MITOS PARA LA IMPLEMENTACIN DE RCM

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

Por: Carlos Mario Prez
RESUMEN
Desde los inicios de RCM varias iniciativas han intentado ofrecer otras versiones resumidas. El presente
artculo muestra las diferencias entre esas versiones y los posibles errores de abreviar esta
metodologa.
PALABRAS CLAVES
Patrones de falla, mantenimiento, tcnicas, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, RCM, John
Moubray, Evolucin del mantenimiento, Contexto operacional, Funcin, Falla funcional, Modo de falla,
Efecto de la falla, Consecuencia de la falla.

INTRODUCCIN
Desde hace casi cuatro dcadas se ha venido utilizando el proceso RCM, para definir la mejor estrategia
de mantenimiento a la hora de hacer los activos ms confiables; el xito en su aplicacin y la
satisfaccin de miles de usuarios ha hecho que se aplique de manera cada vez ms generalizada.
A causa del crecimiento en su aplicacin y el deseo de algunos, de implementar este proceso, se han
generado una serie de errores de apreciacin, dudas y conceptos errneos que se van convirtiendo en
mitos urbanos.
El objetivo de este artculo es dar claridad a algunos de estos temas y mostrar como en todo tipo de
empresas, de diversos sectores (Energtico, agropecuario, de servicios, industrial, de transporte,
comerciales, de comunicaciones, entre otros), se ha aplicado correctamente RCM, con dedicacin,
perseverancia y rigurosidad.
RCM se enfoca a identificar lo que debe hacerse para garantizar las funciones de un sistema o de un
activo de forma segura, rentable y confiable. El anlisis RCM lo realiza un grupo de expertos sobre un
equipo o activo, objeto del estudio, llamado el equipo de anlisis. Su responsabilidad es contestar siete
preguntas acerca del equipo que est siendo analizado.

Preguntas:
1. Cules son las funciones y estndares de rendimiento asociados al activo en su actual
contexto operativo?
2. De qu formas no realiza sus funciones?
3. Cul es la causa para que deje de cumplir su funcin?
4. Qu sucede cuando ocurre una falla?
5. De qu forma impacta cada falla?
6. Qu puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?
7. Qu debe hacerse si no se puede predecir ni prevenir una falla?

MITO 1
RCM significa Mantenimiento centrado en confiabilidad porque ayuda a mejorar el TMEF (Tiempo
medio entre fallas)
FALSO
La palabra confiabilidad en RCM se refiere a una serie de conceptos, atributos y exigencias que en
conjunto permiten a una organizacin sentirse satisfecha con su desempeo.
El concepto ms conocido para definir confiabilidad es: la probabilidad de que un equipo o sistema
opere sin falla por un determinado perodo de tiempo, bajo unas condiciones de operacin previamente
establecidas.
Sin embargo el concepto es utilizado algunas veces de manera equivocada, debido al uso particular que
se da a la expresin falla; ya que para muchos falla significa slo paradas; y as construyen
complejos modelos matemticos para calcular la probabilidad de paradas, sin tener en cuenta que
tambin hay falla cuando se es ineficiente, inseguro, costoso, con alto nivel de rechazos y con aportes a
una mala imagen.
Para otros, confiabilidad es el conjunto de teoras y mtodos matemticos, de prcticas operativas y
procedimientos organizacionales que, aplicados al estudio de las leyes de ocurrencia de las fallas,
permiten dirigirse a la resolucin de problemas de previsin, estimacin y optimizacin de la probabilidad
de supervivencia, de mejoramiento, duracin promedio y porcentaje de tiempo de buen funcionamiento
de un sistema y usan tres maneras para expresarla:
Porcentaje de operacin del tiempo deseado: Algunas veces expresado como: El equipo

tiene una confiabilidad de 95% en el tiempo planeado de 720 horas, lo cual genera confusin
con el famoso y muy usado concepto de disponibilidad, o eficiencia del uso deseado del
sistema, equipo o activo.
Tiempo medio entre fallas: Algunas veces es expresado como: El tiempo medio entre fallas
para el equipo es 3.000 horas. Esta cifra es un promedio (un valor de tendencia) y a travs de
su valor se intenta describir el comportamiento de un grupo de datos o de una muestra (tiempos
y fallas). Este trmino es sobrevalorado por algunos, y genera la idea de que la confiabilidad se
mejora si es reducida la frecuencia de las fallas en un intervalo de tiempo. (Ntese que falla aqu
es parada).
Tasa de fallas: Algunas veces es expresada como el porcentaje de fallas en el nmero total
de elementos o como nmero de fallas durante un tiempo t dado: Por ejemplo: Las bateras
tienen una tasa de fallas de 1% durante el periodo de la garanta de un ao.
Una discusin muy comn es si la confiabilidad es un problema estadstico o no; a esto se debe
responder que el manejo de datos tiene una utilidad innegable en la administracin y direccin de
compaas; es necesario distinguir si la estadstica es usada para manejar datos reales y expresar su
comportamiento, o para soportar predicciones y estimaciones que a veces rayan en especulaciones
atrevidas e irresponsables.
Un caso real de aplicacin sensata de la informacin se llev a cabo en la industria area
estadounidense en la dcada de los aos 1960, se realiz un estudio que demostr que los distintos
elementos fallaban de diferente manera y que an un elemento particular puede fallar de diversas
formas.
De un modo ms simple: no es lo mismo cambiar un elemento porque va a fallar o cambiarlo porque
fall, que cambiarlo, porque se cumpli una frecuencia antes de que fallara.
Volviendo a la concepcin de confiabilidad, como el tiempo promedio entre la ocurrencia de las fallas,
hay que recordar que la cifra e un promedio; existe una gran diferencia entre probabilidad y realidad, lo
que genera muchas confusiones. Una falla probable es una falla posible, y una falla ocurrida es una falla
real, y no necesariamente un algoritmo de clculo garantiza su ocurrencia en un momento determinado.
Por ejemplo, un clculo da como resultado una probabilidad matemtica de falla del 75%, para un
componente que, en promedio, ha durado 1.200 das en un contexto operacional definido; esto no
significa que no va a fallar ni que la falla sea inmediata.
4

Si hay otro que tiene probabilidad del 95%, este ltimo puede fallar antes y no significa que la estrategia
de mantenimiento sea necesariamente diferente.
Existen algunas compaas que han ido ms all de las estadsticas, y han revisado sus prcticas
internas, efectuando comparaciones con las que son destacadas. Estas organizaciones llegaron a la
conclusin de que es imposible hablar de confiabilidad como una cifra nica, por lo tanto, es necesario
usar diversas mediciones como indicadores fundamentales de entradas y salidas de los procesos.

MITO 2
RCM soluciona todos los problemas de confiabilidad de una empresa
FALSO
Volviendo a la concepcin de confiabilidad como el tiempo promedio entre la ocurrencia de las fallas,
hay que recordar que la cifra es un promedio; existe una gran diferencia entre probabilidad y realidad,
desacuerdo que genera muchas confusiones. Una falla probable es una falla posible, y una falla ocurrida
es una falla real, y no necesariamente un algoritmo de clculo garantiza su ocurrencia en un momento
determinado.
El objetivo de RCM es muy claro: Definir el mantenimiento ms apropiado para lograr que los activos
cumplan las funciones requeridas por sus usuarios. Sin embargo, su rigurosa y adecuada instalacin es
intil si no se conjuga y articula con otras iniciativas, actividades, funciones, mtodos, herramientas y
metodologas, que oportuna y correctamente aplicadas permiten conseguir los niveles de confiabilidad
requeridos.
He aqu algunos puntos que deben cumplirse en la implementacin de la metodologa RCM, accin que
conllevar grandes beneficios, sin querer decir que solucionar todos los problemas de confiabilidad de
la empresa.
Actualmente existen decenas de conceptos y tcnicas de mantenimiento, y en esa dinmica constante
surgen cada vez ms enfoques del mismo.
Ha llegado a tal punto el asunto de la confiabilidad que algunos ofrecen soluciones mgicas que rayan
en la taumaturgia con la promesa de que no hay que hacer nada sino pronosticar y esperar.
Las empresas lderes reconocen que la gestin del mantenimiento es una responsabilidad de toda la
empresa. Las compaas estn aprendiendo a reconocer que cualquier miembro de la organizacin est
involucrado en la confiabilidad de sus equipos, sistemas o instalaciones; por eso las reas de recursos
humanos, operaciones, ingeniera y proyectos, compras, almacenes, proveedores y fabricantes, son los
responsables por la implementacin e implantacin de las soluciones en busca de la confiabilidad.

MITO 3
Si se aplica RCM no se vuelve a tener fallas
FALSO
Si bien es un estado ideal y deseado no tener fallas, pues para muchos la confiabilidad es equivalente a
cero fallas, ningn mtodo o metodologa evita todas las fallas y reduce todos los riesgos.
El objetivo de RCM es lograr activos ms confiables y esto se logra si fallan menos, si las fallas duran
menos tiempo, si hay menos paradas programadas y stas duran menos tiempo, si los riesgos se
disminuyen, si lucen mejor, si el producto no conforme se reduce y el costo de operacin disminuye.
Un anlisis RCM correctamente elaborado y rigurosamente aplicado reduce notablemente las
probabilidades de fallar, la cantidad de fallas, los riesgos, la duracin de los eventos no deseados,
adems de proporcionar mejores elementos para estar preparados por si algn componente llega a
fallar; el anlisis y aplicacin RCM hace un activo ms confiable.
Durante el anlisis pueden faltar modos de falla y por ello la revisin peridica de los activos permite
mejorar continuamente la calidad de los mismos; esto explica que en algunas organizaciones se
escuchan frases como el equipo fall, RCM por tanto no funcion. Juicio totalmente infundado, ya que
si una estrategia definida de manejo de modos de fallas ha sido llevada a fallar, en consecuencia las
fallas pueden ocurrir.
RCM por s solo, como concepto, no puede garantizar la idoneidad del anlisis: requiere la sensatez,
honestidad, y validez de las personas que toman las decisiones.

MITO 4
Una curva de probabilidad define si RCM es aplicable
FALSO
RCM es definido como un proceso para determinar el mantenimiento adecuado, la forma correcta de
ejecutarlo y la oportunidad correcta de aplicarlo; es un proceso utilizable en cualquier tipo de activo, en
cada momento y en cualquier organizacin. Interpretar la famosa curva de la baera para un activo
completo, de acuerdo a un factor de forma de curva de probabilidad, y definir que una metodologa slo
se aplica a una parte de la curva o a una parte de su vida operativa, es un craso error, ya que esto

presupone que los anlisis de RCM slo consideran fallas de cierto tipo y determinadas caractersticas.
Si un anlisis RCM es bien realizado se encuentran las causas de falla por errores humanos, influencia
del medio ambiente, deterioro por uso normal, y prcticas equivocadas de diseo; y para cada una de
ellas, a travs de la vida operativa, hay estrategias apropiadas de manejo de fallas.
Es necesario ser visionario para encontrar causas de falla en diferentes mbitos y as poder crear
estrategias para manejarlas de la manera ms eficaz y ptima.

MITO 5
Para aplicar RCM se debe partir del plan de mantenimiento actual
FALSO
RCM es un anlisis base cero; es decir, el anlisis es realizado como si no se llevara a cabo ningn
mantenimiento, entre los cuales se incluyen las inspecciones operacionales. Como resultado, el nuevo
plan de mantenimiento no estar sesgado por prcticas actuales que pueden no ser apropiadas
tcnicamente.
De hecho el mtodo ms popular para abreviar un proceso de RCM se inicia con las actuales labores
de mantenimiento. Los usuarios de este enfoque identifican el modo de falla que cada labor est
dispuesta a prevenir, y luego trabajan hacia delante de nuevo, a travs de los ltimos tres pasos del
proceso de decisin RCM, para reevaluar las consecuencias de cada modo de falla e identificar una
estrategia de manejo de fallas ms efectiva. Este enfoque tambin se conoce como RCM en reversa.
El enfoque actual es inconveniente porque asume que planes de mantenimiento cubren todos los modos
de falla que razonablemente requieran algn tipo de mantenimiento; no obstante, RCM aplicado de
manera correcta demuestra generalmente que los modos de falla que requieren una estrategia de
mantenimiento no estn cubiertos por las actuales labores en esta rea.
Los enfoques retroactivos son especialmente dbiles al especificar el mantenimiento apropiado para
dispositivos de proteccin; esto explica por qu la mayora de dispositivos de proteccin son mantenidos
en forma deficiente, o ningn mantenimiento es realizado en ellos. De manera que en la mayora de los
casos un gran nmero de dispositivos de proteccin continuarn sin recibir atencin, porque en el
pasado no se especificaron labores para ellos.

MITO 6
Hay que aplicar un anlisis de criticidad antes de un anlisis de RCM
FALSO
El anlisis de RCM no requiere un anlisis de criticidad previo, recomendado por algunos para escoger
los activos a analizar. La criticidad es la denominacin dada a la caracterstica que permite establecer
una clasificacin o jerarqua dentro de un grupo de sistemas y activos, de acuerdo a un criterio; pretende
facilitar la toma de decisiones, direccionando el esfuerzo y los recursos en reas donde sea ms
importante y/o necesario.
Normalmente los anlisis de criticidad se hacen a nivel de activos y los ms profundos, a nivel de
componentes; pero a pesar de su objetivo, son insuficientes para lograr definir el impacto de una falla
posible, ya que los componentes tienen muchas maneras de fallar, y el anlisis estructural de los
mismos es insuficiente si falta la consideracin funcional. A pesar de que algunos tienen factores que
pretenden expresar los diferentes conceptos asociados a las afectaciones en la organizacin, a veces
no incluyen los errores humanos y la influencia ambiental en la manera de fallar.
Con frecuencia activos aparentemente superfluos son responsables de incorporar elementos que son
altamente importantes en trminos de seguridad y/o integridad ambiental.
Este tema no cae al interior del mbito de la norma SAE JA1011, ya que para la norma, RCM es un
proceso que puede ser aplicado a cualquier activo fsico, y supone que las decisiones acerca de qu
equipo debe ser analizado y sus limitaciones, han sido tomadas previamente al momento de aplicar el
proceso RCM definido en la norma. Esto tiene explicacin en varios hechos:

Diferentes industrias usan criterios muy distintos para juzgar lo que es crtico.

La definicin a priori de la importancia de un activo en un universo, pretende abreviar lo que

un verdadero anlisis va a revelar.

La criticidad es un concepto cambiante en los contextos, y el esfuerzo realizado para la

clasificacin, puede ser modificado por factores tales como: cambio en los requerimientos
de los activos, nuevos requerimientos en cuanto a seguridad y medio ambiente, nuevas
expectativas de calidad.

Es correcto definir prioridades para hacer los anlisis, pero debe mirarse con cautela si meses de trabajo

y gran cantidad de horas hombre en hacer la clasificacin, ofrecen algn beneficio; normalmente
quienes dirigen las organizaciones, los que las operan y mantienen, tienen criterios suficientes para
saber qu los tiene insatisfechos y esa es una razn suficiente para decidir hacer un anlisis.

MITO 7
En RCM existe dificultad en la definicin de sistemas y funciones
FALSO
sta es una objecin infundada, ya que un operador conocedor de un activo y los que lo han mantenido
no tienen ningn problema en definir lo que quieren que se haga; de hecho lo entienden y saben
perfectamente qu esperan de su funcionamiento.
La elaboracin de diagramas de jerarquas, el apoyo de otras herramientas de mantenimiento como la
taxonoma de los activos, aunados a una correcta aplicacin del sistema de informacin para
mantenimiento, permiten entender qu se espera que se haga y, entonces, proceder a hacer la
seleccin de niveles apropiados.

MITO 8
RCA reemplazo de RCM. Los anlisis de fallas para encontrar la causa raz (RCA) reemplazan
los anlisis de RCM
FALSO
Se define falla como la incapacidad de un componente, equipo, activo o sistema para desempear su
funcin tal como se ha especificado; o como la incapacidad de un sistema o componente para realizar
una funcin entre lmites especificados.
El anlisis de causa raz (RCA por sus siglas en ingls) es definido como un proceso para encontrar las
causas races y proponer acciones concretas para cada una al ocurrir una falla; el anlisis de fallas parte
de los siguientes supuestos:

Toda falla obedece a una causalidad.

Toda causa se manifiesta a travs de un efecto.
Toda falla de un elemento repercute en menor o mayor proporcin en la operacin,
seguridad o medio ambiente.
Las fallas pueden originarse por diferentes causas a travs de las diferentes acciones que
interactan con un equipo.

Aunque no es deseable tener fallas, analizar sus consecuencias, impacto y desarrollo puede
aportar elementos para:
Evitarlas.
Prevenirlas.
Reducir su impacto.
Buscar el costo ms efectivo en las tareas preventivas y predictivas.
Reducir su frecuencia a niveles tolerables.
Minimizar el impacto a la seguridad.
Disminuir el impacto ambiental.

Bajo estos supuestos existe una causa raz a identificar cada que ocurre un evento y se proponen, por
ende, acciones posteriores a la ocurrencia de la falla; esto constituye la espina dorsal de una estrategia
reactiva de gestin de activos, que podra expresarse de una manera sucinta como: analizar despus
de que fallen; suena en principio bien, pero bajo esa ptica las estrategias quedan todas esperando
a que las fallas ocurran.
La experiencia ha demostrado que no existe una nica causa raz para una falla, sino que pueden existir
varias y todas, aunque con diferente probabilidad de ocurrencia, pueden suceder. Entonces, la
orientacin hacia las fallas posibles es reactiva y nicamente servir para mejorar la realizacin de los
trabajos y no para hacer ms confiables los equipos.
La orientacin de RCM es totalmente diferente: busca anticiparse a la ocurrencia de la fallas, o en su
defecto tener estrategias definidas por si ocurren. El enfoque proactivo de RCM pretende aplicar
realmente el ciclo PHVA (planearhacerverificarajustar o administrar) a lo largo del ciclo de vida del
activo.
El tiempo que se emplea en hacer anlisis de fallas despus de que estas ocurran, se puede emplear
mejor analizando los activos para aplicar estrategias proactivas y aplicar anlisis de fallas para mejorar
la confiabilidad en casos especficos tales como; tasas de falla insatisfactorias o eventos notables.

MITO 9
RCM favorece las tareas a condicin en detrimento del mantenimiento preventivo
FALSO
RCM es un proceso riguroso para seleccionar el mejor tipo de mantenimiento para el activo; la
aplicacin correcta del mtodo permite llegar a conclusiones apropiadas sin favorecer alguna clase de
10

mantenimiento. En pocas ocasiones hay una relacin entre la confiabilidad del equipo y la edad; sin
embargo, muchas fallas dan una indicacin o seal inicial de que la falla est ocurriendo. Al encontrar
estas fallas en estado de falla potencial, es posible evitar las consecuencias sobre el desempeo
funcional del activo.
Las tareas por condicin son inspecciones, usadas para determinar si est ocurriendo una falla
potencial, ya que muchas fallas muestran sntomas de que estn ocurriendo antes de que alcancen un
punto en el que ocurre la falla funcional; es decir, en ocasiones se reconoce que la falla est ocurriendo,
pero que no ha progresado hasta el punto de degradar la funcionalidad del sistema.
Debido a que la mayora de las fallas son aleatorias por naturaleza, RCM primero se cuestiona si es
posible detectarlas a tiempo para evitar la prdida de la funcin del sistema. Existe una gran diferencia
entre darse cuenta de que una falla est empezando a ocurrir, a que est a punto de dejar de cumplir su
funcin. Por eso el intervalo o el tiempo transcurrido entre cuando una falla es potencial, y puede ser
detectada, y cuando la falla realmente ocurre, con prdida de la funcin, debe ser lo suficientemente
largo para ser til, con el fin de definir una tarea a condicin y sus posterior accin correcta.
Las frecuencias de las tareas por condicin no tienen nada que ver con la asiduidad con que ocurre una
falla sino, ms bien, con qu rapidez sucede; por lo tanto, no tiene nada que ver con la frecuencia con
que el sistema o equipo ha fallado en el pasado.

MITO 10
RCM y TPM son incompatibles
FALSO
Algunas personas caen en el error de generar conflictos entre diversas iniciativas, simplemente porque
consideran que el uso de mltiples mtodos no es compatible con esquemas que se pueden llamar
totalitarios y rayan en el fanatismo.
TPM y RCM son procesos complementarios y tienen orientaciones muy definidas y claras. En las
pginas 155 y 172 del libro TPM in process Industries (TPM en industrias de procesos) de Tokutaro
Suzuki, publicado originalmente por Japan Institute of Plant Maintenance, JIPM (Instituto de
Mantenimiento de Planta de Japn, por sus siglas en ingls), cuando se explica el pilar de
mantenimiento planeado en la etapa de mejoramiento de la efectividad de mantenimiento, el autor es
claro y explcito al hacer algunas afirmaciones referentes al tema.

11

Afirmaciones de Tokutaro Suzuki tomadas de TPM in process Industries:

...Para mejorar la efectividad de mantenimiento, comience reduciendo las fallas
en los equipos, los problemas de los procesos, prdidas como defectos de calidad,
el alto desgaste de equipos, la baja produccin, los riesgos para la seguridad y los
problemas ambientales. puede necesitar explorar nuevos enfoques para
asistirlo en esta tarea, tal como mantenimiento centrado en confiabilidad.
Suzuki tambin cita la definicin de RCM de John Moubray:
Mantenimiento centrado en confiabilidad es un proceso para determinar qu debe
hacerse para asegurar que cualquier activo fsico contine cumpliendo sus
funciones requeridas en su contexto operacional actual. Es un marco de referencia
altamente estructurado, inicialmente desarrollado en la aviacin civil, que permite a
los usuarios determinar la estrategia de mantenimiento ms apropiada para
diferentes activos.
Un mtodo fundamental para reducir las fallas de los procesos es seleccionar el
sistema de mantenimiento ms adecuado para cada uno de los componentes
funcionales o tems importantes del equipo. Para ello utilice la metodologa RCM,
basndose en los registros de falla y en los principios fsicos..
Suzuki recomienda usar ambas metodologas con una orientacin hacia la complementariedad y no a la
competencia; en este enfoque el pilar de mantenimiento planeado permite coordinar esfuerzos para
definir la mejor estrategia de mantenimiento.
Los anlisis de RCM que incluyen mantenedores y operadores, obtienen los siguientes resultados:

Inspecciones bien definidas a nivel de objetivo y frecuencia, alineadas con las dems estrategias de
mantenimiento.
Un AMFE riguroso que incluye modos de falla tales como suciedad, errores de operacin, fallas de
lubricacin, desgaste, sobrecargas y errores de diseo.
Tareas para la limpieza, inspeccin y control de datos de proceso.
Rediseos que permiten combatir las fallas del activo o mejorar la confiabilidad del mismo,
reduciendo su probabilidad de falla o proteccin por si llega a fallar.
Capacitaciones, entrenamientos y formacin especficas y correctamente orientadas para atacar
problemas que afectan el desempeo de los activos.
Recomendaciones precisas para manejar fallas en las cuales las estrategias tradicionales no tienen
aplicacin.

12

En conclusin TPM y RCM tienen objetivos especficos y ms que competir lo que hacen es
complementarse de manera provechosa.
A continuacin se encuentran las pginas sealadas a las que se hace referencia del libro TMP, in
process industries.

(TPM in process industries, pgina 155)

13

(TPM in process industries, pgina 172)

MITO 11
RCM es un proyecto, es decir, una iniciativa con finalizacin o terminacin definida
FALSO

14

La aplicacin de RCM no es temporal; es un proceso que tiene un objetivo muy claro, que se usa
para determinar lo que debe hacerse, para asegurar que un elemento fsico contine desempeando las
funciones deseadas en su contexto operacional actual.
Otra definicin desde un punto de vista diferente cataloga a RCM como proceso lgico y tcnico para
determinar los requerimientos de mantenimiento apropiados para alcanzar la confiabilidad de diseo,
bajo condiciones de operacin especficas y en un contexto operacional determinado.
En ambos casos se especifica el objetivo de RCM: Determinar la estrategia de mantenimiento, por lo
tanto es un proceso dinmico y permanente, ya que los anlisis deben ser validados a travs del tiempo,
debido a que el contexto operacional, las funciones, los modos de falla, los efectos y las estrategias de
manejo de las fallas pueden cambiar por requerimientos diferentes de los activos, cambios en las
competencias de los operadores y mantenedores, y por modificaciones ambientales.
De estas condiciones se deriva el concepto de RCM vivo, es decir, el hecho de revisar los anlisis
peridicamente para garantizar su efectividad y validez permanente.
Por lo tanto, los anlisis siempre se deben revisar y la incorporacin de activos nuevos lleva a la
consecuente realizacin de los mismos.

MITO 12
Hay que aplicar RCM a todos los equipos de la compaa
FALSO
RCM es un proceso que puede ser aplicado a todos los equipos de una compaa, pero no
necesariamente de manera simultnea, en un esfuerzo masivo e intensivo; lo ms aconsejable es
aplicarlo paso a paso, selectivamente, a equipos, sistemas o activos en los cuales los facilitadores con
sus grupos de anlisis disminuyan los altos niveles de insatisfaccin; de esta manera los resultados
motivan a la direccin y a la compaa a seguir invirtiendo en ms anlisis para activos, particularmente
en aquellos que ms insatisfaccin generan.
El enfoque de analizar todos los equipos de manera apresurada, con gran cantidad de recursos y en un
tiempo generalmente definido sin fundamento, no es recomendable, ya que pocas personas comparten
conocimientos sobre una gran cantidad de activos y es fsicamente imposible que estn en varios
grupos de anlisis.

15

Algunos han llegado a decir que un plan de implementacin global puede tardar muchos aos y costar
millones de dlares en empresas grandes, y a su vez los resultados pueden tardar en verse, lo cual es
completamente equivocado. RCM tarda aos en implementarse totalmente en una empresa si los
esfuerzos aplicados son limitados, y adems no es recomendable hacerlo de esta manera.
En resumen, no hay un modelo nico y perfecto, cada uno tiene sus ventajas y la decisin ms
apropiada est en funcin de las necesidades particulares de la compaa; no obstante, no se debe
olvidar que aunque todos los gerentes quieren hablar de tasas de retorno, recuperacin de la inversin y
ahorros potenciales, no todos los activos generan insatisfaccin por costos, produccin o eficiencia; la
disminucin del riesgo es lo ms importante, e invertir para hacer las instalaciones ms seguras es para
muchas organizaciones de verdad lo que realmente importa.

MITO 13
RCM es slo para empresas con gran cantidad de activos
FALSO
Todas las empresas, de todos los sectores y condiciones desean ser ms confiables; de hecho estas
preguntas permiten validar el inters en esta condicin:

Puede la empresa vender todo lo que puede producir (productos o servicios)?

Quiere la empresa un desempeo aceptable y tolerable en materia de seguridad e integridad
ambiental?
Tiene la empresa mucha actividad preventiva que se hace simplemente porque es la
costumbre?
Son los costos de operacin altos con relacin a otros negocios similares?
Llevan lustros recogiendo informacin para poder tomar las mejores decisiones?
Creen las reas usuarias que los paros y averas son slo problemas de mantenimiento?
Las prioridades y los criterios de los operadores y mantenedores son diferentes?
Las paradas programadas son largas y costosas?
Los planes de mantenimiento no fueron realizados por personas cercanas a los activos?

MITO 14
En RCM existe una mala relacin costo beneficio
FALSO

16

Informacin confiable indica que de 100 procesos de RCM iniciados, alrededor del 15% fracasan por
mala administracin; el problema por el cual muchos piensan que RCM es difcil de justificar
econmicamente en muchos casos, est fundamentando en que en muchas empresas no usan
indicadores de gestin y no saben lo que tienen mal, por eso no pueden justificar mejoras.
Muchos gerentes de mantenimiento no comprenden lo que es RCM, y creen que no pueden manejar los
gastos para implementarlo adecuadamente; esto es peligroso, ya que en los esquemas de toma de
decisiones, el dinero y el paro de produccin ya no son los nicos elementos presentes; ahora es
tambin el riesgo, y por ello aquellos que dicen que no tienen tiempo y dinero en aplicar mtodos
responsables y defendibles no pueden darse el lujo de no hacerlo, porque hay vidas que dependen de
ellos.
Aplicar RCM a la ligera, sin una serie de indicadores que permitan verificar el progreso, los logros y el
avance del proceso, es intil; la tasa de retorno de un proceso RCM es de 17 en 1; por eso, adems de
sus logros intangibles, sigue siendo usado y goza de tan buena reputacin.
Si RCM es aplicado correctamente por personas bien capacitadas, que trabajan en proyectos bien
definidos y administrados adecuadamente, los anlisis son pagados por s mismos entre semanas y
meses.

MITO 15
Los resultados de RCM toman tiempo en apreciarse
FALSO
Los resultados de un proceso RCM estn relacionados con el nivel de insatisfaccin que se tiene con el
activo; es pertinente que a la hora de escoger los activos haya que seleccionar algn tipo de indicador
que demuestre la oportunidad de mejora de la confiabilidad; en algunos casos, los activos no han sido
operados, mantenidos y administrados de manera apropiada; por lo tanto, en la etapa de realizacin del
anlisis se logran hallazgos urgentes que sirven para mostrar las bondades del proceso, sin tener que
terminarlo; en otros casos hay que implementar los anlisis y la aplicacin correcta de los resultados, lo
cual permite alcanzar las mejoras esperadas.
Si no hay hallazgos urgentes en activos que actualmente tienen un nivel satisfactorio en sus
indicadores, pero ofrece oportuni-dades de mejora atractivas, se hace necesario implementar todas las
reco-mendaciones del anlisis para obtener resultados.

17

MITO 16
RCM es considerado una de las llamadas mejores prcticas
VERDADERO
Las mejores prcticas se entienden como la aplicacin consistente de determinada tcnica,
metodologa, herramienta, proceso, actividad o accin, como el mtodo ms efectivo para entregar un
determinado resultado. Comprende experiencias basadas en el aprendizaje y mejoramiento continuos;
as se verifican y se prueban en forma progresiva procesos y actividades. La aplicacin de mejores
prcticas es muy til. La estandarizacin de prcticas en las empresas permite el mximo
aprovechamiento de herramientas de integracin y administracin, as muchas organizaciones realizan
tareas similares usando el mismo mtodo.
La mayora de empresas tienen el gran reto de convertirse en mejores. Sin embargo, en esta poca de
reduccin de presupuestos, se ha demostrado que con las prcticas tradicionales simplemente nunca
habr recursos suficientes para mantener el creciente grupo de instalaciones, activos o maquinaria.
El proceso RCM puede ser descrito como un proceso de altos niveles de compromiso; construir nuevos
planes de mantenimiento constituye una gran mejora por dos razones: primero, los expertos en operar y
mantener el equipo realizan el anlisis RCM, y segundo, las empresas saben que los planes de
mantenimiento son justificados tcnicamente.
Una de las preguntas ms frecuentes es la necesidad o no de aplicar RCM; toda compaa debe
entonces preguntarse ms bien: la implementacin de un mtodo concreto y sistemtico que evale los
reales requerimientos de mantenimiento de los equipos y sistemas, cuidando su funcin, medio
ambiente, seguridad y los costos de mantenimiento es importante, necesario o vital?

MITO 17
RCM es una iniciativa de mantenimiento, por tanto su xito radica en la gente de mantenimiento
FALSO
Porque existe la percepcin equivoca de que RCM es una iniciativa que slo compete al rea de
mantenimiento de una empresa, se hace necesario enfatizar que el xito de RCM est asociado a todas
las dependencias de la com-paa, pues slo de esta manera se alcanza el grado de confiabilidad
requerido.
Es clave para el logro de los propsitos de un proceso RCM el convencimiento, apoyo y seguimiento de
los directivos de la empresa; su materializacin se manifiesta en un buen presupuesto, exigencias de
18

informes, resultados y extensin de los esfuerzos a todas las reas de la compaa.

Adems de seleccionar un buen equipo de trabajo y unos buenos consultores y formadores, la gerencia
debe liderar el proyecto con inters y firmeza. Algunas de las fallas ms comunes en este aspecto son:

Carencia de liderazgo administrativo.

Ausencia de claridad en las directivas de la empresa.
Apoyo slo verbal por los mandos y gerentes.
Dficit de recursos apropiados para respaldar el esfuerzo.
Manejo de turnos de los operadores y mantenedores que inhibe la presencia continua de las
personas en las reuniones de anlisis.
Abreviacin del proceso sacrificando la metodologa.
Reduccin sistemtica de recursos internos, lo cual reduce la capacidad de aplicar RCM.
Reduccin de recursos por otros programas gerenciales del negocio.

Una pregunta concreta que debe realizarse a las organizaciones cuando estudian la posibilidad de
aplicar RCM, es: Realmente se van a comprometer durante el proceso? Si no es as, esto explica
algunas causas de fracaso:

Enfrentamiento de las recomendaciones proactivas de RCM contra una cultura empresarial

altamente reactiva.

La organizacin carece de capacidad para implementar los resultados del anlisis del RCM
(Mal uso o ausencia de un sistema de gestin de mantenimiento y falta de procesos sanos
de mantenimiento).

Los resultados no ocurren rpidamente. Los impactos de realizar un correcto plan de

mantenimiento no suceden siempre inmediatamente y se toma tiempo para que los
resultados sean mostrados.

La frustracin que ocurre cuando las labores generadas por el anlisis RCM, parecen ser
las mismas del plan de mantenimiento que ha estado en uso previamente.

No hay razn obligante para mantener el mpetu o, an, no iniciar el proceso.

19

MITO 18
Esquemas de reuniones semanales y grupos de trabajo
FALSO
En las empresas s tienen tiempo de reunirse; incluso, algunos funcionarios lo hacen en todo momento
porque viven inmersos haciendo anlisis de fallas, anlisis de problemas, acciones correctivas,
planeando y programando para manejar fallas, aplicando sistemas por computador para atacar las
fallas; de modo que modificar su rutina para analizar cmo resolver problemas es algo ligado a la visin
proactiva y moderna de la gerencia.
Adems, buscar los momentos adecuados para reunirse requiere ligar la creatividad a la inteligencia, la
motivacin y el compromiso.
Existen modelos alternativos de reunin, tales como disponer de semanas completas de dedicacin
total, que incrementan la eficacia y eficiencia del proceso.

MITO 19
RCM puede ser realizado slo por el rea de mantenimiento o, ms an, se puede contratar
FALSO
RCM no es una palabra casera al estilo hgalo usted mismo; existen acadmicos y algunos amigos
del esquema prstamo de anlisis realizados, tambin los de la descarga de casos realizados de la
red o amigos de las copias que a veces afirman con ligereza y cierto grado de irresponsabilidad que
ellos lo pueden todo sin ayuda; en foros, congresos y conferencias circula la idea de que RCM debe ser
aprendido y practicado para lograr habilidad y ganar beneficios que podran ser obtenidos.
El personal de mantenimiento no puede contestar a todas las preguntas por s mismo. Muchas de las
respuestas slo pueden proporcionarlas los operadores; especialmente a las preguntas que conciernen
al funcionamiento deseado y a los efectos de las fallas y consecuencias de las mismas. Por esta razn
un anlisis de los requerimientos de mantenimiento de cualquier equipo debe hacerse con grupos de
trabajo que incluyan operadores y mantenedores.
La antigedad de los miembros del grupo es menos importante que tener un amplio conocimiento de los
equipos que se estn estudiando. Cada miembro del grupo deber tambin haber sido entrenado en
RCM.

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El equipo debe ser multidisciplinario, capaz de recibir conocimiento de especialistas en la materia

cuando sea requerido. El uso de estos grupos no slo permite que los directivos obtengan acceso de
forma sistemtica al conocimiento y experiencia de cada miembro del grupo, sino que, adems, articula
y distribuye de forma extraordinaria los problemas del mantenimiento y sus soluciones.
Un grupo exitoso de RCM debe proveerse de lo siguiente:

Conocimiento de las operaciones diarias de la empresa, junto con conocimiento detallado

del mismo activo.

Conocimiento de los procesos de planeacin y de la programacin de las intervenciones de

mantenimiento y de las capacidades de la organizacin, para asegurar que las labores son
verdaderamente realizables.

Conocimiento detallado del diseo de los equipos a ser mantenidos.

Un anlisis hecho slo por personal de mantenimiento no es suficiente, se requiere, participacin

multidisciplinaria de los involucrados con la cotidianeidad del activo, y en la mayora de los casos son los
operadores quienes conviven con el activo. Un contratista est lejos de apoyar de manera efectiva un
anlisis, ya que a excepcin de aspectos puntuales o procedimentales, es el menos indicado para
aportar ya que el contexto operacional, las fallas ocurridas y la afectacin a la operacin, son fruto de
experiencias genricas.

MITO 20
Se puede contratar terceros que con plantillas ahorran tiempo en los anlisis
FALSO
Los terceros estn mucho menos informados que el personal de mantenimiento acerca del contexto
operacional del activo, de los patrones deseados de rendimiento, de los modos de falla, de los efectos
de las fallas y sus consecuencias, de las capacidades de los usuarios y del personal de mantenimiento.
Frecuentemente los terceros saben poco sobre dichos temas. Como resultado, los planes logrados con
su apoyo son casi siempre insatisfactorios.
Los terceros comprometen recursos de los usuarios para hacerles el mantenimiento; por lo tanto, ellos
tienen poco inters en optimizarlo. El error en estos casos realmente lo cometen los usuarios por hacer
solicitudes no razonables a organizaciones que no estn en la mejor posicin para cumplirlas.

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Adems, aplicar un anlisis realizado a un procedimiento particular en sistemas a otro idntico

tcnicamente, bajo el supuesto de que es ms barato comprar un anlisis, tiene que hacerse con el
mayor cuidado, por varias razones:

El contexto operacional es diferente.

Las competencias de las personas que ejecutan el mantenimiento, que en un caso pueden
preferir un tipo de tecnologa proactiva, mientras otro grupo que trabaja en otro recurso
idntico puede estar ms cmodo usando diferente tecnologa.
El nivel de anlisis puede ser inapropiado al establecer causas de fallas en recursos
tcnicamente idnticos; esto puede entregar un resultado que sea demasiado superficial,
posiblemente peligroso o tal vez intil.
Los estndares de rendimiento pueden diferir.

Todas estas razones demuestran que lo mejor por hacer es aprovechar la experiencia acumulada de los
que operan y mantienen los activos al definir las mejores estrategias para manejar las fallas.

MITO 21
El proceso RCM no requiere facilitadores
FALSO
El proceso RCM requiere campeones del entusiasmo, personas perseverantes, con capacidad para
vencer la resistencia al cambio y con respaldo de la direccin.
Cuando se trata de mejorar los resultados de una compaa, saber qu hacer es slo la mitad de la
batalla; tambin es necesario ser capaz de guiar a las otras personas que son afectadas.
La funcin primaria de un facilitador de RCM es posibilitar la aplicacin de su metodologa, haciendo las
preguntas al grupo de personas seleccionadas por su conocimiento en el equipo o activo, asegurando el
consenso en las respuestas y registrando las mismas; es por tanto responsable de:

La calidad tcnica del anlisis.

El manejo adecuado de la actitud de los participantes.
El manejo del anlisis como un proyecto.
La administracin del tiempo durante el anlisis.
La aplicacin del anlisis a un ritmo adecuado.
La aplicacin de la lgica RCM sin trucos, atajos ni equivocaciones.

22

La conduccin de las reuniones.

La administracin de la aplicacin de RCM con un enfoque corporativo, como un todo.
La implantacin adecuada de todas las tareas, rediseos, capacitaciones, entrenamientos,
aplicacin de polticas de inventarios y de mantener vivo y actualizado el proceso RCM en la
empresa.

En otras palabras, sus responsabilidades son:

Establecer un proceso de RCM.

Planear el proceso.
Comunicar los planes.
Definir un lugar de reunin.

Comunicar hallazgos urgentes.

Comunicar los progresos y logros.

Asegurar que los resultados del anlisis de RCM sean auditados.
Presentar los resultados.
Implementar los resultados.
Crear un programa dinmico.

Algunos errores comunes son:

Nmero inadecuado de facilitadores.

Mala seleccin de los facilitadores.
Facilitadores que son obligados a desempear su rol y no porque lo desean.
Facilitadores que ven el proceso RCM como algo ms que debe hacerse, sacrificando las
labores realmente importantes.
Darse por vencido antes de completar la implementacin.
Decisiones mal tomadas en el proceso de anlisis por falta de experiencia y falta de
seguimiento.
La mala composicin del grupo de anlisis.

La direccin de un anlisis est basada en tareas que incluyen: la planeacin, la programacin, la

elaboracin de presupuestos, la solucin de problemas, el manejo de objeciones y muchas otras cosas
que se deben hacer rutinariamente.
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Ser lder en un proceso de RCM no es fcil en la medida que hay hbitos reactivos, carencia de respeto
por el mantenimiento, errores en proyectos anteriores, carencia de entendimiento administrativo, falta de
apoyo administrativo y financiacin no adecuada.
Si el facilitador asocia la inspiracin con las capacidades en materia de liderazgo, crea un slido plan a
largo plazo con un caso empresarial vlido; los lderes no permiten que los obstculos les bloqueen el
camino hacia el objetivo fijado, an si esos obstculos incluyen las personas que ostentan el poder y
aquellos que tienen el control administrativo.

MITO 22
Todos los mtodos son iguales, al fin y al cabo se llaman RCM
FALSO
Cierto que muchos sistemas dicen llamarse RCM, pero en la mayora de los casos se han abreviado, y
no es de esperarse que estos enfoques produzcan los mismos resultados que el RCM legtimo, en la
mitad o en un tercio del tiempo.
Desde que el modelo del RCM empez a aplicarse, una gran variedad de procesos ha emergido,
procesos denominados RCM por sus proponentes, pero que tienen poco o ningn parecido al original
desarrollado por Nowlan y Heap: completamente estructurado y probado. Como resultado, si una
organizacin dice que quiere ayuda para usar o aprender a usar el RCM, tal vez no est segura de qu
proceso le ser ofrecido.
La palabra abreviado sugiere que algo se est omitiendo; dejar cosas por fuera inevitablemente
incrementa el riesgo. Si sucede lo ms grave, los directores y gerentes tendrn que dar explicaciones
de por qu al tomar su decisin seleccionaron un proceso no ptimo para establecer sus estrategias, en
vez de uno que s garantizara el cumplimiento de normas forjadas por una organizacin de carcter
internacional especializada en establecer dichos esquemas.
Durante los aos 90 del siglo pasado, las revistas y conferencias dedicadas al mantenimiento de
equipos se multiplicaron, y los artculos y documentos acerca del RCM se hicieron ms y ms
numerosos. Estos documentos describieron procesos muy diferentes al original y a los que se les estaba
dando el mismo nombre: RCM.
Desde inicios de 1990, muchas organizaciones han desarrollado versiones del proceso RCM: El
Comando Areo Naval de los Estados Unidos con su Gua para el proceso de mantenimiento centrado

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en la confiabilidad para la aviacin naval (Navair 00 25 403) y la Armada Real Britnica con sus
normas para la ingeniera naval RCM Orientadas (NES 45) han permanecido leales al proceso expuesto
originalmente por Nowlan y Heap.
En 1996, la SAE empez a trabajar en un modelo afn con el RCM, invitando a un grupo de
representantes de la aviacin, de la armada estadounidense y de empresas relacionadas con ese tipo
de vehculos para que le ayudaran a desarrollar una norma para programas de mantenimiento planeado.
Varios representantes de las fuerzas militares estadounidenses se haban estado reuniendo
previamente, para desarrollar un proceso RCM que pudiera ser comn a la aviacin y a los buques, y a
finales de 1997, se le uni a este grupo un nmero de empresas relacionadas de manera relevante con
RCM provenientes de la industria.
Cuando el grupo SAE empez a trabajar pensaba que un estndar RCM era menos importante que un
proceso RCM estndar. Por tal motivo se empez a trabajar en el desarrollo anhelado del proceso
comn; esto fue difcil, porque diferentes miembros del grupo estaban usando procesos diferentes de
RCM.
Se hizo claro con el tiempo que el esfuerzo para desarrollar un proceso estndar slo producira otra
versin de RCM, la cual simplemente agrandara el grupo de procesos que ya estaban compitiendo por
el nombre RCM.
La norma aprobada por la SAE no representa un proceso RCM estndar. Su ttulo es Criterios de
Evaluacin para Procesos de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) (SAE JA1011). Esta
norma presenta criterios contra los cuales se puede comparar un proceso: si el proceso satisface los
criterios, el usuario puede con confianza, llamarlo un proceso RCM. Si los criterios no lo satisfacen, no
debe llamarse Proceso RCM.
Esto no necesariamente significa que los procesos que no cumplen con la norma SAE RCM no sean
procesos vlidos para la formulacin de estrategias de mantenimiento; simplemente significa que el
trmino RCM no debera ser aplicado a tales procesos.
La norma fue aprobada por la Junta de Normas Tcnicas de la SAE y el Consejo Aeroespacial de la
SAE en septiembre de 1999; es de gran ayuda para aquellos que desean aplicar el RCM y quieren
evaluar los procesos propuestos por proveedores y consultores.
Definir las estrategias de mantenimiento sin ideas preconcebidas ni sesgos, permite especificar de
25

manera correcta el mantenimiento a realizar; la experiencia de las personas que forman el grupo de
anlisis es el aval y el aporte primordial para el xito; RCM es un proceso en el cual se hacen preguntas
asociadas con el sentido comn, por lo tanto si las estrategias actuales de mantenimiento son
adecuadas, sern confirmadas en el anlisis RCM. Como es lgico, hay numerosos intereses
trabajando en contra de la aceptacin universal de esta norma, primero, porque amenaza a los
vendedores de procesos RCM que no cumplen con la norma, y segundo, por personas que han estado
aplicando tales procesos.
Un argumento que usan algunos es que el trmino Mantenimiento centrado en confiabilidad y RCM no
aparecen en ninguna parte del documento MSG3, por lo tanto MSG3 ni siquiera manifiesta ser RCM.
Esto no viene al caso porque el reporte de Nowlan y Heap fue originalmente requerido por el
Departamento de Defensa de los Estados Unidos y desde que el reporte de Nowlan y Heap fue
publicado, la armada estadounidense ha estado usando el RCM rigurosamente en forma extensiva y
razonable.
La norma es a veces recibida con escepticismo por parte de personas que trabajan en otros sectores de
la industria y que piensan que la SAE slo atae a los automviles, y que tiene poco o ningn uso en las
petroqumicas, fbricas, empresas de energa, entre otros. Vale la pena mencionar que, adems de los
militares, tambin tuvo un gran apoyo de la industria del acero, qumica, entre otros.

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BIBLIOGRAFA

NOWLAN, F. Stanley and HEAP, Howard F. - Reliability Centered Maintenance.

MOUBRAY, John. RCM2 Reliability Centered Maintenance.
PICKNELL, Jim V. Es el RCM la herramienta adecuada para usted?
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NATIONAL AERONAUTICS AND SPACE ADMINISTRATION, Reliability Centered Maintenance
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MOUBRAY, John. The Case Against Streamlined RCM.
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REGAN, Nancy. U. S. Naval Aviation Implements RCM.
WISEMAN, Murray. Can RCM and Streamlined RCM peacefully co-exist?
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PREZ, Carlos Mario. Los indicadores de gestin.
PREZ, Carlos Mario. Mtrica de RCM: Cmo gerenciar y administrar la aplicacin.
PREZ, Carlos Mario. RCM: Casos de xito y factores clave.

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AUTOR
Carlos Mario Prez Jaramillo
Ingeniero mecnico. Especialista en sistemas de informacin. Especialista en gestin de activos y
gerencia de proyectos. Mster en gestin de proyectos, negocios y administracin de activos fsicos.
Profesional en RCM2 de Aladon Network. Certificado como Endorsed assessor y Endorsed trainer of
Institute of Asset Management.
Asesor y consultor de direccin y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicacin
de modelos de gestin de activos en compaas del sector alimenticio, de minas, petrolero,
petroqumico, textil, servicios pblicos, entretenimiento y energtico.
Instructor en RCM, confiabilidad, anlisis de fallas, planeacin y programacin de mantenimiento,
costos, indicadores de gestin de mantenimiento, anlisis del costo del ciclo de vida y en el estndar
PAS 55 para la gestin ptima de activos.
Ha trabajado en la divulgacin, capacitacin y aplicacin de RCM2, gestin de mantenimiento y gestin
de activos en empresas de Ecuador, Per, Espaa, Chile, Argentina, Cuba, Mxico, Panam, Costa
Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia.

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