Estilos de liderazgo

Qu es el estilo de liderazgo?
Por qu poner atencin al estilo de liderazgo?
Cules son las concepciones y mtodos de liderazgo?
Cules son algunas maneras de ver el estilo del liderazgo y cules son sus efectos en una
organizacin?
Cmo determinar cul es un estilo apropiado?
Cmo elegir y desarrollar un estilo de liderazgo?

Un par de historias de la vida real:

La directora de una coalicin comunitaria entenda su rol claramente: reunir a la gente y a las
organizaciones para trabajar en asuntos comunes, facilitar el trabajo de los grupos formados y apoyar
a quienes asuman la responsabilidad del trabajo. Su entusiasmo y arduo trabajo reunieron a los
miembros de la coalicin en comits y equipos de trabajo, y su habilidad de hacer a la gente sentirse
necesitada y valiosa mantuvo a todos ah. Ella les enviaba tarjetas de agradecimiento por el trabajo
que estaban haciendo o haban hecho e instituy un sistema anual de premios para reconocer a
quienes haban puesto tiempo y esfuerzo en mejorar la comunidad. Hasta cocinaba panquecillos para
cada reunin de la coalicin. El resultado fue que los equipos de trabajo retuvieron a sus integrantes
por grandes periodos de tiempo y lograron el trabajo que haban planeado. La coalicin fue un xito
enorme al abordar exitosamente problemas vitales para la comunidad, en gran parte por la efectividad
de la directora para reunir a la gente y hacerla sentir valiosa.
El nuevo director de la secundaria estaba comprometido con la excelencia en la enseanza y estaba
convencido que la manera ms segura de alcanzarla era fomentando que los maestros tuvieran ms
control de su trabajo y ms sentido de pertenencia en su escuela. l quera que los maestros probaran
nuevas ideas con los estudiantes y hablaran con ellos acerca de lo que estaban haciendo, para
establecer sistemas de apoyo mutuo y participar en la toma de decisiones de la escuela. Mientras
defina cmo cambiar el ambiente escolar para hacer todo esto posible, se vio sorprendido y
consternado al descubrir que la mayora de los maestros no queran aceptar el empoderamiento. Vean
a la administracin y a otros maestros como amenazas, no tenan ningn deseo de innovar en sus
aulas y queran estar lo ms lejos posible de la enseanza cuando no tenan que participar
directamente en ella. Despus de cinco aos de esfuerzo frustrante, con slo un muy modesto xito, el
director acept otro puesto de trabajo en el sistema educativo.

Ambas historias son acerca de los estilos de liderazgo - la forma en que los lderes ven el liderazgo y lo
llevan a cabo. Los estilos de liderazgo pueden influir en cada accin y cada rea de una organizacin, desde
la naturaleza de los descansos para tomar una taza de caf hasta la efectividad general de una iniciativa
comunitaria. Como resultado, es importante comprender cmo son los diferentes estilos, cules son ms y
menos efectivos y cmo se pueden desarrollar o modificar para acercarse al ideal que se aspira. Esta seccin
ayudar a alcanzar ese entendimiento.

Qu es el estilo de liderazgo?
De acuerdo con John Gardner, en Sobre liderazgo, "El liderazgo es el proceso de persuasin o de ejemplo por
medio del que un individuo (o equipo de liderazgo) induce a un grupo a alcanzar objetivos planteados por el
lder o compartidos por el lder y sus seguidores". Si aceptamos esa definicin, entonces el estilo de liderazgo
es la manera en que ese proceso se lleva a cabo.

Los estilos de liderazgo abarcan desde cmo se relacionan los lderes con otros dentro y fuera de la
organizacin, cmo se ven a s mismos y su posicin, y - en gran medida si son o no exitosos como lderes.
Si una tarea necesita ser realizada, cmo puede un lder particular definir una solucin? Si surge una
emergencia, cmo puede un lder manejarla? Si la organizacin necesita el apoyo de la comunidad, cmo
un lder puede movilizarlo? Todos estos dependen del estilo de liderazgo.
Gran parte del material contenido en esta seccin examina a lderes individuales, pero el liderazgo puede
verse en un equipo, o en varios equipos, o en personas diferentes en momentos distintos. Muchas - quizs la
mayora de las organizaciones tienen varios niveles de liderazgo, y por lo tanto, muchos lderes.
Independientemente de la forma real de liderazgo, tambin, el estilo de liderazgo es un asunto para analizar.
Ya sea que uno sea el lder de una organizacin grande o slo un integrante de un pequeo grupo que
practica liderazgo colectivo, la forma en que el liderazgo es llevado a cabo tendr mucho que ver con la
efectividad e influencia del trabajo que se realice.

Por qu poner atencin al estilo de liderazgo?

El estilo de liderazgo de una organizacin se refleja tanto en la naturaleza de la organizacin y en su relacin
con la comunidad. Si un lder es receloso de su poder, es probable que otros en la organizacin se comporten
de manera similar al tratar tanto con colegas como con la comunidad. Si un lder trabaja en colaboracin y es
abierto, es probable que fomente las mismas actitudes entre los miembros del personal, y colabore con otras
organizaciones.
En muchos sentidos, el estilo de su lder define una organizacin. Si la organizacin es fiel a su filosofa y
misin, e l estilo de su lder debe ser coherente con ellas. Un lder autocrtico en una organizacin
democrtica puede crear el caos. Un lder preocupado slo en el nivel administrativo de una organizacin
basada en la importancia de los valores humanos puede menguar el objetivo de su labor. Por esa razn, estar
conscientes de nuestro propio estilo como lderes y de los otros que se contrate como lderes puede ser
crucial para que la organizacin se mantenga por el buen camino.

Cules son las Concepciones y mtodos de liderazgo?

Todos hemos conocido y visto diferentes tipos de lderes (y veremos ms de cerca algunos estilos especficos
ms adelante en esta seccin). Una de las imgenes ms perdurables del siglo XX es la de cientos de miles de
alemanes apoyando animadamente a su lder, en el brillante y aterrador filme de Leni Riefenstahl de la
dcada de 1930, El triunfo de la voluntad, acerca de la propaganda nazi. Franklin, Roosevelt reconfort a
una nacin paralizada por la depresin econmica explicando: No tenemos nada que temer, slo al propio
temor. John Kennedy capt a toda una generacin de estadounidenses con esta frase clebre: No preguntes
qu es lo que tu pas puede hacer por ti; pregunta qu es lo que t puedes hacer por tu pas.
Todas estas son representaciones - con diversos propsitos de grandes lderes motivadores, haciendo magia
a travs de sus discursos. Nuestro concepto de liderazgo tiende a inclinarse hacia esos ejemplos, pero hay
otros tipos de lderes tambin. Gandhi, sentado y deambulando en un polvoriento patio de la India; John
Lewis siendo brutalmente golpeado en Mississippi; Vaclav Havel, negndose a vengarse de los ex burcratas
comunistas de Checoslovaquia; Nelson Mandela, sentado en la crcel de Robben - stas tambin son
imgenes de liderazgo.

Concepciones de liderazgo

El estilo de liderazgo de una organizacin puede tratarse de asuntos menos dramticos que estos ejemplos; no
obstante, tiene profundas repercusiones en las personas dentro de esa organizacin, y sobre todo en lo que
sta hace. Los estilos tienen que ver con las ideas del lder - y de la organizacin de lo que el liderazgo es y
hace. Las posibles concepciones incluyen:

El ejercicio el poder. El liderazgo consiste en perseguir los propios fines. Establecer el poder sobre
los dems es un fin en s mismo y simboliza la posicin de uno como un lder.
Obtener y ejercer los privilegios de un alto rango. El liderazgo se trata de llegar a la cima y de ser
reconocido como el que tiene el ms alto rango.
Ser el jefe. El liderazgo es la supervisin de la labor de la organizacin dicindole a todos cundo
hacer qu, y premiar o disciplinar segn corresponda.
Orientacin de las labores. El liderazgo es hacer que se realice el trabajo - eso es todo lo que importa.
El cuidado de las personas. El liderazgo es cuidar por aquellos que se lidera, y asegurarse de que
obtienen lo que necesitan.
Empoderamiento. El liderazgo es ayudar a aquellos que se lidera a obtener poder y convertirse en
lderes.

Tomando estos dos ltimos juntos, podramos aadir una concepcin en la que un aspecto del liderazgo es la
promocin del crecimiento personal (y profesional) de otros.

Proporcionar liderazgo moral. El lder, por su fortaleza de carcter y sus altos estndares, crea
expectativas y atrae a otros a su nivel.
Proveer una visin y trabajar para alcanzarla. El liderazgo es la capacidad de vislumbrar un objetivo
y de motivar a otros a trabajar conjuntamente hacia ese objetivo.

Mtodos de liderazgo
En muchas o quizs en la mayora de las organizaciones, ms de una de estas concepciones puede definir el
liderazgo. Cada una implica distintas formas de liderar, y los lderes podrn utilizar diferentes mtodos.

Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada". Si no se hace lo que el lder exige, no importa cun
poco razonable, se est despedido. Las decisiones del lder no estn abiertas a cuestionamiento o
debate y nadie ms toma decisiones.
Poltica de intrigas. Sucede cuando el lder pone en contra a las personas, crea fracciones dentro de la
organizacin, cultiva "aliados" y asla "enemigos", y acumula (a travs de favores o evadiendo malos
resultados) la deuda personal, la cual puede cobrar en el momento necesario, con el fin de manipular a
las personas y los eventos.

El director de una escuela enfatiz a los votantes cun poco se gast en el sistema escolar y luego, explic a
los maestros cmo no podra haber aumentos porque la comunidad era demasiado avara para invertir en la
educacin. l puso a los directores en contra de otros y de los profesores, puso favoritismo entre los
administradores del sistema, se comport de manera combativa en pblico, us sus mejores encantos con los
miembros del comit escolar en particular, y, en general, mantuvo todo fuera de balance. Lo hizo tan bien
que, por la mayor parte de la duracin de su puesto, casi nadie not que no ejerci el liderazgo educativo de
ninguna manera, y que las escuelas se deterioraron tanto fsica como educativamente bajo su administracin.

Uso de las relaciones. El lder desarrolla fuertes relaciones positivas con todos o con la mayora de
las personas en la organizacin, y utiliza estas relaciones para guiar a las personas hacia direcciones
particulares. La gente hace lo que le piden a causa de su relacin con el lder, en lugar de motivos
relacionados con las tareas propias.

Poner el ejemplo. El lder puede o no pedir o requerir un comportamiento o acciones particulares,

pero demostrar, y dar a entender o esperar que otros lo sigan.

En Sicilia, un joven arquelogo era el supervisor de excavaciones y estaba encargado de negociar y organizar
a los obreros locales para una excavacin. Los obreros, la mayora de ellos casi del doble de la edad del
supervisor, vieron el trabajo como una oportunidad para ganar algo de dinero sin hacer mucho trabajo (as
como les dio a entender el mafioso local que los contrat).
El supervisor les sorprendi al hablar en su dialecto, y por tratarlos con respeto. Sin embargo, la mayor
sorpresa fue que, despus de explicar cuidadosamente lo que deba hacerse y cmo, el supervisor no los
supervis ni le dijo a cada uno qu hacer. En cambio, simplemente se dio la vuelta y se fue a trabajar. Los
hombres mayores, impresionados y avergonzados, comenzaron a trabajar tambin. Se sorprendieron una vez
ms cuando se dieron cuenta de que el joven arquelogo estaba dispuesto a hacer cualquier trabajo, no
importa cun difcil o sucio, y que - a pesar de que ellos eran los agricultores, acostumbrados al trabajo
manual- no podan superarlo no importaba cunto lo intentaran. Contrariamente a sus expectativas iniciales,
todos trabajaron arduamente durante el tiempo en que estuvieron contratados... sin que el supervisor nunca
les diera rdenes.

Persuasin. El lder convence a la gente a travs de argumentos, razonamiento, tcnicas de venta u

otros mtodos de persuasin, de que lo quiere es, en realidad, la mejor alternativa o la ms cercana a
la que todos quieren.
Compartir el poder. Algunos lderes deciden ejercitar por lo menos algn liderazgo a travs de los
otros integrantes de la organizacin. En esta situacin, pueden ceder cierto poder personal a cambio
de que otras personas responsables en la toma de decisiones obtengan mayor sentido de propiedad
sobre las decisiones, metas y la organizacin misma.
Carisma. Algunos lderes son suficientemente carismticos para simplemente reunir a otros
nicamente el poder de su personalidad. Pueden, de hecho, promover y lograr cosas maravillosas,
pero lo hacen a travs de la lealtad de la gente y la admiracin que todos sienten por l.

Alejandro Magno tena slo 18 aos cuando ascendi al trono de Macedonia despus de que su padre fuera
asesinado. Alejandro Magno tan slo tena 32 cuando muri, pero pudo en ese poco tiempo conquistar gran
parte del mundo conocido. Su magnetismo personal era tal, que sus soldados - quienes lo conocieron bien, y
lucharon junto a l - lo pensaban inmortal, y lo siguieron por aos batalla tras batalla, y pas tras pas. En su
lecho de muerto, todo su ejrcito 50,000 hombres hicieron una lnea para despedirse personalmente del
lder que haban querido y venerado. Eso es carisma.

Involucrar en la meta a los seguidores. El lder induce a otros a asimilar su visin de la organizacin
y a hacerla suya. El lder podra lograrlo por medio del carisma, la fuerza de su propia creencia en el
poder y la rectitud de la visin y/o por la naturaleza de sta.

Varias combinaciones de estos y otros mtodos.

La combinacin de la concepcin de liderazgo del lder y de la organizacin y la manera de dirigir del lder
hace mucho para definir el estilo de liderazgo. Adems, las caractersticas del liderazgo son casi siempre
reflejadas en las relaciones con el personal y entre ellos, los participantes, la junta directiva y otros
relacionados con la organizacin, as como en sus polticas, procedimientos y programas. Regresaremos a
esta idea con ms detalle cuando examinemos estilos especficos.
Tambin hay otros factores que entran en juego cuando se define el estilo de liderazgo. En algunas
organizaciones, por ejemplo, se espera que los lderes consigan resultados y que fomenten y apoyen el

cambio. En otras, se espera que mantengan el statu quo. En algunas, se espera que sean proactivos y firmes y
enrgicos; en otros, ms pasivos. Todos estos elementos - los conceptos de liderazgo, mtodos de liderar, la
actitud hacia el cambio, firmeza- se combinan con las personalidades y la experiencia individual de
diferentes maneras para crear distintos estilos de lderes.

Cules son algunas maneras de ver el estilo de liderazgo, y sus

efectos en una organizacin?
Existen varias teoras sobre el estilo de liderazgo. Muchas incluyen una escala - dos estilos opuestos con un
nmero de paradas intermedias entre ellas. Aqu, intentaremos presentar cuatro estilos que resumen muchas
de las teoras existentes, y mostrar cmo stos interactan con otros, es decir, una manera completa de ver al
estilo de liderazgo.

Cuatro estilos de liderazgo

Debemos tener en cuenta que cada uno de los estilos que figura a continuacin es un estereotipo que
realmente se ajusta a muy pocas personas reales. Cada uno est destinado a describir las caractersticas de en
trminos simples. Casi nadie en realidad ve o ejerce el liderazgo de manera tan inflexible como se describe
aqu. La mayora de los dirigentes combinan algunas de las caractersticas de dos o ms de estos estilos, y
tienen otras caractersticas que no coinciden con ninguno de las que se mencionan. Se pueden encontrar
muchas descripciones de otros estilos de liderazgo tambin. Lo que esta lista proporciona realmente son
algunas maneras tiles de pensar acerca de nuestro propio liderazgo y el de otros.
Tambin es importante recordar que las personas pueden ser eficaces o ineficaces en cualquiera de estas
categoras. Un lder autocrtico puede simplemente, a travs de su comportamiento, servir para fortalecer las
mismas fuerzas que l tratando de reprimir. Un lder administrativo podra ser un excelente o un terrible
administrador. La adopcin de un determinado estilo no necesariamente implica que se ejecute bien.
Tambin hay algunos estilos que son por su naturaleza, menos eficaces que otros. Una que aparece en la
literatura, por ejemplo, es el laissez-faire, que significa dejar que las cosas sucedan por su propio curso, y
sin proporcionar ni visin, ni direccin ni estructura. Esto puede funcionar durante un corto tiempo en una
organizacin que ya ha elaborado con xito mtodos de trabajo, pero no funcionar ni siquiera en la mejor
organizacin durante un largo perodo de tiempo, y sera desastrosa en una organizacin que necesita
direccin y estructura.
1. Autocrtico. Los lderes autocrticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos tienen todo el poder,
toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que est haciendo. Si se trabaja para un lder
autocrtico, el trabajo suele consistir en hacer lo que el lder dice.
Un lder autocrtico a menudo mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la intimidacin, las amenazas,
la recompensa y el castigo o la posicin. A pesar de que puede o no tener una visin clara y de que puede
estar o no estar llevando a la organizacin en la direccin correcta, no le importa si alguien est de acuerdo o
no con lo que l est haciendo.
El liderazgo autocrtico permite una rpida toma de decisiones y elimina las discusiones sobre cmo y por
qu se hacen las cosas. Por otro lado, esto al mismo tiempo puede reducir la probabilidad de obtener una
gama de diferentes ideas de distintas personas, y puede provocar tratar mal a las personas o como si no
importaran. Si, como suele ser cierto, el lder se ocupa de su propio poder y estatus, estar a la defensiva y

movindose para aplastar cualquier oposicin a l o sus ideas y decisiones. La innovacin o el uso de otras
ideas slo son admisibles si son parte del plan del lder.
Efectos en la organizacin. Los lderes autocrticos suelen sembrar miedo y desconfianza en su camino.
Otros en la organizacin tienden a copiar la proteccin del lder por su puesto y su desconfianza a las ideas y
motivos de los dems. A menudo, las organizaciones dirigidas de manera autocrtica no son particularmente
favorables para las relaciones personales, sino para la cadena de mando. Todos tienen su propia esfera y la
protegen a toda costa. La comunicacin tiende a fluir en una sola direccin hacia arriba de lo cual puede
resultar que el rumor se convierta en la forma estndar de la difusin de noticias en la organizacin.
En el mejor caso (y hay lderes autocrticos decentes - vase el recuadro abajo), el liderazgo autocrtico
provee un ambiente de trabajo estable y seguro y un liderazgo eficaz y con poder de decisin. Con demasiada
frecuencia, por otro lado, este estilo puede sacrificar la iniciativa, las nuevas ideas y el desarrollo individual y
grupal del personal a cambio de un entorno estructurado y jerrquico en el que todos saben exactamente lo
que se supone que deben hacer y siguen rdenes sin cuestionarlas.
A pesar de que lo anterior pinta un panorama bastante sombro, muchos lderes autocrticos no son odiados
ni temidos, sino ms bien apreciados, e incluso muy queridos. Depende de sus propias personalidades (como
cualquier otra persona, pueden ser buena gente, muy carismticos o incluso dispuestos a escuchar y actuar de
acuerdo a las ideas de otros) en la propia organizacin (en el ejrcito, la mayora de los soldados quieren que
alguien est firmemente a cargo), sobre la calidad de sus decisiones, y en las necesidades de las personas a
las que lidera. Si los lderes autocrticos son, en general, decentes y no abusivos, toman buenas decisiones
para la organizacin y cumplen con la figura paterna o la imagen de autoridad que la mayora est buscando,
pueden ser a la vez eficaces y muy respetados.
2. Administrativo. El lder que ve a s mismo como un administrador est preocupado principalmente por el
funcionamiento de la organizacin. A dnde va la organizacin no es problema siempre y cuando llegue en
buena condicin. Podra prestar atencin a las relaciones con el personal y entre ellos, pero slo para
mantener las cosas funcionando sin dificultades. Dependiendo de la naturaleza y la estabilidad de la
organizacin, sus preocupaciones principales podran ser la financiacin, el fortalecimiento de los sistemas y
la infraestructura de la organizacin (polticas, puestos, equipo, etc.) o que las operaciones diarias vayan bien
(incluyendo a asegurarse de que todo el mundo est haciendo lo que supone que debe hacer).
Si es eficiente, un lder administrativo estar generalmente enterado de lo que est sucediendo en la
organizacin. Dependiendo del tamao de la organizacin y su nivel de gestin, tendr el control del
presupuesto, conocer las polticas y los procedimientos manuales con exactitud, estar consciente de quin
est haciendo su trabajo de manera eficiente y quin no y har frente a los problemas de manera rpida y
firme cuando surjan. Lo que no har es guiar a la organizacin. La visin no es su asunto; el mantenimiento
de la organizacin lo es.
Efectos en la organizacin. En general, una organizacin bien administrada, independientemente de su estilo
de liderazgo, es un lugar bastante agradable para trabajar. El personal no tiene que preocuparse por la
ambigedad o si se les va a pagar. Mientras la supervisin sea relativamente cordial - no se les grita a las
personas, no se pone a los integrantes del personal en contra de ellos mismos -, las cosas funcionan de
manera estable. Los buenos administradores, tratan incluso de fomentar relaciones amistosas con y entre el
personal, porque stas hacen que la organizacin funcione mejor.
Por otro lado, la buena administracin sin una visin clara crea una organizacin sin un sentido de propsito.
La organizacin puede simplemente actuar para apoyar el estatus quo, haciendo lo que siempre ha hecho con
el fin de mantener las cosas funcionando sin dificultades. Esta actitud no fomenta la pasin en el personal, ni
toma en cuenta las necesidades cambiantes (que s cambian) de la poblacin o la comunidad en cuestin. La

organizacin podra hacer lo que hace de manera eficiente y adecuadamente... pero quiz lo que hace no es lo
que debera estar haciendo, y esto probablemente no ser analizado en un futuro cercano.
Obviamente, el lder de cualquier organizacin -, as como cualquier otro administrador - tiene que practicar
la funcin administrativa por lo menos por algn tiempo. Muchos de ellos son de hecho excelentes
administradores y mantienen el buen funcionamiento de la organizacin en varios niveles. La cuestin aqu
es el estilo que adopta una persona como lder. Si ve a la administracin como su objetivo primordial, es un
lder administrativo, y tendra un punto de vista muy diferente de liderazgo que si su estilo es esencialmente
democrtico, por ejemplo.
3. Democrtico. Un lder democrtico entiende que no hay organizacin sin su gente. Ve los puestos de l y
los dems en trminos de responsabilidades en vez del estatus, y con frecuencia consulta cuando toma
decisiones. A pesar de que solicita, valora y toma en cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad
final para la toma de decisiones como la suya propia. l acepta que tener la autoridad tambin significa que
es en l donde deja de rebotar la pelota. Aunque l ve la organizacin como una empresa cooperativa, sabe
que en ltima instancia, l tiene que enfrentarse a las consecuencias de sus decisiones solo.
El liderazgo democrtico invita la participacin del personal y otros, no slo en la toma de decisiones, sino
en la configuracin de la visin de la organizacin. Se les permite a todos expresar sus opiniones acerca de
cmo se deben hacer las cosas y hacia dnde debe ir la organizacin. Al compilar las ideas de todos, el
liderazgo democrtico enriquece las posibilidades de la organizacin. Sin embargo, aun as deja la decisin
final sobre qu hacer con esas ideas en manos de una sola persona.
Algunos modelos de liderazgo democrtico podran poner la responsabilidad en manos de un grupo pequeo
- un equipo administrativo o el comit ejecutivo - en lugar de un individuo.
Efectos en la organizacin. El liderazgo democrtico, con su nfasis en la igualdad, pueden fomentar la
amistad y las buenas relaciones en toda la organizacin (en organizaciones ms jerrquicas, es poco
probable que el personal de oficina y el personal administrativo socialicen; en una organizacin liderada
democrticamente, dicha socializacin ocurre a menudo). Adems, ayuda a las personas a sentirse valoradas
cuando se les piden sus opiniones e incluso ms, si esas opiniones son incorporadas a una decisin o poltica
final.
Lo que el liderazgo democrtico no necesariamente hace - a pesar de que puede - es establecer el sentido de
propiedad del personal por la organizacin y sus objetivos. Aunque se le pueden solicitar ideas u opiniones a
todos, no todas ellas son utilizadas o incorporadas en el funcionamiento de la organizacin. Si no existe un
verdadero debate de ideas, con un consiguiente acuerdo general, el sentido de propiedad es poco probable.
Por lo tanto, el liderazgo democrtico podra tener algunos de los inconvenientes del liderazgo autocrtico una falta de aprobacin - sin las ventajas de la rpida y clara toma de decisiones que resulta de la eliminacin
de la consulta.
4. Colaborador. Un lder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la organizacin en la
direccin. Es realmente el primero entre iguales, en el sentido de que, en lugar de ocuparse de un trabajo en
particular, puede iniciar un debate, identificar problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar un
seguimiento de la organizacin en su conjunto. Sin embargo, las decisiones se toman a travs de un proceso
de discusin en colaboracin y en algunos casos, por mayora o por consenso. Con ese fin, un lder
colaborador intenta fomentar la confianza y el trabajo en equipo entre el personal en su conjunto.
Un lder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para ser eficaz. Su objetivo es
fomentar el proceso de colaboracin, para potenciar al grupo ya sea al personal y otras personas
involucradas en una organizacin, o las personas y organizaciones que participan en una iniciativa

comunitaria - y controlar la visin y el funcionamiento de la organizacin. Debe confiar en que, si la gente

tiene toda la informacin relevante, tomar buenas decisiones... Adems, debe asegurarse de que las personas
disponen de esa informacin, y proporciona el tipo de facilitacin que asegura las buenas decisiones.
Efectos en la organizacin. El liderazgo en colaboracin es el que en mayor grado garantiza que los
miembros de la organizacin crean en la visin y decisiones de la organizacin, ya que estn directamente
involucrados en su creacin. sta se parece ms a la meta del liderazgo de servicio, explorado en la seccin
anterior y tambin se aproxima ms a lo que reflejan los conceptos de igualdad y de empoderamiento,
incluidas en el la filosofa y la misin de tantas organizaciones populares y comunitarias. Por lo tanto,
elimina gran parte de la desconfianza que a menudo existe entre el personal asalariado y los administradores.
David Chrislip y Carl E. Larson, en su libro Liderazgo en colaboracin - Cmo los ciudadanos y los lderes
cvicos puede hacer una diferencia, equipara el liderazgo en colaboracin no slo con el liderazgo de
servicio, sino con el de transformacin (vase ms adelante) y el de facilitacin. Se identifican cuatro
acciones caractersticas del lder en colaboracin:

Inspirar el compromiso y la accin. El lder colaborador ayuda a las personas a desarrollar la

visin y la pasin para iniciar y mantener el trabajo.
Dirigir, como compaero, la solucin problemas. El lder colaborador facilita la solucin de
problemas a travs de modelar y ensear un proceso, y de ayudar a los dems a aportar sus
experiencias e ideas.
Crear amplia participacin. El lder colaborador invita a todos los interesados a un proceso
incluyente.
Mantener la esperanza y la participacin. Alcanzar las metas puede tomar largo tiempo. El
lder colaborador ayuda al grupo a definir objetivos intermedios para que pueda ver el
progreso, y, a mantener la pasin y el compromiso de seguir adelante aun cuando no se vea el
final.

Los lderes en colaboracin, en general, tambin fomentan las buenas relaciones entre el personal, generando
ms la comunicacin y el enriquecimiento mutuo en su trabajo, y conduciendo a formas ms eficaces de
lograr los objetivos de la organizacin.
Como punto negativo, la administracin puede ser descuidada en favor de la construccin de una
organizacin en colaboracin. Ms especficamente, la toma de decisiones en colaboracin puede ser
insoportable. Dependiendo del grupo, las ideas pueden discutirse hasta el fastidio, y los pequeos
desacuerdos en mbitos insignificantes de la poltica pueden tardar horas en resolverse.
La toma de decisiones en colaboracin puede ser democrtica basada en una mayora de votos tras el
debate - o dependiendo si se llega a un consenso, con un abanico de posibilidades en medio. La toma de
decisiones por consenso es particularmente difcil, en el sentido de que exige que todos estn de acuerdo
antes de que pueda tomarse una decisin. Un determinado individuo puede descarrilar el proceso
indefinidamente. Incluso en el mejor de los casos, un proceso de consenso puede tomar excesivas cantidades
de tiempo, y acabar con la paciencia de todos los involucrados. No es imposible emplear la tcnica, pero se
necesita un compromiso real con el ideal de consenso, y una enorme paciencia. En la prctica, el consenso
verdadero es a menudo ms utilizado en la toma de decisiones en organizaciones colectivas, que son
significativamente diferentes de las colaboradoras y, a menudo incluyen a todos los responsables del
liderazgo.

Otra forma de ver el estilo de liderazgo

Un punto de vista diferente, popularizado por James MacGregor Burns, contrasta dos estilos de liderazgo:
transaccional y transformacional.
Liderazgo transaccional, como su nombre lo implica, se ve al liderazgo en base a las transacciones entre el
lder y los seguidores. El lder considera que las relaciones humanas son una serie de transacciones, es decir,
las recompensas, castigos, reciprocidad, intercambios (econmico, emocional, fsico) y otras "transacciones"
son las bases del liderazgo. En trminos ms sencillos: yo lidero esta organizacin pagndole y dicindole a
Ud. qu se necesita hacer; Ud. responde haciendo lo que debe hacer de manera eficiente y adecuada, y la
organizacin prosperar.
Liderazgo transformacional ve al liderazgo de manera diferente. Considera un verdadero lder a alguien
que puede condensar los valores, esperanzas y necesidades de los seguidores en una visin y entonces,
fomentar y potenciar a los seguidores a alcanzar esa visin. Un lder transaccional piensa en la mejora o el
desarrollo, haciendo la mismas cosas pero mejor: una organizacin que llega a ms personas, una empresa
que gana ms dinero. Un lder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque slo sea en pequea
escala.

Combinar las dos perspectivas del estilo de liderazgo

Estas dos maneras de ver el estilo de liderazgo no son mutuamente excluyentes: de hecho, es ms fcil
observar al liderazgo en el contexto de ambas. Asumiendo, lo cual casi todos los tericos del liderazgo hacen,
que el transformacional es mejor al liderazgo transaccional o que es una adicin necesaria, qu elementos
se necesitan en la creacin de un lder transformacional? Qu estilos pueden emplear los lderes
transformacionales, y cmo?

Elementos de liderazgo transformacional

El lder transformacional concibe el liderazgo como el ayudar a las personas a crear una visin comn y
entonces proseguir con la visin hasta que se logre. l/ella extrae la visin a partir de las necesidades y
aspiraciones de los dems, le da forma y la establece como un objetivo por el cual luchar. La visin no es
slo suya: se trata de una visin compartida que cada persona considera propia.
El poder del famoso discurso de Martin Luther King (activista estadounidense por los derechos civiles de las
personas de color), "Tengo un sueo", resida no slo en la belleza de su oratoria, sino en el hecho de que
cristalizaba los sentimientos de todos esos ciudadanos, de todas las razas, que crean que el racismo era un
gran mal. En ese discurso, King habl con la voz de los cientos de miles de personas que estaban de pie ante
el monumento de Lincoln y con la de millones de otras personas que compartan su visin. Ese discurso sigue
siendo el momento definitorio de la lucha por los derechos civiles en Estados Unidos, y defini a King - que
ya haba demostrado su carcter en otros lugares - como un lder transformacional.
La concepcin detrs del liderazgo transformacional es, entonces, proveer y trabajar en pro de una visin,
pero tambin tiene elementos de empoderamiento, de cuidar a las personas e incluso de orientar labores. El
trabajo del lder transformacional no es simplemente proporcionar inspiracin y luego desaparecer. Es el de
estar ah, da tras da, convenciendo a la gente de que la visin es factible, renovando su compromiso,
ejerciendo su entusiasmo. Los lderes transformacionales trabajan ms que nadie y mantienen los ojos en el
premio.
Los mtodos que los lderes de transformacin utilizan para alcanzar sus objetivos pueden variar. Casi
siempre incluyen la participacin de los seguidores en alcanzar la meta, as como el carisma, el cual
proviene no slo de caractersticas personales, sino de la capacidad de poner una visin en comn en

palabras y de mover un grupo hacia la realizacin de esa visin. Los lderes transformacionales utilizan
tambin compartir el poder, poner el ejemplo, y / o usar la persuasin para ayudar a mover a un grupo hacia
su objetivo.
Qu estilo hace todo lo que se necesita? El estilo administrativo es tal vez menos adecuado para el liderazgo
transformacional, ya que no presta atencin a la visin. El autocrtico presta escasa atencin a las ideas de
los dems, y generalmente no es agradable para el lder transformacional. Por otra parte, existi Hitler, un
lder que us las emociones ms profundas de sus seguidores y las expres de una manera aterradora pero
muy eficaz. No hay ninguna garanta de que un lder transformacional trabajar para el mejoramiento de la
humanidad, a pesar de que pueda formular su visin en esos trminos. La interseccin del liderazgo
transformacional y el autocrtico no es imposible, pero por lo general tiene, en el mejor de los casos,
resultados mixtos.
Fidel Castro inici y ha mantenido una desesperadamente necesaria reforma agraria, educativa, de salud, y de
otros tipos en Cuba, por la cual todava es venerado por gran parte de la poblacin de la isla. Tambin
elimin cualquier vestigio de libertad poltica, encarcel y ejecut a los disidentes y opositores polticos y
fue, al menos parcialmente, responsable de la destruccin de gran parte de la base econmica de Cuba en
nombre de la pureza ideolgica. Con los cuatro estilos descritos anteriormente, no hay ninguna garanta de
que un lder transaccional o uno transformacional sea eficaz.
El estilo democrtico y el colaborador son a la vez la mejor posibilidad de liderazgo transformacional.
Ambos permiten las aportaciones de todos y fomentan la participacin en la realizacin de los objetivos a
largo plazo. Puede ser difcil para un lder altamente motivado y carismtico operar en el modo de
colaboracin, pero tambin puede ser enormemente satisfactorio. Hay un argumento que se debe mencionar
ya que, debido al alto grado de propiedad de la visin en una organizacin colaborativa, el estilo de
colaboracin podra ser el de mayor xito para el liderazgo transformacional. Como se seal anteriormente,
David Chrislip y Carl Larson realmente vieron el liderazgo colaborativo y transformacional esencialmente
como el mismo.

Cmo determinar cul es un estilo apropiado?

Por todo lo dicho, es probablemente cierto que cualquier lder, incluso uno muy colaborador, utiliza una
gama de diferentes estilos en diferentes momentos - incluso, quizs, en el curso de un slo da. El lder tiene
que tomar decisiones, enfrentar crisis mayores y menores, resolver situaciones y conflictos, a menudo, sin
mucho tiempo para pensarlo. Es importante darse cuenta de que los diferentes estilos pueden ser apropiados
en diferentes momentos y con diferentes propsitos.
En una emergencia, nadie sugerira sentarse en una sesin y tomar una decisin de grupo acerca de qu
hacer. Tiene que haber una accin decisiva, y una persona tiene que tomarla lo ms pronto posible. Mientras
est claro quin es esa persona, no debe haber ninguna duda acerca de las cuestiones filosficas planteadas.
Por la misma razn, es contraproducente tomar decisiones acerca de cmo las personas debera hacer su
trabajo sin al menos consultarles acerca de lo que podran hacer mejor. Los buenos lderes suelen tener un
estilo que utilizan conscientemente la mayora de las veces, pero no son rgidos. Ellos cambian segn sea
necesario para hacer frente a lo que surja.
Hay por lo menos otros dos factores que deben tenerse en cuenta al elegir un estilo de liderazgo. El primero
es que el estilo de liderazgo - al menos al principio - debe, por lo menos en cierta medida, ser coherente con
lo que la gente en la organizacin espera. Se puede tratar de cambiar sus expectativas y percepciones de
cmo debe ser manejada una organizacin eso es la parte del liderazgo -, pero se tiene que empezar por

reunirse con ellos por lo menos a medio camino, o de lo contrario, nunca se acercarn lo suficiente como para
hablar de ello.
Si se est tratando de convertir un sistema que ha sido autocrtico en uno colaborador, se tiene que aceptar
que la mayora de la gente en el sistema no slo no le dar la bienvenida al cambio, sino que algunos ni
siquiera entendern lo que se est sugiriendo. Tambin, se tiene que aceptar que probablemente la gente de la
organizacin ha desarrollado sus propios mtodos de lidiar con la rigidez del sistema, los cuales seguirn
utilizando, incluso si el sistema ya no es rgido. Puede tomar tiempo tan slo mostrar las nuevas ideas, y aun
ms tiempo, ayudar a las personas a bajar la guardia y romper sus viejos hbitos. Algunos nunca podrn
hacerlo. Se necesita paciencia, y voluntad de actuar, de vez en cuando, en formas que no se habran preferido.
En la segunda historia al principio de esta seccin, el director de la escuela estaba en el lado de los ngeles: l
trataba de ser colaborador, un lder transformacional que inspirara y apoyara a los docentes a convertirse en
los mejores educadores que pudieran, y que hara de la escuela un modelo de excelencia, de aprendizaje para
todos y de compaerismo. El problema fue que los profesores esperaban algo totalmente diferente. Ellos
queran a alguien que les dijera qu hacer y que, despus, los dejara hacerlo solos. Vieron en los planes del
director otra manera de engaarlos para que hicieran cosas que no queran hacer y para que trabajaran ms
horas. En cuanto ms trat el director de explicarles que lo que estaba pidiendo era para beneficio de los
profesores, stos ms se resistan ellos ya haban escuchado esa historia antes.
Si hubiera empezado en el punto donde estaban los maestros, el director podra podido tener ms xito. Eso
habra significado hacer funcionar la escuela como su predecesor lo haba hecho e ir introduciendo reformas
lentamente durante un perodo extendido. Las sugerencias a los maestros receptivos podran haber iniciado el
proceso; el desarrollo profesional podra haber ayudado ms adelante. Podra haber utilizado incentivos de
algn tipo para alentar a los profesores a intentar cosas nuevas, en lugar de asumir que seran ms felices por
ser ms independientes y creativos. Prestar atencin a las expectativas del personal podra haber resultado
provechoso a largo plazo para el director.
Por ltimo, el estilo de liderazgo debe ser coherente con los objetivos, misin y filosofa de la organizacin.
Como se mencion anteriormente - y en numerosos captulos en el resto de la Caja de Herramientas
Comunitarias - una organizacin no puede permanecer fiel a su misin si su estructura interna contradice los
principios que la guan. Una organizacin dedicada al empoderamiento de una poblacin, por ejemplo, debe
tambin empoderar a su personal. Para la mayora de organizaciones de base y comunitarias, esta coherencia
significara utilizar alguna variacin de un estilo democrtico o uno colaborador.

Cmo elegir y desarrollar un estilo de liderazgo?

Algunas preguntas a considerar pueden ser: Qu tipo de lder se quiere ser? Y quizs aun ms importante
sea cmo ser ms eficaz como lder? Qu tipo de estilo de liderazgo sera de mayor beneficio para la
organizacin y permitira ser el mejor lder posible? Los estilos de liderazgo descritos en esta seccin no son
las nicas maneras de ver el liderazgo. Como ya hemos discutido, la mayora de los lderes reales utilizan una
combinacin de estilos, y tambin hay otros que realmente no hemos abarcado aqu.
Es posible que Alejandro Magno haya sido un lder innato, pero Cunto nos parecemos a Alejandro Magno?
Hay que ser honestos... no lo sabemos no? Casi todos los lderes, incluso los ms grandiosos, tienen que
aprender a liderar, y tienen que desarrollar sus habilidades durante un perodo de tiempo. Todos podemos
hacer lo mismo, especialmente si tenemos una idea clara de lo que pensamos acerca del liderazgo, y si
tenemos buenos modelos de dnde aprender. A continuacin hay algunas cosas que se pueden hacer para
elegir y desarrollar un propio estilo de liderazgo eficaz:

Comenzar por uno mismo.

Uno debe utilizar lo que sabe sobre su propia personalidad y sobre cmo ha ejercido el liderazgo en el
pasado. Ninguno de estos elementos tiene que determinar la eleccin ahora - la gente puede cambiar,
especialmente si cree que lo que ha hecho antes era ineficaz o incompatible con sus valores -, pero es
importante ser honesto con uno mismo. Esa honestidad tiene dos aspectos.
En primer lugar, ser claro con uno mismo sobre sus tendencias naturales y su talento. Si se desea ser un lder
colaborador, pero tiende a decirle a la gente qu hacer, uno tiene que admitirlo y pensar la manera de
cambiarlo. Si se desea ser un lder directivo, pero uno tiene problemas para la toma de decisiones, se necesita
hacer frente a esa cuestin. No todo el mundo puede ser carismtico, pero casi todo el mundo puede aprender
a expresar y comunicar una visin que refleja las esperanzas y las necesidades de un grupo. Saber quin se
es, es el primer paso hacia la eleccin de un estilo y hacia la comprensin de lo que se tendr que hacer para
adoptarlo.
Ser verdaderamente honesto con uno mismo es una tarea difcil. Para la mayora de nosotros, podra
significar un tiempo con un consejero o un amigo de confianza, o la voluntad de escuchar los comentarios de
colegas, compaeros de trabajo y / o miembros de la familia. Tambin requiere una honesta auto-evaluacin,
lo cual puede significar dejar de estar a la defensiva y dar la cara a las inseguridades.
Algunas preguntas que uno podra preguntarse para comenzar son:

Cun grande es mi necesidad de tener el control? (Cuando uno va en un automvil, est

incmodo si no est conduciendo, asumiendo que el conductor es competente? Podra dejar
que otra persona ordene en lugar de uno mismo en un restaurante? Si impartiera una clase,
sera una conferencia? Seguira las tangentes que son interesantes para los miembros de la
clase? Hay una manera correcta de hacer casi todo? Si las respuestas a estas preguntas son s,
no, s, no, y s, probablemente tenga una necesidad muy alta de tener el control de las cosas).
Cun dispuesto estamos a confiar en que otros hagan el trabajo que les corresponde?
(Nos incomoda delegar trabajo, de modo que tratamos de hacerlo nosotros mismos? Le
decimos a la gente exactamente cmo hacer las cosas, incluso cuando tienen experiencia
hacindolas? Creemos que los supervisores deberan pasar una gran parte de su tiempo
revisando la labor de aquellos a quienes supervisa? Responder "s" a estas preguntas podra
significar que no se tiene mucha confianza en otros).
Cun paciente somos? (Si alguien tiene problemas para hacer algo, acabamos hacindolo
por l/ella? Interrumpimos con comentarios antes de que otros terminen de hablar?
Queremos que la discusin termine porque deseamos empezar a hacer algo? Si se responde a
todo que s, la paciencia no es nuestra mayor virtud).
Cun organizado soy? (Podemos encontrar casi siempre lo que necesitamos sin tener que
buscarlo? Est nuestro escritorio limpio? Estn los archivos ordenados alfabticamente?
Estn los libros ordenados alfabticamente? Tenemos un lugar para casi todo? Es nuestra
agenda solamente legible por nosotros mismos? Somos puntuales, y casi nunca faltamos a las
citas?).
Cun buenas son nuestras habilidades con la gente? (Estamos cmodos con otras
personas? Las personas parecen cmodas con nosotros? Cuando estamos con otras personas,
Pasamos la mayor parte del tiempo hablando? Escuchando? Mitad y mitad? Las personas
nos buscan para pedir ayuda o asesoramiento? Nos consideramos buenos jueces de personas,
y ha sido esto confirmado por la experiencia? Tratamos de considerar las necesidades y
sentimientos de otros para tomar cualquier decisin?).

stas son algunas preguntas, obviamente, se trata de slo un comienzo, pero ayudarn a reflexionar sobre
algunos asuntos importantes del liderazgo. Si se tiene una gran necesidad de control, por ejemplo, no
significa que no se puede ser un lder de colaboracin, pero s significa que se tiene que aprender un nuevo
comportamiento, y tal vez toda una nueva forma de ver las cosas. Si no se es bien organizado, no significa
que no se puede ser un buen administrador, pero se tienen que encontrar estrategias para mantenerse al
pendiente de todo.
En segundo lugar, se deben reconocer las propias creencias y ser fiel a ellas. Si uno tiene un compromiso
filosfico real con un estilo particular de liderazgo, probablemente ser ms fcil cambiar su comportamiento
para adaptarse a ese estilo, que vivir sabiendo que uno est traicionando sus principios.

Pensar en las necesidades de la organizacin o iniciativa.

Una coalicin comunitaria debera tener un liderazgo en colaboracin casi siempre o, de otra manera, se
desmoronara entre problemas de territorialidad y acusaciones de discriminacin. Una organizacin que
responde a situaciones en las que se tiene que actuar rpidamente - un equipo mdico de emergencia, por
ejemplo - puede necesitar un liderazgo y una directiva ms decisiva. Algunos grupos pueden tener una visin
apasionada, pero no tienen los conocimientos prcticos - la administracin financiera, calendarizacin, etc. para lograrlo.
Uno puede adaptarse a la mayora de los estilos en la mayora de las situaciones, pero no se deben
descuidar las necesidades reales de la organizacin. Puede que al comienzo se necesite un estilo diferente del
que se desea practicar a largo plazo, con el fin de resolver los problemas en la organizacin o para poner a la
gente a trabajar. En el ejemplo al comienzo de esta seccin, por ejemplo, el director de la escuela podra
haber tenido ms xito si hubiera comenzado por hacer pocos cambios y moverse ms lentamente hacia el
rol y la filosofa que deseaba adoptar.

Observar y aprender de otros lderes.

Es necesario pensar en los lderes para los que se ha trabajado o con los que se ha liderado. Cules son sus
estilos? Son eficaces? Cmo manejaron diferentes tipos de situaciones? Cmo hicieron sentir a otros lo
que realizaron? Se debe tratar de ver a otros en accin, y hablar con ellos acerca de cmo ven lo que hacen.
Qu es agradable de cmo funcionan? Qu es desagradable? Qu elementos se pueden incorporar
al propio estilo de uno?
Tambin se pude intentar encontrar un mentor. Si hay un dirigente en particular a quien se admira, y esa
persona es accesible (podra ser problemtico encontrar a Nelson Mandela), se puede hablar con l o ella
acerca de asuntos de liderazgo cmo percibe lo que est haciendo, cmo manejara situaciones particulares
y por qu, etc. La mayora de las personas, sobre todo si son buenos lderes y estn conscientes de lo que
hacen y por qu, agradecen la oportunidad de ayudar a otros a desarrollar sus propias habilidades de
liderazgo.

Utilizar la investigacin sobre el liderazgo.

ay muchos recursos disponibles sobre lderes y sobre la teora y la prctica de liderazgo. Muchos se incluyen
al final de esta seccin, y hay muchos otros que se pueden encontrar por cuenta propia. Hacer esto puede
proporcionar mucho ms ideas acerca de los estilos de liderazgo, y ayudar a refinar las ideas que se tienen
acerca del liderazgo y de qu tipo de lder se quiere ser.

Confiar en lo que se est haciendo.

Si uno ha pensado cuidadosamente y confa en la forma en la que prctica el liderazgo, eso se proyectar a
los dems. Si se confa en uno mismo, los dems confiarn tambin en uno.

Estar preparado para cambiar.

Aunque esto pueda parecer una contradiccin con algunos puntos anteriores, es probablemente el elemento
ms importante para un buen liderazgo. No importa cun bien se est haciendo, no es perfecto - nunca lo es y
nunca lo ser. Se debe estar preparado para darse cuenta por cuenta propia o escuchar a otros, lo negativo, as
como lo positivo, para considerarlo cuidadosamente y, objetivamente, para hacer las correcciones si es
necesario. De esta forma, uno no slo se puede convertir en un buen lder, sino continuar sindolo.

Para resumir
El estilo de liderazgo es la manera en que un lder logra sus propsitos. Puede tener profundos efectos en una
organizacin y su personal, y puede determinar si la organizacin es eficaz o no.
El estilo de liderazgo depende de la concepcin tanto del lder como de la organizacin acerca de lo que
significa el liderazgo, y de la eleccin del lder de los mtodos de liderazgo ms apropiados. Dependiendo de
cmo se complementen dichos elementos, un lder puede adoptar una variedad de estilos, los cuales se
reflejan en la forma en que opera la organizacin y la manera en que su personal se relaciona entre s.
Algunas posibilidades (muy estereotipadas) de estilos de liderazgo son:

Autocrtico el lder controla totalmente, tomando por s mismo todas las decisiones
Administrativo el lder se interesa en el buen funcionamiento de la organizacin, en vez de sus
objetivos y eficacia.
Democrtico El lder consulta con otros, fomenta la igualdad dentro de la organizacin, pero toma
las decisiones finales por s mismo.
Colaborativo El lder comparte el liderazgo, involucra a otros en todas las decisiones importantes y
esparce el sentido de propiedad de la organizacin.

Otra forma de ver el liderazgo es clasificndolo ya sea como transaccional (basado en transacciones, tales
como pagar a cambio de trabajo) o transformacional (basado en el reclutamiento de personas en la bsqueda
de una visin expresada por el lder, pero basada en las necesidades y aspiraciones de stas, lo cual tienen por
objeto un cambio real). Combinar esta perspectiva con la de los cuatro estilos facilita entender cmo
funcionan los lderes y cmo toman decisiones. Tambin deja claro que los diferentes estilos pueden ser
apropiados para diferentes propsitos, y que la mayora de los lderes cambian de uno a otro en el curso de un
da, incluso si hay uno que los caracteriza.
Uno puede elegir y desarrollar los estilos y habilidades de liderazgo mediante la auto-evaluacin de las
tendencias y talentos personales; comprendiendo las necesidades de la organizacin o iniciativa; observando
a otros lderes y encontrando a un mentor; confiando en uno mismo, y estando preparado para el cambio.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos impresos
Bass, Bernard. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press, 1985.
Burns, James MacGregor. Leadership. New York: Harper Collins, 1985.

Chrislip, David D. and Carl E. Larson. Collaborative Leadership - How Citizens and Civic Leaders Can
Make a Difference. San Francisco: Jossey Bass Publishers, 1995.
Gardner, Howard. Leading Minds: An Anatomy of Leadership. New York: Basic Books, 1996.
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Gardner, John William. On Leadership. New York: Free Press, 1993.
Greenleaf, Robert. Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness.
Mahwah, NJ: Paulist Press, 1983.
Macchiavelli, Niccolo. The Prince. Chicago: University of Chicago Press, 1998.
Wheatley, Margaret J. Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World. BarrettKoehler Publishing, 2001.
Recursos en lnea
The Center for Creative Leadership.
"Connective Leadership and Achieving Styles."
The Center for Strategic Management.
"Leadership styles and problem solving - deBono's Six Hats."
"Transformational Leadership."
Emerging Leader.
Idea Bridge.
"Power and Leadership Practices by the Superintendent: What Do They Mean to Leaders and Followers?"
The Pew Civic Entrepreneur Initiative.
Style of Management and Leadership
Spokes: Resources for Non-profits
The Greenleaf Center for Servant-Leadership
The

Leadership

Challenge