FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

ANA LEONOR CORRÊA DOS REIS

JORGE LUIZ FERNANDES DA SILVA
MARCELO ALEXANDRINO DA COSTA SANTOS

Liderança no Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região:

Desenvolvimento de Habilidades

RIO DE JANEIRO
2007
 2

Liderança no Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região:

Desenvolvimento de Habilidades

Por

Ana Leonor Corrêa dos Reis

Jorge Luiz Fernandes da Silva
Marcelo Alexandrino da Costa Santos

Trabalho de Conclusão apresentado ao Curso

de Pós-graduação em Administração Judiciária em 2007
Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização

OUTUBRO/2007
 3

PÁGINA DE APROVAÇÃO

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO JUDICIÁRIA

O Trabalho de Conclusão de Curso

Liderança no Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região: Desenvolvimento de Habilidades

elaborado por Ana Leonor Corrêa dos Reis, Jorge Luiz Fernandes da Silva e Marcelo
Alexandrino da Costa Santos

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de Pós-Graduação em Administração

Judiciária, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-
graduação, nível de especialização.

Data:

___________________________________
Coordenador Acadêmico

___________________________________
Ana Paula C. Zambrotti Gomes
 4

TERMO DE COMPROMISSO

Os alunos Ana Leonor Corrêa dos Reis, Jorge Luiz Fernandes da Silva e Marcelo
Alexandrino da Costa Santos, abaixo-assinados, do Curso de Pós-graduação em
Administração Judiciária, realizado nas dependências da FGV Rio de Janeiro, no período de
10 de março de 2006 a 29 de junho de 2007, declaram que o conteúdo do trabalho de
conclusão de curso intitulado: “Liderança no Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região:
desenvolvimento de habilidades” é autêntico, original, e de autoria exclusiva destes.

Rio de Janeiro, 31 de outubro de 2007.

______________________________________________
Ana Leonor Corrêa dos Reis

______________________________________________
Jorge Luiz Fernandes da Silva

______________________________________________
Marcelo Alexandrino da Costa Santos
 5

AGRADECIMENTOS

Agradecer é admitir que houve um momento em que se precisou de alguém; é reconhecer que
o homem jamais poderá lograr para si o dom de ser auto-suficiente. Ninguém e nada cresce
sozinho; sempre é preciso um olhar de apoio, uma palavra de incentivo, um gesto de
compreensão, uma atitude de amor. Agradecemos a todos que compartilharam de alguma
forma com o êxito do nosso trabalho.
 6

"Bons líderes fazem as pessoas sentir que estão no centro das coisas, e
não na periferia. Cada um sente que ele ou ela faz a diferença para o
sucesso da organização. Quando isso acontece, as pessoas se sentem
centradas e isso dá sentido ao seu trabalho.”
(WARREN BENNIS)
 7

RESUMO

A presente investigação propõe-se a percorrer o escorregadio terreno da liderança,

abordando a literatura generalizada e adentrando matizes próprios da Administração Pública.
Acreditamos ser adequado à atual onda de modernização da gestão do Tribunal do Trabalho
da Primeira Região que se proceda ao levantamento de informações objetivas que venham a
ser contrastadas com as percepções subjetivas dos servidores e magistrados, trabalho que
empreendemos por meio da pesquisa da literatura especializada e da aplicação de questionário
a participantes de duas turmas de componentes do Tribunal que cursaram o MBA em
Administração Judiciária ministrado pela Fundação Getúlio Vargas. Estamos certos da
necessidade de reflexões sobre o tema e da urgência da implantação de um programa de
formação e aperfeiçoamento de líderes, para que os gestores daquela Corte desenvolvam seus
potenciais e tenham uma bússola segura a guiá-los no exercício da liderança, culminando na
melhoria da eficiência organizacional e na maior eficácia dos serviços prestados à sociedade.

Palavras-chave: liderança, habilidades, gestor, chefe, Administração Pública, Tribunal

Regional do Trabalho da 1ª Região.
 8

LISTA DE TABELAS E FIGURAS

Tabelas:
I – Freqüência e percentual das características e habilidades do líder, segundo opinião dos
servidores e juízes pesquisados
II – Freqüência e percentual dos pontos fortes, segundo opinião dos servidores e juízes
pesquisados
III – Freqüência e percentual dos pontos fracos, segundo opinião dos servidores e juízes
pesquisados

Figuras:
I–
II –
 9
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO
1.1 O tema e o problema
1.2 Objetivos
1.3 Suposição
1.4 Relevância do Estudo
2 LIDERANÇA
2.1 Conceito de liderança
2.2 Habilidades e características da liderança
3 DESAFIOS DA LIDERANÇA
3.1 Na Administração Pública
3.2 No Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região
4 FATORES FACILITADORES PARA O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA NO ÂMBITO
DO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 1ª REGIÃO
5 PESQUISA SOBRE LIDERANÇA NO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 1ª
REGIÃO
5.1 Metodologia
5.2 Tipo de Pesquisa
5.3 Universo e Amostra
5.4 Coleta de Dados
5.5 Tratamento dos Dados
6 RESULTADO DA PESQUISA DE CAMPO
7 CONCLUSÃO
Referências Bibliográficas
Apêndice - Questionário da Pesquisa
Anexo A - Minuta sobre a Política de Gestão de Pessoas
Anexo B - PAD-SGP-002 Recrutamento e Seleção
Anexo C – Minuta MBA em Gestão de Recursos Humanos
 10

1 INTRODUÇÃO

1.1 O tema e o problema

Quando uma equipe se vê com dificuldades, o problema normalmente

está na sua liderança. Uma das melhores formas de se entender
liderança é ver o que acontece quando ela não existe. Não é um
quadro bonito. (Robbins & Finley, 1997, p. 81)

A citação que dá início a este capítulo traduz a realidade de muitas unidades do

Tribunal Regional do Trabalho da Primeira Região. Afinal, em que pese aos critérios
objetivos que atualmente orientam a seleção de ocupantes de determinados cargos e funções
de chefia, o TRT do Rio de Janeiro ainda não dispõe de um programa específico de
treinamento e aperfeiçoamento de seus juízes e servidores na área da liderança – fato que,
conseqüentemente, impede que estes ajam como replicadores na capacitação de suas
respectivas equipes, de modo que cada elemento possa alinhar-se com a missão da instituição
tomando as rédeas das responsabilidades que lhe são inerentes.
Ocorre que, com o passar do tempo, o exercício da liderança vem tornado-se mais e
mais complexo, por causa da necessária adaptação à reestruturação quase contínua das
atividades das organizações, da chamada globalização, das alterações demográficas -
especialmente da força de trabalho - e das rápidas mudanças tecnológicas1. Essas mudanças
deságuam na crescente complexidade das habilidades e das competências cujo domínio é
exigido dos líderes, que necessitam adaptar-se às mudanças que, vez por outra, influenciam a
própria cultura das organizações.
Para muito além de exercer autoridade, os líderes de hoje enfrentam os desafios
próprios dos novos tempos, como dirigir e reportar-se a – imediatamente, em tempo real –
1
Como aponta MOTTA (2004, p. 219), as intensas alterações sobrevindas da globalização da economia e dos
contextos social e político que a acompanham exigem dos dirigentes e funcionários das organizações novas
reflexões e maneira de agir, sob pena de a empresa, as expectativas comunitárias, o emprego, a carreira e o
desenvolvimento dos funcionários sofrerem severos danos. Extrai-se intuitivamente daí a importância da
liderança na marcha por esse cenário em que o que há de permanente é apenas a própria mudança.
 11
pessoas que, não raro, encontram-se fisicamente distantes. Graças à multiplicidade de
tarefas, informações e responsabilidades que são despejadas com rapidez cada vez mais
assombrosa sobre a sociedade atual, os líderes modernos precisam ser sensíveis aos modelos
mentais e emocionais das pessoas com que lidam, nem sempre semelhantes aos seus próprios
padrões – o que implica não apenas a identificação e a aceitação das diferenças, mas também
a habilidade de extrair dessas diferenças a oportunidade de amalgamar todos os elos da
estrutura à missão e à visão de futuro da organização.
É, portanto, intuitivo que uma organização, seja pública ou privada, não pode
prescindir de líderes com habilidades suficientes para orientar os esforços dos trabalhadores
rumo à concretização dos objetivos institucionais.
Ante os motivos acima, pretende-se, por meio deste trabalho, identificar
características e habilidades de um líder eficiente e efetivo, apresentar pontos fortes e fracos
relacionados ao desempenho da liderança no Tribunal Regional do Trabalho da Primeira
Região e conhecer a opinião dos gestores - magistrados e servidores – acerca do tema
“liderança”, para, ao final, apresentar uma proposta de solução que se some às ações objetivas
no campo da gestão de pessoas que o TRT está prestes a implantar.
Em suma, o presente trabalho visa a servir de suporte teórico e a fornecer dados
concretos para um programa de formação de líderes, no bojo do plano de fortalecimento e
modernização da administração no Tribunal Regional do Trabalho da Primeira Região,
notadamente no que diz respeito à política de gestão de pessoas.
Partindo-se da premissa de que as habilidades de liderança podem ser aprendidas e
incorporadas e do fato de não se ter notícia da existência, na organização em questão, de
qualquer trabalho a respeito do tema, resolveu-se estudá-lo à luz da seguinte questão:
- Como preparar os gestores do Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região para
que efetivamente adquiram e exerçam habilidades de liderança?

1.2 Objetivos
 12
O objetivo final do trabalho é apresentar dados concernentes às habilidades de
liderança, que orientem as ações no campo da gestão de pessoas a serem implantadas pelo
Tribunal Regional do Trabalho.
Como objetivos intermediários, citamos: a conceituação de liderança; a identificação
das habilidades requeridas do líder atual e dos desafios por ele enfrentados, sobretudo no setor
público; a identificação das principais dificuldades e dos fatores facilitadores do exercício da
liderança no âmbito do Tribunal Regional do Trabalho da Primeira Região.

1.3 Suposição

As habilidades e competências de liderança não são necessariamente abstratas e

inatas2. Podem, sim, ser objetivamente identificadas, desenvolvidas e aperfeiçoadas pelos
ocupantes de cargos de chefia, por meio de ações especificamente voltadas para esse fim,
aumentando, dessa forma, a efetividade e a eficiência da organização.
Um programa de formação e desenvolvimento de líderes é um valioso instrumento
de que o Tribunal Regional do Trabalho poderá dispor para o cumprimento fiel de sua missão
institucional e a concretização de sua visão de futuro.

1.4 Relevância do estudo

A definição do tema foi fruto de frustrantes experiências pessoais no relacionamento

profissional entre os autores e seus superiores hierárquicos.
Os autores desta monografia tiveram a oportunidade de vivenciar na prática como a
falta de liderança pode atrapalhar ou até mesmo impedir o desenvolvimento do trabalho, o que
posteriormente foi corroborado pela pesquisa empreendida para verificar a relevância do
estudo.
Considerando que o Tribunal passa por uma grave crise quantitativa de recursos
humanos, podemos concluir que existe verdadeira urgência na formação e na capacitação de

2
Neste sentido, Hunter (2006), que, fortemente apoiado no pensamento de Warren Bennis e Peter Drucker,
refere não ter mais qualquer dúvida de que a liderança seja uma habilidade, “uma capacidade apreendida ou
adquirida por meio da educação e da aplicação”. (p. 25).
 13
líderes, a fim de que os (poucos) servidores dos diversos setores envolvam-se no
cumprimento de suas atividades de modo verdadeiramente consciente, efetivo e eficiente.
No entanto, o que se verifica é que, atualmente, a escolha dos ocupantes de cargos e
funções de chefia não compreende a avaliação de suas habilidades de liderança, tampouco
constata-se preocupação imediata da alta administração com o desenvolvimento de tais
habilidades nos gestores que já encontram-se no exercício de suas funções. O resultado disso
é a existência de administradores que não exercem liderança e, portanto, não contam com a
adesão de seus subordinados às suas idéias e estratégias, tão menos são capazes de instilar nos
servidores sob seu comando algum comprometimento com o cumprimento da missão e com a
perseguição da visão de futuro do setor a que vinculados, tão menos da própria organização.
Essa realidade pode e deve ser alterada.
O presente estudo mostra-se, portanto, extremamente relevante, uma vez que, para
além do campo doutrinário, fornece dados que possibilitam ações concretas para a correção
do atual tratamento da questão em foco no âmbito do TRT da 1ª Região.
 14
2 CONCEITO DE LIDERANÇA

2.1 Evolução teórica e paradigmática

Conceituar liderança é uma tarefa árdua, não apenas porque os estudiosos do tema
não estabelecem um quadro conceitual uniforme, mas também porque há, mesmo, dissensão
acadêmica quanto à utilidade de se prosseguir com tal investigação.3
A própria idéia ou significação teórica e paradigmática do termo tem sofrido
alterações segundo as percepções centrais dos estudiosos, de acordo com os contextos
temporais e organizacionais em que se encontra(va)m.
Costuma-se agrupar tais percepções em três diferentes teorias: traços da
personalidade, comportamental e situacional.4 Diniz (2007) sugere ainda uma quarta classe: o
do líder completo ou líder de si mesmo.5
Consoante a teoria dos traços da personalidade, cuja força expirou-se no início dos
anos 70, a liderança seria um atributo exclusivamente subjetivo, uma marca da personalidade,
ou um dom inato, que qualificaria apenas determinadas pessoas, sempre íntegras, ambiciosas,
autoconfiantes e com alto conhecimento técnico. Conforme ressalta Diniz (2007, p. 42),
“embora haja ainda quem acredite nisso, os especialistas dizem que esse conceito é um mito”.
De acordo com a teoria comportamental, elementos objetivos seriam capazes de
exercer influência sobre o comportamento dos líderes. Poder-se-ia, pois, definir
comportamentos ou estilos de liderança e, a partir de então, criar programas educativos para
formar e aperfeiçoar líderes, visando a capacitá-los a modificar seus próprios comportamentos
e a adaptar-se àquele exigido pela organização.
É importante ressaltarmos que a teoria comportamental foi erigida sobre análises
empíricas; algumas delas semelhantes entre si, como, por exemplo, a da Universidade de
Ohio, que analisava os resultados de comportamentos mais orientados para os empregados ou
para a produção, e a da Universidade de Michigan, que considerava as relações entre estrutura
(objetivos, tarefas) e consideração (relacionamento com os subordinados, confiança mútua). A
partir desses estudos, Robert Blake e Jane Mouton cunharam a chamada “grade gerencial”,

3
Neste sentido, Almeida (2007, p. 15)
4
Confira-se, por exemplo, Chiavenato (2000) e o texto de Arroteia, Cunha, Flores e Rocha, disponível em
<<http://pwp.netcabo.pt/0412685201/eeg>>, acesso em 30 de setembro de 2007.
5
Interessante observar que até mesmo os paradigmas apontados variam na literatura. Gayle, por exemplo, citada
por Almeida (2006)
 15
cujos eixos – vertical: ênfase nas pessoas; horizontal: ênfase na produção – permitiam
rotular um líder como 9/9, correspondendo ao melhor desempenho em termos de produção e
gestão de pessoas, até 1/1, correspondendo ao pior dos prováveis desempenhos.6
Com base na teoria comportamental, vários estilos de liderança foram identificados,
e diferentes sugestões, apresentadas por diversos autores e treinadores. Como se pode intuir, o
problema da uniformidade de propostas não foi solucionado. Porém, como apontam Arroteia,
Cunha, Flores e Rocha7, os estilos, quantitativamente variáveis de autor para autor, situam-se
qualitativamente entre os extremos do participativo e do autoritário. A título de exemplo,
reproduzimos a tabela de Chiavenato, tal como apresentada por Brandalise e Rossetto8:

Tabela I – Tabela sobre os estilos de liderança segundo Chiavenato:

Aspectos Liderança
autocrática Liderança liberal Liderança democrática
Apenas o líder decide e Total liberdade ao As diretrizes são debatidas e
Tomada de fixa as diretrizes, se grupo para tomar as decididas pelo grupo, que é
decisões nenhuma participação decisões, com mínima estimulados orientado pelo
do grupo. intervenção do líder. líder.
O líder dá ordens e Participação limitada O líder aconselha e dá
Programação determina providências do líder. Informações orientação para que o grupo
dos trabalhos para a execução de e orientação são dadas esboce objetivos e ações. As
tarefas, sem explica-las desde que solicitadas tarefas ganham perspectivas
ao grupo. pelo grupo. com os debates.

O líder determina a A divisão das tarefas O grupo decide sobre a

Divisão do tarefa a cada um e qual e escolhas dos colegas divisão das tarefas e cada
trabalho o seu companheiro de são do grupo. membro tem liberdade para
trabalho. Nenhuma participação escolher os colegas.
do líder.
Comportame O líder é dominador e O líder assume o O líder é objetivo e limita-se
nto do líder pessoal nos elogios e papel de membro do aos fatos nos elogios ou
nas críticas ao grupo. grupo e atua somente críticas. Trabalha como
quando é solicitado. orientador da equipe.

Ocorre, porém, que o dia-a-dia viria provar que nem sempre o estilo do líder seria o
fator determinante do sucesso ou do fracasso de determinada ação organizacional. Verificou-

6
Cf. Arroteia et al. ob. cit..
7
Idem.
8
BRANDALIZE, Adalberto; ROSSETO, Luiz Gustavo. O papel da liderança. Ano não identificado.
Disponível em <http://labinfo.cefetrs.edu.br/professores/durval/maq2/10-%20o%20papel%20da%20lideranca.doc>.
Acesso: 30 Set 2007.
 16
se que, além de seus atributos pessoais e de seu comportamento, o líder estava sujeito a
diversas variáveis que se apresentavam em diferentes cenários encontrados na - e pela –
organização: cultura, política, expectativas, natureza das tarefas e outras tantas imagináveis.
Surge, então, a abordagem situacional da liderança, segundo a qual os resultados são
obtidos conforme a situação que se apresenta ao líder em um dado momento. Assim, em uma
situação “X”, a pessoa “Y” pode emergir naturalmente como um líder eficaz.
Mas não é só: pode ser que, em dada situação, uma determinada pessoa mostre-se o
líder adequado, independentemente de ter, ou não, o comportamento, em tese, ideal. Para
tanto, ou se ajusta ao cenário, alterando seu estilo conforme os requisitos exigidos pela
situação, ou usa de suas habilidades para conformar o cenário ao seu próprio estilo de
liderança, criando, assim, uma nova situação, mais propícia à sua atuação.
Segundo Arroteia et al, a teoria situacional enfatiza os processos de comunicação,
influência e motivação9, ou seja, a facilitação da inter-relação entre o líder e os liderados,
numa dada situação. Por seu turno, ressaltam Hersey e Blanchard (1986) que a liderança
situacional envolve: (1) quanto ao líder, a combinação do que é capaz de oferecer aos
liderados em termos de orientação e direção (“comportamento de tarefa”) e de apoio sócio-
emocional (“comportamento de relacionamento”); e (2) quanto aos liderados, a capacidade
(“maturidade para o trabalho”) e a disposição (“maturidade psicológica”) para assumirem a
responsabilidade de controlar seu próprio comportamento na realização de uma função, tarefa
ou objetivo em determinada situação. Para ilustrar, Hersey e Blanchard (1986, p. 189)
apresentam os seguintes gráficos:

Figura I -Gráfico referente aos liderados - horizontal

MATURIDADE DOS LIDERADOS

9
Ob. loc. cit
 17
Figura II – Estilo do líder – Gráfico cartesiano

Quanto ao líder completo ou de si mesmo, referido por Diniz (2007) como

paradigma atual, se diz tratar-se daquele que sabe exatamente o que quer e conhece o que a
organização faz, por detrás da entrega do produto ou serviço aos seus clientes e/ou
destinatários. Circula no ambiente de trabalho, procura entender o dia-a-dia dos demais
trabalhadores e faz suas idéias conhecidas para além de sua unidade; está atento às
expectativas do cliente/destinatário e, assim, identifica os pontos em que precisa trabalhar
para atendê-las; pensa nos resultados de sua unidade em termos globais, ou seja, no impacto
que terão em relação ao todo da organização, de acordo com as circunstâncias em que ela se
encontra.
O líder de si mesmo não apenas traz resultados, constrói relações sólidas e é um
exemplo na gestão de pessoas, mas também tem a capacidade de equilibrar sua vida
profissional e pessoal, ostentando harmonia emocional e felicidade. Assim, cria um bom
ambiente de trabalho e impulsiona sua equipe a fazer o melhor, da melhor forma.
Releva salientar que, ao discorrer sobre o líder completo ou de si mesmo, Diniz
(2007, p. 42) colhe a opinião do consultor Pedro Mandelli, para quem “liderança é matéria de
estudo, é preciso estudar e aprender como se tornar um líder no contexto atual”. A autora
ressalta também que “todo profissional vai ser melhor em uma competência do que em outra”
e que é ao longo de sua carreira e a partir de escolhas conscientes que irá “aprimorar o que
tem de bom e desenvolver o que tem de mais fraco”; afinal, quem se enquadra nesse
 18
paradigma é “alguém que tenha noção de conjunto e saiba equilibrar as competências, os
desafios do cargo e os do negócio” (DINIZ, 2007, p. 43).
Não se pode deixar de mencionar, ainda, os paradigmas de liderança. Gayle, por
exemplo, citada por Almeida (2006), indica quatro modelos, inspirados na evolução do
exercício da liderança através do tempo: Clássico (predominante da antigüidade até a década
de 70); Transacional (predominante dos anos 70 até meados da década seguinte); Visionário
(predominante de meados da década de 1980 até 2000); e Orgânico (modelo atual
predominante).
De acordo com o modelo clássico, a base da liderança está no domínio do líder sobre
os liderados, por meio do exercício dos poderes de comando e controle. Firma-se a liderança
pelo medo ou respeito, uma vez que o líder tem plena autoridade para punir ou recompensar
os liderados; logo, a visão do líder, a despeito de existir, é indiferente para a obtenção da
aceitação por parte dos seguidores.
O modelo transacional já propicia um contexto mais adequado à gestão, pois a
liderança emerge da influência interpessoal, empenhada na base de recompensas negociadas e
gestão de expectativas. A aceitação por parte do liderado ainda independe de adesão à - ou
mesmo da articulação da - visão do líder, uma vez que advém das transações, acordos e
promessas.
Quanto ao paradigma visionário, pode-se dizer que os liderados são envolvidos pelo
carisma do líder, que os inspira através da emoção e do compartilhamento da visão – para cuja
formulação, até mesmo, podem ostensivamente contribuir. A figura do líder, aqui, já se
destaca da figura do gestor.
Por fim, temos o modelo orgânico, no qual a liderança é autodeterminada, já que
emerge dentre os valores e os processos partilhados pelo grupo. A visão, potencializada pela
comunicação, é formulada pela coletividade e, portanto, integra o contexto de elementos
culturais do grupo, entre os quais também reside a possibilidade de haver um ou mais líderes,
ou mesmo, de acordo com o momento, o consenso determinar a inexistência de um líder
específico. Fala-se, aqui, de liderança compartilhada.
É relevante notar que as classificações teóricas e paradigmáticas acima analisadas,
embora não correspondam exatamente uma a outra, não são mutuamente excludentes e podem
adaptar-se a diferentes contextos, ou seja, ainda hoje pode-se constatar, em uma dada
organização, a influência de qualquer uma entre as teorias e os paradigmas apontados. Pode-
 19
se imaginar, por exemplo, um líder visionário exercendo liderança situacional, ou um líder
orgânico exercendo a chamada liderança completa, e vice-versa10. O que nos interessa, aqui, é
que o exame de tais teorias e paradigmas pode contribuir, como defendido por Gayle (in
ALMEIDA, 2006), com elementos que permitam a formulação de um conceito para liderança.

2.2 Liderança e chefia: traçando fronteiras

Conforme se extrai da análise dos paradigmas supramencionados, qualquer que seja

a classificação, estão definitivamente descartadas as noções de que liderança é um dom inato
com que poucos privilegiados são abençoados e de que só pode ser exercida eficazmente
segundo um estilo rigidamente preestabelecido, independentemente da situação concreta que
se põe diante do líder e dos liderados.
Ocorre que, a despeito da teoria que se venha a abraçar, as constantes menções à
palavra “líder”, em contraposição a “liderado” e “subordinado”, acabam por gerar a seguinte
confusão: não raro, “líder” é tido como sinônimo de “chefe”, “gerente”, “executivo”, “gestor”,
“administrador” ou qualquer outra expressão que se preste a designar quem possui um ou
mais subordinados na estrutura hierárquica da organização.
Essa confusão não é desmotivada. Vê-se, por exemplo, claramente, que os modelos
clássico e transacional estão centrados na autoridade e no poder do líder; portanto, de quem,
por determinado meio, conquistou ou obteve o reconhecimento formal de sua posição. Esse
reconhecimento necessariamente formal também combina com as teorias dos traços da
personalidade e comportamental, segundo as quais líderes deveriam se enquadrar em
determinado padrão, ou por possuírem um dom inato, ou por terem um determinado
comportamento. Em suma: existe uma justificativa histórica e cultural, que remonta há poucas
décadas, para que a figura do líder se confunda com a do chefe.
Segundo Senge (2000), ressaltam daí dois problemas: (1) aqueles que não fazem
parte da alta administração não são formalmente reconhecidos como líderes e só o serão se
vierem a ocupar determinados cargos que lhes confiram ostensiva e explícita autoridade

10
Almeida (2006) traz uma primorosa análise sobre o tema, evidenciando como a correspondência entre as
teorias e os paradigmas podem variar de acordo com determinados contextos e à luz de diferentes abordagens.
Por fugir aos propósitos desta monografia, deixamos de abordar o tema, remetendo o leitor interessado, porém, à
dissertação da referida autora, que gentilmente nos deu acesso ao texto. A autora pode ser contatada por meio do
seguinte endereço eletrônico: repositorium@sdum.uminho.pt
 20
gerencial; e (2) o fato de a liderança ser comumente confundida como uma posição na
hierarquia administrativa da organização é, por si só, um impedimento prático para sua
conceituação, que não pode ser desprezado.
Devemos, portanto, buscar um modo seguro para contornar tal obstáculo. Para isso,
ao prosseguirmos com nossa investigação quanto ao conceito para liderança, nos deteremos
momentaneamente no propósito de estabelecer a linha que a separa de outras qualidades,
cargos e personagens que habitam o mundo da Administração.
Chiavenato (1994, p. 137) acena para a solução que perseguimos, ao salientar que
liderança não é, de fato, sinônimo de administração, uma vez que administrar implica o
exercício das funções objetivas de planejar, organizar, dirigir e controlar, enquanto liderar é o
exercício da “influência interpessoal em uma dada situação e dirigida através do processo de
comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos”. E, alhures,
esclarece que:
a liderança é um processo-chave em todas as organizações. O administrador deveria
ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderança é uma
forma de influência. A influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age
para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional.
(CHIAVENATO, 2000, p. 627).
Kouzes e Posner (1997,p. 33-34) asseveram que os líderes devem apreciar e articular
uma visão compartilhada do futuro. Comparam a liderança a “uma arte cênica - um conjunto
de regras e comportamentos - não um cargo”. Para eles, os seguidores “não se dispõem, de
bom grado, a seguir cargos; eles seguem pessoas comprometidas com um processo”11.
A interessante diferenciação traçada por Bennis e Nanus (1988) também é digna de
nota. Segundo os autores, “administradores são pessoas que fazem as coisas de forma certa, e
líderes são aqueles que fazem a coisa certa”. Afinal, liderança “é a força subjacente às
organizações de sucesso”; portanto, “para criar organizações vitais e viáveis é necessária a
liderança, que ajuda as organizações a desenvolverem uma nova visão do que podem ser,
depois direciona a mudança para essa nova visão” (BENNIS e NANUS, 1988, p.19).
Percebe-se facilmente que não há mais espaço para que as figuras do administrador e
do líder sejam confundidas. Afinal, a despeito da autoridade inerente a alguns cargos, “a
liderança não é estabelecida em função de posições de autoridade, mas espontaneamente

11
Obviamente, ao referirem-se a cargo, estão aludindo à figura do chefe e, assim, diferenciando-a do líder.
 21
oferecida por qualquer um que disponha das habilidades ou dos conhecimentos em
determinado momento” (QUINN, 2003, p.246).
Por tratar-se de elementos que dispensam nomeação formal, pode ser, mesmo, que
líderes ergam-se fora da esfera dos cargos de gestão previstos na estrutura formal da
organização. Daí, a expressiva força da idéia de se infiltrar habilidades de liderança por todos
os níveis organizacionais, como sugerem – rompendo definitivamente com a equivocada
equiparação de líder a chefe – Belasco e Stayer (1994), Kanter (1996) e Hoover e Valenti
(2006) e tantos outros.12
Estabelecida a diferença, destacamos que “alguns estudiosos têm defendido que
numa organização é importante a existência deste duplo papel – o gestor como garante da
execução em função de padrões e o líder no papel de orientador da direcção estratégica da
organização” (ALMEIDA, 2006, p. 30). Tanto melhor será, cremos, que o gestor – tal como
os demais indivíduos da organização – tenha habilidades de liderança, previamente adquiridas
ou tempestivamente incorporadas por meio de treinamento específico.

2.3 Conceito de liderança: a proposta de uma tentativa conciliatória

Hersey e Blanchard (1986, p. 42) – defensores da teoria situacional – conceituam

sinteticamente liderança como "o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um
grupo, nos esforços para a realização de objetivos em determinada situação".
Chiavenato não se afasta desse conceito, porém destaca a comunicação como a
ferramenta básica para o exercício da liderança, que, como visto, descreve como a “influência
interpessoal em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana
para a consecução de um ou mais objetivos específicos” (CHIAVENATO, 1994, p. 137).
Já Hunter (2006) acrescenta valor moral à sua definição de liderança. Para esse autor,
liderança é “a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando
atingir13 objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter” (p. 18).14
12
Isto aponta para a urgência da promoção de esforços que visem a dotar qualquer organização, seja pública ou
privada, de meios para conferir tais habilidades a seus atuais gestores, bem como da capacidade de estendê-las
aos demais elementos de seus quadros.
13
O equívoco de tratar o verbo “visar”, no significado do texto, como transitivo direto, é da própria edição em
Português.
14
A propósito do caráter, esclarece o autor: "A vida não é tanto o que nos acontece, mas a maneira como
reagimos ao que nos acontece. Entre o estímulo e a reação existe o caráter - considerando que este reflita nosso
empenho em fazer o que é certo, ignorando caprichos e independentemente dos custos pessoais. (HUNTER,
 22
Slater (2004, p. 13) assevera que os verdadeiros líderes “falam com e para seus
empregados e lhes transmitem visão, levando-os a níveis de desempenho que esses mesmos
empregados não julgariam possível”.15
Como anteriormente examinado, assim como Slater, também Bennis e Nanus (1988)
referem-se à visão, asseverando que a liderança é necessária para o seu desenvolvimento, bem
como para o posterior direcionamento da mudança. Aqui, merece atenção o alerta de Belasco
e Stayer (1994) – para os quais o trabalho do líder é fazer com que as pessoas compreendam-
se responsáveis, elas próprias, pela correção de suas tarefas e pelos resultados de suas ações –
no sentido de que uma visão engessada pode levar a organização ao fracasso; portanto, o líder
não deve apegar-se à visão como algo estático, sob pena de não adequar-se às freqüentes
mudanças, internas e externas, de situação.
Belasco e Stayer (1994) também observam que o líder deve ser capaz de inspirar nos
indivíduos a vontade de assumir responsabilidade. Para eles o “desejo de responsabilidade
está no âmago do sucesso na arena das olimpíadas, na sala de reunião da diretoria, na oficina e
no gabinete do controle de produção” (p. 57).
O elemento volitivo também está presente no trabalho de Kouzes e Posner (1997, p.
33), que definem liderança como: “a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar
por aspirações compartilhadas”. E anotam:
nessa definição, uma palavra se destaca: querer. Sem ela, o significado de liderança
seria bastante alterado, provocando o desaparecimento de conceitos como escolha,
motivação interna e aspirações. A liderança, nesse caso, implicaria algo menos que
o envolvimento voluntário da parte dos seguidores.
Hoover e Valenti (2006), por seu turno, ressaltam que, longe de ser uma exceção
para uns poucos ungidos, a liderança deve ser reconhecida como uma expectativa de todos os
elos da organização, independentemente da posição ocupada. E, ao desenvolver o raciocínio
da liderança como expectativa, sentenciam:
liderança é como energia: nem é criada nem destruída. Existe em um de dois
estados: armazenada ou cinética. Em equipes de pessoas que foram organizadas

2006, p.29). Quinn (2006, p. 250) ressalta que “a disposição para seguir princípios num mundo transacional
geralmente traz punição e sofrimento, mas persistir nisso voluntariamente é uma forma de purificação que
aumenta o poder moral e atrai outras pessoas para o caminho do propósito maior”.
15
Em que pese à possibilidade de a palavra “empregado” levar o leitor a considerar que Slater, em sua análise
sobre a liderança de Jack Welch, tenha adotado simplesmente a ascendência hierárquica como critério de
definição do líder, cabe ressaltar que, segundo o autor, líderes destacam-se, não pela posição hierárquica, mas
porque “inspiram com uma visão clara de como as coisas podem ser feitas melhor”, diferenciando-se, assim, dos
gerentes, que, por vezes, “confundem decisões empresariais com complexidade e detalhes sem sentido (p. 12-
13).
 23
para cumprir metas e objetivos predeterminados, cada uma delas tem potencial
de liderança [...] cada um precisa assumir a responsabilidade de liderança por
aquilo que faz, seja um trabalho simples ou significativo. Nas organizações de
excelência em desempenho, atitudes de liderança não apenas são encorajadas em
todos; são também exigidas.” (HOOVER e VALENTI, 2006, p. 31).
Algumas palavras-chave ressaltam dentre tudo o que foi dito até agora: armazenada,
cinética, influência, indivíduos, objetivo, situação, resultado, confiança, caráter, equilíbrio
emocional, visão, vontade, responsabilidade.
Utilizando-nos dessas palavras, propomos o seguinte conceito conciliador: liderança
é a capacidade latente ou manifesta de exercer influência sobre um ou mais indivíduos em
determinada situação, inspirando confiança pela força de caráter e pelo equilíbrio emocional,
e comungando com todos da visão vigente e da vontade de trabalhar para alcançar
determinado objetivo, cada qual plenamente ciente da responsabilidade pela correção de suas
tarefas e pelo resultado de suas ações.
 24
3 HABILIDADES E CARACTERÍSTICAS DA LIDERANÇA

Como já examinado, o exercício da liderança se dá, basicamente, em situações

concretas e no plano interpessoal. Desse contexto, podem ser extraídas diversas habilidades
que qualificariam os líderes dos mais variados segmentos. As opiniões dos estudiosos, embora
acabem por desaguar em idéias semelhantes, são tanto extensas quanto pessoais e reveladoras
das teorias e paradigmas abraçadas por cada qual. Vejamos alguns exemplos:
Para Hersey e Blanchard (1986), os líderes são indivíduos voltados para resultados, e
resultados têm como pressuposto uma visão/intenção forte o suficiente para atrair as pessoas
necessárias ao trabalho. Para eles, as capacidades essenciais para sintetizar essa visão seriam:
reagir às situações com flexibilidade, aproveitar situações fortuitas, decifrar mensagens
ambíguas, reconhecer a importância dos diferentes elementos de uma situação, encontrar
semelhanças e diferenças entre as situações, sintetizar conceitos novos a partir dos antigos e
encontrar novas idéias.
Belasco e Stayer (1994) identificam uma série de quatro princípios que o líder deve
ser capaz de implementar. Da análise desses princípios podemos extraídas as habilidades que,
segundo os autores, um líder deve ostentar. Resumidamente, são eles:
i – Transferir responsabilidade para aqueles que participarão da execução do
trabalho;
ii – Criar um ambiente de responsabilidade propício para que as pessoas queiram
assumir o resultado de seu desempenho. Para tanto, o líder deve ser capaz de expressar com
clareza uma imagem de grande desempenho individual e da própria organização, bem como
manter os indivíduos concentrados em fatores que propiciam esse desempenho e desejosos de
assumir e ser responsáveis por ele. Ainda, deve alinhar os canais de comunicação para que a
mensagem sobre o que é preciso para que o grande desempenho seja alcançado, assim como
engajar os indivíduos na atividade-fim e energizá-los em torno do enfoque principal da
organização;
iii – desenvolver, por meio de treinamento, a capacidade e a competência individual;
iv – aprender sempre e com rapidez, bem como estimular os indivíduos a aprender
sozinhos e criar condições em que cada um se sinta desafiado para também aprender sempre
mais e com rapidez.
 25
Robbins e Finley (1997) sugerem que os líderes necessitam agregar valor,
alcançando recursos e resultados além das expectativas da organização. O resultado dessa
atitude é um desempenho melhor em quatro dimensões: o próprio líder e os que o cercam,
conscientização e escolha, foco e integração, e inovação e tomada de ação.
Promovendo a si mesmo e aos demais, os líderes:
a) Projetam a energia: eles fornecem a motivação, o espírito e o estímulo para a
tarefa; são ativistas, catalisadores para ações positivas, e nunca estão satisfeitos com
contemporizações; encorajam os demais e, com a participação de todos, montam soluções
para os problemas existentes.
b) Estão envolvidos, envolvem e investem os demais de “empowerment”: orientam,
ajudam e envolvem os membros da equipe, compartilham informações, o poder, a influência e
outros recursos que possuam; reconhecem que o envolvimento é algo com que se vive e se
respira no trabalho e requer prática contínua; investem os outros de “empowerment” para
obter um trabalho bem feito, com rapidez e boa vontade, negociando pequenos riscos em
troca de uma motivação e desempenho melhorados que resultam de seus esforços de
“empowerment”.
c) Auxiliam na evolução e na mudança: orientam, facilitam e ajudam os outros a
esquematizar e a explorar os caminhos da oportunidade; planejam mudanças envolvendo os
demais, logo no início do processo, e comunicam a todos o que acontece e o porquê durante o
processo.
d) Usam de persuasão e perseverança: os bons líderes identificam obstáculos e os
removem, para criar espaço para a equipe avançar; trazem para seu lado aquelas pessoas que
serviam de obstáculo; são persistentes e encontram apoio naqueles que têm força; usam
abordagens para otimizar as metas da equipe: buscam apoio e recursos, barganham, negociam,
trocam, mostram os benefícios óbvios, usam influência de terceiros, etc.
Promovendo a conscientização e a escolha, eles:
a) Conseguem enxergar além do óbvio: valorizam a busca de informação e a melhor
escolha viável entre as alternativas; passam grande tempo na linha de frente, descobrindo que
perguntas fazer, analisando situações e, especialmente, procurando envolver as pessoas que
desempenharão um papel em qualquer implementação.
b) Mantêm a perspectiva: focam a perspectiva, a direção, a visão global e as metas
que propiciam uma "visão sistêmica" para orientar a análise e a ação; colhem muitas
 26
informações continuadas para compreender os processos nos quais estão engajados a fim de
evitar a visão estreita e míope da dedicação a um único curso da ação.
c) Aprendizado piramidal: são professores, acentuam a necessidade de se
compreender uma situação e as suas opções disponíveis; ajudam os demais a explorar,
apreciar as possibilidades e a se comprometer com a necessidade de absorver o que está
acontecendo e por quê; são abertos ao aprendizado e levam as pessoas ao conhecimento e ao
espírito de investigação.
Maximizando o foco e a integração da equipe, os líderes:
a) Direcionam energia para as oportunidades de sucesso: auxiliam os membros de
equipe a escolher os caminhos e estabelecer as prioridades com foco nos resultados esperados;
trabalham de uma maneira colaborativa para testar alternativas e para obter uma posição a
respeito dos cursos de ação mais promissores.
b) Propiciam a ligação entre tarefas: rompem as barreiras funcionais e expandem a
capacidade de visão das pessoas para que possam ver além de sua tarefa limitada; criam uma
ligação e oportunidades compartilhadas com outras equipes; ajudam as pessoas a sentirem que
"estamos juntos nisso".
c) Influenciam a ação cooperativa: os líderes têm que gerar um clima verdadeiro
para a cooperação: transformar cercas em pontes; desenvolvem as habilidades necessárias
para a cooperação; compartilham créditos; criam relacionamentos que atravessam as
fronteiras da organização; identificam ativamente e influenciam aqueles que têm acesso aos
recursos necessários para as tarefas que assumem; planejam e projetam em cada tarefa; jamais
fecham suas portas aos outros, pois uma cooperação futura é muito importante.
E a fim de promover a inovação e o desempenho, os líderes:
a) Apóiam a criatividade: apresentam aos membros de equipe o desafio para que
invistam tempo, talento e recursos e tenham uma abordagem criativa diante de problemas ou
de alguma nova oportunidade percebida.
b) Tomam iniciativas: os líderes são ótimos executores, catalisadores que sabem
pegar uma hipótese e transformá-la em ação; assumem riscos razoáveis e encorajam os outros
a fazer da mesma forma, investindo seus recursos a fim de melhorar a forma como suas
organizações funcionam.
c) Esquivam-se da negatividade: os líderes de equipe acentuam o que é positivo,
incentivando os membros de suas equipes a manter um ambiente de trabalho do qual as
 27
pessoas estão contentes por participar; dão o exemplo e orientam uma interação positiva
com os outros; ajudam a eliminar as regras e práticas punitivas ou protegem seu pessoal de
seus efeitos; dão a oportunidade de ajudar a melhorar as coisas a quem reclamar de algo que
está ruim.
d) Nunca se acomodam: o espírito de liderança de equipe é o de melhoria contínua,
pois um bom líder não pode jamais estar convencido de que as estruturas, os processos e os
resultados existentes sejam tão bons como deveriam ser.
Para o “guru” Peter Ducker, citado por Dias (2006), oito atitudes identificariam um
líder completo: 1) perguntar o que deve ser feito; 2) buscar o que é correto para a organização;
3) ter clareza em relação aos planos de ação; 4) assumir suas responsabilidades; 5) ser um
bom comunicador; 6) manter o foco, não nos problemas, mas nas oportunidades; 7) dotar as
reuniões de produtividade; e 8) substituir o pronome “eu” por “nós”, no discurso e na prática.
Outros tantos autores expressaram suas idéias, as quais, no final, apontam para a
mesma direção, embora não sejam necessariamente idênticas.

3.1 As estratégias de Bennis e Nanus

Nesse cenário de pontos de vista diferentes, embora geralmente harmônicos,

desponta como de grande relevância a obra de Bennis e Nanus (1988). Tais investigadores
empreenderam uma pesquisa de aproximadamente dois anos, junto a quase uma centena de
pessoas que se destacavam como líderes reconhecidos em seus respectivos meios de atuação,
e concluíram que o cerne do comportamento de liderança está em quatro classes de
habilidades humanas, às quais denominaram “estratégias”:
Estratégia I: atenção através da visão, sintetizada na concepção de que
“a nova liderança não é arbitrária nem unilateral, mas antes um movimento sutil e
impressionante de energia de um lado para o outro, seja entre o maestro e os
músicos, ou entre o CEO e os assessores. A transação cria unidade. Regente e
orquestra são unos. Treinador e equipe. Líder e organização. Esse foco unificado é
a administração de atenção através da visão” (p. 28).
De tal estratégia, que adapta-se facilmente ao paradigma organizacional, extraem-se
dois elementos de suma relevância: a visão compartilhada entre líder e organização e a
atenção que o líder capta nesse processo de interação, pelo magnetismo próprio da
“intensidade acoplada ao comprometimento” (BENNIS e NANUS, 1988, p. 24). A esse
 28
respeito, os autores esclarecem que, por saber o que quer e concentrar-se no objeto de seu
querer, o líder transmite com clareza a sua intenção e, portanto, não desperdiça o tempo dos
liderados. A visão assim transmitida gera confiança e crença na capacidade por parte dos
empregados.
Estratégia II: significado através da comunicação, que permite a criação de um
público novo para as idéias do líder - independente de falarem muito ou do estilo que adotem
-, pois “altera a forma de entendimento transmitindo informação de tal modo que fixa e
assegura tradição. A liderança, por transmitir significado, cria uma comunidade de
aprendizagem, e isso, por seu turno, é o que são as organizações efetivas” (BENNIS &
NANUS, 1988, p.35).
O que acaba de ser escrito ocorreria independentemente de os líderes serem grandes
comunicadores em termos quantitativos, ou do estilo que adotem, importando muito mais a
demonstração aos liderados do “saber por quê” (know-why) do que do “saber como” (know-
how) – e daí ressalta a importância da criatividade do líder. Há criatividade - ensinam os
autores – “quando nem o método nem o problema, sem falar na solução, existe como uma
entidade conhecida” (fl. 35). Diferentemente dos líderes, simples administradores trabalham
com um processo mental que envolve um problema conhecido, um método para solucioná-lo
e uma solução, que necessariamente decorre do problema e do método. Longe de serem meros
solucionadores de problemas de rotina, líderes descobrem o problema e o trabalham, desde a
descoberta, até a solução.
Por fim, significado através da comunicação implica clareza, tanto na identificação
dos resultados a atingir, quanto na exposição das intenções por parte do líder. A verdadeira
habilidade de comunicação está na administração de significado, isto é, na transmissão de
forma clara e inequívoca - jamais vaga - da visão, em todos os níveis, o que é retribuído, tanto
com a adesão dos trabalhadores às metas da organização, como às idéias do líder.
Estratégia III: Confiança através do posicionamento: verdadeiros líderes são pessoas
cujas posições são claras e conhecidas, e assim se mantêm, proporcionando sentimento de
confiança aos liderados.
Isso se dá porque a previsibilidade do comportamento e a dedicação incessante do
líder transmitem segurança aos trabalhadores. Esse atributo, que também qualifica o líder,
permite a implementação da visão, não só pela clareza, ressaltada na estratégia anterior, mas
também em virtude da constância e da confiabilidade. Por exemplificar, com seu
 29
comportamento, os ideais postos em ação, os líderes instilam – em si e nos demais – a
crença de que esses ideais são factíveis. Nas palavras dos autores:
O posicionamento é o conjunto de ações necessárias para implementar a visão do
líder. Se a visão é a idéia, então o posicionamento é o nicho que o líder estabelece.
Para que este nicho seja conseguido, o líder precisa ser a epítome não apenas da
clareza (enfatizada na seção anterior), mas também da constância, da confiabilidade.
Estabelecendo a posição – e, mais importante, permanecendo no curso – a liderança
estabelece confiança (BENNIS & NANUS, 1988, p. 39).
Ora, uma organização mostra-se saudável quando existe clareza naquilo que é e
naquilo que tem de fazer; quando escolhe uma direção e nela permanece. Ocorre que, para tal
fim, em qualquer organização, enfrentam-se os conflitos, os padrões, as personalidades, as
emoções e as conexões humanas – fenômenos que ocorrem durante o processo e não no
momento em que resultado é alcançado. Esses aspectos subjetivos, internos e externos,
delineiam a organização suposta, ou seja, aquela percebida pelos indivíduos. Há, porém, que
se considerar a organização manifesta, isto é, aquela que é retratada nos organogramas,
regulamentos e outros documentos; assim como a organização existente, tal como revelada
por uma investigação objetiva; e a organização requisito, que é a imagem que a organização
teria caso estivesse de acordo com a situação na qual existe.
Não se espera do líder que alinhe por completo os quatro conceitos – tarefa de
duvidosa concretização. Deve, porém, ser capaz de reconhecer as confusões e contradições
inerentes à organização e posicionar-se diante delas
Outro aspecto relacionado ao posicionamento do líder é a constância, a paciência e a
coragem de que deve munir-se ao assumir os riscos de inovar e contestar antigos conceitos
que se encontrem à base da organização. Afinal, é natural que novas idéias encontrem
resistência e oposição, e a administração da confiança através do posicionamento, não raro, é
decisiva para que inovações sejam finalmente aceitas e implantadas pela organização.
Estratégia IV: Posicionamento do eu através da autoconsideração positiva e
desenvolvimento do eu através do fator Wallenda16. O primeiro elemento envolve a
capacidade de reconhecer pontos fortes e compensar os fracos, nutrir as habilidades com
disciplina e discernir o ajustamento entre as próprias habilidades percebidas e aquilo que a
situação exige; o segundo, a habilidade de colocar todas as energias nas tarefas sob sua
responsabilidade e jamais pensar em fracasso.
16
Referência a Karl Wallenda, malabarista falecido em 1978 em conseqüência da queda de uma corda esticada a
25 metros do chão
 30
A autoconsideração positiva do líder influi positivamente no estado de espírito e
na vitalidade dos liderados. Nada tem a ver com egocentrismo, auto-idolatria ou vaidade. É,
sim, a expressão criativa e saudável do líder, que mesmo conhecendo o seu valor e sendo
dotado de autoconfiança, não permite que seu ego e sua imagem o subjuguem.
Para tanto, é necessário que o líder esteja disposto a passar por um processo de
educação do “eu”, e o primeiro passo é a identificação de suas aptidões e de suas fragilidades,
esforçando-se para compensar seus pontos fracos. Como já expusemos, não podemos esperar
que um líder reúna todas as habilidades e capacidades imagináveis. No entanto, ao propor-se a
conhecer seus pontos fracos, pode, de uma maneira ou de outra, compensá-los.
De outra parte, o líder também não pode deixar de nutrir suas habilidades com
disciplina, desenvolvendo ainda mais os seus talentos e assumindo a responsabilidade por sua
própria evolução17, tampouco de discernir se as habilidades percebidas são adequadas ao que
o cargo exige, ou seja, se há ajustamento entre seu perfil e as necessidades da organização.
Relava relembrar que a autoconsideração positiva dos líderes, induz uma
autoconsideração positiva nos liderados, fazendo-os sentirem-se bem e verdadeiramente
gostarem de desempenhar as suas funções, o que indubitavelmente é um fator primordial para
que um determinado indivíduo aceite pôr-se sob a direção de outro.
Essa autoconsideração revela a maturidade do líder e reflete sua capacidade de se
relacionar com as outras pessoas. Em sua plenitude, é chamada pelos autores em foco de
“sabedoria emocional” e engloba cinco habilidades primordiais: “aceitar as pessoas como elas
são”; “abordar relacionamentos e problemas em termos de presente e não do passado”; “tratar
os que estão perto de você com a mesma atenção cordial que você concede a estranhos e a
pessoas que conhece casualmente”; “confiar no outro, mesmo quando o risco parece grande”
e “a capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento constante dos outros” (BENNIS
& NANUS, 1988, p. 56-57).
Cabe, agora, tecermos um breve comentário sobre o que Bennis e Nanus chamam “o
desenvolvimento do Eu através do fator Wallenda”. Trata-se de uma alusão a um conhecido
malabarista, que arriscava sua vida andando sobre cordas e, por fim, faleceu ao cair de uma
altura a cerca de 25 metros do chão. Segundo a viúva, citada por Bennis e Nanus, Wallenda
nunca havia sequer pensado que poderia cair, até seu último espetáculo: logo naquele em que,
pela primeira vez, concentrou suas energias em não cair, e não em andar sobre a corda.
17
A esse respeito, compare-se com o que foi dito a respeito dos princípios de Belasco & Stayer (1994),
notadamente sub iv, no capítulo precedente.
 31
Tal como a atitude confiante de Wallenda em suas exibições anteriores à
derradeira, líderes não podem pensar em fracasso nem pronunciar qualquer outro sinônimo de
tal palavra. Se algo dá errado, encara-se como uma experiência de aprendizagem, como um
novo início, como uma tentativa renovada – jamais como fracasso. Afinal, o jogo da liderança
precisa ser vivenciado com senso de aventura.
O fator Wallenda diz respeito às conseqüências ou resultados do evento, enquanto a
autoconsideração positiva guarda relação com o conhecimento do líder sobre seus pontos
fortes e fracos. “As pessoas podem desistir de tentar porque duvidam seriamente que
consigam fazer o que é preciso. Esta é a autoconsideração negativa. Ou elas podem estar
certas da sua competência, mas desistem de tentar porque acham que seus esforços não
produzirão quaisquer resultados” (BENNY & NANUS, 1988, p. 65).
Não é de todo improdutivo observar que a fusão entre a autoconsideração positiva e
o otimismo quanto à conseqüência desejada é fator que concorre para a concretização da
liderança de sucesso.
Inúmeras são as habilidades apontadas pelos diversos estudiosos como qualificadoras
de um verdadeiro líder. Nos deteremos, porém, por aqui, pois, para além de terem sido
apuradas em concreto, as habilidades (ou estratégias) apontadas por Bennis e Nanus
sintetizam ou abrigam aquelas apontadas pelos autores anteriormente citados e enquadram-se
no conceito proposto anteriormente - “liderança é a capacidade latente ou manifesta de
exercer influência sobre um ou mais indivíduos em determinada situação, inspirando
confiança pela força de caráter e pelo equilíbrio emocional, e comungando com todos da visão
vigente e da vontade de trabalhar para alcançar determinado objetivo, cada qual plenamente
ciente da responsabilidade pela correção de suas tarefas e pelo resultado de suas ações”.
 32
4 DESAFIOS DA LIDERANÇA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Conquanto certamente haja, no setor privado, fatores que dificultam o exercício da

liderança, as limitações legais a que submetida a Administração Pública indubitavelmente
restringem em maior grau a atuação de seus gestores, independentemente do modelo de
administração estatal adotado.18
Muito embora as regras específicas da Administração Pública não sejam um
empecilho intransponível para a aparição de verdadeiros líderes, há que se considerar que
delas decorrem situações que desafiam a capacidade de mobilizar e engajar os servidores nos
objetivos traçados pelo líder.
Entre os desafios internos da Administração Pública, sobremaneira vinculados à
questão da legalidade, apontam-se os vencimentos engessados, a falta de perspectiva de
crescimento profissional e as precárias condições de trabalho (PINTO DA SILVA et al,
2002), ao que deve ser somada a descontinuidade dos ocupantes dos escalões superiores e das
unidades estratégicas dos órgãos públicos - fato que exige do líder uma especial habilidade de
fazer-se aceito pelos servidores postos sob seu comando, sempre que a substituição do gestor
anterior se dá por questões políticas e/ou atinentes a eventuais reestruturações administrativas
do órgão.
Ferlie, citado por Silva Neto (2004), menciona ainda os seguintes obstáculos, que, na
verdade, não se distanciam daqueles acima identificados: interferência política na
administração; falta de qualificação e continuidade de pessoal, especialmente em escalões
superiores; falta de incentivos na busca por eficiência e economia; e sistemas inadequados de
contabilidade geral e de gerenciamento de informações.
Do ponto de vista da sociedade, o líder deve, ainda, encarar os desafios da
desconfiança nos servidores públicos de um modo geral, bem como da crescente demanda por
serviços públicos de qualidade, encontrando, dentro dos limites traçados pela legislação -
inclusive aqueles atinentes aos recursos financeiros - espaço suficiente para propor práticas
eficientes, efetivas, eficazes e, sobretudo, criativas para o atendimento do interesse público.
Some-se a isso o fato de que o Estado assume deveres e responsabilidades que os
particulares não assumem ou não desejam assumir, como aponta Esteves de Araújo19, tais
18
Cf., mais abaixo, as referências acerca dos modelos de administração burocrática e gerencial.
19
Ano não identificado. Texto disponível em
<https://repositorium.sdum.uminho.pt/bitstream/1822/3347/1/PaperOsDirigentesNaRelacaoEntreAP.pdf>, com
acesso em 17 de setembro de 2007.
 33
como a segurança, o bem estar social e a promoção da equidade e da justiça. Por esta razão,
a liderança no setor público exige o comprometimento, não apenas com os integrantes da
equipe e com as metas internas da organização, mas também com os anseios da sociedade.
Distingue-se, pois, qualitativamente da liderança no setor privado, uma vez que os
cidadãos não são simples clientes da Administração Pública, mas integrantes e destinatários
diretos das políticas por esta traçadas e implementadas. Por conseguinte, a liderança no
serviço público não deve operar com a mesma lógica mercadológica que orienta o setor
privado, quer em função das específicas normas a que submetida a Administração Pública,
quer em função de sua própria natureza, o que exige do líder especial sensibilidade para
compreender essa realidade e capacidade para adequar-se a ela.
O grande desafio é transformar a atual administração pública burocrática20 para a
gerencial21 no contexto mais amplo da reforma do Estado brasileiro.
O grande marco dessa transformação é a Emenda Constitucional nº 19, de 04 de
junho de 1998, que modifica o regime e dispõe sobre princípios e normas da Administração
Pública, servidores e agentes políticos, controle e despesas e finanças públicas.
No plano constitucional, há duas referências que a destacam: a nova redação do
artigo 37, caput, da Constituição Federal que acrescenta o princípio da eficiência aos
princípios já expressos, e o novo parágrafo 8º do mesmo artigo, admitindo a ampliação da

20
A administração burocrática tem por características a normatização das tarefas e o rigoroso controle
hierárquico, sem deixar espaço para a execução do trabalho por vias não previamente regradas. Acreditava-se
que, dessa forma, a eficácia seria alcançada, já que as inconsistências emocionais humanas estariam afastadas do
processo produtivo. Borges de Almeida et al (2002) salientam que a implantação do modelo burocrático na
Administração Pública brasileira teve a virtude de substituir o modelo patrimonialista, no qual o patrimônio
público confundia-se com o patrimônio individual dos governantes. No entanto, a experiência demonstrou a
fragilidade da administração burocrática, uma vez que era de sua essência a limitação da espontaneidade e da
criatividade dos indivíduos e, para além disto, levada às últimas conseqüências, acabou por privilegiar os meios
(normas) em detrimento dos fins (objetivos da organização). No cenário público, as grandes transformações que
ocorreram no cenário internacional, desde o famoso crack da bolsa de Nova Iorque, passando pela 2ª Guerra
Mundial e pela queda dos rígidos regimes comunistas, e culminando na formação de blocos supranacionais e na
globalização da economia, forçaram a diminuição da intervenção do Estado na economia. Quanto ao Brasil, não
se pode olvidar das crises fiscais e financeiras iniciadas na década de 1960, com o endividamento público e a
diminuição da capacidade de investir nesse setor. Diante do novo cenário, ao qual o modelo burocrático não se
adaptou, passou-se à abordagem gerencial da Administração Pública, fenômeno que, neste país, teve como
defensor o ex-ministro Luiz Carlos Bresser Pereira.
21
O modelo gerencial, mais flexível, dá respostas à crise estatal que não são encontradas no modelo burocrático
(o qual, em certa medida, está à base dessa mesma crise). As ações de ordem macroeconômicas e políticas são
bem conhecidas: entre outras, as notórias privatizações, criação de agências reguladoras e terceirizações. No que
concerne à Administração Pública, em si mesmo considerada e em todos os seus níveis, o modelo gerencial,
essencialmente descentralizador, com sua flexibilidade e concessão de autonomia, permite aos gestores da coisa
pública a adoção de medidas que visem a dar maior agilidade e qualidade aos serviços prestados à sociedade. De
toda sorte, não se pode deixar de considerar as limitações impostas pela legislação, pela cultura da (ou culto à?)
autoridade, pela estreiteza de ferramentas motivacionais face à estabilidade nos cargos e as dificuldades causadas
pela falta de recursos, como barreiras que diferenciam – e muito – a gestão dos setores privado e público.
 34
autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos da administração direta e
indireta por meio de contratos de desempenho a serem firmados entres seus respectivos
administradores, em que serão fixadas metas de eficiências a serem alcançadas.
A busca por resultados, decorrentes desses novos instrumentos legais, entre outros,
voltados à atuação do servidor público e à melhora da qualidade do serviço público, objetivam
estabelecer um novo paradigma, onde o mérito não mais reside no cumprimento de rotinas e
processos, mas sim no alcance de metas claras e prefixadas.
As simples reformas de estrutura e de funcionamento dos órgãos públicos de acordo
com parâmetros e modelagens desenvolvidos na administração privada não são suficientes.
Faz-se necessário modificar a mentalidade dos gestores públicos, que precisam se aproximar
dos administrados, bem como dos usuários, para que se convençam que podem e devem
exigir prestação de serviços públicos tão bons, eficientes como os que está acostumado a
exigir dos prestadores privados no regime de competitividade da economia de mercado.
Para que se chegue aos resultados desejados é fundamental que existam gestores na
Administração Pública com habilidades de liderança e a motivação necessária para tal mister.
Eles precisam ter uma profunda e extensa compreensão da interação entre a Sociedade e
Estado, contribuindo para o aperfeiçoamento dos canais de diálogo entre os dois atores,
contribuindo para a criação e o desenvolvimento de institutos de participação administrativa,
necessários à tomada de decisão e ao controle do Estado-administrador.

4.1 No Tribunal Regional do Trabalho da Primeira Região

Por encontrar-se inserido na administração pública, o Tribunal Regional do Trabalho

da Primeira Região certamente comunga de alguns dos seus severos desafios.
Inicialmente, cabe ressaltar que, ao longo da história do Tribunal, a escolha dos
gestores atendeu a critérios subjetivos e pessoais, que não incluíam a apuração de mérito,
tampouco a demonstração de habilidades de liderança.
Aliada a esse fato, há uma grande dificuldade de aplicação de critérios objetivos de
premiação e punição, em função do corporativismo e da legislação que rege a Administração
Pública.
Salientamos também que a descontinuidade administrativa, causada pela mudança da
 35
Presidência a cada dois anos - culminando, em regra, na substituição imediata de boa parte
dos gestores em áreas estratégicas - inibe o desenvolvimento de projetos de médio e longo
prazo, desmotivando os gestores do momento a desenvolver ações estratégicas voltadas para o
futuro.
Soma-se a toda essa realidade a ausência de treinamento e desenvolvimento dos
gestores na aquisição, no desenvolvimento e no aperfeiçoamento de habilidades de liderança.
Ademais, não podemos olvidar que, a despeito de a grande maioria entender que é
possível desenvolver habilidades de liderança, existe uma boa parcela dos gestores que ainda
acredita que a liderança é inata.
Essa realidade denota o baixo conhecimento que alguns gestores do Tribunal
Regional do Trabalho da 1ª Região têm a respeito das ferramentas de gestão. Compreende-se
tal fato, em princípio, por três motivos: a grande maioria dos servidores e juízes possuem
somente formação jurídica; a escolha de juízes e servidores para os cargos de gestão é
historicamente vinculada a critérios políticos e não a critérios meritórios e, por fim, o baixo
investimento em formação profissional, em particular em gestão.
Outro fator importante a ser ressaltado é a “contaminação” dos procedimentos
administrativos pelas práticas comuns em procedimentos judiciais: a atividade-fim
“contamina” a atividade-meio.
O exercício da magistratura é diferente da atividade do gestor. Ao magistrado cabe o
julgamento de litígios com base em legislação, doutrina, provas e no seu livre convencimento;
em regra, cuida de fatos pretéritos e muitas vezes é levado a decidir na solidão do exercício do
poder de que é investido.
Ao gestor cabe outro papel: transita em terreno arenoso, em que a mudança constante
é a tônica. Não existe uma solução definitiva para as questões que lhes são colocadas. Precisa
ouvir, se possível, todos os interessados e decidir muitas vezes em tempo exíguo. Comanda
pelo convencimento mais do que pela autoridade. Necessita ter visão de futuro, atualizar-se
constantemente e estar sempre pronto para novos desafios.
Ambos, magistrados e gestores, têm o seu papel e importância na sociedade, mas as
suas atividades não podem se confundir. Isso não significa que um magistrado ou um servidor
com formação exclusivamente jurídica não possam ser bons líderes e gestores: precisa-se
apenas de motivação e preparo específico, cabendo à organização agir como facilitadora desse
aprendizado.
 36
Assim, constatamos a necessidade de se reformular o “espírito” dos recursos
humanos. Acordar para a necessidade de se exercer a administração pública com a
consciência de que o servidor público não é “mais cidadão” do que ninguém, mas também
não pode pôr-se na condição de “menos cidadão”, pois é garantidor dos direitos da sociedade.
Diante desta asserção, não há exagero na afirmação de que a realização de uma gestão pública
eficaz não é apenas um dever profissional, mas sim um ato de cidadania.
Diante desse contexto, com o treinamento de liderança e a conseqüente renovação da
abordagem das relações interpessoais em todos os âmbitos do Tribunal, estar-se-ia
respondendo a uma das maiores críticas ao Judiciário, que é a sua morosidade 22. Afinal, toda a
máquina judiciária está voltada para a realização da tutela jurisdicional e, embora, como já
observado, os papéis primordiais dos magistrados e dos gestores não devam necessariamente
confundir-se, é certo que a deficiência de liderança prejudica não só os processos, mas
também os resultados das ações administrativas, as quais, se desastrosas, certamente afetarão
negativamente a atividade-fim23 e, tal como leciona Guerra (2003), não haverá verdadeira
tutela onde o resultado prático igual ou equivalente ao dano não ganhar existência palpável.

22
É de se notar que o direito ao tempo razoável do processo e aos meios que assegurem a celeridade está
positivado como garantia fundamental no inciso LXXVIII do art. 5º da Constituição da República.
23
Imagina-se, por exemplo, quanto se perde de tempo, devido a problemas unicamente vinculados à atividade-
meio, quando há falta de material como caneta, papel, toner de impressão e outros em um determinado órgão
judicial.
 37

5 FATORES FACILITADORES PARA O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA NO

ÂMBITO DO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 1ª REGIÃO

De outra parte, alguns dos desafios e dificuldades do setor público em geral

encontram-se amenizados no âmbito do Tribunal. Entre os fatores facilitadores do exercício
da liderança no âmbito do TRT da Primeira Região, merecem ser citados:
(1) bom nível escolar e cultural dos integrantes dos quadros da organização;
(2) remuneração compatível com as responsabilidades dos cargos e funções, com
previsão legal de incentivo remuneratório à continuidade da educação;
(3) ambiente externo extremamente desfavorável à morosidade do Poder Judiciário, o
que está impulsionando a organização a modernizar-se;
(4) recente mudança da cultura de recrutamento de gestores, notadamente em nível
intermediário, adotando-se critérios objetivos de seleção;
(5) comprometimento da alta administração com o planejamento estratégico, por meio
da contratação dos serviços da Fundação Getúlio Vargas, a fim de fortalecer e modernizar a
gestão.
Obviamente, esses fatores, por si só, não transformam chefes em líderes, mas
proporcionam um ambiente favorável para a aceitação da necessidade de mudança e
aperfeiçoamento subjetivos, cabendo à administração da instituição adotar ações
motivacionais para quebrar a inércia que naturalmente se instala no ambiente de estabilidade
que caracteriza o setor público.
 38
6. PESQUISA SOBRE LIDERANÇA NO TRIBUNAL REGIONAL DO
TRABALHO DA 1ª REGIÃO

6.1 Metodologia

A metodologia eleita para o todo deste trabalho foi a pesquisa, não apenas teórica,
extraída da rica bibliografia a respeito do tema escolhido, mas também empírica, já que, como
veremos deste ponto em diante, empreendemos pesquisa de campo, consubstanciada na
aplicação de questionário a determinados servidores e magistrados.
Essa escolha foi fundamentada pela necessidade de oferecer à Administração do
Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região uma pesquisa que encerre densa base conceitual
aliada à constatação fática de que a aquisição de habilidades de liderança por parte de seus
gestores é plenamente factível e poderá constituir-se num elemento essencial na conquista da
tão almejada eficiência administrativa.

6.2 Tipos de Pesquisa

Considerando o critério da pesquisa proposto por Vergara (2005), indica-se:

a) quanto aos fins, foi utilizada a pesquisa de campo, pela necessidade de resolver
problemas concretos; e
b) quantos aos meios de investigação, utilizou-se a pesquisa bibliográfica, já que
desenvolvida com base em diversas publicações acessíveis, considerando-se o trabalho
teórico-científico.

6.3 Universo e Amostra

O universo da pesquisa de campo foi composto por magistrados e servidores que

exercem cargo de chefia no Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região.
A amostra compõe-se dos magistrados e servidores que cursaram ou cursam o MBA
em Administração Judiciária realizado pela Fundação Getúlio Vargas - 02 (duas) turmas com
35 (trinta e cinco) alunos cada - como parte do programa de implementação do projeto de
fortalecimento e modernização da gestão.
 39
O tipo de amostra selecionada é não probabilística, já que a seleção dos elementos
foi intencional. Tal amostra foi selecionada por acessibilidade.

6.4 Coleta de dados

Os dados foram coletados por meio de questionários, realizados com magistrados e

servidores que cursaram o MBA em Administração Judiciária, nos anos de 2006 e 2007,
realizado em parceria com a Fundação Getúlio Vargas, como parte do projeto de
fortalecimento e modernização da gestão.
Fizeram parte da amostra 28 servidores e 08 magistrados, os quais respondem pela
chefia e coordenação de equipes nas áreas administrativa ou judiciária.
O questionário contou com as seguintes perguntas:
1 - Na sua opinião, é possível tornar-se líder?(Justifique sua resposta);
2- Quais as características e habilidades você reconhece em uma pessoa considerada
um líder eficaz?;
3- Destaque, das suas experiências de liderança, pontos fracos e fortes relacionados
ao seu desempenho?
O modelo de questionário aplicado foi extraído do artigo que Simões e Fávero (2003)
escreveram acerca da tese de doutorado “Desenvolver o potencial de liderança: um desafio
para o enfermeiro”, apresentada ao programa de Pós-graduação em Enfermagem Fundamental
da Escola de Enfermagem de Ribeirão Preto, da Universidade de São Paulo.
Os questionários foram submetidos à análise estatística. As respostas dadas a uma
mesma pergunta foram agrupadas por temas, resultando na listagem dos principais assuntos
contidos nesses documentos.
Apresentaremos a seguir os resultados da análise efetuada, descrevendo aspectos da
situação em foco considerados relevantes para os servidores e magistrados.

6.5 Tratamento dos dados

Do total de 36 (trinta e seis) questionários respondidos, 28 (vinte e oito) responderam

que é possível tornar-se líder, ou seja, aproximadamente 78% (setenta e oito por cento)
entendem que as habilidades de líder podem ser apreendidas. Os 22% (vinte e dois por cento)
 40
restantes, ou seja, apenas 08 (oito) participantes da pesquisa acreditam que a liderança é
inata.
A grande maioria entende que é possível desenvolver habilidades de liderança no
Tribunal Regional da 1ª Região, desde que:
a) exista vontade política manifesta da alta administração ;
b) a organização estabeleça uma política de gestão de pessoas que identifique as
potencialidades individuais e promova a devida capacitação;
c) os servidores e juízes estejam motivados.
Já a minoria entende, contra a corrente teórica prevalecente na atualidade, que não é
possível desenvolver habilidades de liderança: alegam tratar-se de dons inatos, como por
exemplo, carisma.
Os servidores e juízes, ao responderem ao questionário, foram enfáticos em
relacionar diversas características e habilidades imprescindíveis para um líder, como mostra a
Tabela I, abaixo.

Tabela I – Freqüência e percentual das características e habilidades que um líder deve ter,
segundo opinião dos servidores e juízes pesquisados.

CARACTERÍSTICAS/HABILIDADES FREQUÊNCIA PERCENTUAL

Comunicabilidade 32 89%
Trabalho em equipe 31 88%
Negociação 25 69%
Visão/Planejamento 22 61%
Facilidade para tomar decisão 19 53%
Conduta Ética 18 50%
Carisma 04 11%

Evidencia-se na tabulação dos dados que possuir habilidade de comunicação e ter

capacidade de trabalhar em equipe foram os aspectos que obtiveram maior freqüência de
indicação pelos que responderam ao questionário.
A seguir, destacam-se: habilidades de negociação; visão ou capacidade de
planejamento; facilidade de tomar decisão; conduta ética e carisma.
 41
Os dados levantados reforçam a idéia de que um líder deve saber se comunicar
com os liderados; suas ações e palavras devem ser coerentes.
Saber trabalhar em equipe, respeitando as individualidades, também é fundamental
numa organização; afinal, as ações corporativas devem ser desenvolvidas em conjunto e a
participação de todos os atores envolvidos gera comprometimento, aumentando a
possibilidade de sucesso.
O líder também precisa ser um bom negociador – melhor seria dizer “conciliador” –
e resolver de maneira satisfatória os conflitos que são comuns no ambiente de trabalho. O
ideal é que as situações insatisfatórias não sejam resolvidas apenas na base de promessas e
recompensas, tal como no velho paradigma transacional, mas sim que se encontre um ponto
de equilíbrio fixado pelo fluxo de energia de todos os envolvidos, adotando-se padrões éticos
esperados de uma instituição séria e essencial para a manutenção da paz social.
Os dados também revelam a consciência de que, num mundo de constantes e rápidas
mudanças, o líder deve ter visão de futuro, antecipar-se aos fatos, observando e estudando
tendências, objetivando garantir a sobrevivência da organização que ele pertence. Para tanto,
é necessário que seja criado um ambiente de circulação e democratização da informação,
diversificando o seu olhar em relação ao mundo e aceitando o novo e a diversidade.
E aqui cabe a observação de que os liderados devem ter confiança no líder,
reconhecer que ele possui competência e visão suficientes para indicar possíveis caminhos;
não de maneira messiânica, mas sim com base em competências pessoais, técnicas e
relacionais, ouvindo, sempre que possível, a opinião de sua equipe com vistas a facilitar a
tomada de decisões.
A conduta ética do líder, citada por 50% dos entrevistados, é um dos atributos que
fazem um líder ser respeitado e seguido nas suas ações e projetos. Líderes desonestos e
antiéticos, em regra, não têm carreira longa; os prejuízos que causam à organização a médio e
longo prazo muitas vezes são irreparáveis.
Por fim, aparece com freqüência e percentual baixos o “carisma”. Muito associado
ao líder nato, já não é um atributo imprescindível; em ambientes de constantes mudanças, ser
carismático, por si só, não garante o sucesso do líder.24

24
Releva ressaltar, que, a despeito de o estilo carismático não ser garantidor do sucesso do líder, o seu oposto, o
estritamente autocrático, exerce influência negativa, inclusive, sobre a saúde dos membros da equipe, o que gera
prejuízos que extrapolam os limites da organização. Neste sentido, confira-se, por exemplo, a interessante
dissertação de Freire de Carvalho (2002), que revela como o estilo de liderança influenciou na gênese de
distúrbios osteomoleculares relacionados ao trabalho em uma determinada fábrica de calçados.
 42
Dando prosseguimento ao nosso trabalho, passamos a identificar quais seriam os
pontos fortes e fracos relacionados ao desempenho pessoal de cada um em relação à liderança.
Nas tabelas II e III, a seguir, encontraremos os comportamentos tidos como
responsáveis pelo sucesso ou insucesso das experiências de liderança.

Tabela II – Freqüência e percentual dos pontos fortes da liderança, segundo opinião dos
servidores e juízes pesquisados:

PONTOS FORTES FREQUÊNCIA PERCENTUAL

Comunicação 17 47%
Trabalho em equipe 17 47%
Facilidade para tomar decisão 10 28%
Negociação 08 22%
Conduta Ética 07 19%
Visão 02 06%

Tabela III – Freqüência e percentual dos pontos fracos da liderança, segundo opinião dos
servidores e juízes pesquisados:

PONTOS FRACOS FREQUÊNCIA PERCENTUAL

Dificuldade para tomar decisão 27 75%
Trabalho em equipe 07 19%
Comunicação 03 08%

De acordo com o levantamento realizado, as experiências positivas deveram-se em

grande parte às habilidades de comunicação e de trabalho em equipe.
De fato, a capacidade de saber ouvir e ser ouvido, aliada ao comportamento da
equipe com o trabalho é fundamental para o sucesso de um líder, principalmente em uma
organização que presta serviços públicos, como o TRT/RJ.
A capacidade de negociação, conduta ética, comando e visão também apareceram
destacadas. Ser um negociador ético, saber comandar e analisar cenários e prever mudanças,
certamente também contribuem para o sucesso do líder.
Registre-se que a visão de futuro apresentou o menor percentual, o que, de alguma
maneira, reflete o contexto das organizações públicas no Brasil.
O Judiciário Trabalhista no Rio de Janeiro já percebeu essa questão e está
trabalhando para mudar, haja vista a celebração de contrato com a Fundação Getúlio Vargas
para desenvolvimento do projeto de fortalecimento e modernização da gestão, iniciado no ano
 43
de 2005, bem como as ações concretas no campo de gestão de pessoas, prestes a serem
implantadas.
O grande destaque como ponto fraco nas experiências de liderança foi a dificuldade
para se tomar decisões. O medo de enfrentar desafios, riscos e lidar com as incertezas podem
estar influenciando o desenvolvimento da liderança, dificultando o TRT/RJ no alcance de sua
missão institucional. De verdade, percebe-se no dia-a-dia do Tribunal que as pessoas temem
tomar decisões, e o discurso, em regra, está ligado ao medo de punição – e isso a despeito de
ser rara a aplicação de punição na Administração Pública brasileira.
O trabalho em equipe também se apresenta como ponto fraco para parcela
considerável dos questionados. Revela a presença de gerentes com características autoritárias
e centralizadoras. A organização precisa auxiliá-los na busca de aquisição de competências
que permitam o desenvolvimento desse tipo de trabalho, em que a sintonia entre líder e
liderados é primordial.
A comunicabilidade apresenta-se como ponto fraco para pequena parcela dos
questionados. No entanto, pela sua importância no desenvolvimento da liderança, acreditamos
que deva ser dada atenção especial a essa habilidade.
O que percebemos pelo levantamento das características e habilidades dos líderes
extraídas dos questionários é o indicativo de uma convergência parcial entre o conhecimento
doutrinário produzido sobre liderança e as respostas oferecidas. Basta que se analise a tabela
I, para que se evidencie que a maioria dos pesquisados possuem consciência de algumas
habilidades indispensáveis ao exercício da liderança, porém ainda há muito o que ser
trabalhado nesse aspecto à luz do que foi previamente discorrido nesta monografia,
especialmente no capítulo 3 e no subcapítulo 3.1.
Para além disso, as respostas aos “pontos fracos” e “pontos fortes” revelam um
grande distanciamento entre o ideal e o real: a despeito de conhecerem certas características e
habilidades de liderança, a maioria dos gestores não as reconhecem em si mesmos.
Chama à atenção, ainda, o fato de que apenas 6% dos entrevistados reconhecem a
visão de futuro como um ponto forte, 19% a conduta ética, 22% a negociação e 28% o
comando. Os pontos fortes mais reconhecidos foram comunicação e trabalho em equipe com
47% dos pesquisados.
 44
No que concerne aos pontos fracos temos um resultado emblemático: 75% dos
pesquisados afirmam possuir dificuldade em tomar decisões, 19% apresentam dificuldade de
trabalhar em equipe e 8% não se comunicam bem.
Não nos olvidemos, também, de uma questão cultural da Administração Pública: as
pessoas escolhidas por critérios políticos para gerir não se importam necessariamente com o
relacionamento interpessoal nem com a formulação e a articulação da visão. E mais: muitas
das vezes, não parece “inteligente” tomar decisões que possam desagradar aos seus superiores
hierárquicos e/ou padrinhos.
Pergunta-se: como pode uma organização alcançar excelência na gestão, se a maioria
dos gestores não possuem visão de futuro e têm medo de tomar decisões?
Questão difícil de equacionar, mas que certamente passa pela oferta de treinamento e
aperfeiçoamento das habilidades de liderança para esses gestores.
 45
7. PROPOSTAS DE SOLUÇÃO

Diante de tão complexo cenário, algumas propostas de solução surgem para

responder à segunda parte do questionamento originário: como preparar os gestores para que
adquiram e exerçam habilidades de liderança?
Em primeiro lugar, entendemos que é fundamental a vontade política e a consciência
da alta administração quanto à necessidade da existência de líderes nos diversos níveis
hierárquicos da organização.
Em segundo lugar, o estabelecimento de uma política de gestão de pessoas,
amplamente divulgada que permita, entre outras questões, a escolha de gestores por critérios
que valorizem não apenas os conhecimentos técnicos de gestão, mas também as
características e habilidades de liderança.
Em terceiro lugar, desenvolver um programa permanente de formação de líderes
focado em resultados, disponível a todos os servidores e magistrados interessados, com base
nos direcionadores estratégicos do Tribunal Regional do Trabalho, a saber: missão, visão e
valores.
O programa deverá valorizar as conquistas por meio de resultados mensuráveis,
benefícios alcançados ou percepção de melhoria; deverá possuir indicadores de resultado,
considerando, além de programas de treinamento, o incentivo ao auto-desenvolvimento; o uso
regular do coaching (aconselhamento); a adoção de sistemas de acompanhamento de
performance a partir de indicadores vinculados aos direcionadores estratégicos do Tribunal;
campanhas de projetos de melhoria; introdução de sistema de comunicação voltado à
qualidade de relacionamentos e instituição do valor positividade como premissa para o bom
andamento do trabalho.
Felizmente, nos dois últimos anos, o Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região,
em parceria com a Fundação Getúlio Vargas, vem desenvolvendo um projeto de
fortalecimento e modernização da gestão com o objetivo de implantar o planejamento
estratégico, estabelecendo, entre outras ações, os direcionadores: missão, visão e valores
institucionais.
Encontra-se prestes a ser aprovada uma política de gestão de pessoas (Anexo I), que
estabelecerá critérios técnicos e objetivos de como gerir pessoas na Justiça do Trabalho do
 46
Rio de Janeiro – objeto de inúmeras análises e debates entre o corpo técnico da instituição e
os consultores da FGV.
No que concerne à capacitação de gestores, foram formadas 05 (cinco) turmas de
MBA em Administração Judiciária e 35 (trinta e cinco) turmas de cursos de gestão em nível
intermediário com o objetivo de dotar os servidores de modernas ferramentas de gestão.
Neste momento, encontra-se em fase de aprovação pela Presidência do Tribunal a
criação de 2 (duas) novas turmas de MBA, agora em gestão de pessoas, onde serão abordadas
com profundidade as habilidades e características da liderança.
A essência da proposta que ora se formula é que as informações e os dados
apresentados nos capítulos precedentes sirvam de subsídio para as ações pertinentes à gestão
de pessoas no Tribunal. Afinal, a continuidade do projeto de fortalecimento e modernização
da gestão, munida de dados concretos, certamente gerará bons frutos para o Tribunal e,
conseqüentemente, para toda a sociedade.
 47
7. CONCLUSÃO

No presente trabalho, expusemos diversas facetas do tema “liderança” e da evolução

de sua abordagem através do tempo. Investigamos teorias, paradigmas, conceitos, habilidades,
características. Abordamos fatores dificultadores de seu exercício no âmbito da
Administração Pública e facilitadores no seio do Tribunal Regional do Trabalho da Primeira
Região.
Para além disso, investigamos o pensamento de servidores e magistrados e apuramos
que, a despeito de a grande maioria entender que é possível desenvolver habilidades de
liderança, uma parcela que não pode ser desprezada ainda acredita que a liderança é um dom
inato.
No mesmo levantamento preliminar, realizado por meio de aplicação de questionário
não-estruturado junto a uma amostra de 30 gestores do TRT da 1ª Região, apuramos que as
dificuldades expressamente reconhecidas em relação ao exercício da liderança são:
1) Desconhecimento da importância e das ferramentas utilizadas para efetuar o
planejamento estratégico;
2) Centralização das decisões e medo de delegar;
3) Falta de habilidade de comunicar-se adequadamente a fim de atingir os objetivos
propostos; e
4) Dificuldade de trabalhar em equipe.
Trata-se de constatações preocupantes, porém perfeitamente factíveis de ser
eliminadas por meio da disponibilização permanente, por iniciativa e/ou com apoio do
Tribunal, de programas de formação e aperfeiçoamento de líderes, em que o desenvolvimento
das habilidades já aparentes ou ainda latentes de liderança seja a tônica.
Com o presente trabalho, esperamos contribuir para que, no bojo das ações de gestão
de pessoas a serem desenvolvidas em parceria com a Fundação Getúlio Vargas, sejam
provocadas mudanças significativas nesse quadro, capacitando os gestores a vencer os
desafios subjetivos e exercer efetiva liderança no enfrentamento das dificuldades objetivas.
O futuro é incerto, mas a esperança é grande e, de alguma maneira, acreditamos que
este trabalho possa contribuir para tornar a nossa organização melhor para os seus integrantes
e, sobretudo, para a sua razão de existir: os cidadãos que se socorrem do judiciário trabalhista
em busca de pacificação de conflitos.
 48
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 51

QUESTIONÁRIO DA PESQUISA

Turma: Magistrado ( ) Servidor ( )

1- Na sua opinião é possível tornar-se líder? (Justifique a sua resposta)

2- Quais as Características e habilidades vocês reconhece em uma pessoa considerada um

líder eficaz?

3- Destaque, das suas experiências de liderança, pontos fortes e fracos relacionados ao

seu desempenho.
 52
ANEXO A

Minuta sobre a Política de Gestão de Pessoas

1ATO Nº NN/2007

Dispõe sobre a Política de Gestão de

Pessoas no âmbito do Tribunal Regional do
Trabalho da Primeira Região.

O PRESIDENTE DO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA

PRIMEIRA REGIÃO, no uso de suas atribuições legais e regimentais,

CONSIDERANDO que uma Política de Gestão de Pessoas, além de ter por

objetivo orientar as ações dos gestores para o gerenciamento de pessoas, deve promover
práticas que levem à satisfação no trabalho e ao alinhamento de todos com a missão, a visão
de futuro e os valores da Instituição;

CONSIDERANDO a necessidade de prover o Tribunal Regional do Trabalho

da Primeira Região de um sistema de gestão de pessoas que valorize o potencial humano e
gere um ambiente organizacional favorável à motivação e ao comprometimento com a
excelência do desempenho e dos resultados;

CONSIDERANDO a impostergável necessidade de definir normas e

procedimentos que visem unificar as informações e as ações relativas à gestão de pessoas,
fundamentando o trabalho e instrumentalizando os gestores e demais servidores na condução
de suas atividades;

CONSIDERANDO a conveniência de se estabelecer um sistema de gestão de

pessoas que permita a igualdade de oportunidades nos processos internos de movimentação e
que propicie o desenvolvimento e a capacitação dos servidores ao estabelecer uma cultura de
aprimoramento contínuo e de avaliação;

CONSIDERANDO que é desejável fortalecer as relações no trabalho pela

busca constante de harmonização entre os objetivos dos servidores e os objetivos do Tribunal;

CONSIDERANDO a manifesta intenção de reconhecer talentos e de

promover o treinamento das pessoas e o seu desenvolvimento profissional;
 53
CONSIDERANDO que se deva conhecer o perfil profissional dos
servidores, para que haja um adequado aproveitamento das suas habilidades;

CONSIDERANDO, por fim, que a implementação de uma Política de Gestão

de Pessoas permitirá uma mudança organizacional que incentivará atitudes e comportamentos
nos servidores, orientando-os para os resultados, para o trabalho em equipe e para a satisfação
do usuário, resolve:

CAPÍTULO I
DA FINALIDADE

Art. 1º Esta Resolução estabelece a Política de Gestão de Pessoas do Tribunal

Regional do Trabalho da Primeira Região.

CAPÍTULO II
DA LOTAÇÃO E MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL

Seção I - Das Disposições Gerais

Art. 2º A nomeação e a designação, para cargos em comissão e funções

comissionadas, far-se-á de acordo com as vagas existentes nas unidades, observando-se a
melhor adequação possível do perfil profissional com os requisitos das funções, de forma a
lotar “a pessoa certa no lugar certo”.

§ 1º Toda movimentação de pessoas deve ser precedida de comunicação aos

interessados, inclusive quanto à necessidade, à oportunidade e aos prazos para sua efetivação.

§ 2º O gestor deverá comunicar, previamente, ao servidor ocupante de cargo em

comissão ou função comissionada e à Secretaria de Gestão de Pessoas a solicitação, feita à
Presidência, de sua exoneração ou dispensa.

§ 3º Todas as lotações e movimentações observarão o quadro de lotação estabelecido

para cada unidade.

§ 4º Todas as lotações e movimentações terão como referências a necessidade da

Administração, as atribuições a serem desempenhadas, a matriz de competências requerida e
a avaliação de desempenho do servidor indicado.

Seção II - Do Recrutamento e Seleção Internos

Art. 3º As vagas de lotação existentes no quadro de funções comissionadas e cargos

em comissão, a serem objeto de processo de recrutamento e seleção interno, serão
amplamente divulgadas, bem como os critérios e exigências para o seu preenchimento.
 54

Art. 4º O preenchimento de vagas, seja por vacância ou aumento de quadro de funções

comissionadas e cargos em comissão, seja por movimentação de pessoal, será realizado
mediante processo técnico de recrutamento e seleção, atendida a Matriz de Competências,
para fins de nomeação em cargos em comissão e função comissionada.
§ 1º Excetuados os casos em que os requisitos são fixados em lei para preenchimento
de cargos em comissão, nas demais hipóteses e naquelas em que a lei permita requisição
deverá ser observada a Matriz de Competências TRANSFERIDO PARA O PAD SGP
002 Realizar Recrutamento e Seleção.

§ 1º Os processos técnicos de recrutamento e seleção serão definidos por meio de

Padrões Administrativos (PAD).

Art. 5º Para que um servidor participe pela primeira vez de um processo de

recrutamento e seleção interno, é necessário estar em exercício há pelo menos 6 (seis) meses
no Tribunal Regional do Trabalho da Primeira Região.

Art. 6º O servidor que estiver ocupando função ou cargo em comissão em decorrência

de aprovação em processo seletivo, deverá estar em exercício por um ano até que possa
participar de novos processos de recrutamento e seleção internos, exceto quando concorrer a
uma função de nível hierárquico superior ao que ocupa ou se for do interesse da
Administração, com base na Matriz de Competências.

Art. 7º As vagas de lotação de função comissionada e de cargo em comissão que serão

objeto de processo de recrutamento e seleção interno, serão preenchidas, preferencialmente e
em igualdade de condições, por servidores que já integrem o quadro do Tribunal Regional do
Trabalho da Primeira Região.

Parágrafo único. As vagas originadas de remoção decorrente de processo seletivo

interno serão preenchidas com prioridade pela Administração.

Seção III - Do Recrutamento e Seleção Externos

Art. 8º Os concursos públicos devem ser elaborados conforme os seguintes critérios:

I - atender à matriz de competências requerida e às atribuições a serem

desempenhadas;
II – atendidos os interesses administrativos, observar o limite máximo reservado aos
portadores de deficiência.

Parágrafo único. A lotação inicial de qualquer servidor deverá ser precedida de

programa de ambientação funcional.
 55

CAPÍTULO III
DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Art. 9º A análise da atuação profissional do servidor, no desempenho de suas

atribuições, deve fornecer subsídios para o seu desenvolvimento profissional.

§ 1º A avaliação de desempenho utilizará critérios técnicos e objetivos, respeitando as

normas em vigor.

§ 2º O resultado da avaliação de desempenho deve servir de base para o planejamento

das ações de capacitação necessárias ao desenvolvimento profissional do servidor, sempre
alinhadas aos focos estratégicos definidos para a instituição.

CAPÍTULO IV
DOS AFASTAMENTOS LEGAIS E REGULAMENTARES

Art. 9º Os afastamentos legais e regulamentares devem ser gerenciados de forma a

minimizar os seus efeitos no resultado final do trabalho.

Parágrafo único. O gestor é responsável por redistribuir as atribuições de sua equipe

quando ocorrerem quaisquer afastamentos legais e regulamentares, de forma a garantir o
desempenho da unidade sob sua responsabilidade.

CAPÍTULO V
DA CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

Art. 10. Deve ser facultado ao servidor todo o conhecimento necessário ao

desenvolvimento das habilidades requeridas para o melhor desempenho de suas atividades,
conforme a Matriz de Competências.

§ 1º O gestor é o principal responsável por manter sua equipe capacitada e adequada à

matriz de competências requeridas ou aos requisitos de suas atribuições.

§ 2º O servidor é responsável por adquirir os conhecimentos e desenvolver as

habilidades requeridas ao bom desempenho de suas atribuições.

§ 3º O planejamento das ações de capacitação e desenvolvimento observará os

requisitos e as lacunas de competências correspondentes ao bom desempenho de cada
atribuição.
 56
CAPÍTULO VI
DA ADAPTAÇÃO/ RELOTAÇÃO FUNCIONAL

Art. 11. Os servidores portadores de necessidades especiais, os readaptados na forma

do art. 24 da Lei 8.112/90 e os revertidos na forma do art. 25 da mesma lei serão alocados nas
unidades que melhor utilizem suas potencialidades.

§ 1º Os servidores que apresentem restrições físicas temporárias terão suas atividades

adaptadas, nas unidades onde lotados, de forma a respeitar tais restrições.

§ 2º A Secretaria de Gestão de Pessoas fornecerá a orientação e o apoio necessários

aos gestores para que as unidades possam receber e desenvolver adequadamente os
portadores de necessidades especiais.

§ 3º As unidades devem estar receptivas e preparadas para receber e manter esses

servidores nas suas equipes;

§ 4º As unidades responsáveis devem fornecer aos servidores de que trata o caput

deste artigo a preparação adequada ao tipo de atividade que irão desenvolver.

CAPÍTULO VI I
DA COMUNICAÇÃO INTERNA

Art. 12. Os meios de comunicação interna serão agentes ativos na melhoria do clima
interno, da motivação e da integração de magistrados e servidores.

§ 2º Os assuntos de interesse comum devem ser amplamente divulgados nos meios de

comunicação interna;

§ 3º Os servidores do Tribunal Regional do Trabalho da Primeira Região que se

destacarem devem ter seus méritos reconhecidos e divulgados de acordo com regulamentação
interna.

CAPÍTULO VIII
DAS DISPOSIÇÕES FINAIS

Art. 13 – O Tribunal Regional do Trabalho da Primeira Região desenvolverá, no prazo

seis meses, um programa de implementação da Política de Gestão de Pessoas compatível com
os princípios e objetivos que norteiam esta Resolução.

Art. 14 – O anexo I – Glossário da Política de Gestão de Pessoas, define o significado

dos principais termos utilizados nesta Resolução.  ACRESCENTADO
 57

Art. 15 – Os casos omissos serão resolvidos pelo Presidente do Tribunal Regional do

Trabalho da Primeira Região.

Art. 16 - Os atos complementares necessários à regulamentação desta Resolução serão

baixados pelo Presidente do Tribunal Regional do Trabalho da Primeira Região.

Art. 17 - Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.

Rio de Janeiro, de de 2006.

IVAN DIAS RODRIGUES ALVES

Desembargador Federal do Trabalho
Presidente do Tribunal Regional do Trabalho da Primeira Região
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ANEXO B

PAD-SGP-002 Recrutamento e Seleção

ANEXO C

Minuta do MBA em Gestão de Recursos Humanos