Mdulo 4

Mantenimiento y
control de gestin

Unidad 5.
Mantenimiento
El objetivo de la gestin de mantenimiento es preservar todos
los activos fijos.

5.1. Introduccin
Debe entenderse que el concepto de mantenimiento est ntimamente
relacionado con la frase de saber cuidar las cosas. Mientras mejor
cuidemos nuestros activos fijos, mayor ser la vida til de los mismos, con
lo cual ganaremos en la reduccin de costos y en no consumir recursos. De
esta forma estaremos formando parte de la responsabilidad social que se
busca.
Es poco comn ver empresas que presenten especial cuidado o inters en
el mantenimiento. Si bien se lo reduce al rea de produccin u operativa de
la empresa, es importante que se aplique a la organizacin en su conjunto,
tanto a una manufacturera como una de servicios.
La gestin de mantenimiento se debe realizar sobre todos los activos de la
empresa.
Segn Adler (2004), el mantenimiento beneficia a la produccin, a la
calidad, a la seguridad y tambin a la eliminacin de efluentes; ya sean
estos slidos, lquidos o gaseosos (p. 531). Con esto se hace referencia a
un mantenimiento general en la empresa, el cual debe formar parte de las
polticas y la imagen de la misma.
Los distintos sistemas de mantenimiento tienen por objetivo final reducir o
intentar evitar las fallas o roturas.
Hablamos de distintos tipos de mantenimiento:

preventivo;

predictivo;

correctivo.

Al tratar de evitar fallas o desperfectos, Adler (2004) introduce el concepto

de fiabilidad, el cual tiene en cuenta cierto horizonte temporario dentro
del cual es probable que una mquina o equipo responda o tenga un
funcionamiento adecuado o eficiente.
Se conocen distintos tipos de sistemas que logran un adecuado
mantenimiento de los equipos y fiabilidad de los mismos:

Mtodos que logran

un adecuado
mantenimiento

Implementar o
mejorar el
mantenimiento
preventivo.
Aumentar la
capacidad o rapidz
de la reparacin.

Fuente: elaboracin propia a base de Adler, 2004.

Mejorar los
componentes
individuales.
Mtodos que generan
fiabilidad
Proporcionar
redundancia.
Fuente: elaboracin propia a base de Adler, 2004.

Incorporando la definicin de sistema, decimos que el mismo est

compuesto por un conjunto de componentes o partes que interactan
entre s, por lo que cada elemento debe cumplir eficientemente su funcin.
Cada componente y subproducto, en este caso, debe cumplir la condicin
de ser intercambiable: siempre y cuando presenten similares
caractersticas deben poder reemplazarse.
Es necesario tener en cuenta que mientras mayor es la cantidad de
subcomponentes, la fiabilidad del sistema tiende a reducirse.
Segn Adler (2004), hay una forma de calcular la fiabilidad del sistema:
multiplicar cada una de las fiabilidades individuales, las cuales son
independientes entre s.

Fiabilidad del
componente
A

Fiabilidad del
componente
B

Fiabilidad del
componente
C

Fiabilidad del
Sistema

Fuente: elaboracin propia a base de Adler, 2004.

La fiabilidad de los elementos depende de la Ingeniera de diseo; esta

rea es la responsable del diseo y particularidades definidas para cada
sistema.
La gestin del mantenimiento no ocupa el mismo lugar o importancia en
todas las empresas. Si tomamos como ejemplo a una empresa de lnea
area, el mantenimiento es considerado clave para la organizacin.
En Argentina, por ejemplo, se invierte en rutas, autopistas, hospitales,
escuelas, puentes. All lo ms comn es que, una vez que se han
inaugurado, no se realice ningn seguimiento sobre los mismos. Sin

embargo, todas estas inversiones necesitan mantenimiento para que

puedan funcionar correctamente y prestar el servicio adecuado. Las
autopistas necesitan la reparacin de la carpeta asfltica, luces; un hospital
o escuela necesita el mantenimiento edilicio adecuado, ascensores,
escaleras, iluminacin, plomera.
Este aspecto no slo es importante por la conservacin de las estructuras e
inmuebles, sino para evitar accidentes e inconvenientes que la falta del
correcto mantenimiento puedan generar.

5.2. Organizacin
Cuando hablamos de la estructura organizacional de una empresa, la
distribucin del rea de produccin depende del tipo de empresa a la cual
nos referimos. No es lo mismo una empresa manufacturera que una
empresa de servicio; por lo tanto, la distribucin de dicha rea depende del
producto o servicio que se presta.
Es comn que cuando se habla de estructura organizacional, se tienda a
pensar en un conjunto de personas que trabajan en una organizacin,
distribuidas en sectores, reas o departamentos que se relacionan entre s.
Dicha definicin debe tener en cuenta, adems, otros elementos, tanto
tangibles como intangibles, que se suman a dicho conjunto.
Lo que debe quedar claro es que el elemento principal de la estructura es
el factor humano.
Es importante dejar en claro que es necesario que exista una adecuada
delegacin en la organizacin, ya que es la esencia misma de la estructura
adoptada; es lo que va a definir la estructura vertical y, por ende, la
cantidad de niveles necesarios en la misma.
Antes de disear una estructura organizacional, se deben definir dos
atributos clave: el tamao de la empresa y la flexibilidad que se necesita
que tenga. Por ello, es necesario, antes de definirla, establecer algunas
consideraciones:

Qu tipo de servicios presta?

Si es de produccin continua o intermitente?

Cul es la actividad de la misma?

Cules son las condiciones de higiene y seguridad?

Una vez que podemos dar respuesta a los planteos, estaremos en

condiciones de elaborar la estructura de esta rea. Puede constituirse, en
un comienzo, como un pequeo sector o como una gerencia; todo
depende del peso estructural que tenga el rea.
La estructura que se elija debe ser flexible y estar en condiciones de
adaptarse a la misin y visin de la empresa en caso de producirse cambios
radicales. Estos cambios pueden ser varios:

cambios tecnolgicos;

aumento considerable de la demanda;

variaciones en la industria.

A continuacin
organizacionales.

se

grafican

algunos

ejemplos

de

estructuras

En el primer caso, puede observarse una estructura de una empresa que

presta servicio de limpieza a oficinas y empresas en general.
En este caso la actividad principal es la prestacin de un servicio.
Organigrama de la empresa SEACOR SA ESPAA:

Fuente: SEACOR SA, 2014 http://goo.gl/COemgV URL http://seacor.com.co/blog.html

En este segundo caso, se grafica un organigrama de una empresa de

produccin, Fiat industrial Italia:

Fuente:
http://www.nexotrans.com/noticia/fiat/industrial/renueva/su/ejecutivo/nombramiento/l
orenzo/sistino/oddone/incisa/54758/

Cuando empezamos a analizar la funcin de produccin dentro de una

organizacin, nos encontramos con que hasta hace un tiempo se centraba
con exclusividad en la fabricacin de bienes fsicos. Hoy entendemos como
produccin a la conversin de los insumos, sean estos fsicos o servicios.
Por lo tanto, el proceso productivo es tratado como un sistema.
Generalmente, las decisiones se dividen en estratgicas, tcticas y
operativas; en el sector de produccin sucede lo mismo. Podemos
enumerar, a modo de ejemplo, las decisiones ms importantes, de acuerdo
a la naturaleza de las mismas:

DECISIONES
ESTRATGICAS.
Producto.
Procesos de produccin.
Equipo.
Tecnologa.
Localizacin.
Capacidad y Dimensin.

DECISIONES TCTICAS.
Planeamiento de la Produccin.
Inventarios.
Programacin de la produccin.
Conduccin de la mano de obra.

DECISIONES OPERATIVAS
Mantenimiento.
Administracin de RRHH.
Manejo de materiales.
Mantenimiento.
Pedidos.

Fuente: elaboracin propia a base de Solana, 2003.

5.3. Personal
En relacin con el sector de operaciones, es en una empresa
manufacturera en donde comnmente se necesita el personal ms
calificado para poder llevar adelante la lnea de produccin.
En el caso puntual del rea o sector de mantenimiento, si tenemos en
cuenta una estructura del tipo funcional, hay dos grandes sectores:

Mantenimiento

Equipo de
inspecciones

Equipos de
tcnicos y
operarios.

Fuente: elaboracin propia a base de Adler, 2004.

Dentro del equipo de inspecciones est el personal que se encarga de

realizar revisiones peridicas, propias del mantenimiento preventivo o
controles predictivos. Dentro del equipo tcnico y de operarios est el
personal que se encarga de efectuar tareas de reparacin, reemplazos o
modificaciones.
Adler (2004) considera que, mencionados por orden de jerarqua, se
encuentran:

supervisores;

inspectores;

operarios calificados;

operarios semicalificados;

operarios especializados.

Las empresas deben realizar programas de capacitacin continua,

profesionalizar y perfeccionar el plantel.

5.4. Categoras de mantenimiento

Cuando menciona al mantenimiento, el autor se refiere a cuatro
categoras, algunas de las cuales estn muy relacionadas con los tipos de
controles que se realizan en general.
Antes de avanzar en el anlisis detallado de cada caso, vamos exponer
grficamente a qu rea funcional corresponde cada uno de ellos:

Las cuatro categoras son:

el preventivo;

el predictivo;

el correctivo programable;

el correctivo no programable.

El mantenimiento preventivo
Para este tipo de mantenimiento es til establecer tipos de rutinas y
periodicidades en el mismo. Comprenden frecuencias preestablecidas; por
lo tanto, quien lo realiza debe tener un alto grado de conocimiento de las
mquinas, tareas y operaciones que se realizan para estar en condiciones
de inspeccionar o controlar.
El objetivo principal de este equipo es detectar las fallas potenciales y
efectuar los ajustes necesarios para que las mismas no se produzcan. El
objetivo final es crear un sistema que detecte las fallas a tiempo.
El mantenimiento preventivo brinda informacin certera sobre cundo se
debe realizar un servicio y cundo se debe realizar una reparacin. Este
tipo de mantenimiento es el que ms se usa en la industria manufacturera.

10

El plan de mantenimiento preventivo (MP) genera una serie

de ventajas tales como:

Si se conoce el conjunto de equipos, consumos,

amortizaciones, las horas hombre y las intervenciones del
MP, se pueden conocer las horas costo que corresponden. El
conocimiento de estos datos permitir, adems, prever las
posibles fluctuaciones que podra sufrir la produccin para
adoptar ante ello las medidas que correspondan.

Si la intervencin del servicio de MP es prolongada, se

puede programar la transferencia de trabajos a otra unidad
que reemplace a la primera.

La programacin de las detenciones en forma conjunta

entre
produccin
y
mantenimiento,
respetando
rigurosamente las frecuencias previstas, disminuye al
mnimo las demoras en relacin con las fechas de entregas
de produccin.

La documentacin o los formularios tales como: planillas

de inspeccin, fichas de mquinas o equipos en general, el
historial de reparaciones o el cursograma de inspecciones,
son todas herramientas que derivan del plan de
mantenimiento preventivo. Las mismas son indispensables
para que este plan tenga xito en sus objetivos (Adler,
2004, pg. 537).

Mantenimiento predictivo
Este control se realiza por medio de mediciones variables, mediante las
cuales se estudia el comportamiento y evolucin del control, de forma tal
que permita establecer probabilidades o estadsticas.
Este tipo de mantenimiento tal vez sea el ms costoso, por lo que se usa en
empresas donde el costo de reparacin es excesivamente oneroso.

11

Mantenimiento correctivo
El mantenimiento correctivo, en general, es el que se efecta cuando se
presenta el problema. En este caso, podemos estar en situaciones
programables o no programables.
En el caso del correctivo programable, estamos en presencia de un hecho
que conocemos que va a suceder y que va a desencadenar una falla, por lo
que nos brinda la posibilidad de demorar el suceso para generar los
menores daos posibles.
El correctivo no programable es aquel que debe realizarse sin demora
alguna para no comprometer ms la situacin.
A modo de resumen grfico:

PROGRAMABLE
CORRECTIVO
NO
PROGRAMABLE

MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

ELABORACIN DE
UN PROGRAMA O
SISTEMA

PREDICTIVO

Fuente: elaboracin propia a base de Adler, 2004.

5.5. Aspectos Econmicos

Si efectuamos un anlisis de costos en relacin con el producto o servicio
terminado, es probable que el costo de mantenimiento sea menor a los
costos de produccin en s. Sin embargo, es necesario lograr reducir estos

12

costos al mnimo. El programa de mantenimiento debe lograr su punto de

equilibrio o el punto ptimo.
Grficamente, se puede representar como observars en la imagen
siguiente, donde la curva de costo de mantenimiento correctivo es
descendiente y el costo de mantenimiento preventivo es una recta y
ascendente:

Fuente: (Adler, 2004), http://goo.gl/LH4jUa

13

Unidad 6. Control de
gestin y diagnstico
de las operaciones
Cuando hablamos de control de gestin en las operaciones, debemos
hablar primero de cmo surge el control en el rea de produccin.
En un principio se realizaba un control pormenorizado de los costos y
niveles de produccin; en la actualidad, los objetivos que se persiguen
estn centrados en visualizar dentro de los objetivos del control de
produccin la estrategia general de la empresa.

6.1. Objetivos
La idea es que el rea no tenga slo sus propios objetivos y programas de
control, sino que estos estn relacionados a los objetivos generales. El rea
de produccin debe aportar indiciadores que estn alineados a los
objetivos comunes. As tambin, cada rea debe elaborar indicadores
propios que aporten al plan de negocio de la empresa y permitan controlar
no slo la evolucin del sector, sino la evolucin de todas las reas de la
organizacin.
Una de las herramientas que ayuda a estas mediciones es el Tablero de
Control o Tablero de Comando Balanceado. El objetivo es fijar los principios
y criterios con el que se aplica y su relacin con el sistema de informacin
de la organizacin y el control.
El control de gestin de produccin no se debe analizar por separado con
respecto al resto de la Organizacin, sino que debe ser tomado como un
subsistema del sistema de la empresa. Los objetivos deben ser fijados por
los mandos directivos de la organizacin, pero expresados con indicadores
del rea puntual de produccin.

14

6.2. Introduccin al control de gestin

en el rea operaciones
El control de gestin ha sido abordado por la Administracin desde antigua
poca, desde las Escuelas Clsicas se viene estudiando y desarrollando el
mismo.
En un principio, se establecan ndices de:

eficiencia;

productividad.

La idea era con estos y otros indicadores obtener desvos de la produccin

estndar y de esta forma se controlaba la eficiencia del proceso productivo.
Hay tres puntos fundamentales:

cantidad producida;

costos incurridos;

calidad del producto.

Este era el anlisis clsico de la produccin, donde las escuelas clsicas de

la administracin abordan una clasificacin del tema:

CONTROL DE LA
PRODUCCIN

CONTROL
CUANTITATIVO
CONTROL
CUALITATIVO

Fuente: elaboracin propia a base de Adler, 2004.

15

El control cuantitativo u operativo se basa en mediciones de cantidades

producidas y los costos de produccin.
El control cualitativo, por su parte, es el control de calidad que durante el
siglo pasado ocup gran parte de la bibliografa especfica sobre el tema.
Ambos se ocupaban principalmente de controlar que los procesos
productivos lograran mayor produccin, ms volmenes, mayor cantidad
de prestaciones de servicios y disminuir los costos de fabricacin o
prestacin.
Esquemas que respondan a la Escuela Clsica de la Administracin
Si bien han sido usados durante un largo periodo de tiempo, no cubren las
necesidades actuales de un gerente general o de produccin.
Con la aparicin de la teora de sistemas, desde los aos setenta, este
concepto ha evolucionado. El concepto ahora se orienta ms a satisfacer
las necesidades de los clientes y a complacer a la demanda, con lo cual la
calidad del servicio o producto empieza a ganar peso en los controles. Esto
obliga a repensar los sistemas de gestin desde la ptica del cliente.
Los indicadores financieros indican lo sucedido o explican la situacin,
pero, una vez sucedida, es difcil hablar de predicciones a largo plazo.
Junto con la teora de sistemas fueron apareciendo otras filosofas como
control de calidad total, movimientos de cero defectos, seis sigmas y el
sistema JIT. Por lo tanto, el anlisis de la mayor produccin y los costos
bajos ya no brindan informacin suficiente para estos sistemas.

16

Justo a
tiempo

Calidad
total

Cero
defecto

Replanteo de los sistemas de

gestin

Fuente: elaboracin propia a base de Adler, 2004.

El sistema clsico del control de la produccin

El sistema clsico de control se desarroll desde principios del siglo pasado
y fue creciendo de manera exponencial.
Algunos de los controles clsicos son:

cantidad econmica de pedido;

cantidad peridica de pedido;

productividad.

Apuntaban a establecer un nodo o centro de control en el rea de

produccin para controlar los flujos desde ellos hacia el exterior y
viceversa.

17

Desarrollaron una estrecha relacin con la contabilidad de costos: se

establecieron los componentes variables del flujo y los componentes fijos.
Esto se tradujo en que los costos totales estuvieran formados por costos
fijos ms costos variables. A los costos variables, que varan con la
produccin y estn ligados a los insumos, se les aplica controles por
oposicin. A los costos fijos, que estn ligados al transcurso del tiempo, se
los regulaba por control presupuestario.

Costos
variables
Costos
fijos

Control por
oposicin.
relacin insumo
producto.

Control esttico.
Presupuestario.

Fuente: elaboracin propia a base de Adler, 2004.

La integracin del sistema de control de la produccin se haca a travs del

sistema contable, es decir, el nexo eran los datos cuantitativos.

Sistema de medicin del desempeo

En este enfoque se introducen nuevos ndices que tienen que ver con la
medicin del desempeo y no estn centrados exclusivamente en costos y
productividad.

18

Se trata de ndices que permiten tener una idea ms integral de la empresa

en marcha.

NUEVOS CRITERIOS
FLEXIBILIDAD

CALIDAD

RESPUESTA

Fuente: elaboracin propia a base de Adler, 2004.

Estos nuevos ndices responden a criterios ms amplios de:

flexibilidad;

calidad;

respuesta.

Un sistema que brinde informacin y genere un feedback, brindar una

actualizada situacin de la empresa.

6.3. El cuadro de mando integral y sus

orgenes

19

Un sistema de medicin del desempeo es un sistema de

informacin, que debe contar con indicadores que permitan
observar el cumplimiento de las metas (la alineacin
estratgica) de la organizacin. Es importante cambiar el
concepto de sistema de control por el de sistema de
informacin o medicin de desempeo. La idea de control
presupone algo esttico y que slo se ocupa de detectar las
desviaciones de parmetros ya establecidos e inmutables.
(Adler, 2004, p. 515).

Retomando la historia del cuadro de mando integral, tambin conocido

como Balanced Scorecard (BSC), podemos decir que fue desarrollado por
Robert Kaplan y David Norton, dos economistas de origen americano que
elaboraron dicha herramienta tomando como base la empresa donde
trabajaban.
En febrero de 1992 fue publicado su trabajo por la revista Harvard Business
Review y a partir de ese momento se rompe un paradigma de trabajo en el
control de la gestin, ya que esta herramienta combinaba los indicadores
financieros con una visin global de la empresa.
Segn el prlogo de dicho trabajo, en su traduccin al espaol, este tena
el objetivo de:

Movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la

misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos en la organizacin hacia el logro
de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa
medidas en cuatro categoras: desempeo financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y
aprendizaje y crecimiento (para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y transdepartamentales), e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto
sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin
y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el
sistema gerencial para que las compaas inviertan en el
largo plazo, en clientes, empleados, desarrollo de nuevos
productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima
lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la
manera en que se mide y gerencia un negocio (Kaplan &
Norton, 2000, p. 15).
20

Para poder avanzar en el concepto, debemos dejar claro que las medidas
tradicionales son insuficientes; entre ellas tenemos:

costos;

beneficios;

retorno sobre la inversin.

Estos no pueden ser los nicos indicadores sobre los cuales basar
decisiones.
Los ndices histricos se fueron desarrollando en otro contexto econmico,
donde los avances tecnolgicos no se caracterizaban por el cambio y la
versatilidad con que operan en la actualidad.
Actualmente el cambio en los negocios es muy impredecible y se trabaja en
entornos hper competitivos. La necesidad que surge, por lo tanto, es la de
empezar a usar otros tipos de ndices e incorporar el desempeo en
medidas no financieras.
El CMI (Cuadro de Mando Integral) o BSC (The Balanced Scorecard) fue
popularizado por Kaplan y Norton (2000). Este tablero ofrece una
combinacin de medidas de desempeo que tiene como nexo principal la
estrategia del negocio y la visin de la empresa.
Si nos remontamos a la poca de la administracin cientfica, all ya se
haban desarrollado algunos tableros de control, pero slo con ndices
financieros y de eficiencia de las operaciones o productividad. El CMI, en
cambio, toma ideas ya existentes, pero las agrupa en una herramienta que
tiene una mirada distinta, ya que proporcionan a los directivos una visin
comprensiva de la organizacin y permiten medir la empresa en marcha.
Segn Kaplan & Norton (2000) el CMI es una herramienta de gestin que
detalla y lleva la estrategia de la empresa a un conjunto de ndices
adecuados. Lo innovador es la forma en que se seleccionan dichos ndices:
se complementan los indicadores financieros con inductores que aportan
una visin de la empresa desde cuatro perspectivas distintas:

perspectiva financiera;

perspectiva del cliente;

perspectiva interna;

perspectiva de la formacin y del crecimiento.

21

FINANCIERA

CLIENTES

VISIN Y
ESTRATEGIA

PROCESOS
INTERNOS

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Fuente: elaboracin propia a base de Kaplan & Norton, 2000.

22

Teniendo en cuenta lo aportado por Kaplan & Norton (2000), el cuadro de

mando integral traduce y comunica la estrategia y la misin de la
organizacin a los integrantes de la misma.
De acuerdo a lo expresado por estos autores, el cuadro de mando integral
est formado por un conjunto de medidas que brindan a la estructura
organizacional de la empresa un sistema de gestin y medicin. Este
sistema est alineado a la estrategia general de la empresa.
Tal vez sean los objetivos financieros los que tienen una predominancia
sobre el resto de las medidas utilizadas, pero se incluyen medidas de
desempeo de los objetivos planteados.
El CMI se analiza y desarrolla desde cuatro perspectivas diferentes:

Financieras: los indicadores financieros resumen las consecuencias

econmicas; se relacionan con medidas de rentabilidad. A modo de
ejemplo tenemos:
o los ingresos de explotacin;
o los rendimientos del capital empleado;
o el valor aadido econmico.

Clientes: identifica segmentos de clientes, es decir, el mercado meta

en el que competir la unidad de negocio. Las medidas de actuacin
para este indicador incluye:
o la satisfaccin del cliente;
o la retencin de clientes;
o la adquisicin de nuevos clientes;
o la rentabilidad del cliente;
o la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.

Procesos internos: se torna vital que al momento de realizar el

diagnstico de la empresa encontremos los procesos denominados
crticos: estos son los que generan una propuesta de valor que
retiene y atrae permanentemente a los clientes. Bajo esta mirada, el
cuadro de mando integral busca mejorar dichos procesos y, a su vez,
elaborar procesos nuevos que agreguen valor final al servicio o
producto brindado.

Formacin y crecimiento: se define la estructura organizacional con

el objetivo de mejora y crecimiento a largo plazo. Sus fuentes

23

principales son las personas, los sistemas y los procedimientos de la

organizacin. Dentro de estas medidas, podemos enumerar las
medidas basadas en los empleados:
o la satisfaccin;
o retencin;
o entrenamiento;
o habilidades de los empleados.

Sin bien las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral se han
validado en la prctica en un sin nmero de empresa, tanto de servicios
como de manufacturas pertenecientes a distintas industrias, hay
circunstancias de determinados sectores en que se puede llegar a tomar
una perspectivas adicional.

Esta combinacin de indicadores financieros y no

financieros agrupados en estas cuatro perspectivas,
garantizan el xito de la organizacin?

La respuesta claramente es: no. Nada nos puede asegurar el xito de la

estrategia implementada. Lo que s permiten estas cuatro perspectivas del
cuadro de mando es un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo,
y permiten elaborar un lenguaje comn entre las distintas reas de la
empresa. Adems, permiten tomar la estrategia de la empresa y
comunicarla a los distintos sectores de la organizacin, dando lugar a que
cada rea pueda aportar lo que considera crtico para su sector dentro del
cuadro de mando y as mejorar los niveles de medicin que se utilizan.
Hay empresas que empezaron a implementar el cuadro de mando integral
de forma muy bsica, con la ayuda de un Excel, lo que les permiti ir
midiendo los avances; pero con el paso de los aos y la experiencia en el
mismo, lo han ido mejorando y perfeccionando hasta utilizar hoy sistemas

24

mucho ms avanzados y desarrollados especficamente para ese sector y

unidad de negocio.

Principios a tener en cuenta para elaborar un CMI

Se afirm anteriormente que una de las caractersticas es comunicar la
estrategia a la organizacin; por lo tanto, intentar comunicar la estrategia
por medio del cuadro de mando integral requiere tener en cuenta tres
principios:

las relaciones causa-efecto;

los inductores de actuacin;

la vinculacin con las finanzas.

Definimos estrategia como el conjunto de hiptesis (sobre la causa y el

efecto). Es al sistema de medicin al que le corresponde definir
explcitamente los vnculos entre los objetivos y las perspectivas con el
objeto de que puedan ser gestionadas y validadas.
Todas las medidas demarcadas para un CMI deben constituirse como
elementos parte de una cadena de relaciones de causa y efecto, la cual
informa el significado de la estrategia de la institucin.
Los indicadores de causa permiten anticipar los resultados del sistema que
se esperan en un futuro. Un ejemplo de ello pueden ser los crecientes
ndices de rotacin de personal. Tambin puede mencionarse como
ejemplo el hecho de que muchas veces los errores en el servicio conllevan
la insatisfaccin del cliente.
La descripcin de los resultados reales ya obtenidos en un perodo
determinado corresponde a las medidas de desempeo de efecto (o
reactivas). Los indicadores de resultados evidencian la tendencia a
comportarse como indicadores de efecto, ya que demarcan los objetivos
ltimos de la estrategia e indican si los esfuerzos propiciaron los resultados
deseados.
Los indicadores inductores de la actuacin son indicadores de causa:
evidencian qu se debera estar haciendo para crear valor en el futuro. Por
lo tanto, un CMI debera tener una mezcla adecuada de resultados y de
inductores de actuacin de la estrategia de la empresa.

25

Es necesario destacar que no hablamos slo de un nuevo sistema de

medicin: el cuadro de mando integral es una herramienta que se ha
transformado en un completo sistema de gestin.
Los usos a los que se puede aplicar son varios; a modo de ejemplo,
podemos citar:

ayuda a aclarar la estrategia y facilita que el personal pueda

reconocerla y validarla;

sirve de canal comunicador de la estrategia fijada por los directivos

para la organizacin;

ayuda a revisar en forma peridica la estrategia y sistematizar dicho

circuito;

logra mejorar la comunicacin existente, haciendo que sea una ida y

vuelta desde los mandos operativos hacia los directivos.

Este conjunto de mejoras permiten que, de ser necesario, se analice la

posibilidad de modificar y hasta cambiar una estrategia.

6.4. Desarrollo para indicadores

operativos para el cuadro de mando
Para desarrollar los indicadores operativos del cuadro de mando integral,
ya debe estar definida la estrategia general de la empresa y el rea de
produccin debe haber definido las estrategias operativas que le
permitirn cumplir el objetivo de la empresa.
En esta etapa se deben definir los inductores crticos y los indicadores que
miden las variables propuestas en cada caso.
Deben definirse en lenguaje simple y claro, siempre recordando que los
planes operativos deben estar alineados a la estrategia general.
Al analizar los ndices, recordemos nos referimos a:

financieros;

no financieros.

26

Recordar:

FINANCIEROS
INDICADORES
DEL CMI

NO
FINANCIEROS

Fuente: elaboracin propia basado en Kaplan & Norton (2000).

Es necesario tener en cuenta que el nivel gerencial debe disponer de un

tipo de indicadores especfico, mientras que el sector operativo deber
contar con indicadores propios del rea.
Para tomar un ejemplo dado por Kaplan y Norton (2000), si se quiere
mejorar el rendimiento sobre el capital, ndice financiero, el inductor
puede aumentar las ventas a clientes existentes. Este aumento de las
ventas est relacionado con la fidelizacin del cliente, ya sea mediante
entregas a tiempo, calidad del producto, trato preferencial; situaciones
todas que dependen de la calidad con la que se realice el proceso y las
habilidades del personal.
Cada indicador puede aportar a un nivel jerrquico en particular o a todos.
En relacin con esto, resulta til analizar el siguiente grfico teniendo en
cuenta el ejemplo anterior:

27

Satisfaccin

Objetivo

del Cliente

estratgico
Gerencia
Produccin

Calidad
Despacho
Nivel de

Q
(cantidad)
fabricada
en
oposicin a
planeada

a tiempo

inventario

Jefe de
planta

Tiempo
total del
ciclo
Tiempos

Unidades
realizadas
en
oposicin
a
planeadas

muertos

Cambios
en las
unidades

Tiempo del
ciclo

Tiempos
de set up

Jefe lnea

Defectos
por lote

Tasa de
fallo del
equipo

Fuente: elaboracin propia a base de Adler, 2004.

28

Resumiendo, el cuadro de mando integral debe responder a cinco

conceptos considerados principales:

DEBE SER UNA HERRAMIENTA

PARA EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES.
CONCEPTOS DEBE SER CREADO, APLICADO E
INTERPRETADO DE UNA MANERA
SIMPLE.
PRINCIPALES DEBE
CONTENER
TANTO
INDICADORES
FINANCIEROS
COMO NO FINANCIEROS.
DEL

DEBE
SER
FLEXIBLE
PARA
ADAPTARSE A LOS CAMBIOS
PERMANENTES.

CMI

DEBE MOTIVAR A TODOS LOS

NIVELES DE LA ORGANIZACIN.

Fuente: elaboracin propia a base de Adler, 2004.

Una caracterstica general es que los indicadores elegidos deben ser tiles
para varios niveles de la organizacin y deben ser de fcil obtencin
(proceso rpido y de bajo costo).
Cada indicador puede aportar informacin a un nivel jerrquico en
particular o a todos.

29

Por qu se sugiere usar sistemas de medicin del

desempeo?

El El
CMI
es NO
un de
las herramientas
mediciones de desempeo.
largo
se puede
modificar, elque
alto incorpora
SI.
Algunas
al modificar,
planteo precedente:
El largorespuestas
NO se puede
el alto SI.

Mejora la
productividad

Optimiza la
misin

Reduce los costos de los

procesos
Fuente: Produccin propia a base de en Adler, 2000.

30

Refuerza la
motivacin

Promueve la
competencia
sana

Permite hacer planes

de incentivos (sobre
datos reales)

Fuente: Produccin propia a base de Adler, 2000.

Permite
identificar las
mejores
prcticas

POR LO
CUAL

Expande el uso
de las mismas
a otras reas
de la empresa

Fuente: Produccin propia a base de Adler, 2000.

31

La
visualizacion
del CMI

MEJORA

La toma de
decisiones y
actividades
de control.

Fuente: Produccin propia a base de Adler, 2000.

El Plan
Estratgico.
+
Metodologa
para medir el
anterior.

SE
RESUMEN

EN EL CMI

Fuente: Produccin propia a base de Adler, 2000.

32

Recoleccin de costos
de procesos

Gran nmeros
de datos

Posibilitan mejores estimaciones

de la evolucin futura.

Fuente: Produccin propia a base de Adler, 2000.

33

Se convierte
en una
herramienta
CMI

Incrementa
las
posibilidades
de
supervivencia
de la
organizacin a
largo plazo.

Fuente: Produccin propia a base de Adler, 2000.

6.5. El cuadro de mando en el rea

operaciones y pasos para el
establecimiento
Para implementar el cuadro de mando integrado en el rea de
operaciones, primero se deben dejar en claro cuatro partes diferenciadas:

establecer variables o patrones clave a tener en cuenta para la

correcta medicin;

cuantificar las variables por medio de los indicadores;

comparar lo planificado con lo realizado y cuantificar las

desviaciones;

plantear soluciones.

34

A continuacin desarrollamos el esquema de confeccin de la estrategia de

produccin y operaciones:

Anlisis de

Medio

Mercado

Ambiente

Misin. Metas y competencias distintivas

Prioridades competitivas:

Direcciones futuras:

*costo;

*estrategias globales;

*calidad;

*servicios.

*tiempo;
*flexibilidad.

ESTRATEGIA DE
OPERACIONES
Fuente: Elaboracin propia a base de Adler, 2000.

35

Hay distintas situaciones que inciden sobre la estrategia que se va a desarrollar en la

empresa; resumiendo grficamente tenemos:

Decisiones de diseo.
Nuevas tecnologas.

Diseo del trabajo.

Capacidad.
Localizacin.
Disposicin.

Elecciones estratgicas:

Decisiones operativas:
*Materiales.

* Calidad.

*Planeamiento agregado.

*Tipos de procesos.

*Inventarios.
*Programacin.

Estrategia de posicionamiento:
* Focalizada en los procesos.
*Posicin intermedia.
*Focalizada en los productos.

Fuente: Produccin propia a base de Adler, 2000.

36

Pasos a seguir para construir el cuadro de mando

integral
Primero debemos tener en claro y conocer cul es la misin y visin de la
organizacin. Debemos responder a algunas preguntas del tipo: a qu nos
dedicamos?, cul es nuestro negocio? Para definir la visin
responderemos a preguntas como: qu quiero lograr?, dnde quiero
estar a largo plazo?
Segundo, debemos realizar un anlisis externo e interno; para ello, lo ideal
es complementar dos herramientas de este tipo: PESTEL y anlisis FODA
(FODA porque define Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
En la tercera etapa definiremos los objetivos estratgicos. Aqu es donde
entramos en las cuatro perspectivas del CMI.
Algunos ejemplos de objetivos de las cuatro perspectivas son:

Finanzas: mejorar la liquidez, mejorar apalancamiento financiero.

Clientes: aumentar la satisfaccin del cliente, aumentar cuota de

mercado, mejorar la calidad de la atencin.

Procesos internos: mejorar la relacin con proveedores, reducir

costos de almacenamiento, reducir ciclos de fabricacin.

Innovacin-aprendizaje: mejorar procesos de seleccin de personal,

fomentar la innovacin, aumentar la satisfaccin de los empleados.

En la cuarta etapa, se establecen los ndices para cada objetivo. Dentro del
rea de operaciones, establecemos los indicadores crticos, que
contribuyen a la estrategia de la empresa.
Se puede tomar el concepto de cadena de valor que nos indica los
procesos importantes de la organizacin. Hay tres reas importantes:

proceso de innovacin;

operaciones de produccin del producto;

servicios de posventa.

37

El proceso de innovacin contempla:

Investigacin del mercado: es importante el relevamiento de la

informacin y detectar oportunidades futuras. En este caso, hay
varios indicadores que pueden usarse:
o porcentaje de ventas de los nuevos productos;
o introduccin de nuevos productos;
o nuevos productos desarrollados.

Desarrollo de producto: el indicador a elaborar en esta etapa es el

tiempo de ciclo:
o porcentaje de productos que en el primer diseo cumplen
con las especificaciones;
o costo de cada rediseo;
o costo de los errores.

El proceso operativo, comienza con el pedido de un cliente y finaliza con la

entrega de dicho pedido. En ste se han usado ndices financieros como:

costo estndar;

eficiencia de la maquinaria.

Como ya se ha dicho, estos ndices no son suficientes, por lo que es

necesario incorporar otros que puedan medir la satisfaccin del cliente.
Es necesario contar con ndices que nos permitan relacionar la calidad con
el tiempo y la flexibilidad. Un indicador de este estilo es la eficacia del ciclo
de fabricacin (ECF) y se define de la siguiente manera:

38

Tiempo del
proceso

Tiempo de
produccin
efectivo

ECF

Fuente: elaboracin propia a base de Adler, 2004.

El proceso de posventa, consiste en analizar el valor que le da el cliente al

producto o servicio. La calidad del producto, el tiempo en que se resuelven
los reclamos, garantas del producto, trato preferencial, son caractersticas
que fidelizan al cliente.
A modo de ejemplo, se expone un esquema con los indicadores posibles de
produccin teniendo en cuenta las estrategias:

39

Estrategia
de
produccin

Focalizada en
el procesos

Estrategia
ms
coherente

Liderazgo en Diferenciacin Nichos

Productos
costos
especiales

Factores
clave

Cantidad.

Just in Time

Flexibilidad;
costo
(eliminacin
del
desperdicio).

Focalizada en el producto

Calidad;
tiempo
despacho.

Nuevos
productos
Flexibilidad.
de

Indicadores Costo Total; Variedad de

estratgicos volumenproductos;
capacidad.
cero
stock;
cero rupturas;
cero defectos;
cero
burocracia.

Calidad externa Tiempo

de
asegurada;
introduccin.
tiempo
de
despacho.

Indicadores
tcticos

Calidad interna;
tiempo
de
preparacin de
tareas.

Nmero de
partes;
manufacturas
por hora.

Tiempo
preparacin
de mquina;
niveles
de
stock.

Cantidad de
personal con
capacitacin;
tolerancia de
las mquinas.

Fuente elaboracin propia a base de Viegla, 2003.

6.6. Armado del cuadro de mando

integral
Para elaborar el cuadro de mando integral, una vez definidos los
indicadores, se le asigna un peso relativo a cada uno: un porcentaje cuya
suma debe dar el 100%. Este peso depende de varios factores; de hecho,
no todas las empresas asignan la misma importancia a cada indicador.
Antes que nada, no ser el mismo porcentaje el que se asignar si la

40

empresa es de servicio o de produccin, y depender tambin de la

industria en que esta se encuentre.

Conclusiones
A modo de conclusin, podemos citar a Viegla (2003): l define algunos
conceptos crticos y claves para tener en cuenta antes del elaborar el
cuadro de mando integral.
En los siguientes grficos se sintetizan los comentarios del autor:

Fuente: (VIEGLA, 2003), http://goo.gl/Hl7AMc

41

Fuente:

Fuente: (VIEGLA, 2003) http://goo.gl/Hl7AMc

42

Referencias
Adler, M. (2004). Produccin y operaciones. Buenos Aires: Macchi.
Kaplan R., & Norton, D. (2000). Cuadro de Mando Integral. Mxico: Mc
Graw Hill.
Viegla, A. L. (2003). Gestin estratgica y medicin. Espaa: Aeca.
SEACOR SA, 2014 http://goo.gl/COemgV URL
http://seacor.com.co/blog.html

www.uesiglo21.edu.ar

43