CASO LA IMPLEMENTACIN DEL PLAN DE RENOVACION DE NISSAN

CASO LA IMPLEMENTACIN DEL PLAN DE RENOVACION DE NISSAN

ANALISIS ESTRATEGICO

1. Situacin Actual:
A la llegada de Carlos Ghosn a Japn en marzo de 1999, encontr que la situacin de
la empresa estaba realmente psima para los resultados pasados y presentes, el
beneficio neto despus de impuestos, los resultados publicados por las distintas
filiales, y los diversos segmentos del mercado. El deterioro de la compaa era obvio
y no tenan idea acerca de la verdadera causa de la destruccin.
Los puntos ms resaltantes de esta situacin encontrada son:

La empresa Nissan vena perdiendo desde 1991, participacin de mercado

desde 6.6% a 4.9% en 1999.

La produccin anual haba cado en 600,000 vehculos.
Dificultad en mantener la rentabilidad desde 1991. Para marzo del 2000, se

tuvo un record de prdida de 6 billones de dlares.

Carga de deuda neta de 11,000 millones de dlares.

2. Identificacin de los problemas:

La percepcin de la psima situacin de la empresa conlleva a la identificacin de
problemas de gestin, problemas estratgicos, los problemas que afectan la
imprecisin y falta de coordinacin. Se inicia de inmediato un examen de Nissan
desde todos los ngulos: Dentro y fuera de Japn, en oficinas, fbricas y centros
tcnicos; en conversaciones con proveedores, distribuidores y clientes. Se conversa
con la gente para determinar que iba bien y que iba mal, y lo que se sugera para
mejorar las cosas. Se acumula informacin que contenan evaluaciones muy precisas
de las diferentes situaciones que se tuvo que tratar.
La imagen de Nissan es de una confusa compaa disgregada. Todas las reas
empujaban en una direccin diferente. No existe la visin, sin estrategia, no hay

prioridades, no hay herramientas de medicin No existe coherencia ni sentido de la

oportunidad.

3. Estableciendo las dimensiones relevantes:

La evaluacin de las siguientes dimensiones permite establecer el punto de partida de
las mejoras que se requieren realizar, producto del diagnstico realizado a la empresa:

Falta de visin y estrategia

Falta de misiones objetivos.
Alto endeudamiento (orientacin a beneficios)
Falta de orientacin hacia el cliente
Falta de un sentido de urgencia
Alta compartimentacin (ausencia de equipos multifuncionales)
Falta orientacin hacia los costos
Baja Comunicacin Transparencia y Participacin
Toma de decisiones y de la eficacia de Ejecucin
Proveedor "Keiretsu" (Nmero de Proveedores)
Utilizacin de la capacidad de produccin
Alto nmero de plataformas
Alta capacidad en el sistema de produccin
Baja motivacin del personal
Alto I&D e innovacin tecnolgica
Ventas, Marketing y Distribucin
Alto alcance de mercado mundiales
No existen alianzas estratgicas

4. Elaboracin de un diagnstico:
Las razones principales para la difcil situacin de Nissan son los siguientes:
a. Nissan en la realidad no estaba involucrado en la bsqueda de beneficios.
Tiene que colocar el beneficio en el centro de sus preocupaciones. No hay
preocupacin para llevarla a cabo.
b. Los clientes han tenido poca presencia en la empresa. No hubo un proceso de
planificacin de productos que incluye la consideracin de que el cliente y el
mercado.
c. Existe una ausencia de urgencia. Nadie pareca sentir que tenamos una
emergencia. No exista la nocin del tiempo. Hay que identificar el problema y

hacer circular su diagnstico. No es posible pedir a la gente que te rodea para

entender lo que est pasando, si usted se niega a compartir los hechos con
ellos.
d. La gran fragmentacin de la empresa. Existe una gran discrepancia entre la
alta calidad del trabajo en equipo y los esfuerzos de funciones cruzadas.
e. En resumen, la Compaa no tena estrategia alguna y una ausencia total de
visin.
En el Anexo N1 se muestra la cuantificacin de las dimensiones que permite
elaborar el siguiente cuadro de diagnstico.

5. Elaboracin de los Planes Estratgicos:

Ante esta situacin de la empresa, se definen 3 planes para el reflotamiento de la
empresa:
a. Plan de Renovacin de Nissan (Nissan revival Plan: NRP) orientado a generar
rentabilidad con un control de costos dentro del corto plazo (3 aos).
b. Nissan 180, plan a mediano plazo (5 aos) para generar rentabilidad y mayor
participacin en el mercado.
c. Valorizar Nissan (Nissan Value-up) al largo plazo orientado a convertirse en
una empresa de clase mundial.
Carlos Ghosn es asignado al NRP por su trayectoria de 15 aos en la empresa
Michelin como Director de Operaciones en diferentes pases (Brasil, Francia, Estados
Unidos). Ghosn se enfoca en los siguientes puntos para la elaboracin del NPR:

Cambios fundamentales en la organizacin.

Cambios fundamentales en las operaciones.
Proteccin de la identidad de la empresa.
La rapidez es esencial desde el punto de vista de direccin.
El plan debe de tener profundidad y calidad y estar suficientemente detallado

para su rpida implementacin.

Promocin y retribucin en funcin del rendimiento.
Nocin del compromiso travs de metas para un conjunto de objetivos.
Los problemas importantes requieren de soluciones interfuncionales, pudiendo
ser drsticas pero viables.

6. Alcance de Objetivos:
La implementacin del NRP se orienta a los siguientes objetivos:

Reducir los costos de compra de un 20% en el curso de los prximos tres aos.
Tener menos fbricas y ms simples. Se decide reducir la capacidad actual en
un 30% y el objetivo de utilizacin de la capacidad del 82% para el ao 2002.
Se reducen 24 plataformas de produccin en siete fbricas de 12 plataformas

de automviles en 4 plantas de ensamblaje.

Reducir en un 20% de nuestros gastos generales, incluyendo la

comercializacin y gastos de administracin.

Inculcar un sentimiento ms fuerte de espritu empresa a nuestra red de
distribucin, por lo que se reducir el nmero de nuestras filiales en un 20%.

Adems vamos a cerrar el 10% de nuestros concesionarios.

Nissan posee acciones en 1.394 empresas, en ms de / de ellos, las tenencias
de Nissan superan el 20%. El objetivo es capital para liberarlo que

actualmente est invertido en activos no estratgicos.

El pronstico para el ao fiscal 2000 significar la eliminacin de 21.000
puestos de trabajo, a excepcin de I + D que se sumarn 500 posiciones.

El Plan es preciso, muy bien estructurado y altamente cuantificado, en relacin con el

rendimiento que deber alcanzar, as como a los plazos establecidos. El Plan deja
poco margen para la interpretacin.
7. Plan de Accin:
Sobre el punto de soluciones interfuncionales, Ghosn implement el NRP en base a la
formacin de 9 equipos interfuncionales (EFI), conjunto de 10 personas, liderado por
un piloto proveniente del nivel ejecutivo de nivel medio, medio-alto y patrocinado
por 2 ejecutivos procedentes del comit ejecutivo. Los EFI formados cubren las
siguientes reas estratgicas:

Desarrollo del negocio.

Compras
Manufactura y logstica
Investigacin y desarrollo
Ventas y marketing
General y administrativo

Finanzas y costos
Gestin de la complejidad para la eliminacin por fases de productos y

repuestos
Organizacin

Ghosn con sus EFIs seguiran los siguientes pasos durante la ejecucin del NRP:

Creacin de los EFIs.

Motivacin de los EFIs.
Seguimientos de los resultados de los EFIs.

La reactivacin de Nissan dependa de los Equipos Interfuncionales. El trmino

multifuncional
En el Anexo 3 se detallar los temas y objetivos de los EFIs. En el Anexo 2 se grafica
los objetivos logrados con el alcance de las dimensiones del anlisis estratgico.

8. Conclusiones:
Dentro de los alcances del plan NRP, clasificamos las reas estratgicas en las
siguientes dimensiones:

Eficacia: La reduccin de las deudas de Nissan y el cierre de fbricas darn

competitividad a la empresa. La propuesta obedece a un enfoque de eficiencia
operativa.

Eficiencia: La participacin de los EFIs a nivel empresarial, la rotacin de

ejecutivos claves para crear un cuadro directivo de clase mundial dentro de la
empresa y eliminacin de la burocracia que impeda el desarrollo de la empresa
dan atractividad que permite operar con claridad y calidad.

Consistencia: La creacin de los EFI ser la estructura que prosigue en el tiempo

para convertir a Nissan en una empresa de clase mundial. La caracterstica de
interfuncional permite ingresar en otras reas buscando sinergias para las metas
trazado, integrando las diferentes reas funcionales, creando una gran Unidad a
nivel empresarial. El liderazgo de Carlos Ghosn permite desarrollar una unidad
dentro de la empresa:

Cultura mutinacional.
Ensear con el ejemplo.

Claridad de visin y comunicacin en todos los niveles de la

empresa.
Promocin del debate en las reuniones para solucin de problemas.

El anexo 4 muestra el octgono confeccionado para el

9. Resultados:
El NRP implementado por Ghosn tuvo xito rotundo, siendo promovido a Presidente
Ejecutivo de la Nissan a partir del 2002. Los resultados obtenidos son los siguientes:
($6.5) mil millones en 1999 - 2000 $2.7 mil millones en 2000 - 2001 $2.7 mil

millones en 2001 - 2002 $4.1 mil millones de marzo de 2002 a marzo de 2003
10.8% de marzo de 2002 a marzo de 2003
Deuda neta de $6.6 mil millones en setiembre de 2001
Reduccin del 18% para setiembre de 2001
19.900 recortes para setiembre de 2001

Anexo 1: Cuadro del Anlisis y Diagnstico Estratgico

Anexo 2: Cuadro del Anlisis y Diagnstico Estratgico

Anexo 3: Equipos interfuncionales: temas y objetivos

Equipo de
Enfoque de revisin del equipo
funciones cruzadas

Objetivos basados en la revisin

Crecimiento rentable
Oportunidades de nuevos
Lanzar 22 modelos nuevos al 2.002 Lanzar un modelo de
productos Identidad de marcas
mini-vehculo al 2.002 en Japn
Plazo de entrega de desarrollo de
productos

Desarrollo del
negocio

Compras

Relaciones con proveedores

Especificaciones y normas de
Productos

Recortar el nmero de proveedores a la mitad Reducir los

costos un 20% en un lapso de tres aos

Manufactura y
Logstica

Eficiencia de manufactura y
efectividad de costos

Cerrar tres plantas ensambladoras en Japn Cerrar dos

plantas de trenes de potencia en Japn
Mejorar la capacidad de utilizacin en Japn de 53% en
1.999 a 82% en el 2.002

Investigacin y
Desarrollo

Capacidad de la Investigacin y
Desarrollo

Convertirse en una organizacin globalmente integrada

Incrementar la produccin un 20% por proyecto

Estructura de publicidad
Estructura de distribucin
Ventas y Mercadeo
Incentivos de organizacin de
distribuidores

Utilizar una sola agencia de publicidad global

Reducir los costos Ventas, Bienes y Administracin un
20%
Reducir las subsidiarias de distribucin en Japn un 20%
Cerrar 10% de las instalaciones de ventas al detalle en
Japn
Crear centros comerciales de la prefectura u oficinas
traseras comunes

General y
Administrativo

Costos fijos indirectos

Reducir los costos SG&A un 20% Reducir los gastos fijos

globales hasta 21.000

Finanzas y Costos

Acciones y otros activos no

bsicos
Estructura de planeacin
financiera
Capital de trabajo

Enajenar activos no bsicos Recortar la deuda automotriz

a la mitad, a $5.8 mil millones de dlares netos Reducir
inventarios

Gestin de la
complejidad para
la
eliminacin por
fases de productos
y repuestos

Eficiencia de manufactura y
efectividad de costos

Reducir el nmero de plantas en Japn de 7 a 4 en el

2.002 Reducir el nmero de plataformas en Japn de 24 a
15 en el 2.002 Reducir un 50% la variacin de repuestos
(por ejemplo, debido a diferencias en motores o destinos)
para cada modelo

Organizacin

Estructura organizacional
Paquetes de incentivos y pago de
empleados

Crear comits de gestin regional Empoderar a los

directores de programas Implementar paquetes de
compensacin y bonos basados en desempeo,
incluyendo opciones de compra de acciones