FUNDAO GETULIO VARGAS

MBA EM GESTO EMPRESARIAL

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO TCC

GUSTAVO DA COSTA VILLAR

RELAO DA GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS COM O

TURNOVER EM PEQUENAS EMPRESAS

So Jos dos Campos So Paulo

2014

ii

GUSTAVO DA COSTA VILLAR

RELAO DA GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS COM O

TURNOVER EM PEQUENAS EMPRESAS

ISNARD MARSHALL JUNIOR , D Sc.

Coordenador Acadmico
LUCIANO M. SALAMACHA , D Sc.
Professor Orientador

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso

MBA em Gesto Empresarial de Ps-Graduao lato sensu, Nvel de Especializao,
do Programa FGV Management como pr-requisito
para obteno do ttulo de Especialista.

TURMA: MBA EM GESTAO EMPRESARIAL: GE - 61

So Jos dos Campos So Paulo

2014

iii

MBA EM GESTO EMPRESARIAL

Coordenador Acadmico: Isnard Marshall Junior, D Sc.

Trabalho de Concluso de Curso TCC

RELAO DA GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS COM O

TURNOVER EM PEQUENAS EMPRESAS

elaborado por: Gustavo da Costa Villar e aprovado pela Coordenao Acadmica foi
aceito como pr-requisito para a obteno do MBA EM GESTO EMPRESARIAL,
Curso de Ps-Graduao, lato-sensu, Nvel de Especializao, do programa FGV
Management.

Data da aprovao: ......... de .......................de ............ .

Isnard Marshall Junior, D.Sc

Luciano M. Salamacha, D.Sc

iv

RELAO DA GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS COM O

TURNOVER EM PEQUENAS EMPRESAS

elaborado por:
Gustavo da Costa Villar

TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Gustavo da Costa Villar, abaixo-assinado, do Curso de MBA em Gesto
Empresarial, do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da
instituio conveniada CONEXO-FGV, no perodo de 09/2012 a 06/2014, declara
que o contedo do TCC Trabalho de Concluso de Curso, intitulado RELAO DA
GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS COM O TURNOVER EM PEQUENAS
EMPRESAS, autntico, original, e de sua autoria exclusiva.

SO JOS DOS CAMPOS, 09 de junho de 2014.

______________________________________
Gustavo da Costa Villar

vi

DECLARAO

O aluno Gustavo da Costa Villar, abaixo-assinado, do Curso de MBA em Gesto

Empresarial, do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da
instituio conveniada CONEXO-FGV, localizada em So Jos dos Campos, no
perodo de 09/2012 a 06/2014, AUTORIZA a divulgao de informaes e dados
apresentados na elaborao do TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO - TCC,
intitulado RELAO DA GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS COM O
TURNOVER EM PEQUENAS EMPRESAS, com objetivos de publicao e/ou
divulgao em veculos acadmicos.
SO JOS DOS CAMPOS, 09 de junho de 2014.

______________________________________
Gustavo da Costa Villar

vii

Para compreender as pessoas, devo tentar

escutar o que elas no esto dizendo,
o que talvez nunca venham a dizer.
JOHN POWELL

viii

Dedicatria
Dedico este trabalho minha esposa Valria, aos meus pais e minha irm.

ix

RESUMO
A alta rotatividade de colaboradores uma grande preocupao das empresas, pois
a sada e entrada de pessoas impacta diretamente nos resultados, satisfao de
colaboradores e na produtividade geral.
Para as pequenas empresas este impacto mais sentido do que em grandes
corporaes, porm para as pequenas empresas tambm mais complicado o
processo de reter um talento.
Tem sido crescente a preocupao e o interesse das pequena empresas com a
valorizao da sua marca, melhorar qualidade nos produtos e obter excelncia no
atendimento ao cliente. Como estes fatores somente podem ser alcanados com
pessoas, a gesto de pessoas nas pequenas empresas est exercendo um papel
cada vez mais importante, principalmente focando reteno de talentos, que podem
traduzir no sucesso de uma pequena empresa. Justamente neste contexto que se
encaixa a gesto estratgica de pessoas.
Este trabalho alm de apresentar o tema da gesto estratgica de pessoas
relacionado ao turnover, tambm explorou um estudo de caso, com uma cafeteria, o
Stage Jam Caf, que tem planos de servir uma grande variedade de cafs especiais
acompanhados sempre do melhor repertrio do Jazz, Blues, Bossa Nova e MPB.

ABSTRACT
The high turnover of employees is a major concern of companies because the exit
and entry of personnel directly impacts the results, employee satisfaction and overall
productivity .
Small businesses are more sensible to this impact than large corporations, but for
small businesses the process of retaining a talent is also more complicated.
Has been growing the concern and interest of small companies with promoting its
brand, improve product quality and achieve excellence in customer service. As these
factors can only be achieved with people, managing people in small companies is
playing an increasingly important role, especially focusing on talent retention, which
can translate the success of a small business. Precisely in this context it fits into the
strategic people management.
This work besides presenting the topic of strategic people management related to the
turnover, also explores a case study, the Stage Jam Caf, which has plans to serve a
wide variety of specialty coffees always accompanied by the best repertoire of Jazz,
Blues, Bossa Nova and MPB .

xi

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Previso Salrios, efetivos e benefcios para o primeiro turno. Fonte:
Arquivo pessoal ____________________________________________________ 29
Quadro 2: Previso Salrios, efetivos e benefcios para o segundo turno. Fonte:
Arquivo pessoal. ____________________________________________________ 30

xii

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma. Fonte: Arquivo pessoal ___________________________ 25
Figura 2: Fluxograma do processo de seleo. Fonte: Arquivo pessoal. ________ 26

xiii

SUMRIO
1. INTRODUO .................................................................................................... 14
2. REFERENCIAL TERICO .................................................................................. 15
3. ESTUDO DE CASO ............................................................................................ 18
4. APLICAO NO CASO ...................................................................................... 20
4.1. Gesto de Pessoas ...................................................................................... 20
4.1.2. Competncias e Atribuies .................................................................... 21
4.1.3. Organograma ........................................................................................... 24
4.1.4. Recrutamento e Seleo ......................................................................... 25
4.1.5. Treinamentos e Desenvolvimento de Pessoal ......................................... 27
4.1.6. Salrios .................................................................................................... 29
4.1.7. Pagamentos dos msicos ........................................................................ 30
5. ANLISE DE RESULTADOS ............................................................................. 32
6. CONCLUSO ...................................................................................................... 34
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................... 35

14
1. INTRODUO
Este trabalho apresenta os pontos em que uma gesto estratgica de pessoas
pode intervir numa grande dificuldade de pequenas empresas, que rotatividade de
pessoas, o turnover, principalmente observado do ponto de vista da reteno de
talentos.
Foi realizado um estudo de caso, onde foi adotada a empresa Stage Jam
Caf, um empreendimento gastronmico, focado em cafs especiais voltado para o
consumidor das classes A e B de So Jos dos Campos, SP. Que tem como um dos
diferenciais do estabelecimento a msica: Jazz, Blues, MPB e Bossa Nova, tanto em
verses ao vivo quanto em vdeo jukebox. O Stage Jam Caf, fez parte do
PROJETO INTEGRADO DE NEGCIOS PIN do curso de MBA em Gesto
Empresarial da FGV Management, turma GE61, de So Jos dos Campos SP
(Siqueira, et al., 2014).
O Capitulo 2 apresenta o referencial terico, que apresenta o problema do
turnover enfrentado por pequenas empresas e o modelo de gesto estratgica de
pessoas que influencia no controle da taxa de turnover.
No capitulo seguinte o estudo de caso apresentado, com formato proposto
do empreendimento, sua localizao, estrutura. O Captulo 3 apresenta tambm a
correlao proposta entre a msica e estabelecimento em si.
A aplicao do contedo terico do segundo captulo no estudo caso
realizada no Captulo 4, demonstrando todo o plano de gesto de recursos humanos
adotados para o Stage Jam Caf.
O Captulo 5 contm a anlise dos resultados, com a verificao da aplicao
da teoria no estudo de caso.
No Captulo subsequente, apresentada a concluso do trabalho.

15
2. REFERENCIAL TERICO
O turnover um termo proveniente do ingls utilizado para medir o nvel
de rotatividade de pessoal em uma empresa, ou seja, a taxa entre a entrada e
sada de colaboradores em uma empresa.
A alta rotatividade uma grande preocupao das companhias, pois a
sada e entrada de pessoas impacta diretamente nos resultados, satisfao de
colaboradores e na produtividade geral.
Para uma empresa, perder um colaborador sempre prejudicial,
especialmente quando se perde bons funcionrios. Porm no se trata apenas
da perda de um colaborador, com a sada de um funcionrio, a empresa tem
que arcar com encargos da sada deste funcionrio, despesas de seleo do
novo contratado, contar com o tempo da curva de aprendizado deste novo
contratado, assim como, em muitos casos disponibilizar recursos para
treinamento e capacitao do novo colaborador.
Em suma, as pequenas empresas, devido ao seu porte, no costumam
ter um departamento de Recursos Humanos estruturado, como o das grandes
corporaes, o que no torna a gesto de pessoas menos importante para
estas empresas, na realidade se torna um dos grandes gargalos, pois a
dificuldade de reter talentos pode ser um dos maiores desafios nas pequenas
empresas, podendo at levar o negcio ao fracasso.
Aliado a estes fatores, crescente a preocupao das pequena
empresas com a valorizao da sua marca, melhorar qualidade nos produtos e
obter excelncia no atendimento ao cliente. Mas para isso depende-se
demasiadamente do seus colaboradores internos, pois a satisfao dos
clientes conseqncia da qualidade dos produtos e servios de uma empresa,
e esta qualidade, por sua vez, decorre da motivao das pessoas. Desta forma,
as pequenas empresas notaram que para obter maior competitividade no
mercado se faz necessrio aplicar o gerenciamento estratgico de pessoas,
voltado a gesto de talentos. A gesto estratgica de pessoas definida por
Marras (2000, p. 253) como a gesto que privilegia como objetivo fundamental,
atravs de suas interaes, a otimizao dos resultados finais da empresa e da
qualidade dos talentos que a compem.
De acordo com Pontes (2010), para as organizaes da atualidade, as
pessoas que sempre foram importantes passaram a se tornar vitais, pois diante

16
dos avanos tecnolgicos, elas so as responsveis por garantir a manuteno
do poder competitivo da empresa no mercado. Ao entender a importncia das
pessoas nos negcios que as empresas devem buscar formas de atrair e
reter os talentos na organizao.
Um dos pontos de partida para maior controle do turnover ocorre na
contratao, desta forma deve-se selecionar profissionais que compartilham
das mesmas vises da empresa e que acreditam na importncia de sua
contribuio para o crescimento da instituio, isso demonstra o peso que o
processo de seleo tem sobre o desempenho futuro da corporao, alm da
aderncia do contratado cultura da empresa, que facilitar seu bem-estar na
empresa, tornando-o menos susceptvel ao turnover. Por isso, para Bohlander
e Snell (2010), o planejamento de recursos humanos deve estar combinado
com o planejamento estratgico da empresa. Onde a alta competitividade do
mercado, atrelada s novas perspectivas de crescimento profissional, tem
contribudo para impulsionar a rotatividade de funcionrios.
Como forma de valorizar os profissionais e, tambm, evitar que haja
uma grande taxa de turnover, preciso investir na construo de um ambiente
de trabalho agradvel, sendo tanto no ambiente psicolgico quanto no
ambiente fsico de trabalho, na qualidade do relacionamento humano na
organizao, no qual os colaboradores possam manifestar suas opinies e ter
responsabilidade para participar do processo decisrio, alm da oportunidade
de se desenvolverem profissionalmente e obterem reconhecimento com os
resultados alcanados. Estas so algumas particularidades das pequenas
empresas que podem favorecer a gesto de talentos.
A fim de atingir os aspectos ressaltados acima e manter a corporao
capacitada com novas tcnicas, novas tecnologias e conceitos, para enfrentar
o mundo moderno, onde onde a informao a essncia da competitividade e
a velocidade de mudana segue em asceno, onde, para Cruz e Pacheco
(2004) o conhecimento assumiu um papel muito importante na sociedade
contempornea, como componente essencial do desenvolvimento humano,
econmico e social, sendo assim uma mola mestra da evoluo da
humanidade. Os treinamentos e especializaes se tornaram grandes aliados
das empresas e passaram a abranger tambm aspectos psicossociais do

17
indivduo, objetivando o relacionamento interpessoal e sua integrao
organizao.
Segundo Chiavenato (2005), o treinamento no se limita somente s
questes de realizar cursos e de proporcionar informaes, ele busca o
desenvolvimento contnuo do indivduo que trabalha nas organizaes. Em
tempos de mudana e inovao, na Era da Informao ele precisa ser
acrescido de novas habilidades e competncias para garantir a sobrevivncia e
competitividade da organizao para o futuro. No basta repor. preciso
agregar valor contnuo.
Para Lacombe (2005), o treinamento melhora o nvel da equipe
permitindo

melhores

resultados

maior

produtividade,

deve

ser

continuadamente aplicado, pois motiva e capacita a equipe a trabalhar de

forma eficiente e eficaz.
De acordo com Frana (2010, p.88), pessoas preparadas produzem
melhor e se sentem mais autoconfiantes, por isso os treinamentos so
importantes para o relacionamento entre o funcionrio e a empresa. Porm,
para aumentar a atratividade e a reteno dos talentos, consequentemente
reduzindo o turnover, pode-se aplicar juntamente com os treinamentos uma
poltica de remunerao que no afete negativamente a empresa, que seria o
modelo de remunerao varivel, atrelada aos resultados da empresa e do
funcionrio, onde a empresa investe na formao e desenvolvimento do
colaborador, que tambm investe na sua formao, passando a entregar
resultados mais significativos empresa que passa a ter melhores resultados
financeiros, podendo em contrapartida, oferecer uma remunerao maior, j
que est atrelada aos seus resultados.
Chiavenato (2005) diz que o capital humano depende de talentos que a
empresa precisa conquistar reter, desenvolver, motivar e recompensar, para
ser competitiva. Mas por melhores que sejam os talentos eles precisam que a
empresa

oferea

uma

organizao

de

trabalho

adequada,

estrutura

organizacional, cultura organizacional democrtica e incentivadora para que

prosperem. Dessa forma as pessoas aparecem como um fator de alta
relevncia para a competitividade e prosperidade das empresas.

18
3. ESTUDO DE CASO
O estudo de caso aqui apresentado, trata de uma cafeteria nomeada
Stage Jam Caf, no qual faz parte do PROJETO INTEGRADO DE NEGCIOS
PIN do curso de MBA em Gesto Empresarial da FGV Management em So
Jos dos Campos (Siqueira, et al., 2014).
O Stage Jam Caf um empreendimento do ramo gastronmico, que
tem como diferencial servir cafs especiais de diferentes lugares do mundo,
complementado por uma seleo especial de msicas dos gneros Jazz, Blues,
Bossa Nova e MPB, num ambiente de alto padro, com localizao privilegiada,
em bairro nobre, na cidade de So Jos dos Campos. A cidade de So Jos
dos Campos considerada o Polo do Vale do Paraba, detendo um Produto
Interno Bruto (PIB) equivalente a R$ 24,1 bilhes, montante que a posiciona
com o 8 maior PIB do Estado de So Paulo, segundo o IBGE.
Este empreendimento funcionar da seguinte maneira: de segunda-feira
quinta-feira Blues, Jazz, Bossa Nova e MPB, principalmente, so
reproduzidos com vdeos em um telo, em volume que no atrapalhe as
conversas entre os clientes, e aqueles que estiverem buscando um local
tranquilo para apreciar um bom caf, ler ou trabalhar. As msicas podero ser
escolhidas pelos clientes presentes no caf, em um vdeo jukebox. s sextas e
sbados msicos contratados tocam no espao, aps s 20h.
Um grande aliado ao sucesso do Stage Jam Caf que o consumo de
caf tem crescido no Brasil, de acordo com estudos da ABIC (ABIC, 2013),
motivado pela preferncia de consumo fora de casa e a alta na qualidade dos
cafs. Entre os cafs especiais, o consumo est concentrado nas classes A e B.
Devido ao fato de a cidade de So Jos dos Campos possuir um dos maiores
PIBs do estado de So Paulo, e ao crescimento da populao na faixa etria
acima de 30 anos, gera-se a demanda por cafs especiais, com qualidade e
sofisticao para este pblico.
O aumento contnuo do consumo de cafs especiais no mercado
brasileiro, associado ao aumento da renda e do nvel de exigncia do
consumidor, proporciona um cenrio adequado para o Stage Jam Caf, que
preencher uma lacuna no mercado de So Jose dos Campos e regio,
servindo os melhores cafs de diferentes lugares do mundo, com a experincia
musical do Blues, Jazz e Bossa Nova.

19
Localizado na Vila Ema, um bairro nobre de So Jos dos Campos, o
Stage Jam Caf possui como posicionamento estratgico a diferenciao,
proporcionando aos clientes uma experincia exclusiva, com ambiente
agradvel e aconchegante e oferecendo os melhores cafs disponveis no
mundo, compatveis com o elevado nvel de exigncia do seu pblico alvo.
O Stage Jam Caf tem grande potencial para o sucesso, por oferecer
at 360 combinaes diferentes de preparo de cafs, e por contar tambm com
as melhores selees, uma vez que o nico estabelecimento de So Jos
dos Campos e regio a apresentar tais caractersticas. O benchmarking dos
potenciais concorrentes demonstra que no existe na regio concorrente direto
para o Stage Jam Caf. possvel perceber que h poucos cafs com bom
atendimento e/ou proposta de valor diferenciada, e nenhum com a combinao
musical aqui proposta. A pesquisa do hbito de consumo do caf com os
moradores de So Jos dos Campos e regio demonstrou que somente 19%
do pblico entrevistado est satisfeito ou parcialmente satisfeito com as opes
de Cafs que a cidade oferece.
O investimento inicial de R$ 325.034,80, cuja composio de
$100.000,00 de capital prprio e R$225.034,80 de capital de terceiros,
retornado em 3,13 anos. Aps um prazo de 5 anos estima-se que o Stage Jam
Caf ter um VPL de R$ 313.357,24, uma TIRM de 25,83%, lucratividade de
1,96 e rentabilidade de 96,41%, demonstrando-se ser um investimento vivel.

20
4. APLICAO NO CASO
4.1. Gesto de Pessoas
Como um dos diferenciais do Stage Jam Caf o atendimento
excepcional, pouco explorado pelos concorrentes, as pessoas devem ser
treinadas para entregar uma experincia sem igual, com valor agregado e
qualidade percebida pelos clientes, contar-se- com processo seletivo que
identifique o apreo por caf e msica, boa comunicao, simpatia e
principalmente preocupao em servir ao prximo em todos os colaboradores.
Sero feitos processos de capacitao e aprimoramento pessoal e
profissional

dos

empregados,

com

treinamentos

participao

em

campeonatos de baristas, que devero surtir efeito motivacional, traduzindo-se

em uma melhor experincia para o cliente.
4.1.1.

Equipe Funcional

Para o adequado funcionamento do Stage Jam Caf, o quadro de

colaboradores dever contar com os seguintes cargos:

Scios Diretores/Investidores;

Gerente Geral;

Barista Snior;

Barista Jnior;

Atendentes;

Cozinheiros;

Caixa;

Limpeza.

O Stage Jam Caf ter dois turnos, sendo um de 8 horas e outro de 6

horas, para que se iniciem as atividades uma hora antes da abertura da casa
ao pblico, e se encerrem as atividades uma hora aps o fechamento do Caf.
Assim, duas equipes executivas e operacionais se fazem necessrias para que
cada uma opere em um turno.

21
4.1.2.

Competncias e Atribuies

As posies foram agrupadas de forma a hierarquizar o corpo funcional

da empresa, que apresentado a seguir, juntamente com as competncias
necessrias para cada cargo, suas atribuies e responsabilidades.
o Direo
Os scios assumiro os cargos de direo da empresa, dos quais sero
designados dois diretores e os outros dois como investidores.

Investidores

Os investidores entraro com capital e participaro nas decises

estratgicas

da

empresa.

Possuem

viso

estratgica,

pensamento

empreendedor e inovador, facilidade na tomada de decises com foco no

negcio.
de responsabilidade dos investidores participar da elaborao das
estratgias da empresa, realizar e analisar benchmarking, definir metas e
objetivos, alm de ter constante contato com os diretores para obter
informaes necessrias e decidirem aes com relao ao futuro do
empreendimento.

Diretor Administrativo

O diretor administrativo deve possuir ps-graduao em gesto

empresarial ou em finanas, ser graduado preferencialmente em administrao
de empresas ou em reas de cincias exatas. Deve ter pensamento
empreendedor, viso estratgica e conhecimentos tributrios.
Caber ao diretor administrativo o planejamento financeiro, controlar a
contabilidade e o fluxo financeiro. Ainda dever elaborar os critrios de seleo
de pessoas, garantindo a aderncia aos valores e misso da empresa, definir e
planejar a estratgia de desenvolvimento pessoal e profissional dos
colaboradores, e programar e realizar eventos com convidados especiais.

22

Diretor Operacional

O diretor operacional deve possuir ps-graduao em gesto e pode ser

graduado em qualquer rea de conhecimento. Deve possuir pensamento
inovador, viso empreendedora, alm de estar alinhado aos processos da
empresa e tambm s ferramentas da gesto da qualidade.
Como principais atividades, dever elaborar e acompanhar os processos
operacionais. Elaborar, implementar e garantir a melhoria contnua, o 5S e a
excelncia na qualidade do servio e dos produtos. Gerir a cadeia de
suprimentos, fiscalizar e acompanhar o controle de estoques e garantir a
aderncia das estratgias do negcio com os colaboradores.
o Gerente Geral
O gerente geral deve ser formado em administrao e possuir
experincia mnima de trs anos em gesto hoteleira ou de restaurantes. Deve
ser proativo, organizado, ter excelente comunicao, ser educado, culto e
demonstrar facilidade em liderana de equipes.
Ser responsvel pela gesto operacional do Stage Jam Caf, assim
como ser responsvel pela gesto de estoques, emitindo pedidos de compras
aos fornecedores e controlando validades dos produtos. Tambm dever
supervisionar o caixa e limpeza dos ambientes. Ser o principal elo de contato
com os clientes, solicitando e recebendo feedbacks dos mesmos.
o Operacional
Os cargos operacionais sero preenchidos atravs de recrutamento no
mercado de trabalho.
So os responsveis por realizar as atividades relativas a operao do
negcio.

Barista Snior

O barista snior deve possuir no mnimo ensino mdio completo e ter

cursos de formao de barista. Devendo possuir experincia mnima de 2 anos
em cafs especiais, tendo conhecimentos na escolha de cafs, suas

23
harmonizaes e combinaes, tambm deve conhecer sobre cultivo,
diferenas entre gros, torras e preparo de diferentes cafs. Agilidade, pro
atividade, concentrao, ter facilidade em transmitir o conhecimento e busca
por excelncia so requisitos.
Como principais atividades, dever participar ativamente da seleo dos
cafs, preparar a carta de cafs e bebidas derivadas do mesmo, criar bebidas,
supervisionar e ensinar o barista jnior, garantindo a gesto da qualidade e a
aderncia dos valores, misses e viso da empresa. Tambm sendo
responsvel pela gesto e manuteno dos equipamentos necessrios aos
servios de barista.

Barista Jnior

O barista jnior deve possuir ensino mdio completo e ter cursos de

formao de barista. Devendo possuir experincia mnima de um ano em cafs
especiais. Agilidade, pro atividade, concentrao e busca por excelncia so
requisitos.
Como principais atividades esto o preparo de cafs, auxlio na escolha
dos gros e demais componentes para a preparao do caf, assim como
preparar outras bebidas no derivadas do caf. Devero administrar e realizar
tambm a manuteno dos recursos necessrios para a atividade.

Atendentes

Os atendentes devem possuir ensino mdio completo, ter experincia

relevante de no mnimo quatro anos na funo. Devem ter bom nvel de relao
interpessoal, ser proativos, simpticos, cordiais e organizados.
Sero responsveis por atender o cliente e garantir que os pedidos
sejam atendidos em tempo apropriado e de forma adequada. Sero
responsveis pela limpeza das mesas aps a liberao de cada mesa, e pela
organizao do Caf no incio e no fim do dia.

24

Cozinheiros

Os cozinheiros devem possuir o ensino mdio completo e possuir cursos

tcnicos/profissionalizantes em culinria ou gastronomia, ter experincia
mnima de dois anos como cozinheiros de restaurantes de alta gastronomia ou
cafs. Devem ser geis, concentrados, proativos, organizados e ter higiene
impecvel.
Como principais atividades, devem preparar os pratos, sanduches e
doces, e auxiliar a manter a cozinha limpa e organizada.

Caixa

O responsvel pelo caixa deve possuir ensino mdio completo, ter

facilidade com matemtica, alm de ter experincia mnima de dois anos na
funo. primordial possuir timo nvel de relao interpessoal, ser gil,
organizado e educado.
Ser responsvel pelo caixa, realizando o fechamento de contas de
cada mesa, e provendo o fechamento do dia para o diretor administrativo.

Limpeza

Os responsveis pela limpeza devem possuir ensino fundamental

completo e ter experincia mnima de dois anos. Devem ser organizados,
proativos, cuidadosos, educados e possuir tima higiene pessoal.
Sero responsveis pela manuteno da limpeza de todos os ambientes
do caf.
4.1.3.

Organograma

A estrutura hierrquica do Stage Jam Caf representada atravs do

organograma na Figura 1.

25

Figura 1: Organograma. Fonte: Arquivo pessoal

4.1.4.

Recrutamento e Seleo

Para proporcionar o devido diferencial, agregando a qualidade e o valor

percebido ao cliente, o Stage Jam Caf contar no apenas com o ambiente, a
musicalidade e sua gastronomia para prover uma experincia sem igual, mas
trar em sua essncia as pessoas, que devero demonstrar seu amor pelo caf
e pela msica, assim como sua paixo por servir bem, conseguindo sorrisos de
cada cliente e surpreendendo-os com a excelncia do trabalho realizado.
O processo de recrutamento e seleo ser responsvel por encontrar
pessoas que preencham os requisitos e atributos necessrios para cada vaga,
alm de identificar as caractersticas acima nos candidatos selecionados.
A realizao deste processo ser feita com a coordenao do Diretor
Administrativo, por meio de empresas de RH especializadas no ramo da
gastronomia, que devam possuir banco de dados de candidatos cadastrados e
facilidade de encontr-los no mercado.
A empresa de RH contratada far a pr-seleo dos currculos dos
candidatos seguindo orientao provida pelo Diretor Administrativo. Aps este
filtro inicial, os currculos devero ser avaliados pela Diretoria, que emitir seu
parecer para que se procedam com as entrevistas iniciais realizadas pela
empresa de RH ou que se retomem a busca de outros candidatos.

26
Aps a fase de entrevistas realizadas pela empresa contratada, os
candidatos aprovados sero entrevistados pelo lder direto da vaga em questo,
que aprovaro os candidatos que enfim sero entrevistados pelos diretores e
faro a aprovao final para contratao.
Caber ao Diretor Administrativo apresentar a proposta salarial ao
candidato selecionado. Caso no haja acordo entre os candidatos selecionados
e o Diretor Administrativo e desta forma a vaga no venha a ser preenchida, a
poltica salarial poder ser revista.
A fim de ilustrar o processo de recrutamento e seleo a Figura 2
demonstra o fluxograma para a seleo de candidatos.

Figura 2: Fluxograma do processo de seleo. Fonte: Arquivo pessoal.

27
Para iniciar suas atividades, o Stage Jam Caf dever contratar com
dois meses de antecedncia o Gerente Geral, que alinhar junto aos
proprietrios os perfis a serem identificados em cada colaborador e desta forma
auxiliar na contratao dos mesmos conforme descrito acima.
Com um ms antecedendo a inaugurao do empreendimento, devero
estar contratados todos os colaboradores, para que estes tenham tempo hbil
de realizar os treinamentos necessrios para a execuo de suas respectivas
atividades.
Desta forma, mesmo ainda sem estar funcionando, o Stage Jam Caf
contar com folha de pagamento de dois meses completos de salrio para o
Gerente Geral e um ms para o restante dos colaboradores.
4.1.5.

Treinamentos e Desenvolvimento de Pessoal

A poltica de treinamentos e desenvolvimento pessoal tem como

principais intuitos capacitar e motivar os colaboradores. Pois estes obtero
maior destaque no mercado de trabalho e tero a oportunidade de se tornarem
os melhores profissionais do ramo.
Segundo Chiavenato (2008), no basta atrair e reter talentos. Em plena
Era da Informao, na qual o conhecimento constitui a moeda mais valiosa dos
negcios, as pessoas precisam aprender a aprender de forma contnua para
dar conta do gap de conhecimento que est presente em muitas empresas. O
mundo est mudando rapidamente, acarretando uma incrvel velocidade nas
transformaes, enquanto muitas empresas - e as pessoas que nelas
trabalham - ficam por fora dessa incessante corrida. Estacionar significa andar
para trs enquanto os outros se distanciam cada vez mais. O treinamento e o
desenvolvimento j cumpriram a sua misso. Agora, as empresas precisam
pensar em aes sistmicas focadas na educao corporativa e na gesto do
conhecimento corporativo para transformar as pessoas em talentos. Sem isso,
o atraso e a perda de competitividade sero fatais (CHIAVENATO, 2008).
Em suma, os treinamentos devero ser realizados para atualizao e
aprimoramento dos colaboradores, no qual o maior enfoque ser dado aos
cursos e treinamentos voltados ao caf, por ser o foco do empreendimento.
Porm tambm haver cursos de gastronomia e de harmonizao de bebidas.

28
Participaes em simpsios e congressos de caf sero oferecidos aos
baristas, dependendo do desempenho avaliado. O barista que se destacar
poder participar de competies de baristas como por exemplo o Campeonato
Brasileiro de Baristas e podendo vir a participar do World Barista Championship.
Dentre os cursos dever haver tambm cursos de degustao tanto para os
baristas quanto para atendentes e cozinheiros.
A direo tambm dever participar destes eventos para se atualizar e
realizar o benchmarking. H inclusive cursos de gesto voltados para a
indstria do caf.
o Curso de gesto para a indstria de cafs de alta qualidade
O curso de gesto se destina a todos que desejam iniciar ou j atuam no
mercado de cafs de alta qualidade. Proprietrios e gestores da indstria de
caf, empresrios que desejam investir no setor, dirigentes de cooperativas,
cafeicultores, baristas, fornecedores de embalagens, equipamentos para
indstria, mquinas de caf e insumos;
Contedo resumido: anlise do mercado de caf no Brasil, elaborao
de plano de negcios e gesto de custos;
Investimento/durao: R$450,00/ 7 horas.
o Curso de formao bsica para barista
Pblico alvo: destina-se a futuros profissionais, profissionais e/ou
empresrios da rea de cafeterias, restaurantes, hotis, etc;
Contedo resumido: aborda conhecimentos especficos e profundos da
planta xcara, execuo e degustao de todos os mtodos de preparo de
caf, alm do espresso, degustao de diferentes qualidades de cafs, pontos
de torra, preparo de bebidas com leite como cappuccinos, lattes e bebidas
clssicas a base de caf;
Investimento/durao: R$680,00 /18 horas.

29
o Curso avanado para barista
Pblico alvo: voltado principalmente para profissionais que possuam o
curso bsico, que j trabalham em cafeterias, restaurantes, hotis e que
desejam aprimorar suas tcnicas;
Contedo resumido: detalhamento tcnico da preparao de caf
espresso, abordando a regulagem de moinhos. Tcnicas para extrao do
espresso perfeito, Latte Art e Mixologia Moderna;
Investimento/durao: R$1.040,00 (4 mdulos) / 24horas.
4.1.6.

Salrios

Quadro 1

e o

Quadro 2

apresentados abaixo retratam a poltica de

remunerao do Stage Jam Caf com relao ao efetivo de seus dois turnos de
trabalho, sendo o primeiro turno de 8 horas e o segundo de 6 horas. s
segundas e teras haver escala para folga dos empregados.
O primeiro turno de 8 horas, se iniciar as 9:00 e encerrar as 17:00,
com uma hora de almoo em horrio no determinado. O Error! Reference
source not found. apresenta uma previso do nmero de efetivos necessrios
para cada cargo, poltica salarial e benefcios.
Quadro 1: Previso Salrios, efetivos e benefcios para o primeiro turno. Fonte: Arquivo
pessoal
CARGO

SALRIO

EFETIVO

BENEFCIOS
Vale Transporte=R$250

Executivo

Gerente Geral

R$3.200,00

1
Seguro de Vida = R$70,00

Barista Snior

R$3.000,00

Barista Jnior

R$1.500,00

Cozinheiro

R$1.500,00

Vale Transporte = R$250

Atendente

R$1.400,00

Seguro de Vida = R$70,00

Caixa

R$1.200,00

Auxiliar de limpeza

R$1.100,00

Operacional

30
Para o segundo turno de 6 horas, que se iniciar s 16:00 e encerrar
s 23:00, com uma hora de jantar sem horrio determinado. Finais de semana
trabalhados esto considerados conforme legislao, e a ltima hora
trabalhada tem acrscimo de 20% no salrio, conforme previsto no Artigo 73 da
Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), pois excede em uma hora o limite
estabelecido para no ser considerado trabalho noturno, onde considerado
trabalho noturno as atividades urbanas realizadas das 22 horas de um dia s
05 horas do dia seguinte. Para tanto o Quadro 2 apresenta a previso do
nmero de efetivos necessrios para cada cargo, poltica salarial e benefcios.
Quadro 2: Previso Salrios, efetivos e benefcios para o segundo turno. Fonte: Arquivo
pessoal.
CARGO

SALRIO

EFETIVO

BENEFCIOS
Vale Transporte = R$250

Executivo

Gerente Geral

R$2.480,00

1
Seguro de Vida = R$70,00

Barista Snior

R$2.325,00

Barista Jnior

R$1.162,50

Cozinheiro

R$1.162,50

Vale Transporte = R$250

Atendente

R$1.085,00

Seguro de Vida = R$70,00

Caixa

R$930,00

Auxiliar de limpeza

R$852,50

Operacional

4.1.7.

Pagamentos dos msicos

A poltica do Stage Jam Caf de receber bem os msicos tratando-os

com respeito. Como no existe hoje uma lei que regulamente a cobrana
de couvert artstico, optou-se por seguir o projeto de lei 246/2009 (BRASIL,
2009) que est em tramitao e busca estipular a regra para a cobrana
do couvert. Com essa deciso, busca antecipar-se mudana legislativa e
contribuir para a regulamentao do trabalho do msico.
Com relao remunerao dos msicos, de acordo com o projeto de
lei citado, h duas possibilidades:

31
Contrato de remunerao por turno, no qual o estabelecimento, em
conjunto com o msico fixa o valor da remunerao e o total de horas de
trabalho;
Contrato de remunerao varivel, no qual o msico remunerado pelo
repasse integral dos adicionais cobrados de clientes (couvert artstico).
Com o objetivo de atrair e manter o interesse dos melhores profissionais,
o Stage Jam Caf superar o que exigido por lei e o que praticado no
mercado, combinando as duas possibilidades de remunerao citadas acima.
Sero oferecidos tanto o cach fixo quanto parte do cach varivel, com o
repasse de 30% do valor arrecadado com couvert artstico. Esta parcela foi
estipulada de forma a equilibrar custos e receitas com msica, conforme o
estudo de finanas.
Como em So Jos dos Campos no h cafs que ofeream msica ao
vivo, para estipular o valor do cach fixo, foi tomado como base um valor um
pouco acima da remunerao mdia paga por restaurantes que atendem as
classes A e B. A pesquisa foi realizada entrevistando os msicos contratados
pelos restaurantes Il Tartufo, Retrato Brasileiro e Avelina (todos localizados em
regio prxima ao Stage Jam Caf), no Barbaresco do Shopping Center Vale e
no SESC So Jos dos Campos. Com exceo do SESC, que costuma pagar
cachs acima da mdia, nos outros estabelecimentos o valor varia entre 120 e
200 reais por msico, sem o repasse do couvert artstico, que varia de cinco a
sete reais. Baseado nestas informaes o cach fixo mnimo do Stage Jam
Caf ser de 250 reais por msico, ajustado para mais quando houver alguma
atrao especial, acrescido de 30% do total arrecadado com couvert,
estipulado a sete (7) reais por pessoa.
Ainda de acordo com o projeto de lei, o Caf oferecer aos msicos
alimentao e bebidas no alcolicas, limitado a 50 reais por integrante e 15
minutos de intervalo a cada hora tocada.

32
5. ANLISE DE RESULTADOS
As exigncias profissionais do Stage Jam Caf so consideradas altas,
pois v-se a inteno de atender um pblico exigente e a busca por parte da
empresa em surpreender com nada menos do que a excelncia em todos os
servios prestados, para isso sabida a dificuldade em se encontrar
profissionais para atender as demandas exigidas pelo Stage Jam Caf.
No entando, nota-se que a seo de gesto de pessoas do plano de
negcios do Stage Jam Caf foram tomadas medidas, como a preparao de
um sistema de seleo que busque atingir as metas estabelecidas para cada
cargo, alm de buscar nas pessoas as caractersticas que se esperam de cada
funo, assim como da adequao cultura da empresa e paixo da
empresa, que se d pelo apreo ao caf e a msica. O programa de
treinamentos e desenvolvimento, que busca alm de capacitar o colaborador,
tornando-o cada vez mais eficiente, atualizado e melhor em suas atividades,
tambm com efeito motivador, que agregado aos planos de participao em
campeonatos, que dar visibilidade e reconhecimento ao profissional, assim
como para a empresa que o patrocinar, colocando o treinamento dentro do
contexto de Frana (2010), que diz que pessoas preparadas produzem melhor
e se sentem mais autoconfiantes. O plano salarial, que est acima da mdia
local para empreendimentos concorrentes, tambm uma estratgia para
reteno dos talentos, desta forma buscando o menor turnover possvel.
Conforme apresentado, o Stage Jam Caf est situado dentro do que
Chiavenato (2005) diz, em que o capital humano depende de talentos que a
empresa precisa conquistar reter, desenvolver, motivar e recompensar, para
ser competitiva. Mas por melhores que sejam os talentos eles precisam que a
empresa

oferea

uma

organizao

de

trabalho

adequada,

estrutura

organizacional, cultura organizacional democrtica e incentivadora para que

prosperem.
O empreendimento demonstra a inteno de ter os melhores
profissionais do mercado, obtendo esta meta buscando por pessoas que
estejam dispostas a evoluir e contribuir com o melhor de si, em contrapartida a
empresa disponibilizar diversos recursos para atingir estes objetivos, como
por

exemplo

os

diversos

treinamentos

workshops

previamente

33
selecionados, alm dos equipamentos disponibilizados aos profissionais que
tambm se adequam a meta de excelncia.
Desta forma torna-se perceptvel que o Stage Jam Caf est preparado
para enfrentar o mercado, ser competitivo e inclusive com grandes chances de
sucesso. Pois alm das condies econmicas apresentas, o empreendimento
tende a ter baixo turnover de talentos, com grande probalidade de ret-los
devido aos processos e procedimentos de recursos humanos apresentados,
que garantiro a aderncia do colaborador aos moldes da empresa, os
treinamentos, workshops e campeonatos que mantero o profissional
atualizado, capacitado e motivado, assim como uma poltica salarial propcia ao
incio do negcio, podendo vir a instaurar modelos de participao nos lucros
ou outra forma de remurao varivel mais adequada a situao futura da
empresa.

34
6. CONCLUSO
Conforme apresentado no primeiro captulo, as pequenas empresas
sofrem maior dificuldade na reteno de talentos, porm existem diversas
maneiras de se buscar por um baixo turnover, mesmo em pequenas empresas,
para isso se faz necessria a gesto estratgica de recursos humanos,
principalmente voltada gesto de talentos.
Ao analisar os planos da gesto de pessoas do Stage Jam Caf, foi
possvel observar aderncia a quase todos os conceitos apresentados, apenas
no foi projetado inicialmento um plano de remunerao varivel, que atua
como incentivo ao colaborador. Ainda que a remunerao varivel no faa
parte do plano de negcios da empresa, isso no impede de que no futuro
sejam tomadas providncias para atuar neste quesito.
Contudo, ao analisar todo o cenrio proposto pelo empreendimento e
comparar com os conceitos, pode-se perceber que foram tomadas iniciativas
para cobrir estas reas e prover um sistema de gesto estratgica de pessoas
que venha a reter os talentos necessrios ao sucesso do Stage Jam Caf.

35
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABIC. Indicadores da indstria de caf no Brasil. Disponvel em
<http://www.abic.com.br/publique/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=61>. Acesso em :
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So Paulo: Cengage Learning, 2010.
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cobrana de couvert artstico e altera a consolidao das leis do trabalho CLT,
aprovada pelo Decreto-Lei n 5242, de 1 de maio de 1943, para dispor sobre o
trabalho

do

msico.

Senado

Federal.

Disponvel

em:

<www.senado.gov.br/atividade/materia/detalhes.asp?p_cod_mate=93891>.

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em: 01 fevereiro 2014.

CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
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7. ed. Barueri: Manole, 2008.
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Disponvel
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FRANA, A.C.L. Prtica de Recursos Humanos PRH: Conceitos,
ferramentas e procedimentos. So Paulo: Atlas, 2010.
LACOMBE, F.J.M. Recursos Humanos: Princpios e Tendncias. So
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MARRAS, J.P. Administrao de Recursos Humanos do operacional ao
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PONTES, B.R. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. 6 ed.
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SIQUEIRA, A.G.; VARASQUIM, G.V.; VILLAR, G.C., VILLACORTA, L.A.R.;
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2014. Projeto Integrado de Negcios (MBA em Gesto Empresarial)-Fundao
Getulio Vargas, FGV Management, So Jos dos Campos, 2014.
WORLD

BARISTA

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<http://www.worldbaristachampionship.com>. Acesso em: 17 novembro 2013.

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