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2007
FASE DE DEFINICIN
H. Hernndez / P. Reyes
Noviembre 2007
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CONTENIDO
1. Fase de definicin
Objetivo
Etapas
2. Resumen fase de definicin
Propsitos
Project Charter
Enfoque al cliente
Herramientas
Mtricas
Definicin del problema
Salidas de la fase de definicin
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FASE DE DEFINICION
Definir
Definir
Medir
Medir
Analizar
Analizar
Mejorar
Mejorar
Controlar
Controlar
Objetivo
Identificar el problema a resolver, estratificando tanto como sea posible,
por ejemplo: reclamacin de un cliente por falla, identificar la familia de
productos por importancia mediante el uso del diagrama de Pareto (ver
diagrama Pareto fase de medicin), despus identificar el producto, la
lnea donde se hace, el equipo especfico, etc. En este
momento
Etapas
1. Identificacin de clientes internos y externos:
El primer paso en la definicin de un proyecto es identificar cuales son
los clientes a los cuales el proceso impacta, definimos como cliente
interno a la persona o las personas siguientes en el proceso, esto es
dentro de la compaa. Por ejemplo el cliente de almacn es produccin
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que es importante
para el cliente.
Nota: Tambin existen otros conceptos como CTT (Critical to time) y CTC
(Critical to Cost), en este tipo de proyectos estamos interesados en el
caso de CTT en reducir el tiempo de respuesta y para los CTC en reducir
los costos
Tanto en los CTQ, CTT y CTC el objetivo para la empresa es reducir los
costos, aumentar la satisfaccin del cliente y aumentar las utilidades.
Para determinar los CTQ, tenemos que conocer la voz del cliente interno
o externo (VOC), o sea que es lo que espera nuestro cliente acerca del
servicio o producto que le proporcionamos. Mediante la voz del cliente
podemos saber cual es el grado de satisfaccin que este tiene.
Ejemplo de CTQ:
Entregas a tiempo
Mantenimiento
Durabilidad
Confiabilidad
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Seguridad
Entrevistas
Encuestas
Quejas
Datos de Benchmarking
Discusiones ejecutivas
QFD
tardas,
desperdicios,
producto
defectuoso,
documentos
inadecuados.
Seleccionamos el problema en base a las polticas de la organizacin, al
jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias.
Criterios para seleccionar el problema
Seguridad
Calidad
Entrega
Costo
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Nivel de servicio
4. Razn de la Seleccin
Expresa los antecedentes, la importancia y la prioridad de los problemas.
En este punto explicamos porqu se seleccion el problema:
Entre todos los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba
descritas mediante la matriz de evaluacin (Figura 2-1) y enfocarse en un
solo tema.
5. Impacto en el negocio:
En este punto enunciamos como impacta la mejora del proceso al
negocio. Se mencionan cuales seran las consecuencias en caso de no
realizar el proyecto. Debemos conocer cual ha sido la situacin en el
negocio debido al proceso actual . Qu nos ha ocasionado: Prdida de
clientes? Incumplimiento en los niveles de servicio?, As como cuantificar
(en porcentajes y en prdidas de dinero).
Es importante describir como se alinea el proyecto con las iniciativas y
metas del negocio. Estas ltimas son definidas por la direccin
.
6. Descripcin del problema:
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Criterio de evaluacin
3 puntos
2 puntos
1 punto
Evaluacin
Problema
Importancia
Prior.
Poltica
Depto.
Periodo
de Ejec.
Factibilidad
Orden
DEVOLUCIONES
12 Puntos
1er. lugar
ENTREGAS TARDIAS
10 Puntos
2o. lugar
DOCS. INADEC.
10 Puntos
2o. lugar
NIVEL SERVICIO
9 Puntos
3er. lugar
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ACTIVIDADES
Establecer un objetivo que tenga relacin con la seleccin del tema y razn de la seleccin.
Ejemplo:
(%)
V
E
N
T
A
S
6
5
4
3
2
1
0
CONDICION ACTUAL
OBJ . PRIMARIO
OBJ . SECUNDARIO
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3
4 8 de
5 85 6
PERIODO DE TIEMPO
0%
a recursos
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Metas cualitativas
PROVEEDOR
ENTRADAS
PROCESO
SALIDAS
CLIENTE
12.
-
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Recomendaciones:
-
Todos los miembros del equipo deben reconocer que la meta que
persiguen como tal es importante para ellos y para la empresa.
proponer
soluciones
un
problema
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despus
de
Propsitos
Enfoque al cliente
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Clientes perdidos
Clientes de competidores
Clientes prospectos
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Clientes internos
Clientes externos
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Identificacin de clientes
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Es esencial conocer:
70% de los clientes que dejan una empresa lo hacen por la calidad
del servicio y no del producto
Retencin de clientes
Retencin de clientes
Tcnicas para conocer mejor al cliente:
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Enfoque al cliente
Enfoque al cliente
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Mtodos de coleccin
Encuestas
Grupos de enfoque
Entrevistas
Sistemas de quejas
Investigacin de mercados
Programas de compradores
Positivos
Negativos
Vajilla limpia
Display atractivo
Bocadillos extras
Por qu difieren?
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Cerca de sanitarios
Cerca de telfonos
Cliente internos
Clientes externos
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Entregas a tiempo
Pedidos completos
Tiempo de respuesta
Oportunidad de facturacin
Cortesa
Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son
orientadas a cumplir con requerimientos legales o econmicos
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De acuerdo a Juran:
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Situacin de la empresa
Esfuerzos de calidad
Reacciones a polticas
Encuestas de seguimiento
Correo electrnico
Pruebas de mercadotecnia
Garantas de calidad
Preguntas indefinidas
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Encuestas
Grupos de enfoque
Fuentes de insatisfaccin
Comprador competitivo
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Grficas de lnea
Cartas de control
Diagrama matricial
Grfica de Pareto
Diagrama de Pareto
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Modelo Kano
El profesor Noriaki Kano de la universidad de Tokio Rika y sus colegas,
desarrollaron una serie de ideas por medio de este modelo:
1. Las ideas invisibles de calidad se pueden hacer visibles
A veces el cliente tiene ideas confusas en relacin con la calidad, pero
conforme el cliente las aclara, surgen muchos requerimientos, que se
pueden clasificar en varios grupos como sigue:
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El modelo Kano
Modelo de Kano
Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres
categoras en este modelo
Deleitadores
Satisfactores
Insatisfactores
Modelo Kano
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Mtricas
Mtricas
Reduccin en desperdicios
Diagrama matricial
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Mtodos simplificados
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El QFD fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao
con gran xito. Se introdujo a EUA en los 1980s por Don Clausing y
se ha aplicado en la industria automotriz
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Elimina confusiones
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Control
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Alcance
Meta medible
Sigmas
Recursos
Nombre, Rol
Otros participantes
Costos y beneficios
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Impacto financiero
Beneficios estimados
Costos estimados
Establecimiento de metas
Recursos requeridos
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Recursos requeridos:
Equipo de cmputo
Energticos, etc.
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Comparacin de alternativas
Comparacin de alternativas
Comparar alternativas
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Ejemplos
El comparar una inversin con TIR alta contra otra con TIR baja se
justifica solo si la segunda tiene otras ventajas
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A. Beneficios anuales
$4,000
B. Depreciacin
$2,000
$2,000
($10,000 / 5)
$3,200
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Curar la enfermedad
Curar el cncer
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Mtricas de referencia
Reduccin en desperdicios
No Conformidades
(1 Defecto /
Unidad).
Si se tienen 10 oportunidades de defectos por unidad de producto.
Entonces la prob. de que de una oportunidad sea un defecto es 0.10,
o 0.90 de que no lo sea.
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Frmulas aplicables
DPU (Defectos por unidad) = Defectos / Unidad
TOP (Total Oportunidades) = Unidades * Oportunidades
DPO (Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOP
P(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad est defectuosa)
P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no est
defectuosa)
Rendimiento estandard (La probabilidad de que cualquier unidad
de producto pase por todo el proceso, libre de defectos)
YRT= P(ND)# de Oportunidad
(Poisson)
YRT = P(ND) * P(ND) * P(ND) *......P(ND)n
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(Binomial)
Facturacin y CxC
1,283
1,138
1138/1283=0.887
1 - 0.887 = 0.113
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4.1
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Desventajas
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Ejemplo de CPM
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Ejemplo de CPM
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Grfica de Gantt
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Ventajas:
Desventajas, No muestra:
Programa de trabajo
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Documentacin de proyectos
o Materia Prima
o Maquinaria
o Personal y
o Mtodos
o o
o Las diferentes etapas del proceso de manufactura o servicio
Lluvia de ideas
o Tcnica para generar ideas creativas cuando la mejor
solucin no es obvia.
o Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar
adecuado
o El problema a analizar debe estar siempre visible
o Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran
nmero de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas
o Motivar a que todos participen con la misma oportunidad
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Diagrama de Ishikawa
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Que se va a monitorear
Frecuencia de reportes
Reportes
Reporte de logro de metas intermedias
Reporte final
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Anlisis Post Mortem, que estuvo bien y que estuvo mal como
herramienta de aprendizaje
Cambios en la tecnologa
Competencia
Falta de materiales
Riesgos asegurables:
Daos a la propiedad
Responsabilidad legal
Personal
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