L

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- -

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MANUFAl;TURA ESBELTA

--

- -- -

FLEXIBLE

(LEAN MANUFACTURING)

1. lOue es la Manufactura Esbelta?

2. Objetivos de Manufactura Esbelta
3. Beneficios
4 . Pensamiento Esbelto
5. Las Herramientas de Manufactura Esbelta
6. Justo a Tiempo
7. Sistema de jalar
8 . Celulas de manufactura
9 . Control visual

10 .Ka nba n

l1.Mantenimiento Productivo Total (TPMl

12. Conce pt o de productividad total efectiva de los eguipos (PTEE)

13 .Produccion Nivelada (Heijunkal

14 .Ve r if icacion de proceso (Jidoka)

15 .Dispositivos para prevenir errores CPoka Yoke)

16 .Indicador Visual (Andon)

17 .Cambia rapido de modele (SMED)

18 .Mejora continua (Kaizen)

19 .Bibliografia

lQue es la Manufactura Esbelta?

Manufactura Esbelta son varias herramientas que Ie avudara a eliminar todas las
operaciones que no Ie agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando 10 que no se requiere.
Reducir desperdicios y mejorar las operactones. rbasandose siempre en el respeto al
trabajador.
La Manufactura Esbelta naclo en Japan y fue concebida por los grandes gurus del
Sistema de Produccion Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Eiji Toyoda entre algunos.
EI sistema de Manufactura Flexible 0 Manufactura Esbelta ha side definida como
una filosofia de excelencia de manufactura, basada en:

La ellrnlnaclon planeada de todo tipo de desperdicio

EI respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los princtpales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofia de
Mejora Continua que Ie permita a las compafiias reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdiclos para aumentar la satisfacci6n de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
Manufaetura Esbelta proporciona a las cornpafiias herramientas para sobrevivir en
un mercado global que exige calidad mas alta, entrega mas raplda a mas bajo
precio y en la cantidad requerida. Especfficamente, Manufactura Esbelta:

Reduce la cadena de desperdicios dramattcarnente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de producci6n
Crea sistemas de producci6n mas robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidadBeneficios

La implantaci6n de Manufactura Esbelta es importante en diferentes areas, ya que

se emplean diferentes herramientas, por 10 que beneficia a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

Reducci6n de 50% en costos de producci6n

Reducci6n de inventarios
Reducci6n del tiempo de entrega (lead time)
Mejor CaIidad
Menos mana de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminuci6n de los desperdicios
- Sobreproducci6n
- Tiempo de espera (los retrasos)
- Transporte
- EI proceso
- Inventarios
- Movimientos
- Mala calidad

Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la
que respecta al personal, va que muchas veces implica cambios radicafes en fa
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza V temor. Lo que
descubrieron los japoneses es, que mas que una tecnica. se trata de un buen
regimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia V
creatividad del trabajador, a quien se Ie contrata como si fuera una rnaqulna. Es
rnuv cornun que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se
presenta con una idea 0 propuesta, se Ie critique e incluso se Ie calle. A veces los
directores no comprenden que, cada vez que Ie 'apagan el foquito' a un trabajador,
estan desperdiciando dinero. EI concepto de Manufactura Esbelta implica la
anutaclon de los mancos V su reemplazo por el liderazgo. La palabra Iider es la
clave.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punta de vista del cliente:

La mavoria de los c1ientes quieren comprar una soluci6n, no un producto

servicto.

2. Identifica la corriente de Valor Agragado :

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables V otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:
Hace que todo el proceso fluya suave V directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde fa materia prima hasta ef consumidor
4. Produce 10 que necesita el Cliente:
Una vez organizado el flujo, seran capaces de producir en base a ordenes de
los clientes, en vez de producir basado en pronostlcos de ventas a largo
plazo
5. Persigue la perfecci6n:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve
clare para aquellos que estan involucrados, que afiadir eficiencia siempre es
posible.

Las Herramientas de Manufactura Esbelta

5'5

Este concepto se refiere a la creaclon y mantenimiento de areas de trabajo

mas limpias, mas organizadas y mas seguras, es decir, se trata de imprimirle
mayor "calidad de' vida " al trabajo. Las 5'S provienen de terminos japoneses que
diariamente ponemos en practice en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva
de una "cult ura japonesa" ajena a nosotros, es mas, todos los seres humanos, 0
casi todos, tenemos tendencia a practicar 0 hemos practicado las 5'S, aunque no
nos demos cuenta. Las 5'S son:

Clasificar, organizar
Ordenar:
Limpiar:
Esta nda rizar:
Disciplina:

arreglar apropiadamente: Seiri

Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke

Cuando nuestro entorno de trabajo esta desorganizado y sin limpieza perderemos

la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
Objetivos de las 5'5

EI objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento mas eficiente y uniforme

de las personas en los centros de trabajo
Beneficios de las S'S

La implantaclon de una estrategia de

ejemplo, permite eliminar despilfarros
seguridad industrial , beneficiando asi a
beneficios que genera la estrategias de

5'S es importante en diferentes areas, por

y por otro lade mejora las condiciones de
la empresa y sus empleados. Algunos de los
las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor rnotlvaclon de los

empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta mas cortos
Aumenta la vida utll de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccion en las perdidas y mermas por producciones con defectos
Definicion de las 5'5
Clasificar (seiri)

Clasificar consiste en retirar del area 0 estaclen de trabajo todos aquellos

elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en areas de
produccion 0 en areas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos
tlquetado en raja". En
elementos que habran de ser eliminados se denomina

efecto una tarjeta raja (de expulsion) es colocada a cada articulo que se considera
no necesario para la operaclon, Enseguida, estos artfculos son lIevados a un area de
almacenamiento transitorio. Mas tarde, si se conrirmo que eran innecesarios, estos
se dlvldlran en dos clases, los que son utilizables para otra operacion y los inutiles
que seran descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de
liberar espacios de plso desechando cosas tales como: herramientas rotas,
aditamentos 0 herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este
paso tarnblen ayuda a eliminar la mentalidad de "por si acaso".
Clasificar consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven
Clasificar 10 necesario de 10 innecesario para el trabajo rutinario
Mantener 10 que necesitamos y eliminar 10 excesivo
Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza , usc, seguridad y
frecuencia de utilizacton con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el
menor tiempo posible
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
producir averias
Eliminar informacion innecesaria y que nos pueden conducir a errares de
interpretacion 0 de actuacion
Beneficios de clasificar
AI clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean mas seguros y
productivos. EI primer y mas directo impacto esta relacionado con la seguridad.
Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso,
impide la vision completa de las areas de trabajo, dificulta observar el
funcionamiento de los equipos y maquinas , las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas haciendo todo esto que el area de trabajo sea mas insegura.
Clasificar permite:
Liberar espacio utll en planta y orlcinas
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros
elementos
Mejorar el control visual de stocks (invent arios) de repuesto y elementos de
produccton, carpetas con informacion, pianos, etc.
Eliminar las perdldas de productos 0 elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos;
por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plastrcos , cajas de carton
y otros
Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las areas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autonomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que

frecuentemente quedan ocultas

encuentran cerca de los equipos

por

los elementos

innecesarios

que

se

Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de
modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que
ver con la mejora de la visualizacion de los elementos de las rnaquinas e
instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su
lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente areas de trabajo y
ubicaciones, tablas con siluetas, asi como estanteria modular Y/o gabinetes para
tener en su lugar cosas como un bote de basura , una escoba, trapeador, cubeta,
etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." EI ordenar
permite:
Disponer de un sltio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de
rutina para facilitar su acceso Y retorno al lugar
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia
Disponer de lugares para ubicar el material 0 elementos que no se usaran en el
futuro
En el caso de maquinaria, facilitar la identlflcaclon visual de los elementos de los
equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccion
autonorna Y control de limpieza
Identificar Y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberias, aire
comprimido, combustibles
Incrementar el conocrrmento de los equipos por parte de los operadores de
producclon
Beneficios de ordenar
Beneficios para el trabajador
Facilita el acceso raptdo a elementos que se requieren para el trabajo
Se mejora la informacion en el sltlo de trabajo para evitar errores y acciones de
riesqo potencia I
EI aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad
La presentacion y estetica de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y cornprorniso con el trabajo
Se libera espacio
EI ambiente de trabajo es mas agradable
La seguridad se incrementa debido a la demarcaclcn de todos los sitlos de la
planta y a la utllizaclon de protecciones transparentes especialmente los de alto
riesgo

Beneficios para la organizacion

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y
materias primas en el inventario en de proceso
Eliminacion de perdidas por errores
Mayor cumplimiento de las ordenes de trabajo
EI estado de los equipos se mejora y se evitan averias
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa
Mejora de la productividad global de la planta

Limpieza (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una
tabrica. Desde el punta de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el
proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averias, fallos 0 cualquier
tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, ademas de la actividad de Iimpiar las
areas de trabajo y los equipos, el dtsefio de aplicaciones que permitan evitar 0 al
rnenos disminuir la suciedad y hacer mas seguros los ambientes de trabajo. Para
aplicar la Iimpieza se debe:
Integrar la Iimpieza como parte del trabajo diario
Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autonorno: "Ia
Iimpieza es lnspecclcn"
Se debe abolir la dtstlnclon entre opera rio de proceso, operario de limpieza y
tecnlco de mantenimiento
EI trabajo de Iimpieza como inspecclon genera conocimiento sobre el equipo . No
se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor
calificacion
No se trata untcarnente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acclon de
limpieza a la busqueda de las Fuentes de contarn lnacton con el objeto de
eliminar sus causas primarias .
Beneficios de la Iimpieza
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes
Mejora el bienestar Fisico y mental del trabajador
Se incrementa la vida util del equipo al evitar su deterioro por contarnrnaclon y
suciedad
Las averias se pueden identificar mas tacllmente cuando el equipo se encuentra
en estado optimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del
Equipo (OEE)
Se reducen los despilfarros de materiales y energia debido a la ellmlnaclon de
fugas y escapes
La calidad del producto se mejora y se evitan las perdidas por suciedad y
contammacon del producto y empaque

Estandarizar (seiketsu)
EI estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizaci6n
alcanzado con la apltcacion de las primeras 3's. EI estandarizar solo se obtiene
cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa 0
fase de aplicacion (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes
adelantan programas y disefian mecanismos que les permitan beneficiarse a sf
misrnos . Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una
de elias es la locauzacton de fotografias del sitio de trabajo en condiciones optlmas
para que pueda ser visto por todos los empleados y asf recordarles que ese es el
estado en el que deberfa permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las
cuales se especifique 10 que debe hacer cada empleado con respecto a su area de
trabajo. La estandartzacion pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
Ensenar al operario a realizar normas con el apoyo de la dtreccion y un
adecuado entrenamiento .
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal
En 10 posible se deben emplear fotografias de como se debe mantener el equipo
y las zonas de cuidado
EI empleo de los estandares se debe auditar para verificar su
cum plimiento
Las normas de Iimpieza, iubrtcacron y aprietes son la base del mantenimiento
autonorno (Jishu Hozen)
Beneficios de estandarizar
Se guarda el conocimiento producido durante afios de trabajo
Se mejora el bienestar del personal al crear un hablto de conservar impecable el
sitlo de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo
Se evitan errores en la Iimpieza que puedan conducir a accidentes 0 riesgos
laborales innecesarios
La direcci6n se compromete mas en el mantenimiento de las areas de trabajo al
intervenir en la aprobacion y promoci6n de los estandares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestion del
puesto de trabajo
Los tiempos de mtervencton se mejoran y se incrementa la productividad de la
planta

Disciplina (shitsuke)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se
implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podra disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el
canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control pertodlco, visltas

l
sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por si mismo y por los dernas
mejor calidad de vida laboral , edemas:
EI respeto de las normas y estandares establecidos para conservar el sitio de
trabajo impecable
Realizar un control personal y el respeto por las normas que reg ulan el
funcionamiento de una orqaruzacron
Promover el nabtto de autocontrolar 0 reflexionar sobre el nivel de cumplimiento
de las normas establecidas
Comprender la importancia del respeto por los dernas y por las normas en las
que el trabajador seguramente ha partlctpado directa 0 indirectamente en su
ela bora cion
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dernas
Beneficios de estandarizar
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la
empresa
La disciplina es una forma de cambiar habitos
Se siguen los estandares establecidos y existe una mayor sensibilizacion y
respeto entre personas
La moral en el trabajo se incrementa
EI cliente se sentira mas satisfecho ya que los niveles de calidad seran
superiores debido a que se han respetado integramente los procedimientos y
normas establecidas
EI sitto de trabajo sera un lugar donde realmente sea atractivo lIegara cada dia

Justo a Tiempo
Justo a Tiempo es una filosofia industrial que conslste en la reduccion de
desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo 10 que implique sub
utilizacion en un sistema desde compras hasta producclen . Existen muchas
formas de reducir el desperdicio, perc el Justo a Tiempo se apoya en el control
Fisico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su elirninacion.
La idea basica del Justo a Tiempo es producir un articulo en el momento que
es requerido para que este sea vendido 0 utilizado por la siguiente estacion de
trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la linea de produccion se
controlan en forma estricta no solo los niveles totales de inventario, sino
tarnblen el nivel de inventario entre las celulas de trabajo. La produccion dentro de
la celuta, asi como la entrega de material a la misma, se yen impulsadas solo
cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto limite como resultado
de su consumo en la operacion subsecuente. Adernas, el material no se puede
entregar a la linea de produccion 0 la celula de trabajo a menos que se deje en la
linea una cantidad igual. Esta serial que impulsa la acclon puede ser un contenedor
vado 0 una tarjeta Kanban, 0 cualquier otra senal visible de reabastecimiento,
todas las cuales indican que se han consumido un articulo y se necesita
reabastecerlo. La Figura muestra como funciona el Sistema Justo a Tiempo.

Serial de
reabasto

Serial de
reabasto

Serial de
reabasto

p~~=r~~I~_~I-----I~

proveedor-l

Stock de
materias
primas

I\-JI

I~

Celula de tr

Celula de
trabajo # 2

abajo # 1

Stock del
trabajo en
proceso

Stock de
bienes
terminados

IL

Bienes
terminados
para el
c1iente

Figura 1. Sistema Justo a Tiempo

Los 7 pilares de Justo a Tiempo

1. Igualar la oferta y la demanda

No importa de que color 0 sabor 10 pida el cliente, aprenderemos a praducirlo
como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cera, es decir:

TEe

=TET =TEM + TEA

Donde:
TEC: Tiempo de Entrega Cliente
TET: Tiempo de Entrega Total

= TEM + TEA

TEM: Tiempo de Entrega Manufactura

TEA: Tiempo de Entrega Agregado
Si el TET es mayor al TEC, sera necesario empujar las materias primas
componentes, reduciendo el TEM y el TEA.

2. EI peor enemigo: el desperdicio

Elimina r los desperdicios desde la causa ralz realizando un anallsls de la
celula de trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son:

Desbalanceo entre trabajadores-praceso

Problemas de calidad
Mantenimiento preventivo insuficiente
Retrabajos, reprocesos
Sobreproduccion, sobrecompras
Gente de mas, gente de menos

10

Desperdicio

1"-

Forma de eliminarlos

Reducir los tiempos de preparacion,

5 b
d
. , sincronizando cantidades V tiempos entre
a repro uccion procesos, hacienda solo 10 necesario

__

_
Sincronizar flujos
Balancear cargas de trabajo
Tra bajadorl'lexi ble

Espera

Transporte

Distribuir las localizaciones para hacer

innecesario el manejo / transporte
Racionalizar aquellos que no se
pueden eliminar
- - - - --------------1

Proceso

Analizar si todas las operaciones

deben de realizarse a pueden eliminarse
algunas sin afectar la calidad el producto /
servicio

----------Inventarios

Movimiento

---

Acortar los tiempos de preparaclon, de

respuesta V sincronizarlos
Estudiar los movimientos para buscar
econom fa V conciencia . Primero mejorar V
luego automatizar

Productos
defectuosos

Desarrollar el provecto para prevenir

defectos, en cada proceso no hace ni acepta I
defectos
Hacer los procesos a prueba de tontos

Figura

Tipos de desperdicios

3. EI proceso debe ser continuo no por lotes

Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las
cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene
dos tacticas:
a) Tener los tiempos de entrega muy cortos. Es decir, que la velocidad
de produccion sea igual a la velocidad de consumo V que se tenga flexibilidad
en la linea de producclon para cambiar de un modelo a otro rapldarnente.

11

b) Eliminar los inventarios innecesarios.

Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.

Tipo de inventario

Forma de reduccten

Reducir el tarnafio del lote

Trabajo en proceso
Eliminar las colas
Materias primas

Recibos directos, pequefios y frecuentes al lugar de

trabajo
Producir 10 que vende

Producto terminado
Embarcar frecuentemente y en cantidades menores
De ciclo
Disminuir el tiempo de preparaci6n
De seguridad
Reducir la incertidumbre sobre la calidad y
Cantidad de material

A la funci6n

Buffer
Eliminar colas, dar fluidez
En transito
Programar, coordinar, anticipar
Antici paci6n
Programaci6n nivelada

Figura

Tipos de inventarios

4. Mejora Continua

La busqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a

paso para asf lograr las metas propuestas

5. Es primero el ser humano

La gente es el activo mas importante. Justo a Tiempo considera que el
hombre es la persona que esta can los equlpos. par 10 que son c1aves sus
decisiones y logran lIevar a cabo los objetivos de la empresa.
Algunas de las actividades a realizar para cumplir can este punta son:
Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y
confianza
Tener gente multifuncional
Tener empleos estables
Tener mayor soporte del persona I al piso
6. La sobreproducclon

= ineficiencia

Eliminar el "par si acaso" utilizando otros prtnclplos como son la Calidad Tota l,
involucramiento de la gente, orqanizacion del lugar de trabajo, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), Cambia rapldo de modelo (SMED), simplificar
cornurucaciones . etc.
7. No vender el futuro
Las metas actuales tienden a ser a carta plaza, hay que reevaluar los sistemas de
meotcton , de desernpefio, entre otros. Para realizar estas evaluaciones se tiene que
tamar en cuenta el Sistema de Planeacion Justo a Tiempo, el cual consiste en
un modelo pentagonal, en el cual cada una de las artstas representa un elemento
del sistema:
Distribucion Fisica Integrada:
Formado par celdas y tecnologia de grupos, nos dice como manejar y distribuir los
recursos tlslcos can que contamos. En vez de contar can departamentos
especializados en una operaclon, se busca trabajar can todas las operaciones en un
solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y controlables.
Ventaja del Trabajo en Equipo:
EI trabajo en equipo para solucionar problemas, asf como la cercania de las diversas
maqulnas en una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente .
Flujo Continuo:
Se requiere de alta calidad para evitar los paras par defectos, y mantenimiento
preventivo para evitar paras no programados de equipo.
Opera cion Lineal:
13

La forma de desplazar el producto sera de uno en uno, ya que de otra manera los
tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se termine con
todo un lote para pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultarfan en el inventario
del bulto.

Demanda y Suministro de Confiables:

Una de las causas de los problemas con los sumlnlstros, es la inestabilidad: nadie
sabe cuando Ie van a comprar ni cuanto porque todo el mundo cambia a cada rata
de proveedor buscando mejores precios . Justo a Tiempo visualiza la cooperaclon y
confianza mutua.

Sistema de Planeacion Justo a Tiempo

Sistema de jalar
Es un sistema de produccion donde cada operacion estira el material que necesita
de la operaclon anterior. Consiste en producir solo 10 necesario, tomando el
material requerido de la operacron anterior. Su meta optima es: mover el
material entre operaciones de uno por uno.
En la orientacion "pull" 0 de jalar, las referencias de produccron provienen del
precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacion de trabajo dispone
de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar 0 agregar al
producto. Esta ortentacten significa comenzar desde el final de la cadena de
ensamble e ir hacia atras hacia todos los componentes de la cadena
productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta
orlentaclon una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estacion de
trabajo y no es un articulo innecesariamente producido.
La orlentaclon "pull" es acompafiada por un sistema simple de informacion lIamado
Kanban. Asf la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve
reducida por el empalme ajustado de la etapa de tabrlcacton, Esta reducclon ayuda
a sacar a la luz cualquler oerdlda de tiempo 0 de material, el usa de refacciones
defectuosas y la operacion indebida del equipo. EI sistema de jalar permite:

Reducir inventario, y por 10 tanto, poner al descubierto los problemas

Hacer solo 10 necesario facilitando el control
Minimiza el inventario en proceso
Maximiza la velocidad de retroaltrnentaclon
Minimiza el tiempo de entrega
Reduce el espacio

Celulas de manufactura
Es la aqrupacion de una serie de maqumas distintas con el objeto de sirnutar un
flujo de oroducclon.

14

- -----Prerrequistos

Ca racteristicas

------ Tiempos
de
montaje
preparaclon bajos

o Mas dependiente de la gente que de l

las maqumas

IVolumen suficiente

Operaciones se balancean con base en

tiempo de cicio

Habilidad de sotuclon raprda Equipo

flexible
de problemas en linea
. superrnaqutnas
Aqrupacion
producto

por familias

en

vez

de

de Mover pequefias cantidades. Distancias I

cortas

Entrenamiento multitunctona I I Dist ribUcion compacta

a operadores
Todo en su lugar
I

-----l

Figura

Celulas de Manufactura

lPor d6nde empezar?

Por orden y limpieza, orqanlzaclon del lugar de trabajo

Acortar bandas transportadoras
Fijar rutas del producto
Eliminar almacenes de inventario en proceso
Acortar distancias
Establecer un flujo racional de material, con sus
abastecimiento.

puntas

de

flujo

Control visual
Los controles visuales estan intimamente relacionados con los procesos de
estandartzacion. Un control visual es un estandar representado mediante un
elemento grMico 0 flsico, de color 0 nurnertco y muy facil de ver. La estandarizacion
se transtorrna en grMicos y estes se convierten en controles visuales. Cuando
sucede esto, solo hay un sitlo para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato
si una operaclon particular esta procediendo normal 0 anormalmente.

1"

Un control visual se utiliza para informar de una manera fckil entre otros los
siguientes temas:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de tubrlcaclon de un equipo, tlpo de lubricante y sitlo donde aplicarlo
Estandares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en
un equipo 0 proceso de trabajo
oonde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos
defectuosos
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados
Sentido de giro de motores
Conexiones electrlcas
Sentido de giro de botones de actuacton, valvulas y actuadores
Flujo del Ifquido en una tuberla, rnarcaclon de esta, etc.
Franjas de operaclon de rnanornetros (estandares)

oonde ubicar la calculadora, carpetas bolfgrafos, laplces en el sitio de trabajo

Kanban
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. Kanban significa en japones "et iquet a de tnstrucclon ". La
etiqueta Kanban contiene informacion que sirve como orden de trabajo, esta es
su tuncion principal, en otras palabras es un dispositivo de dlreccion automatlco que
nos da informacion acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que
medias, y como transportarlo.
Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una producclon "labeled/mixed
produccion schedule" para suavizar el f1ujo actual de material, esta debera ser
practicada en la linea de ensamble final, si existe una tluctuaclon muy grande en la
mteqraclon de los procesos Kanban no funclonara y de los contrario se creara un
desorden, tarnblen tendran que ser implantados sistemas de reduccton de cameros
de modelo, de produccion de lotes pequefios, Jidoka, control visual , Poka Yoke,
mantenimiento preventivo~tt:J todo esto es prerrequlstto para la mtroducclon
L/
Kanban.
Tambien se deberan tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implantar Kanban:
1. Determinar un sistema de calendartzaclon de produccion para ensambles
finales para desarrollar un sistema de producclon mixto yetiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusion en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
3. EI usa de Kanban esta ligado a sistemas de produccion de lotes pequefios,
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos articulos de valor especial deberan ser
tratados diferentes.

11')

5. Se debe tener buena comunlcaclon desde el departamento de ventas a

producclon para aquellos artlculos ciclicos de temporada que requieren
mucha produccion, de manera que se avise con bastante anticipo.
6. EI sistema Kanban debera ser actualizado constantemente V mejorado
continuamente.

Funciones de Kanban
Son dos las funciones principales de Kanban:

Control de la producclon
Mejora de los procesos
Control de la produccton es la lnteqracton de los diferentes procesos V el desarrollo
de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales Ilegaran en el tiempo V
cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica V si es posible lncluvendo a
los proveedores .
Mejora de los procesos. Facilita la rnejora en las diferentes actividades de la
empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tecntcas ingenieriles
(eftrntnacton de desperdicio, orqantzacton del area de trabajo, reduccion de cambios
de modelo, utilizacion de maquinaria vs. utitlzaclon en base a demanda , manejo de
multiprocesos, dispositivos para la prevenclon de errores (Poka Yoke), mecanismos
a prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total
(TPM), reduccion de los niveles de inventario.) Sasicamente Kanban sirve para 10
siguiente:
Poder empezar cualquier operacion estandar en cualquier momento
Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del area de trabajo
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes va empezadas V
prevenir el exceso de papeleo innecesario
Otra funcion de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se
debe mover junto con el material, si esto se lIeva a cabo correctamente se lcqraran
los siguientes puntas:
Eliminacion de la sobreproducclon
Prioridad en la producclon, el Kanban con mas importancia se pone primero
que los demas
Se facilita el control del material

Tipos de Kanban

Kanban de oroduccion : Contiene la orden de producclon

Kanban de transporte : Utilizado cuando se traslada un producto
Kanban urgente : Emitido en caso de escasez de un componente
Kanban de emergencia : Cuando a causa de componentes defectuoso, averias en
las rnaqutnas, trabajos especiales 0 trabajo extraordinario en fin de semana se
producen circunstancias insolitas
17

 Kanban de proveedor : Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es

considerable, por 10 que el plazo de transporte es un terrnlno importante a tener
en cuenta

Informacion de la etiqueta Kanban

La informacion en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La informacion
necesaria en Kanban serfa la siguiente:

Nurnero de parte del componente y su descripcion

Nombre / Nurnero del producto
Cantidad requerida
Tipo de manejo de material requerido
Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Secuencia de ensamble / producclon del producto

tmptantacton de Kanban en 4 fases

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de

usar Kanban.
Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con mas problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. EI entrenamiento
con el personal continua en la linea de produccton.
Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes. Esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se
deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los
que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar
trabajando en su area.
Fase 4. Esta fase consiste de la revision del sistema Kanban, los puntos de reorden
y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:
1. Ningun trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
2. Si se encuentra alqun problema notificar al supervisor inmediatamente

Reglas de Kanban
Regia 1: No se
subsecuentes

debe mandar producto defectuoso a

los procesos

La producclon de productos defectuosos implica costos tales como la inversion en

materiales, equipo y mana de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor
desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes
que todo para prevenir que este no vuelva a ocurrir.
1~

Observaciones:
EI proceso que ha generado un producto defectuoso, 10 puede descubrir
inmediatamente
EI problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se
debe permitir la recurrencia
Regia 2: Los procesos subsecuentes requerlran s610 10 necesario
Esto significa que el proceso subsecuente pedlra el material que necesita al proceso
anterior, en la cantidad necesaria y en el momenta adecuado. Se crea una perdlda
st el proceso anterior sustituye de partes y materiales at proceso subsecuente en el
momento que este no los necesita 0 en una cantidad mayor a la que este necesita.
Este mecanisme debera ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el uucial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran
o requerlran arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes:
No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.
Los articutos que sean requeridos no deben exceder el nurnero de Kanban
admitidos.
Una etiqueta de Kanban debe acornpafiar siempre a cada articulo.
Regia 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsecuente
Esta regia fue hecha con la condlcton de que el rnlsrno proceso debe restringir su
inventario al mlntrno, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes
observaciones:
No producir mas que el nurnero de Kanban.
Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.
Regia 4. Balancear la producclon
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos, mantener al
equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el
momenta necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso siguiente
pide material de una manera no continua con respecto al tiempo y a la cantidad, el
proceso anterior requerira personal y rnaqulnas en exceso para satisfacer esa
necesidad. En este punto es en el que hace enfasls la cuarta regia, la produccion
debe estar balanceada 0 suavizada (Smooth, equalized).
Regia S. Kanban es un medio para evitar especulaciones
Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de informacion para
produccion y transportacion y ya que los trabajadores dependeran de Kanban para

10

IIevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de produccion se convierte en gran

importancia.
Es importante no especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar mas
material la siguiente vez. Tampoco el proceso siguiente puede preguntarle al
proceso anterior, si podria empezar el siguiente lote un poco mas temprano,
ninguno de los dos puede mandar informacion al otro, solamente la que esta
contenida en las tarjetas Kanban. Es muy importante que este bien balanceada la
producclon.
Regia 6. Estabilizar y racionalizar el proceso
EI trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si
esto no es tomado en cuenta sequiran existiendo partes defectuosas.
Flujo Kanban
1. EI operario dos necesita material, Ie Ileva una tarjeta de movimiento al
operador uno, este la cuelga a un contenedor, descolqandole la tarjeta de
producclon y ponlencola en el tarjetero. Esta tarjeta 10 autortzara a producir
otro contenedor de material.
2. EI operador dos se lIeva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada
(es el material que necesitaba).
3. EI operario uno produce el material; 10 pone en un contenedor, anudandote la
tarjeta de producclon; (que 10 autorizo a producirlo).
4. Se repiten los pasos 1, 2 Y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce 0 se
mueve.
5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador
del inventario en proceso.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

EI TPM se orienta a crear un sistema corporative que maximiza la eficiencia de todo
el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las perdidas en todas
las operaciones de la empresa . Esto incluye "ce ro accidentes, cero defectos y
cero fallos" en todo el clclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los
sectores, incluyendo produccion, desarrollo y departamentos administrativos. Se
apoya en la participacion de todos los integrantes de la empresa , desde la alta
dtreccion hasta los niveles operativos. La obtencion de cero perdldas se logra a
traves del trabajo de pequefios equipos .
EI TPM permite diferenciar una orqanlzacron en relacton a su competencia debido al
impacto en la reducclon de los costos, mejora de los tiempos de respuesta,
fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de
los productos y servicios finales. TPM busca:
Maximizar la eficacia del equipo
Desarrollar un sistema de mantenimiento productive por toda la vida del equipo

20

 Involucrar a todos los departamentos que planean, disefian, usan, 0 mantienen

equipo, en la implementaci6n de TPM.
Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta direcci6n hasta los
trabajadores de piso.
Pramover el TPM a traves de motivaci6n con actividades aut6nomas de
pequefios grupos
Cera accidentes
Cera defectos
Cera averias

Objetivos del TPM

Objetivos estrateqlcos
EI proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones
de la empresa , gracias a su contribuci6n a la mejora de la efectividad de los
sistemas productivos, f1exibilidad y capacidad de respuesta, reducci6n de costos
operativos y conservaci6n del "conocimiento" industrial.

Objetivos operativos
EI TPM tiene como proposito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin
averias y fallos, eliminar toda clase de perdtdas, rnejorar la fiabilidad de los equipos
y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.

Objetivos organizativos
EI TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el
trabajador, crear un espaclo donde cada persona pueda aportar 10 rnejor de sf, todo
esto, con el prop6sito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, segura,
praductivo y donde trabajar sea realmente grato.

Caraeteristicas del TPM:

Acciones de mantenimiento en todas las etapas del crete de vida del equipo
Amplia participaci6n de todas las personas de la organizaci6n
Es observado como una estrategia global de empresa , en lugar de un sistema
para mantener equipos
Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar
atenci6n a mantener los equlpos funcionando
Intervenci6n significativa del personal involucrado en la operaci6n y producci6n
en el cuidado y conservaci6n de los equipos y recursos flsicos
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizaci6n profunda del
conoclmlento que el personal posee sobre los procesos

Beneficios del TPM

Organizativos

71

Mejora de calidad del ambiente de trabajo

Mejor control de las operaciones
Incremento de la moral del empleado
Creacion de una cultura de responsabilidad , disciplina y respeto por las normas
Aprendizaje permanente
Creacion de un ambiente donde la particlpaoon, colaboraclon y creatividad sea
una realidad
Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal
Redes de cornunicaclon eficaces

Seguridad
Mejorar las condiciones ambientales
Cultura de prevenclon de eventos negativos para la salud
Incremento de la capacidad de ldentlttcaclon de problemas potenciales y de
busqueda de acetones correctivas
Entender el por que de ciertas normas, en lugar de como hacerlo
Prevencton y elirninaclon de causas potenciales de accidentes
Eliminar radicalmente las Fuentes de contarninacion y contarntnaclon

Productividad

Eliminar perdldas que afectan la productividad de las plantas

Mejora de la confiabilidad y disponibilidad de los equipos
Reduccion de los costos de mantenimiento
Mejora de la calidad del producto final
Menor costa financiero per carnbios
Mejora de la tecnologia de la empresa
Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado
Crear capacidades competitivas desde la tabrtce

Pilares del TPM

Los pilares 0 procesos fundamentales del TPMsirven de apoyo para la construccion
de un sistema de producci6n ordenado. Se implantan siguiendo una
metodologia disciplinada, potente y erective. Los pilares considerados como
necesarios para el desarrollo del TPM en una orqanlzaclon son los que se indican a
continuaclon:

Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)

Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la lntervencton de las
diferentes areas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar
la Efectividad Global del Equipo, proceso y planta; todo esto a traves de un trabajo
organizado en equipos multidisciplinarios, empleando metodologia espedfica y
concentrando su atenclon en la ettrntnacion de los despilfarros que se presentan en
las plantas industriales .

22

Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar at existente en los

procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y tecnicas de
mantenimiento. Si una orqanlzaclon cuenta con actividades de mejora similares,
simplemente podra incorporar dentro de su proceso, Kaizen 0 mejora, nuevas
herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No debera modificar su actual
proceso de mejora que apnea actualmente.
Pilar 2: Mantenimiento Aut6nomo (Jishu Hozen)
EI mantenimiento autonorno esta compuesto por un conjunto de actividades que se
realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan,
incluyendo mspecclon, lubrtcacion, lirnpieza, intervenciones menores, cambro de
herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando
problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las
mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar
siguiendo estandares previamente preparados con la cotaboracion de los propios
operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los
conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera .
Los objetivos fundamentales del mantenimiento autonorno son:
Emplear el equipo como instrumento para el aprend izaje y aoqutslcion
conocimiento
Desarrollar nuevas habilidades para el anallsls de problemas y creaclon de
nuevo pensamiento sobre el trabajo
Mediante una operaclon correcta y vertttcacicn permanente de acuerdo a
estandares se evite el deterioro del equipo
Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador
Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione
averfas y rendimiento pleno
Mejorar la seguridad en el trabajo
Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador
Mejora de la moral en el trabajo

Pilar 3: Mantenimiento Progresivo

de
un
los
sin

Planificado (Keikaku Hozen)

EI mantenimiento progresivo es uno de los pilares mas importantes en la busqueda

de beneficios en una orqantzaclon industrial. EI propostto de este pilar consiste en la
necesidad de avanzar gradualmente hacia la busqueda de la meta "cero averias"
para una planta industrial.
EI mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta
entre otras las siguientes limitaciones:
No se dispone de informacion hlstonca necesaria para establecer el tiempo mas
adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo . Los tiempos
son establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y
?i

otros criterios con poco fundamento tecnlco y sin el apoyo en datos e

informacion hlstorlca sobre el comportamiento pasado.
Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo 10 necesario en la
maqulna" ya que la tenemos disponible. LSera necesario un tiempo similar de
intervencion para todos los elementos y sistemas de un equipo?, LSera esto
econornlco?
Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto
deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersion de la dlstrtbuclon
(est adist ica) de fallos, imposibilitando la identiftcacton de un comportamiento
regular del Falla y con el que se debe ria establecer el plan de mantenimiento
preventivo.
A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punta de vista
de la definicion de las rutinas de mantenimiento preventivo, sin importar su
posicion crftica, riesgo, efecto en la calidad, grade de dificultad para conseguir el
recambio 0 repuesto, etc.
Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con
estandares especializados para la realizar su trabajo tecnlco. La practice habitual
constste en imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones que no
indican el detalle del tlpo de acclon a realizar.
EI trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la
mejora de los metodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan
mejorar la capacidad tecnlca y mejora de la fiabilidad del trabajo de
mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes
para eliminar la necesidad de acetones de mantenimiento. Esta tarnblen debe ser
considerada como una actividad de mantenimiento preventivo.

Pilar 4: Educacion y Formacion

Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de
habilidades para lograr altos niveles de desempeFio de las personas en su trabajo.
Se puede desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea tecrncas
utilizadas en mantenimiento autonorno, mejoras enfocadas y herramientas de
calidad.

Pilar 5: Mantenimiento Temprano

Este pilar busca mejorar la tecnologla de los equipos de producclon. Es fundamental
para empresas que compiten en sectores de mnovacton acelerada, Mass
Customization 0 manufactura versatil, ya que en estos sistemas de producclon la
actuallzadon continua de los equipos, la capacidad de flexibilidad y funcionamiento
Iibre de fallos, son factores extremadamente criticos. Este pilar actue durante la
planiflcecion y construccion de los equipos de produccion. Para su desarrollo se
emplean rnetodos de gestion de informacion sobre el funcionarniento de los equipos
actuates, acciones de dtrecclon economlca de proyect os, tecnlcas de ingenierla de
calidad y mantenimiento. Este pilar es desarrollado a traves de equipos para
?L1.

proyectos espedficos. Participan los departamentos de tnvestlqacton , desarrollo y

dlsefio, tecnologfa de procesos, produccion, mantenimiento, planlrlcacton , gestion
de calidad y areas comerciales.

Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)

Tiene como proposlto establecer las condiciones del equipo en un punta donde el
"cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan
verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de
facilitar la operaclon de los equlpos en la sltuaclon donde no se generen defectos de
calidad.

Mantenimiento de Calidad no es .. .

Aplicar tecnlcas de control de calidad a las tareas de mantenimiento

Aplicar un sistema ISO a la tunclon de mantenimiento
Utilizar tecnlcas de control estadfstico de calidad al mantenimiento
Aplicar acciones de mejora continua a la funclon de mantenimiento

Mantenimiento de CaUdad es...

Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que
este no genere defectos de calidad
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las
condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los
estandares tecnlcos
Observar las variaciones de las caracterlst icas de los equipos para prevenir
defectos y tomar acciones adelantandose a la sltuaclon de anormalidad potencial
Realizar estudios de ingenierfa del equipo para identificar los elementos del
equipo que tienen una alta incidencia en las caracterlst tcas de calidad del
producto final, realizar el control de estos elementos de la rnaqulna e intervenir
estos elementos

Principios del Mantenimiento de CaUdad

Los principios en que se fundamenta el Mantenirniento de Calidad son:
1. Clasirlcacion de los defectos e identlttcacton de las circunstancias en que se
presentan, frecuencia yefectos.
2. Realizar un anausrs FIsico para identificar los factores del equipo que generan
los derectos de calidad
3. Establecer valores estandar para las caracterfstlcas de los factores del equipo
y valorar los resultados a traves de un proceso de rnediclon
4. Establecer un sistema de inspeccion periodlco de las caracteristlcas critrcas
5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar perlodtcamente los estandares

Pilar 7: Mantenimiento en Area Admi IsoA._."

Este pilar tiene como proposito reducir las perdldas que se pueden producir en el
trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costa de un producto es
determinado en las etapas de dtserio del producto y de desarrollo del sistema de
produccion. EI mantenimiento productivo en areas administrativas ayuda a evitar
perdldas de informacion, coordlnacton , precision de la informacion, etc. Emplea
tecnlcas de mejora enfocada, estrategia de S's, acciones de mantenimiento
autonorno, educaclon y torrnaclon y estandarizacion de trabajos. Es desarrollado en
las areas administrativas con acciones individuales 0 en equipo.

Pilar 8 : Gestion de Seguridad, Salud y Medio Ambiente

Tiene como propostto crear un sistema de qestion integral de seguridad. Emplea
metodologias desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento
autonorno. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podrfan afectar la
integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente .

Pilar 9 : Especiales (Monotsukuri)

Este pilar tiene como proposito mejorar la f1exibilidad de la planta, implantar
tecnologia de aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo a Tiempo y otras tecnologias
de mejora de los procesos de manufactura .

Pasos para la implantaci6n de TPM

Paso 1 : Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM
Se debe hacer una declaraclon del ejecutivo de mas alto rango en la cual exprese
que se tome la resoluclon de implantar TPM en la empresa

Paso 2 : Campana educacional introductoria para el TPM

Para esto se requiere de la trnpartlcion de varios cursos de TPM en los diversos
niveles de la empresa

Paso 3 : Establecimiento de una orqanizacion promocional y un modele de

mantenimiento de rnaquinas mediante una orqanlzecicn formal
Esta orqanlzaclon debe estar formada por:

Gerentes de la planta
Gerentes de departamento y seccicn
Supervisores
Personal

Paso 4 : Fijar potltlcas baslcas y objetivos

2n

Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM sera
implantado como un medio para alcanzar las metas.
Primero se debe decidir sobre el ana en el que la empresa se sornetera a auditoria
interna 0 externa
Fijar una meta numerlca que debe ser alcanzada para cada categorfa en ese ana
No se deben fijar metas "tibias", las metas deben ser drasticas reducciones de
1/100 bajo los objetivos planteados
Paso 5: Disenar el plan maestro de TPM

La mejor forma es de una manera lenta y permanente

Se tiene que planear desde la implantaci6n hasta alcanzar la certificaci6n (Premio a
la excelencia de TPM)
Paso 6: Lanzamiento introductorio

Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en

establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este dfa es cuando sera lanzado

TPM con la participaci6n de todo el personal.

Un programa tentativo serfa:

1. Declaraci6n de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM

2. Anunciar a las organ izaciones promoci6nales del TPM, las metas
fundamentales y el plan maestro
3. EI Ifder sindical realiza una fuerte declaraci6n de iniciar las actividades del
TPM
4. Los invitados otrecen un discurso de felicitaci6n
5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creaci6n de
logotipos, frases y cualquier otra actividad relacionada con este tema
Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo

En este paso se eliminaran las 6 grandes perdldas consideradas por el TPM como
son:

1. Perdidas por fallas:

Son causadas por defectos en los equipos que requieren de
alguna clase de reparaci6n. Estas perdldas consisten de tiempos
muertos y los costos de las partes y mana de obra requerida
para la reparaci6n. La magnitud de la falla se rnide por el tiempo
muerto causado.
2. Perdidas de cambio de modele y de ajuste:

Son causadas por cambios en las condiciones de operaclon,

como el empezar una corrida de producclon, el empezar un
nuevo turno de trabajadores. Estas perdldas consisten de
tiempo
muerto,
cambio
de
moldes 0
herramientas,
calentamiento y ajustes de las maquinas . Su magnitud tarnblen
se mide por el tiempo muerto.
3. Perdidas debido a paras menores:
Son causadas por interrupciones a las rnaqulnas, atoramientos 0
tiempo de espera. En general no se pueden registrar estas
perdidas directamente, por 10 que se utiliza el porcentaje de
utiltzaclon (100% menos el porcentaje de utilizacion), en este
tipo de perdtda no se dana el equlpo.
4. Perdidas de velocidad :
Son causadas por reduccton de la velocidad de operacion.
debido que a velocidades mas altas, ocurren defectos de calidad
y paros menores frecuentemente.
5. Perdidas de defectos de calidad y retrabajos:
Son productos que estan fuera de las especificaciones 0
defectuosos, producidos durante operaciones normales, estos
productos, tienen que ser retrabajados 0 elirninados. Las
perdldas consisten en et trabajo requerido para componer el
defecto 0 el costa del material desperdiciado.
6. Perdidas de rendimiento:
Son causadas por materiales desperdiciados 0 sin utilizar y son
ejemplificadas por la cantidad de materiales regresados, tirados
o de desecho.
Concepto de productlvidad total efectlva de los equipos (PTEE)
La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se
obtiene multiplicando los siguientes indicadores :

PTEE

= AE X OEE

AE-Aprovechamiento del equipo

Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por
los equipos. EI AE esta mas relacionado con decisiones directivas sobre usa del
tiempo calendario disponible que con el funcionamiento en sf del equipo. Esta
medida es sensible al tiempo que habrla podido funcionar el equipo, perc por
diversos motivos los equipos no se programaron para producir el 100 % del tiempo.
?R

Otro factor que afecta el aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado para
realizar acetones planeadas de mantenimiento preventivo. EI AE se puede
interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo
para producir.
Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuacion.
1. Establecer el tiempo base de calculo 0 tiempo calendario (TC).

Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de calculo 1440

rninutos 0 24 horas . Para empresas de procesos continuos que realizan
inspeccion de planta anual, consideran el tternpo calendario como (365 dias *
24 horas).
2. Obtener el tiempo total no programado
Si una empresa trabaja unicarnente dos turnos (16 horas), el tiernpo de
funcionamiento no pragramado en un mes sera de 240 horas.
3. Obtener el tiempo de paras planeados
Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de
mantenimiento, descansos, reuniones programadas con operarios, reuniones
de mejora continua, etc.
4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF}
Es el total de tiempo que se espera que el equlpo 0 planta
opere. Se obtiene restando del TC, el tlempo destinado a
mantenimiento planificado y tiempo total no programado.
TF= Tiempo calendario - (Tiempo total no programado +
Tiempo de paras planeados)
AE = (TFfTC) X 100

Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para

producir y se expresa en porcentaje .
OEE-Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)

Esta medida evaiua el rendimiento del equipo mientras esta en funcionamiento. La

OEE esta fuertemente relacionada con el estado de conservacion y productividad
del equipo mientras esta funcionando.
Este indicador muestra las perdldas reales de los equlpos medidas en t iempo. Este
indicador posiblemente es el mas importante para conocer el grado de
competitividad de una planta industrial. Cabe recalcar que estos indicadores se
manejan de forma diaria, por 10 que los datos de paros planeados y los paros no
?Q

programados varian can los utilizados en el AE y esta compuesto par los siguientes
tres facto res :
Disponibilidad: Mide las perdidas de disponibilidad de los equipos debido a paras
no pragramados.
Tiempo operativo

Disponibilidad

Tiempo neto disponible

En donde:
Tiempo neto disponible = Tiempo extra
programado +Tiempo de para permitido

+ Tiempo total

Tiempo operative = Tiempo neto disponible - Tiempo de paras de linea

Eftciencla: Mide las perdldas par rendimiento causadas par el mal
funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento
origina determinada par el fabricante del equipo a dtsefio.
(Tiempo tacto) (Pie za s producid as)

Eficiencia

Tiemp o operativo

En donde:
Tiernpo neto total diario

Tiempo tacto

Demanda total diaria

Calidad a la primera (FTT): Estas perdidas par calidad representan el tiernpo utilizado
para producir productos que son defectuosos a tienen problemas de caudad. Este
tlempo se pierde, ya que el praducto se debe destruir a re-procesar. Si todos los
praductos son perfectos, no se praducen estas perdidas de tiempo del funcionamiento
del equlpo.
(Partes producidas) - (Total de partes defectivas )

FTT =

Partes producidas

En donde:
Total de partes defectivas: Piezas defectuosas
recuperaciones

+ retrabajos a

EI calculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres terrninos

expresados en porcentaje.
OEE

= Disponibilidad X Eficiencia X FTT

Indicadores de TPM
lPor que es importante la OEE?
Este indicador responde elasticarnente a las acetones realizadas tanto de
mantenimiento autonorno, como de otros pilares TPM. Una buena medida lnicial de
GEE ayuda a identificar las areas critlcas donde se podrfa iniciar una experiencia
piloto TPM. Sirve para justificar a la alta dlreccton sobre la necesidad de ofrecer el
apovo de recursos necesarios para el proyecto y para controlar el grade de
contribucion de las rnejoras logradas en la planta.
Las cifras que componen la GEE nos ayudan a orientar el tipo de acetones TPI"1 y la
clase de instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y
tenornenos. La GEE sirve para construir Indices comparativos entre plantas
(benchmarking) para equipos similares 0 diferentes. En aquellas Ifneas de
producclon complejas puede se debe calcular la GEE para los equipos componentes.
Esta informacion sera util para definir en el tipo de equipo en el que hay que incidir
con mayor prioridad con acetones TPM. Algunos directivos de plantas consideran
que obtener un valor global GEE para una proceso complejo 0 una planta no es util
del todo, ya que puede combinar multiples causas que cambian diariamente y el
efecto de las acciones TPM no se logran apreciar adecuadamente en la GEE global.
Por este motivo, es mejor obtener un valor de GEE por equipo, con especial
atencion en aquellos que han side seleccionados como piloto 0 modelo.
Es frecuente que la informacion se encuentre fragmentada en los diferentes
departamentos de la empresa y no se calcule el AE y GEE. Esto conduce a que cada
departamento cuide sus Indices. Sin embargo, el efecto multiplicativo de la
disponibilidad, rendimiento y niveles de calidad producen un deterioro del AE y
GEE, no siendo observado por los directivos de la empresa.
Es frecuente que el personal de mantenimiento se encargue de controlar la
disponibilidad de los equipos ya que este mide la eficiencia general del
departamento. La disponibilidad es una medida de funcionamiento del equipo. Sin
embargo, en el area de mantenimiento es frecuente desconocer los valores del
nivel de rendimiento de estos equipos. Si se lIega a deteriorar este nivel, se
cuestiona la causa y frecuentemente se asume como causa aquellos problemas que
operativos y que nada tienen que ver con la funclon de mantenimiento. Esta falta
de trabajo en equipo y con intereses comunes, hace que sea mas diffcil obtener las
verdaderas fuentes de perdida. Por este motive, si en una empresa existe
comportamientos frecuentes como "yo reparo el equipo y tu 10 operas", va a ser
imposible mejorar la GEE de una planta.

Paso 8: Establecimiento de un programa de mantenimiento de mantenimiento

autonorno para los operadores
EI mantenimiento autonorno requiere que los operadores entiendan
equipo, por 10 que se requiere de 3 habilidades:

conozcan su

11

1. Un clare entendimiento del criterio para juzgar condiciones normales y

anormales
2. Un estricto esfuerzo para mantener las condiciones del equipo
3. Una rapida respuesta a las anormalidades ( habilidad para reparar y
restaurar las condiciones del equipo)

Paso 9: Preparaci6n de un calendario para el programa de mantenimiento

EI prop6sito del programa es mejorar las funciones de: conservaci6n, prevenci6n,
predicci6n, correcci6n y mejoramiento tecnol6gico

Paso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operaci6n y las habilidades del
mantenimiento. EI entrenamiento consisten en los siguientes temas:

Tecnlcas de diagn6stico en general

Tecnicas de diagn6stico para equipo baslco
Teorfa de vibraci6n
Reglas de inspecci6n general

Lubricaci6n

Paso 11: Desarrollo de un programa iniclal para la administraci6n del equipo

EI cual tendra como objetivos:
Garantizar al 100% la calidad del producto
Garantizar el costa previsto inicial y de operaci6n
Garantizar operatividad y eficiencia planeada del equipo

Paso 12: Implantar completamente y apoyar los objetivos

Empleando las siguientes fases de implantaci6n:

1. Planeaci6n y reparaci6n de la implantaci6n de TPM

2. Instalaci6n piloto
3. Instalaci6n a toda la planta

Producci6n Nivelada (Heijunka)

Heijunka, 0 Producci6n Nivelada es una tecntca que adapta la produccion a la
demanda fluctuante del cliente . La palabra japonesa Heijunka (pronunciado eh el
kah del junto), significa literalmente "haga llano y nivelado". La demanda del cliente
debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la demanda del c1iente es
fluctuante, mientras las rabncas prefieren que esta este "nivelada" 0 estable. Un
fabricante necesita nivelar estas demandas de la producci6n.
La herramienta principal para la producci6n suavizadora es el cambio frecuente de
la mezcla ejemplar para ser corrido en una linea dada. En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modele despues de otro, se debe producir lotes oequefios de muchos
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modelos en periodo cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio mas

rapidos, con pequefios lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia.
Verificacion de proceso (lidoka)
La palabra "Jidoka" significa vertttcaclon en el proceso, cuando en el proceso de
produccion se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verlncaclon de calidad
integrada al proceso.
La filosoffa Jidoka establece los parametres optimos de calidad en el proceso de
producclon, el sistema Jidoka compara los para metros del proceso de produccion
contra los estandares establecidos y hace la cornparacton, si los para metros del
proceso no corresponden a los estandares preestablecidos el proceso se detiene,
alertando que existe una sltuaclon inestable en el proceso de produccion la cual
debe ser corregida, esto con el fin de evitar la producclon masiva de partes 0
productos defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas comparativos de 10 "ideal"
o "estandar" contra los resultados actuales en producclon. Existen diferentes tipos
de sistemas Jidoka: vision, fuerza , longitud, peso, volumen , etc. depende del
producto es el tipo 0 disefio del sistema Jidoka que se debe implantar, como todo
sistema, la informacion que se alimenta como "ideal" 0 "estandar debe ser el punto
optimo de calidad del producto.
Jidoka puede referirse a equipo que se detiene autornaticarnente bajo las
condiciones anormales. Jidoka tarnblen se usa cuando un miembro del equipo
encuentra un problema en su estaclon de trabajo. Los miembros del equipo son
responsables para corregir el problema - si ellos no pueden, ellos pueden detener la
linea -.
EI objetivo de Jidoka puede resumirse como:
o
o
o

Calidad asegurando 100% del tiempo

Averias de equipo previniendo
Mano de obra usando eficazmente
Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)

\\Www\www$\dge\manufactura\topicos\pokayoke.htm
EI terrnlno " Poka Yoke" viene de las palabras japonesas "poka" ( error inadvertido)
y "yoke" (prevenir). Un dlsposltlvo Poka Yoke es cualquier mecanisme que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan, 0 los hace que sean muy obvios para
que el trabajador se de cuenta y 10 corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo 0 corrigiendo los errores
que se presenten 10 antes posible.
Los sistemas Poka Yoke implican el lIevar a cabo el 100% de lnspeccton, asi como,
retroalimentaci6n y acclon inmediata cuando los defectos 0 errores ocurren. Este
enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspecclon
toma mucho tiempo y trabajo, por 10 que tiene un costo muy alto.
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Un sistema Poka Yoke posee dos funciones : una es la de hacer la tnspeccton del
100% de las partes producidas, Y la segunda es st ocurren anormalidades puede
dar retoallmentacion y accion correctiva. Los efectos del metoda Poka Yoke en
reducir defectos va a depender en el tipo de lnspeccion que se este lIevando a cabo,
ya sea: en el inicio de la linea, auto-chequeo, 0 chequeo continuo.

Funciones reguladoras Poka Yoke

Metodos de Control
Existen rnetodos que cuando ocurren anormalidades apagan las rnaqulnas 0
bloquean los sistemas de operacion previniendo que siga ocurriendo el rnisrno
defecto. Estos tipos de metod os tienen una funcion reguladora mucho mas fuerte,
que los de tipo preventivo, y por 10 tanto este tipo de sistemas de control ayudan a
maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.
No en todos los casos que se utilizan rnetodos de control es necesario apagar la
rnaqulna completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie)
que se pueden corregir despues, no es necesario apagar la maquinaria
completamente, se puede disefiar un mecanisme que permita "marcar" la pieza
defectuosa, para su facil locallzacion: y despues corregirla, evitando as! tener que
detener por completo la maquma y continuar con el proc so.
Metodos de Advertencia
Este tipo de metoda advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,
Ilamando su atencion, mediante la actlvacion de una luz 0 sonido . Si el trabajador
no se da cuenta de la serial de advertencia, los defectos sequlran ocurriendo, por 10
que este tlpo de metoda tiene una funclon reguladora menos poderosa que la de
rnetodos de control.
En cualquier situacion los rnetodos de control son por mucho mas efectivos que los
metodos de advertencia, por 10 que los de tipo control deben usarse tanto como
sean posibles. EI uso de rnetodos de advertencia se debe considerar cuando el
impacto de las anormalidades sea mfnimo, 0 cuando factores tecnlcos Y/o
econorrucos hagan la trnptantacton de un metoda de control una tarea
extremadamente diffcil.
Clasificaci6n de los metodos Poka Yoke
1. Metodos de contacto. Son metcdos donde un dispositivo sensrtivo detecta las

anormalidades en el acabado 0 las dimensiones de la pieza, donde puede

haber contacto entre el dispositivo y el producto.

no

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