El liderazgo

El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es
capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que
preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una
meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una
persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y
permitan
que
desarrolle
su
posicin
de
forma
eficiente.
La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte
de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en
los gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u
organizacin, pero tambin lo es en otros mbitos, como los deportes (saber dirigir
un equipo a la victoria), la educacin (profesores que consiguen que sus alumnos
se identifiquen con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos
mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por
ejemplo).
Necesidad de liderazgo:
La necesidad del liderazgo surge o se intensifica debido a ciertas situaciones por
la que pasa el grupo en las que se tienen que tomar decisiones importantes. El
lder adecuado es el que es eficaz en esa situacin.
Para Fiedler, "Excepto quiz para casos inusuales, simplemente no tiene sentido
hablar de un lder eficaz o ineficaz, slo podemos hablar de un lder que tiende a
ser eficaz en una situacin e ineficaz en otra". De acuerdo con este autor, las
caractersticas personales son importantes para el xito de un lder pudiendo
realizar sus actuaciones desde dos estilos muy diferentes: Orientacin a la tarea:
se interesa por hacer bien la tarea incluso a expensas de empeorar las relaciones
entre los miembros del grupo. Orientacin a la relacin: se preocupan por
mantener la cohesin y armona de grupo. Determinar qu estilo es ms efectivo
depende de tres conjuntos de factores situacionales: La naturaleza de la tarea: si
est claramente estructurada o es ambigua. La relacin entre el lder y el grupo: si
el lder tiene buenas o malas relaciones personales con los integrantes del grupo.
La habilidad del lder para ejercer mucho o poco poder sobre el grupo.

Atributos de un Lder La esencia misma de liderazgo es tener visin. Tiene que

ser una visin que se debe expresar clara y vigorosamente en cada ocasin.
Theodore Hesburgh, presidente de la Universidad de Notre Dame Liderazgo
convierte una visin en realidad. Para influir sobre los seguidores de modo que
muestren disposicin al cambio, los lderes necesitan una serie especfica de

aptitudes que guen sus acciones. Estas aptitudes se pueden concebir como las
herramientas interiores para motivar a los empleados, dirigir los sistemas y
procesos, y guiar a la organizacin hacia metas comunes que le permitan alcanzar
su misin. Este manual trata sobre aptitudes de liderazgo: el conocimiento y las
habilidades requeridas para ser no solamente un jefe, sino tambin un lder. En
particular, el liderazgo requiere: Personalidad: entusiasmo, integridad, autorenovacin. Anlisis: fortaleza, criterio perceptivo. Logro: rendimiento,
audacia, desarrollo de equipos. Interaccin: colaboracin, inspiracin, servicio a
los dems.
Las aptitudes de liderazgo incluyen:
Habilidades de liderazgo: los lderes poseen atributos (creencias, valores, tica,
carcter, conocimiento, valenta y destrezas) que hacen que la gente se sienta
orgullosa de seguirlos. Proporcionan un sentimiento de confianza y pueden reunir
a las tropas y levantar la moral cuando hay dificultades.
Visin: los lderes tienen la capacidad de incrementar la productividad en las
reas ms necesitadas de mejoras. Crean y establecen metas y pueden
claramente presentar una visin que los subordinados y colegas se sientan
motivados de lograr.
Desarrollo de equipos: los lderes desarrollan equipos de alto rendimiento que
se unen para colaborar en una misin o meta comn, en lugar de dejar
simplemente que los objetivos queden sin asignar.
Resolucin de conflicto con ganancia por ambas partes: los lderes pueden
efectivamente resolver desacuerdos y conflictos. Resuelven disputas al enfocarse
en solucionar problemas sin ofender el ego de las personas. Proporcionan apoyo y
experiencia a otros lderes y evalan la idoneidad de mecanismos alternativos de
resolucin de disputas.
Evaluacin exacta y rpida de la situacin: los lderes asumen la
responsabilidad cuando la situacin lo demanda y hacen que las cosas correctas
se hagan a tiempo.
Capacitacin/preparacin: los lderes saben que hasta los errores pueden ser
oportunidades de aprendizaje. Proporcionan un anlisis sobre el rendimiento,
preparacin y asistencia para el desarrollo profesional de las personas en una
manera que aumenta el xito individual y organizativo.
Compromiso de participacin del empleado: los lderes promueven el sentido de
pertenencia al involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones y
planificacin. Dan ms poder de decisin a los empleados al otorgarles la

autoridad de hacer que las cosas se cumplan de la manera ms eficiente y

oportunidades.

Tres Teoras de Liderazgo

Teora del Atributo: algunas veces los atributos de la personalidad pueden llevar a las personas de una manera natural
a funciones de liderazgo, aunque esto no es comn. Tambin se le conoce como la teora del lder que nace o lder
natural. Hemos conocido algunas personas as, como el entrenador de la escuela secundaria, el lder del grupo
explorador, el profesor o un buen jefe. Algunas personas tienen el talento natural para dirigir a otras.
Teora de Grandes Acontecimientos: una crisis o un acontecimiento importante puede generar cualidades
extraordinarias de liderazgo en una persona ordinaria.
Teora del Liderazgo Transformador: las personas pueden decidir convertirse en lderes aprendiendo destrezas de
liderazgo. sta es la teora ms aceptada hoy y es la premisa en la que se basa este manual. Cuando las personas le
estn decidiendo que lo respetan como lder, no estn pensando en sus
atributos. Estn observando sus acciones para saber quin es usted
realmente, si es respetable, si se debe confiar en usted o si usted puede
hacer un mal uso de autoridad por inters personal. Los buenos lderes
tienen una personalidad honorable, son flexibles en su estilo personal y de
liderazgo, y han puesto la misin de la organizacin por encima de su propio
inters y reconocimiento personal. Los lderes respetados se concentran en
lo que son, lo que saben y lo que hacen.
Las dos claves ms importantes de liderazgo
La confianza depositada en un liderazgo solido es un indicador confiable de
la satisfaccin de los empleados y los asociados en una organizacin. La comunicacin efectiva por parte del liderazgo
en tres reas cruciales es importante para ganar la confianza de la organizacin y de los asociados:

 Ayudar a los empleados y miembros a entender la estrategia global de la

organizacin.
Ayudar a los empleados y miembros a entender cmo pueden contribuir para
lograr objetivos claves.
Compartir informacin con los empleados y miembros sobre la situacin de la
organizacin y la manera en que la funcin del empleado o del miembro est
relacionada con los objetivos estratgicos de la organizacin. Un lder debe ser
confiable y estar dispuesto a comunicar una visin sobre la direccin futura de la
organizacin.
Once Principios de Liderazgo
Cuando se refiere a la responsabilidad compartida, los buenos lderes saben el
concepto de ser, hacer, conocer, inherente en estos once principios:
Conzcase a s mismo y trate de mejorar. Fortalezca sus habilidades de
liderazgo leyendo, estudiando, tomando clases apropiadas, etc.
Sea tcnicamente capaz. Como lder, debe conocer su trabajo y tener un
conocimiento slido del trabajo de sus empleados.
Busque y asuma la responsabilidad por sus acciones. Busque maneras de
conducir a su organizacin hacia nuevos horizontes. Y cuando las cosas vayan
mal, no culpe a los dems. Analice la situacin, tome la accin correcta y avance
hacia el prximo reto.
Tome decisiones firmes y oportunas. Utilice herramientas apropiadas para la
resolucin de problemas, toma de decisiones y planificacin.
Mantenga informada a las personas. Sepa cmo comunicarse con los
empleados, directivos y otras personas claves dentro de la organizacin.
Desarrolle un sentido de responsabilidad en los dems. Promueva buenos
atributos de personalidad entre las personas para que les permitan llevar a cabo
sus responsabilidades profesionales.
Asegrese que las tareas se entiendan, se supervisen y se cumplan. La
comunicacin es clave para esta responsabilidad.
Prepare a sus empleados como un equipo. Aunque muchos lderes llaman
equipo a su departamento, seccin, etc., se trata en realidad de un grupo de
personas que hacen su trabajo. Los buenos lderes forman equipos slidos.

 Use toda la capacidad de su organizacin. Al desarrollar un espritu de equipo,

podr hacer que su organizacin, departamento, seccin, etc. utilice toda su
capacidad.
Predique con el ejemplo. Sea un modelo para sus empleados. Ellos no slo
deben escuchar lo que usted espera que hagan, sino tambin ver que usted lo
hace.
Conozca a sus empleados y vele por su bienestar. Entienda la importancia de
interesarse sinceramente en sus trabajadores.
Tipos de liderazgo
1. Liderazgo Transformador
Terry Anderson y otros tericos del tema de liderazgo abogan por un nuevo estilo
de liderazgo, al que se refieren como liderazgo transformador, enfocado en
fortalecer y reconocer el valor de todas las personas. Es necesario que las
organizaciones sean menos jerrquicas. Tiene un efecto unificador positivo en un
grupo de personas en torno a una serie de valores y creencias claras para cumplir
un conjunto claro de metas mensurables. El mtodo de transformacin impacta
simultneamente en el desarrollo personal y la productividad organizativa de todos
los involucrados. De acuerdo a la teora del liderazgo transformador, los lderes
toman acciones que:
Tienen un efecto positivo y unificador. Ayudan a establecer la visin, los valores
y las creencias.
Conducen al cumplimiento de metas. Ayudan a establecer metas y crear un
ambiente participativo en el cual los dems puedan cumplir con xito las
actividades laborales.
Enfatizan el desarrollo personal y la productividad organizativa mediante la
eliminacin de obstculos y la mayor participacin de los seguidores.
2. Liderazgo autocrtico
Lder establece todo, (los objetivos, los procedimientos,...)
Es dogmtico y espera obediencia.
Centraliza su autoridad.
Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participacin de los
subordinados.
Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos.

3. Liderazgo democrtico.
Lder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones
Alienta la participacin en la decisin de mtodos y metas de trabajo.
4. Liderazgo Liberal o laissez-faire
Libertad absoluta de actuacin para los integrantes del grupo, el lder no
interviene.
5. Lder carismtico
El carisma es la facilidad de las personas para hacerse dignos de admiracin. Las
personas carismticas tienen la facultad de crear un aura de carisma a su
alrededor provocando que todos sientan admiracin, cario y empata por ellos.
El carisma es principalmente hereditario y su eficacia se basa en la
espontaneidad, pese a que pueden aprenderse ciertas tcnicas que facilitan su
prctica.
Los lderes carismticos no tienen necesidad de obligar a sus subordinados a
realizar las tareas, sino que ellos las realizan por el sentimiento de admiracin
hacia el lder. Estas personas sienten una necesidad inherente de sentirse
aceptados por la persona que los lidere, lo que les lleva a realizar cualquier tarea
que l les encomiende.
Son sin duda uno de los lderes ms eficaces dado que su carcter de liderazgo
no se ver mermado mientras sea capaz de mantener ese sentimiento de
admiracin.
Un ejemplo de lder carismtico podra ser Gandhi.
6. Lder de inteligencia
Estos lderes combinados con un gran espritu de trabajo pueden llegar a hacer
cosas increbles. Son seres muy competitivos con las personas de su mismo
coeficiente y siempre quieren destacar sobre los dems haciendo camino con las
personas de su confianza.
Un ejemplo de lder de inteligencia podra ser Steve Jobs.
7. Lder emprendedor
Este tiene un carcter ms participativo dentro del grupo, por lo que en cada toma
de decisiones, este pide consejos de los dems integrantes para as tomar la
decisin ms acertada, aunque esto no significa que sea un lder ms dbil sino

que unifica la formacin del grupo incluyendo a sus integrantes en un mismo

escaln.
Estos lderes son los mejores para grupos pequeos que para los grandes, dada
su escasa eficacia en estos ltimos.
Un ejemplo de lder emprendedor podra ser Mark Zuckerberg
8. Lder proactivo
Este es un lder ms atento y que se preocupa por todo el grupo. Siempre quiere
el bien de todos los integrantes del grupo. La tarea ms importante de este tipo de
lder no es la de dar rdenes sino la de mantener al grupo unido. Este tipo de
lderes son utilizados cuando la diversidad del grupo facilita la disolucin del
mismo, siendo necesaria la intervencin del lder.
Los lderes carismticos podran ejercer como este tipo de lder si gozaran de la
admiracin de la totalidad del grupo.
Un ejemplo de lder proactivo podra ser Alejandro Magno.
Como habrs comprobado, existen multitud de caractersticas que definen al
liderazgo, ya que cada tipo de lder es distinto respecto a dnde se encuentra, con
qu personas se rodee o qu decisiones tome.
Estilos de personalidad de un lder

Los Cuatro Pares Esta teora sugiere que hay cuatro pares o divisiones en la
personalidad. Ambas partes de cada uno de los cuatro pares de componentes
estn presentes de alguna forma en todas las personas. La magnitud vara en
cuanto a la presencia de cada parte. Cada parte del par viene con su propio grupo
de puntos fuertes y dbiles, y juntos conforman el estilo de la personalidad de un
individuo.
Introversin/Extroversin
La introversin y extroversin expresan la importancia e influencia de otras
personas para el individuo. Las personas que son ms introvertidas que
extrovertidas tienden a tomar decisiones de alguna manera independientemente
de las restricciones o presiones de la situacin, cultura, personas o aspectos que
los rodean. Son tranquilos, diligentes en el trabajo individual y reservados
socialmente. Le disgusta ser interrumpidos mientras trabajan y tienden a olvidar
nombres y rostros. Las personas extrovertidas estn adaptadas a la cultura,
personas y aspectos que los rodean, se esfuerzan por tomar decisiones acordes
con las demandas y las expectativas. La persona extrovertida es sociable, libre
socialmente e interesada en la variedad y en trabajar con gente. El extrovertido

puede llegar a ser impaciente con tareas prolongadas y lentas y no le importa que
lo interrumpan.
Intuicin/Practicidad
La persona intuitiva prefiere las posibilidades, las teoras, las experiencias, el
panorama, la innovacin y lo nuevo, y se aburre con los pequeos detalles, lo
concreto y lo actual, y los hechos ajenos a los conceptos. La persona intuitiva
piensa y debate en saltos espontneos y la imagen que tiene de s misma la
organizacin. La cultura organizativa es un sistema de valores, suposiciones,
creencias y normas que unen a los miembros de una organizacin. De intuicin
que pueden omitir o descuidar detalles. Este tipo de persona resuelve fcilmente
los problemas, aunque puede tener una tendencia a cometer errores de hecho. El
tipo prctico prefiere lo concreto, real, objetivo, estructurado, tangible y lo aqu y
ahora. Una personalidad perceptiva muestra impaciencia con la teora y lo
abstracto, y desconfa de la intuicin. El tipo perceptivo piensa con cuidado, con
exactitud al detalle, recuerda los hechos reales y comete pocos errores de hecho,
pero posiblemente pierde el concepto del panorama global.
Sentimiento/Pensamiento
El tipo sensitivo hace juicios sobre la vida, las personas, los acontecimientos y las
cosas basadas en empata, calidez y valores personales. En consecuencia, el tipo
sensitivo est ms interesado en las personas y los sentimientos que en la lgica,
el anlisis y las cosas impersonales, as como en la conciliacin y armona, antes
que estar a la cabeza o lograr metas impersonales. En general, se lleva bien con
las personas. El reflexivo hace juicios sobre la vida, las personas, los
acontecimientos y las cosas basadas en lgica, anlisis y evidencia, evitando la
irracionalidad de tomar decisiones basadas en sentimientos y valores. Como
resultado, el pensador est ms interesado en la lgica, el anlisis y las
conclusiones verificables que en la empata, los valores y la calidez personal. El
pensador puede avasallar sin darse cuenta de los sentimientos y las necesidades
de otras personas, descuidando tomar en consideracin los valores de los dems.
Percepcin/Juicio El perceptivo
Es un recopilador de informacin, siempre quiere saber ms antes de decidir. En
consecuencia, el tipo perceptivo es abierto, flexible, adaptable, se abstiene de
juzgar, y es capaz de ver y apreciar todos los aspectos de un punto. Est siempre
abierto a nuevas perspectivas e informacin sobre diferentes puntos. Sin embargo,
los preceptivos tambin son difciles para inducirlos a concretar; y pueden ser
indecisos y evasivos. Se involucran en tantas tareas que no logran concluir que
tanto ellos como los que los rodean se pueden a veces frustrar. Aun cuando
concluyen las tareas, los preceptivos tienden a volver atrs y preguntarse si son
satisfactorias o se pudieron hacer de otra manera. El perceptivo desea avanzar
por la vida en lugar de cambiarla. El juzgador es decisivo, firme y seguro,

establece metas y las sigue. El juzgador quiere cerrar libros, tomar decisiones y
avanzar al siguiente proyecto. Cuando un proyecto todava no se ha cerrado, el
juzgador lo deja y contina hacia nuevas tareas sin mirar atrs.

Cinco Patrones Tpicos de Conducta de Liderazgo

El lder experimentado utiliza muchos medios para ejercer su influencia y estimular
a los seguidores a esfuerzos creativos y productivos. De la compleja variedad de
conductas de un lder, a continuacin se indican cinco de los patrones ms
comunes, que oscilan desde altamente centrados en el lder hasta altamente
centrados en el grupo:
Manda: El lder identifica un problema, considera soluciones alternativas,
escoge una de ellas y luego le indica a otros lo que hay que hacer. El lder puede o
no considerar lo que los miembros del grupo pensar o sentirn sobre la decisin,
pero claramente los miembros del grupo no participarn directamente en el
proceso de toma de decisiones. Puede utilizarse o no la coaccin. LIDERAZGO
PARTICIPATIVO Es un estilo de liderazgo en el que el lder involucra a uno o ms
empleados para determinar qu hacer y cmo hacerlo. El lder mantiene la
autoridad en la toma final de decisiones.
Vende: El lder, como en el ejemplo anterior, toma la decisin sin consultar con el
grupo. Sin embargo, en lugar de sencillamente anunciar la decisin, trata de
persuadir a los miembros del grupo para que la acepten. El lder explica la manera
en que ha considerado las metas de la organizacin y el inters de los miembros
del grupo e indica cmo se beneficiarn con esa decisin.
Prueba: El lder identifica un problema y propone una solucin tentativa. Sin
embargo, antes de finalizarla, busca las opiniones de quienes la implementarn. El
lder dice en efecto: Me gustara tu opinin franca a esta propuesta y luego
tomar la decisin final.
Consulta: Desde el comienzo, el lder da a los miembros del grupo la
oportunidad de influir en la decisin. Se presentan los problemas y la informacin
relevante, y se pide ideas de los miembros del grupo. El grupo, en efecto, es
invitado a aumentar el nmero de acciones alternativas que se deben considerar.
El lder selecciona despus la solucin que considera ms prometedora.
Une: El lder participa en la discusin solamente como otro miembro del grupo,
y acepta de antemano llevar a cabo cualquier decisin que tome el grupo. Los
nicos lmites que tiene el grupo son lo que recibe el lder de sus superiores.

(Muchos equipos de investigacin y desarrollo toman las decisiones de esa

manera).