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Captulo 6.
Ganancia y efectivo
TEMARIO
6.1. Ganancia y efectivo
6.2. Ganancia contable
6.3. Amortizacin de los bienes de uso
6.4. Lo devengado y lo percibido
6.5. El manejo del efectivo
Administracin
nanciera
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UNIDAD
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OBJETIVOS ESPECFICOS
Preparar al participante para diferenciar con claridad los aspectos econmicos
de los nancieros en un negocio. Tomar conciencia de la importancia de la administracin del dinero en efectivo en una pequea empresa.
Al concluir, el participante deber ser capaz de:
Distinguir entre la visin econmica y la nanciera de la empresa
Conocer la diferencia entre el criterio contable de lo devengado y lo percibido
Reconocer la importancia de planicar y administrar el dinero en efectivo
ESQUEMA DE CONTENIDOS
Ganancia y efectivo
Ganancia contable
Amortizacin de los bienes de uso
Lo devengado y lo percibido
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Adems, es importante considerar la estabilidad de las utilidades. Un nivel constante de utilidades es preferible a un comportamiento irregular a travs de un
nmero de aos. Una historia de utilidades constantes es preferible a un record
de utilidades en algunos aos y quebrantos en otros.
Conocer el detalle de las ventas y utilidades por lneas principales de productos
vendidos, como realizar comparaciones de ventas y resultados entre diferentes
perodos es muy til para la evaluacin del desempeo de la empresa.
Para conocer la evolucin nanciera de una empresa es necesario conocer los
datos contables, que reejan el resultado de las decisiones comerciales y nancieras tomadas por la organizacin. La contabilidad aporta la informacin histrica de los movimientos del negocio, en otras palabras nos habla del pasado.
A los efectos de explicar estos conceptos con ejemplos, se presentan
los datos contables de una empresa denominada El Almacn S.A., que
se dedica a la comercializacin minorista de productos de almacn.
En el cuadro siguiente, se muestra el Estado de Resultados para el ao
1 de la empresa El Almacn S.A.. A partir de esta informacin, se puede
realizar una serie de anlisis y comentarios sobre el resultado alcanzado por este comercio para este perodo.
En el ao 1 la empresa factur un total de $750.000, logrando una Utilidad despus de impuestos de $56.355. Esta utilidad equivale al 7,5% de las ventas totales.
Esto signica, que por cada $100 de venta, quedan limpios despus de atender
todos los gastos e impuestos, $7,5 de ganancia.
Tambin es importante analizar que para lograr vender $100 es necesario incurrir
en Gastos de Ventas por el 10% de ese monto, o que es necesario tener una estructura administrativa que cuesta $12,60 por cada $100 vendidos.
Todos estos indicadores permiten apuntalar la toma de decisiones dentro de
cualquier tipo de negocio o empresa, y realizar posteriormente un anlisis del
desempeo alcanzado comparando esos indicadores con los previstos un tiempo antes.
Supongamos que el dueo o el gerente de El Almacn S.A. pretende aumentar
las ventas en un 20% para el ao prximo (el ao 2). Para ello va a tener que aumentar tambin los gastos, ya que tiene que lograr que los clientes compren ms
de lo que actualmente adquieren o atraer nuevos clientes hacia el negocio.
Ms ventas tambin signicarn mayores gastos administrativos y posiblemente, si no se realiza una buena gestin de compra, mayores costos por la mercadera comprada. Analicemos con estos datos los resultados del ao 2 comparando
con los alcanzados en el ao 1.
Como se observa en el cuadro de Estado de Resultado Comparativo, la empresa
en el ao 2 ha facturado $150.000 ms que en el ao 1 pero la utilidad nal despus de impuestos slo ha sido la mitad de la del ao anterior (del 3,6%).
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El empresario mira el balance que le acerca el contador y lee que tuvo una utilidad de $56.335. Luego abre su caja y verica con tristeza que tiene solo $1.500.
Adnde se fue el dinero, donde est? Est mal hecha la contabilidad?
Actividades
Dnde est escondida o disfrazada el resto de la ganancia? Cmo
se mide la utilidad?
Escriba posibles explicaciones a la diferencia
entre la utilidad y el saldo de caja
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Volviendo al ejemplo anterior veamos las razones de la diferencia entre la utilidad de $56.335 y $ 1.500.
Concepto
Utilidad contable
$
$56.335
$10.000
($ 15.000)
($19.335)
($ 30.500)
$1.500
Este cuadro nos permite apreciar que la utilidad contable se aplic a comprar un
vehculo, pagar deudas y dar crdito a los clientes. Por esa razn la caja al nal
del ejercicio aparece tan disminuida.
Cada una de esas tres decisiones que tom el empresario, impactaron en su posicin nanciera restndole liquidez. Sin darse cuenta quizs, se encontr en una
situacin que no deseaba y no esperaba. Por ello, es conveniente evaluar con
cuidado cada decisin apoyndose en un instrumento de planicacin nanciera
que veremos ms adelante.
Si una empresa o comercio de cualquier tamao y de cualquier sector de actividad no planica adecuadamente el movimiento de sus ingresos y de sus egresos,
pone en riesgo la sustentabilidad de su actividad.
Muchas veces, al disponer de efectivo (o dinero a la vista), la tentacin de comprar bienes o productos al contado, de realizar retiros por parte de los dueos o
de los socios de la empresa se hace ms fuerte que el respetar la planicacin de
los egresos realizados al inicio del perodo.
La conclusin es que el manejo del efectivo debe ser un objetivo y una prioridad.
Tiene un valor estratgico.
Disponer de efectivo no signica necesariamente tener mayores utilidades. A
qu se puede deber esto?
Las cuentas que pagu por adelantado, las ventas realizadas y no efectivamente
cobradas, las amortizaciones de los bienes de uso, los retiros de los propietarios,
la cancelacin de deudas, las inversiones en equipos son entre otros los factores
que afectan el manejo del efectivo de un comercio o empresa.
Tener en claro los registros contables es muy importante porque nos permite
medir correctamente la utilidad o ganancia pasada del negocio. Pero tambin,
necesitamos un instrumento que nos ayude a planicar el futuro y tenga en cuenta los movimientos (entradas y salidas) de dinero en efectivo. Este aspecto es el
que abordaremos en detalle ms adelante: cmo planicar y cmo administrar
un recurso tan importante para la supervivencia del negocio como es el dinero
en efectivo, lo que todos conocemos por cash.
Los cuadros que mostramos a continuacin presentan esquemticamente la diferencia entre la mirada econmica de un negocio y el punto de vista nanciero
o de caja. No es lo mismo vender que cobrar (vaya si no!), como no es lo mismo
comprar que pagar una deuda.
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Procesos de
Ventas y Cobranzas
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Unidad 3
Captulo 7.
Necesidades de
nanciamiento
TEMARIO
7.1. Necesidades de Financiamiento
7.2. Inversiones en capital de trabajo
7.3. Ciclo de caja o ciclo de conversin
7.4. Cmo medir el capital de trabajo.
7.5. Cul es el costo del capital de trabajo?
7.6. Inversiones en Activos Fijos
7.7. Depreciacin y amortizacin.
7.8 Flujo de caja
7.9. Estructura del ujo de caja
7.10. Aplicaciones de caja
7.11. Qu se puede hacer cuando hay faltante de efectivo?
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OBJETIVOS ESPECFICOS
Que el participante puede reconocer las diferentes necesidades de nanciamiento y las particularidades de cada una. Que adquiera habilidad y prctica para elaborar un ujo de fondos y comprenda su utilidad como herramienta de planicacin nanciera.
Al concluir, el participante deber ser capaz de:
Distinguir entre las necesidades de inversin en capital de trabajo y
las de inversin en activos jos
Conocer las caractersticas propias de cada una de las necesidades
de nanciamiento
Conocer la herramienta de planicacin nanciera por excelencia:
el ujo de fondos y adquirir prctica en su elaboracin e interpretacin
Tomar decisiones ante situaciones de faltantes o excedentes de
fondos
ESQUEMA DE CONTENIDOS
Necesidades de Financiamiento
Inversiones en capital de trabajo
Ciclo de caja o ciclo de conversin
Cmo medir el capital de trabajo.
Cul es el costo del capital de trabajo?
Inversiones en Activos Fijos
Depreciacin y amortizacin.
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dos y otros gastos, luego se produce la venta y si, esta es a crdito, se genera un
tiempo de espera hasta cobrar el dinero de lo vendido. Recin all se complet
el ciclo de caja.
Es habitual que, salvo las excepciones de los que venden al contado la totalidad
de sus productos, se pague primero a los proveedores y los salarios antes de
haber cobrado las ventas. El ciclo se repite continuamente sin poder distinguir
donde empieza y donde termina.
El ciclo de conversin se dene como el tiempo que transcurre entre el pago a
los proveedores y el cobro de las ventas. Este plazo es normalmente positivo
(pagamos primero a los proveedores y ms tarde cobramos lo vendido) aunque
en algunas actividades puede ser negativo (cuando se cobra antes de que venzan las cuentas con los proveedores, por ejemplo los supermercados).
Cuando el ciclo es positivo signica que estamos invirtiendo dinero en capital
de trabajo para poder funcionar. Como el capital tiene un costo, el objetivo de
cualquier negocio tiene que ser minimizar el ciclo de conversin y en lo posible
convertirlo en negativo.
Previamente debemos esclarecer algunos conceptos:
Perodo de mantenimiento de stock (PS): es el tiempo que transcurre entre la
compra de la mercadera y el momento de la venta. Durante ese lapso la mercadera est en poder de la empresa en su depsito o estanteras.
Plazo de pago a proveedores (PP): es el tiempo que transcurre entre la compra
de la mercadera y el pago al proveedor.
Plazo de cobranza (PC): el tiempo que media entre la venta al cliente y la efectiva
cobranza o ingreso del dinero.
El ciclo de caja (CC) se calcula entonces como resultado de combinar los tres
elementos anteriores.
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CCC = PS + PC PP
Por ejemplo, si en un comercio minorista la mercadera permanece en
stock durante 35 das, le paga a los proveedores a los 30 das de fecha
de factura y la venta a los clientes se realiza habitualmente a crdito
con un plazo medio de cobranza de 45 das, el ciclo de caja sera:
PS = 35
PC = 45
PP = 30
CC = 35 + 45 30 = 50 das
La empresa tiene un ciclo de caja de 50 das perodo durante el cual debe nanciar sus necesidades de capital de trabajo. Sin duda que si logra mejorar estos plazos podr reducir sus necesidades nancieras y en todo caso ahorrar intereses
bancarios si est endeudada.
Veamos a continuacin el siguiente esquema grco.
EL CICLO DE CAJA
CC = PS + PC - PP
Consecuentemente, se puede reducir la necesidad de capital de trabajo aplicando los siguientes conceptos:
Acortando los tiempos de produccin.
Acelerando la rotacin de la mercadera en venta o sea acortando el tiempo
que se demora en vender los productos comprados. Acortando el tiempo
que se demora en facturar al cliente.
Acortando el plazo de cobranza, recuperando ms rpido la plata en la calle,
controlando la mora.
Negociando mayores plazos de pago a los proveedores (en este caso hay
que evaluar los costos nancieros implcitos)
Aqu se ponen en evidencia los componentes del capital de trabajo:
La caja, es decir, el monto de dinero guardado en efectivo para poder hacer
frente al pago de alquileres, salarios, proveedores, etctera. En otras palabras,
el monto destinado a enfrentar los gastos operativos inminentes.
Las cuentas a cobrar netas de las cuentas a pagar. Mediante las cuentas a cobrar,
el negocio est nanciando a sus clientes, con lo cual el capital de trabajo ser mayor. Mediante las cuentas a pagar, los proveedores nancian al negocio, es decir
que disminuyen el capital de trabajo y su requerimiento de nanciamiento.
Los inventarios, es decir, las materias primas y mercancas en stock en poder
del negocio. Se trata de bienes que todava no han sido vendidos.
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Capital de Trabajo
Caja
Cuentas a cobrar
Inventarios
Menos
Cuentas a pagar
El capital de trabajo es el activo corriente menos el pasivo corriente de tipo operativo. Este mtodo es aplicable a empresas que llevan la contabilidad integral
del negocio de acuerdo a las normas habituales.
Otro mtodo para medir el capital de trabajo es considerando la duracin del
ciclo de caja. En este caso, se calcula la inversin en capital de trabajo como la
cantidad de recursos necesarios para nanciar los costos de operacin desde
que se inician los desembolsos y hasta que se recuperan. Para ello se toma el
costo promedio diario y se lo multiplica por el nmero de das que dura el ciclo
de caja como lo calculamos anteriormente.
Necesidad de Capital de Trabajo = Costo promedio diario de mercaderas
x duracin del ciclo de caja
Este mtodo es especialmente til para una estimacin del promedio del capital
de trabajo futuro de un negocio o de un proyecto de inversin.
Supongamos que un comercio minorista tiene un ciclo de caja de 50
das, factura por da $4.000 y que el costo de lo que vende ronda el 60%
del precio de venta. Entonces, el costo promedio diario de la mercadera vendida es de $2.400 (60% de 4.000) y la necesidad de capital de
trabajo se puede estimar en $120.000 (2.400 x 50).
Por ltimo, el dcit acumulado mximo permite estimar el capital de trabajo futuro de manera ms precisa. Se trata de analizar, mes a mes, cunto efectivo se
requerir para la operatoria del negocio y cunto ser el efectivo que ingresar
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90
$ 500
$ 400
Ventas al contado
$ 200
$ 100
($ 300)
Pagos a proveedores
$ 200
$ 50
$50
$ 600
Elaborar un ujo de caja consiste en proyectar esta posicin en un tiempo determinado estimando los posibles ingresos y egresos.
De esta forma, al sumar los dcits y supervits acumulados, es posible visualizar en forma rpida la necesidad de fondos adicionales o la existencia de
posibles sobrantes.
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Tiempo en semanas
S2
S3
S4
S5
Ejercicio:
Elabore el ujo de caja semanal tomando en cuenta las siguientes
referencias:
Estimacin de ventas al contado:
S1=$ 2.000, S2=$ 2.000, S3=$ 1.500, S4=$ 1.000.
Documento a cobrar con vencimiento semana 3 = $ 500
Sueldos a pagar com vencimiento en la semana 2 = $ 1.200
Pagos a proveedor A:
S1=$ 300, S2=$ 0, S3=$ 500, S4=$ 1.200.
Pagos a proveedor B:
S1=$ 800, S2=$ 500, S3=$ 300, S4=$ 0.
Pago factura de telfono 1 vencimiento semana 2
Es importante destacar que el saldo nal de un periodo es igual al saldo inicial del
siguiente.
Repasando entonces y considerando un esquema simplicado de ujo de caja,
encontramos hacia abajo, en las las, cuatro conceptos:
CAJA AL FINAL
Contenido
Saldo de disponibilidades de la empresa al inicio del perodo.
Cobranzas por ventas, ingresos de
prstamos y otros ingresos.
Pagos o salidas de efectivo por compras, pago de sueldos, cargas sociales,
inversiones, pagos de crditos y otros
desembolsos de efectivo.
Saldo de disponibilidades existente al
nal del perodo. Es igual a la caja inicial,
ms los ingresos, menos los egresos.
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Planilla Tipo
Si bien existen conceptos bsicos de entrada y salida de dinero, cada negocio
debe elaborar su propia planilla de caja con los conceptos que reejan sus movimientos habituales.
En primer lugar es preciso identicar los movimientos que dan origen a ingresos y egresos.
Ejercicio
Escriba 5 conceptos que conformen ingresos y egresos de caja:
Ingresos / Entradas de $$$
1.
2.
3.
4.
5.
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3.02
Concepto
SALDO INICIAL DE CAJA
INGRESOS OPERATIVOS
Ventas al contado
Cuotas por cobrar por ventas a crdito
Otros ingresos
Total Ingresos Operativos (2)
EGRESOS OPERATIVOS
GASTOS FIJOS
Alquiler
Servicios (Luz, gas, telfono, agua)
Remuneraciones
Cargas sociales
Impuestos o Monotributo
Otros gastos jos:
..
..
PAGOS
Compras al contado
Pagos deudas comerciales
Mes 1
Mes 2
3.03
4
5
6
7
RETIROS (dueos)
Socio A
Socio B
Total Egresos Operativos (3)
SALDO OPERATIVO (2) - (3)
INVERSIONES EN ACTIVO FIJO
SOBRANTE O FALTANTE DE CAJA
(1 + 4 + 5)
OPERACIONES FINANCIERAS
Toma de prstamos / aportes de capital
Devoluciones de prstamos
Colocaciones de inversiones
Recupero o cobro de las inversiones
SALDO EN CAJA AL FINAL (6 + 7)
Ejercicio:
Enuncie alternativas para aplicar los excedentes transitorios de
caja:
Alternativas para los excedentes
1.
2.
3.
4.
5.
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En sntesis podemos:
aprovechar ofertas de proveedores en mercaderas de rotacin rpida
adelantar pagos a proveedores a cambio de descuentos atractivos por
pronto pago
incorporar stock
realizar colocaciones a corto plazo (plazo jo, etctera)
El concepto a tener en cuenta en la seleccin de las alternativas es el benecio
econmico o estratgico que implica cada una de ellas.
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Los otros gastos que tiene Don Felipe son: un ayudante que le cuesta $400 por mes, retiros mensuales para vivir de $ 1.000 y otros
gastos jos de $ 700 por mes en los meses pares y de $400 en los
impares. Sabemos tambin que la amortizacin de toda su maquinaria suma $ 80 por mes.
Al 31 de diciembre tena $ 300 en efectivo en la caja y no necesita en
efectivo ms de $1.000 para afrontar imprevistos. Ya haba comprado al contado los otros insumos necesarios para los prximos
seis meses como ser: levadura, sal y bolsas para embalar.
Primera ronda:
Podr Don Felipe afrontar todos los compromisos contrados para
los tres primeros meses del ao? Necesita endeudarse, de qu
manera, cunto dinero le falta?
Segunda ronda:
Asuma que Don Felipe tom un crdito de $3.500 en enero a devolver en 24 cuotas jas de $200 mediante el sistema francs. Rehaga el ujo de fondos con esta nueva informacin y vea que pasa.
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PARES VENDIDOS
ninguno
20
40
50
60
90
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Preguntas:
Segn los datos anteriores responda las siguientes preguntas:
1. Cunto dinero necesita para iniciar el negocio sin sobresaltos?
2. Cmo se compone la inversin inicial?
3. Cunto dinero necesita pedir prestado Tonio para estar tranquilo?
4. Qu medidas puede tomar para pedir prestado una suma menor
y no endeudarse tanto?
5. Qu riesgos corre Tonio en este emprendimiento?