LOS MODELOS DE GESTIN DE ACTIVOS

Por: Carlos Mario Prez

LAS PRCTICAS TRADICIONALES DE MANTENIMIENTO

Es normal encontrar que en diversas organizaciones de todo tipo, el mantenimiento ha sido administrado
para dar soluciones de manera reactiva a las averas en los activos e instalaciones. Las respuestas del
plan de mantenimiento, despus del pnico y la presin, fueron un gran nmero de explicaciones y las
consecuentes demostraciones de arrepentimiento, prometiendo ms y mejor mantenimiento o un
mantenimiento ms adecuado. En consecuencia, existen algunas empresas donde el mantenimiento
se hace de manera inapropiada y. algunas veces, hasta perjudicial.
El compromiso que a veces se asuma era reducir los costos de mantenimiento, generalmente
motivado por presiones para incrementar la productividad y las utilidades; por lo tanto, muchas
organizaciones son especialistas en no gastar y usan una serie de herramientas y tcnicas enfocadas
generalmente a no aumentar los costos de mantenimiento, a pesar del crecimiento del nmero de
activos y su complejidad.
Esta situacin ha llevado a tomar algunas decisiones inadecuadas que pueden lograr beneficios a corto
plazo, pero raramente sostenibles a largo plazo y que an pueden ser peligrosas. Algunos esquemas de
direccin de mantenimiento han fomentado la permanencia de procesos tradicionales; an cuando
evolucionan los procesos productivos y se resisten al cambio, antes que promoverlo.
Es ms comn de lo deseado que el mantenimiento no reaccione a los cambios en los requerimientos
del mundo moderno de manera proactiva.
La visin reducida que tienen muchas empresas al ver el mantenimiento como un mal necesario, es
limitada e incluso hasta tacaa, piensan que la labor consiste solamente en evitar paradas y reducir
costos. La administracin de activos debe ser realizada de forma proactiva, progresiva y constructiva.
Esto quiere decir que hay que conectar el mantenimiento con los objetivos empresariales y no
orientarlo a ser menos costoso sino el ms efectivo.
De igual forma, en los ltimos aos ha sido constante la realizacin de una serie de esfuerzos dirigidos a
lograr la reduccin organizacional; tales como; el aplanamiento y reestructuracin, como parte del

entorno empresarial. Afortunadamente, empezaron a influir tambin cambios importantes en las

organizaciones y mejor la percepcin del papel real del mantenimiento y del concepto de confiabilidad
y productividad.
Hoy, los directores de empresas exitosas y bien orientadas reconocen que una administracin de
mantenimiento efectiva y confiable puede ayudarlos a ser mejores. Tambin han aprendido que el
liderazgo se logra a travs de la aplicacin de las mejores prcticas en el mantenimiento adecuado de
los activos, la manufactura efectiva de sus productos y la presentacin excelente de sus servicios.

NUEVAS EXIGENCIAS AL MANTENIMIENTO

En los ltimos aos, la gestin de empresas ha experimentado una serie de transformaciones profundas
a nivel tecnolgico, organizacional, econmico, metodolgico y humano. Estos cambios, que son fruto
de la exigencia de mejorar la productividad y la competitividad de los diferentes negocios, traen consigo
una serie de desafos, los cuales deben ser afrontados de forma rpida, eficiente y eficaz.
Hacer mantenimiento implica estar acorde con nuevos desarrollos tecnolgicos, nuevos retos para todos
los sectores; estos estn asociados con la necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia en la
produccin de bienes y en la prestacin de los servicios, el mejoramiento de la calidad y la preservacin
de la integridad de las personas y su ambiente.
Estas tendencias tienen directas repercusiones sobre la gestin de mantenimiento y han generado
procesos evolutivos que han originado tcnicas y estrategias centradas no slo en las intervenciones a
los equipos, sino tambin en una verdadera gestin que aborde, desde una perspectiva gerencial y
sistemtica, una acertada relacin con el trabajo administrativo, tcnico y operativo de mantenimiento.
Muchas empresas en este entorno cambiante estn buscando permanentemente el mejoramiento de la
confiabilidad de sus instalaciones de muchas maneras; de ah que fortalecer las ventajas competitivas
requiere una estrecha compenetracin con el negocio, a travs del proceso de mejoramiento de la
confiabilidad; para este propsito, son necesarias estrategias, metodologas y herramientas exitosas
bien aplicadas.
Ante esta realidad, el mantenimiento en el mbito empresarial se encuentra ligado a la necesidad de
mejorar la eficiencia y eficacia en el funcionamiento de los activos y en la gestin de los recursos. Es as
como, la funcin de mantenimiento aporta a la efectividad en los procesos productivos y de servicios, y
al logro de los objetivos estratgicos de la organizacin.

Un requisito de los accionistas es la generacin de valor. En otras palabras, la capacidad de generar

valor es el rendimiento de una inversin, las medidas del retorno incluyen flujo de caja e ingresos,
mientras que la inversin incluye los activos y su adecuada ganancia para usarlos.

EL CONCEPTO DE CONFIABILIDAD
Muchas empresas trabajan exhaustivamente para mejorar su competitividad por medio de esfuerzos,
acciones y decisiones orientadas a garantizar sistemas y activos, operando de manera efectiva, clientes
y usuarios satisfechos, riesgos reducidos, mnimos incidentes ambientales y costos ptimos. De esta
manera, los propietarios, la comunidad, los empleados y los clientes se sienten en un entorno
confiable.
El cambio del entorno econmico, la creciente competencia, la presin para reducir y hasta eliminar el
desperdicio de recursos, las instalaciones con mayor complejidad, el aumento del impacto y significado
de los paros y las reparaciones en la interrelacin de unidades productivas y de servicios generan una
mayor exigencia al concepto de ser confiable.
Todas las estrategias para mejorar las utilidades pueden ser clasificadas empleando uno o ms de estos
mecanismos fundamentales:

Evolucionar permanentemente.
Eliminar el desperdicio.
Cambiar las reglas del juego.
Mejorar la confiabilidad.
Reducir el riesgo.
Satisfacer a los clientes y los usuarios.

Las mejoras en la confiabilidad ofrecen una oportunidad extraordinaria para aumentar simultneamente
la productividad de los activos, optimizar los costos y reducir los riesgos. Es as como, las estrategias de
mejoramiento de la confiabilidad ofrecen una oportunidad excelente para aumentar las utilidades. La
mayora de las compaas deben incluir una estrategia global de mejoramiento de la confiabilidad entre
sus estrategias de aumento de utilidades.
El mejoramiento de la confiabilidad adquiere un papel protagnico en el desempeo de las
organizaciones y por esta razn, actualmente, este es el trmino que todos quieren usar, aunque para
muchas empresas formar y nombrar responsables ya es suficiente.

Confiabilidad es un concepto utilizado algunas veces de manera equivocada, debido al uso particular
que se da a la expresin falla; porque para muchos falla significa slo paradas y as construyen
complejos modelos matemticos para calcular la probabilidad de paradas, sin tener en cuenta que
tambin hay falla cuando se es ineficiente, inseguro, costoso, con alto nivel de rechazos y con aportes a
una mala imagen.
Una discusin muy comn es si la confiabilidad es un problema estadstico o no; el manejo de datos
tiene una utilidad innegable en la administracin y direccin de compaas; es necesario distinguir
predicciones y estimaciones que a veces rayan en especulaciones atrevidas e irresponsables.
Algunos autores se aferran a definir los postulados matemticos como una fuente de verdad absoluta
acerca de las fallas y niegan el hecho de que las cantidades de fallas analizadas mezclan efectos con
causas; adems, niegan que tener datos de fallas para analizar es aceptar que estas se tienen y, entre
ms datos, ms fallas.
Por este criterio, el uso de cifras calculadas, deseadas, fijadas arbitrariamente, imaginadas,
recomendadas por manuales y hasta inventadas, pueden traer consigo porcentajes de error, inexactitud
y deficiencias que exigen un manejo responsable.
Existen algunas compaas que han ido ms all de las estadsticas, y han revisado sus prcticas
internas. Estas organizaciones llegaron a la conclusin de que es imposible hablar de confiabilidad como
una cifra nica, por lo tanto, es necesario usar diversas mediciones como indicadores fundamentales de
entradas y salidas de los procesos.
Mejorar la confiabilidad en las instalaciones es una necesidad muy antigua en la humanidad, pero es
innegable que la creciente importancia de los temas ambientales y de seguridad, han exigido cambiar la
orientacin de algunos mercados y nichos, debido a:

Productos ms complejos.
Alta presin para disminuir los costos y poder competir.
Mayor impacto de los paros y prdidas operacionales en las ventas y productos.
Creciente nivel de exigencias en los parmetros de calidad de los servicios y productos.
Nuevas perspectivas del concepto de imagen o compromiso de la empresa.
Mayor nmero de funciones operacionales realizadas por equipos y mquinas.
Requerimientos de reduccin de peso y volumen en los productos, conservando y
mejorando los estndares de rendimiento y seguridad.

Pedidos de aumento o disminucin de la duracin de funcionamiento de los productos, para

incrementar o disminuir la demanda.
Mayores dificultades para hacer intervenciones de mantenimiento, debido al aumento en
utilizacin de los activos.
Tendencias a usar componentes informticos, electrnicos, neumticos e hidrulicos, que
tienen comportamientos diferentes de desgaste en relacin con los componentes que fallan
en funcin de la edad.
Legislaciones actuales cada vez ms exigentes y poco tolerantes.
Obligacin de reducir el riesgo de prdidas de vidas humanas.
Exigencia de reducir el riesgo de derrames o afectaciones de los equipos al ambiente

Por tales criterios, obtener tiempos de detencin breves, baja cantidad de fallas, reduccin de
accidentes, uso adecuado de los recursos, mnimo impacto ambiental y disminucin de efectos
negativos en la imagen de la compaa, son factores que juegan un papel decisivo en el xito
empresarial.

LA RUTA A SEGUIR
Las nuevas tecnologas han ampliado las tareas, responsabilidades y requerimientos en cuanto a
tiempos, calificacin, exactitud en la ejecucin y organizacin de las mismas.
Las nuevas exigencias al mantenimiento impulsan el uso de una serie de estrategias que han sido
aplicadas en muchas compaas exitosamente, que fortalecen el desempeo global, optimizan costos,
reducen riesgos, mejoran la imagen, disminuyen el impacto ambiental y consolidan los resultados del
negocio.
Las empresas lderes reconocen que la funcin de mantenimiento es una responsabilidad de todo su
personal. Las compaas estn aprendiendo a reconocer que cualquier miembro de la organizacin est
involucrado en la confiabilidad de sus activos, sistemas o instalaciones.
CUL ES LA MEJOR MANERA PARA LOGRAR UN MEJOR CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
DE LAS REAS DE MANTENIMIENTO?
La respuesta sugiere que se debe desarrollar una estrategia global, que conduzca a la organizacin de
mantenimiento con un plan de largo plazo; las mejores oportunidades se apoyan en el trabajo en equipo.

El desarrollo de una estrategia de mantenimiento valedera y perdurable debe involucrar a los directivos,
con el fin de que auditen avances, retrocesos y progresos en la implementacin de la estrategia. En este
mbito, la responsabilidad de un verdadero estratega del mantenimiento es acelerar la evolucin,
involucrando empleados en constante progreso.
Los responsables de tomar decisiones sobre los sistemas, equipos y activos, necesitan tener pleno
entendimiento de su responsabilidad y de las implicaciones de las decisiones que tomen. As, se estar
en posicin para defender en forma adecuada lo establecido. En otras palabras, una estrategia de
mantenimiento debe ser completamente auditable en cuanto a mtodos, herramientas, procesos e
indicadores.
Actualmente, existen decenas de conceptos y tcnicas de mantenimiento, y en esa dinmica constante,
surgen cada vez ms enfoques sobre el mismo.
Se ha llegado a tal punto en temas relacionados en la confiabilidad, que algunos ofrecen soluciones
mgicas, perfectas e infalibles que obstaculizan y, a veces, confunden con las promesas tales como:
no hay que hacer nada ms que recoger datos, pronosticar y esperar.
Para el logro exitoso de la aplicacin de alguna de estas herramientas, mtodos, procedimientos y
metodologas, es importante definir cul sera el camino para llegar a una real aproximacin a la gestin
de activos, con unos adecuados mtodos y procesos aplicados a un mantenimiento enfocado en el
negocio.
Es posible utilizar de manera transparente cualquier opcin empresarial o combinacin de las mismas,
para integrar las herramientas, metodologas o filosofas disponibles, tales como las descritas a
continuacin. (Cabe anotar que no es cierto que todas logren lo mismo).
Entre las ms populares y difundidas estn:

BSC - Balanced scorecard (Tablero balanceado de resultados)

KPI - Key performance indicators (Indicadores claves de desempeo)
RAM - Reliability, availability and maintainability analysis (Anlisis de confiabilidad,
disponibilidad y mantenibilidad)
ERP - Enterprise resource planning (Planeacin de recursos empresariales)
BOM - Bills of materials (Listas de materiales)
EAM - Enterprise asset management (Sistemas de manejo de activos empresariales)

CMMS - Computerized maintenance management system (Sistema computarizado de

administracin de mantenimiento)
EDI - Electronic data interchange (Intercambio electrnico de datos)
APL - Applications parts list (Listas de partes a utilizar)
PM - Preventive maintenance (Mantenimiento preventivo)
CM - Corrective maintenance (Mantenimiento correctivo)
CBM - Condition based maintenance (Mantenimiento por condicin)
PdM - Predictive maintenance (Mantenimiento por condicin)
RCA - Root cause analysis (Anlisis de causa raz)
RCFA - Root cause failure analysis (Anlisis de causa de falla raz)
FTA - Failure tree analysis (rbol de anlisis de fallas)
FMEA - Failure mode effect analysis (Anlisis de modos de falla y efectos)
FMECA - Failure mode and critical effect analysis (Anlisis de modos de falla y efectos con
anlisis de criticidad)
RCM - Reliability centered maintenance (Mantenimiento centrado en confiabilidad)
RBI - Risk based inspection (Inspeccin basada en riesgos)
PMO - Preventive maintenance optimization (Optimizacin del mantenimiento preventivo)
TPM - Total productive maintenance (Mantenimiento productivo total)
LCC - Life cycle cost (Anlisis del costo del ciclo de vida)

Por esta razn, la gestin de mantenimiento exige del personal que lo integra, no slo conocer las
tcnicas y aprenderlas, sino tambin aprender a decidir cules son tiles en consideracin de las
necesidades especficas de la empresa y de sus caractersticas particulares.
La eleccin adecuada, y su combinacin, conseguir mejoras en las prcticas del mantenimiento y,
cuando la eleccin de la tcnica no corresponde a las necesidades y problemas determinados, se
agudizarn las dificultades de la empresa.
La existencia de estas nuevas tendencias en mantenimiento implica un cambio radical de la direccin de
las empresas y del personal responsable del mantenimiento. Por tal razn, los caminos, estrategias,
herramientas y mtodos para cambiar y dejar esas viejas prcticas o tradicionales son numerosos,
diversos, y a veces contradictorios; este hecho incide en que se asuman actitudes divergentes en el
personal de mantenimiento.
Muchos insisten en que lo mejor es usar de todo un poco y otros, que es mejor usar pocas opciones,
pero rigurosas, exigentes y responsables. Ante estas opciones, muchos deciden hacerlo todo, otros
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deciden aplicar algunas, y otros toman lo mejor de cada una.

Las compaas exitosas han hecho un esfuerzo concertado para incorporar sus estrategias de
mejoramiento del mantenimiento con otras iniciativas corporativas, evitando o previniendo el sndrome
de la campaa del momento, la cresta de la ola, o la promocin del mes. La mejor muestra de que
este esfuerzo deja satisfacciones, est sustentada en el hecho de que se convierte en una poltica,
durable y estable.
En el mundo contemporneo, el liderazgo y la administracin de las grandes compaas, debe
emprenderse por individuos bien formados y sumamente competentes. Ellos deben buscar activamente
las estrategias que permitirn a sus compaas competir exitosamente en mercados regionales y
globales. Sern mantenedores, gestores y directivos idneos en sus profesiones.
Resumiendo los prrafos anteriores, la incidencia que el mantenimiento tiene en los factores clave:
confiabilidad, seguridad, medio ambiente, calidad y productividad, disponibilidad, costo apropiado y uso
racional de la energa, lo ubica actualmente en los primeros planos de la direccin empresarial, todo
gracias a su aporte a la competitividad.
Este nuevo enfoque de orientacin de los negocios, exige desarrollar un modelo de actuacin y un plan
estratgico para llevarlo a la prctica y darle seguimiento; ste debe incluir la definicin de objetivos
estratgicos para toda la organizacin, as como para cada uno de los procesos que la componen, de
manera que la concrecin de los segundos aporte al logro de los primeros.
En la consecucin de esta estrategia, existen diversas escaleras, pirmides, senderos, arcos y
generaciones, todos ellos muestran o recomiendan el camino de ladrillos dorados para lograr el xito y
el mantenimiento de clase mundial, lo que ilusiona a algunos que, de manera individual, meritoria, pero
a veces intil, empiezan una batalla para transformar el mantenimiento, generando valiosos cambios
puntuales pero inconexos. Estas acciones puntuales estn solamente dirigidas hacia elementos
particulares de mantenimiento.
Las caractersticas desarrolladas por las empresas que han emprendido el camino adecuado para lograr
mejores prcticas son:
Obtencin de una iniciativa corporativa
Cualquier organizacin involucrada en un proceso de mejoramiento reconoce que los objetivos y
mtodos de optimizacin deben ser dirigidos y totalmente soportados por la direccin de la compaa.
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Formulacin de metas alineadas con las necesidades del negocio

Es necesario que las metas sean abordadas con una conexin total con el negocio.
Definicin de un horizonte
Aunque las estrategias y actividades para lograr el mejoramiento pueden ser muy claras, y las acciones
son fcilmente definidas y priorizadas, el producto final transformacin hacia una cultura integral de
gestin de activos toma tiempo.
Entre ms grande sea la empresa, ms se demora el cambio de cultura. Pueden hacerse cambios
sustanciales en 5 aos, y los resultados comienzan a verse luego de los primeros dos o tres.
Un horizonte de tres a cinco aos permite el desarrollo de la estrategia que identifica claramente la
posicin actual, la visin futura, los vacos, las acciones para cerrar estos vacos y los planes para
ejecutar las estrategias.
Debe configurarse un equipo de trabajo para ejecutar las acciones que satisfagan las necesidades
prioritarias del negocio, y no debe existir como una iniciativa particular. La estructura debe ser basada
en competencias, orientada y entrenada para el manejo y la administracin de los activos de una forma
efectiva y econmica.
Definicin de la estructura organizacional adecuada
En cuanto a la necesidad de apoyo para la toma de decisiones y los recursos para apoyar las iniciativas
de administracin de activos, existe una necesidad creciente de una comprensin de la organizacin
con un enfoque global, familiarizacin con los principios de la administracin de activos y su correcta
interaccin. Hay que obtener apoyos de alto nivel, amigables, con una curva de aprendizaje corta, que
sean fcilmente extensibles. No es suficiente definir las funciones que necesitan el cambio.
Una iniciativa adecuada debe definir tambin los papeles y responsabilidades de los que la
implementan. Debe ser diseada para cambiar la cultura de la organizacin a una estrategia de
confiabilidad de los activos donde todos se involucran en la propiedad de los activos y se enfocan a
mejorar el desempeo haciendo de la produccin segura un objetivo primario. Los factores crticos del
xito para tal esfuerzo incluyen:

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El compromiso de arriba a abajo sumamente visible de la administracin con las iniciativas.

Las personas deben percibir el liderazgo activo contra la administracin autoritaria durante
la implementacin y en la cultura futura.

Las personas correctas a bordo para desarrollar la estrategia y aplicar el cambio

sostenible a una nueva.

El suministro del entrenamiento y los planes de desarrollo a todos los niveles de la organizacin. Sin los
instrumentos necesarios, las personas no pueden hacer que el mejoramiento ocurra.
Aplicacin de procesos efectivos de negocio
Se deben disear los procesos de negocio, los sistemas de administracin, y los indicadores de
rendimiento, para facilitar el alcance de los objetivos del negocio.
Deben integrarse las estrategias de administracin de activos con los procesos existentes en la
organizacin y con los sistemas de gestin, con el fin de establecer una nueva cultura que sostendr los
cambios en el futuro.
Esta visin ser lograda mediante la adopcin de un modelo a seguir que permite:

La orientacin hacia la confiabilidad como concepto global, en vez de disminucin de costos

o la reduccin de tiempo de paradas.
La realizacin de diagnsticos, auditoras y evaluacin de las prcticas del mantenimiento.
La definicin y uso de un plan estratgico de desarrollo que describe y establece una visin
corporativa relacionada con la confiabilidad y el buen desempeo de los activos.
La utilizacin extensiva de mediciones de desempeo, con metas apropiadas.
La participacin del conocimiento y logro de consenso entre reas tpicamente separadas, a
travs de grupos de personas con funciones y especialidades diferentes, que trabajan
unidas por un periodo de tiempo determinado, analizando problemas y oportunidades
comunes para el resultado de un objetivo comn.
La adopcin de estrategias de reduccin de fallas y reduccin del tiempo perdido.
El nfasis en las funciones de los activos en lugar de su estructura.
La certeza de que el equipo es operado apropiadamente.
La optimizacin de las estrategias de mantenimiento.
El mejoramiento de la administracin de sistemas de repuestos y sus almacenes.

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El mejoramiento de los procesos de planeacin y programacin.

La implementacin de estrategias efectivas de contratistas externos.
El uso de benchmarking para identificar las oportunidades y barreras para el mejoramiento.

Lo anterior puede lograrse, construyendo un esquema paso a paso para lograr superar etapas definidas
y verificables.
La determinacin de este camino o ruta est dada por un reconocimiento de las debilidades y de las
fortalezas de la gestin de mantenimiento, para tener una visin de un estado deseado, expresado
como objetivos. Estas metas son justificables si se relacionan con los resultados de la compaa y no
slo con los resultados operativos del mantenimiento.

LOS MODELOS DE GESTIN

Las compaas han comenzado a darse cuenta de la importancia de la gestin de activos como una
estrategia de empresa que, aplicada apropiadamente, tendr como resultado el mejoramiento continuo
del negocio.
Los resultados tpicos de un plan estratgico efectivo para la gestin de activos incluyen un aumento
significativo en la capacidad utilizada, acompaada de una optimizacin en los costos de operacin y
una reduccin responsable de los riesgos.
Desarrollar y aplicar un modelo de gestin integral de activos (GIA) requiere de esfuerzos y
conocimientos significativos. La mayora de las compaas tienen dificultad en encontrar suficientes
recursos para implementar una estrategia de GIA, mientras se contina administrando unas
instalaciones. Sin una estrategia adecuada, los riesgos se incrementan.
En el pasado, las iniciativas de mejoramiento de la confiabilidad estaban restringidas a programas
domsticos que lograban resultados impresionantes en ubicaciones locales y particulares. Estos
beneficios a menudo se perdan debido a cambios de la administracin, el fracaso para establecer
sostenibilidad y la falta de apoyo de la alta gerencia.
La habilidad de duplicar los resultados a travs de mltiples ubicaciones es obstaculizada debido a
diferencias culturales, la falta de procesos coherentes de negocio, los celos territoriales y las prcticas
tradicionales.

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La gestin integral de activos es un conjunto integrado de procesos, procedimientos y herramientas que

derivan sistemticamente el valor mayor de activos de las compaas, por una visin coherente de sus
planes y los objetivos, y con una participacin que abarca a todos en la empresa. Adems, esta gestin
representa un nivel ms alto del desempeo que es aplicado actualmente o an reconocido por la
comunidad organizacional actual.
Esto implica que cada una de estas organizaciones tiene una oportunidad para contribuir a la mejora de
la confiabilidad de los activos y beneficiarse de los resultados. Los miembros de estas organizaciones
deben tener los papeles para jugar en los procesos del negocio que son integrados en el plan
estratgico.
Es as como, de estas iniciativas de mejoramiento se han establecido diferentes modelos de gestin de
activos, que han sido diseados, adoptados y aplicados por diferentes compaas alrededor del mundo.
El conjunto de mejores prcticas organizacionales y de mantenimiento rene elementos de distintos
enfoques organizacionales, con visin de negocio, para crear un todo armnico de alto valor prctico,
estas mejoras aplicadas en forma coherente generan ahorros sustanciales a la empresa.

La gestin integral de activos incluye todas las funciones de la empresa: proyectos, operaciones,
ingeniera, administracin, produccin, compras y mantenimiento.
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En resumen, el propsito del modelo de gestin integral de activos es integrar las diferentes
herramientas, estableciendo un modelo de desarrollo de mantenimiento para realizar diagnsticos al
modelo establecido, identificar reas de mejoramiento y de optimizacin, que permiten evaluar los
progresos y hacer los ajustes necesarios para el logro de las mejores prcticas de mantenimiento.
Por mejores prcticas se entiende que son referencias estndar para la gestin del mantenimiento con
los siguientes atributos: reales, especficas, alcanzables y probadas en todo el mundo que han hecho
ms eficientes su gestin de mantenimiento, al reducir los costos de operacin, y mejorar la confiabilidad
y la motivacin del personal.
La forma de representar estos modelos de gestin tambin ha sido adecuada segn las necesidades y
requerimientos de los modelos de negocio, con el fin de representar la relacin, interaccin o secuencia
de cada una de las etapas del modelo, como se observa en la siguiente figura:

Existen diferentes formas de distribucin de los modelos de gestin de activos, cada compaa puede
elegir el que mejor se adecue a sus necesidades.
Cualquier modelo til para guiar la accin tendr varias caractersticas:

Sencillo
Todas las ideas ms grandes son simples en concepto. Si no se mantiene sencillo, no son
entendidos completamente ni son recordados, y fallan como principios directores.

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Intuitivo
Los actores deben poder entender los principios fundamentales sin la gua.

til
El modelo debe trabajar coherentemente en la aplicacin.

Global
Todos los elementos necesarios para el xito deben estar contenidos.

Replicable
Se debe poder aplicar a organizaciones similares sin ningn traumatismo.

Sustentable
Se debe soportar y sostener en el tiempo.

La pretensin de alcanzar un esquema global de propiedad de los nuevos conceptos del mantenimiento
y activos, la fundamenta una propuesta metodolgica que la constituye el modelo de gestin de
activos.
El modelo est sustentado en fases de madurez de las organizaciones o macroprocesos de
mantenimiento. Cada fase est representada por un grupo de elementos, el cual describe las funciones
de mantenimiento particulares del negocio o de la organizacin que est siendo revisada.
Se evala cada elemento objetivamente para asegurar que los resultados se puedan comparar entre
diferentes organizaciones y que los mismos reflejen el estado evolutivo de desarrollo del elemento de
mantenimiento dentro de la organizacin.
MACROPROCESOS DE UN MODELO DE GESTIN DE ACTIVOS

A continuacin se describen los macroprocesos del modelo de gestin de activos y sus respectivos
elementos.

Direccin de mantenimiento

Orienta, con un enfoque gerencial, la gestin de mantenimiento: proyecta, dirige, evala y crea
definiciones para dirigir la organizacin de mantenimiento.

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Ingeniera de mantenimiento

Selecciona, promueve, divulga, verifica y gestiona la aplicacin de las mejores prcticas, herramientas y
estrategias para mejorar la confiabilidad de los activos.

Administracin de intervenciones

Realiza las actividades e intervenciones planeadas y no planeadas en activos e instalaciones de la

organizacin, con el fin de garantizar la confiabilidad y disponibilidad de los equipos e infraestructura.

Activos

Selecciona, disea, instala, entrena, y entrega activos, equipos e instalaciones confiables, con una

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perspectiva integral que incluya el costo, la seguridad, la calidad, el volumen y el medio ambiente.

Abastecimiento

Coordina y abastece los recursos necesarios para los procesos.

1. PLAN ESTRATGICO DE DESARROLLO

La aplicacin de un modelo de gestin de activos exige una planeacin adecuada y sustentable; por
esto se debe implementar un plan estratgico de desarrollo, el cual documenta la posicin actual,
proporciona una visin futura de las actividades e identifica un conjunto de estrategias y proyectos
detallados para lograr mejores estndares.
Un plan estratgico de desarrollo establece indicadores de eficacia, eficiencia y resultados relacionados
con las metas; esto se refleja claramente con xito en la adopcin de nuevas conductas y facilita el logro
de los objetivos indicados que resultan de estos cambios.
Un adecuado plan estratgico de desarrollo permite establecer acciones orientadas a superar las
oportunidades de mejoramiento en las reas que lo requieran, de acuerdo con los resultados obtenidos
para cada una de las variables identificadas en un diagnstico y el desarrollo de la aplicacin del modelo
de gestin, describe la ruta a seguir, determinando las acciones y recursos necesarios que integran
cada uno de los factores clave para aplicar exitosamente las mejores prcticas.
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Un gran acierto de este plan es el desarrollo de un conjunto de objetivos estratgicos que deben ser
logrados para que este pueda ser efectivo. Estos objetivos son las metas para la visin futura del estado
y son sostenidos por una compilacin y agrupacin de una variedad de proyectos individuales.
La implementacin del plan estratgico de desarrollo busca que, a travs de las actividades diarias del
personal en el mantenimiento y la gestin de activos dentro de la organizacin, se apliquen las mejores
prcticas sugeridas por el modelo y sus herramientas, para mejorar la gestin mantenimiento.
El seguimiento es el proceso continuo de revisin de la implementacin de las mejores prcticas de
mantenimiento; este permitir asegurar que el plan estratgico haya sido aplicado correctamente,
tambin, busca asegurar que ha sido recolectada la informacin y las conclusiones correctas acerca del
logro de las mejores prcticas en la parte del proceso del que forma parte.
El plan estratgico de desarrollo comprende:

La seleccin de las acciones de acuerdo con los resultados de un diagnstico al estado del
arte de mantenimiento.
Acciones seleccionadas que tienen como objetivo incrementar el grado de madurez de una
forma homognea, en la funcin de mantenimiento dentro de la organizacin.
Un tablero de mando o de indicadores para cada factor a mejorar, adecuado con las
empresas que aplican las mejores prcticas.
Un plan de trabajo para llevar a cabo todas las acciones seleccionadas en un periodo
determinado.
Una vez que una fase se ha alcanzado, la empresa mejora adaptando otros enfoques de
mantenimiento en un ambiente medido y controlado. La clave del xito est en conocer
todos los factores involucrados y hacer corporativo el proceso de cambio.

2. LA SOSTENIBILIDAD
La sostenibilidad o desarrollo sostenible, se define como: el desarrollo que suple las necesidades del
presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de suplir sus propias necesidades;
es un concepto que transform la forma de hacer negocios de manera responsable con el ambiente, la
sociedad y la economa. Muchas empresas lo empleaban con nombres diferentes, por esta razn en el
ao 1994 se cre el concepto de Tripple bottom line o TBL (triple resultado, por sus siglas en ingls). El
TBL se cre para ayudar a los empresarios a pensar en cmo hacer que sus organizaciones fueran
sostenibles en el contexto de los emergentes retos econmicos, sociales y ambientales, corrupcin,

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derechos humanos, entre otros. Tripple bottom line fue diseado para ser ms especfico que el de
ecoeficiencia, concepto de moda por esos aos, el cual se trataba sobre dimensiones en el
desempeo. Ya para1997, varias instituciones haban adoptado el TBL, una de ellas fue el Dow jones
Sustainability index o DJSI, ndice de bolsa que mide el desempeo financiero de las empresas lderes
en sostenibilidad en el mundo.

La sostenibilidad es el equilibrio o balance perfecto entre la administracin ambiental, el progreso social

y el crecimiento econmico.
En los aos 70 nacieron nuevas metodologas como, por ejemplo, la evaluacin del impacto ambiental.
Despus, a finales de los 80, se centr la atencin en nuevos productos, diseo, mercadeo y gestin del
ciclo de vida. Para los aos 90, su crecimiento era tal, que lleg a la alta gerencia y a las juntas
directivas. Adems de todo esto, se empezaron a ver involucrados los emprendedores, inversionistas y
capitalistas. Con el paso del tiempo, ha llegado a abarcar temas como derechos humanos, corrupcin,
pobreza mundial, entre otros.
Otra serie de factores ha aumentado el desafo empresarial, un ejemplo claro es que el proceso de
globalizacin ha extendido enormemente las reas y periodos de tiempo en que las organizaciones
deben ser responsables, as mismo, las cadenas de valor de las empresas son extensas, ms complejas
y vulnerables.

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El TBL ha demostrado que hay muchos puntos que influyen, como el pensamiento, la estrategia, las
operaciones empresariales y la inversin; por ende, lderes corporativos adaptan su gerencia,
estrategias y comunicacin externa; por ejemplo, General Electric con su ecomagination, ha creado
una marca con valor agregado a nivel mundial, logrando as, un xito empresarial sostenible en el
tiempo.

En la sostenibilidad de una compaa influyen diferentes factores, tales como los empleados, los
clientes, los accionistas, proveedores y la comunidad en la que estn localizadas las plantas o sedes de
la empresa.
BSI-PAS 55 (Public available specification, por sus siglas en ingls)
Las exigencias que plantean las regulaciones o los estndares mundiales: OSHA 18000, ISO 14000,
ISO 9000 e ISO 26000 adems de las mencionadas en los prrafos anteriores presionaron hacia la
bsqueda de soluciones y gener concretamente en Europa un movimiento alrededor de la gestin de
activos, por esta razn, en 1993 nace el Instituto de gestin de activos (IAM: Institute of Asset
Management, por sus siglas en ingls), el cual reuni diferentes organizaciones y compaas que
buscaban aportar sus experiencias y mejorar sus prcticas y estndares. Inicialmente, el territorio de
influencia fueron empresas del Reino Unido, de Australia y de Nueva Zelanda; en el mismo mbito de
accin, en el ao 2003 se establece el comit British Standard en Asset Management.

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La primera idea del estndar PAS 55 formal fue en febrero de 2002. Ms tarde, se plante una
propuesta en el BSI (British Standard Institute), en julio del mismo ao, comenzando el trabajo en
noviembre. En este ejercicio se dieron 14 estndares para revisar y se hicieron las referencias cruzadas;
se ejecutaron 10 interacciones para consulta y afinacin; incluyendo dos revisiones formales del panel y
dos consultas pblicas, que dieron como resultado inicial: 80 250 sugerencias (60 pginas) a ser
incorporadas en cada fase y, finalmente, publicada en mayo del ao 2004. De este proceso se produjo
una gua para mejorar de forma continua y lograr una gestin optimizada de los activos fsicos.
PAS 55 se cre para lograr una correcta definicin del asset management, orientando el termino a uso
sistmico y sistemtico, basado en riesgo, holstico, ptimo, sostenible y basado en el ciclo de vida.
Permite ir adoptando las buenas prcticas acorde a la real necesidad de cada organizacin y, adems,
plantea cmo lograr un plan estratgico de cmo hacerlo medible, auditable y que est enmarcado en la
mejora continua ISO.
Define la gestin de activos como actividades sistemticas y coordinadas con las cuales una
organizacin maneja ptimamente sus activos fsicos, su desempeo asociado, riesgo y gastos sobre
sus ciclos de vida con el propsito de lograr un plan estratgico organizacional (IAM - BSI). Su objetivo
fue mejorar y garantizar un desarrollo sostenible de los activos (fsicos, humanos, financieros,
informacin y social) de forma optimizada a niveles realmente requeridos.

Alineacin y comprensin.
Autoevaluacin.
Benchmarking e identificacin de mejores prcticas.
Auditora.
Seleccin de contratistas - proveedores.
Demostracin de competencias.

PAS 55 ha sido elaborada de tal forma que pueda ser usada como instrumento de gestin de activos
para todos las personas de la organizacin, con el fin de garantizar a las autoridades, propietarios y a la
sociedad, un manejo de sus activos de forma responsable y sustentable en el tiempo, soportado en un
plan estratgico a lo largo del ciclo de vida de los activos, si se tiene en cuenta que el desarrollo
sustentable se define como: reunir las necesidades del presente sin comprometer la habilidad de las
generaciones futuras de reunir sus propias necesidades. En la siguiente grfica se muestran los
principios y atributos de la gestin de activos:

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Se deben disear los procesos de negocio, los sistemas de administracin, y los indicadores de
rendimiento, para facilitar el alcance de los objetivos del negocio.
PAS 55 entrega elementos para definir esquemas de adquisicin, propiedad, operacin y mantenimiento
de activos que cumplan dicha definicin, que permiten:

Estndares de lenguaje: en expresiones tales como activo, ciclo de vida, riesgo, estrategia.
Aplicacin transversal: las mejores prcticas a aplicar para la gestin de activos son
aplicables al tipo de activo.
Diagnsticos objetivos: la ptica que pide PAS 55 tiene una estructura integral que permite
identificar reas de mejora de manera objetiva.

El objetivo de PAS 55 es servir de apoyo a la poltica y las estrategias al estar enlazado con otros
estndares (ISO 9000, ISO 14000, OSHA 18000, ISO 26000) que tambin son facilitadores, cuando as
proceda, cubriendo hasta donde el enfoque descrito sirve de soporte para las polticas y estrategias, y
se encuentra enlazado con otros mtodos cuando sea el caso.
Resumiendo, el desarrollo sostenible denota la puesta en prctica de lo que define el adecuado enfoque
ahora exigido en la norma PAS 55, que requiere de la aplicacin de un modo alineado y sistemtico,
complementando las polticas y estrategias de la organizacin en el desarrollo diario del mtodo en

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todos los niveles, con una continua evaluacin y revisin que es la extensin de la medicin y el control
del enfoque con el que tienen lugar las actividades de aprendizaje de la organizacin y con el que se
analizan los resultados de ambos para identificar, jerarquizar, planificar y poner en prctica la mejora
continua que realmente aporta valor al negocio y a sus accionistas, denotando la efectividad y eficiencia
de la organizacin.
3. BENEFICIOS DE LA APLICACIN DE LOS MODELOS DE GESTIN DE ACTIVOS
Los modelos son diseados para vencer las deficiencias y mejorar de forma significativa y sostenible los
procesos corporativos del negocio y el desempeo financiero y social. Los beneficios de una estrategia
exitosa de la administracin de activos incluyen:

Organizacin de la funcin de mantenimiento enfocada en equipos de trabajo.

Acciones de mejoramiento orientadas a una mejor eficacia y eficiencia de las reas de
operaciones y mantenimiento.
Una visin y horizonte del mantenimiento al interior de la organizacin, con apoyo y visin
de la gerencia.
Incrementos de los ndices de efectividad en el manejo de los recursos, el uso apropiado del
tiempo, administracin correcta de las actividades y control adecuado de los presupuestos y
los costos de mantenimiento.
Integracin con proveedores de materiales y servicios.
Planeacin y programacin efectiva.
Control de las paradas de planta.
Integracin de sistemas de informacin.
Anlisis exacto de los registros de los activos.
Reduccin de averas.
Mejor calidad de los productos y de los servicios.
Costos ptimos del mantenimiento de sistemas y activos, inventario de refacciones y partes,
y capital de reemplazo.
Niveles de inventario ptimos.
Mejor ambiente laboral.
Mejores resultados econmicos.

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El principal beneficio de aplicar correctamente los modelos de gestin de activos en una compaa es la
confiabilidad.

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BIBLIOGRAFA

Army, D. The SAMI asset healthcare triangle series: Stage 1. Strategic Asset Management Inc.
MOUBRAY, John. Reliability Centered Maintenance (RCM). Industrial Press. Second Edition, 1997.
Prez, C. M. (2007). Confiabilidad y evolucin del mantenimiento. Soporte y Compaa.
Prez, C. M. (2008). Gestin Integral de Activos (GIA). Soporte y Compaa.
Peterson, S. B. (2002). Developing an Asset Management Strategy. Strategic Asset Management
Inc.
Peterson, S. B. Creating an asset healthcare program . Strategic Asset Management Inc.
Peterson, S. B. Designing the best maintenance organization. Strategic Asset Management Inc.
The Institute of Asset Management. (2008). PAS55:2008-1:2008. Specification for the optimized
management of physical assets. BSI.

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AUTOR
Carlos Mario Prez Jaramillo
Ingeniero mecnico. Especialista en sistemas de informacin. Especialista en gestin de activos y
gerencia de proyectos. Mster en gestin de proyectos, negocios y administracin de activos fsicos.
Profesional en RCM2 de Aladon Network. Certificado como Endorsed assessor y Endorsed trainer of
Institute of Asset Management.
Asesor y consultor de direccin y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicacin
de modelos de gestin de activos en compaas del sector alimenticio, de minas, petrolero,
petroqumico, textil, servicios pblicos, entretenimiento y energtico.
Instructor en RCM, confiabilidad, anlisis de fallas, planeacin y programacin de mantenimiento,
costos, indicadores de gestin de mantenimiento, anlisis del costo del ciclo de vida y en el estndar
PAS 55 para la gestin ptima de activos.
Ha trabajado en la divulgacin, capacitacin y aplicacin de RCM2, gestin de mantenimiento y gestin
de activos en empresas de Ecuador, Per, Espaa, Chile, Argentina, Cuba, Mxico, Panam, Costa
Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia.

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