TPM

Tecsup PFR
Gestin del Mantenimiento III
Unidad II
EL TPM
1.
EL MUNDO DEL TPM
Figura 2.1
Cul es el secreto de la calidad y productividad japonesa? Durante algn tiempo, la

respuesta estndar a esta pregunta ha sido la produccin "just-in-time"(JIT), el
sistema de produccin japons desarrollado en Toyota Motor Company, y el TQC, el
enfoque japons del control de calidad total.
Sin embargo, las empresas japonesas exitosas tienen otro secreto, que ha empujado la
productividad y la calidad hasta los lmites, haciendo posible las lneas de produccin
con cero averas y cero defectos. Este secreto es el TPM, o Mantenimiento Productivo
Total. El TPM es un poderoso concepto que nos conduce cerca del ideal sin averas, ni
defectos, ni problemas de seguridad.
El TPM es la solucin a todos los problemas de Mantenimiento? Puede ayudarnos a
mejorar las operaciones de planta, aumentar la productividad, y reducir los costos?. La
respuesta es S!... pero debe hacerse de manera correcta para que produzca los
resultados esperados.
El TPM ha producido grandes beneficios en los Estados Unidos y otros pases pero no
trabajar si tratamos simplemente de copiar el sistema Japons. El TPM ser de
mucha utilidad si lo adaptamos a nuestra manera de trabajar, en nuestro ambiente, y
con nuestra gente. Y esto por una simple razn. Cuando el presidente de una
empresa Japonesa informa a sus empleados que se va a instalar el TPM, ellos no se
49
Tecsup - PFR
preguntan si funcionar. Ellos se proponen lograr el objetivo con todos los recursos
que poseen.
Hablando de recursos, cuando los japoneses deciden lograr un cierto objetivo, estn
seguros que todo est adecuadamente fundamentado y se preparan formando un gran
comit de trabajo. Lgicamente no encontramos estas actitudes en los pases
americanos o europeos. Frecuentemente "alguien" descubre los beneficios del TPM.
Luego el o ella lo vende al Gerente, justificando el costo del programa.
Otro aspecto a tomar en cuenta es que los japoneses estn acostumbrados a realizar
planificaciones de largo plazo. Normalmente planifican sus actividades para realizarlas
en 10 20 aos. Si el programa TPM tomara 3 o ms aos en mostrar los resultados,
ellos tienen la paciencia y el convencimiento de que esto suceder. En pases
americanos y europeos, los objetivos son normalmente de corto plazo. Si Ud. no
muestra los beneficios en 6 meses o hasta un ao, el programa se encuentra en
peligro de ser cancelado.
Tambin se puede mencionar la afinidad natural de formar grupos en la cultura
Japonesa. Ellos estn entrenados desde la niez. En los colegios, los nios forman
grupos para servir el almuerzo. Grupos de nios limpian los jardines y las plantas. Los
nios japoneses participan formando grupos despus del colegio, sea tocando un
instrumento, practicando deportes, o actuando en el teatro. Los nios crecen en
grupos, lo cual hace fcil, casi natural para ellos reunirse en pequeos grupos que
forman el corazn del TPM. Nuestra cultura tiende a ser ms independiente, y acta
bajo sus propios intereses en vez de un inters comn.
Por lo tanto, para tener xito con el TPM, debemos primero ser conscientes de estas
diferencias en el campo tnico, estilo de gestin y experiencia cultural. No podemos
copiar a los japoneses. Debemos ser pragmticos y desarrollar un programa que
trabaje para nosotros en nuestro ambiente, con nuestra gente. Podemos desarrollar
un proceso TPM adaptado que produzca los mismos excelentes resultados en nuestras
plantas tal como lo hace en las japonesas.
Figura 2.2
El TPM no es slo un desafo interesante, sino un valioso uso del tiempo, esfuerzo y
dinero. Debe tener el apoyo de la gerencia, el cual deber emplear el 90% del tiempo
50
Tecsup PFR
una vez que entiende claramente que es el TPM y que puede hacer por el proceso
productivo.
Si existe un sindicato, asegrese que se involucran desde el inicio. No solo necesita su
apoyo entusiasta, sino que deben al menos participar y aceptar el cambio.
Antes de embarcarnos en el programa TPM, debemos estar conscientes que esto no
ser gratis. Tomar una apreciable inversin de tiempo, dinero y esfuerzo de
capacitacin antes de comenzar a ver resultados sustanciales. Tambin deber ser
consciente que no puede realizar el programa TPM sin prepararse. Este es un paso
importante que cambiar su cultura corporativa y requerir bastante preparacin y
fuerza de voluntad.
Con estas precauciones, Ud. esta listo para desarrollar un plan manejable para mejorar
las actividades de la planta instalando un sistema con el cual los equipos funcionarn
con un mnimo de paradas imprevistas y un sustancial aumento de la productividad.
Figura 2.3
1.1
LOS DESAFOS DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA

Todas las empresas encaran un continuo desafo para mejorar sus operaciones
y su manera de hacer negocio. Mantener an los mtodos tradicionales significa
quedarse atrs. Lo que hace 5 aos fue aceptado, ahora lo pondr en
desventaja. Las mejores empresas, aquellas quienes estarn en el futuro, estn
mejorando y renovando continuamente.
Una revisin somera de los mejores logros ser til para comprender como el
TPM puede ayudarlo a sobrellevar estos desafos.
1.1.1
CULES SON LOS ASPECTOS Y DESAFOS

IMPORTANTES DE LA MANUFACTURA ACTUAL?
MS
Competencia global (Globalizacin)

La competencia que enfrenta una empresa es tenaz y de alcance
total. Cada empresa esta compitiendo en mercados internacionales
incluso si no exporta, porque los cambios hacen que alguien
51
Tecsup - PFR
importe un producto similar que compite con el suyo. Incluso

diferentes empresas dentro de una misma corporacin deben
competir por nuevos productos. Como resultado, Ud. Debe
prometer a sus clientes satisfaccin total. Y debe cumplir esa
promesa!!
Figura 2.4
El desafo de la calidad
Supongamos que una empresa X informa que su meta de calidad
es 6. Esto significa 99,9996% de productos buenos entregados a
los clientes. En trminos de produccin, equivale a una tasa de
rechazo de 3,4 productos por milln. En otras palabras, se debe
fabricar 300,000 productos buenos antes de fabricar uno malo. Si
su planta hace un esfuerzo por alcanzar este nivel de calidad, ver
que en el proceso llegar a un punto, al igual que un maratonista,
que bota la valla, una barrera que parecer frustrar sus esfuerzos.
Cul es este obstculo? Sus equipos. Necesita tener equipos
perfectos para producir productos perfectos. Incluso los mejores
equipos pueden decaer rpidamente si no son mantenidas
apropiadamente. Pero, mucha gente piensa que no existe el
equipo perfecto. Un equipo totalmente limpio, perfectamente
mantenido, correctamente ajustado, sin componentes que se
desgasten. Imposible!
Figura 2.5
52
Tecsup PFR
Pero las empresas japonesas, con ayuda del TPM, lo hacen con
sus mquinas. Las fbricas estn perfectamente limpias, tienen la
mana por la limpieza y el mantenimiento continuo. Podemos
hacerlo en las empresas de occidente?
Los crticos no lo creen, pero todo consiste en una atencin
ininterrumpida del equipo. Esto se puede lograr con la instalacin
del TPM. Si ya consigui tener xito con un programa de calidad,
esto har la instalacin del TPM ms fcil. En efecto, la calidad y
el TPM se complementan, y no necesita crear un nuevo programa.
Los programas TPM han sido instalados con mucho xito como
parte de un programa de calidad total, la calidad de los equipos.
Justo a tiempo (just in time, JIT)
Otra tcnica moderna de produccin es el JIT. Es un mtodo
altamente eficiente de operacin que reduce considerablemente
los niveles de inventario, tanto de productos terminados como en
proceso. Pero el JIT depende de la Confiabilidad del equipo. Si
tiene un equipo que falla a mitad de la puesta en marcha del JIT,
puede inmediatamente borrar todas las ganancias obtenidas.
Figura 2.6
Reduccin del ciclo de tiempo de fabricacin

La situacin de las fbricas enfrenta otro desafo. Debe ser capaz
de hacer corridas de produccin cada vez ms rpidas para reducir
el tiempo del ciclo. Satisfaccin del cliente significa que el ciclo de
produccin llega a ser cada vez ms corto para producir los
pedidos de los clientes con menores retrasos. Las paradas de
equipo, atascamientos y las paradas menores harn muy difcil la
reduccin del tiempo del ciclo si no son controlados
sistemticamente por un programa TPM.
Reduccin del tiempo de preparacin y ajustes
El JIT y la reduccin del tiempo del ciclo logran corridas de
produccin ms frecuentes. Pero, de repente, el tiempo de
preparacin y los cambios de produccin llegan a ser cruciales, ya
que en esos momentos la mquina esta parada. No es una
53
Tecsup - PFR
parada por falla, pero sin embargo, esta parada hasta que
comience otro ciclo de produccin. Estudios de OEE anteriores han
mostrado que la preparacin y ajustes pueden consumir hasta un
50% del tiempo total de produccin. La preparacin y los ajustes
son conocidos como las principales perdidas bajo el TPM. El SMED
(Single minute exchange of Die) es un enfoque muy exitoso para
reducir los tiempos de preparacin a un mnimo absoluto. Hay
muchos ejemplos en la industria, uno de ellos es una empresa
donde la preparacin que tomaba 1,5 horas, se redujo a 45
minutos y luego a 10 minutos. La meta del SMED es un nmero
de 1 dgito de minutos, lo que significa un tiempo menor a 10
minutos para cualquier preparacin. Bajo el TPM, se logra que los
operadores estn involucrados en reducir el tiempo de
preparacin.
Figura 2.7
Reduccin de los costos (produccin y mantenimiento)

Anteriormente los esfuerzos por reducir los costos se orientaban
hacia los costos de produccin. Sin embargo, los costos del
mantenimiento normalmente alcanzan entre el 5 y el 15% de los
costos totales de produccin. El nmero actual depende del tipo
de empresa. Una empresa de procesos pesados, caern en el
extremo ms alto de la escala, mientras que empresas con una
gran cantidad de actividades manuales y pocos equipos estarn en
el extremo ms bajo. Empresas altamente automatizadas caern
en el extremo ms alto. El indicador critico no solo es el costo
actual, sino la tendencia. Los costos de produccin por unidad se
han reducido debido a la automatizacin, a equipos ms rpidos,
robots, estudios de reduccin de costos, etc.
Los costos de Mantenimiento, por otro lado, han ido subiendo,
debido a que los equipos cada vez llegan a ser ms complicados y
sofisticados.
El enfoque directo solo sobre los costos de
produccin esta cambiando. Muchas empresas estn buscando
activamente caminos para reducir los costos del Mantenimiento.
Pero si tiene paradas de equipo que no puede controlar o predecir,
Cmo puede reducir los costos? Una instalacin correcta del TPM
54
Tecsup PFR
puede invertir la espiral de los costos de Mantenimiento y mejorar

tremendamente la eficiencia de los equipos al mismo tiempo.
Expansin de la capacidad
Produccin produce productos. Mantenimiento crea la capacidad
de produccin Conoce la utilizacin real de un equipo? Conoce la
disponibilidad real del equipo, cuando el equipo es utilizado?
Conoce la eficiencia real del equipo cuando es utilizado? Estudios
cuidadosos de los equipos han mostrado una productividad
efectiva total del equipo (TEEP) increblemente baja,
sorprendiendo y consternando a la gerencia. No solo en equipos
viejos y desgastados, sino en equipos nuevos y modernos. No
solo en equipos redundantes y sin importancia sino en equipos
principales de la lnea de produccin.
Algunas veces, hay capacidad disponible escondida en los equipos
existentes, que podran retrasar la compra de equipos planeados o
incluso expansin de planta, por aos, simplemente aprendiendo
como descubrir esta capacidad no utilizada.
Otros recursos
Los recursos ambientales estn teniendo un impacto mayor en
muchos pases. Las regulaciones estn siendo cada vez ms
estrictas. Los equipos no deben polucionar el aire, la tierra, el
agua, pero deben trabajar ms rpido y producir ms. Solo con
equipos bien mantenidos, apropiadamente ajustados e
inspeccionados, se puede alcanzar estas metas.
La otra cara de la moneda es la conservacin de la energa. Los
motores elctricos son los mayores consumidores de energa en la
mayora de las plantas, incluso muchos motores elctricos trabajan
con eficiencia baja, debido a un bajo aislamiento, acumulacin de
suciedad o desbalance. El desafo es reducir el consumo de
energa. Cmo puede manejar esta demanda y obtener mayor
capacidad de sus equipos?
Adicionalmente, se debe incidir en:
La productividad.
La condicin de los equipos.
La seguridad.
La participacin total de los empleados.
El cuidado y limpieza de la empresa.
El tiempo de preparacin y recambio.
El perfeccionamiento del trabajador.
La relacin con los sindicatos o los trabajadores.
55
Tecsup - PFR
Estos son algunos de los problemas y desafos que su empresa

tiene que encarar para poder ser competitiva. El Mantenimiento
Productivo Total, adecuadamente instalado, tiene un efecto
positivo e impresionante en muchos de sus logros sin tener que
gastar una exorbitante cantidad de dinero por aumentar la calidad
y la productividad. Visto de otra manera, el retorno de la
inversin del TPM exitosamente instalado es mayor que con
cualquier otro programa de mejoramiento de la productividad.
1.2
EL ENFOQUE DEL TPM: LOS EQUIPOS
Figura 2.8
Como se vio anteriormente, el TPM que nosotros debemos aplicar es el que ha

definido el Sr. Edward Hartmann, y que se recomienda para ser aplicado en las
empresas de Occidente:
"El TPM mejora permanentemente la efectividad global de los
equipos, con la activa participacin de los operadores".
Esta definicin pone nfasis en "la efectividad global del equipo" y en "una
activa participacin de los operadores".
Mientras el TPM involucre, adems de los operadores y del personal de
Mantenimiento, a ingenieros, vendedores, supervisores y otros, la mejora de la
efectividad global del equipo estar claramente acompaada de un buen equipo
de trabajo.
1.2.1
LA INSTALACIN EFECTIVA DEL TPM

La instalacin efectiva del TPM toma en consideracin las
necesidades y prioridades actuales de los equipos y en particular
nuestra organizacin especfica y cultural (especialmente s se tiene
56
Tecsup PFR
sindicatos). Este es un procedimiento pragmtico en comparacin con

el llamado procedimiento dogmtico de los japoneses.
Despus del terreno y los edificios, los equipos de produccin son
normalmente los activos de mayor valor. Una medida financiera
usada para medir el rendimiento es el retorno de la inversin de los
activos. Por ello una de las consideraciones ms importantes que
tenemos que tomar en cuenta cuando desarrollemos la instalacin del
TPM es mejorar la gestin de los equipos para mejorar su utilizacin.
El TPM lo conducir a reestructurar su gestin actual de
utilizacin del equipo (operando a un alto porcentaje de
del da), su rendimiento y su disponibilidad son los
claves que se manejarn en la gestin del equipo y en
de los activos.
equipos. La
las 24 horas
ingredientes
la utilizacin
Las tres fases para mejorar la gestin de los equipos son:

FASE 1: Mejorar los equipos a su ms alto nivel de rendimiento.
FASE 2: Mantener los equipos en su ms alto nivel de rendimiento
y disponibilidad.
FASE 3: Abastecer (comprar o construir) nuevos equipos con un
nivel definido de alto rendimiento y bajo costo del ciclo de vida
(LCC).
Mejoramiento de la Confiabilidad
100%
90%
80%
70%
Confiabilidad
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1
Aos
Confiabilidad
Figura 2.9
57
Nueva Conf.
10
11
Tecsup - PFR
FASE 1: MEJORAR LOS EQUIPOS A SU MS ALTO NIVEL DE

RENDIMIENTO
Esta es la fase ms importante del TPM. Dependiendo de las
condiciones actuales y del rendimiento de los equipos, esta fase
puede tomar mucho tiempo y puede costar mucho dinero y esfuerzo.
Sin embargo, el aumento en las ganancias, la productividad, calidad y
reduccin de costos justifica la inversin.
Etapas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Determinar el rendimiento y la Confiabilidad actual del

equipo (OEE1 actual).
Determinar la condicin de los equipos, es decir identificar el
problema.
Determinar el rendimiento actual del Mantenimiento
(especialmente el MP) de los equipos.
Analizar las prdidas de los equipos. Use tcnicas de
resolucin de problemas.
Desarrollar y clasificar necesidades de mejora y
oportunidades de los equipos.
Desarrollar necesidades de mejora y oportunidades en la
preparacin y cambio de produccin de los equipos.
Realizar mejoras como estaba planeado y programado.
Cheque los resultados y comprelos con los estimados y
contine con las actividades de mejora.
Es muy importante enfocar esta fase con suficientes datos validados

y con un cuidadoso plan de trabajo. Deber establecer una lista
priorizada con el fin de comenzar con aquellas mejoras que se
pueden realizar rpidamente.
Este enfoque permitir tambin
conocer el punto de quiebre en el cual los costos exceden a los
beneficios.
Los 3 primeros pasos desarrollan la data necesaria para decidir y
establecer las prioridades. Lleve a cabo estos pasos como parte del
estudio de Factibilidad. El grupo TPM usar los datos de entrada de
este estudio y otros tales como registros de paradas, informes de
fallas, historia del equipo, costos de reparacin y datos de MTBF,
para analizar los puntos dbiles del equipo (paso 4) y desarrollar
mejoras necesarias (paso 5). El anlisis costo beneficio, los
requerimientos, necesidad de mejora de calidad, tiempo de
disponibilidad y otras consideraciones determinar el orden de los
proyectos de mejora.
OEE = Overall Equipment Effectiveness
58
Tecsup PFR
El paso 6 se orienta a mejorar la preparacin o el tiempo de cambio

de produccin. El mismo grupo de TPM (apoyado por ingenieros
especialistas) analizar los tiempos de la preparacin, desarrollar
mejoras y disear proyectos de mejora. El paso 7 es la ejecucin de
los proyectos de mejora de acuerdo al programa. Normalmente este
paso toma un tiempo largo, entre 6 a 18 meses, dependiendo de las
condiciones del equipo, y de las mejoras propuestas.
En realidad nunca se acaba, ya que el equipo necesita un
mejoramiento continuo. Sin embargo este paso normalmente produce
los resultados ms rpidos y significantes del TPM. Tiene un impacto
significativo en el rendimiento del equipo, la utilizacin del activo, la
calidad del producto, y los costos.
El ltimo paso para el mejoramiento de los equipos es medir y
publicar los resultados como una comparacin respecto a la lnea de
referencia y continuar con las actividades de mejora como esta
especificado. Utilice todos sus recursos disponibles: operadores,
personal de mantenimiento, ingenieros, supervisores y proveedores.
FASE 2: MANTENER LOS EQUIPOS A SU MS ALTO NIVEL DE
RENDIMIENTO Y DISPONIBILIDAD
Esta fase asegura que las mejoras realizadas en la fase 1 no se
evaporen! O, si tenemos nuevos equipos, debe asegurar que se
mantengan en un alto nivel de rendimiento a lo largo de su vida til.
La clave a recordar aqu es que nada puede sustituir a un buen
Mantenimiento Preventivo para alcanzar este objetivo. Parte de un
buen sistema de MP es el Mantenimiento Predictivo (MPd), que
emplea el diagnstico de condicin del equipo para predecir fallas
potenciales, permitiendo reemplazarlas antes de que el equipo falle.
No siempre son necesarios equipos de diagnsticos complicados y
caros para mantener los equipos en su mxima condicin de
operacin. Frecuentemente todo lo que necesitamos es una
inspeccin cuidadosa para detectar los defectos escondidos o para
prevenir fallas potenciales.
La limpieza es otra actividad que ayuda a mantener las mquinas
funcionando a su ms alto rendimiento y a mejorar la calidad de los
productos. No parece ser una actividad muy importante, pero su
efecto sobre la productividad global es sorprendente.
La limpieza y la inspeccin de un equipo por los operadores es una
de las herramientas ms poderosas para mantener los equipos
operando y para mejorar la productividad y calidad. Por eso, en la
fase II las tareas de limpieza, lubricacin e inspeccin por los
operadores juegan un rol determinante.
59
Tecsup - PFR
Etapas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Determinar los requerimientos de MP para cada mquina.

(Con o sin TPM).
Determinar los requerimientos de lubricacin de cada
mquina.
Determinar los requerimientos de limpieza de cada mquina.
Desarrollar los procedimientos de lubricacin y limpieza.
Desarrollar los procesos de inspeccin de los equipos
(exponga los defectos escondidos).
Desarrollar un sistema de lubricacin, limpieza e inspeccin,
incluyendo todos los formatos y controles (hoja de chequeo,
OT, programas, informes, etc.). Incluya el Mantenimiento
Predictivo (MPd).
Elabore el manual de MP. Incluya la filosofa del TPM,
polticas y procedimientos del Mantenimiento Proactivo, etc.
Ejecute la limpieza y lubricacin planeada y programada.
Chequee los resultados y modifquelos si es necesario. El
resultado ms exitoso es un enfoque dinmico que responde
a las condiciones actuales y a los cambios. Normalmente
resulta un aumento o disminucin de los intervalos.
FASE 3: ADQUIRIR NUEVOS EQUIPOS CON UN NIVEL

DEFINIDO DE ALTO RENDIMIENTO Y BAJO COSTO DE CICLO
DE VIDA
El costo del ciclo de vida (LCC) contiene todos los gastos realizados
durante la vida til del equipo. Hay 5 estados principales por el cual
pasan todos los componentes del equipo. (Ver figura 2.10). Un alto
porcentaje de costo del ciclo de vida (LCC) se determina en la etapa
de diseo. Por lo tanto, se requiere una retroalimentacin desde
operaciones y mantenimiento a la etapa de diseo (especificaciones)
para eliminar del diseo los problemas que tuvieron los equipos en el
pasado. Tambin es imprescindible incorporar tecnologa avanzada al
diseo, incorporando sistemas de diagnstico que permitan saber
inmediatamente donde ha ocurrido la falla (por ejemplo: la
fotocopiadora Xerox).
La fase III de la gestin de los equipos, conduce las oportunidades y
los procesos que se deberan emplear para abastecer nuevos equipos
con un nivel definido de alto rendimiento y bajo costo del ciclo de
vida.
60
Tecsup PFR
CICLO DE VIDA DE UN EQUIPO

PROCESO:
1. DISEO DEL EQUIPO
Hasta el 80% se
determina aqui
2. FABRIC. DEL EQUIPO

3. ENTREGA
RETROALIMENTACION
COSTO
DE
ADQUISICION
4. INSTALACION
5. OPERACION
6. MANTENIMIENTO
Costo ms alto
se acumula
aqui.
Figura 2.10: Costos del ciclo de vida de un equipo.
Etapas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Desarrollar las especificaciones de ingeniera (tiempo del

ciclo, nivel de automatismo, funciones, etc.).
Obtener datos de entrada de los operadores basados en su
experiencia actual con los equipos.
Obtener datos de entrada del personal de mantenimiento
basados en su experiencia actual con los equipos.
Eliminar los problemas del pasado, a travs de mejores
diseos o especificaciones basados en la experiencia.
Disear con nueva tecnologa considerando la seguridad y la
conservacin del medio ambiente.
Incorporar sistemas de diagnstico, tales como medidores
de presin de aceite, contadores, hormetros sensores de
nivel, indicadores de desgaste, sensores de mala ubicacin,
sensores de vibracin, sensores de temperatura, etc.
disear considerando la Mantenibilidad del equipo (equipos
libres de mantenimiento), considerando el fcil acceso a los
puntos de limpieza y lubricacin, paneles con grapas y no
con tornillos, etc.
Comenzar el entrenamiento a operadores y personal de
mantenimiento inmediatamente.
Aceptar equipos solo si esta de acuerdo o excede las
especificaciones.
El paso 1 desarrolla las especificaciones de ingeniera (tales como

tiempo, funciones, nivel de automatizacin, etc.) de los equipos
nuevos basado en el requerimiento de los nuevos productos (o los
mismos). Los pasos 2 y 3 permiten recopilar los datos de entrada de
los operadores y personal de mantenimiento, basado en su
61
Tecsup - PFR
experiencia y apoyado por la historia de los equipos. El siguiente paso

permite eliminar los problemas del pasado mejorando el diseo o las
especificaciones, basado en el conocimiento adquirido en los dos
pasos previos. El objetivo de un diseo amigable para el usuario
debe considerarse en este momento. No se olvide de la capacidad de
cambio rpido de produccin (considerar un cambio automtico) para
deducir o eliminar esta perdida en el equipo.
En el paso 5 debe considerar la incorporacin de nuevas tecnologas
en el diseo, incluyendo aquellas que se refieren a la seguridad y la
conservacin del medio ambiente.
El paso 6 permite disear
sistemas de diagnstico, tales como manmetros, sensores trmicos,
hormetros, indicadores de sectores con problemas, etc. El paso 7
enfoca en el diseo con una elevada Mantenibilidad, con la meta de
diseo de equipos libres de mantenimiento o un mantenimiento
amigable. Por ejemplo, se pueden mencionar accesos para limpiar,
lubricar, paneles con grapas en vez de tornillos, etc.
Es importante comenzar el proceso de entrenamiento en el nuevo
equipo tan pronto como sea posible (paso 8). Es muy ventajoso y
altamente motivador, enviar al personal de mantenimiento y a los
operadores a un entrenamiento dado por el proveedor del equipo. El
entrenamiento temprano asegura rendimiento y estndares de
calidad elevados. El punto 9 no debera necesitar discusin, pero la
experiencia muestra que si lo es. Despus de un tiempo, el equipo
es aceptado por el proveedor luego de estar de acuerdo con las
modificaciones realizadas. El tiempo requerido para una instalacin y
puesta a punto apropiado, y corrida de prueba no deben ser
subestimadas, ya que el resultado es un equipo con una OEE baja.
1.2.2
METAS DEL TPM
Figura 2.11
Parte del mejoramiento y del mantenimiento de los equipos a su ms

alto nivel de rendimiento es adoptar metas ambiciosas. Como las
62
Tecsup PFR
metas "Cero defectos" de gestin de calidad, las metas del TPM son
similares respecto de los equipos:
CERO TIEMPO DE PARADA NO PLANEADO.
CERO PRODUCTOS DEFECTUOSOS CAUSADOS
EQUIPOS.
CERO PRDIDA DE VELOCIDAD DE EQUIPOS.
POR
La primera y la ms difcil meta es cero paradas de equipo no

planificadas. La primera reaccin, cuando la sometemos a discusin
es "IMPOSIBLE". Sin embargo, el nfasis aqu es sobre las paradas de
mquina no planificadas. Cuntas paradas de mquina planificada
para mantenimiento, limpieza, lubricacin, inspeccin, y ajustes
necesitara para lograr cero paradas imprevistas?
Figura 2.12
Algunas plantas automotrices en Japn trabajan ocho horas por

turno, luego "paran" cuatro horas, luego otras ocho horas de trabajo,
y as sucesivamente. Qu sucede en esas cuatro horas de parada
"planificada? Mantenimiento Planificado! Y en ese momento limpian,
inspeccionan, lubrican, etc.
Qu sucede con el equipo en las siguientes ocho horas?
Absolutamente nada! Slo trabajan y trabajan. Cero paradas no
planificadas! Esto explica parcialmente porque las plantas
automotrices Japonesas requieren mucho menos tiempo para
producir un vehculo que en otras plantas.
Necesita Ud. el 33% de paradas planificadas para lograr cero
paradas no planificadas? Ciertamente no. Cunto? Ud. puede
establecerlo fcilmente siguiendo los pasos de la fase II de la gestin
de los equipos (Mantener los equipos a su ms alto nivel de
rendimiento) y agregando los puntos del mantenimiento regular. La
incorporacin del operador bajo el TPM reducir el tiempo requerido
por da para las paradas planificadas.
63
Tecsup - PFR
Obviamente, hay un punto de "Mnimo retorno" que hace que el

cumplimiento de "Cero absoluto" de paradas pueda resultar muy
costoso. Pero debe estar convencido de que cero paradas no
planificadas es posible y que se puede hacer lo posible por lograrlo.
Si Ud. posee una base de datos de la gestin de mantenimiento,
puede establecer donde se encuentra el punto de quiebre, y
descubrir que esta mucho ms cerca de cero paradas no
planificadas de lo que Ud. piensa.
La segunda meta de TPM es cero productos defectuosos producidos
por el equipo. En algunas empresas que hacen lo posible por lograr
elevados niveles de calidad, el equipo llega a ser la barrera para
lograrlo. Calidad perfecta demanda equipos perfectos.
Cero perdidas de velocidad del equipo es la tercera meta. La prdida
de velocidad es una "Prdida escondida", desde que la velocidad
terica del equipo (o el tiempo del ciclo) es desconocido y se tiene
que establecer la primera vez. Es muy frecuente, que una velocidad
baja sea causada por un equipo desgastado que no puede mantener
las tolerancias a la velocidad normal de trabajo. El problema se
profundiza si esta mquina es parte de una lnea de produccin, ya
que retrasa toda la lnea y a la larga conducir a tener sobretiempo.
Un 10% de prdidas de velocidad de equipos es un valor promedio
que se encuentra en la actualidad en los equipos industriales. El TPM
puede fcilmente corregir aquellos equipos que pierden el 10% en
productividad debido a una velocidad reducida.
1.2.3
EL SIGNIFICADO DE TOTAL
QU SIGNIFICA "TOTAL" EN TPM?
1.
Efectividad Econmica Total

(El TPM puede ser muy rentable).
Cobertura Total
(Eventualmente todos los equipos. Comenzar con los
cuellos de botella).
Sistema de Mantenimiento Total
o
o
o
o
Mantenimiento Preventivo/Predictivo (MP/MPd).

Prevencin de mantenimiento (PM).
Mantenimiento correctivo; mejoramiento de los
equipos.
Sistema computarizado de gestin de mantenimiento
(CMMS).
64
Tecsup PFR
Participacin
involucrados
total
de
todos
los
empleados
En pocas palabras "TOTAL" significa involucrar no solo los

equipos y las reas de produccin, sino otros
departamentos relacionados, tales como el de ingeniera,
compras, etc.
1.2.4
LOS ELEMENTOS DEL TPEM

Un mtodo empleado exitosamente en industrias no Japonesas para
instalar el TPM es el TPEM el cual consta de los siguientes elementos:
TPM-AM (El Mantenimiento Autnomo).Participacin del operador
a travs de actividades en grupos pequeos.
TPM-PM (Mantenimiento Preventivo y Predictivo) un sistema total
de MP para toda la vida del equipo.
TPM-EM (Administracin/Mejoramiento de los equipos) sistema
para maximizar la efectividad de los equipos.
El TPM-AM organiza a los operadores para que se involucren en el
cuidado y mantenimiento de sus equipos. El mantenimiento
autnomo es la base del mtodo Japons, pero juega un rol menos
predominante en el mundo Occidental. Se debe reconocer que las
diferencias culturales y de gestin son lo suficientemente
significativas para cambiar nuestro enfoque al "Mantenimiento
Autnomo".
Sin embargo, un grado de "Mantenimiento Autnomo", como parte
de la estructura de los pequeos grupos, es importante y crtico para
el xito del TPM. El TPM-AM permite establecer el tipo y la cantidad
de operadores involucrados que se ajusten al plan cultural y social y
que responda a las necesidades del equipo y de la organizacin.
El TPM-PM incluye al mantenimiento Proactivo, que es un sistema
total de Mantenimiento para toda la vida til del equipo. Hay un
grado de superposicin con el TPM-AM, ya que los operadores
esperan participar en el Mantenimiento Preventivo de sus equipos,
eventualmente ejecutando tareas bsicas. Sin embargo el sistema de
MP debe desarrollarse sin considerar el grado de participacin de los
operadores.
El TPM-EM es un enfoque exitoso para mejorar rpidamente el
rendimiento de los equipos y lograr que los operadores se involucren
con el TPM. Es una parte muy rentable, excitante y grata del TPM. El
65
Tecsup - PFR
TPM-EM es normalmente el primer componente instalado en la

planta, donde el mejoramiento del rendimiento de los equipos es la
primera prioridad. Esto le dar una buena indicacin del potencial
que tiene en su personal de operacin y mantenimiento,
pronosticando su posibilidad para completar exitosamente la
instalacin total del TPM.
1.3
LA FUERZA DEL TPM

Aunque el TPM es relativamente nuevo, hay ya un nmero de historias que
contar. El japons, por su puesto, ha estado practicando el TPM por cerca de
20 aos. Hoy, se estima que ms de 1000 plantas Japonesas usan el TPM,
cubriendo todo el espectro de la industria, desde la micro electrnica hasta la
automotriz y Siderurgia.
La tendencia del TPM es internacional. Hay un gran inters en el TPM en
Amrica Latina, El sur este de Asia y Europa. En los Estados Unidos, el TPM ha
sido tomado por varias empresas. La Ford Motor Company, Eastman Kodak,
DuPont y Motorola son algunas de las corporaciones lderes que estn
instalando programas TPM en muchas plantas tanto en los Estados Unidos
como en otros pases.
El TPM trabaja extremadamente bien logrando que los empleados se involucren
con el proceso. Pero no podemos esperar que esto suceda automticamente. El
dinero, por supuesto, es la principal motivacin en los pases Occidentales.
Recuerde que a mayor entrenamiento que tenga el trabajador, mayor
remuneracin espera recibir. Y aunque tenga que pagar ms a sus
trabajadores, el costo involucrado en mejorar las habilidades es una buena
inversin.
Lo que s debe tener siempre presente es que el TPM toma tiempo, voluntad,
entrenamiento y motivacin. Encontrar cierta resistencia al cambio, algunas
veces mayor si esta presente un sindicato. Esta reaccin es normal y se
presenta en todas partes del mundo.
1.3.1
EL IMPACTO SOBRE LA MANUFACTURA

1.
Fallas de los equipos (paradas)

El principal propsito del TPM es reducir las paradas de
mquina. La razn es simple. Slo generaremos dinero
cuando el equipo esta trabajando.
Las esperas por
mantenimiento y reparaciones cuestan un precioso tiempo
de produccin. As, debemos prevenir las averas y eliminar
demoras innecesarias. Tenemos que entrenar y motivar a los
operadores para que participen en el logro de estas metas.
66
Tecsup PFR
Figura 2.13
2.
Tiempo de funcionamiento de los equipos

Lograr menos fallas de equipo, cambios rpidos de
produccin, menos tiempo de parada por mantenimiento y
menos paradas por atascamientos y paradas menores,
pueden darnos un 40% ms de productos en el mismo
tiempo. Es como tener 24 minutos extras para produccin
por cada hora de operacin de mquina.
3.
Velocidad de los equipos

Empleando el TPM podemos aumentar la velocidad de la
mquina en 10%. Una de las razones principales de
velocidades bajas de mquina son las partes desgastadas.
Otra causa de perdidas de velocidad es tener tuercas o
tornillos flojos. La vibracin causa estos desajustes y como
hay vibracin en cada mquina que tenga un motor u otro
componente rotativo u oscilante, podemos disminuirla
balanceando los rodamientos, reductores y ejes. Incluso las
mquinas nuevas de mayor precisin tienen vibracin. As
que el ajuste de tuercas y tornillos es una rutina que puede
pagar buenos dividendos en velocidad de la mquina.
La lubricacin es importante para todo equipo en operacin,
pero a veces nos olvidamos de hacerlo. Los operadores
pueden inspeccionar sus mquinas, mantener una hoja de
chequeo que asegure que esta rutina de mantenimiento sea
realizada regularmente. Todas estas acciones mantienen al
equipo en buenas condiciones para que pueda trabajar a la
mxima velocidad.
67
1.3.2
Tecsup - PFR
LA REDUCCIN DE DEFECTOS
El TPM ha reducido los defectos en un 90%, desde 10 por mil a 1 por
mil en la planta Tochigi de la Nissan. La calidad puede aumentarse
desde 99% a 99.99%. Esto esta muy cerca a la meta de cero
defectos.
El mantenimiento regular es la clave, por lo que debemos mantener
un registro que asegure que el MP se realice como esta programado.
Algunas plantas utilizan controles estadsticos de los procesos
realizados por los operadores, quienes estn entrenados para hacer
las estadsticas, hacer diagramas y realizar cualquier otro trabajo de
chequeo. Aos atrs, si preguntbamos a los operadores si podran
hacer ese trabajo, ellos hubieran respondido que es imposible. Las
condiciones actuales son diferentes.
La base de este proceso de calidad es el mejoramiento del equipo y
un mantenimiento sin compromiso. Asegurando que el equipo este en
las mejores condiciones de operacin, tenemos mejor chance para
producir productos de calidad.
1.3.3
LA PASIN POR LA PRODUCTIVIDAD

Mejorar la calidad y el rendimiento del equipo nos conduce a mejorar
la productividad.
Suponga que esta produciendo 1000 piezas por da y puede
aumentarlas a 1500 sin agregar un turno extra. Qu efecto tendra
en las utilidades de la empresa? Esta es la fuerza del TPM.
Normalmente, no puede esperar que toda la planta mejore un 50%.
Pero muchas mquinas si pueden. Establezca una meta que pueda
alcanzar, mediante un estudio de las condiciones actuales de la
planta, calcule la efectividad global de cada equipo y determine as
cuanto puede mejorar y que nueva produccin tendr.
1.3.4
EL CONTROL LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO

Toda la alta tecnologa asociada, tales como la robtica, la fabricacin
automatizada, el CIM, maquinas CNC, ayuda a las empresas a
producir ms productos con mayor calidad. Pero estas mquinas
nuevas y complicadas son costosas tanto el precio de adquisicin
como la reparacin y el mantenimiento. As, la demanda de
mantenimiento y los costos aumentan donde esta tecnologa es
instalada.
68
Tecsup PFR
El TPM puede ayudarnos a controlar los costos de Mantenimiento. Se

tiene conocimiento de que las plantas que han instalado el TPM han
reducido sus costos en un 30%. Algunas veces podemos alcanzarlo
en una rea, en las rutas de mantenimiento y demoras. El operador
esta all, y con un adecuado entrenamiento, puede solucionar muchos
problemas eliminando gran parte del tiempo de viaje.
Las demoras pueden consumir un 35% del tiempo productivo del
trabajador de mantenimiento. Si Ud. programa una tarea de MP a
una mquina, el personal asignado obtiene una OT y va al lugar. Sin
embargo, la mquina esta produciendo y no se le puede detener. El
personal de mantenimiento espera y espera. Estamos pagando este
personal experto para que observe como trabaja la lnea de
produccin. Si esta tarea pudiera realizarla el operador se programa
convenientemente durante la parada de produccin sin perdida de
tiempo.
Se debe delegar las tareas rutinarias, tales como la limpieza, ajuste,
lubricacin y puesta a punto a los operadores. Incluso puede
transferir muchas tareas de inspeccin, algunas tareas de
Mantenimiento Preventivo, y posiblemente algunas tareas de
reparacin menor (por ejemplo un cambio de filtros).
Este tiempo libre que logra el personal de mantenimiento debe
invertirse en realizar actividades de alta tecnologa, tales como
monitoreo de condicin de los equipos y mejoramientos. El personal
calificado debe realizar las mayores actividades de Mantenimiento,
Overhaul y reconstrucciones necesarias de los equipos, para lo cual
aparentemente nunca hay tiempo disponible.
El MPd, para determinar la condicin del equipo y las reparaciones
necesarias, son tambin trabajos de alta tecnologa, que deben
realizar los especialistas. Incluso dar asistencia al diseo de nuevos
equipos esta dentro del alcance del personal de mantenimiento.
Parte de esta nueva actividad de mantenimiento de alta tecnologa es
el entrenamiento de los operadores, el cual llega a ser importante
bajo el TPM.
Cuando el personal de mantenimiento vea los
beneficios de transferir sus trabajos rutinarios a los operadores, el
entrenamiento ser de alta prioridad.
1.3.5
LAS MEJORAS EN SEGURIDAD

Otro beneficio del TPM es el aumento de la seguridad. Adems de los
cero defectos, el objetivo de TPM es cero accidentes. Tennessee
Eastman, una Empresa qumica que tiene la primera y ms exitosa
instalacin de TPM en los E.U., sufri slo tres accidentes menores
69
Tecsup - PFR
mientras ejecut 1,000,000 tareas de TPM (tareas asignadas

anteriormente al personal de mantenimiento) en los ltimos cuatro
aos. sta es una gran mejora respecto su registro previo. Bajo el
TPM, los operadores estn entrenados y motivados para trabajar
seguramente. Si un operador estuviera inseguro de como
desempear una tarea de TPM correctamente, un operador ms
experimentado lo ayudar. Ese es el concepto del equipo y la
seguridad y la razn de la mejora dramtica con el TPM.
1.3.6
LA LNEA DE REFERENCIA
El retorno de la inversin paga normalmente su programa TPM
muchas veces. Dai Nippon, una empresa Japonesa grande de
pintura, invirti $2.1 millones en TPM, logrando un ahorro de $5.5
millones en el mismo perodo. Un ROI de 262 %!. Tennessee
Eastman gasta $1 millones anualmente en TPM. Su reduccin de
costos documentada est sobre los $5 millones al ao, es decir, un
ROI sobre 500 %. Estos no incluyen los beneficios de productividad
mejorada, que estn estimados a ser un mltiplo de los beneficios de
la reduccin de costos.
Tenemos que invertir en TPM para hacerlo trabajar. No es una cura
rpida cueste lo que cueste. Hay gastos por administrar el TPM, por
entrenar, y para mejora del equipo. Usted debe determinar donde
hay un potencial de ahorros, y aproximadamente cuanto puede
esperar ganar.
He aqu un ejemplo de la planta Tennessee Eastman para darle una
idea de como calcular lo que ahorra. Uno de sus equipos incluye un
disco adhesivo pequeo que sirve como una vlvula de seguridad. Si
el vaco en la mquina (un reactor qumico) est demasiado alto, el
disco se rompe y la mquina se para. Antes del TPM, se tomaba
cuatro horas para tener el equipo operativo de nuevo. Por que tanto
tiempo? El operador de la mquina notificaba al supervisor de
produccin, quien notificaba al jefe de mantenimiento, quien sacaba
a alguno de su trabajo actual para arreglar el problema. El tcnico
entonces iba al almacn por el componente de reemplazo, lo llevaba
a la mquina, retiraba cuatro pernos y dos pestaas. Sacaba la parte
rota, pona la nueva, la alineaba, y finalmente ajustaba los pernos y
las pestaas. Esto ocurra 200 veces al ao, lo que se traduce en 800
horas gastadas para reemplazar un disco de seguridad con un costo
anual de cerca de $20,000.
Cuando se instal el TPM, los operadores decidieron (junto con
mantenimiento) que sta tarea la podran hacer ellos mismos si
tuvieran las herramientas y repuestos correctos disponibles. As,
despus de un perodo de entrenamiento, asumieron el trabajo. Y
70
Tecsup PFR
ocurri una cosa extraa. El nmero de fallas del disco de seguridad

cay a 20 en un ao y un ao despus a 10. Los operadores no
quisieron cambiar 200 veces el disco en un ao, de modo que
comenzaron a mirar detenidamente sus diales para evitar que el
vaco no se eleve demasiado alto y rompa el disco. Y ya que el
operador tuvo las herramientas y los repuestos, en el sitio de trabajo,
el tiempo de parada del equipo disminuy desde cuatro horas a una.
El nuevo clculo (10 veces una hora de cada ocurrencia a $25/hora)
otorga un costo total de $250 por reparaciones. Esa es una reduccin
de costos de $ 19,750 o 99 %. Tambin da al departamento de
mantenimiento 800 horas ms para dedicarlas a otro trabajo. Y
produccin aade 790 horas a su tiempo, que sola es bastante
significativa y que no est incluida ni siquiera en el clculo de
ahorros. Multiplique la reduccin de costos por cientos de otras
tareas de mantenimiento que esos operadores hacen en la planta, y
el ROI llega a ser sinceramente impresionante.
1.3.7
LA PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS

Uno de los resultados ms impactantes del TPM es el orgullo del
empleado por su desempeo. En cada instalacin del TPM, los
operadores se sienten orgullosos de sus realizaciones. Se acercarn a
Ud. y le dirn como han mejorado su mquina. Es realmente
intangible en trminos de la reduccin de costos o de la mejora del
desempeo, pero est all y usted puede verlo.
Figura 2.14
Sus empleados estarn ms satisfechos por el trabajo porque estn

involucrados con el equipo. Van desarrollando un sentido de
"propiedad" de la mquina, que contribuye a este sentido de orgullo.
El trabajo de equipo tambin aumentar. Ud. tendr ms interaccin,
ms poder que sirva de soporte para resolver los problemas del
71
Tecsup - PFR
equipo y del mantenimiento. Y finalmente, los miembros del equipo

se ayudarn uno a otro en el trabajo.
Ya que el TPM requiere entrenamiento, encontraremos empleados a
quienes habr que mejorar ciertas habilidades. Con el avance rpido
de la tecnologa, estas mejoras de las habilidades sern ms grandes
en los siguientes diez aos. Para muchas empresas, el salto hacia
equipos automatizados requerir empleados que sean verstiles y
mejor entrenados.
Esta participacin de empleados en el proceso del TPM resultar en
una menor rotacin. Su lugar de trabajo estar ms interesante
debido a que los empleados tendrn mayor devocin en el proceso
de trabajo. Su mayor activo, el personal, estar trabajando con Ud.
para mejorar la calidad y la productividad, y reducir las fallas del
equipo y las perdidas de tiempo de trabajo.
1.4
AUTOCOMPROBACIN
1.
Defina el mantenimiento productivo total que puede ser aplicado a nuestra

realidad.
2.
El TPM tiene 3 metas que describen sus principales caractersticas, las

cuales son:
3.
4.
a)
_________________________________________________________
b)
_________________________________________________________
c)
_________________________________________________________
La gestin de los equipos es uno de los 03 pilares del TPM. Este elemento
del TPM tiene a su vez 3 objetivos claros respecto a los equipos existentes
en la planta y los que se compraran en el futuro. Estos son:
a)
_________________________________________________________
b)
_________________________________________________________
c)
_________________________________________________________
El ciclo de vida de los equipos tiene 6 etapas. En una de ellas se define el

80 % de los costos del ciclo de vida. Mencione cual es esta etapa y
explique que medidas se toman durante la vida del equipo para que estos
costos se minimicen.
72
Tecsup PFR
5.
Comentar el siguiente enunciado: El TPM exige que las tareas de

lubricacin, limpieza e inspeccin de las maquinas sea realizado por los
operadores, pero esto es un absurdo porque primero los operadores no
conocen como se debe realizar esta tarea y segundo que nosotros nos
quedaramos con menos trabajo, por lo que la gerencia decidir reducir el
personal en mantenimiento, con lo que mucho de nosotros ser despedido.
Adems los gerentes y jefes de rea no saben realmente de que se trata el
TPM y al no implementarse correctamente ser un fracaso.
6.
Menciones las fases de la Gestin de los Equipos.
7.
Explique los siguientes enunciados:

a) Confiabilidad de los equipos.
b) Reduccin del ciclo de Tiempo.
c)
La gestin productiva total de los equipos.
8.
Cules son las metas del TPM?
9.
Cules son los parmetros que permiten medir la efectividad de los

equipos?
10. Qu esperan de los equipos, las empresas de " Clase Mundial" respecto a:
La disponibilidad:
__________ %
La eficiencia en el desempeo:
__________ %
La tasa de calidad:
__________ %
La OEE:
__________ %
73
2.
Tecsup - PFR
MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD REAL DE LOS EQUIPOS

2.1
DESCUBRIENDO LA FBRICA ESCONDIDA
Figura 2.15
Entre muchas plantas alrededor del mundo, encontramos la Fbrica escondida.

Ocasionalmente damos un vistazo a ella, cuando la produccin esta en marcha,
todo esta bien y ningn equipo est detenido. Sabemos que est all todo el
potencial que nuestra planta podra dar si todo trabajara continuamente como
debiera. Desearamos que esto sea as todo el tiempo, pero algunos problemas
vienen y todo se desvanece, mostrndonos la realidad del trabajo diario.
El TPM es la clave que puede revelar aquella Fbrica escondida y brindarnos
quizs un 25 a 30% de capacidad adicional en nuestras reas de produccin.
Aqu mostraremos como calcular la productividad actual y determinar el
potencial de mejoramiento.
2.2
LA PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO

La productividad real del equipo es medida por la Productividad efectiva total
del equipo (TEEP2).
Esta es la frmula total que incluye la Utilizacin del equipo (EU) y la
efectividad total del equipo (OEE). Mucha de la actual literatura sobre TPM
discute slo sobre la OEE y olvida el factor que se quiere alcanzar, un alto nivel
TEEP = Total Effective Equipment Productivity
74
Tecsup PFR
de utilizacin acompaado de un alto grado de productividad del equipo y un

buen retorno de la inversin del activo. Podemos mejorar la OEE a expensas de
la utilizacin del equipo haciendo que todas las paradas de prueba y el
mantenimiento preventivo se realicen durante las paradas planificadas. Si la
gerencia de planta esta realmente interesada en lograr una buena utilizacin y
una buena capacidad del activo, la frmula TEEP es de primera importancia.
La productividad efectiva total del equipo (TEEP), con nfasis sobre "la
productividad efectiva", incluye paradas planificadas y es una medida
combinada de la utilizacin del equipo y la efectividad global del equipo.
La efectividad global del equipo (OEE) es la medida tradicional y la ms
utilizada en el TPM. Refleja como el equipo esta rindiendo mientras esta
operando. Como se puede deducir, no es una medida exacta de la efectividad
del equipo, desde que las paradas de prueba, los cambios de produccin y los
ajustes estn incluidos. Esto no tiene mucho que ver en el rendimiento del
equipo, pero refleja la efectividad global cuando el equipo esta operando.
La Efectividad Neta de los Equipos (NEE) es una medida que expresa la real
calidad y efectividad del equipo mientras esta funcionando (Ver figura 2.16).
75
1. TEEP:
Tecsup - PFR
TOTAL EFFECTIVE EQUIPMENT PRODUCTIVITY.

(PRODUCTIVIDAD EFECTIVA TOTAL DE LOS EQUIPOS)
TEEP EU OEE
Considera la utilizacin planificada (Equipo no planificado para operar,
mantenimiento planificado y paradas planificadas) y la efectividad global de
los equipos (OEE). Esta relacionada directamente con la capacidad de planta.
Esta medida es importante para dos o tres turnos.
2. OEE:
OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS,

(EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS)
OEE EA PE RQ
Esta es una medida tradicional de efectividad de equipos bajo el TPM.
Excluye paradas planeadas (incluso de Mantenimiento planificada), pero
incluye tiempo de preparacin. Es una medida global de efectividad cuando el
equipo tiene planificado funcionar. El TPM tiene el impacto ms directo sobre
la OEE.
3. NEE:
NET EQUIPMENT EFFECTIVENESS,

(EFECTIVIDAD NETA DE LOS EQUIPOS)
NEE UT PE RQ
Esta medida expresa la real calidad y efectividad de los equipos mientras
estn funcionando. Excluye paradas planeadas (como lo hace la OEE) y
tambin excluye paradas requeridas para cambios de preparacin y ajustes.
Es un reflejo real de la condicin mecnica de sus equipos.
EU Utilizacin
OEE Efectividad global
EA Disponibilidad
PE Efectividad en el desempeo
RQ Grado de Calidad
UT Tiempo de funcionamiento
Figura 2.16: Medida de la efectividad y productividad de los equipos.
76
Tecsup PFR
2.3
LAS PRDIDAS EN LOS EQUIPOS QUE PUEDE Y DEBE MEDIR

El TPM enfoca las perdidas de los equipos que influyen en su efectividad. Para
calcular estos tres indicadores TEEP, OEE, y NEE necesitamos conocer que
perdidas tienen los equipos. Existen las siguientes categoras:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Preparacin y ajustes.
Fallas de equipos (descomposicin).
perodos de inactividad y paradas menores.
Velocidad reducida (en %).
Defectos de proceso (en %).
Otros (por definir, ver figura 2.17).
INFLUENCIA DE LAS 6 PERDIDAS EN EL

TIEMPO DE TRABAJO DE LAS MAQUINAS
1. Paradas de Maquina
TIEMPO DISPONIBLE
Perdidas
por
parada
Tiempo de trabajo
Tiempo de trabajo
neto
2. Tiempos de preparacin
y ajuste.
3. Paradas pequeas y
marcha en vaco.
4. Velocidad reducida.
Perdidas
de
Velocidad
5. Defectos del Proceso
Tiempo Perdidas
de trabajo
por
disponible fallas
6. Rendimiento reducido
en el arranque.
DEFINICIONES PARA EL CALCULO DE PERDIDAS:
T. Funcionamiento
T. Operacin
T. Neto Operacin
T. Operacin Utilizable
T. Disponible
(TD)
8 horas/turno
x 3 turnos x
7 das =
1440 min/da.
T. Parada
Planificada
(TPP)
Se programa
no produccin,
descansos,
almuerzos,
Mantenimiento
Planificado.
= T.disponible - T. Parada Planificada

= T. funcionamiento - T. de Preparacin
= T. Operacin - T. Parada - T. Perdido
= T. Neto Operacin - T. Perdido por defectos
T. Preparacin
(TPR)
Preparacin,
recambios,
Calibraciones
Pruebas.
77
T. Parada
(TP)
T. Perdido
(TPE)
T. Perdido
por defectos
(TPD)
Averas,
Cualquier
otra falla del
equipo no
planificada.
Paradas menores, faltan

piezas o el
operador,
perdidas de
velocidad.
Tiempo perdido debido a

la necesidad
de rehacer
el trabajo.
Disponibilidad
de los equipos
Eficiencia del equipo
Calidad
Tecsup - PFR
Puesta a punto y ajustes:
Incluye cambios de produccin.

Programacin.
Corridas de prueba.
Fallas en los equipos:
Paradas espordicas.
Paradas crnicas.
Periodos de inactividad y paradas menores:
Atascamientos y otras paradas cortas.

No hay repuestos, tampoco operador.
Bloqueos.
Muchas otras razones.
Defectos del proceso:
Mermas.
Reprocesos
Otros (por definir):
Calentamiento del equipo.

Etc.
Figura 2.17: Las prdidas de los equipos.
En muchas empresas, existen otras, tales como perdidas por temperaturas

elevadas, produccin de prueba, etc. Estas perdidas deben ser identificadas
antes de incluirlas en la frmula adecuada.
La primera perdida del equipo es la preparacin y los ajustes. Cuando hacemos
la preparacin, el equipo esta detenido, aunque no esta malogrado. Por
supuesto, esto es necesario como parte de la produccin, pero desde que es
una variable y puede reducirse, es calificada como una perdida.
Frecuentemente, la preparacin y los cambios de produccin son grandes
prdidas del equipo, indicando la necesidad de medirlas cuidadosamente para
desarrollar mejoras.
El Mantenimiento no planificado (fallas de los equipos) es la siguiente perdida.
Hay dos tipos de fallas en los equipos: Espordicas y Crnicas. Las fallas
espordicas suceden repentinamente. Algo falla en el equipo, pero
normalmente podemos identificarla fcilmente y cambiarla. No ocurre
frecuentemente. Las fallas crnicas son ms difciles de tratar. Cada cierto
tiempo el equipo se para y no sabemos porque. Sospechamos la causa pero,
pero no podemos precisarla. Eventualmente la planta aprende a vivir con el
defecto. Este compromiso no es la solucin correcta y no se permite que
suceda bajo el TPM.
78
Tecsup PFR
Ambas prdidas figuran en la medida de la disponibilidad del equipo. En cada

caso, el equipo esta parado y por lo tanto no esta disponible para la
produccin.
Las siguiente dos perdidas son la llamada "perdidas escondidas". Normalmente
no son medidas ni registradas como paradas porque mantenimiento no es
llamado y el equipo no esta detenido. Funciona menos eficientemente.
Los perodos de inactividad y paradas menores caen dentro de esta categora.
El motor del equipo sigue funcionando, pero ningn producto s esta
procesando. Quizs hay un atascamiento y ningn producto est llegando al
equipo o el siguiente equipo de la lnea est detenido y toda la lnea esta
"bloqueada", o el operador no esta disponible en ese instante. De repente no
dispone momentneamente de repuestos, o el equipo est fuera de ajuste y
necesita ser reajustado. Hay muchas razones para estos perodos de inactividad
y paradas menores.
Estos pequeos problemas pueden causar las perdidas ms grandes de la
planta. En Asia, en una planta de productos Electrnicos, una operadora estaba
probando los elementos electrnicos que caan en el equipo a travs de un
panel. Frecuentemente, el equipo estaba detenido (por atascamiento) y la
operadora usaba una herramienta pequea como un palito de dientes para
hacer funcionar el equipo nuevamente. Esto le tomaba slo 4 segundos para
solucionar el problema, lo cual suceda en promedio tres veces por minuto. Esto
es 12 segundos, y si nos detenemos a observar, es el 20% de la produccin en
cada minuto. Si multiplicamos esos 12 seg/min por 8 horas tenemos una
considerable perdida de produccin. Los atascamientos figuran normalmente en
todas las cartas de perodos de inactividad y paradas menores. Las causas de
muchos atascamientos son relativamente fciles de corregir.
Velocidad reducida es la cuarta mayor perdida. Esto parece provenir
principalmente de un mantenimiento defectuoso, desgaste o suciedad. Algunas
otras causas de prdidas de velocidad son: equipos insuficientemente
preparados durante la fase de puesta a punto, mecanismos defectuosos,
diseos dbiles e insuficiente precisin del equipo.
Estas dos prdidas figuran en el clculo de la eficiencia del rendimiento. En
cada caso, el equipo no est detenido, pero existe un bajo nivel de eficiencia
del desempeo.
La quinta prdida del equipo son los productos defectuosos. Si una parte es
rechazada o reprocesada, se pierde el tiempo de produccin del equipo. Esta
prdida es relativamente ms pequea cuando la comparamos con las otras
perdidas. Sin embargo, en el ambiente de Calidad total actual, no se toleran
rechazos, especialmente los causados por el equipo. Tpicamente, como los
equipos y el mantenimiento son mejorados bajo el TPM, las perdidas de calidad
son tambin reducidas. Sin embargo, la razn de cada prdida de calidad debe
79
Tecsup - PFR
ser investigada y se deben eliminar los problemas del equipo que la causen.
Esta prdida se emplea para calcular la razn de calidad.
Como discutimos anteriormente, hay otras prdidas en su planta. Deben
identificarse stas durante el estudio de Factibilidad e incluirlas en los clculos.
2.4
CLCULO DE LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

Una vez que se conocen todas estas prdidas, podemos calcular la efectividad
del equipo. Las figuras 2.18 y 2.19 muestran el procedimiento y un ejemplo
tpico.
El equipo de planta est funcionando las 24 horas del da. Por lo tanto,
comenzamos contando los minutos disponibles totales (1440) en un da de 24
horas. La compaa utilizada como ejemplo tpico aqu, trabaja con dos turnos,
por lo que le restamos 480 minutos (8 horas por turno). Restamos la parada
planificada, que incluye descansos y almuerzos para los dos turnos, ms el
tiempo para el mantenimiento planificado y cualquier otra parada planificada,
tal como reuniones y ninguna produccin programada. El clculo establecer el
porcentaje de uso del equipo (60.4%).
El tiempo restante despus de la deduccin del tiempo inutilizado se llama
tiempo de produccin (870 minutos). En este punto comienza el clculo del
OEE, desde ahora las prdidas reales del equipo entran en juego. Primero,
deducimos el tiempo gastado para puestas a punto, cambios de produccin y
ajustes (70 minutos). El siguiente clculo dar la disponibilidad planificada
(92.0%), que es una parte de la disponibilidad de equipo (EA).
El tiempo dejado despus de la deduccin anterior es el tiempo operativo. En
este punto, comienza el clculo de la Efectividad Neta del Equipo (NEE). El
tiempo que el equipo estuvo descompuesto por fallas (paradas no planificadas)
es ahora deducido y se puede calcular el porcentaje de tiempo de
funcionamiento (93,7%). Lamentablemente este es el nico valor informado
por el gerente de planta, creando una impresin totalmente equivocada de la
situacin real del equipo, ya que esta cubre nicamente una prdida. Por esta
razn, los gerentes de planta y produccin se muestran confundidos cuando se
les menciona el valor de la efectividad real del equipo (OEE) despus del
estudio de Factibilidad. El tiempo de funcionamiento es la otra parte que
presenta la disponibilidad del equipo. La disponibilidad est determinada
multiplicando la disponibilidad planificada (92.0%) por el tiempo de
funcionamiento (93.7%) = 86.2%. O puede dividir el tiempo operativo neto
restante (750 minutos) entre el tiempo corriente (870 minutos) y llegar el
mismo resultado.
El ndice para eficiencia de desempeo se calcula despus. El punto de partida
es el tiempo operativo neto, del que se deducen primero el tiempo de
atascamientos e interrupciones menores (240 minutos), luego la perdida de
80
Tecsup PFR
velocidad (75 minutos). Estas "prdidas ocultadas" generalmente nunca se

miden ni se informan, ya que el equipo no est malogrado. Generalmente, los
operadores toman accin para lograr hacer funcionar al equipo, o ste se activa
automticamente. Para hacer peor este asunto, frecuentemente encontramos
que los atascamientos e interrupciones menores son, por mucho, las perdidas
mayores del equipo!
Una situacin similar existe con las perdidas de velocidad. Frecuentemente, la
velocidad de un equipo desgastado se reduce en funcin de las tolerancias que
tiene, y por ello el equipo no volver a alcanzar la mxima velocidad de trabajo.
Normalmente, estas perdidas de velocidad crecen gradualmente y nadie esta al
tanto de esto (otros que no sean los operadores), de aqu que tengamos la
segunda "perdida escondida". Adems, las perdidas de velocidad son raramente
medidas y frecuentemente, el ciclo de tiempo terico o la velocidad de diseo
no se conoce.
Para calcular la eficiencia de desempeo, se deduce el tiempo perdido por
atascamientos y paradas menores y perdidas de velocidad (un porcentaje de
perdidas de velocidad es convertida a minutos) del tiempo neto de operacin y
luego comparar el resultado, el tiempo de operacin til, con el tiempo de
operacin (58.0%).
Otra frmula (utilizada por Nakajima3) es el tiempo del ciclo terico multiplicado
por el nmero de partes producidas sobre el tiempo neto de operacin. Sin
embargo, esta frmula es un poco difcil de utilizar. Algunas veces el tiempo del
ciclo terico es desconocido, o cada producto diferente tiene tiempo de ciclo
diferente, procesados por la misma equipo, haciendo difcil el uso de la formula.
Empleando minutos, es mucho ms simple tomar datos durante el perodo de
observacin y para el clculo.
El ltimo clculo determina la tasa de calidad. La prdida de tiempo por
defectos (nmero de productos defectuosos o reprocesados por el tiempo por
producto) se deduce del tiempo de operacin til, resultado el tiempo de
operacin neto. Este nmero es luego comparado con el tiempo de operacin
til para establecer la tasa de calidad (97.9%). La ventaja de este
procedimiento es que slo se utiliza una unidad simple de medida (minutos) en
todo el proceso de clculo, haciendo de esto un simple trabajo de computadora.
La otra frmula utiliza el nmero de productos rechazados del que resulta la
cantidad de productos buenos, y luego esto es comparado con el nmero total
de productos dando el mismo resultado.
S. Nakajima,
Introdujo el TPM en el Japn en 1951 y ha continuado como lder y educador del mismo
durante los pasados treinta aos. Actualmente es el Vicepresidente del Instituto Japons de
Mantenimiento de Plantas, y Vicepresidente Ejecutivo de la Japan Management Association.
81
Tecsup - PFR
De dnde vienen todos estos nmeros? Un grupo de observadores debe

tomarlos como parte del estudio de Factibilidad, el primer paso antes de
instalar el TPM en su planta. Un formato que puede ayudar a recopilar los datos
necesarios es el que se muestra en la figura 2.19. Para llenar este formato, una
persona debe acercarse al equipo y con un cronmetro tomar los tiempos que
trabaja o no trabaja el equipo, y puede anotarlos en la columna que
corresponde al tipo de falla que se present. No utilice instrumentos mecnicos
o computarizados para realizar este estudio, ya que es muy difcil distinguir las
perdidas exactamente. Los observadores necesitan concentrarse en tales
puntos como puestas a punto y ajustes, fallas del equipo, atascamientos y
paradas menores. La tasa de calidad es normalmente calculada comparando el
nmero de rechazos con el nmero total de piezas producidas. Las perdidas de
velocidad se expresan frecuentemente como un porcentaje de la velocidad
ptima.
SMBOLO
FRMULA
Minutos
TF
TF=TD-(TPNF+TPP)
1440
480
90
870
EU
EU=TF/TD
60,4%
TO
TO = TF-TPA
70
800
DP
DP=TO/TF
92,0%
TON
TON=TO-TPNP
50
750
GRADO DE FUNCIONAMIENTO:
UT
UT=TON/TO
93,8%
DISPONIBILIDAD:
EA
EA=TON/TF
86,2%
TOU
TOU=TON-(TFSP-TMV)
240
75
435
PE
PE=TOU/TNO
58,0%
TIEMPO TOTAL DISPONIBLE:

Planificado para no funcionar
Paradas Planificadas (con descansos)
Tiempo de Funcionamiento:
UTILIZACIN
Preparciones y ajustes
Tiempo de Operacin:
TD
TPNF
TPP
TPA
DISPONIBILIDAD PLANIFICADA:
Parada no planificada
Tiempo de Operacin Neto
TPNP
Funcionamiento sin produccion y paradas menores

Menor velocidad
Tiempo de Operacin Utilizable
EFICIENCIA EN EL DESEMPEO
TFSP
TMV
Defectos del Proceso

Tiempo Productivo Neto:
TDP
TPN
TPN=TOU-TDP
9
426
GRADO DE CALIDAD:
RQ
RQ=TPN/TOU
97,9%
PRODUCTIVIDAD EFECTIVA TOTAL
TEEP
TEEP= EU*EA*PE*RQ
29,6%
EFECTIVIDAD TOTAL
OEE
OEE = EA*PE*RQ
49,0%
EFECTIVIDAD NETA TOTAL
NEE
NEE = UT*PE*RQ
53,3%
Figura 2.18: Clculo de productividad y rendimiento de los equipos.
82
Tecsup PFR
De este monitoreo, se logra conocer la efectividad actual del equipo y otros

datos, lo que se toman como referencia para poder medir el potencial de
mejoras.
Este anlisis lo orientar hacia las reas donde estn los mayores problemas.
Esto nos permite concentrar nuestro esfuerzo en mejorar las actividades que
nos darn los ms grandes beneficios de operacin.
CODIGO:
FUNCION:
NOMBRE:
HORA
HORA
DE INICIO
FINAL
(DESDE)
(HASTA)
FECHA:
OBSERVADOR:
TIEMPO
MOTIVO
TIEMPO
TIEMPO
TIEMPO
DE
FALLA
FALLA
TIEMPO DE FALLA
FALLA
FALLA
DE
PREP. Y
PERD.
TIEMPO
EQUIV.
FUNC.
MEC.
ELECT.
ELECTR.
SISTEM
PARALIZ.
AJUSTE
VELOC.
RECHAZOS
TOTAL:
Clculo de la OEE:
OEE =
Tiempo de Funcionamiento =
Tiempo Total =
Figura 2.19: Hoja de toma de tiempos para el clculo de la OEE de los equipos.
2.5
QU DEBE ESPERAR DE SUS EQUIPOS?

Muchas compaas de "clase Mundial" alcanzan un OEE del 85% o ms despus
de una exitosa instalacin del TPM.
Logros:
DISPONIBILIDAD:
EFICIENCIA EN EL DESEMPEO:
TASA DE CALIDAD:
ms de 90%
ms de 95%
ms de 99%
OEE = 90% x 95% x 99% x 100 = 85%
83
Tecsup - PFR
OEE ACTUAL
OEE FINAL
49.0%
>85%
% DE
DISPONIBILIDAD
% DE
DISPONIBILIDAD
OEE
ACTUAL
OEE DESPUS
DE LA
INSTALACION
DEL TPM
% DE CALIDAD
% DE EFICIENCIA
% DE CALIDAD
% DE EFICIENCIA
Figura 2.19: Logros del TPM.
2.6
AUTOCOMPROBACIN
1.
Suponga que en una fabrica de juguetes existe una inyectora, y el tiempo

de carga es 460 minutos, el tiempo total de parada es 100 minutos, el
rendimiento es 50% y se han fabricado 390 juguetes buenos de 400 que se
han fabricado en el da. Determine la OEE de la inyectora.
2.
Una empresa de inyeccin de plstico labora 8 horas por turno, en dos

turnos. El tiempo estimado de descansos programados es de 2 horas y el
de paradas de MP planificado de 4 horas en los dos turnos. Tambin se ha
logrado medir un tiempo de 75 minutos para preparacin y ajustes a la
inyectora. Estadsticamente se sabe que el tiempo que toman las fallas que
se presentan es de 80 minutos. La inyectora no trabaja por fallas menores
o por falta de produccin aproximadamente 1 hora.
Este equipo produce aproximadamente 800 piezas de las cuales 40 son
defectuosas. Se pide determinar:
a) La utilizacin del equipo (%).
b) La disponibilidad planificada (%).
c) El porcentaje de tiempo de funcionamiento (%).
d) La perdida de velocidad (minutos).
e) La eficiencia del desempeo (%).
f) La tasa de calidad (%).
g) EL TEEP.
h) EL OEE.
i) EL NEE.
3.
Un equipo trabaja 2 turnos de 8 horas en un da, y se ha calculado que su

OEE es 65%. Considerando que el tiempo de descanso total en ambos
turnos es 1,5 horas, determinar la productividad efectiva total del equipo.
Qu aspectos considera se deben tomar en cuenta para mejorar la OEE
de los equipos?
84
Tecsup PFR
3.
CONSIDERACIONES PARA LA INSTALACIN DEL TPM

Estrategia del TPM
El TPM es ms que un programa de Mantenimiento. Es un programa para mejorar el
equipo y su gestin. Esta es una diferencia que nos indica como debemos llevar a
cabo la instalacin del TPM.
El TPM es aceptado mayormente por los empleados si lo introducimos como una
gestin del Equipo. Si decimos que vamos a instalar un programa de Mantenimiento,
produccin probablemente no se interesar y el departamento de Mantenimiento dir
que nos estamos entrometiendo en su negocio. Sin embargo, todos administran el
equipo. Los operadores lo hacen, y tambin el personal de mantenimiento, los
Ingenieros, supervisores y gerentes. De esta manera podemos lograr que todos
acepten un programa de Mantenimiento y de gestin de equipos.
3.1
LOS COMPONENTES DEL TPM

Los componentes del TPM son el TPM-AM, el TPM-PM, y el TPM-EM (Ver figura
3.1). Una vez que hemos analizado la OEE actual de los equipos y hemos
establecido los objetivos, estamos en capacidad de usar estas herramientas de
la manera apropiada y en la secuencia adecuada, para ayudarnos a mejorar y
gestionar los equipos. Antes de detallar estos tres componentes, daremos una
visin bsica. Esto ayudar a entender las opciones disponibles y facilitar el
acercamiento al plan TPM propio.
COMPONENTES DEL TPM

TPM - AM
- Equipos autodirigidos.
- Participacin de los Empleados.
- Mejoramiento de las Habilidades.
- Involucracin de los empleados.
TPM - PM
- MP realizado por el operador.
- Inspecciones de los equipos.
- MP dinmico.
- Mantenimiento Predictivo.
TPM
Gestin Productiva
de los Equipos
TPM - EM
- Mejoramiento de los Equipos
- Anlisis de prdidas.
- CATS
Figura 2.20: Componentes del TPM.
85
3.1.1
Tecsup - PFR
EL MANTENIMIENTO AUTNOMO CON UNA DIFERENCIA

El TPM-AM (Mantenimiento Autnomo) es diferente al de la versin
Japonesa, especialmente desde que con el TPM, cada planta esta
forzada a desarrollar su propio mtodo hacia el Mantenimiento
Autnomo. El enfoque es la participacin de los operadores en la
ejecucin del mantenimiento del equipo (MP especial), y
eventualmente la ejecucin autnoma clara de las actividades de
mantenimiento diseado. Esto no es una ejecucin autnoma de
mantenimiento por el departamento de produccin (en Japn
tampoco).
Durante la instalacin del Mantenimiento Autnomo (el cual no
necesita ir primero bajo el TPM), los operadores sern entrenados
para realizar las actividades de MP para lo cual fueron motivados y
son capaces de hacer. Por ello el objetivo principal del AM es el
entrenamiento y transferencia de habilidades. La figura 2.21 muestra
varios niveles de entrenamiento del operador bajo el TPM-AM.
El operador sin entrenamiento, que no se involucra con el equipo y
que no necesita desarrollar habilidades de mantenimiento ser una
reliquia del pasado. Por lo tanto, todos los operadores debern
recibir entrenamiento para lograr un conocimiento bsico del equipo
y adquirir habilidades de mantenimiento. Este nivel de operadores se
podra llamar Operadores Tcnicos 1 (TO/1). Obviamente cada planta
determinar que debe incluir en el entrenamiento y luego desarrollar
un plan y un programa de entrenamiento especfico.
El siguiente nivel de entrenamiento es el "entrenamiento especfico"
el cual debera alcanzar la mayora de los operadores. Este provee un
conocimiento especfico sobre sus mquinas y habilidades especficas
de mantenimiento. De igual manera, deber desarrollarse el
contenido del entrenamiento, el plan y el programa. Los operadores
que alcancen este nivel podran llamarse TO/2 y pueden calificar para
un nivel de salario ms alto segn el plan de "pago por nivel de
habilidad". Es recomendable que los operadores obtengan un
certificado por cada nivel de habilidad.
El nivel ms alto de entrenamiento es el entrenamiento avanzado
(TO/3), por el cual solo algunos de los operadores califican. Ellos
llegan a ser los especialistas y alcanzan un conocimiento avanzado
del equipo y de las habilidades de mantenimiento.
Pueden
desempear roles de lderes para la puesta a punto y ajustes de la
mquina, incluso programando equipos sofisticados.
86
Tecsup PFR
ENTRENAMIENTO DE LOS OPERADORES BAJO EL

TPM - AM
Posibl
e
Titulo:
TO/3
TO/2
TO/1
Operadores
Involucrados
Algunos
La Mayora
Nivel de
Conocimiento:
Ent.
Avz.
Conocimiento Avanzado
Habilidad avanzado
de Mantenimiento.
Entrenamiento
Especfico
Conocimiento Especifico
Habilidades especiales.
Entrenamiento
Bsico
Todos
Sin
Entrenamiento
Conocimiento Bsico
No involucrado
con el equipo
OP
Figura 2.21: Entrenamiento de Operadores bajo el TPM-AM.
Dentro del equipo de operadores, hay ahora una variedad de

habilidades. Todos pueden lo bsico, otros son buenos con las
herramientas, otros pueden identificar y analizar problemas del
equipo y desarrollar soluciones. Este es el poder del equipo de
trabajo bajo el TPM que lo guiar hacia una gran autonoma y
compromiso de los operadores en la gestin de sus equipos.
3.1.2
UN GRAMO DE PREVENCIN NO ES SUFICIENTE

El enfoque del TPM-PM es sobre el Mantenimiento Proactivo (MPR).
Aqu es donde muchas empresas fallan en el intento. Un estudio
reciente revela que el 95% de empresas en los Estados Unidos no
realizan adecuadamente el MPR.
Estn atrasados en su programacin, postergan o cancelan muchos
trabajos de mantenimiento planificado, no tienen un sistema completo
de chequeo, ni de OT's, y normalmente no tienen personal dedicado
para evaluar el rendimiento del mantenimiento planificado (MP). Esto
incluye algunas de las empresas ms conocidas en el mundo, que
emplean costosos equipos con alta tecnologa (high tech).
Por qu muchas empresas en el mundo tienen esas dificultades de
tiempo para realizar MP? Por el nfasis en apagar incendios y
reparar fallas. Las tareas de MP programadas para hoy pueden
hacerse maana; nada malo va a suceder. Excepto que maana, se
repite la misma situacin y el MP fallar ms adelante. Antes de que
87
Tecsup - PFR
ellos conozcan esto, estarn en el siguiente ciclo, y as el MP nunca

ms ser realizado.
Ya que muchas empresas tienen problemas ejecutando el MP, hay
una necesidad vital para considerar una alternativa que nos d un
alto porcentaje de cumplimiento de las tareas de MP. Hay muchas
opciones. El rea de mantenimiento puede mejorar la ejecucin del
MP (probablemente con un aumento del personal). O los operadores
pueden participar en el MP, limpiando e inspeccionando el equipo.
Tpicamente, ya que los operadores llegan a ser involucrados con sus
respectivas mquinas, comenzarn a preguntar como aumentar su
participacin en estas actividades. Por su puesto, como el objetivo
final es eliminar las fallas, la participacin de los operadores permite
dejar ms tiempo libre al personal de mantenimiento para las
actividades de MP y mejoras de los equipos.
El Mantenimiento Predictivo es una historia diferente. Es poco
probable que los operadores puedan realizar todo el mantenimiento
Predictivo. Esto requiere el uso de equipos sofisticados y un nivel de
entrenamiento que muchas de las empresas no tienen o no desean
dar a los operadores de las mquinas. Pero transfiriendo ms tareas
de MP a los operadores, tendremos ms tiempo para hacer
Mantenimiento Predictivo.
3.1.3
MEJORAMIENTO DEL EQUIPO

El tercer componente es el TPM-EM, Gestin del Equipo/Mejoramiento
del equipo. El objetivo es mejorar el rendimiento, la disponibilidad del
equipo y la calidad de los productos mejorando el equipo en s.
Dependiendo de la condicin y edad del equipo, esto podra ser una
tarea mayor y muy costosa. Pero histricamente, el alto retorno de la
inversin y los aumentos en la productividad hace muy importante (y
temprana) sta actividad del TPM.
La participacin de los operadores, quienes trabajan con el equipo da
a da, junto con el personal de mantenimiento, supervisores,
ingenieros y algunos proveedores, reunidos en un grupo de trabajo,
es el elemento clave para el xito de esta actividad. Normalmente,
los operadores estn bastante deseosos y motivados a participar en
la gestin del equipo (EM), desde que esto mejorar "su" mquina.
Es sorprendente cuanto pueden contribuir los operadores en este proceso.
El TPM-EM requiere considerable tiempo para entrenamiento en
anlisis y solucin de problemas y trabajo de grupo, para lograr
desarrollar mejoras en los equipos. Pero puede producir resultados
espectaculares, si es adecuadamente organizado y dirigido. Adems,
88
Tecsup PFR
la tasa de xito temprana de esta actividad conducir y motivar a

los operadores a participar en las otras tareas del TPM.
3.2
ESTRATEGIA PARA LA INSTALACIN DEL TPM

Cmo vamos a instalar el TPM? Podemos hacer AM, PM, y EM al mismo
tiempo? Cul es la secuencia adecuada para lograr una buena partida hacia
una instalacin exitosa? La respuesta es que depende de muchos factores.
Pero aqu mencionaremos una regla prctica a seguir. En los Estados Unidos,
un mtodo frecuente, particularmente para aquellas plantas con sindicatos
organizados, es comenzar con el EM, luego con el PM y finalmente con el AM.
La razn de este mtodo es el sentido comn. Al comienzo, nadie se opone a la
gestin del Equipo. Pero si Ud. trata de comenzar con el Mantenimiento
Autnomo, encontrar oposicin, no solo de los operadores quienes "no desean"
relacionarse con mantenimiento, sino tambin del departamento de Mantenimiento,
quienes no desean "transferir" una porcin de su trabajo a los operadores.
Pero involucrando a los operadores y al personal de mantenimiento en grupos
para el mejoramiento del equipo, tendr el apoyo de ambos lados. Todos darn
sugerencias. Ud. puede tomar ventaja de este deseo y lograr que todos
trabajen juntos hacia un objetivo comn. Una vez que los empleados estn
trabajando como un equipo en un proyecto, es ms fcil transferir esta
cooperacin nuevamente a otras actividades. As, el PM, y eventualmente, el
AM llegan a ser parte de la cultura corporativa.
En cambio para una planta nueva, el nfasis es diferente. No hay an una gran
necesidad de mejorar el equipo al inicio de la operacin. Puede comenzar por el
AM, construyendo buenos hbitos de trabajo a los nuevos operadores. Aqu
tiene una ventaja distinta, porque puede prevenir problemas de los equipos
haciendo que los operadores pongan atencin a sus mquinas desde el inicio.
El AM instalado adecuadamente en una planta nueva, apoyado por el PM,
mantendr al equipo en las condiciones casi perfectas.
Hay muchos otros factores que influenciarn en la instalacin del TPM. Se
deber establecer las prioridades y secuencias de la instalacin, dependiendo
de las necesidades de la planta, del equipo y del personal.
El estudio de Factibilidad debe ir primero, porque le dar la medida del
rendimiento actual de sus equipos, lo que le indicar las necesidades de
mejora. Otra informacin, tal como los niveles de habilidades y las necesidades
de entrenamiento le ayudarn a planificar la instalacin.
Tambin deber tener una decisin estratgica, sea sobre la capacidad de
expansin o sobre reduccin de costos, o sobre ambos. Las necesidades de
mejoras de Calidad pueden tambin determinar como estructurar y priorizar la
instalacin del TPM.
89
Tecsup - PFR
La cultura corporativa frecuentemente tendr un enfrentamiento con la

estrategia de instalacin del TPM. Estn los operadores listos a aceptar llevar
a cabo el TPM-AM? Algunas veces los acuerdos del sindicato no permitirn al
trabajador de produccin a usar herramientas. Obviamente tal situacin
impactar en su estrategia de TPM, pero ciertamente no har imposible el TPM.
Para tener xito en el TPM, necesita ser pragmtico. Hacer lo que funciona en
la planta, con sus empleados, en su ambiente. Use el proceso TPM y aplique
sus componentes en la secuencia apropiada para hacer que el TPM produzca
los resultados deseados.
La gerencia debe entender y apoyar el TPM. Sin el compromiso de la gerencia,
la oportunidad de lograr una buena instalacin se reducir muchsimo. La
Gerencia deber estar comprometida desde el inicio y desarrollar la visin,
establecer sus metas, desarrollar las polticas y estrategias del TPM.
Y recuerde, el estudio de Factibilidad es crucial para el xito del TPM. Este
establece la lnea de referencia y da las respuestas que necesita para planificar
la instalacin. Vendrn buenos resultados a largo plazo si concebimos un buen
plan de instalacin, basado en un slido estudio de Factibilidad y una buena
estrategia del TPM.
3.3
EL MANTENIMIENTO AUTNOMO
El Mantenimiento Autnomo es el elemento clave del TPM. Este puede ser la
razn del gran xito, como en el Japn, o puede ser un gran tropiezo como en
muchas empresas de Occidente. Algunas veces los gerentes creen que el TPM
es la herramienta para instalar el Mantenimiento Autnomo. Sin embargo, las
diferencias entre la cultura de trabajo de los Japoneses y la de los occidentales
(especialmente en los Estados Unidos) hacen necesario desarrollar una
estrategia diferente a los mtodos explicados en los textos Japoneses.
El mantenimiento Autnomo Japons ha sido interpretado como un grupo de
operadores bien entrenados ejecutando todas las rutinas de mantenimiento de
sus equipos, realizando inspecciones tanto como reparaciones menores. Esta
interpretacin, ms las recomendaciones para la aplicacin de las cinco S's:
seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke (traducido como organizacin, orden,
pureza, limpieza y disciplina) han causado una fuerte resistencia en los pases
Occidentales, ms no en las naciones Orientales.
Con todas estas dificultades, abandonara el Mantenimiento Autnomo?
Ciertamente no. Hay mucho en juego. Los beneficios del Mantenimiento
Autnomo son numerosos para abandonarlo. Ellos son: mejor operacin del
equipo, sustancial reduccin de los costos del mantenimiento, menos paradas
de equipos, una fuerza de trabajo altamente entrenada y motivada, mejor
calidad del producto y muchas otras.
90
Tecsup PFR
Como resultado del Mantenimiento Autnomo y de la dedicacin de los

trabajadores al TPM, las empresas Japonesas premiadas no lucen igual que una
compaa Occidental. Raramente vera personal de mantenimiento en la planta
durante el turno de produccin. Esto es algo ilgico, pero el personal de
mantenimiento no tiene porque estar all. Nada esta mal, nada se malogra. Los
operadores han tomado totalmente el control. Entonces, la pregunta es ahora:
en que forma, y como el Mantenimiento Autnomo producir estos resultados
para nosotros? Qu mtodo deberamos emplear?
3.4
EL MANTENIMIENTO AUTNOMO ADECUADO

Cunto Mantenimiento Autnomo necesitamos? La pregunta se podra hacer
de otra manera. Cunto Mantenimiento Autnomo puedo lograr? La respuesta
es, tanto como pueda motivar a sus operadores ha hacer actividades de
mantenimiento. Cuanto ms, mejor, por supuesto, pero en algunas plantas esto
no es posible. En muchas instalaciones, ser el resultado de un entrenamiento
cuidadoso y promocionado por un perodo largo.
El Mantenimiento Autnomo es un esfuerzo valioso. El equipo operar mejor
debido al MPR, las inspecciones y rutinas de mantenimiento sern realizadas de
acuerdo a lo programado. El costo del Mantenimiento disminuir debido a que
mucho de los tiempos de viaje y demoras del tcnico, registradas en cada tarea
desaparecern. Cuando el equipo falle, no estar fuera de produccin por
mucho tiempo, pues en muchos casos los operadores estarn entrenados para
saber como ponerlo operativo.
No slo los operadores estarn entrenados, sino que estarn altamente
motivados a hacer las tareas de Mantenimiento. Entendern como trabaja su
mquina, y desearn mantenerla operando a su mejor condicin. Ya que
lograremos ms tiempo de produccin del equipo, el Mantenimiento Autnomo
lograr una alta calidad de productos, el cual es el objetivo final de todo
proceso de manufactura.
Limitaciones del Mantenimiento Autnomo
Todas las grandes ventajas del Mantenimiento Autnomo no se presentaran
solas. Deber asegurarse de que los pasos a seguir sean tal y como lo plane
para lograr los beneficios.
Tendr que establecer la habilidad de aprendizaje de sus trabajadores. Algunos
estarn ms entrenados que otros. Muy importante, tendr que determinar si
ellos pueden ser motivados a aprender, y que pasos deber dar para alimentar
su entusiasmo.
Cmo reaccionar el personal de mantenimiento al Mantenimiento Autnomo?
Lo vern como una amenaza a la seguridad de su trabajo, se negarn a
cooperar? Cmo podr persuadirlos para que apoyen el TPM? y Cul ser el
91
Tecsup - PFR
rol del departamento de Mantenimiento, desde que los operadores realizarn

las tareas de rutina del MP? El departamento de Mantenimiento no est fuera
del negocio bajo el TPM, de ninguna manera. Ud. necesita un plan para
redistribuir sus actividades hacia un nuevo objetivo, la organizacin del "high
Tech4" que su planta necesita alcanzar con el nuevo y ms complejo equipo del
futuro.
El tiempo de entrenamiento es otro tropiezo potencial. El objetivo de
produccin es la mxima cantidad de productos en cada turno. El gerente de
Produccin frecuentemente se niega a dejar salir a los trabajadores de
produccin para ser entrenados. Se deber encontrar el momento para la
ejecucin del entrenamiento establecido por el AM. En una planta, el gerente
del TPM, como parte del estudio de Factibilidad, examin a todos los 250
trabajadores de Produccin. Encontr que slo 2 eran indispensables y tenan
que dedicarse al proceso por lo que ellos no podan salir durante la produccin.
Los otros 248 estuvieron disponibles para el entrenamiento.
Qu tareas pueden hacer los operadores? Pueden limpiar sus equipos?
Normalmente, la respuesta es S. Y sobre la lubricacin? Recuerde que ellos
automticamente no van a ser capaces de hacerlo. Debe entrenarlos
primeramente empleando un sistema, por ejemplo, puede tener un cdigo de
colores para las grasas y para el aceite, y para cada punto de lubricacin.
Pueden inspeccionar su mquina? Si los entrenamos apropiadamente,
seguramente podrn, pero esto toma tiempo.
Y sobre la puesta a punto, ajustes, mantenimiento preventivo y paradas
menores? Esto depender en gran medida del entrenamiento, cuanto ms
puedan aprender y motivarse, ms querrn hacer. La respuesta en cada caso
variar de acuerdo a la fuerza de trabajo. Hay limitaciones reales que
encontrar y tendr que conocerlas.
El entrenamiento es la clave del TPM-AM
El xito en la instalacin del TPM-AM en una planta depende del entrenamiento.
No hay sustituto a este aspecto importante del Mantenimiento Autnomo. Ya
que esto es vital, necesitamos emplear bastante tiempo y esfuerzo para
determinar como manejarlo. Definitivamente necesitar un entendimiento entre
produccin y mantenimiento para que esto trabaje. Y requerir la cooperacin
de las reas de Ingeniera, personal y capacitacin.
Hay toda una serie de preguntas que debe responder antes de comenzar con el
entrenamiento del TPM-AM. Primero, quien har el entrenamiento? Esta
pregunta puede tener muchas respuestas. Los mejores entrenadores estn en
el departamento de mantenimiento.
HIGH TECH, Tecnologa de Punta, Tecnologa de Avanzada.
92
Tecsup PFR
Estos trabajadores conocen el equipo y los operadores. Otra buena fuente es el

personal del TPM, dependiendo del tamao y de otras tareas asignadas. Podra
tener a un miembro del departamento de Ingeniera para el entrenamiento,
particularmente si algunos de ellos es un experto en cierta rea, tal como
lubricacin. Los supervisores de lnea o los miembros del departamento de
entrenamiento son otras posibilidades.
Incluso los proveedores son frecuentemente una buena fuente. Ellos tienen
bastante inters, ya que si compramos su producto, ellos ofrecen
entrenamiento en el adecuado uso del equipo. Yendo ms all, podr investigar
las capacidades de los institutos locales o escuelas de entrenamiento. Pero
recuerde que esta instruccin probablemente ser fuera, ms cara y de mayor
duracin.
Hay empresas de capacitacin que ofrecen herramientas de
entrenamiento de alta tecnologa, tales como videos de interaccin, instruccin
programada y pelculas.
El Entrenamiento de los operadores
La mayor parte del entrenamiento se lleva a cabo en el lugar de trabajo. Es la
manera ms rpida y ms barata. El entrenamiento para el TPM-AM es
realizado en lecciones cortas sobre "un tema" las cuales toman de 20 a 30
minutos cada una. La sala de entrenamiento se emplea, con menos frecuencia,
en aquellos momentos que desea estar lejos de la bulla y de la urgencia de la
lnea de produccin.
La frecuencia de entrenamiento variar de acuerdo a las polticas de la empresa
y de la demanda de competencia de otros programas. Una buena regla a seguir
es tratar una hora por semana por operador. Sin considerar el tiempo de
vacaciones y feriados, dispondremos de 40 horas al ao de entrenamiento por
operador por ao con este sistema. Esta hora por semana se puede dividir en
dos o tres sesiones por semana. Este mtodo parece producir los mejores
resultados.
Trate de llevar a cabo su entrenamiento durante las horas de trabajo. El
entrenamiento fuera del horario de trabajo es muy costoso y puede
normalmente eliminarse con una buena cooperacin y una adecuada
programacin. El desafo es entonces, planificar en que momento puede
realizarse el entrenamiento durante las horas de trabajo.
Quin planificar el tiempo de entrenamiento? Esto es funcin del personal
encargado del TPM, quienes debern esquematizar un plan en funcin de las
necesidades del equipo y de los operadores, as como del tiempo disponible. El
plan deber ser cuidadosamente coordinado con produccin para asegurar un
mnimo de interrupciones.
93
Tecsup - PFR
Niveles de Entrenamiento
No todos los operadores necesitan ser entrenados al ms alto nivel. Una
mezcla de niveles de habilidades en grupos pequeos es lo ms adecuado.
Desarrolle un plan de entrenamiento para cada nivel: bsico, especfico y
avanzado (ver figura 2.21). Adapte el plan de necesidades de su planta, al
equipo y a las funciones de los operadores.
Existen niveles de habilidad (ver figura 2.22) que deben tomarse en cuenta
cuando desarrolle el plan de entrenamiento. Eventualmente, deber ser capaz
de relacionar los niveles de habilidad con los 3 niveles de operarios TO/1, TO/2
y TO/3 discutidos previamente. Por ejemplo, el TO/1 puede relacionarse con los
niveles 1 y 2, el TO/2 incluye los niveles 3 y 4. El TO/3 considerar el nivel 5.
TPM
GRFICO DE NEVEL DE HABILIDADES DE LOS OPERADORES
Nivel de
Habilidad
Descripcin / Atributos / Comentarios
Alumno, bsicamente sin habilidades; est aprendiendo como operar el

equipo; inseguro(a) de s mismo(a), necesita supervisin continua; puede
ser incapaz de aprender.
Puede operar equipos, conoce el proceso bsico. Necesita asistencia
2
ocasional. No conoce bien el equipo, pocas veces reconoce un equipo que
esta funcionando mal o algn problema de calidad.
Opera los equipos con confianza y necesita muy poca asistencia. Reconoce
3
cuando un equipo funciona mal o cuando hay problemas de calidad, pero no
los puede corregir.
Conoce muy bien el equipo y lo opera a un alto nivel de confianza. No
necesita supervisin. Comprende la relacin entre el rendimiento del equipo
4
y la calidad/productividad. Reconoce cuando un equipo funciona mal y
realiza las correcciones/ajustes. Podra supervisar a otros.
Operador experimentado que conoce muy bien el equipo y el proceso.
Supervisa y entrena a otros. Muy consciente del mal funcionamiento de los
equipos, incluso de los potenciales problemas. Realiza correcciones/ajustes,
5
inspecciona los equipos y hace reparaciones menores. Muy consciente de la
condicin/calidad de los equipos y su relacin con la productividad.
Potencial supervisor/lder de equipo.
Aprobado por:
Relaciones Industriales:______________________________
Produccin:
______________________________
Mantenimiento/TPM:
______________________________
1
Derechos reservados 1992, International TPM Institute.

Figura 2.22: Niveles de habilidad de los operadores.
94
Tecsup PFR
El costo del TPM-AM

A menos que haga el mejoramiento a muchos equipos, el costo del
entrenamiento ser probablemente el paso ms caro durante la instalacin del
TPM. Esta es la razn por la que deber planificar cuidadosamente. Si programa
una hora por operador por semana, deber conocer el costo del personal. A
esto, adale los costos del material de entrenamiento.
Antes de realizar este paso, encuentre que materiales de entrenamiento tiene
disponible en la planta o en otra de la corporacin. Una compaa multinacional
con 10 plantas se reuni para discutir el TPM. Cuando comenzaron a discutir el
tema del entrenamiento, uno de los gerentes dijo que haba que comprar un
curso de entrenamiento, con videos de interaccin, por U$ 16,000. Un gerente
de otra planta dijo: "No haga eso, yo tengo el mismo programa en mi oficina.
Hemos terminado de usarlo. Se lo podemos dar". Este comentario abri muchas
puertas. Otros gerentes compartieron los materiales que tenan y al final de la
reunin, la compaa tuvo un buen porcentaje de materiales de entrenamiento
sin costo alguno.
Esta situacin contrasta con una firma electrnica internacional que desarroll
materiales de entrenamiento similares independientemente en sus 6 diferentes
plantas. Esto representa 6 veces el costo de uno de ellos. Es frecuentemente
ms barato adquirir materiales de entrenamiento que desarrollarlos.
La Certificacin
Otra parte del entrenamiento del operador es la certificacin. Al avanzar los
operadores de un nivel de habilidad a otro, deber documentar este progreso.
Es una buena idea llevar un control de las habilidades de los trabajadores.
La figura 2.22 muestra una carta de niveles de habilidad, la cual puede
emplearse para fijar las capacidades adquiridas por cada trabajador. Esta carta
podra complementarse con objetivos ms especficos de entrenamiento
durante la fase de entrenamiento del TPM-AM.
Cada operador debera ser evaluado despus de terminar todos los cursos
requeridos para cada nivel de habilidades, incluyendo las tareas prcticas en el
equipo.
Se debera proporcionar un certificado al operador. Adems se debe hacer un
diagrama de los niveles de habilidad promedio alcanzados por cada grupo,
departamento, o el total de la planta para apreciar el progreso hecho desde que
comenz el entrenamiento. (Ver figura 2.23).
95
Tecsup - PFR
Nivel de Habilidad
5,00
4,50
4,00
3,50
Calificacin
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
dic94
ene95
feb95
mar95
abr95
may95
jun95
jul95
ago95
sep95
oct95
nov95
dic95
ene96
feb96
mar96
abr96
may96
jun96
jul96
ago96
sep96
oct96
nov96
dic96
Figura 2.23: Niveles de habilidad promedio.
3.5
INSTALACIN DE UN PROGRAMA MPR EFECTIVO

Muchas empresas en todo el mundo no realizan adecuadamente las tareas de
mantenimiento preventivo. Cuando este es realizado por el mismo
departamento que responde a las emergencias, el MPR parece faltar siempre.
Sin embargo, el MPR es absolutamente vital para mantener al equipo en su
mejor condicin. Por lo tanto, se debe encontrar un camino que permita
ejecutar todo lo requerido por el programa. Obviamente, bajo el TPM,
estaremos incorporando a los operadores a participar en este esfuerzo.
Antes de comenzar el entrenamiento e involucrar a los operadores, primero
debemos agrupar las actividades del MPR que se realizan en la planta (o
necesita) de tal manera que quede claro cuales se transferirn a los
operadores.
Estos grupos pueden ser:
TIPO I:
TIPO II:
Los trabajos de MPR que los operadores son capaces de realizar

ahora, o despus, luego de un entrenamiento.
Los trabajos de MPR que requieren las habilidades de los tcnicos
de Mantenimiento.
Esta divisin de los trabajos de MP ayuda en la planificacin y ejecucin del

TPM-PM. Obviamente, las tareas de rutina, algunas inspecciones, ajustes y
reparaciones menores son tareas del tipo I.
96
Tecsup PFR
3.6
ESTRATEGIA DEL MP
Una vez que se ha realizado la divisin del MPR y ha sido aceptada, podemos
comenzar planificando el TPM-PM. El objetivo es el 100% de cumplimiento del
programa de MPR, al menos del equipo crtico (tareas de MPR realizadas vs las
planificadas).
Hay dos mtodos:
1.
Mejorar el sistema, la organizacin, la ejecucin y el control del MPR

realizado por el departamento de Mantenimiento.
2.
Transferir la mayor cantidad posible de tareas rutinarias de MPR a los

operadores.
Bajo el TPM-PM, se deben hacer ambas. El desarrollo y la instalacin de los

sistemas MPR para el mantenimiento son discutidos primero.
3.7
MEJORAMIENTO DEL EQUIPO A TRAVS DE TCNICAS DE SOLUCIN

El TPM-EM Gestin del Equipo/Mejoramiento del Equipo, es el tercer
componente del proceso TPM. En muchas empresas es lo primero que se
aplica. Hay muchas razones para seguir este mtodo.
Ya que los operadores se oponen a realizar el TPM-AM y el TPM-PM en un
primer momento, ellos pueden proveer ideas y experiencias del equipo, sin
realizar ninguna labor manual. Pueden participan en grupos para analizar los
problemas del equipo y para desarrollar mejoras. Otra razn es que
frecuentemente el TPM-EM obtiene mejoras rpidas y significativas, las cuales
darn el punto de partida hacia el xito en la instalacin del TPM. Otra razn es
que el EM involucra a los operadores con el TPM y su equipo desde el inicio,
obteniendo confianza y motivacin para realizar el AM y el MP. Y tambin
logran interactuar con Mantenimiento e Ingeniera, un paso importante en el
proceso de formacin del grupo.
3.7.1
GRUPOS DE ACCIN PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

(CATS)5
Para comenzar con el proceso se organizan (voluntariamente), los
pequeos grupos del TPM, a veces llamados "Grupos de Accin
Creativa" o "Grupos de Accin para el Mejoramiento Continuo" a
partir de los operadores que trabajan en una mquina especfica, o
con operadores de una parte de la lnea del proceso o ensamble. El
tamao adecuado del grupo es ms o menos de 5 a 7 operadores. El
grupo necesita apoyarse por lo menos con un tcnico de
CATS = Creative Action TeamS
97
Tecsup - PFR
Mantenimiento quien debe estar familiarizado con el equipo y con el

proceso, un Ingeniero Industrial, de Produccin o Mecnico, quien
tambin debe estar familiarizado con el equipo y puede orientar al
grupo durante el anlisis y procedimiento de mejora. Dependiendo
de su cultura corporativa y de su estructura organizativa, el
supervisor o coordinador del rea puede participar en las reuniones
de los CATS.
El primer objetivo de los grupos es identificar y analizar los problemas
de los equipos y luego desarrollar soluciones y propuestas de mejora.
3.7.2
EL ALIMENTO DE LOS CATS

Los CATS necesitan informacin y datos para tener xito. Los
operadores tratan todos los das con fallas, paradas menores,
reducciones de velocidad, demoras, tiempos de puesta a punto
largos, y otros problemas. Pueden necesitar mejorar en equipo, la
seguridad y la facilidad para operar. Cul es el problema ms
grande, la ms grande oportunidad de mejora? Necesitan datos
(inputs).
ACTIVIDAD DE LOS CATS

INPUTS
1. Anlisis de Perdidas: OEE
2. Historia de los Equipos.
3. Anlisis de Condicin
de los Equipos.
4. Hoja de Informacin
de Fallas.
PEQUEO GRUPO
TPM
PRODUCTOS
Figura 2.24: Actividades de los pequeos grupos del TPM.
La figura 2.24 muestra el proceso de los CATS o las actividades de los

pequeos grupos del TPM. Hay cuatro fuentes principales de datos
(inputs):
1.
2.
Anlisis de Prdidas OEE.

Anlisis de las condiciones del Equipo.
98
Tecsup PFR
3.
4.
3.7.3
Historia del Equipo.

Hoja de Informacin de Fallas.
LAS REUNIONES DE LOS CATS

Es importante planificar cuidadosamente las reuniones para no perder
mucho tiempo de produccin y lograr un buen progreso del grupo.
La reunin podra ser programada en principio en una fecha fija, por
ejemplo los Mircoles a las 8:00 am y por espacio de una hora. Por
supuesto, la frecuencia y la duracin de las reuniones variarn de
acuerdo a sus necesidades y al xito del grupo. Algunos grupos
sern altamente productivos y desarrollarn muchas mejoras,
mientras que otros no.
Un lder del grupo es crucial para el xito de los CATS. El o ella debe
guiar y motivar a los miembros del grupo, sin dominar las
discusiones.
Tratar diferentes posibilidades, un operador, un
supervisor, un tcnico de Mantenimiento o un Ingeniero, para ver
cual trabaja mejor en ese ambiente. Un Ingeniero es til en
situaciones tcnicas complicadas o donde se requiere una gran
cantidad de anlisis, pero quiz no tenga la cantidad suficiente de
Ingenieros para todos los grupos. Es posible rotar el lder del grupo,
una vez que el grupo este operando satisfactoriamente.
3.7.4
ANALIZANDO LOS PROBLEMAS

Probablemente los operadores nunca hayan recibido un
entrenamiento formal en anlisis de fallas. Se les tiene que entrenar
en varias tcnicas simples que pueden ayudarlos a analizar las
posibles causas de las fallas del equipo y llegar a una solucin
prctica.
99
Tecsup - PFR
ANALISIS DE PARETO
60
50
40
30
20
10
0
Tiempo productivo
Tiempo improductivo
Desgaste
Preparacin
Velocidad
Calidad
Pareto de primer nivel
Figura 2.25: Anlisis de Pareto
La primera tcnica es el Anlisis de Pareto, algunas veces llamada la

regla de 80/20. Esta regla se aplica a muchas situaciones, incluso a
las fallas del equipo. Puede haber 10 razones de porque la mquina
falla, pero solo dos de ellas probablemente representan el 80% de las
fallas. Si nos concentramos en descubrir estas dos fallas, podremos
establecer las prioridades en las mejoras de mantenimiento y del
equipo.
La regla de Pareto es fcil de aplicar. Simplemente liste las
principales causas de las fallas, el nmero de fallas por causa, y el
total de perdidas de tiempo por cada causa. Luego desarrolle un
diagrama de barras (ver figura 2.25) para ilustrar grficamente las
causas principales. Pareto es bueno para el anlisis de problemas y
su cuantificacin, pero no es muy til para resolverlos. El siguiente
cuadro le permitir recopilar informacin sobre la incidencia promedio
de cada falla que tiene el equipo.
Incidecia en el tiempo de operacin
Posibles Causas
10
20
30
40
50
60
70
80
Pond.
90
100
Para encontrar las soluciones a los problemas del equipo, deber

ensear a los operadores a utilizar el diagrama CAUSA-EFECTO (ver
figura 2.26). Los diversos problemas, relacionados con el material, la
100
Tecsup PFR
mquina, el mtodo de trabajo, son ubicados en las lneas diagonales

orientadas hacia la cabeza del pescado, el cual representa el efecto
de la falla del equipo o el mal funcionamiento. Preparando el
diagrama se fuerza al grupo de trabajo a determinar las causas y sus
efectos sobre el equipo. Tambin apunta hacia las soluciones
mostrando la relacin entre causa y efecto. Despus que el diagrama
este completo, el grupo realiza una votacin sobre las diversas
causas para establecer prioridades para la eliminacin del problema.
Una tercera herramienta analtica es el Anlisis del origen de la
causa. Esto requiere un pensamiento profundo siendo una buena
herramienta para resolver un problema especfico. Aqu los
operadores debern tener un conocimiento bsico de fsica y
mecnica. Algunas veces descubrir que la causa del problema tiene
ms de un origen. Para resolver este rompecabezas, deber emplear
un enfoque sistemtico y cientfico. Trate una solucin despus otra
hasta que reduzca y elimine la causa del problema.
El mtodo de anlisis es una herramienta de ingeniera industrial
bsica la cual enfoca en el mtodo de produccin. Se desarrollan
diagramas de flujo, para mostrar los procesos de produccin y que
actividades que no agregan valor contribuyen a los retrasos y cuellos
de botella en el movimiento de productos a lo largo de la lnea de
produccin. Cuando conozca que actividades estn causando
retrasos, se deber concentrar en eliminar los problemas y acortar el
flujo del proceso.
3.7.5
REACCIN DE LOS OPERADORES

Si sigue las siguientes reglas, estar en el camino correcto para lograr
involucrar a los operadores. Normalmente es el primer paso de una
instalacin TPM. Dando a los operadores propiedad sobre las
maquinas y sus problemas, garantiza que los operadores querrn ver
que los problemas se solucionan, y que no vuelvan a ocurrir. Por ello,
debern estar motivados a participar en las actividades del equipo de
mejora, el cual aumentara su participacin en el TPM-PM y
eventualmente en el TPM-AM.
101
Tecsup - PFR
Figura 2.26: Diagrama causa efecto.
102
Tecsup PFR
3.8
AUTOCOMPROBACIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Considerando la importancia del Mantenimiento Autnomo para alcanzar el

xito del TPM en una empresa Cmo considera la instalacin del
mantenimiento autnomo en empresas del Per?
Cree Ud. que teniendo un programa de mantenimiento preventivo y
predictivo, que le est dando buenos resultados, debera considerar la
instalacin del TPM. Justifique su respuesta.
Comente el siguiente enunciado: ... En el departamento de
mantenimiento, cada vez que llega un equipo nuevo, este es recibido y en
conjunto con el departamento de ingeniera procedemos a evaluar sus
caractersticas tcnicas, sus planos y determinamos todas los posibles
puntos dbiles que podran ocasionar problemas durante la operacin.
Luego, se disean los cambios que se pueden realizar, por ejemplo si un
componente no rene los requisitos para las condiciones de trabajo a la
cual se le va a someter, se busca uno equivalente en el mercado nacional y
se organiza su cambio. Venimos procediendo as desde hace dos aos,
habiendo instalado ya 5 equipos. Esto ha permitido que la tasa de fallas se
mantenga constante en dichos equipos, y que el programa de
mantenimiento se oriente fundamentalmente a limpieza, lubricacin e
inspeccin....
Indique en que informacin se basara para iniciar la secuencia de
instalacin del TPM, y como desarrollara su estrategia.
Mencione cuales son sus limitaciones practicas para poder instalar
correctamente el Mantenimiento Autnomo.
Cunto tiempo destinara al entrenamiento de los operadores y en que
momento lo realizara, para que los operadores estn en condiciones de
ejecutar las tareas de mantenimiento asignadas a ellos? Cmo
comprobara si se ha alcanzado el objetivo del entrenamiento? Certificara
cada nivel de habilidad alcanzado?
Quines deberan formar parte de un equipo de accin para el
mejoramiento continuo de los equipos durante el desarrollo de actividades
de gestin de los equipos? Hara un entrenamiento previo a los
integrantes de estos grupos de trabajo?
103
4.
Tecsup - PFR
EL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
4.1
PRESENTACIN
La introduccin del TPM varia grandemente entre la planta tpica Japonesa y

una occidental. La razn es en parte por la cultura y en parte por la
experiencia sobre TPM. En Japn, el TPM normalmente viene de Arriba hacia
abajo, por ejemplo el presidente de la empresa o el gerente de planta
anuncian la decisin de instalar el TPM. Ya que la autoridad es rigurosamente
respetada, nadie se opone a la decisin o la cuestiona. Luego, se realiza el
entrenamiento sobre el TPM, se forma la organizacin del TPM y luego
planifican y ejecutan la instalacin.
Esto no sucede en una planta occidental. Es frecuente que un gerente de nivel
medio o un Ingeniero descubra el TPM. Luego ste es vendido o justificado
al Gerente General. Parte de este proceso de justificacin, que consiste en
averiguar si la planta esta lista para el TPM, es la ejecucin del estudio de
Factibilidad.
Otra razn para una introduccin diferente es la experiencia que se tiene sobre
el TPM. Prcticamente todos los ejecutivos japoneses conocen el TPM (tienen
una experiencia de mas de 20 aos) y conocen como trabaja. De nuevo, este
no es el caso de muchos otros pases. Debemos elaborar una estrategia para la
aceptacin del TPM.
Ya que los recursos para la introduccin del TPM no estn disponibles en
abundancia y deben aplicarse inteligentemente, es apropiado realizar un
estudio de Factibilidad para determinar la viabilidad y los beneficios de la
instalacin del TPM. Esto permite, bajo stas circunstancias, determinar las
prioridades (donde existe gran necesidad de mejora del rendimiento del equipo)
y para comenzar en reas que ofrecen la mejor chance de xito. Una vez que el
TPM est instalado exitosamente en aquellas reas el resto se cuidar de
hacerlo as. Esto ayuda a demostrar la viabilidad financiera del TPM cuando los
beneficios comienzan a exceder los costos, y crear buena voluntad para
continuar su instalacin en toda la planta.
104
Tecsup PFR
Los gerentes Japoneses del TPM no se preocupan por estas situaciones

financieras. Ellos saben que tienen total apoyo de la gerencia General y tienen
la paciencia de esperar los resultados, incluso si estos tomaran tres o ms aos.
No necesitan un estudio de Factibilidad. Esto justifica que no encontremos
informacin sobre estudio de Factibilidad en ninguna literatura del TPM.
Nuestra situacin es bastante diferente. A menos que tengamos dinero de
sobra, tiempo que desperdiciar, y un descuido por nuestra cultura corporativa y
por el ambiente de la planta, necesitaremos llevar a cabo un Estudio de
Factibilidad. Los resultados de este estudio sern los datos de entrada (input)
al diseo propio de la instalacin del TPM para lograr los mejores resultados.
4.2
CONTENIDO DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

Las dos caras de la moneda del TPM son el equipo y el personal. El estudio de
Factibilidad se debe concentrar en estos elementos. Tambin se debe evaluar
el nivel actual del Mantenimiento (especialmente el proactivo), ya que sta
informacin impactar en el desarrollo del programa del TPM. Las principales
tareas de un estudio de Factibilidad tpico son:
4.2.1
EVALUACIN DEL RENDIMIENTO ACTUAL DEL EQUIPO Y SU

CONDICIN
Permite obtener informacin sobre el rendimiento y la condicin
actual de los equipos, y como ve el personal de operacin al equipo.
Incluye a todos los equipos importantes y a aquellos representativos
del resto. Evale lo siguiente:
a) Efectividad y Prdidas del Equipo (figura 2.27).
b) Utilizacin del Equipo (figura 2.28).
c) Condicin del Equipo (figura 2.29).
Los formatos para registrar la informacin mencionada se muestran
posteriormente.
105
4.2.2
Tecsup - PFR
EVALUACIN DEL PERSONAL

Permite conocer el nivel de conocimientos y habilidades que tiene el
personal. Incluye a todos los operadores, personal de Mantenimiento
y supervisores. Normalmente, el departamento de Personal est
bastante involucrado durante este anlisis, ya que este es un tema
delicado en muchas plantas. Si resultara muy difcil de obtener los
datos, djelo. Tome una buena lectura de las habilidades disponibles
y en particular de la motivacin de los empleados y cierre el Estudio
de Factibilidad. Debe: (ver figura 2.30).
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
4.2.3
Establecer las habilidades requeridas.

Establecer las habilidades disponibles.
Analizar las habilidades.
Establecer los niveles de Educacin.
Determinar la manera del Entrenamiento.
Determinar el nivel de Motivacin.
Evaluar la rotacin de los Empleados.
EVALUACIN DEL ESFUERZO DEL MANTENIMIENTO Y LOS

RESULTADOS
Esto es hecho a todos los equipos con Criticidad 1 y 2.
a)
Evaluacin del Mantenimiento Actual. Es importante determinara

cuanto y que tipo de mantenimiento es realizado actualmente a
los equipos. Recolecte informacin de las siguientes funciones:
Limpieza
Lubricacin
MP (Ajustes, reparaciones planificadas, etc.)
Inspecciones
Mantenimiento Predictivo (MPd)
Otro Mantenimiento Planificado
Mantenimiento Correctivo
Y responda a las siguientes preguntas:
Estn disponibles las listas de chequeo y OTs para cada tarea?

Est disponible el programa para las tareas?
Cul es el porcentaje de cumplimiento?
Quin ejecuta sta funcin?
Estn disponibles los informes?
Cunto tiempo se emplea en reparacin de fallas?
Cunto tiempo se emplea en MP y MPd?
Cunto tiempo se emplea en otro tipo de Mantenimiento
planificado?
106
Tecsup PFR
b)
c)
d)
e)
f)
4.2.4
Propsitos del Mantenimiento.

Compromiso del Mantenimiento.
Historia del Equipo.
De la Gestin del Mantenimiento; se pueden evaluar los
siguientes tpicos:
Procedimiento requerido de Mantenimiento.
Sistema de OTs.
Planificacin y Programacin.
Empleo de estndares o estimaciones.
Sistema de Inventario y Almacenamiento.
Control del Mantenimiento e Informes.
Empleo de un sistema Computarizado.
Organizacin del Mantenimiento.
DETERMINACIN DEL ESTADO DE LIMPIEZA, ORDEN Y

DISCIPLINA
Hay una relacin directa entre limpieza, orden y disciplina y
productividad y calidad. Una planta sucia con equipos sucios y sin
disciplina no produce artculos de alta calidad a un alto nivel de
Productividad. Cmo se puede medir esto? Estn los pisos limpios,
marcadas las zonas peligrosas, y mantenida despejada? Hay
suciedad y grasa por todas partes, incluso en la ropa del personal de
mantenimiento (y algunos operadores)? Una evaluacin de todos
estos factores elevar el nivel de conocimiento de su planta.
4.2.5
EVALUACIN DE LA CULTURA CORPORATIVA

La cultura corporativa y el clima de la planta tendrn un impacto en
el xito del TPM. Pregntese:
Existen los grupos de trabajo? Trabajan?
Hay un espritu de grupo en la planta y un alto grado de
cooperacin?
Conocen los gerentes lo que significa AUTORIDAD
(EMPOWERMENT)?
Puede sentir un nivel de entusiasmo del personal?
Hay estndares de excelencia, metas de calidad tales como Q1,
6, etc.?
Qu significa Clase Mundial para los empleados?
Responder a stas preguntas le dar una buena idea de la cultura
corporativa de su planta. Si la mayora de las respuestas es negativa,
el TPM necesita una espada para avanzar, toma mucho trabajo
107
Tecsup - PFR
motivacional.
Si la respuesta es positiva el TPM se instalara
correctamente.
4.2.6
EVALUACIN DE LOS COSTOS, BENEFICIOS Y RETORNO DE

LA INVERSIN
Es importante estimar los costos y beneficios para poder establecer
los objetivos de la instalacin del TPM. Este incluye:
Tiempo de entrenamiento.
Desarrollo de Materiales para el entrenamiento.
Costos de la mejora del equipo (difcil de estimar durante el
estudio de Factibilidad).
Costos del personal del TPM.
Costos de las reuniones (durante el TPM-EM).
Relaciones Pblicas para el TPM.
Los beneficios incluyen lo siguiente:
Reduccin de los costos.
Mejoramiento de la Productividad.
Reduccin de las prdidas de tiempo.
Posponer la compra de nuevas mquinas.
Menores rechazos y menos reprocesos.
Para calcular el Retorno de la Inversin divida los beneficios anuales
del TPM entre los costos anuales del TPM. Por ejemplo si los
beneficios son U$ 500,000 y los costos (inversin) son U$ 200,000, el
Retorno de la Inversin es igual a 250%.
4.2.7
DOCUMENTACIN DE LA LNEA DE REFERENCIA

Este documento informa sobre la situacin actual y sirve como
base, respecto a la cual se medirn el progreso y las mejoras del
sistema. Todos los datos para este documento han de ser
desarrollados durante el estudio de Factibilidad. La documentacin de
108
Tecsup PFR
referencia es un resumen, una presentacin grfica o tabular de los

siguientes datos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
4.3
Efectividad y prdidas del equipo.

Utilizacin y Productividad del equipo.
Condicin del Equipo.
Anlisis de habilidades requeridas y disponibles.
Nivel actual de habilidades (total).
Nivel de Motivacin.
Rotacin del personal.
Mantenimiento Actual.
Propsito del Mantenimiento.
Gestin del Mantenimiento.
Organizacin del Mantenimiento.
Orden, Limpieza y Disciplina.
Cultura Corporativa.
ORGANIZACIN DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

Es obvio que este estudio requerir de tiempo y de algunos recursos. La mejor
manera de realizarlo es formar grupos de Estudio de Factibilidad, integrados
por representantes de toda la planta o al menos de todos los departamentos
donde se va a introducir el TPM. Es apropiado un grupo por departamento o
rea, dependiendo del tamao de ellos. Los grupos de Estudio de Factibilidad
sern disueltos despus de concluido el estudio. Sus miembros retornarn a
tiempo completo a su trabajo normal, pudiendo realizar propuestas dentro de
sus grupos pequeos TPM (CATS) respectivos.
Normalmente es mejor tener un gran grupo con personal a tiempo parcial que
pequeos grupos a tiempo completo. Es ms fcil prestar a alguno de 8 a 16
horas por semana, con lo cual tendr ms misioneros en la planta cuando la
instalacin del TPM comience.
El tamao mnimo recomendado es:
02
02
01
01
operadores.
tcnicos de Mantenimiento.
Ingeniero.
Lder de grupo (un ingeniero o supervisor).
El grupo es apoyado por:
El
El
El
El
gerente TPM.
departamento de Recursos Humanos.
departamento de Ingeniera.
asesor de TPM, donde se requiera.
109
Tecsup - PFR
Si la empresa tiene un sindicato, se recomienda invitar al sindicato a participar

en el Estudio de Factibilidad. Normalmente alguno de los lderes del sindicato
participarn en la sesin de entrenamiento, a algunas reuniones de grupo y por
supuesto, a la presentacin de los resultados del estudio a la Gerencia.
4.4
EJECUCIN DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

El primer paso es el entrenamiento de los miembros del grupo en todas las
actividades que desarrollarn durante el estudio de Factibilidad.
Frecuentemente, el asesor del TPM es utilizado para este propsito. Se
comienza con una explicacin del objetivo, el contenido, organizacin,
programacin y otros detalles del estudio. El entrenamiento y prctica de como
realizar el anlisis de OEE deber tomar aproximadamente un da.
Se recomienda programar dos das completos al comienzo del estudio para
lograr que el grupo este adecuadamente entrenado, cubra todas las tareas y
tenga la suficiente prctica, lo que incluye una explicacin de todos los
formatos empleados. Esta fase dar al grupo la salida de la oscuridad.
Antes de que el grupo este ocupado con el anlisis de la OEE, debe identificar
los equipos que sern estudiados. Si tiene 5 equipos idnticos, solo ser
necesario estudiar 2 3; el mejor, el peor y el promedio. Es increble como
frecuentemente mquinas idnticas de la misma edad muestran una gran
diferencia en el valor de la OEE.
Una vez que se han identificado los equipos, se pueden hacer las asignaciones.
Lo mejor es asignar a los miembros del grupo el equipo que le es ms familiar;
esto hace que puedan reconocer e identificar las perdidas y sus razones ms
fcilmente. Cada hoja completada, deber ser entregada diariamente al lder
del grupo, quien ingresar los datos a la computadora para que se vayan
realizando los clculos de OEE y los resmenes.
La duracin del Estudio de Fiabilidad depende del grupo y del tamao de la
planta (nmero de mquinas) o del departamento. Sin embargo, se ha
encontrado que una duracin de 8 semanas es lo ideal, incluyendo el tiempo
para llenar los formatos, retornarlos y analizarlos.
4.5
PRESENTACIN E INFORME DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

Dado que el Estudio de Factibilidad desarrollar mucha informacin nueva, la
presentacin de los resultados llega a ser un gran evento. Esta reunin es la
presentacin del TPM, ya que no hay absolutamente duda de que el TPM es
necesario y que producir los resultados esperados.
110
Tecsup PFR
4.5.1
PREPARACIN DEL INFORME

Todos los miembros del grupo deben participar en la preparacin del
informe, pero es el lder, con la ayuda del asesor del TPM, quien es
responsable de redactarlo. La estructura del reporte deber ser como
sigue:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Cartula, incluyendo la fecha.

Tabla de contenidos
Resumen de la gestin (dos pginas como mximo)
Propsito del Estudio.
Introduccin incluyendo la lista de todos los miembros
Visin y Objetivos del TPM
metodologa empleada (introduccin y programacin)
Resumen de resultados
Ejemplos tpicos
Otras observaciones
Conclusiones
Recomendaciones
Apndice, que abarca:
Detalles del Anlisis del Equipo: OEE, perdidas, condicin

Frmulas de clculo
Ejemplos de formatos de anlisis OEE
Hoja de Informacin de Fallas
Detalles del anlisis de Habilidades
Formato de Habilidades requeridas y disponibles
Detalle del actual nivel de habilidades (por equipo y por
departamento)
Diagrama de Habilidades
Detalle del nivel de Motivacin (de las entrevistas)
Detalle del mantenimiento actual
Detalle del propsito de Mantenimiento
Resultados de la auditoria de la gestin del Mantenimiento
Diagrama de Organizacin del Mantenimiento
Detalles de las evaluaciones sobre orden, limpieza y disciplina.
Detalles de la evaluacin de la cultura corporativa
El informe impreso presentado a la gerencia normalmente contiene

los tems 1 - 12 y en el apndice van solo ejemplos pertinentes de
apoyo.
4.5.2
PRESENTACIN A LA GERENCIA
Puede ser un gran evento en muchas empresas. Es presenciada por
casi 40 personas. Todos los gerentes estn presentes ya que el TPM
tiene un gran impacto en la empresa. Por supuesto, todo el grupo de
111
Tecsup - PFR
Estudio de Factibilidad esta all, adems de los representantes del

sindicato. Programe una reunin por 2 horas, y anncielo con
anticipacin, para que todos puedan marcar sus agendas.
Normalmente, las sesiones de la 4 a la 12 del informe son

presentadas, utilizando un proyector de transparencias. El gerente
del TPM frecuentemente presenta las secciones 4 y 6 y el lder del
grupo de estudio de Factibilidad presenta las secciones 5, 7 y 8.
Todos los miembros a su turno presentarn la seccin 9 (tpicamente
ejemplos de las reas que ellos estudiaron). Normalmente esto es
algo impactante, ya que los operadores y el personal de
Mantenimiento, que nunca hablaron en pblico, se dirigen al Gerente
General a quien probablemente no conocan en persona. Sus
presentaciones normalmente son muy imprecisas.
Finalmente el lder del grupo presenta las secciones 10 a la 12,
siempre con una recomendacin precisa de proceder con la
instalacin del TPM. Normalmente durante esta reunin, el Gerente
General autoriza la instalacin del TPM, si es que no lo ha hecho
antes del Estudio de Factibilidad.
112
Tecsup PFR
CODIGO:
FUNCION:
NOMBRE:
HORA
HORA
DE INICIO
FINAL
(DESDE)
(HASTA)
FECHA:
OBSERVADOR:
TIEMPO
TIEMPO
TIEMPO
TIEMPO
DE
FALLA
FALLA
FALLA
FALLA
DE
PREP. Y
PERD.
EQUIV.
FUNC.
MEC.
ELECT.
ELECTR.
SISTEM
PARALIZ.
AJUSTE
VELOC.
RECHAZOS
MOTIVO
TIEMPO DE FALLA
TOTAL:
Clculo de la OEE:
OEE =
Tiempo de Funcionamiento =
Tiempo Total =
Figura 2.27: Efectividad y prdidas de los equipos.
CODIGO:
FECHA:
NOMBRE:
EVAL. POR:
TAREAS
1
2
3
4
5
6
7
8
Limpieza diaria
Limpieza semanal
Lubricacin
MP diario
MP semanal o mayor
Inspeccin
Mantenimiento Predictivo
Otros
LISTA
PROGRAMA
REALIZADO
INFORME
DISPONIBLE
DISPONIBLE
CUMPLIMIENTO
POR
DISPONIBLE
si
si
no
si
si
no
si
n/d
n/d
n/d
n/d
si
n/d
si
70
60
75
60
60
?
50
Operario
Op/Mant.
Mant.
Mant.
Mant.
Mant.
Ing.
no
no
no
no
si
si
si
a % Estimado de tiempo de trabajo de falla

b % Estimado de tiempo en trabajo de MP
c % Estimado de tiempo en otro Mantenimiento Planificado
OBSERVACIONES
Necesita mayor rutina

Distribucin no clara
Necesita programa
Quieren hacerlo operadores
Procedimiento/Programa
Quiere hacerlo Mantenimiento
80% Reducir
5% Muy Poco
15% Necesita ms
TOTAL
100%
Figura 2.28: Utilizacin de los equipos.
113
TIEMPO
Equipo N
Fecha:
Escala de
Calificacin:
Tecsup - PFR
Descripcin del equipo:

Evaluado por:
1. Malo
2. Regular
3. Promedio 4. Bueno
5. Excelente
1. Confiabilidad
Comentarios:
Puntaje:
2. Capacidad del Equipo
Qu piensa que podra hacer su equipo?
Comentarios:
Puntaje:
3. Condicin General del Equipo
Apariencia/ limpieza :
Facilidad de operacin:
Seguridad/Ambiente:
Comentarios:
Puntaje:
Figura 2.29: Condicin de los equipos.
114
Puntaje
Global:
Tecsup PFR
N o m b re d e l e q u ip o :
Fecha:
T a re a s
H a b ilid a d
re q u e r id a
N Op.
000457
N Op.
000359
N Op.
000150
4
3
4
3
3
4
1
0
0
2
2
3
2
1
1
4
4
3
0
0
1
3
1
2
4
3
2
2
2
1
2
3
2
0
1
2
3
1
7
2
5
3
3
3
2
0
3
2
2
1
4
3
1
0
5
1
21
T o ta l
a ) O p e ra c io n a l:
b ) M a n t e n im ie n t o P re v e n t iv o
L im p ie z a
L u b r ic a c i n
c ) O t ra s a c t iv id a d e s :
T o ta le s :
Figura 2.30: Anlisis de habilidades del Personal.
4.6
AUTOEVALUACIN
1.
2.
3.
4.
5.
Quin lleva a cabo el estudio de Factibilidad? Mencione que personas

conforman el equipo de estudio de Factibilidad.
Cmo se determina la lnea de referencia que se tomara como base para
medir los progresos del programa?
Qu informacin debe considerar para preparar el informe a la gerencia
para lograr la aprobacin del programa?
Considera necesario realizar primero una auditoria de mantenimiento para
definir la lnea de referencia?
LA INSTALACIN DEL TPM

La instalacin del TPM consta de tres fases:
Fase I:
PLANIFICACIN Y PREPARACIN DE LA INSTALACIN
Fase II:
INSTALACIN PILOTO
Fase III:
INSTALACIN A TODA LA PLANTA
115
5.1
Tecsup - PFR
FASE I: PLANIFICACIN Y PREPARACIN DE LA INSTALACIN

Esta es una fase crucial que tendr una gran influencia, sea para que la
instalacin del TPM se realice tranquilamente y con xito o para que sea una
constante lucha. Se ha establecido que una tarea de mantenimiento no
planificado toma el doble de tiempo que una tarea planificada; lo mismo sucede
con la instalacin del TPM. Sin embargo, si ha ejecutado un estudio de
Factibilidad completo y exitoso, la preparacin y programacin de la instalacin
sern fciles y no tomar mucho tiempo.
Dependiendo del tamao de la organizacin, se requerir para completar esta
etapa normalmente de 10 a 20 semanas. Los pasos tpicos para planificar y
preparar una instalacin son los siguientes:
PASO
PASO
PASO
PASO
PASO
PASO
PASO
PASO
PASO
PASO
5.1.1
1:
2:
3:
4:
5:
6:
7:
8:
9:
10:
Desarrollo de la estrategia para la instalacin.

Desarrollo y puesta en marcha de la organizacin TPM.
Desarrollo de la visin y estrategia del TPM.
Desarrollo de objetivos del TPM.
Conduccin de la informacin y el entrenamiento del TPM.
Desarrollo de Relaciones Pblicas.
Desarrollo del plan Maestro.
Desarrollo del plan para una instalacin Piloto.
Desarrollo un plan detallado de Instalacin.
Presentacin a la Gerencia.
PASO 1: DESARROLLO
INSTALACIN
DE
LA
ESTRATEGIA
PARA
LA
El anlisis de la cultura corporativa, el clima de la planta, el nivel de

habilidad y educacin, el grado de motivacin y en particular, las
necesidades de los equipos y produccin determinaran las estrategias
de instalacin. Desarrolle la secuencia de instalacin que defini, por
116
Tecsup PFR
ejemplo instalar primero el TPM-EM, luego el TPM-PM y finalmente el

TPM-AM.
La secuencia mencionada funciona en la mayora de las plantas, ya
que puede ser el camino de menor resistencia. Adicionalmente, hay
normalmente una necesidad a veces urgente, para mejorar
rpidamente los equipos.
En una planta nueva, (que comienza a producir con equipos nuevos y
nuevos operadores) puede comenzar con el TPM-AM, luego el TPMPM y finalmente el TPM-EM. Esto permite establecer la funcin de
Operador dueo de su maquina. Tambin hay necesidad de
establecer un buen sistema de MP lo ms pronto posible, para
asegurar que los equipos estn en perfectas condiciones. Con esa
estrategia todas las tareas MP de rutina (limpieza, lubricacin e
inspeccin) sern realizadas automticamente por los operadores.
5.1.2
PASO 2: DESARROLLO
ORGANIZACIN DEL TPM
PUESTA
EN
MARCHA
DE
LA
En la figura 2.31 se muestra un diagrama de flujo del desarrollo y

organizacin del TPM necesarios para ejecutar y soportar a la
instalacin.
La funcin clave es el Gerente TPM, llamado tambin coordinador
TPM. Este puesto deber establecerse tan pronto como se decida
realizar el TPM o al menos antes de realizar el estudio de Factibilidad.
El gerente TPM tpico es un ingeniero o administrador con amplia
experiencia en Mantenimiento y Produccin. Debe ser un lder
motivador, debe ser un buen comunicador. La eleccin del Gerente
TPM es una de las decisiones ms importantes en el desarrollo del
TPM. De ello depender el xito del programa TPM.
117
Tecsup - PFR
LINEA
PERSONAL
Comit Directivo TPM

de la Corporacin
(Funciones)
Informar
Comit Directivo TPM

de la Planta.
Motivador TPM de la
Corporacin (Divisin)
Motivador TPM de
la Planta.
Informar
Comits TPM de
Departamento o Area.
Pequeos Grupos TPM

(CATS)
Informar y
Asistir
Gerente TPM
(Coordinador)
Organizar
y asistir
Personal TPM
Capacitacin
Figura 2.31: Desarrollo del TPM: flujo y organizacin.
El gerente TPM reporta al lder TPM, quien es el ejecutivo de mayor

nivel de la planta, a quien reportan los gerentes de produccin y
mantenimiento. El lder TPM es responsable de la ejecucin del TPM y
reporta al gerente genera de la divisin o corporacin.
Es muy importante en esta etapa crear el comit gua del TPM. Este
comit representa a la gerencia y recibe los reportes del lder TPM.
Acta como un grupo de supervisin y hace precisiones y toma
decisiones sobre la poltica o estrategia del TPM. Los miembros de
este comit deben ser los Gerentes de planta, de Produccin, de
Operaciones, de Personal, de Mantenimiento, el lder del TPM, el
Gerente del TPM. La empresa debe adecuarlo de acuerdo a los
miembros del que dispone.
Antes de comenzar con la instalacin piloto, se debe establecer los
grupos de accin continua del TPM (piloto) (CATS). Estos grupos
realizaran la instalacin en el rea piloto. Habrn muchos CATS
durante la instalacin del TPM y tambin en el futuro. Existirn
grupos naturales que pertenecen al equipo, clula o parte de una
lnea. Ellos realizaran todas las funciones del TPM de acuerdo a la
secuencia del plan de instalacin. Normalmente tienen un nombre y
desarrollaran una cultura fuerte de grupos.
5.1.3
PASO 3: DESARROLLO DE LA VISIN, ESTRATEGIA Y

POLTICA DEL TPM
118
Tecsup PFR
Antes de hacer pblico los planes del TPM es necesario desarrollar la

visin y estrategia del TPM y establecer las polticas del TPM. La
visin debe ser amplia y ambiciosa, reflejando a donde quiere llegar
la empresa dentro de 5 10 aos. Es frecuente titularse excelencia
de clase mundial, calidad, o similares logros y debe incluirse slogans
que pueden ser empleados durante la promocin del TPM. La visin
del TPM es desarrollada por el comit gua del TPM, basndose en
sugerencias del Gerente o lder TPM.
En las empresas corporativas, donde se planifica por empresas la
instalacin del TPM, se debe desarrollar una visin y estrategia del
TPM ms amplia.
La estrategia del TPM deber desarrollarse por el comit gua del
TPM. Cuales son los objetivos de la estrategia de manufactura de la
empresa? Reduccin de costos? Expansin de la capacidad?
Excelencia en calidad? Fabricacin JIT? Puede estructurar el
desarrollo del TPM para apoyar la estrategia general, lo cual afectara
sus prioridades o secuencias de instalacin del TPM.
El comit gua del TPM desarrollara tambin las polticas antes que se
realice el entrenamiento y promocin del TPM. Durante el estudio de
Factibilidad, se presentan muchas preguntas cuando la gente oye
hablar del TPM. La participacin en un equipo es obligatoria?, Los
resultados del TPM ocasionaran una reduccin del personal? Habr
mejora salarial si mejoramos nuestras habilidades y hacemos cambios
en el trabajo? Que sucede si no nos sentimos cmodos haciendo
trabajos de mantenimiento en nuestra maquina? Habrn premios
econmicos si producimos ahorros sustanciales de dinero en los
grupos CATS?
Estas y muchas otras preguntas se generaran y deben resolverse
antes de informar y capacitar a los empleados. Se recomienda que la
participacin en el TPM sea voluntaria. Los empleados que son
forzados a formar parte del equipo TPM desarrollaran una actitud
negativa que puede destruir el buen espritu de un equipo de trabajo.
En Japn la participacin del 80% del personal es considerada un
xito. Para reforzar la participacin, deber anunciar que no habr
reduccin de personal, reduccin de salarios como resultado del TPM.
Por supuesto, esto no se aplica si su volumen de ventas disminuye
drsticamente y fuerza la salida del personal. Un plan de pago por
habilidad es muy popular en la actualidad y encaja perfectamente en
el ambiente TPM.
Como se dijo anteriormente, ninguna funcin se debe transferir si el
empleado no se siente cmodo con esto o siente que no lo puede
hacer. Es muy frecuente que haya un plan de compensaciones
119
Tecsup - PFR
monetarias para aquellos que proporcionen ideas en mejora de la

productividad. No hay nada malo en ello.
5.1.4
PASO 3: DESARROLLO DE OBJETIVOS DEL TPM

Esto es relativamente fcil despus de un buen estudio de
Factibilidad, ya que se conoce la OEE y las prdidas actuales.
Frecuentemente se establece una meta del 85% de la OEE, o un
50% de mejora sobre la OEE actual. Hay una variedad de objetivos
que deben establecerse:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
Aumento del MTBF a un cierto nivel (reduccin de las paradas de

mquina).
Aumento del TEEP a un cierto nivel.
Reduccin de la tasa de defectos.
Mejora en el cumplimiento del MP a un predeterminado nivel
para cada tipo de nivel de criticidad.
Logro de un cierto porcentaje de participacin en el TPM
(nmero de grupos establecidos).
Aumento del nmero de sugerencias hechas individualmente o
en grupo.
Reduccin del nmero de accidentes.
Reduccin de los tiempos de preparacin y ajuste a un cierto
nivel.
Aumento del nivel de habilidad promedio a un cierto nivel.
Etc.
La base de anlisis ofrece amplias oportunidades para establecer

metas. Desarrolle Fechas objetivo para cada meta y cmplalas en
cada paso o incremento real, y no una meta global dentro de 3 aos.
120
Tecsup PFR
5.1.5
PASO 5: CONDUCCIN DE
ENTRENAMIENTO DEL TPM
LA
INFORMACIN
EL
Esto es parte de la conduccin de la organizacin para el TPM. La

introduccin del TPM significa un cambio de la cultura de muchas
empresas. Es importante que todas las personas involucradas
entiendas que es el TPM, como trabaja, y como los afectara. Hay
muchos niveles y tipos de entrenamiento e informacin del TPM:
1.
2.
3.
Gestin del entrenamiento.

Informacin a los empleados.
Entrenamiento a los empleados.
Desde que el soporte y el compromiso a la gestin son esenciales

para el xito del TPM, la gestin del entrenamiento es muy
importante. Frecuentemente este entrenamiento es realizado por un
consultor TPM, ya que en la planta nadie conoce todos los aspectos
del TPM o el enfoque que ha tenido xito en otras plantas en el
mundo. Es vital involucrar a ms del 50% del personal gerencial de la
empresa, quienes deben entender y apoyar al TPM.
Tpicamente, este entrenamiento toma medio da o un da completo y
consiste en un seminario realizado en la planta. Se deben incluir en
este entrenamiento el resultado del estudio de Factibilidad y las
metas y polticas establecidas para el TPM.
La informacin bsica del TPM para los empleados debe darse a
todos los operadores, personal de mantenimiento, ingenieros,
miembros del equipo de entrenamiento y dems personal de los
departamentos. Puede darse en forma de videos cortos, o una lectura
apropiada o por otros medios. Estas sesiones son normalmente
sostenidas en grupos de 20 a 30 personas por espacio de una hora.
Las presentaciones toman ms o menos media hora y otra media
hora de discusin. Normalmente el gerente del TPM u otro miembro
del equipo TPM conducirn las sesiones de informacin, apoyado por
el gerente de esa rea. Si tiene sindicatos, se recomienda tener un
miembro de la directiva presente en la sesin.
El entrenamiento a los empleados debe darse en pequeos grupos
cuando estn listos para comenzar el TPM. Este entrenamiento es
bien detallado e incluye una descripcin del proceso TPM y de sus
componentes (EM, MP, AM). Se debe cubrir detalles del estudio de
Factibilidad, del enfoque planeado y la secuencia de instalacin, de la
organizacin de apoyo al TPM, de los objetivos y polticas y otros.
Este entrenamiento dado por el gerente TPM o su personal de apoyo,
dura de 2 a 3 (incluyendo la discusin) y normalmente sirve de
primer paso para la formacin de los grupos.
121
Tecsup - PFR
Este proceso de informacin y entrenamiento consume la mayor

cantidad de tiempo de una fase tpica de planeamiento y preparacin
del TPM. Es una parte importante para el desarrollo del TPM y no
debe ser acortada, ya que esta desarrollando una nueva cultura
corporativa.
5.1.6
PASO 6: DESARROLLO DE RELACIONES PBLICAS
Parte de la preparacin para la organizacin del TPM es desarrollar

actividades de relaciones pblicas. La forma ms comn es la emisin
de artculos sobre el TPM en la empresa. Otras excelentes formas de
introducir el TPM al personal de la planta son el fortalecimiento del
soporte al TPM, comprometiendo a los lderes de los sindicatos,
promocionando los primeros resultados del estudio de Factibilidad por
los grupos ms trabajadores, un compromiso serio con el
entrenamiento, un buen nivel de comunicacin, etc.
Otras herramientas de relaciones pblicas son los psters, banners,
ampliamente empleados en Japn o en otras naciones asiticas.
5.1.7
PASO 7: DESARROLLO DEL PLAN MAESTRO

El plan maestro del TPM es desarrollado tpicamente por el gerente
del TPM y su personal. Es una vista general de las principales
actividades del TPM a lo largo del tiempo. Muchos planes maestros
cubren un periodo de 3 aos.
En el paso 1 ha desarrollado la estrategia de instalacin y la
secuencia en general. Para cada departamento, decida cuando desea
comenzar todas las actividades principales y cuanto tiempo tomar
realizarlas.
Es difcil estimar el tiempo requerido para sus diferentes actividades,
ya que no tiene valores referenciales. Por esta razn, el plan maestro
122
Tecsup PFR
sirve primeramente para el propsito de visualizar las actividades

globales a lo largo del tiempo y en particular la partida zigzagueante
de varios departamentos en la planta. Una vez que tenga una idea
clara de los tiempos requeridos durante la instalacin piloto, revise el
plan maestro para hacerlo mas real.
No se entretenga en el plan maestro, ya que en este punto esta
trabajando con su mejor estimacin. Muchos planes maestros han
sido extrados de libros y tienen poca relacin con la realidad. Y los
mejores, que muestran mucho detalle, han sido desarrollados
despus de este hecho. Es una buena herramienta mostrar la
secuencia planeada de la instalacin del TPM y el tiempo estimado
requerido.
5.1.8
PASO 8: DESARROLLO DE UN PLAN PARA LA INSTALACIN

PILOTO
El plan piloto es un elemento crucial para el desarrollo del TPM.
Aqu, debe demostrar al resto de la planta que el TPM funciona.
Recuerde que esta probando enfoques que jams ha realizado en la
planta. Sin embargo, la instalacin piloto permitir hacer correcciones
al programa propuesto del TPM antes de expandirlo a toda la planta.
Desarrolle un plan tan detallado como sea posible, basado en sus
estrategias y prioridades de instalacin. Un elemento clave en esta
fase es la formacin de los grupos (CATS) tan pronto como sea
posible.
Viene a continuacin, el entrenamiento en las tcnicas de anlisis y
solucin de problemas, si esta comenzando con el TPM-EM. Luego,
los grupos comenzaran a desarrollar mejoras en los equipos.
Dependiendo de la condicin del equipo, esta actividad puede durar
mucho tiempo.
Si esta comenzando con el TPM-AM deber comenzar con una
limpieza general del equipo seguido de mejoras para reducir o
eliminar las fuentes de los problemas.
La limpieza y lubricacin rutinaria (incluyendo el desarrollo de
procedimientos) viene a continuacin. Esto incluye entrenamiento a
los grupos en los procedimientos apropiados. Despus de esto,
desarrolle procedimientos de inspeccin para los operadores, con la
participacin de ellos y comience un proceso de entrenamiento que
eventualmente liderara el grupo hacia la inspeccin autnoma de sus
equipos.
Dentro del TPM-PM, planee hacer primero una tarea de anlisis de
transferencia, basado en listas de chequeo de MP existentes. Este
123
Tecsup - PFR
anlisis determinara cual tarea puede transferirse ahora y que tipo de

entrenamiento necesita (y cuanto cuesta) para llevarla a cabo.
Necesita tiempo para programar el desarrollo y ejecucin de este
entrenamiento para los operadores. La fase siguiente de la
programacin es la transferencia gradual de las tareas de MP, ya que
los operadores son capaces y estn motivados a realizarlas.
El desarrollo del mantenimiento basado en un sistema de MP tambin
necesita ser programado. El resultado del estudio de Factibilidad
indicara cuanto trabajo de MP se necesitara. Puede tomar bastante
tiempo si el sistema de MP no esta desarrollado.
El desarrollo de una gestin del mantenimiento efectivo no es parte
de la instalacin piloto, ya que le corresponde al departamento del
Mantenimiento. Planifique esto en el plan maestro y desarrolle un
programa separado para las actividades que se requieran.
Sin embargo, es importante pensar que las actividades de
Prevencin del Mantenimiento son parte del plan piloto. A
medida que los grupos mejoren el equipo y se involucren en las
actividades de mantenimiento, se incentivan hacia la prevencin del
mantenimiento en primer lugar, enfocando en el LCC (costo del ciclo
de vida).
Como parte de la instalacin piloto, debe probar todas las opciones
viables del TPM tan pronto como sea posible para ganar experiencia
para la instalacin en toda la planta. La instalacin piloto tomara
como mnimo 3 meses de la fase total de instalacin y actuara como
el motor de todas las dems reas.
5.1.9
PASO 9: DESARROLLO
INSTALACIN
DE
UN
PLAN
DETALLADO
DE
Aunque este es una parte del plan de instalacin, normalmente

demora hasta que se disponga de informacin de la instalacin piloto.
El enfoque es bastante similar al del plan piloto, a menos que cambie
la secuencia de instalacin. Deber desarrollar un plan separado para
cada rea y actualizar los planes requeridos. Incluya detalles tales
como programas de entrenamiento, frecuencias de las reuniones,
metas y fechas de cumplimiento. Detalles adicionales pueden ser la
secuencia de maquinas o lneas a trabajar, basado en las necesidades
determinadas en el estudio de Factibilidad.
Determine el nmero de grupos necesarios y desarrolle, con el grupo
lder, un programa de trabajo y entrenamiento para cada grupo,
basado en las necesidades del equipo y del entrenamiento de los
miembros del grupo, como se desarrollo durante el anlisis de
124
Tecsup PFR
habilidades requeridas. Requerimientos adicionales de entrenamiento

se determinaran durante el anlisis de transferencia de tareas de MP,
hechas en parte final de la instalacin del TPM-PM. Esto significa que
necesita actualizar los planes detallados de la instalacin cada cierto
tiempo.
La oficina del TPM es responsable por mantener todos los planes de
instalacin y la coordinacin de todo el entrenamiento. Si hay
limitacin en los recursos para cierto tipo de entrenamiento, debe
programar cuidadosamente las necesidades. Esta oficina ser
tambin responsable por la administracin de los procesos de
certificacin y de mantener el inventario de habilidades de cada
grupo, a menos que el departamento de entrenamiento desee
hacerlo. El progreso contra los planes sern medidos e informados
por la oficina del TPM a todas las reas.
5.1.10
PASO 10: PRESENTACIN A LA GERENCIA

Antes de comenzar la instalacin piloto, debern presentarse a la
Gerencia o al comit gua del TPM los planes de instalacin
disponibles, especialmente el plan maestro y el plan piloto. Esta ser
la ltima reunin antes de comenzar la instalacin. La ocasin debe
ser aprovechada para informar sobre la difusin del TPM, el
entrenamiento, las actividades de Relaciones Publicas culminadas y
cualquier otra informacin de realimientacin. La visin, estrategia,
polticas y objetivos del TPM debern ser conocidas por todos en este
momento, y no debe existir ningn problema que manejar. Luego de
esto la instalacin esta lista para comenzar.
125
Tecsup - PFR
Nombre del equipo:
Fecha:
Tareas
Habilidad
requerida
N Op.
000457
N Op.
000359
N Op.
000150
4
3
4
3
3
4
1
0
0
2
2
3
2
1
1
4
4
3
0
0
1
3
1
2
4
3
2
2
2
1
2
3
2
0
1
2
3
1
7
2
5
3
3
3
2
0
3
2
2
1
4
3
1
0
5
1
21
Total
a) Operacional:
b) Mantenimiento Preventivo
Limpieza
Lubricacin
c) Otras actividades:
Totales:
Figura 2.32: Anlisis de las habilidades requeridas y disponibles.
5.2
FASE II: INSTALACIN PILOTO

El proceso para la instalacin de un plan Piloto es bastante similar al de otras
reas de la instalacin total, excepto que es la primera y la ms importante.
La seleccin del rea piloto es fundamental ya que deber tener una excelente
partida para tener xito con la instalacin. Por ello debe elegir un rea o
departamento que tenga un clima corporativo adecuado; en otras palabras,
las personas estn deseosas de cooperar y de participar, queriendo demostrar
que ellos pueden mejorar sus equipos y su mantenimiento. El departamento no
deber ser muy grande y que tpicamente tenga un estudio de Factibilidad
Excelente, lo que significa que se tiene disponible una buena informacin.
Asegrese de que la mayor cantidad de personas de los grupos de Estudio de
Factibilidad estn involucradas en la instalacin Piloto, ya que ellos estn
altamente motivados (ellos han visto los problemas y las oportunidades). Ellos
sern los Misioneros, motivando a los dems a que participen.
El propsito de la instalacin piloto es probar la forma de trabajo antes de
convencerse a s mismo del formato definitivo para toda la instalacin. Por su
puesto, no tendr que completar toda la instalacin piloto antes de comenzar la
instalacin en toda la planta, pues esta pude durar mucho tiempo (2 3 aos).
Puede considerar un promedio de tres meses de trabajo, para saber que
trabaja en la planta y que necesita reestructurar.
126
Tecsup PFR
Puede probar con diferentes secuencias con diferentes grupos, por ejemplo
comience con un grupo el TPM-EM y con otro el TPM-AM. En la planificacin
puede identificar cual mquina necesita mejora y cuales necesitan limpieza y
otras actividades del Mantenimiento Autnomo.
Formacin de los CATS
El primer paso es la creacin de los grupos de accin continua (CATS). Durante
la fase del Estudio de Factibilidad ya se han formado algunos de estos grupos
para el anlisis de la condicin de los equipos. Estos grupos estarn listos para
continuar. Si no fuera el caso, dirigir todo el esfuerzo en organizar un alto
porcentaje de los operadores, personal de mantenimiento, ingenieros y
supervisores en los grupos pequeos del TPM.
Sorprendentemente, este punto es el que causa muchos problemas en la
mayora de las empresas. Podra existir una estructura de grupo para otros
programas, o un concepto de grupo de trabajo que tiene bastos intereses.
Durante el estudio de Factibilidad, bajo la cultura corporativa deber
enfrentar esta situacin y planear su manejo. A veces es posible retener los
grupos existentes o reagrupar grandes grupos de trabajo en grupos pequeos
CATS. Esto requerir del esfuerzo del gerente TPM y su equipo para
organizarlos. Esto no sucede por s solo.
Cada grupo deber ser liderado por un miembro del grupo. No hay una regla
para formar un grupo. Uno tendr un ingeniero, otro contara con un supervisor
de mantenimiento y un supervisor de produccin, otro con personal de
mantenimiento y operacin. En cada caso tendr que encontrar cual situacin
se acomoda mas a su empresa. Obviamente, ellos necesitaran conocer como se
lidera un grupo y debern tener suficiente conocimiento tcnico para
suministrar entrenamiento y orientacin al grupo de trabajo. Muchos grupos
tienen nombres para identificarse mejor e incluso disean logotipos que los
identifican.
5.2.1
INSTALACIN DEL TPM-EM

En muchas plantas occidentales, el TPM-EM se instala primero. Una
vez que los grupos estn organizados, se establece un cronograma
de reuniones. Estas reuniones tienen una frecuencia semanal ya que
se requiere realizar rpidamente la instalacin piloto. Cada reunin
dura una hora como mnimo. Las reuniones se llevan a cabo en una
sala de la planta, la cual deber estar equipada con una pizarra y un
papelgrafo. Uno de los miembros del grupo deber realizar la labor
de secretario anotando lo acordado y el tiempo empleado.
127
Tecsup - PFR
Si ha realizado un adecuado estudio de Factibilidad, tendr suficiente

informacin disponible para comenzar el trabajo. Algunas veces es
difcil decidir por donde comenzar ya que hay muchas oportunidades
de mejora. Revise primero el anlisis de OEE y de perdidas.
Comenzar con las perdidas significativas, las cuales frecuentemente
son parte de atascamientos o paradas menores o de fallas
frecuentes. Algunas veces son excesivos los tiempos de puesta a
punto.
Si el grupo posee una lnea de produccin o de ensamble, digamos,
6 mquinas, se puede emplear el mtodo de los 8 pasos para
establecer las prioridades de los equipos para aplicar el TPM al flujo
de produccin, para determinar donde comenzar y porque. (Ver
figura 2.33).
Emplee el siguiente procedimiento:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Determinar la produccin actual de cada mquina (CO). (Por

ejemplo: piezas/hora).
Determinar la OEE actual de cada mquina (COEE).
Especificar una nueva OEE a lograr (NOEE), sobre la base
del estudio de perdidas y estimando el impacto de las
mejoras sobre el equipo y su mantenimiento. Esto puede
realizarse con relativa precisin, si las prdidas estn
correctamente especificadas y adecuadamente medidas.
Este es el trabajo del los CATS y ayudar a establecer las
metas.
Calcular el porcentaje de la posible mejora del equipo. (%
mejora) comparando la NOEE y el COEE.
Convertir la produccin actual (CO) a la nueva produccin
potencial (PNO) de cada mquina.
Establezca un modelo (NMOD) para la nueva produccin
mejorada de la lnea.
Calcular el porcentaje de la mejora potencial total que cada
mquina necesitar (NEED) para llevarlo a la produccin
requerida por el nuevo modelo.
Determinar la prioridad para el TPM (P) en orden
descendente. La ms alta prioridad para el mayor
porcentaje.
128
Tecsup PFR
M/C3
CO:
COEE:
NOEE:
%:
PNO:
NMOD:
NEED:
P:
140
M/C1
CO:
COEE:
NOEE:
%:
PNO:
NMOD:
NEED:
P:
Aplicacin del Mtodo
105
60%
80%
M/C2
106
39%
80%
141
CO:
COEE:
NOEE:
%:
PNO:
NMOD:
NEED:
P:
M/C4
105
50%
80%
140
CO:
COEE:
NOEE:
%:
PNO:
NMOD:
NEED:
P:
M/C5
102
60%
85%
138
CO:
COEE:
NOEE:
%:
PNO:
NMOD:
NEED:
P:
M/C6
101
50%
75%
138
CO:
COEE:
NOEE:
%:
PNO:
NMOD:
NEED:
P:
100
40%
80%
137
Figura 2.33: Ejemplo de aplicacin de prioridades en una Lnea de

Produccin.
Este mtodo permitir enfocar las actividades TPM de mejoras sobre

los equipos que tienen un impacto ms rpido en la planta. Tambin
detendr el destrozo de las mquinas, haciendo mejoras ms all de
las necesidades del nuevo modelo. Sus recursos, y el tiempo de los
grupos son limitados, por lo que es preciso aplicar este mtodo
donde se estime conveniente.
Algunas veces se dispone de un anlisis de Pareto realizado en el
estudio de Factibilidad. Entrene al grupo a desarrollar este anlisis, el
primer y segundo nivel de Pareto. Asumiendo que los periodos de
inactividad y paradas menores son las principales prdidas, y los
atascamientos el mayor porcentaje dentro de ese grupo, el grupo
determinar donde ocurren los atascamientos y calificarlos,
resultando en este caso un Pareto de tercer nivel.
Luego, el grupo tendr que definir el problema y describirlo,
incluyendo el dibujo de bosquejos. Hay numerosas razones por lo que
ocurre un atascamiento. Aqu, se requiere disciplina, ya que el grupo
tiende a plantear las conclusiones, ya que algunas soluciones parecen
obvias. Recuerde que necesita eliminar problemas, no hacer rpidos
cambios temporales.
En este momento, el grupo est fuertemente involucrado. Pero,
nuevamente, ha llegado a un nuevo punto crtico. Debe ejecutar las
soluciones y mejoras a las que ha llegado el grupo, o sino, anular su
iniciativa rpidamente. Tener personal de mantenimiento en los CATS
ayuda, pero muchos proyectos incluyen algn costo y se requiere
detener al equipo para realizar los cambios y mejoras.
129
Tecsup - PFR
Se han mencionado numerosos anlisis de problemas y tcnicas de

solucin. Aqu se mencionan:
Anlisis de OEE.
Anlisis de la condicin del Equipo.
Estudio de la historia del Equipo.
Hoja de informacin de fallas.
Hoja de Condicin Accin.
Diagrama Causa Efecto.
Anlisis de la raz de la causa.
Anlisis de Mtodos.
Los CATs aprendern y aplicaran estas tcnicas conforme vayan

realizando su trabajo. Adicionalmente, las tcnicas de control de
calidad e Ingeniera Industrial pueden resultar tiles. Involucre estos
especialistas y realice un entrenamiento con el grupo TPM.
El grupo deber medir la OEE de sus equipos cada 3 6 meses. Es
importante medir y publicar los progresos y resultados alcanzados.
Debern calcular los beneficios e incluirlos en los reportes. La
directiva del TPM acumulara los resultados logrados de todos los
grupos y reportara al gerente de planta o al comit gua.
En la figura 2.34 se muestra una gua de mejoras de la OEE, que
puede emplear los CATS como hoja de chequeo. Es una lista amplia
de muchas posibilidades de accin que conducen a las mayores
perdidas del equipo. Algunas veces los grupos pierden detalles y es
necesario retroceder y revisar todo el grfico de oportunidades.
Esta gua tambin tiene otro propsito. Apunta hacia actividades
TPM-PM y TPM-AM necesarias las cuales no han sido consideradas
por el grupo aun. Habiendo realizado mejoras a los equipos, los
operadores estarn ms motivados a participar en actividades MP y
AM para asegurar que su equipo se encuentre en ptimas
condiciones.
130
TASA DE CALIDAD
EFICIENCIA DEL
RENDIMIENTO
DISPONIBILIDAD
Tecsup PFR
Reducir el tiempo de puesta a punto:

- Eliminar el tiempo de puesta a punto
- Automatizar el procedimiento de cambios
- Reducir el tiempo de calibracin.
- Limitar las corridas de prueba (o hacerlas durante la parada planificada)
Eliminar las paradas de maquina no planificadas:
- LLevar a cabo mejoras a los equipos (TPM-EM)
- Mejorar el MP
- Introducir el mantenimiento autnomo (TPM-AM)
Reducir los periodos de inactividad y paradas menores
- Mejorar el flujo de materiales.
- Cambiar personal (eliminar perdidas de "no operador"
- Mejorar el equipo (eliminara "atascamientos" (TPM-EM)
- Introducir la inspeccin autnoma (TPM-AM)
- Introducir la limpieza y la lubricacin (TPM-PM)
Eliminar las perdidas por "velocidad reducida"
- Reemplazar piezas desgastadas (tipicamente MP mayor)
- Apretar todos los pernos.
- Balancee todos los componentes rotatorios.
- Mejore la lubricacin.
Introduzca un mejor MP y MPd
Eliminar los desechos y evitar realizar nuevamente el trabajo.
- Introducir el control estadstico del proceso.
- Mejorar el monitoreo de los equipos (medir desgaste)
- Establecer un procedimiento de reemplazo de herramientas.
- Introducir la inspeccin autnoma (TPM-AM)
- Mejorar los equipos. (TPM-EM)
- Mejorar la limpieza y la lubricacin (TPM-AM/PM)
- Mejorar la calidad del producto.
- Mantener precisin de los equipos (TPM-AM/PM)
- Implementar todas las acciones antes mencionadas.
Figura 2.34: Gua de Mejoras de la OEE.
5.2.2
INSTALACIN DEL TPM - PM

El Mantenimiento Preventivo es la herramienta ms importante para
mantener al equipo en ptimas condiciones y eliminar las paradas
imprevistas. El TPM PM brindara a la planta un paso gigante hacia
el logro de los objetivos. Es el rea donde los operadores pueden
contribuir sustancialmente y al mismo tiempo donde se reducen los
costos totales de mantenimiento.
El desafo es lograr que los operadores se involucren. Si ha
comenzado con el TPM EM, ellos han visto la necesidad de mejorar
el MP y estarn motivados a mantener a su equipo en optimas
condiciones. Ahora la pregunta es, Qu pueden hacer y como puede
conducir el proceso de transferencia de tareas apropiadas a ellos? No
debe forzar a los operadores a realizar tareas en las que ellos no se
sienten cmodos, ni debe quitar tareas al personal de mantenimiento
en las cuales sienten que ellos las deben realizar.
131
Tecsup - PFR
El mejor enfoque es conducir a las 2 partes a que ellos mismos se

dividan las tareas, en el grupo de trabajo. Use los CATS para iniciar
este proceso. El Anlisis de transferencia de tareas MP que puede
emplearse como medio. Tome las hojas de chequeo de MP existentes
para los equipos de trabajo y para cada tarea listada en el formato, y
haga las siguientes tres preguntas:
1.
2.
3.
Al operador: Desea realizar estas tareas?

Al personal de mantenimiento: Desea que el operador
realice esta tarea?
A ambos: Puede el operador realizar esta tarea?
Habrn 4 resultados posibles:

a)
Un si a las tres preguntas significa que esa tarea se puede

transferir ya. Sin embargo, antes de hacerlo, debe asegurarse
que el operador tiene las habilidades para hacerlo y puede
hacerlo en forma segura. Otras partes, tales como los
operadores, mantenimiento, el supervisor de rea, el
departamento de seguridad, y en algunos casos el sindicato,
necesitan firmar el documento.
b) Un si a las dos primeras, pero un no a la tercera pregunta
significa que esa tarea puede ser transferida, pero solo despus
de un entrenamiento.
c) El operador dice no a la primera pregunta, por cualquier razn.
Esto es un veto y deber dejarla, por ahora.
d) El personal de mantenimiento dice no a la segunda pregunta.
Esto es un veto y deber dejarla, por ahora.
Se sorprender como muchos acuerdos, y por lo tanto tareas a
transferir, se realizaran. Esto suceder si el operador esta motivado,
y mantenimiento reconoce que ellos lo pueden hacer mejor, que
podrn realizar ms tareas de alta tecnologa. Ahora deber
identificar que entrenamiento requiere para los tems b), desarrollar
el entrenamiento y ejecutarlo. Frecuentemente, el personal de
mantenimiento har el entrenamiento. Luego, el proceso a) deber
seguir antes de transferir la tarea.
A veces, hay tareas realizadas por el operador que pueden ser
hechas mejor que con el personal de mantenimiento. El proceso de
transferencia de la tarea tambin trabaja al revs. Asegrese que los
grupos entiendan que esto no es un proceso de un sentido, y que el
sentido comn es el principio gua.
Despus de algunos meses, revise los tems que haban sido vetados.
Normalmente, los operadores se sienten cmodos con las tareas que
han estado realizando y estn listos para realizar otras. El personal
de mantenimiento reconoce que los operadores lo hicieron bien y
132
Tecsup PFR
estn de acuerdo en asignarles tareas que no estaban seguros de

hacerlo anteriormente. Ocasionalmente, los operadores podrn hacer
todas las tareas del tipo I.
Necesitara mantener el control sobre quien esta haciendo que,
especialmente mientras la situacin es fluida. En cierto punto, por
ejemplo, un Lunes en la maana, los operadores tomaran ciertas
tareas. Asegrese que no slo las listas de chequeo y los
procedimientos este disponibles, sino tambin las herramientas y
materiales, si se requieren. No olvide que el sistema de informacin
tome control sobre todas las tareas. Otro sistema de control estar
chequeando todo, el personal de mantenimiento. Si los operadores
fallan realizando correcta y completamente una tarea de MP, ellos lo
comunicarn.
Es absolutamente necesario permitir a los operadores programar su
tiempo para completar las tareas de MP. Por lo tanto, estime el
tiempo requerido para las tareas y la parada de maquina para ese
periodo. Es muy difcil hacerlo con el gerente de operaciones,
especialmente si la mquina esta funcionando en perfectas
condiciones. Pero la razn por la que esta funcionando en perfectas
condiciones es porque el MP s esta realizando regularmente.
Si esta planificado adecuadamente, el MP tomara solo unos pocos
minutos al da y produccin ganara un mltiplo de esa cantidad en
tiempo de produccin.
5.2.3
INSTALACIN DEL TPM - AM

Siguiendo la secuencia, primero fue el TPM-EM, luego el TPM-PM y
finalmente el TPM-AM, el mantenimiento Autnomo. Hay un grado
de traslape entre el PM y el AM y en algunos casos la diferenciacin
no es clara. Sin embargo, hay tareas especificas que son nicas en le
mantenimiento autnomo, tales como la limpieza inicial del equipo y
las acciones basadas en la limpieza inicial. Esto es un enfoque mas
disciplinado, apoyado en la limpieza, orden, organizacin y
estandarizacin, lo cual puede contarse como una de las resistencias
encontradas en las instalaciones del TPM en empresas de occidente
que siguen el modelo japons.
Una vez que el grupo esta involucrado con los componentes del TPMEM y TPM-PM, el nivel de motivacin esta la suficientemente alto
para realizar el TPM-AM. En la instalacin piloto, trate de lograr que
uno ms grupos comiencen con el TPM-AM, para probar la viabilidad
en la planta. La competencia amigable con otros grupos puede
producir resultados inesperados.
133
Tecsup - PFR
En la figura 2.35 se muestra un formato que puede emplearse para

guiarlo en la limpieza inicial de los equipos preseleccionados. Los
grupos de operadores y personal de mantenimiento comienzan por
una limpieza total del equipo. Las actividades necesitan ser
seleccionadas, el tiempo debe ser programado y las herramientas y
materiales necesarios deben estar disponibles. Ya que el equipo
necesita ser retirado de servicio por un periodo de tiempo
prolongado, se requiere planificar cada paso.
LIMPIEZA INICIAL
TPM - AM
Componente del equipo
Grupo TPM:
Actividad
Equipo:
Nombre
Op.
Tec.
Herramientas/
Programa
Materiales
Comienzo
Fin
Preparado por:
Horas
usadas
Cumplimiento
Observaciones
Fecha:
Figura 2.35: Gua para la limpieza inicial de los equipos.
Muchas sorpresas se presentaran durante la limpieza inicial, tales

como puntos de lubricacin que nadie conoca, conexiones flojas,
pernos, cables, etc. Es un proceso de aprendizaje para los
operadores. Ya que docenas, cientos de problemas o defectos
menores se descubren, es necesario un enfoque organizado para
primero registrarlos, agruparlos e identificarlos luego.
De nuevo, puede clasificar las actividades en del tipo I y del tipo II.
Algunos trabajos pueden ser realizados muy bien por el grupo de
operadores y personal de mantenimiento, ya que el equipo esta
parado cuando las correcciones se realizan. Utilice el formato
mostrado en la figura para planificar y programar las acciones
basadas en la limpieza inicial.
Una vez que los operadores trabajan en la limpieza minuciosa del
equipo, el incentivo es mantenerla de esa manera. En este punto, se
deben desarrollar procesos para la ejecucin de la limpieza y la
lubricacin a cargo del operador. Aqu se produce la similitud y
traslape con el TPM-PM. Estas tareas deben incorporarse a la lista de
las tareas de MP. Para ello, se debe realizar el entrenamiento
correspondiente antes que el operador realice estas tareas.
El siguiente paso lgico es que los operadores inspeccionen sus
equipos para buscar problemas de deterioro. reas tpicas de
inspeccin son: niveles de aceite, lectura de manmetros, operacin
de componentes mviles, conexiones neumticas o hidrulicas,
134
Tecsup PFR
uniones atornilladas, desgaste de componentes, condicin de

seguridad de algunos componentes, etc.
Muchas de estas actividades requerirn entrenamiento antes que el
operador pueda realizarlas autnomamente. Determine las tareas de
entrenamiento
desarrolle
el
entrenamiento
y
ejectelo.
Frecuentemente, los CATS desarrollan su propio entrenamiento y
transfieren mucho material de entrenamiento a otros grupos. La
direccin del TPM coordinar y asistir el desarrollo de material y
programara y ejecutara el entrenamiento, especialmente si se
involucran recursos externos.
Dependiendo del grado de involucracin del operador en las tareas
de inspeccin, este tomara un largo tiempo. Sin embargo, es una
excelente inversin, ya que de este tipo de actividad resultara un
equipo ms confiable que opera a un nivel alto de efectividad.
Cuando comience esa actividad, use una lista de chequeo como se
muestra en la figura para controlar la ejecucin de las tareas.
Obviamente, el contenido de la hoja de chequeo crecer a medida
que progresa en el TPM-AM. Note la designacin del nivel de
habilidad incluida aqu. Se podr certificar al operador en varios
niveles lo que permitir definir que actividades de inspeccin puede
realizar.
Obviamente, el mantenimiento autnomo ofrece una tremenda
cantidad de oportunidades para que el operador participe y en la
reduccin de costos. Es un proceso difcil y largo, y slo aquellas
empresas que tienen una fuerza de trabajo bien motivada y un
excelente programa de TPM sern capaces de alcanzar una total
ventaja de esto. Comience su proceso en la instalacin piloto y
demuestre al resto de la planta como puede ser realizado.
TPM - AM
ACTIVIDAD
LISTA DE VERIFICACION
DEL EQUIPO
Nivel de
Tiempo
Herramienta
Planos
Habilidad
(min)
Materiales
Grupo TPM:
Aprobado por:
Equipo:
Ref.:Proc./
Lunes
1 2 3
Martes
1 2 3
Miercoles
1 2 3
Jueves
1 2 3
Preparado por:
Mantenimiento:
Calidad:
Produccin
Seguridad:
Viernes
1 2 3
Fecha:
Leyenda:
Terminado
No se aplica/programado
Figura 2.36: Formato para verificacin de Actividades.
135
Sbado
1 2 3
Domingo
1 2 3
5.3
Tecsup - PFR
FASE III: INSTALACIN A TODA LA PLANTA

Despus de casi tres meses de la instalacin piloto, tendremos una indicacin
de que es lo que trabaja en nuestro ambiente. No tendremos muchos
resultados todava, pero conoceremos como reacciona nuestro personal a las
diferentes metodologas empleadas. En este momento deberamos comenzar
con el TPM-EM para poder producir algunos buenos, y quizs espectaculares
resultados. El TPM-AM tendra que haber producido algunas mquinas muy
limpias de lo que los operadores estn muy orgullosos. Habr un espritu de
grupo y un nivel de entusiasmo en el rea piloto que el resto de la planta ver.
Revise y actualice su plan maestro. Desarrolle planes detallados de la
instalacin para las reas que vienen a continuacin. Corregir los problemas
encontrados en la instalacin piloto y afine su programa. La metodologa y el
plan no sern diferentes del ejecutado en la instalacin piloto.
Establezca los objetivos de rendimiento de los equipos en todas las reas y
desafe al rea lder a promover el TPM. Por ahora, conoce a cual metodologa
responde su personal. Publique los resultados y contine expandiendo hacia las
reas como estaba planificado. Recuerde que el TPM tomar tiempo. Muchas
empresas en todo el mundo que han tenido una excelente instalacin del TPM
tomaron al menos tres aos.
Esta fase abarca:
Entrenamiento a los operadores.
Sistema de Gestin de Mantenimiento.
Informes de Progreso, que incluyan:
Progreso de cada rea respecto a lo planificado.
Nmero de grupos formados y el % de empleados involucrados.
Horas de entrenamiento previstas, incluyendo el promedio por persona.
Nivel de habilidades actual, por grupo y por rea.
Nmero de Fallas y paradas, por rea.
Nmero de horas perdidas por paradas, por rea.
Actual OEE, TEEP, y NEE, por equipo y por rea.
Costo del TPM y ahorros acumulados actuales.
Retorno de la Inversin actual.
Mejoras de la productividad sin incluir ahorros.
Capacidad de expansin establecida.
Otros resultados que estn incluidos en el sistema de gestin del
Mantenimiento, como por ejemplo el MTBF, Cumplimiento del MP,
productividad del mantenimiento y utilizacin.
Reconocimiento, Estmulo y Celebracin.
136

TPM

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

TPM

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Tecsup PFR

Gestin del Mantenimiento III

EL MUNDO DEL TPM

Cul es el secreto de la calidad y productividad japonesa? Durante algn tiempo, la

Gestin del Mantenimiento III

Gestin del Mantenimiento III

LOS DESAFOS DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA

CULES SON LOS ASPECTOS Y DESAFOS

Competencia global (Globalizacin)

Gestin del Mantenimiento III

importe un producto similar que compite con el suyo. Incluso

Gestin del Mantenimiento III

Reduccin del ciclo de tiempo de fabricacin

Gestin del Mantenimiento III

Reduccin de los costos (produccin y mantenimiento)

Gestin del Mantenimiento III

puede invertir la espiral de los costos de Mantenimiento y mejorar

Gestin del Mantenimiento III

Estos son algunos de los problemas y desafos que su empresa

EL ENFOQUE DEL TPM: LOS EQUIPOS

Como se vio anteriormente, el TPM que nosotros debemos aplicar es el que ha

LA INSTALACIN EFECTIVA DEL TPM

Gestin del Mantenimiento III

sindicatos). Este es un procedimiento pragmtico en comparacin con

Las tres fases para mejorar la gestin de los equipos son:

Gestin del Mantenimiento III

FASE 1: MEJORAR LOS EQUIPOS A SU MS ALTO NIVEL DE

Determinar el rendimiento y la Confiabilidad actual del

Es muy importante enfocar esta fase con suficientes datos validados

OEE = Overall Equipment Effectiveness

Gestin del Mantenimiento III

El paso 6 se orienta a mejorar la preparacin o el tiempo de cambio

Gestin del Mantenimiento III

Determinar los requerimientos de MP para cada mquina.

FASE 3: ADQUIRIR NUEVOS EQUIPOS CON UN NIVEL

Gestin del Mantenimiento III

CICLO DE VIDA DE UN EQUIPO

1. DISEO DEL EQUIPO

2. FABRIC. DEL EQUIPO

Figura 2.10: Costos del ciclo de vida de un equipo.

Desarrollar las especificaciones de ingeniera (tiempo del

El paso 1 desarrolla las especificaciones de ingeniera (tales como

Gestin del Mantenimiento III

experiencia y apoyado por la historia de los equipos. El siguiente paso

METAS DEL TPM

Parte del mejoramiento y del mantenimiento de los equipos a su ms

Gestin del Mantenimiento III

La primera y la ms difcil meta es cero paradas de equipo no

Algunas plantas automotrices en Japn trabajan ocho horas por

Gestin del Mantenimiento III

Obviamente, hay un punto de "Mnimo retorno" que hace que el

Efectividad Econmica Total

Mantenimiento Preventivo/Predictivo (MP/MPd).

Gestin del Mantenimiento III

En pocas palabras "TOTAL" significa involucrar no solo los

LOS ELEMENTOS DEL TPEM

Gestin del Mantenimiento III

TPM-EM es normalmente el primer componente instalado en la

LA FUERZA DEL TPM

EL IMPACTO SOBRE LA MANUFACTURA

Fallas de los equipos (paradas)

Gestin del Mantenimiento III

Tiempo de funcionamiento de los equipos

Velocidad de los equipos