente de nivel 1 que a un componente de nivel 2).
A continuacin se presenta un ejemplo de cmo se observara un modelo conceptual
impactado, en este caso para el sector Cultura:

19

Grfico 8. Ejemplo de modelo conceptual impactado. Sector cultura

Se podra interpretar a partir de la grfica que los componentes Institucionalidad y

Desarrollo son los ms sensibles ante el entorno por tener ms tendencias asociadas.

Proceso para identificar y analizar eventos de futuro

Paso 1. Identificacin de los eventos de futuro
La identificacin de los eventos de futuro es un proceso sistemtico y continuo de
recoleccin, anlisis y difusin de informacin relevante acerca de los hechos que se estn
gestando o que podran ocurrir. Esta tarea debe realizarse por el rgano de Planeamiento
de la entidad.
Como se ha mencionado, los eventos de futuro pueden ser de diversa ndole como
polticos, legales, econmicos, sociales, tecnolgicos o ambientales.
Por ejemplo, algunos eventos de futuro pueden ser:

Desastre natural (Deslizamientos de tierra, terremotos, tsunamis, etc.)

Conflicto armado entre pases
Descubrimiento de la cura para el cncer
Surgimiento de una pandemia

Una de las principales cualidades que se deben poseer para realizar la bsqueda de
eventos de futuro es mantener una mente abierta que acepte el hecho de que en el futuro
todo es posible, aunque ciertamente hay rangos de probabilidades.
Cada uno de los eventos de futuro deber contar con una descripcin breve que lo
caracterice, pero sin ahondar en los detalles ya que no es realista pretender conocer todos
los aspectos de cosas que no han sucedido y por lo tanto no existen.
20

Una condicin bsica para considerar un evento de futuro como tal es que no posea un
patrn histrico (pues representara una tendencia) ni que sean condiciones ya existentes
en el entorno como el cambio climtico.
La bsqueda de los eventos de futuro se puede realizar al mismo tiempo que la bsqueda
de tendencias, sin embargo se recomienda que se analicen en dos momentos distintos
para evitar confusiones en la interpretacin de los resultados.
Paso 2. Seleccin de los eventos de futuro
Es posible que el primer listado de eventos de futuro sea extenso y variado, es por este
motivo que en muchas ocasiones ser necesario un proceso para poder seleccionar un
grupo ms acotado sobre las que se pueda trabajar.
Con este propsito se proceder a seleccionar aquellos eventos de futuro que posean
mayores probabilidades de ocurrir y que potencialmente podran generar mayores
impactos en el sistema. Durante este proceso se recomienda que tambin se consulte
sobre el periodo de tiempo en el que ocurrir el evento de futuro.
A continuacin se presenta un ejemplo de encuesta Delphi que podra utilizarse para
medir el impacto del evento de futuro, la probabilidad de ocurrencia y el periodo de
tiempo en el que ocurrira. Tambin se puede consultar acerca de la experticia del
consultado respecto al evento de futuro.

Alta

Media

Probabilidad de
ocurrencia

Baja

Ocurrir
despus

2027-2030

2023-2026

2019-2022

2015-2018

Ya ocurri

Periodo de tiempo en el que podra ocurrir

el evento de futuro
Indeterminado

Alta

Baja

Media

Alta

Impacto
sobre el
sector

Baja

Evento
de
futuro

Conocimiento
del encuestado
sobre el evento
de futuro
Media

Cuadro 6. Ejemplo de una estructura bsica de una encuesta Delphi

1
2

Es preferible que este proceso de segregacin se realice por un grupo de expertos

multidisciplinarios pues los eventos de futuro suelen ser hechos provenientes de distintos
campos.
Los resultados del cuestionario servirn como insumo al equipo tcnico para seleccionar
finalmente que eventos son los que se incluirn en la descripcin de los escenarios
exploratorios debido a su impacto y capacidad para gestionarlos.
Los productos de esta etapa son:
Modelo conceptual impactado por las tendencias
Lista de eventos de futuro, el periodo en que podran
ocurrir y sus probabilidades.
21

ETAPA 3: IDENTIFICACIN DE VARIABLES ESTRATGICAS

La finalidad de esta etapa es conocer todas las variables que conforman el sector en
estudio e identificar el rol que poseen para la construccin de futuros.
Reconocer todas las variables del tema central del sector en estudio es una tarea que se
debe de realizar con una amplia participacin, que permita reducir el riesgo de no
considerar todas las posibilidades. Si en esta etapa no se identifican todos los elementos
que contiene el sector en estudio, es probable que ya no se realice en el resto del proceso
de planeamiento.
Las variables son las cualidades o caractersticas concretas que se derivan del modelo
conceptual y de las tendencias que lo impactan. Son identificables y distintas unas de
otras, con capacidad de cambiar.
1. Elementos de una variable:
Para cada variable se debe identificar los siguientes elementos:
1.1.

Sujeto/Objeto

Se refiere a quin (personas, entidades, organizaciones, asociaciones o similares) o qu

(entorno, estructuras, sistemas, procesos, actividades o similares) experimentar el cambio en
virtud de las intervenciones del Sector.
1.2.

Condicin de cambio

Se refiere a una necesidad, cualidad, caracterstica, atributo, desempeo, actitud, entre otros,
del sujeto. Adems debe ser susceptible de ser modificado.
2. Redaccin de la variable
La redaccin de la variable debe de incluir la condicin de cambio y el sujeto. Adems
debe ser enunciada y conceptualizada en trminos precisos, diferencindose una de otra,
a fin de evitar ambigedad en su identificacin.
Variable = (condicin de cambio + sujeto/objeto)
A continuacin se presenta un ejemplo de cmo se construye una variable:
Cuadro 7. Ejemplo de formulacin de variables

Condicin de
cambio

Sujeto / objeto

Variable

Accesibilidad

Servicios de salud

Accesibilidad a los
servicios de salud

22

3. Proceso para definir las variables estratgicas:

Paso 1. Identificar variables
La bsqueda de variables se debe de realizar de forma ordenada y participativa, para
reducir el riesgo de dejar de lado cualquier elemento importante.
a) De las tendencias que impactan
A partir de las tendencias que impactan en el modelo conceptual, realizar lo
siguiente:
Como una tendencia est compuesta por una variable y su comportamiento,
entonces se extrae solo la variable.
Analizar y redactar la variable.
Cuadro 8. Ejemplo de formulacin de una variable a partir de una tendencia

Tendencia
Incremento de
la
contaminacin
del aire

Condicin de
cambio
Nivel de
contaminacin

Sujeto / objeto

Variable

Aire

Nivel de
contaminacin del
aire

b) Del modelo conceptual

Para cada componente se debe realizar la pregunta: Qu variables condicionan o
influyen en el desarrollo del (nombre del componente)? La pregunta se debe ir
respondiendo primero de forma libre para luego, poco a poco, ir concretando
propuestas de variables. En un principio no se debe eliminar ninguna idea ni limitar
la participacin al tratar de clasificar las variables para que se ajusten en los
componentes.
Ejemplo de variable a partir del modelo conceptual:
Si uno de los componentes es Infraestructura logstica y se realiza la pregunta:
Qu variables condicionan o influyen en la infraestructura logstica? Una de las
variables podra ser Nivel de inversin, Densidad del flujo del transporte o
Tiempo de llegada a un puerto o mercado.
Algunas fuentes desde las que se pueden extraer variables son:

Plan Estratgico de Desarrollo Nacional PEDN

Planes estratgicos: PEM, PET, PESEM, PDRC
Programas presupuestales
Fuentes internacionales
Variables utilizadas por otros gobiernos para sus procesos de planeamiento
estratgico, presupuesto o gestin por resultados.

23

Es muy probable que las fuentes consultadas no presenten las variables como
tales, y si lo hacen posiblemente las enuncien a partir de un enfoque estadstico o
matemtico distinto al enfoque prospectivo descrito en la presente gua. Por lo
tanto se buscar identificar enunciados o elementos que condicionan el
componente y enunciarlos luego como variables.
Paso 2. Listar las variables
Usualmente el nmero inicial de variables es alto. Esto es debido a que es comn repetir
algunas variables con enunciados diferentes, desagregar demasiado una misma variable o
considerar diferentes estados de la misma. Reducir su nmero es un trabajo muy delicado
que requiere del consenso de los participantes. Para facilitar esta reduccin y,
posteriormente, realizar el anlisis de las relaciones entre variables, es necesario que sean
definidas a fin de comprender el alcance y naturaleza de cada una. Se recomienda que
primero se listen las variables endgenas y luego las exgenas.

Existen diversas tipologas de variables (como dependientes o independientes, de flujo o

de existencias, etc.). Sin embargo para el registro de las variables en esta etapa se
considera la diferencia entre variables endgenas o exgenas.

Variables endgenas: Son aquellas variables que se encuentran dentro de la

temtica que el sector est abordando y provienen preponderantemente del
modelo conceptual.
Variables exgenas: Son aquellas variables que se encuentran fuera de la
temtica del sector, pero que condicionan su desarrollo. Estas provienen
preponderantemente de las tendencias del entorno.

Se suele considerar en las definiciones de estos conceptos el grado de poder que tienen
los actores para dominar las variables, sin embargo al ser un proceso de planeamiento
estratgico sectorial en la que intervienen muchos actores, este factor pierde su
relevancia para la definicin.

Cuadro 9. Registro de variables

Variable

Definicin

En este campo, coloque las variables

endgenas y luego las variables
exgenas identificadas

En este campo, coloque una

definicin corta de la variable
identificadas

1
2

Finalmente, debe comprobarse que las variables se encuentran claramente

conceptualizadas y diferenciadas con el fin de evitar ambigedades o que las definiciones
sean muy similares o tal vez iguales. Adems, las variables deben ser redactadas en su
24

estado neutro, es decir que no deben proponer, en lo posible, una carga positiva o
negativa como por ejemplo pobreza o alta calidad de vida, las cuales pueden ser mejor
enunciadas como nivel de ingresos y calidad de vida.
Paso 3. Clasificar las variables
Para clasificar las variables se usar el anlisis estructural, la cual es una herramienta que
permite evaluar las variables y seleccionar las estratgicas a partir de un anlisis de sus
interrelaciones de influencia y dependencia.
Para facilitar el trabajo se utilizar el programa MICMAC 7, a continuacin se detalla el
procedimiento:
a. Incluir las variables en la matriz de anlisis estructural. Esta es una matriz de
doble entrada que consta de dos ejes, horizontal y vertical, en cada uno de los
cuales se registran en el mismo orden las variables identificadas.
Cuadro 10. Matriz de Anlisis Estructural

Insertar las
variables en
este campo

Tomado del programa MICMAC

b. Valorar las variables por el criterio de influencia. Una vez ingresadas todas las
variables, se proceder a analizar las relaciones directas entre ellas; para ello, debe
responderse a la siguiente a la pregunta:
Cul es el grado de influencia de la variable que se encuentra en el eje
vertical sobre la variable que se encuentran en el eje horizontal?

Es importante tener en cuenta que la relacin de influencia 8 es respecto al

momento actual del anlisis.

El programa MICMAC (Matriz de Impactos Cruzados, Multiplicacin Aplicada a una Clasificacin), es una herramienta que
permite realizar el anlisis estructural y ayuda a visualizar los resultados en un grfico de 4 cuadrantes donde se observar
su comportamiento. Esto permitir al equipo evaluar con mayor criterio la seleccin de las variables estratgicas
8
La influencia es la capacidad de una variable para alterar el comportamiento de otra.

25

Para determinar el grado de influencia de una variable sobre otra se asignar un

valor entre 0 a 3, segn la siguiente categora:
Cuadro 11. Escalara para evaluar la influencia

Valor

Grado de Influencia de variables

0
1
2
3

Sin Influencia
Dbil
Moderada
Fuerte

Luego para cada variable en cada una de las filas se completa el grado de la
influencia sobre las variables en cada columna. Para este proceso es importante
considerar la direccin de la influencia. Si por ejemplo se realiza la pregunta Cul
es el grado de influencia de la variable conectividad regional sobre la variable
nivel de costos logsticos? probablemente la respuesta sera que es una influencia
fuerte y se calificara con el valor 3. Sin embargo si la pregunta fuera Cul es el
grado de influencia de la variable conectividad regional sobre la variable nivel de
corrupcin? tal vez no exsta una infuencia directa y la calificacin sera 0. De
esta forma se completa la matriz obteniendo un resultado similar al siguiente
ejemplo.
Cuadro 12. Ejemplo de una matriz de anlisis estructural trabajada

Tomado del programa MICMAC

Cabe mencionar que como una variable no posee una influencia directa sobre si
misma, los recuadros las casillas (todas las de la diagonal) poseen el valor de 0.
c. Analizar el plano de Influencia y Dependencia resultante. A partir de la
calificacin realizada en el paso anterior, se puede calcular la suma de cada fila y
columna. Los resultados de las sumas de las filas (suma horizontal) expresan
influencia que es la capacidad de una variable para alterar el comportamiento de
las dems. Mientras que los resultados de las sumas de las columnas expresan
dependencia que es el grado de subordinacin de una variable con relacin a las
dems.
De esta forma cada variable poseer un valor de influencia total y un valor de
dependencia total. Con estos valores se puede graficar la posicin relativa de cada
una de las variables en un plano de Influencias (ordenadas) por Dependencias
(abscisas).
26

Una de las ventajas de usar el programa MICMAC es que no solo toma en cuenta
la influencia y dependencia directa total de cada variable sino que tambin
calcular sus influencias y dependencias indirectas. Otra ventaja del programa es
que adems del Plano de Influencias y Dependencias tambin ofrece la posibilidad
de generar otras grficas.
Una vez que las variables son ubicadas en el Plano de Influencias y Dependencias,
se podrn determinar la naturaleza de cada una de las variables segn el rea en la
que se ubica
i.

Variables de Poder: variables muy motrices y con poca dependencia. Son

cruciales por el grado de motricidad que poseen sobre la mayor parte del
sistema, es decir el movimiento de esta variable determina en gran medida
la evolucin del sector analizado.

ii.

Variables Autnomas: variables poco motrices y poco dependientes. Por

su ubicacin y caractersticas, se considera que estas variables al tener poca
relacin con el resto de variables podran no corresponder al sistema
estudiado. No obstante, se recomienda no eliminarlas pues, al ser la
realidad dinmica, es posible que estas variables migren a otro cuadrante.
Estas variables deben ser observadas en el tiempo para verificar que
mantienen un comportamiento desconectado del sistema. No detienen la
evolucin del sistema, pero tampoco permiten obtener ninguna ventaja.

iii.

Variables Dependientes: variables poco motrices y muy dependientes.

Como su denominacin lo indica, estas variables son sensibles de las dems
en gran medida, especialmente de las variables de poder y de las ambiguas.
Son variables sobre las cuales se reflejan los cambios que ocurren en el
sistema.

iv.

Variables Ambiguas o de conflicto: variables muy motrices y muy

dependientes. Estas variables son bastante sensibles, es decir cualquier
influencia sobre ellas podra hacer que modifiquen sus comportamientos.
Al mismo tiempo al ser muy influyentes, cambios en estas variables tienen
consecuencia para las dems. Son sensibles al cambio y al hacerlo generan
impactos importantes en el sistema.

Adicionalmente, a partir de un anlisis ms exhaustivo, se pueden identificar

adems una zona de Variables Reguladoras y Variables Blanco.
v.

Variables Reguladoras: Variables de mediana influencia y dependencia.

Estas variables ubicadas en el sector verde claro del grfico se caracterizan
por permitirle al sistema funcionar normalmente.

vi.

Variables Blanco: Variables que por ser ms dependientes que influyentes

podran representar posibles objetivos para los actores responsables del
sistema.
27

Grfico 9. Ejemplo del plano de influencias y dependencias

Variables de
Poder

Variables
Blanco

Variables
Reguladoras

Variables
Dependientes

Variables
Autnomas
Tomado del programa MICMAC

Paso 4. Seleccionar las variables estratgicas

No existe una nica forma de interpretar los resultados del anlisis estructural ni para
seleccionar las variables estratgicas. Sin embargo, para el proceso de planeamiento
estratgico que propone el Ceplan, las variables estratgicas sern aquellas que
representen resultados del sistema, es decir aquellas que podran convertirse
posteriormente en objetivos del sector.
Para tal efecto, se analizarn las variables que poseen una alta dependencia; es decir
aquellas que se ubican en las reas de variables ambiguas, blanco y dependientes. Sobre
este conjunto de variables se distinguirn aquellas que representan primordialmente
medios de aquellas que representan resultados, siendo estas ltimas las que se
recomiendan sean consideradas como variables estratgicas (ver Anexo 3).
Esta segregacin de variables es discrecional y depender del juicio de expertos y del
equipo tcnico. La definicin de la lista final de variables estratgicas, por ser la columna
vertebral del resto del proceso de planeamiento estratgico, debe realizarse con la
participacin de los principales actores del sistema.
28

Cabe mencionar que a pesar que solo un grupo de las variables se seleccionan como
estratgicas, todas tienen un rol en el sistema y son importantes para su desarrollo.
Los productos de esta etapa son:
Lista de variables endgenas y exgenas con su
descripcin
Clasificacin de variables segn sus relaciones de
influencia y dependencia
Variables estratgicas

29

ETAPA 4 DIAGNSTICO DE VARIABLES ESTRATGICAS

La finalidad de esta etapa es comprender cul es la situacin actual del sector y las
fuerzas que la moldearon. Para tal efecto, se realizar un anlisis del comportamiento
histrico de las variables estratgicas, su situacin actual y las fuerzas que influyen sobre
ellas.
Debido a que las variables estratgicas sern el eje que guiar el resto del proceso, el
diagnstico debe incluir lo siguiente:
Paso 1. Seleccin de indicadores:
Al ser las variables susceptibles de cambiar y de ser medidas, es necesario identificar los
indicadores asociados a cada una de ellas que permitan conocer su comportamiento. Se
recomienda identificar un solo indicador representativo para cada variable estratgica;
contar con ms de uno podra dar indicios de que se est intentando medir ms de una
variable. Estos indicadores son usados para realizar el anlisis de las variables estratgicas
(ver Anexo 4).
El indicador seleccionado debe medir el comportamiento de la variable, es decir,
representar su condicin de cambio. El enunciado de un indicador debe incluir los
siguientes elementos:

Indicador = Unidad de medida + Sujeto + Atributo

a. Unidad de medida: Es la expresin matemtica que permitir la operatividad de la
medicin.
b. Sujeto: Es la unidad mnima de anlisis sobre la que se har la medicin.
c. Atributo: Es el parmetro o marco de referencia que incluye los aspectos
cualitativos o caractersticas de la variable estratgica y que sern medidos sobre el
sujeto.
Nota: Cada aspecto cualitativo o caracterstica que se identifique como atributo, deber
ser definido o conceptualizado de manera operativa para facilitar la medicin y evitar
distorsiones en su interpretacin.
Por ejemplo, para la variable Acceso al servicio educativo se puede determinar el
indicador Porcentaje de nios y nias que acceden a un servicio educativo de calidad;
asimismo, puede ser desagregado de la siguiente manera:
Cuadro 13. Desagregacin del indicador Porcentaje de nios y nias que acceden a un servicio educativo de calidad

Condicin de
cambio

Sujeto

Atributo

Porcentaje

Nios y nias

Acceso a un servicio
educativo de calidad

30

Eleccin de la unidad de medida

Identificar la unidad de medida que se usar para la medicin. Las unidades de medida
ms utilizadas para indicadores cuantitativos son:

Nmero
Proporcin
Porcentaje
Tasa

Promedio
Razn
Brecha
Tasa de crecimiento

Relacin
Mediana
Quintil
ndice

En el caso de indicadores cualitativos las unidades de medida estarn asociadas a

caractersticas como: Niveles, Categoras, Rangos. Ejemplo: Nivel educativo alcanzado por
la poblacin de 15 a 24 aos de edad.
Sentido de orientacin del indicador
El sentido se refiere a la direccin u orientacin asociado a los resultados del indicador. El
sentido puede ser generalmente descendente o ascendente dependiendo de los atributos
del indicador.
En el ejemplo: Porcentaje de nios y nias que acceden a un servicio educativo de
calidad, el atributo del indicador sugiere una situacin de mejora o aumento, es decir, se
esperara que el porcentaje de nios y nias que acceden a un servicio educativo de
calidad sea cada vez mayor y por lo tanto, el sentido sera ascendente.
En el indicador Porcentaje de nios y nias menores de cinco ao con desnutricin
crnica, el atributo se refiere a un problema de salud de los nios y nias, por lo que se
buscara que la desnutricin crnica se reduzca o disminuya; entonces, se esperara que el
porcentaje de nios y nias menores de cinco ao con desnutricin crnica sea cada vez
menor, y por lo tanto, el sentido sera descendente.
En algunos casos, es posible que el sentido no sea ascendente o descendente; sino, de
mantener una determinada situacin; mientras que en otros casos, es posible que para el
indicador se establezca un parmetro, un lmite o una cota, de tal manera, que se
esperara que los resultados del indicador no sobrepasen ese lmite o no sea menor a ese
lmite. Por ejemplo el IDH (ndice de Desarrollo Humano) cuyo rango de recorrido va entre
0 y 1.
Paso 2. Calcular el estado actual:
Con la ayuda de los indicadores asociados a cada variable estratgica, se procede a
evaluar la situacin actual del sector a travs del clculo del valor actual de cada indicador.

31

Paso 3. Registrar la evolucin histrica

Es fundamental conocer el comportamiento histrico del indicador lo cual,
posteriormente, contribuir en la construccin del Escenario Tendencial (pronsticos). En
ese sentido, se recomienda usar la siguiente matriz para registrar los valores de los
indicadores.
Cuadro 14. Matriz para el registro de la evolucin histrica de las variables. Ejemplo Acceso a servicio educativo

Valores histricos
Variable

Acceso a
servicio
educativo

Indicador
Ao 2011

Ao 2012

Ao 2013

30%

33%

35%

Porcentaje de nios
y nias que
acceden a un
servicio educativo
de calidad

Valor
actual

38%

Fuente de datos del indicador

Las fuentes de recojo de datos ms usadas son:

Registros administrativos
Encuestas, que pueden ser probabilsticas y no probabilsticas
Censos
Otros (directorios, expedientes, reportes, casos de estudio, etc.)

Nota: Si alguna variable estratgica no contase con algn indicador que permita
medirla directamente, se podr optar por un indicador proxy o tambin llamado
indirecto, teniendo en cuenta que paulatinamente se deben generar indicadores
directos para reemplazar a los proxy.
Indicador Proxy
Es una medicin o seal indirecta que aproxima o representa un fenmeno en la
ausencia de una medicin o seal directa.
Paso 4. Diagnstico territorial:
En caso de corresponder, se deber buscar informacin del comportamiento de la variable
a nivel geogrfico (por departamento, regin natural, etc.), para priorizar las
intervenciones a realizar por el Sector. Dada la diversidad geogrfica del Per, es
importante tener una comprensin clara del comportamiento de las variables a nivel
32

geogrfico, dado que la situacin de la gran mayora de variables vara de un territorio a

otro.
Paso 5. Anlisis causal:
Se deben identificar los factores causales asociados a la situacin actual de la variable. De
esta forma durante la fase estratgica se tendr una mayor claridad de cmo intervenir
sobre cada variable estratgica.
Grfico 10. Estructura grfica de un anlisis causal

Por ejemplo para la variable Nivel de desarrollo cognitivo de los nios:

Grfico 11. Relacin de causa - efecto

Como se observa en el ejemplo no basta con determinar la relacin de forma semntica,

sino que adems se requiere contar con evidencia que sustente dicha relacin. Se podr
recurrir a investigaciones econmicas, sociales o similares para demostrar estas relaciones.
Tambin resulta til consultar a los expertos.
De encontrarse una similitud entre la variable estratgica y un programa presupuestal, se
procede a usar el modelo causal de dicho programa presupuestal.
Paso 6. Identificacin de actores:
El Planeamiento Estratgico es un proceso continuo de la Gestin en la que los actores se
empoderan de una situacin en particular para generar cambios; por esto, es muy
importante identificar a los actores que se encuentran relacionados con las variables
estratgicas para comprender con quines se deber trabajar para lograr cumplir con los
33

objetivos y sobre quines los resultados se vern reflejados. En ese sentido, las preguntas
guas que se deben realizar son: Quines influyen (directa o indirectamente sobre las
variables estratgicas? Quines se ven afectados (positiva o negativamente) por los
cambios en las variables estratgicas?
A continuacin la matriz en la que se registran las respuestas a estas preguntas:
Cuadro 15. Matriz de identificacin de actores

Actores que influyen sobre

la variable estratgica

Variable estratgica

Actores sobre los cuales la

variable estratgica tiene
influencia

En este campo, coloque el

actor que influye sobre la
variable estratgica y Cmo
influye?

En este campo, coloque el

nombre de la variable
estratgica

En este campo, coloque el

actor que es influido por la
variable estratgica y Cmo
es influido?

1
2

En el siguiente cuadro se presenta un ejemplo de listado de actores por una variable

estratgica del sector Justicia y Derechos Humanos:
Cuadro 16. Registro de actores por variable estratgica. Ejemplo "accesibilidad al servicio registral"

Actores que influyen sobre la

variable estratgica
Sunarp, Cofopri, centrales de
riesgo, entidades financieras,
empresas de comunicaciones,
municipalidades, notaras,
Poder Judicial, Congreso de la
Repblica, gobiernos
regionales, bandas
organizadas.

Variable estratgica

Actores sobre los cuales la

variable estratgica tiene
influencia

Accesibilidad al servicio
registral

Comunidades campesinas,
nativas, entidades del sistema
financiero, asociaciones,
ciudadanos, entidades pblicas
y privadas.

Los productos de esta etapa son:

Indicadores de las variables estratgicas
Descripcin del comportamiento histrico y situacin
actual
Situacin de las variables estratgicas a nivel territorial
Anlisis de causalidad de la situacin actual de las
variables estratgicas
Actores relacionados con las variables estratgicas
34

ETAPA 5 CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS

Un error fundamental de planeamiento estratgico es predecir el futuro con elevado

grado de certidumbre. Esta forma de planeamiento regularmente asume que el futuro va
continuar comportndose como en el pasado 9. La consecuencia de esta forma de prever
el futuro es que en contextos de cambios tecnolgicos, polticos, sociales, econmicos o
de otra ndole, cualquier modificacin del sistema siempre sorprender a los gestores
pblicos, obligndolos a responder de forma reactiva o, peor an, no reaccionar.
Frente a esta situacin, una forma ampliamente utilizada en los sectores militares,
empresariales y pblicos es la construccin de escenarios (los cuales son distintos de los
escenarios pesimistas, moderados y optimistas que se usan en los modelos econmicos).
Si bien la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE) no seala
una definicin de escenarios, s cita regularmente la definicin de Van der Heijden: Los
escenarios son descripciones consistentes y coherentes de futuros hipotticos alternativos
que reflejan diferentes perspectivas sobre el pasado, presente y futuros desarrollos, que
pueden servir como base para la accin 10.
En consecuencia la finalidad de esta etapa es explorar, crear y probar sistemticamente
futuros alternativos que abarquen el conjunto ms amplio de las condiciones que se le
pueden presentar al sector.
Segn el Banco Mundial1, una metodologa estructurada de anlisis de escenarios
genera las siguientes ventajas:

Gestionar el riesgo. Escenarios que miran las opciones de futuro pueden

ayudar a los tomadores de decisiones a gestionar riesgos y desarrollar planes
de contingencia. Asimismo, el describir cmo y por qu los posibles futuros
pueden ocurrir, permitir a los tomadores de decisiones incorporar en el
anlisis los factores polticos, sociales, y econmicos que afectan el devenir del
sector.
Generar consensos para el cambio. Los escenarios son un medio lgico,
riguroso y transparente para involucrar a los actores en los procesos que
enfrentan los sectores. Adems contribuye a comunicar los posibles riesgos y
oportunidades que se presentan al sector, lo que de materializarse estos
escenarios, se reducen los conflictos.
Promueve una mejor comprensin del futuro. Los escenarios ponen en el
centro del anlisis situaciones que usualmente no son consideradas,
exponiendo las relaciones que la sustentan, impulsando un pensamiento
estratgico en los participantes. Son muy efectivos para la comprensin de los
grandes retos que enfrenta un sector y definir una direccin estratgica.
Definitivamente, no lo son para el planeamiento de corto plazo.

Estrategia bajo incertidumbre, Harvard Business Review

OECD. Think Scenarios, Rethink Education

10

35

Un escenario debe describir una situacin futura. Se construye sobre el conjunto de

variables estratgicas y refleja un comportamiento futuro de las mismas. Cuenta con
enlaces plausibles de causa efecto que conectan la condicin futura con el presente,
mientras ilustra decisiones claves, eventos y consecuencias a travs de la narrativa,
permitiendo reconocer los riesgos y oportunidades.
Los escenarios pueden ser: escenario ptimo, escenario tendencial y escenario(s)
exploratorio(s).
El escenario ptimo es el mejor estado posible de futuro de cada variable estratgica
frente al cual puede compararse cualquier situacin pasada, presente o futura.
El escenario tendencial es el escenario de futuro que refleja el comportamiento de las
variables estratgicas, respetando la continuidad de su patrn histrico.
Los escenarios exploratorios son posibles modificaciones en el comportamiento de
algunas de las variables estratgicas que generan cambios significativos en el futuro,
diferentes a los previstos en el escenario tendencial.

Construccin del escenario ptimo

Se trata de disponer de una situacin ptima de comportamiento que nos sirva de
referencia para comparar con ella cualquier escenario que estemos considerando. En
otras palabras se puede concebir como los parmetros de calidad de las variables
estratgicas.
Por ejemplo, si hablamos de desempleo, colocar para esa variable un comportamiento
ptimo del 0 % es absolutamente utpico e inapropiado, pues esa condicin (desempleo
0) no existe, y adems, se reconoce internacionalmente que un porcentaje del 3 % de
desempleo es tcnicamente una situacin de pleno empleo.
Entonces, en nuestro escenario ptimo deberemos utilizar el valor de 3 % de desempleo
como el ptimo.
Se debe analizar cada variable estratgica, identificando su valor ms adecuado, es decir
su mejor valor posible. Este proceso se puede realizar a travs de distintos mtodos, entre
ellos los ms utilizados son el Benchmarking (que ayudar a encontrar las mejoras
prcticas y experiencias relacionadas con el sector) y la consulta a expertos. Cabe recordar
que el escenario ptimo es atemporal y sus valores no corresponden a las metas del
sector.
Cuadro 17. Herramientas propuestas para la obtencin de valores ptimos de las variables

Tipo

Herramientas

Consulta a
Expertos

A travs de foros, encuestas o entrevistas se puede pedir la opinin

de expertos para identificar el valor ptimo de las variables

Benchmarking

Ubicacin de valores ptimos realizados por otras instituciones

relacionadas con el sector en estudio.

36

Construccin del escenario tendencial

El escenario tendencial es aquel que se generara si dejamos que las variables estratgicas
continen con su patrn histrico. Para construir el escenario tendencial se parte de los
diagnsticos (evolucin histrica) de cada variable estratgica, proyectando sus
tendencias al horizonte de tiempo del anlisis prospectivo y debe incluir los valores para el
periodo de la fase estratgica.
Para conocer el valor tendencial de la variable se pueden aplicar distintos mtodos
estadsticos segn el tipo de informacin disponible. Por ejemplo pronsticos
determinados de Excel, Software altamente especializados en el desarrollo de pronsticos
como el International Futures - IFs 11, entre otros.
De forma grfica se puede expresar de la siguiente forma:
Grfico 12.Proyeccin a partir de la evolucin histrica

11

International Futures IFs es una herramienta informtica elaborada por el Frederick S. Pardee Center
for International Futures de la Universidad de Denver, EE.UU. para realizar pronsticos con el propsito de
explorar, entender y dar forma futuros alternativos de los cambios globales y del desarrollo humano. Para
mayor informacin revisar el Documento Metodolgico N03 Modelo International Futures: Fundamentos,
adaptacin y uso para el Planeamiento Estratgico del Per elaborado por el CEPLAN.

37

Algunas herramientas tiles para la obtencin de valores tendenciales son:

Mtodos de
tratamiento

Disponibilidad de datos
Cuando se dispone de registros cuantitativos confiables y bien
sistematizados (normalmente en bases o bancos de datos)
puede aplicarse el mtodo de proyeccin, reconociendo las
denominadas Series de Tiempo que servirn de base para la
posterior aplicacin de alguna frmula de proyeccin, y de esa
manera generar la tendencia de esa variable a futuro.

Cuando no se dispone de registros cuantitativos o cualitativos,

debe apelarse a las opiniones de expertos y especialistas (en
especial a aquellos con mayor experiencia), a quienes se deber
convocar para que intenten definir cul sera la tendencia de esa
variable a futuro.

Anlisis de series
de tiempo
Anlisis causal

En el caso de recurrir a
expertos, se preparan
preguntas o
cuestionarios
apropiados y se
convocarn de manera
individual o en rueda
de expertos, segn se
considere ms
apropiado.

En general para proyectar tendencias existen modelos de series de tiempo y modelos

causales:

En los modelos de series de tiempo el propio comportamiento histrico de la

variable en estudio explica su desenvolvimiento futuro. Es necesario tener en
cuenta el comportamiento histrico promedio de la variable, los factores
cclicos (es decir las diferencias entre los valores histricos pronosticados y los
valores observados), las fluctuaciones y las variaciones no sistemticas.
En los modelos causales el comportamiento futuro de una variable es
explicado por el desempeo histrico de otras variables. Dentro de este grupo
se tienen los modelos de regresin simple y mltiple, y los modelos
economtricos.

Para variables que no cuentan con series de tiempo confiables y elaboradas, las
tendencias se obtienen mediante entrevistas a expertos, paneles de expertos u otros.

Construccin de los escenarios exploratorios

Los escenarios exploratorios son ocurrencias de situaciones distintas a la tendencial, por lo
cual es importante analizar cules podran ser sus consecuencias e impactos sobre el
sector. No son pronsticos o predicciones en s, ms bien son una descripcin plausible de
lo que podra ocurrir y cmo podra ocurrir desde el presente.
Los escenarios exploratorios sealan la existencia de otros rumbos y caminos adems del
tendencial; en otras palabras, representan los futuros posibles que, bsicamente, se
encuentran constituidos por tres factores interrelacionados continuamente, los cuales
pueden expresarse de la siguiente manera:

38

Grfico 13. Factores que constituyen los futuros posibles

Futuros
posibles

Tendencias
e inercias
histricas

Eventos de
futuro

Propsitos u objetivos
individuales y/o colectivos
de los actores sociales

Fuente: Adaptado del Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el
Caribe

Las tendencias e inercias histricas hacen referencia a las fuerzas del pasado que nos
proyectan hacia el futuro; los eventos de futuro representan todos aquellos hechos que a
pesar de tratar de prevenir todos, no podemos mapearlos todos (siendo a veces
totalmente inesperados) y que sin embargo representan potenciales fuerzas de ruptura. El
tercer factor son los propsitos u objetivos individuales y/o colectivos de los actores
sociales los cuales son principalmente la capacidad humana para modelar su futuro.
Para cumplir con describir los escenarios exploratorios de forma completa (considerando
los tres factores mencionados), es necesario contar con los suficientes insumos, los cuales
se han obtenido a lo largo de las diferentes etapas de la Fase de Anlisis Prospectivo:

Lista de tendencias seleccionadas

Eventos de futuro
Matriz de anlisis estructural
Clasificacin de variables
Situacin actual de las variables estratgicas
Lista de actores

Para iniciar el proceso de construccin de escenario exploratorios es necesario considerar

que se encuentran compuestos por dos partes: La imagen de futuro que representa la
situacin final al horizonte de tiempo analizado y la descripcin de cmo se lleg a esa
imagen de futuro a partir de una estructura bsica. Finalmente, vale rescatar que la
construccin de los escenarios exploratorios merece alta rigurosidad tcnica; es por ello
que demandar ms pasos para su construccin.
Paso 1: Establecer los aspectos bsicos de los escenarios exploratorios
Los escenarios son una descripcin plausible de diversos acontecimientos que toman
lugar desde el presente hasta el horizonte de tiempo seleccionado; en consecuencia, se
pueden generar desde la imagen de futuro o desde el presente.

A partir de la imagen de futuro: los escenarios se generan desde el

establecimiento de una situacin futura, la que podra ser tanto positiva como
negativa. Esta situacin futura, adems de ser factible de suceder, deber reflejar el
estado de cada una de las variables estratgicas en el horizonte de tiempo del
anlisis prospectivo.
Establecida y consensuada la situacin futura del sector se deber describir cmo
se lleg a esa situacin; en consecuencia, se describir cul fue la secuencia de
hechos y decisiones que se dieron, quines las tomaron, quines se resistieron y a
quines afectaron; adems, cmo se respondi ante los eventos de futuro y de qu
39

forma el entorno condicion esta evolucin. Es decir que reconstruirn la historia

desde el futuro.

A partir del presente: en este caso, la construccin de escenarios inicia con la

reflexin acerca de las decisiones ms importantes que se podran tomar y de los
eventos que probablemente ocurriran en el presente o en un futuro muy cercano.
La idea general es responder a la pregunta qu pasara s?
Establecidas las decisiones o eventos presentes, se describe qu consecuencias
tuvieron a lo largo del tiempo; cmo afecto el entorno; qu actores intervinieron y
quines se vieron afectados; adems, cmo se respondi frente a los eventos de
futuro; y finalmente cul sera la situacin futura de cada una de las variables
estratgicas. Es decir que construirn una historia coherente y plausible desde el
presente hasta el horizonte de tiempo del anlisis.

Bajo esta lgica, se pueden generar una gran cantidad de aspectos bsicos que a su vez
generaran la misma cantidad de escenarios exploratorios. Por este motivo, la Alta
Direccin de la entidad a cargo del proceso decidir qu aspectos bsicos considerarn
para cada uno de los escenarios exploratorios y si se formularn a partir de la imagen de
futuro, del presente o una combinacin de ambos.
Bsqueda y seleccin de los aspectos bsicos de los escenarios exploratorios
Para guiar a la Alta Direccin durante la seleccin de los aspectos bsicos de los escenarios
exploratorios, se podrn usar las siguientes preguntas como referencia:

Qu situacin futura deseara que se explique desde el presente?

Qu decisin trascendente podra tomarse para el sector en el presente o en el
corto plazo y que se desee explorar las consecuencias en el largo plazo?
Qu decisin trascendente podra tomarse para el sector en el presente o en el
corto plazo y que se desee explorar las consecuencias en el largo plazo de no
ejecutarla?
Qu eventos trascendentes para el sector podran ocurrir en el presente o en el
corto plazo y que se desee explorar las consecuencias en el largo plazo?

Es usual que la cantidad de propuestas de aspectos bsicos, que se generan a partir de la

reflexin sobre las preguntas anteriores, sobrepase la recomendada (entre 3 y 5). Ser la
Alta Direccin la que deber priorizar los aspectos bsicos sobre los cuales finalmente se
construirn los escenarios por su importancia y transcendencia para el sector.

Cualquiera que sea el camino seleccionado, la descripcin de los escenarios exploratorios

debe utilizar los insumos anteriormente mencionados, de forma que se incluyan en cada
escenario segn sea coherente con los aspectos bsicos definidos.

40

Paso 2: Definicin de la estructura bsica de los escenarios

Todos los escenarios poseen una estructura bsica particular, la cual est compuesta por
las cadenas de causalidad entre las variables del sistema, los actores, la situacin actual, las
tendencias y los eventos de futuro.
a) La columna vertebral de la estructura base de los escenarios es la cadena de
causalidad entre las variables. La informacin necesaria para este encadenamiento
se encuentra en la matriz de anlisis estructural, el anlisis de causalidad y en la
clasificacin de variables.
Por ejemplo si la variable 4 es una variable estratgica:
1. Qu variables influyen sobre la variable estratgica?
A partir de la Matriz de Anlisis Estructural observamos el eje vertical
correspondiente a la variable estratgica 4, para nuestro ejemplo la variable 6 y
la variable 10 influyen fuertemente sobre nuestra variable estratgica.
MATRIZ DE ANLISIS ESTRUCTURAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Variable 1
Variable 2
Variable 3
Variable 4
Variable 5
Variable 6
Variable 7
Variable 8
Variable 9
Variable 10

4
Variable 4
2
0
0
2
3
1
0
2
3

Con esta informacin podemos graficar las relaciones de la siguiente manera.

V10
V4
V6
De igual forma se pueden buscar aquellas variables que influyen sobre las
variables 10 y 6, sin embargo no se recomienda intentar graficar todas las
relaciones sino solo las ms relevantes para darle coherencia al escenario que se
est desarrollando. Este grfico se puede complementar con la informacin del
anlisis de causalidad que se realiz durante el diagnstico.

41

Grfico 14. Relaciones entre las variables segn su rol

Como se muestra en la estructura anterior, las variables estratgicas se ubican a la

derecha del grfico mientras que a la izquierda se encuentra el resto de las
variables segn su rol en el sistema, entre ms a la izquierda se encuentre suele ser
ms influyente que dependiente.
b) A esta cadena de causalidad se agregarn los actores identificados segn las
variables con las cuales se relacionen. Generalmente los actores relacionados con
las variables estratgicas son aquellos que se ven afectados, mientras que los que
se encuentran relacionados con las dems variables son actores que producen
cambios (revisar la matriz de identificacin de actores).
Grfico 15. Participacin de los actores segn las variables a las cuales se encuentran relacionados

Existirn actores que se vern afectados negativamente o que influyen en sentido

contrario a los intereses colectivos, estos estn siendo representados en la grfica
anterior como una cara triste.
c) A continuacin, se analizar sobre qu aspectos de la cadena las tendencias
seleccionadas tendran algn impacto.
42

Grfico 16. Influencia de las tendencias en el desarrollo del escenario

La finalidad de incluir las tendencias es reconocer el contexto en el que se

desarrollar el sector a lo largo del tiempo y darle coherencia a la descripcin de
los escenarios. Si por ejemplo una tendencia seala que la poblacin continuar
aumentando, se puede afirmar que condicionar variables como el acceso a
servicios de salud o a educacin.
d) Finalmente se sumarn a esta estructura bsica los eventos de futuro segn las
variables que se encuentran ms relacionadas y el tiempo en el que iran
apareciendo. La informacin necesaria para ubicar los eventos de futuro en el
tiempo se obtiene a partir de la encuesta Delphi que se aplica durante el paso de
Identificacin y Anlisis de Tendencias. A manera de ejemplo un evento de futuro
podra ser una nueva crisis econmica, la cual se relacionara con variables como
nivel de produccin o empleo.
Grfico 17.Impacto de los eventos de futuro en el desarrollo del escenario

43

El contenido y la forma de las estructuras bsicas variarn de escenario a escenario segn

la imagen de futuro que intente explicar o, la decisin o hecho presente que lo genere.
Al ser el Planeamiento Estratgico un proceso continuo inherente a la gestin de las
entidades pblicas, los escenarios pueden ser actualizados a raz de nueva informacin
relevante o de nuevos Aspectos Bsicos que se deseen explorar.

Consideraciones generales para describir los escenarios

Independientemente de cual sea el proceso que el equipo tcnico seleccione para
describir los escenarios exploratorios estos deben ser cualitativamente distintos entre s y
del escenario tendencial, pues no resultara til describir situaciones futuras relativamente
similares.
Finalmente los escenarios deben ser expresados como narraciones plausibles, las cuales
deben cumplir con ciertas condiciones, como ser:

Adecuada, significa que los escenarios deben ser consistentes, plausibles,

retadores, de narracin atractiva y tiles para la fase estratgica.
Consistente, significa que las tendencias son compatibles con el alcance temporal
del estudio del sector y que la relacin entre las variables del escenario es
coherente.
Plausible, significa que el escenario transmite una historia convincente y que las
variables se conectan de manera apropiada.
Desafiantes, es decir que deben retar a los supuestos habituales.
Los escenarios deben tener una narracin atractiva, que permita transmitir con
claridad visiones compartidas. En este sentido el ttulo de cada escenario es un
aspecto importante.
Deben ayudar a plantear estrategias adecuadas

Sistematizacin de escenarios
Los escenarios ptimos, tendenciales y exploratorios, se registran en una Matriz de
Escenarios, la cual contar con los datos bsicos de cada una de las variables estratgicas
y la situacin final de cada uno de los escenarios exploratorios. De esta forma se podr
comparar su situacin frente a los escenarios tendencial y ptimo. El objeto de esta
comparacin es la de facilitar la seleccin o construccin posterior del escenario apuesta.
Para realizar una comparacin ms detallada, cada variables estratgica deber ser
normalizada del 0 al 10 para cada escenario, siendo 0 la peor situacin posible de la
variable estratgica y 10 correspondiente a valor en el escenario ptimo. Es decir que si se
considera que una variable estratgica para un escenario especfico se encuentra en una
situacin apenas favorable, podra ser calificado con un valor de 6 o tal vez 7.

44

V1

10

V2

10

V3

10

V4

10

V5

10

Calificacin n

Escenario
exploratorio "n"

Calificacin

Escenario
exploratorio 02

Calificacin

Escenario
exploratorio 01

Calificacin

Escenario
tendencial

Calificacin

Escenario ptimo

Calificacin

Valor actual

Indicadores

Variables
estratgicas

tem

Cuadro 18. Matriz de escenarios

Adicionalmente con las calificaciones otorgadas a cada uno de los escenarios, estos se
podrn comparar de forma grfica como se muestra a continuacin:
Grfico 18. Grfico de escenarios

45

Identificacin de riesgos y oportunidades

El anlisis de riesgos y oportunidades nos da la posibilidad de tener informacin que
servir para la mejor eleccin del escenario apuesta, as tambin nos permitir disear
procesos posteriores de seguimiento del mismo.

Riesgo: Es un evento desfavorable que no ha ocurrido an, y de ocurrir puede

afectar negativamente el cumplimiento de los objetivos estratgicos, siempre que
no se tomen decisiones para disminuir o anular su efecto.

Oportunidad: Es un evento favorable que puede contribuir al cumplimiento de los

objetivos

estratgicos,

siempre

que

se

tomen

las

decisiones

para

su

aprovechamiento.
A pesar de que ambos son factores externos, es decir que son ajenas al control de los
principales actores involucrados, y que no se puede prever (con exactitud) cundo
ocurrirn ni cul sera su efecto exacto, ambos pueden ser gestionados segn los
propsitos que se persigan.
Por cada uno de los escenarios exploratorios se obtendr un grupo distinto de riesgos y
oportunidades, que se desprendern directamente de los elementos que lo componen.
En ese sentido es necesario analizar las relaciones de causalidad, los impactos de las
tendencias y de los eventos de futuro, y las decisiones de los actores involucrados que se
usaron durante la construccin de los escenarios.
Grfico 19. Elementos bsicos de los escenarios exploratorios

46

Con la estructura bsica de cada uno de los escenarios, es ms sencillo definir cules
representan riesgos u oportunidades, ya sean decisiones que algunos actores tomen,
eventos que puedan ocurrir, relaciones entre variables que pueden fortalecerse o
romperse, o la magnitud del impacto del entorno a travs de las tendencias.
A continuacin deben registrarse los riesgos y oportunidades en una matriz que permita
realizar un seguimiento a los mismos.
Cuadro 19. Matriz de riesgos y oportunidades

Escenario

Escenario "X"

Escenario "Y"

tem

Riesgos

1
2
3
4
5
1
2
3
4
5

tem

Oportunidades

1
2
3
4
5
1
2
3
4
5

Si el sector bajo anlisis demuestra ser uno que evoluciona de forma rpida generando
inestabilidad, se recomienda que se realice un anlisis ms profundo a travs de la
inclusin de hechos precursores de las oportunidades o de los riesgos, es decir qu
eventos, factores, situaciones vaticinaran su advenimiento.
Por ejemplo si un riesgo es una crisis inmobiliaria, un hecho precursor podra ser el
aumento de incumplimiento de los pagos.
De esta forma se ir construyendo un rbol de hechos precursores, el cual deber
monitorearse en el tiempo para anticipar los riesgos u oportunidades.

47

Grfico 20. rbol de hechos precursores

12

Por ltimo los hechos precursores que se monitorean en el presente deben contar con un
indicador para evaluar su evolucin, de esta forma se podr contar con un sistema que
alertar de forma anticipada la configuracin de un riesgo u oportunidad.
Durante la gestin estratgica se deben monitorear constantemente los indicadores de las
variables estratgicas para verificar a qu escenario se est aproximando ms el sector.
Por ejemplo si se aproxima ms al escenario x, ser necesario gestionar anticipadamente
los riesgos del escenario x, y aprovechar sus oportunidades para trasladarse a otro
escenario o mantenerse en el mismo de ser favorable.

Los productos de esta etapa son:

Escenario ptimo
Escenario tendencial
Escenarios exploratorios
Riesgos y oportunidades de los escenarios exploratorio
De corresponder, rbol de hechos precursores para los
riesgos y oportunidades

12

Tomado del curso: Prospectiva para el Desarrollo, impartido por el Instituto Latinoamericano y del
Caribe de Planificacin Econmica y Social (ILPES) a funcionarios del CEPLAN.

48

ETAPA 6: REDACCIN DEL DOCUMENTO PROSPECTIVO

La redaccin del Documento Prospectivo se realizar de acuerdo a la estructura siguiente:

1.

2.

3.

Modelo Conceptual
1.1.

Grfica del Modelo Conceptual

1.2.

Definiciones de componentes y sub componentes del modelo conceptual

Identificacin y Anlisis de Tendencias

2.1.

Listado de tendencias priorizadas

2.2.

Descripcin de Tendencias Priorizadas

2.3.

Modelo Conceptual graficado con tendencias impactadas

Identificacin de Variables Estratgicas

3.1.

4.

Listado de las Variables Estratgicas

Diagnstico de Variables Estratgicas

4.1.

Lista de indicadores de las Variables Estratgicas

4.2.

Informe de la bsqueda y anlisis de informacin

4.3.

Identificacin y Anlisis de Actores

5.

Construccin de Escenarios

6.

Identificacin de Riesgos y Oportunidades

49

ETAPA 7: DIFUSIN DEL DOCUMENTO PROSPECTIVO Y DEL PESEM

Finalizado el proceso de planeamiento estratgico para sectores, se obtienen dos

producto principales: el Documento Prospectivo y el PESEM. Para servir a los propsitos
para los cuales fueron creados, no es suficiente con que la entidad responsable conozca e
implemente el plan, las dems entidades del estado deben tambin conocerlo para
articular sus propios objetivos y planes segn corressponda.
En ese sentido una vez que se aprueban el Documento Prospectivo y el PESEM, se deben
realizar una serie de acciones que tendrn como fin dar a conocer los principales
resultados del anlisis prospectivo y los objetivos, indicadores y metas de su PESEM.
Principalmente son tres los grupos de interesados a los cuales se deben dirigir los
esfuerzos de difucin:
4.1.

A LOS DEMS SECTORES

Los mbitos temticos de los sectores no siempre estn claramente definidos, por
consiguiente las competencias de los ministerios suelen confluir a un mismo
espacio geogrfico o a una misma poblacin. Sin embargo este fenmeno no
debera ser visto como un problema o limitacin, por el contrario es una
oportunidad para proponer y consensuar esfuerzos de colaboracin y
armonizacin entre los objetivos y acciones estratgicas de los PESEM. Es por esto
que se motiva la participacin de entidades que, por sus competencias, pudieran
tener alguna incidencia en el sector a pesar de que en un principio sus objetivos o
enfoques sean distintos.

4.2.

A LOS GOBIERNOS REGIONALES

Para conseguir las metas y los obejtivos de la mayora de los sectores, es necesaria
la participacin activa y la colaboracin de los Gobiernos Regionales, pues son
estos que ejecutarn y facilitarn muchas de las acciones estratgicas sectoriales.
Adems la informacin contenida en los Documentos Prospectivos y en los PESEM
de los sectores servirn como insumo durante los procesos de formulacin de los
Planes de Desarrollo Regional Concertados.

4.3.

A LOS ACTORES INVOLUCRADOS

Para implementar exitosamente un plan se requiere gestionar adecuadamente a
los actores involucrados, de manera que compartan los objetivos y acciones del
plan. Esto quiere decir que se deben considerar oportunamente las opiniones de
los principales actores del sector durante el proceso de planeamiento y compartir
con ellos los resultados del plan, para aumentar las probabilidades de conseguir
los objetivos al contar con el apoyo de estos.

50

En consecuencia, el trabajo de difusin del Documento Prospectivo y del PESEM es

fundamental para el xito del plan, y ser la entidad responsable de la formulacin de
estos (en el caso de los sectores el ministerio rector) las encargadas de realizarlo.

51

Anexos
ANEXO 1. MATRIZ DE GLOSARIO DE TRMINOS 13

GLOSARIO DE TRMINOS
TRMINO
ORIGINAL

TEM

En este campo,
coloque el trmino
actual

DEFINICIN
PRINCIPAL

DEFINICIONES
SECUNDARIAS

ALCANCES Y
LMITES

En este campo,
En este campo,
En este campo,
considerar otras
describa el alcance
coloque la
definiciones o
que se le asigna al
definicin
conceptos
trmino y sus
considerada como
paralelos que
lmites (Qu es?,
la principal o la
complementen a la
Qu incluye o
que mejor refleja
definicin
abarca?, Qu no
el sentido del
principal, si
es?)
trmino.
hubiere.

REDACCIN
FINAL

En este campo,
redacte la frase.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Esta matriz servir para ordenar la informacin disponible y formular la mejor definicin para
cada uno de los componentes o variables.

13

Basado en la Matriz de ayuda para el anlisis comprensivo de la definicin del tema de estudio del
mtodo MEYEP de Eduardo Balbi.

52

ANEXO 2. REGISTRO Y CALIFICACIN DE TENDENCIAS

MATRIZ DE VALORACIN DE TENDENCIAS

CRITERIOS PARA SELECCIONAR TENDENCIAS
PERTINENCIA
Valor

EVIDENCIA

La pertinencia es el grado de vinculacin o

relacin que tiene la tendencia con el Sector

La tendencia tiene muy alta pertinencia

La tendencia tiene una alta pertinencia

La tendencia tiene una mediana pertinencia

La tendencia tiene poca pertinencia

La tendencia no es pertinente o lo es en muy

escasa medida

TEM

La evidencia hace referencia a la confiabilidad de

los datos cualitativos o cuantitativos que
sustentan la existencia de una tendencia
Existe evidencia contundente que demuestra la
existencia de la tendencia
Existe evidencia que demuestra la existencia de la
tendencia
Existe cierta evidencia que demuestra la
existencia de la tendencia
Existe poca evidencia que demuestra la existencia
de la tendencia
No existe evidencia que demuestre la existencia
de la tendencia

TENDENCIAS

PERTINENCIA

En este campo, liste todas las

tendencias encontradas.

En este campo,
valore la
pertinencia.

EVIDENCIA

PUNTAJE

En este campo,
valore la evidencia.

En este campo, se
coloca el promedio
de los valores de
pertinencia y
evidencia.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

A partir de la calificacin de cada tendencia se podrn escoger aquellas con un puntaje mayor
para el anlisis de impactos al modelo conceptual
53

ANEXO 3. SELECCIN DE VARIABLES ESTRATGICAS

SELECCIN DE VARIABLES

TEM

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

VARIABLES AMBIGUAS Y
DEPENDIENTES
En este campo, coloque el
nombre de la variable
identificada
Variables 1
Variables 2
Variables 3
Variables 4
Variables 5
Variables 6
Variables 7
Variables 8
Variables 9
Variables 10
Variables 11
Variables 12
Variables 13
Variables 14
Variables 15
Variables 16
Variables 17
Variables 18
Variables 19
Variables 20

REPRESENTAN
RESULTADOS
En este campo, marque En este campo, marque
con una X si la variable es con una X si la variable es
un medio
un resultado
REPRESENTAN MEDIOS

Las variables que representan preponderantemente resultados sern las que se escogern como
variables estratgicas. Sin embargo ser decisin de la Comisin de Planeamiento la seleccin
final de variables estratgicas

54

ANEXO 4. FICHA DE INDICADORES

Nombre de Indicador :

Variable:

Intencin del Indicador: (Qu es lo que la medicin del indicador reflejar)

Justificacin:

(Por qu se escogi este indicador para

medir la variable)

Unidad de
Anlisis:

(Qu es lo que se medir)

Responsable
Gestin :

(Quin lo medir)

Responsable
Reporte:

(Quin lo publicar)

Frmula de clculo:

Unidad de Medida:

Frecuencia de la
medicin del
indicador:

Periodo de
Reporte del
indicador:

Fuente de datos:

(Cmo se mide el
indicador)

(Cmo se
expresar la
medicin)

(Cada cunto
tiempo se mide
el indicador)

(Cada cunto
tiempo se
publica la
medicin)

(Dnde se
encuentran los
datos)

(Cul es la variable que est midiendo)

Referencia de valores histricos:

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Se precisar el periodo desde el cual se cuenta con valores consistentes del indicador.
Comentarios:

Completar los campos permitir comprender el indicador y su relevancia para el diagnstico.

55

2013

Periodo y
valor actual
del
indicador

Bibliografa
Balbi, E. R. (2014). Construyendo el futuro: Mtodo MEYEP de prospectiva estratgica. Buenos
Aires.
Centro Nacional de Planeamiento Estratgico. (2014). Directiva General del Proceso de
Planeamiento Estratgico - Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico. Lima, Per:
Editora Diskcopy S.A.C.
Fuerth, L., & Faber, E. (Octubre de 2012). Anticipatory Governance: Practical Upgrades.
Godet, M. (1995). De la anticipacin a la accin: Manual de prospectiva y estrategia. Mxico D.F.:
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Landeta, J. (1999). El mtodo Delphi. Barcelona: Editorial Ariel S.A.
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Medina, J., & Ortegn, E. (2006). Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e
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Mxico D.F. : Editorial Limusa S.A.
The Millennium Project. (s.f.). Scenarios. En J. Glenn, & T. Gordon (Edits.), Futures Research
Methodology Version 3.0. The Millennium Project.

56