UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

ESCUELA DE POST GRADO

MAESTRA DE INGENIERA INDUSTRIAL

CON MENCIN EN PLANEAMIENTO Y GESTIN EMPRESARIAL

PROYECTO DE TESIS
ALUMNO: MENDOZA CANCHARI YONY JOSE
ASESOR: Dr. Alberto Wurst Vergara

Surco; Diciembre del 2013

1.

TITULO DE TESIS
ESTANDARIZACION DE PRODUCCION EN LA LINEA DE
MAQUILLAJE ENFOCADO A LA SATISFACCION DEL CLIENTE

2.

AUTOR
MENDOZA CANCHARI YONY JOSE

3.

ASESOR
Dr. ALBERTO WURST VERGARA

4.

PLANTEAMIENTO Y DELIMITACION DEL PROBLEMA

Unique es una empresa que desarrolla productos cosmticos y de higiene

personal; actualmente la falta de formalizacin y estandarizacin de sus procesos
claves (fabricacin) est conllevando a que no se cumplan correctamente las
actividades en el tiempo determinado y a su vez llegando al cliente final productos
no conformes (problemas de polvosidad y grumosidad), haciendo decaer las
ventas mensuales y sobretodo el prestigio de la empresa.
La Gestin gerencial, es la que maneja la calidad y eficiencia de los miembros de
la empresa, lo cual es imprescindible para la existencia, supervivencia y xito de
las organizaciones;
Ante la falta de comunicacin hay ausencia de liderazgo y esto conlleva a que no
pueda existir una direccin adecuada de todos sus colaboradores, por tal razn se
busca implantar un modelo de gestin coherente para contrarrestar dichos
acontecimientos dentro de la empresa.
Hay que tomar en consideracin adems que el cliente es un individuo con
necesidades cambiantes y que en varios de los casos puede requerir de servicios
cada vez mejores y de productos innovadores y de calidad, por lo que en la
empresa esto representar un reto de superacin constante.
La empresa al no solucionar el problema suscitado de calidad de sus productos se
vera notablemente afectada por cuanto disminuiran los clientes a los cuales
presta sus servicios, disminuyendo por tanto sus ingresos, lo que dificultar que la
empresa pueda reinvertir y asignar recursos tanto para capacitacin del personal

como para innovacin de tecnologa para uso de la empresa al prestar el servicio

as como tambin en la venta a los consumidores permitiendo que los
competidores saquen ventaja de ello.
La empresa no slo no podr fidelizar a los clientes con los que cuenta
actualmente sino que los perder con una rapidez que se ir incrementando,
adems perder la oportunidad de acceder a nuevos clientes, potencializarlos y
abrir posibilidades de ingresar en nuevos mercados ampliando la oferta de
servicios.
Al no poder corregir los problemas de calidad estas influirn directamente en la
satisfaccin de los consumidores del producto o servicio que ofrece, no se pueden
hacer proyecciones en base a ventas futuras, no se podrn tomar decisiones
estratgicas, lo que resultar en una mala organizacin de actividades, falta de
liquidez y baja capacidad para responder a sus obligaciones por lo que incluso la
empresa puede llegar a la quiebra.
se diseara la estandarizacin de procesos en la lnea de maquillaje tomando 3
enfoques (estratgico, tctico y operacional) para documentar los procesos del
negocio, la primera es responsabilidad directa del cuerpo directivo quien debe de
estar completamente comprometido y tomar la decisin de gestionar el Sistema en
el cual se determina claramente qu necesitamos y as considerarla dentro de la
planeacin estratgica de todo negocio, en segundo enfoque es responsabilidad
directa de los mandos gerenciales, ya que, a travs de ellos se podrn armonizar
los recursos necesarios para ejecutar los planes diseados en el enfoque
estratgico, el tercer enfoque es responsabilidad directa del personal asignado,
previa capacitacin e involucramiento dentro del proceso de desarrollo de
documentacin, estos enfoques son la cadena de valor que una vez coordinados
promover la mejora continua de los procesos.
4.1
4.1.1

Formulacin y delimitacin del problema

Problema Principal

En que medida la aplicacion del

modelo integrado de gestion Lean
Manufacturing permitir a la empresa Unique gestionar su produccion;
garantizando la calidad en toda su linea de maquillaje?
4.1.2

Problema secundario

En qu medida la aplicacin de un modelo integrado de gestin influye en el

nmero de reclamos o quejas en cuanto a tiempo de entrega del producto?

Como se puede reducir las no conformidades del producto por polvosidad y

grumosidad en la linea de maquillaje?
Como se puede reducir los costos de produccion en la fabricacion de productos
cosmeticos de la linea de maquillaje?.
4.2

Importancia y justificacin del estudio

La aplicacin de la siguiente investigacin servir como soporte para mejorar el

desempeo de los procesos productivos mediante la aplicacin de mtodos que
reducirn los reclamos de los clientes, se espera generar un mayor margen de
utilidad en los futuros periodos, incrementar la eficiencia de la planta, y captar
nuevos clientes mediante la estandarizacin de los procesos.
4.3

Limitacin del estudio

5.
5.1

El estudio abarcar los principales procesos de gestin tanto operativas,

Lgisticos, servicios, y recurso humano de la empresa.
OBJETIVOS
General

Eliminar las informalidades documentarias - productivas en la

produccion diaria implementando un modelo integrado de
gestion Lean Manufacturing para mejorar la calidad y elevar la
productividad en la linea de maquillaje de la empresa Unique.

5.2 Especficos

Implementar un sistema integrado de gestion LM para reducir

sustancialmente el numero de reclamos de los clientes.

Implementar un sistema integrado de gestion LM para reducir las

no conformidades.

Implementar un sistema integrado de gestion LM para reducir los

costos de produccion.

MATRIZ DE CONSISTENCIA
Problemas

Objetivos

Hiptesis

De que manera o
medida la aplicacion
de un modelo
integrado de gestion
Lean Manufacturing
permitira a la empresa
unique gestionar su
produccion;
garantizando la calidad
en toda su linea de
maquillaje?

Implementar un
sistema integrado
de gestion
gestion LM para
mejorar la calidad
de la linea de
maquillaje.

Mediante la
Implementacion y
desarrollo de un
sistema integrado de
gestin alineado al
control de la
produccion, se
mejorara el nivel de
calidad de sus
productos.

En qu medida la
aplicacin de un
modelo integrado de
gestin LM influye en
el nmero de reclamos
o quejas en cuanto a
tiempo de entrega del
producto?

Implementar un
sistema integrado
de gestion LM
para reducir el
numero de
reclamos o
quejas de los
clientes.

La aplicacion del
modeo integrado de
gestion LM reducira el
numero de reclamos
por tiempo de entrega
de los clientes.

Como se puede
reducir las no
conformidades del
producto por
polvosidad y
grumosidad en la linea

Implementar un
sistema integrado
de gestion LM
para reducir las
no
conformidades.

La aplicacin del
modelo integrado de
gestin LM reducir
sustancialmente las no
conformidades por
polvosidad y

Variables
Independientes
Implementacin
de modelo
integrado de
gestin Lean
Manufacturing

Variables
Dependientes

Eficiencia de
procesos

Indicadores

Indice de
avance
implemeteacion
del sistema de
gestin LM
Indice de
eficiencia global
tiempos de
procesos

mejoramiento
continuo de
proceso
productivo

Estandarizacin
de procesos

Tiempo de
entrega
indice de
satisfaccion del
cliente

Productos
rechazados
por no
conformidad

Porcentaje de
productos
rechazados por
no conformidad
respecto al total

de maquillaje?

grumosidad de la lnea
de maquillaje.

Como se puede
reducir los costos de
produccion en la
fabricacion de
productos cosmeticos
de la linea de
maquillaje?.

Implementar un
sistema integrado
de gestion LM
para reducir los
costos de
produccion.

Mediante la aplicacin
un modelo de gestin
LM se reducir los
costos de produccin
incurridos en la lnea
de maquillaje.

de productos
rechazados

Implementacin
de sistema de
mejora continua

Costos de
produccin

Indice de
productividad
Tiempo ocioso
de las mquinas
y equipos

MATRIZ DE OPERACIONALIDAD
Variables
Independientes
Implementacin de
modelo integrado de
gestin Lean
Manufacturing

Variables
dependientes

Eficiencia de
procesos

Indicador

Definicin de la variable

Definicin de la
operatividad

Indice de avance
implemeteacion del
sistema de gestin
LM

Esta variable mostrara los

resultados que se obtengan
de acuerdo al avance de la
implementacion de LM y
control de la produccin.

Se Obtendrn los
datos de la jefatura
de produccin.

Indice de eficiencia
global

tiempos de procesos
mejoramiento continuo
de proceso productivo

Estandarizacin de
procesos

Implementacin de
sistema de mejora
continua

Tiempo de
entrega

Productos
rechazados por
no conformidad

Costos de
produccin

Esta variable mostrara los

resultados que se obtengan
de acuerdo al avance de la
indice de satisfaccion implementacion del
del cliente
mejoramiento del proceso
productivo.

Porcentaje de
productos
rechazados por no
conformidad
respecto al total de
productos
rechazados

Indice de
productividad
Tiempo ocioso de las
mquinas y equipos

Los datos sern

recopilados de los
reportes de jefatura
de produccin

Esta variable medir los

niveles de produccion no
conformes respecto a su
norma tecnica.

Datos de jefatura
produccion;
Inpecciones de
control de calidad

Esta variable medir los

costos de produccin
incurridos en la elaboracin
de productos cosmticos de
la lnea de maquillaje..

Datos recopilados
por la jefatura de
produccin

6.

MARCO TEORICO

En este captulo se mencionan conceptos con respecto a sistemas de control de

gestin, su estructura y funcionamiento enfocado a la gestin estratgica de las
organizaciones y principios bsicos que permiten alcanzar los objetivos
propuestos por todo el sistema de control mediante un plan estratgico.
Se presenta informacin sobre la implementacin de Lean Manufacturing como
punto estratgico que ayudara a solucionar puntos importantes que ataen al
rea de produccin.
6.1

MARCO HISTORICO
6.1.1
ANTECEDENTES DE LEAN MANUFACTURING (PRODUCCION
LIMPIA)

El principio "Lean Manufacturing, es el poder de descubrir las oportunidades

escondidas en la vida de uno y el de una organizacin.
Aplicado a una empresa, el Lean Manufacturing ofrece las herramientas
necesarias para estimular y animar al talento humano a descubrir las
oportunidades de mejora en su entorno, a travs de la eliminacin de desperdicios
y despilfarros existentes.
(Shigeo Shingo y Taiichi Ohno).
Durante la primera mitad del siglo XX, la produccin en masa fue la pauta a seguir
por las empresas manufactureras, la produccin en grandes volmenes requera
contar con extensas bodegas para almacenar enormes existencias de materia
prima, componentes y producto terminado las cuales reducan el efecto de las
interrupciones en el sistema de produccin. Dichas interrupciones eran debidas a
la falta de sistemas logsticos, a las entregas retrasadas de los proveedores, a los
materiales y productos de baja calidad y a la ineficiencia dentro del propio proceso
de produccin.
En los aos sesenta y setenta los japoneses identificaron que tal como suceda en
occidente en la industria manufacturera se iban a presentar altibajos que
afectaran su curva de crecimiento econmico e industrial. Los grandes espacios
para almacenar, los inventarios y la imposibilidad de responder rpidamente a
cambios en las tendencias de compra, llev a los dirigentes de los negocios a
buscar metodologas para mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles y
encontrar la ventaja competitiva. Fue en esta bsqueda que la firma Toyota
Production System inicio el cambio en la concepcin de los procesos de
manufactura y genero el fundamento de lo que es Lean Manufacturing.
(Alberto Villaseor. Edber Galindo Manual de Lean Manufacturing; Mxico; 2007.)

6.1.2. ANTECEDENTE DE LA HERRAMIENTA 5S

Si seguimos haciendo lo que estamos haciendo, seguiremos consiguiendo lo que
estamos haciendo.
(Stephen Covey 1932)
La estrategia de las 5S es una metodologa de trabajo desarrollada por la industria
japonesa despus de la II Guerra Mundial, debido a que exista la necesidad de
incorporarse nuevamente al mercado internacional despus que las industrias en
general fueran casi totalmente destruidas, enfrentando en aquel entonces una
sensible baja en la economa y en la produccin de bienes y servicios. En esa
bsqueda de elevar el nivel de competitividad y reputacin, ya que mundialmente
se consideraba que los productos fabricados en Japn eran baratos y de baja
calidad, por lo que iniciaron la solicitud de apoyo tcnico a otros pases.
Expertos llegaron a Japn a instruir en distintas conferencias acerca de la
aplicacin de nuevas teoras y mtodos de trabajo, por lo que rpidamente
asimilaron las enseanzas. Adems se formaron organizaciones empresariales
que impulsaron el desarrollo de las empresas e industrias japonesas, tales Como:
Japanese Union of Science and Engineering (JUSE) en 1946, Japanese Industrial
Management Association (JIMA) en 1950, entre otras. Tanto era el espritu
emprendedor de los gerentes que comenzaron a aplicar lo aprendido, a travs de
un cambio radical que los llev en el camino que conduce a la eciencia y
productividad.
Siendo este un motivo real de cambio, decidieron desarrollar esta metodologa
como una cultura de trabajo y una ventaja competitiva, con miras a ser ms
ecientes en todas las actividades productivas y mejorar constantemente los
procesos, distinguindose as por crear y desarrollar productos de calidad. Tal fue
el xito en Japn, que las 5S constituyeron las bases y los primeros cimientos
para iniciar una infraestructura donde descansaran lo que hoy se conoce como
los distintos sistemas de trabajo para el mejoramiento operativo y administrativo,
tales como: Kaizen (palabra japonesa que traducida al espaol signica
mejoramiento continuo), Justo a tiempo, Control Total de la Calidad,
Mantenimiento Productivo Total, entre otros.
En el intercambio tcnico entre Japn, Estados Unidos y los pases europeos
conocieron las experiencias exitosas que las empresas japonesas haban
obtenido, por lo que en las dcadas siguientes se dieron a conocer mundialmente
como las precursoras del mejoramiento de la calidad y la productividad; en donde
las 5S se han consolidado indiscutiblemente como una metodologa que permite
mantener el entorno de trabajo limpio y ordenado.
La estrategia de las 5S es una metodologa prctica para el establecimiento y
mantenimiento del lugar de trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a n de
mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria. Est

integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra s, que resumen
tareas simples que facilitan la ejecucin eciente de las actividades laborales.
6.1.3. ANTECEDENTE DEL CICLO PHVA
La administracin se encuentra en un estado estable y solo una transformacin
profunda es necesaria para salir del estado actual y no unos simples remiendos al
sistema de gestin actual. Bajo este enfoque, la empresa tiene que verse como un
sistema integrado donde intervienen procesos, recursos y controles orientados al
logro de los objetivos y metas de la organizacin. Las bases de este cambio son la
adopcin de una nueva filosofa de calidad, el compromiso gerencial y la
bsqueda incesante del mejoramiento. A este proceso se le denomina Mejora
Continua. La Mejora Continua es algo ms que aplicar una serie de herramientas
o tcnicas que se pueden aprender en un seminario o curso, es una visin total y
diferente de la organizacin y un modo de vida organizacional que debe
aprenderse, reaprenderse y refinarse con el tiempo en un medio propicio.
W. Edward Deming
Hace aos, W. Edward Deming present a los japoneses el ciclo PHVA Planifique
Haga Verifique y Acte (en ingls PDCA Plan-do-check-act). Los japoneses lo
recibieron de buen grado como una metodologa para llevar a la prctica lo que
ellos ya conocan como Kaizen. Este ciclo es tambin denominado de Deming, en
honor del hombre que lo populariz, y el cual fue sugerido por primera vez por
Walter Shewart a comienzos del siglo veinte.
El ciclo PHVA es un ciclo dinmico que puede ser empleado dentro de los
procesos de la Organizacin. Es una herramienta de simple aplicacin y, cuando
se utiliza adecuadamente, puede ayudar mucho en la realizacin de las
actividades de una manera ms organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la filosofa
del ciclo PHVA proporciona una gua bsica para la gestin de las actividades y los
procesos, la estructura bsica de un sistema, y es aplicable a cualquier
organizacin.
A travs del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los
mtodos para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para verificar que
en efecto, stos fueron logrados. Luego, la empresa implementa y realiza todas
sus actividades segn los procedimientos y conforme a los requisitos de los
clientes y a las normas tcnicas establecidas, comprobando, monitoreando y
controlando la calidad de los productos y el desempeo de todos los procesos
clave. Luego, se mantiene esta estrategia de acuerdo a los resultados obtenidos,
haciendo girar de nuevo el ciclo PHVA mediante la realizacin de una nueva
planificacin que permita adecuar la Poltica y los objetivos de la Calidad, as
como ajustar los procesos a las nuevas circunstancias del mercado.

6.2

Investigaciones relacionadas con el tema

Adriana Amanda Colomo Gutirrez- Mejora y estandarizacin del proceso del

produccin en una empresa productora de envases plsticos PRE-grado- Fac.
ing. Industrial-Guatemala, junio 2011
http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/08/08_2011_IN.pdf
El presente trabajo trata acerca del mejoramiento del proceso productivo de una
Empresa productora de envases plsticos, esto se desarroll por medio de la
realizacin de procedimientos de operacin para cada uno de los procesos
implicados como son: extrusin, termo formacin, impresin, inyeccin. Se hizo un
estudio de todos los factores actuales que estn involucrados en la fabricacin de
los envases plsticos, que permiti identificar las anomalas que tiene el proceso,
se realiz la descripcin de los procesos y los puestos de trabajo. Con esta
informacin se plante la propuesta de mejora de los procesos de produccin en
la planta que incluye todos los recursos implicados en el proceso.
Qu problema resolvi?
El problema de la mala calidad de productos; exceso de tiempo muertos en la
produccin; mejor manejo de los recursos en la empresa.
Qu herramientas us?
Herramienta de mejora continua; Gestin documentaria; plan de auditoras
internas y plan de capacitaciones.
Qu resultados lleg?
Con el procedimiento documentado de la operacin de las mquinas, se logr un
mejor desempeo, lo que ayuda a tener un trabajo de mejor calidad y con un
menor tiempo de ocio.
Con el plan de auditoras tanto internas como externas se mantuvo una cultura de
cumplimiento y de seguimiento en las desviaciones detectadas, esto beneficia ms
en la medida que se realicen peridicamente, porque se mantendr un mejor
desempeo en los estndares de calidad

Josefina Palapa Snchez-Instituto Politcnico Nacional Posgradopropuesta de

estandarizacin de procesos - Unidad Profesional Interdisciplinarias de Ingeniera
y Ciencias Sociales Y Administrativas-Mxico DF enero 2012
http://www.repositoriodigital.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/5326/Tesis
%20Josefina%20Propuesta%20de%20Estandarizaci%C3%B3n.pdf?sequence=1
La presente tesis presenta una propuesta de estandarizacin de procesos con
base en dos marcos de referencia aceptados nacional e internacionalmente, es
decir de MoProSoft a nivel nacional e ISO 9001:2008 aceptado a nivel
internacional abarcado nicamente la primera capa de madurez segn MoProSoft
establecido.
De manera conceptual la propuesta pretende dar solucin a problemticas de
gestin de cualquier tipo de proceso, siendo importante mencionar que parte
medular de la eficacia de su diseo y establecimiento es la formacin y
preparacin del responsable/asignado de su formalizacin ya que requiere
competencias especficas que permitan disear procesos o ajustes a los mismos
que solucionen situaciones predecibles y no predecibles.
Qu problema resolvi?
El problema de desorganizacin; exceso de reclamos por productos de mala
calidad; problemas de organizacin en el rea de operaciones logsticas; en si
todo lo referente a lo que es gestin.
Qu herramientas us?
Herramienta de sistema de gestin de calidad (enfoque basado en procesos);
herramienta de gestin por procesos.
Qu resultados lleg?
Con el uso de estas herramientas se lleg a la solucin de problemas gestin en
operacin de grandes organizaciones.

Oscar Fernando Castellanos Domnguez-Gestin en tecnologa: Aproximacin

conceptual y perspectivas de desarrollo articulo innovar v.13 n.21 Bogot ene.
/jun. 2003
http://www.scielo.unal.edu.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S012150512003000100014&lng=es&nrm=
Gestin en tecnologa
Los procesos desarrollados dentro de la gestin tecnolgica para la innovacin
son planteados como fuente de competitividad en la empresa. La innovacin
representa una respuesta a las situaciones de cambio imprevisibles y se relaciona
con los procesos globales de la organizacin, sealando una estrecha integracin
entre la tecnologa y la gestin. Sus objetivos estn centrados en neutralizar las
amenazas creadas por la turbulencia tecnolgica, apropindose de todas las
oportunidades que se puedan generar; adems trata de potencializar los niveles
de diferenciacin que posee la empresa, as como su flexibilidad, agilidad y niveles
de adaptacin
Qu problema resolvi?
Hoy y se reconoce plenamente que la efectividad de las empresas depende de su
capacidad para manejar dos tipos de interrelaciones que estn afectadas por
cambios continuos: la relacin entre organizacin y ambiente, y la relacin entre
gente y tecnologa.
En las organizaciones el proceso administrativo debe abarcar estas complejas
interacciones, ante los bajos niveles de productividad y competitividad por la falta
de un apropiado manejo de los diferentes elementos que conforman el sistema
organizacional.
Qu herramientas us?
Este artculo es producto del proceso de investigacin en gestin tecnolgica,
enmarcado en la lnea interdisciplinaria en gestin, productividad y competitividad.
Qu resultados lleg?
De que una buena gestin tecnolgica en toda organizacin da incremento de
productividad y competitividad a toda organizacin.

Delia Margarita Vergara Reyes- La innovacin tecnolgica en Mxico en el marco

de la poltica industrial y tecnolgica-doctorado - Fac. Ciencias econmicas y
empresariales; Univ. Complutense de Madrid- Espaa 2009.
http://eprints.ucm.es/9628/1/T31335.pdf
Importancia de los indicadores tecnolgicos
la incorporacin de una tecnologa ms avanzada en los procesos productivos,
las empresas logran mejorar sus condiciones estratgicas de competencia,
traducindose en aumentos en los volmenes, calidad, tiempo de entrega, precio y
diseo, aumentando su productividad; por lo tanto, las empresas y los pases
deben realizar esfuerzos para ser competitivos en el mercado internacional; sin
embargo, para aplicar eficientemente las nuevas tecnologas se requiere nuevas
aptitudes, informacin tcnica, tcnicas de organizacin y mtodos de
comercializacin.
Qu problema resolvi?
En toda organizacin es muy importante medir los procesos en toda organizacin
y en especial ante la falta de Planificacin, Presupuesto (asignacin de recursos),
Informacin, Seguimiento (control), Evaluacin y Compensacin.
Qu herramientas us?
Se us la herramienta de ingeniera de procesos y gestin tecnolgica (kayzen); y
Teora de restricciones.
Qu resultados lleg?
El uso correcto de las herramientas expuestas soluciono los problemas de baja
productividad y competitividad organizacional.

Juan Carlos Cabanillas Garca- Diseo y aplicacin de un modelo integrado de

gestin de produccin para mejorar la productividad en una industria metalrgicaMaestra-Escuela de Posgrado-Univ. Ricardo Palma-Lima-peru-2011
La presente investigacin es la fusin de dos modelos de gestin empresarial y
mejoramiento continuo.
El modelo integrado generado por la interaccin de TOC (Teora de Restricciones)
y LM (Lean Manufacturing) de una manera sinrgica; esta se enfoca al proceso de
produccin, el cual mejora la productividad y los resultados financieros
significativamente mayor que aplicando estos modelos individualmente.
Qu problema resolvi?
Resolvi los problemas de gestin de la produccin los cuales son: reclamos
frecuentes de nuestros clientes debido a defectos de las piezas fundidas, alto
rechazo de productos terminados, bajos niveles de eficiencia (peso neto entre
peso bruto de las piezas fundidas), altos niveles de merma en la fabricacin de
aleaciones y piezas fundidas, bajo nivel de cumplimiento del programa de
produccin y altos costos de produccin.
Por tanto esta investigacin tiene gran importancia desde su diseo y aplicacin
para todas las empresas manufactureras, especficamente empresas metalrgicas
de fabricacin de piezas fundidas.
Qu herramientas us?
De acuerdo al Diseo del Modelo TLM se aplicarn las siguientes herramientas:
1. 5S
2. Kaizen
3. Poka Yoke
4. Herramientas de Calidad (diagrama de ISHIKAWA)
Qu resultados lleg?
Se redujo el nmero de quejas o reclamos mensuales de los clientes de dos
dgitos a un solo dgito en promedio (de 11 a 7 reclamos), en el primer ao de
aplicacin teniendo una tendencia a seguir disminuyendo.
Se logr reducir el % de rechazo de las piezas fundidas en promedio de 3.88 % a
2.6 %, durante el primer ao de aplicacin del Modelo integrado de Gestin de
Produccin TLM.
El uso correcto de las herramientas expuestas tambin:
-aumento los niveles de eficiencia.
-reduccin de niveles de mermas.
-reduccin de costos de produccin.

6.3.- ESTRUCTURA TEORICA Y SUSTENTO DEL ESTUDIO

La estructura terica har, a los principales conceptos y herramientas a utilizar en
el desarrollo del estudio previamente se presentaran los principales conceptos que
dan soporte a la investigacin:
6.3.1 LEAN MANUFACTURING
Lean Manufacturing o simplemente "Lean" traducido a Manufactura Esbelta. La
palabra esbelta se refiere a la descripcin de una empresa o proceso libre de
desperdicios o ineficiencias y que se realiza con el mnimo de recursos
necesarios.
Lean es una herramienta de gestin de mejoramiento continuo que disminuye
dramticamente el tiempo entre el momento en el que el cliente realiza una orden
hasta que recibe el producto o servicio, mediante la eliminacin de desperdicios o
actividades que no agregan valor en todas las operaciones. De esta forma, se
alcanzan resultados inmediatos en la productividad, competitividad y rentabilidad
del negocio.
Conner, G., Society of Manufacturing Engineers

Fuente: Blog redindustria

http://redindustria.blogspot.com/2008/10/lean-manufacturing-y-mes-ii.html

Objetivos principales

El principal objetivo de la filosofa Lean es implantar la Mejora Continua. La

empresa conseguir con la implantacin de esta metodologa:
- Reducir costes.
- Mejorar los procesos.
- Reducir el tiempo de reaccin.
- Mejorar el servicio al cliente.
- Aumentar la calidad.
- Disminuir el tiempo de entrega.
- Eliminar el desperdicio.
- Incrementar la productividad y la rentabilidad de la empresa.
Las metas principales del Lean Manufacturing son:

SATISFACER AL CLIENTE.
Su objetivo principal es satisfacer al cliente, sin hacer distinciones entre clientes
internos y externos. Para ello es imprescindible saber qu es lo que aporta valor
para ste.

Fuente: Elaboracin propia

ELIMINAR DESPERDICIOS (Hoshin)

Todo aquello que resulta improductivo, intil o no aporta valor al producto

es desperdicio. Ms adelante veremos detenidamente los 7 desperdicios que
se identifican en Lean Manufacturing. Para aportar valor al producto hay que
identificar todos los despilfarros, sus causas y eliminarlos.

HACER MS CON MENOS.

Finalmente, se busca incrementar el valor del producto minimizando los recursos
necesarios para ello y el tiempo de fabricacin total (Lead time). En definitiva,
reducir el coste total de produccin.

Fuente: elaboracin propia

En LEAN MANUFACTURING se definen 7 grandes desperdicios, o mudas, a

eliminar. De una manera general los despilfarros se pueden clasificar en 7 tipos
principales:

Sobreproduccin
Tiempos de Esperas
Transportes
Sobre procesamiento
Inventario
Movimiento
Defectos

Fuente: curso aulafacil

http://cursosgratis.aulafacil.com/leanmanufacturing/curso/LeanManufacturing-4.htm

Es importante saber identificarlos de forma que su eliminacin, mediante la

aplicacin de distintas herramientas (que veremos ms adelante), sea eficaz y
rpida.

1. Sobreproduccin: Fabricacin de productos antes de que sean requeridos o

invertir en equipos con mayor capacidad de la necesaria.
Origina un mal flujo de informacin y productos e inventarios. Puede estar
causada por:
- Tareas finalizadas antes de que sean requeridas en el siguiente proceso.
- Fabricacin anticipada para cubrir posibles ineficiencias como averas.
- Fabricacin en lotes para optimizar cambios.
- Falta de fiabilidad en programas de fabricacin y aprovisionamiento

2. Tiempos de espera: Tiempos generados por los recursos sin utilizar esperando
a poder realizar una actividad.
Disminuye la productividad y aumenta el lead time. Se deben, entre otras cosas
a:
- Espera por averas o preparaciones de equipos.
- Espera por falta de materiales.
- Espera a ciclos automticos.
- Espera a informacin (debido, por ejemplo a modificaciones).
- Espera a medios de manipulacin (como el puente gra).

3. Transporte y almacenaje: Tiempo invertido en transportar y almacenar piezas

entre operaciones.
Aumenta el coste y el lead time. Este desperdicio puede deberse a:
- Transporte de materiales entre islas aisladas. Debido a esto, se acumula el
material entre cada operacin creando stock en curso y alargando el lead time.
- Operaciones de almacenaje.
- Movimiento de informacin en papel.

4. Sobreprocesamiento: Aplicacin de medios o recursos por encima de lo

necesario para llevar a cabo un proceso. Es decir, son procesos ineficientes que
originan la necesidad de realizar tareas sin valor aadido.

Repercute en una menor productividad.

Pueden producirse por:
- Generar ms informacin de la necesaria.
- Ajustes de los procesos por encima de lo requerido.
- Tareas duplicadas (inspecciones).
- Embalajes que se desembalan en procesos posteriores.
- Uso de herramientas inadecuadas.
- Secuencia inadecuada de operaciones de montaje.

5. Inventarios: Acumulacin de materia prima, producto en curso o producto

terminado.
Repercute en un mayor coste y un mal servicio al cliente. Se debe a que hay un
stock mayor al mnimo requerido.
El inventario da lugar a una serie de tareas que no aportan valor como por ejemplo
transporte, almacenaje, clasificacin, bsqueda, contabilidad, trazabilidad.
Aunque a veces es necesario, debemos deshacernos de l ya que nos engaa
ocultando los problemas que existen, de forma que no podremos corregirlos.

6. Movimientos: Cualquier movimiento que no es necesario para completar una

operacin de valor aadido.
Repercute en una menor productividad. Al hablar de movimientos nos referimos,
entre otros a:

Desplazamientos y bsqueda de herramientas.

Movimientos de alcanzar, agacharse, inclinarse, girarse.
Doble manipulacin de piezas o componentes.

7. Defectos: Utilizar, generar o suministrar productos que no cumplan las

especificaciones.

Repercute en un mayor coste, retrasos, mala calidad y un mayor lead

time.

Requiere de operaciones como la inspeccin y el reproceso. Puede generar

notables problemas al enviar productos defectuosos a la siguiente
operacin e informaciones errneas.

Para evitar estos defectos se propone la estandarizacin de operaciones y

la automatizacin de los equipos, de forma que stos puedan detectar los
defectos y tengan capacidad de parada y aviso.

Para la filosofa Lean, eliminar estos desperdicios suponen una reduccin

del coste total de produccin y del ciclo de fabricacin (o lead time).

Fuente: Elaboracin Propia

PRINCIPIOS LEAN

1. VALOR: Aquello por lo que el cliente final est dispuesto a pagar.

2. CADENA DE VALOR: Pasos a seguir para crear valor.

La cadena de valor es el conjunto de acciones (con y sin aporte de valor)
necesarias para obtener un determinado producto o servicio. Llegaremos a
obtener ese producto a travs de las tareas de gestin principales:
3. FLUJO CONTINUO: Pasos para crear valor en flujo continuo.
Se entiende por flujo continuo la fabricacin de piezas una a una, pasando cada
una de ellas inmediatamente al proceso siguiente sin interrupciones.
El Takt Time se define como el tiempo en el que necesitan los clientes el
producto.
El Takt time de un proceso, que fabrique productos de uno en uno
4. SISTEMA DE FABRICACIN PULL: Producir contra la demanda.
Producir lo que se ha vendido. Los sistemas Lean buscan ajustar su produccin a
un sistema pull
5. NIVELAR (Heijunka): distribuir la fabricacin de distintos productos de manera
uniforme a lo largo de un periodo.
Evitaremos con esto problemas originados por la fabricacin en lotes como son:

El producto se mueve en oleadas que provocan sobrecargas o periodos

ociosos.
Es difcil monitorizar el flujo.
Cambios continuos en secuencias de rdenes de fabricacin.
Lead time alto que provoca la necesidad de un mayor stock de producto

terminado para cumplir con el nivel de servicio.

Reaccin complicada ante cambios en los pedidos.

6.3.2 HERRAMIENTA 5S
5S es una metodologa para reducir y optimizar la productividad manteniendo el
rea organizada, usando elementos visuales Es de la primeras usando elementos
visuales. Es de las primeras actividades de la manufactura esbelta.
Se desarrolla en 5 pasos:
Seiri (Eliminar). La primera S se refiere a eliminar de la seccin de trabajo todo
aquello que no sea necesario. Este paso de orden es una manera excelente de
liberar espacios de piso desechando cosas, adems tambin ayuda a eliminar la
mentalidad de "Por Si Acaso".

Seiton (Orden). Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de almacenamiento

eficiente y efectivo. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."

Qu necesito para hacer mi trabajo?

Dnde lo necesito tener?

Cuntas piezas de ello necesito?

Seiso (Limpiar). Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta
basura, y localizado lo que s necesitamos, estamos en condiciones de realizar
una super-limpieza de la seccin. Cuando se logre por primera vez, habr que
mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y de la comodidad
alcanzada con esta mejora. Se desarrollar en los trabajadores un sentimiento de
orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su seccin de trabajo. Este paso de
limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al
mismo tiempo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados
por el desorden y suciedad. As, se dan cuenta de fugas de aceite, aire,
refrigerante, elementos con excesiva vibracin o temperatura, riesgos de
contaminacin, elementos deformados, rotos, etc. Estos elementos, cuando no se
atienden, pueden llevarnos a un fallo del equipo y prdidas de produccin, factores
que afectan las utilidades de la empresa.
Seiketso (Estandarizar). Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en
estandarizar las mejores prcticas en cada seccin de trabajo. Dejemos que los
trabajadores participen en el desarrollo de estos estndares o normas. Ellos son
muy valiosas fuentes de informacin en lo que se refiere a su trabajo, pero con
frecuencia no se les toma en cuenta.
Sitsuke (Disciplina). Esta ser, con mucho, la "S" ms difcil de alcanzar e
implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas
organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo
unos meses de haber intentado la implantacin de las 5S's. La Disciplina consiste
en establecer una serie de normas o estndares en la organizacin de la seccin
de trabajo. La implantacin de la metodologa de las 5S's eleva la moral, crea
impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia de la organizacin.
No solo los trabajadores se sienten mejor en su lugar de trabajo, sino que el efecto
de superacin continua genera menores desperdicios y retrabajos, as como una
mejor calidad de productos, con el fin ltimo de hacer de la empresa ms rentable
y competitiva en el mercado.
Beneficios de las 5s
Aportan diversos beneficios. Vamos a sealar tres:
- La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Permite involucrar a
los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de
trabajo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y
conocimiento. LA MEJORACONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

- Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una MAYOR

PRODUCTIVIDAD que se traduce:
- Menos productos defectuosos.
- Menos averas.
- Menor nivel de existencias o inventarios.
- Menos accidentes.
- Menos movimientos y traslados intiles.
- Menor tiempo para el cambio de herramientas.
- Mediante la Organizacin, el Orden y la Limpieza logramos un MEJOR LUGAR
DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

Fuente: Elaboracin propia

6.3.4

MONITOREO Y MEDICION
Define, planifica e implementa las medidas y los criterios para obtener y utilizar la
informacin sobre la satisfaccin del cliente. Planifica las verificaciones de
inspeccin internas considerando la importancia y el estado de las actividades y
los resultados de las verificaciones internas anteriores
6.3.5 SITEMA DE CONTROL DE GESTION
El sistema de control de gestin est destinado a ayudar a los distintos niveles de
decisin a coordinar las acciones, a fin de
alcanzar los objetivos de
mantenimiento, desempeo y evolucin de la organizacin, en donde la direccin
es definida como la gua, conduccin y control de los esfuerzos de un grupo de

individuos hacia un objetivo comn por muy distintas que sean sus caractersticas
o funcin social.
Un buen control dentro de una empresa debe de enfocar su trabajo con las
siguientes funciones:
Planificar: Ayuda a tomar decisiones que incluyen el establecimiento de polticas,
el esclarecimiento de objetivos, y la determinacin de procedimientos.
Organizar: Sirve para agrupar las actividades necesarias para desarrollar los
planes siempre enfocados en una misma direccin, definiendo las relaciones entre
todos los miembros de la empresa con respecto a las unidades operativas.
Dirigir: las instrucciones a los responsables asignados en llevar los programas a
cabo.
Controlar: Vigilar si en la prctica, los resultados se conforman lo ms
exactamente posible a los programas.

Cada una de estas funciones mencionadas tiene un rol determinado e importante

dentro del proceso de gestin, formando un sistema desarrollado en conjunto para
seguir un solo objetivo.
El proceso de control de gestin, partiendo de la definicin clsica del control y
retomando criterios de funcionamiento pudiera plantearse en cinco puntos:
1. Formado por indicadores de control que ayudan a orientar y a evaluar el
aporte de cada departamento a las variables claves de la organizacin.
2. Modelo predictivo que permita estimar el resultado de la actividad que se
espera que realice cada responsable y/o unidad.
3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin.
4. Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los
diferentes departamentos
.
5. Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o
departamento que permita la toma de decisiones correctivas.
El proceso de control para la gestin es estructurado, por medio de mecanismos
de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un
presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de
controles especficos (control interno, de calidad, etc.), como con aspectos ligados
al comportamiento individual e interpersonal.

Fuente: normas sobre sistemas de gestin de la calidad, ISO 9000-2008 trminos y

definiciones

6.4 DEFINICION DE TERMINOS BASICOS

6.4.1 Eficiencia
Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los recursos utilizados tiempo
de operacin de la mquina y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende
que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo
objetivo. O al contrario, cuando se logran ms objetivos con los mismos o menos
recursos.
Fuente: normas sobre sistemas de gestin de la calidad, ISO 9000-2008 trminos y
definiciones.

6.4.2 Confiabilidad
Es la "capacidad de un sistema de desempear una funcin requerida, en
Condiciones establecidas. Habremos logrado la Confiabilidad requerida cuando el
sistema hace lo que queremos que haga. Al decir "al decir Sistema" podemos
referirnos a una mquina, a una planta industrial, a un proceso, a un rodado, a un
y tambin a una persona.
Fuente:http://www.une.edu.pe/.pdf Universidad Enrique Guzmn y valle

6.4.3 ISO
La Organizacin Internacional de Normalizacin o ISO (del griego igual'),
nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de 1947), Su funcin
principal es la de buscar la estandarizacin de normas de productos y seguridad
para las empresas u organizaciones (pblicas o privadas) a nivel internacional.
Fuente:Wikipedia-http://es.wikipedia.org/wiki/ISO_(organizaci%C3%B3n)

6.3.4 Productos no conformes

Es todo aquel producto que no cumple con los requisitos del clientes, desde otro
concepto se menciona a aquel producto que no cumple con los estndares de
calidad establecidos.
Fuente: Norma ISO 9001 2008 Traduccin Aenor - Espaa

7.

Hiptesis
7.1

General

7.2

8.

Mediante la Implementacion y desarrollo de un sistema

integrado de gestin alineado al control de la produccion, se
mejora el nivel de calidad de sus productos.
Especficas

La aplicacion del modelo integrado de gestion LM reduce el

numero de reclamos por tiempo de entrega a los clientes.

La aplicacin del modelo integrado de gestin LM reduce

sustancialmente las no conformidades por polvosidad y
grumosidad de la lnea de maquillaje.

Mediante la aplicacin de un modelo de gestin LM se reduce

los costos de produccin incurridos en la lnea de maquillaje.

Metodologa del estudio

8.1Tipo y mtodo de investigacin

El Tipo de Investigacin es cuasi experimental porque es un estudio de

intervencin, adems de ser aplicado porque va analizar diversas teoras para el
entendimiento de una realidad prctica en este caso la empresa UNIQUE
FABRICANTE DE PRODUCTOS COSMETICOS, tecnolgico porque va verificar la
eficacia de la aplicacin de la herramienta de solucin de la propuesta de solucin
a proponer; cuantitativo porque van a ser resultados numricos.
El diseo es en serie de tiempo, de acuerdo al siguiente esquema
NOMBRE
SERIE DE TIEMPO

ESQUEMA
O1,O2,O3 X O4,O5,O6

Dnde
O: Observacin o resultado de la variable dependiente:
X: Aplicacin de la variable independiente
El proyecto de investigacin es de tipo exploratorio porque el tema de estudio es
nuevo y existe poca informacin. Asu vez es de tipo descriptiva por que describe y
analiza ampliamente el tema de estudio; cuantitativo por que los resultados son
medibles.

8.2 Poblacin de estudio

La poblacin del estudio comprender los datos histricos de los procesos de la
empresa Unique en su lnea de maquillaje, comprender a los principales clientes
y proveedores donde se realizaran encuestas de satisfaccin de los clientes y
cumplimiento de los proveedores.

8.3Diseo muestral
Para el diseo de la muestra se utilizar el mtodo probabilstico.
La investigacin se centr en las producciones de lotes en diferentes periodos de
tiempo
de una forma aleatoria de la lnea de maquillaje (polvosidad y
grumosidad). Que tendrn que ser analizados, para obtener resultados
cuantitativos

8.4 Relacin entre variables

A continuacin se muestra la relacin entre las variables dependientes e
Independientes con sus respectivos Indicadores.

Hiptesis
Mediante la
Implementacion y
desarrollo de un
sistema integrado
de gestin alineado
al control de la
produccion, se
mejorara el nivel de
calidad de sus
productos.

Variables
Independientes
Implementacin de
modelo integrado
de gestin Lean
Manufacturing

Variables
dependientes

Eficiencia de
procesos

Indicador

Indice de avance
implemeteacion
del sistema de
gestin LM
Indice de
eficiencia global

La aplicacion del
modeo integrado de
gestion LM reducira
el numero de
reclamos por tiempo
de entrega de los
clientes.
La aplicacin del
modelo integrado de
gestin LM reducir
sustancialmente las
no conformidades
por polvosidad y
grumosidad de la
lnea de maquillaje.

tiempos de
procesos
mejoramiento
continuo de
proceso productivo

Estandarizacin de
procesos

Mediante la
Implementacin de
aplicacin un
sistema de mejora
modelo de gestin
continua
LM se reducir los
costos de
produccin
incurridos en la lnea
de maquillaje.

Tiempo de
entrega
indice de
satisfaccion del
cliente

Productos
rechazados por
no conformidad

Costos de
produccin

Porcentaje de
productos
rechazados por
no conformidad
respecto al total
de productos
rechazados

Indice de
productividad
Tiempo ocioso de
las mquinas y
equipos

8.5 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Se revisaran los datos histricos de la organizacin, adems se realizaran
encuestas, para lograr una estimacin del desempeo se realizaran estudios de la
siguiente manera:

Revisar y depurar los datos. (verificar data del rea comercial)

Luego se describen las caractersticas de las variables de la muestra o
poblacin.
A continuacin se realizaran las pruebas adecuadas para la verificacin o
negacin de las hiptesis respectivas.

En la seccin de resultados se consideran los hallazgos de la investigacin

8.6 Procedimientos para la recoleccin de datos

Se tomaran muestras aleatorias de datos en determinados periodos de tiempo

Donde se tendrn que hallar que hay en los datos, conocer que tanto varan los
datos, conocer cmo estn distribuidos los datos, conocer qu relacin existen
entre los datos, hacer estimaciones, demostrar causalidad, mediante la escala por
el valor concreto.

8.7Tcnicas de procedimiento y anlisis de datos

El anlisis de datos se utilizara dos enfoques el Descriptivo e inferencial.
Dentro del anlisis descriptivo se utilizaran las medidas de tendencia central.
como medida de variabilidad se utilizara la Desviacin Estndar, asimismo se
analizara la grfica de dispersin.
En cuanto a las medidas de posicin se utilizaran los cuartiles, respecto a las
medidas de forma se utilizaran la asimtrica y la kurtosis, como pruebas de
hiptesis se consideran las paramtricas o no paramtricas.
En el enfoque Inferencial se verificar la normalizacin de los datos; se utilizara
la herramienta T-Student para variables paramtricas

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

7
a. Cronograma de actividades
8

10
11
12

13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

b. Presupuesto (Asignacin de recursos)

10 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
25
26 Castellanos Domnguez Oscar Fernando -Gestin en tecnologa: Aproximacin
conceptual
y
perspectivas
de
desarrollo

Articulo
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30 Colomo Gutirrez Adriana Amanda - Mejora y estandarizacin del proceso del
produccin en una empresa productora de envases plsticos Pre-grado- Fac.
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Implementacin de 5S como una Metodologa de Mejora en una Empresa de
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Ingeniera y Ciencias Sociales Y Administrativas-Mxico DF enero 2012
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44 Palomino Espinoza Miguel Alexis - Aplicacin de Herramientas de Lean
Manufacturing en las lneas de envasado de una planta de lubricantes-Pregrado-FAC. ing. Industrial-Per; noviembre 2012
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Vergara Reyes Delia Margarita - La innovacin tecnolgica en Mxico en el
marco de la poltica industrial y tecnolgica-Doctorado - Fac. Ciencias econmicas
y empresariales; Univ. Complutense de Madrid- Espaa 2009.
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52
53
54