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El mito del Emprendedor

Lectura de resumen del libro: El mito del emprendedor, Porqu no funcionan las
pequeas empresas y qu hacer para qu funcionen? de Michael G Gerber.
Al finalizar tendrn que responder las siguientes preguntas:
Cul es tu opinin de las ideas que plantea Michael E. Gerber?
En qu etapa de madurez se encuentra tu empresa y porque lo consideras as?
Cul es la proyeccin de tu empresa a 2 aos, es decir, dnde la ves?
Personalmente te identificaste con alguna de las personalidades que plantea Gerber?

Contenido

RESUMEN DEL LIBRO EL MITO DEL EMPRENDEDOR ............................................................................... 2
Cul es el Mito del emprendedor al qu GERBER se refiere? .......................................................... 3
El emprendedor, el directivo y el tcnico. .......................................................................................... 3
Etapas de madurez de las empresas segn GERBER ........................................................................... 4
1.

Infancia: La fase del tcnico .................................................................................................. 4

2.

Adolescencia: En busca de un poco de ayuda ...................................................................... 5

3.

Ms all de la zona de confort .............................................................................................. 6

4.

Madurez y perspectiva empresarial ..................................................................................... 7

La perspectiva emprendedora ............................................................................................................ 7


Qu es el modelo emprendedor? ..................................................................................................... 8
Bibliografa: ..................................................................................................................................... 8

RESUMEN DEL LIBRO EL MITO DEL


EMPRENDEDOR
Por qu tanta gente se introduce en el mundo de los negocios para terminar fracasando? Qu
lecciones no han sido capaces de aprender? Por qu con tanta informacin de cmo tener xito en
los negocios, tan poca gente lo logra?
Este libro pretende responder a estas preguntas. Se trata de dar respuesta a algunas cuestiones
fundamentales, que si se comprenden permitirn tener la posibilidad de crear una pequea empresa
muy atractiva y gratificante desde el punto de vista personal. La idea sobre la que gira esta primera
etapa del libro es la siguiente:
Hay un mito que GERBER llama Mito E, segn el cual las pequeas empresas son consecuencia de
las decisiones y energas de personas emprendedoras que arriesgan su capital para obtener un
determinado beneficio. Esto no es as de simple, las verdaderas razones por la que alguien pone en
marcha un pequeo negocio tienen poco que ver con el carcter emprendedor. De hecho, esta
creencia en la existencia del mito del emprendedor es el factor ms importante por el que existe en la
actualidad una tasa tan alta de fracasos. Comprendiendo el mito E y aplicando esta comprensin a la
creacin y desarrollo de una pequea empresa, se podr descubrir el xito de muchas empresas de
pequeo tamao.
En resumen fue realizado por ZUiLi University del libro llamado: , El mito del emprendedor,
Porqu no funcionan las pequeas empresas y qu hacer para qu funcionen? ; cuyo autor es
Michael Gerber. Solo nos enfocamos en la primer parte del libro: El mito E y las etapas de Madurez
por las que pasan las empresas.

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Cul es el Mito del emprendedor al qu GERBER se refiere?

Para entender bien el mito del emprendedor, es necesario comprender cmo se llega a ser un
emprendedor. Normalmente, el emprendedor trabaja para otros y lleva a cabo tareas de tipo tcnico.
Pero, un buen da, se despierta preguntndose: Por qu estoy haciendo esto? Porque estoy
trabajando para l, Si adems se tanto sobre el negocio como mi jefe. Si no fuese por m, ya no
tendra empresa. Cualquier persona puede hacer funcionar el negocio..
Es en este preciso instante cuando se hace la suposicin fatal de creer que se puede emprender un
negocio con tan slo conocer los aspectos tcnicos del mismo. Conocer los aspectos tcnicos de un
negocio y conocer el negocio como tal son dos cosas muy distintas. Por extrao que pudiera parecer,
conocer solamente los aspectos tcnicos del negocio es ms una desventaja que una ventaja, porque
dedicarse a estos supone utilizar el tiempo que se debera invertir en la planificacin del negocio en
cuanto tal. De este modo, la persona que emprende un negocio para liberarse del trabajo duro queda
en realidad esclavizada.


El emprendedor, el directivo y el tcnico.
Cuando alguien decide abrir su propio negocio, acta con tres personalidades: la del emprendedor,
la del Directivo y la del tcnico. Esta situacin presenta el singular problema de que, mientras cada
una de las tres personalidades quiere ser el jefe, ninguna quiere tener uno.
A continuacin te mostramos las caractersticas ms significativas de cada una de dichas
personalidades:
1. EMPRENDEDOR:
Convierte la situacin ms trivial en una oportunidad de negocios. Es el visionario, el soador, el
innovador, el gran estratega, el creador de nuevos mtodos de penetracin de mercados. Es nuestra
personalidad creadora, siempre actuando frente a lo desconocido, luchando por el futuro. Todo
emprendedor siente una gran necesidad de controlar personas y recursos presentes para as
concentrarse en el futuro. El problema es cuando busca oportunidades no se para a mirar a quin
afecta..

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2. DIRECTIVO:
La personalidad del directivo es pragmtica. Sin l no existira control, planificacin u orden. Si el
emprendedor vive en el futuro el directivo vive en el pasado. Donde el emprendedor ve la oportunidad,
el directivo ve los problemas. El directivo construye una casa y vive ah para siempre, el
emprendedor construye una casa y ya est haciendo los planos para la prxima. l es quien ordena
el caos que el emprendedor va dejando tras de s; sin l, no existira el negocio, y sin los
emprendedores no habra innovacin.
3. TCNICO:
Esta personalidad es el creador, Si quieres algo bien hecho, hazlo t mismo. Vive en el presente y
le encanta saber que es posible hacer algo. Ser feliz mientras est trabajando, pero slo en una
cosa, por lo cual desconfa de sus jefes: estos siempre tratan de hacer ms de los que es posible o
necesario. Para el tcnico, pensar es improductivo a menos que sea sobre el trabajo que hay que
ejecutar. No le interesan las ideas, sino las habilidades. El emprendedor siempre est cargndolo de
trabajo con otra nueva idea. El directivo siempre intentar reducirlo a una parte del sistema. Para el
tcnico, el gerente es un problema y viceversa; pero, para el gerente y el tcnico el problema es el
emprendedor, que presenta constantemente nuevas ideas.

Etapas de madurez de las empresas segn GERBER

1. Infancia: La fase del tcnico

Evidente que los negocios, igual que las personas, deben crecer y con este crecimiento se producir
un cambio. Desafortunadamente no todas los negocios se gestionan bajo este principio, en lugar de
ello, la mayora de las empresas estn condicionadas a lo que el dueo quiera en oposicin a lo
que la empresa necesita. Y lo que el tcnico desea no es precisamente cambio o crecimiento sino
todo lo contrario, quiere un lugar donde pueda trabajar con libertad para hacer lo que quiera. Por
desgracia lo que el tcnico desea, puede llegar a arruinar el negocio.
Para el tcnico, el trabajo no es problema; puede trabajar horas y horas sin parar; hace el trabajo que
conoce y el que no conoce. En este punto el negocio y el dueo del negocio son lo mismo, es decir, si
desaparece el dueo, desaparecer el negocio. Despus de un tiempo, y con un poco de suerte, las
cosas empiezan a salir bien. Los clientes reconocen la calidad del trabajo, se muestran leales y traen
a sus amigos. Todo va viento en popa. Pero, de repente, todo cambia, y con el tiempo se hace ms

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obvio que el negocio se est derrumbando. Hay ms trabajo por hacer del que es posible realizar.
Todo empieza a salir mal, nada funciona como al principio. Y, qu hace el tcnico? Trabaja ms
duro, ms horas. Sin embargo, el tcnico se da cuenta de que no se da abasto, y de que el negocio
no puede sobrevivir as: es preciso un cambio. Este es el punto en el que la mayora de los tcnicos
cierran el negocio; el resto pasa a la adolescencia del proceso.
Ser un tcnico no es en absoluto despreciable. El problema est en que el tcnico que crea un negocio
posee una visin del mismo desde abajo hacia arriba. Es una visin tctica en vez de estratgica. El
tcnico determina lo que hace falta hacer y lo hace. En la etapa de infancia, los clientes compran
ms por la habilidad del tcnico que por las caractersticas propias del producto. En este sentido, el
negocio est completamente en manos del tcnico.

2. Adolescencia: En busca de un poco de ayuda

La adolescencia del negocio empieza cuando se toma la decisin de buscar ayuda (empleados).
Siempre ocurre a consecuencia de eventuales crisis en la etapa de la infancia. Pero, Qu tipo de
ayuda requerir un tcnico sobrecargado de trabajo? La respuesta es: ayuda tcnica, aquellas cosas
que al dueo del negocio no le gustan hacer, pero que son necesarias y por su puesto.un contable.
Gerber nos da un ejemplo de esta etapa:
El dueo del negocio necesita una persona que se ocupe de los libros contables y contrata a Harry.
Este es el primer empleado del negocio. De repente, retorna la esperanza. Harry empieza a trabajar
de inmediato. Por fin el dueo se libra de la obligacin de hacer algo que no sabe ni le gusta hacer.
De este modo, la personalidad tcnica se adormece y se despierta el gerente. Harry es de gran ayuda:
cuando no est ocupado con los libros, contesta el telfono, hace algn envo, etc. El negocio sigue
creciendo y, en cierto momento, Harry necesita de alguien que lo ayude; as que el dueo le pide que
contrate personal y Harry lo hace. Todo sigue bien hasta que, de pronto, ocurre lo inesperado: un
cliente se queja, el banquero nos recuerda nuestra deuda con l, un proveedor dice que no ha
recibido la orden de compra, etc. El dueo se preocupa y decide ver cmo est funcionando todo en
el negocio; ve al joven que est envolviendo los productos y explota: Quin te ha dicho que esta es
la forma de envolver un paquete? No te ha enseado nadie a hacerlo correctamente? Djame, lo
har yo mismo, y lo mismo ocurre con las ventas, los envos, la produccin, etc. Ahora, el dueo se
da cuenta de que nunca debi haber confiado en Harry ni en nadie. Nadie ama el negocio tanto como
su dueo y nadie est dispuesto a trabajar tan duro como este. La personalidad del tcnico se
despierta de nuevo y empieza a tratar de arreglar todo l mismo.

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Sin embargo, un da el tcnico se da cuenta que no es su gente la que le est volviendo loco, que no
es el banco, el vendedor, la persona que supuestamente no sabe preparar un paquete, que no es a
nadie le importa o nadie est preparado en el momento adecuado, es decir, no es el mundo el que
lo mete en problemas, es que sencillamente no sabe hacerlo de otro modo.

3. Ms all de la zona de confort


Todo negocio alcanza en su etapa adolescente un grado que le lleva ms all de la zona de confort,
el lmite dentro del cual existe plena seguridad en la habilidad para controlar el entorno y fuera se
empieza a percibir una prdida de ese control. Llega al punto en el que la tranquilidad del dueo se
ve amenazada; los limites del tcnico se definen por lo mucho que puede hacer por s mismo, los del
el directivo por el nmero de tcnicos que puede supervisar efectivamente; y, la del emprendedor,
depende de cuntos gerentes logra convencer para que sigan su visin.
A medida que el negocio crece, va excediendo invariablemente la capacidad de control del dueo. As
que, este, desesperado, se ocupa slo de lo que sabe hacer (el trabajo tcnico) y busca a alguien que
haga el resto (un Harry). Pero Harry tambin tiene sus necesidades, como que un directivo lo gue y
le diga qu debe hacer. En este punto, el negocio puede:
1. Hacerse pequeo de nuevo: Esta es una de las reacciones ms comunes y predecibles de los
tcnicos convertidos en propietarios de una pequea empresa frente al caos de la adolescencia: Si
no se puede controlar el caos, huyamos de l. Volver a la forma en la que actuaba cuando lo haca
todo o cuando no tena demasiados clientes, es decir, cuando el negocio era sencillo. Los empleados
son despedidos, se alquila un local ms pequeo, se disminuye el nmero de lneas telefnicas, etc.
El dueo se da cuenta de lo inevitable: no tiene un negocio, sino un trabajo que no funciona sin l.
2. Ir a la bancarrota: El negocio adolescente tiene otra alternativa: Crecer rpidamente hasta el
momento de la autodestruccin y caer en bancarrota. Gerber lo llama ir hacia la factura. Ir hacia la
factura es el equivalente, desde el punto de vista de la tecnologa, a la ruleta rusa, jugada a menudo
por personas que ni siquiera saban que estaba cargada. Junto con el aparentemente ilimitado
virtuosismo tcnico se hay producido una avalancha de nuevos productos que cuando la empresa no
est lista para reaccionar, se destruye. La demanda de comodidad de la que se sienten tan orgullosos
excede sus habilidades adolescentes para producirla, por lo que el negocio explota.
3. Supervivencia adolescente: Mantenerse: la peor posibilidad para un negocio adolescente es
sobrevivir. El dueo est dispuesto a hacer todo lo que sea necesario para que el negocio contine, y
decide entregarse por completo a este: siendo intransigente, aprovechndose de su gente y los

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clientes, sacrificando su vida personal y familiar, por que la nica forma de sobrevivir es estar ah en
todo momento. Pero esta opcin termina por consumir al dueo y con la posibilidad de perder el
negocio.
4. Madurez y perspectiva empresarial
La madurez, la tercera etapa del crecimiento de una compaa, es ejemplificada por las mejores
compaas del mundo: McDonalds, Federal Express, Disney, etc.
Un negocio maduro es aquel en el que se sabe dnde hay que estar y que el empresario ha
desarrollado intuyendo en todo momento hacia donde quera llegar. Empresas como, McDonalds y
Federal Express y Disney no terminaron siendo empresas maduras por arte de magia, sino que
quemaron las etapas precedentes por que las personas que las pusieron en marcha tenan una
perspectiva totalmente diferente de lo que es un negocio y sus reglas de funcionamiento. Pasaron
tambin por la infancia y adolescencia, pero lo hicieron de una forma muy distinta. Es la perspectiva lo
que marca la diferencia: La perspectiva emprendedora

La perspectiva emprendedora
Tom Watson (fundador de IBM) dijo en una entrevista que IBM deba su xito a tres elementos:
1. Tena desde un principio con una imagen clara de lo que sera la empresa una vez consolidada. Tena
una visin del negocio.
2. Una vez establecida esa idea, se cre una imagen de cmo debera actuar IBM cundo estuviera en
pleno funcionamiento.
3. Se dio cuenta de que, para llegar a ser una gran empresa, IBM deba actuar como tal mucho antes de
serlo.
Cada da IBM se dedicaba ms al desarrollo del negocio que a hacer negocio.
La mayora de los que abren un negocio carecen de un modelo de referencia que funcione, pero suelen
trabajar sobre una perspectiva tcnica que difiere de la perspectiva emprendedora en los siguientes
aspectos:
1. La perspectiva emprendedora propicia la pregunta: Cmo debe funcionar el negocio?, mientras
que la tcnica se pregunta: Qu trabajo es necesario hacer?
2. La perspectiva emprendedora considera que el negocio debe producir resultados para los dems y,
de este modo, generar ganancias; en cambio, la perspectiva tcnica considera que el negocio
simplemente debe generar ganancias.
3. La perspectiva emprendedora empieza con una visin clara de a dnde quiere llegar, mientras la
tcnica busca constantemente la forma de mantener la situacin presente.

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4. La perspectiva emprendedora es una visin integrada del mundo, mientras que la tcnica es una
visin fragmentada de ese mismo mundo.

Qu es el modelo emprendedor?

Es un modelo de negocios que satisface de forma innovadora las necesidades que se han captado en
un segmento especfico de clientes. As pues, el modelo de negocios no tiene tanto que ver con lo
que hace el negocio, sino con la forma en la que se hace. Por tal motivo, el emprendedor no empieza
por la imagen del negocio, sino por la del cliente a satisfacer. En cambio, el tcnico, busca un negocio
que lo satisfaga a l y no al cliente. Para el emprendedor el negocio es el producto, para el tcnico el
producto es lo que entrega el comprador, para el tcnico el cliente es siempre un problema y para el
emprendedor el cliente es una oportunidad porque sabe que siempre habr un abanico de
necesidades que habrn de satisfacerse. Por eso todos los emprendedores tienen como objetivo
determinar cules son esos deseos y cuales podrn ser en el futuro.

Bibliografa:
GERBER, Michael, El mito del emprendedor, Porqu no funcionan las pequeas empresas y qu
hacer para qu funcionen?

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