Professional Documents
Culture Documents
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
1. INTRODUO
A sociedade humana feita de organizaes que fornecem os meios para o
atendimento das necessidades das pessoas. Servios de sade, gua e
energia, segurana pblica, controle de poluio, alimentao, diverso,
educao, bancos, supermercados, em todos os nveis- praticamente tudo
depende de organizaes. As organizaes tambm fornecem os meios de
subsistncia para muitas pessoas. Salrios, abonos, lucros distribudos e
outras formas de remunerao so fornecidos as pessoas, em retribuio por
seu trabalho ou seu investimento. So esses rendimentos do trabalho e
investimentos que permitem s pessoas adquirir os bens e servios que
necessitam.
A Administrao constitui uma importante atividade em nossa sociedade
pluralista que se baseia no esforo cooperativo do homem por meio das
organizaes. O desempenho, das organizaes, importante para clientes e
usurios, funcionrios, acionistas, fornecedores e para a comunidade em geral.
Para atender a todas essas expectativas, as organizaes precisam ser bem
administradas. a administrao que faz organizaes serem capazes de
utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos.
A Administrao na sociedade moderna tornou-se vital e indispensvel. Em
uma sociedade de organizaes, na qual a complexidade e a interdependncia
das organizaes constituem o aspecto crucial, a Administrao avulta como
fator chave para a melhoria da qualidade de vida e para soluo dos
problemas mais complexos que afligem a humanidade hoje. Novas formas e
modelos de organizao so necessrios, bem como uma nova mentalidade
dos administradores ser imprescindvel para os novos tempos.
2. CONCEITOS
Apalavra Administrao usada frequentemente em nosso cotidiano e usamos
com bastante naturalidade, o mesmo acontece com a palavra administradores,
gerentes, eficincia, eficcia. Agora, vamos definir e entender o significado da
palavra Administrao.
A ATIVIDADE ADMINISTRATIVA
A Administrao e o Gerenciamento
Podemos definir um gerente como algum que se esfora para alcanar
objetivos quantificveis, relacionados s finalidades do subsistema e um
administrador como aquele que se esfora para atingir objetivos no
quantificveis, independentemente do efeito final de sua consecuo. (Richard
N. Farmer & William G. Ryan, 1969). Outras correntes apontam uma
identidade entre administrador e gerente, bastando avali-los em funo da
tipologia organizacional. (Ex: Escolas, Hospitais, Indstrias farmacuticas,
petrolferas, agrcolas, entre outras).
O Trabalho de um Administrador influenciado por fatores como:
A natureza da organizao, filosofia, objetivos e tamanho;
Tipo de estrutura (organograma);
Atividades e tarefas realizadas;
Tecnologia e mtodos de realizao do trabalho;
Natureza do pessoal empregado;
Nvel do trabalho administrativo na organizao.
O administrador vai atuar tendo como operaes bsicas: O estabelecimento
de objetivos, a organizao, as comunicaes e a motivao, a avaliao e o
desenvolvimento das pessoas.
3. ORGANIZAES E ADMINISTRAO
3.1 ORGANIZAES
Objetivos e recursos so as palavras chaves na definio de administrao e
tambm de organizao. Uma organizao um sistema de recursos que
procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjuntos de objetivos). As
organizaes esto por toda parte. O Instituto uma delas, a Universidade, a
ONU, o teatro, o aeroporto e outros. Existem organizaes de todos os
tamanhos para fornecer todos os tipos de produtos e servios.
3.3 RECURSOS
As pessoas so o principal recurso das organizaes. Em essncia, as
organizaes so grupos de pessoas que usam recursos: recursos materiais,
como espao, instalaes, mquinas, mveis e equipamentos, recursos
financeiros e recursos intangveis como tempo e conhecimento.
3.6.2 Marketing
O objetivo bsico da funo de marketing estabelecer e manter a ligao
entre a organizao e seus clientes, consumidores, usurios ou pblico-alvo.
Tanto as organizaes lucrativas quanto as no lucrativas realizam atividades
de marketing. A funo de marketing muito ampla e abrange atividades de:
Pesquisa: identificao de interesses, necessidades e tendncias do
mercado;
Desenvolvimento de produtos: criao de produtos e servios, inclusive seus
nomes, marcas e preos e fornecimento de informaes para o
desenvolvimento de produtos em laboratrios e oficinas;
Distribuio: desenvolvimento dos canais de distribuio e gesto dos pontos
de venda;
6
3.7 Finanas
A funo financeira cuida do dinheiro da organizao. A funo financeira de
uma organizao tem por objetivo a proteo e a utilizao eficaz dos recursos
financeiros, o que inclui a maximizao do retorno dos acionistas, ou
associados, donos e outros. Ao mesmo tempo a funo financeira busca
manter certo grau de liquidez, para que a organizao consiga cumprir seus
compromissos. A funo financeira abrange as decises de: investimentos,
financiamentos, controle, destinao dos resultados.
3.8 Recursos Humanos
A funo de recursos humanos, ou de gesto de pessoas, tem como objetivos
encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organizao necessita. Isso
envolve atividades que comeam antes de uma pessoa ser empregada e vo
at depois que a pessoa se desliga.
4. EFICINCIA E EFICCIA
As organizaes realizam essas funes, adquirindo e usando recursos, para
desenvolver e fornecer produtos e servios, com o objetivo de resolver
problemas de seus usurios e das pessoas que as criaram. Quando as
organizaes resolvem problemas e so eficientes no uso dos recursos, todos
ficam satisfeitos: clientes, usurios, funcionrios, acionistas, a sociedade de
forma geral. O desempenho de uma organizao aceitvel ou satisfatrio,
portanto, quando os problemas dos usurios so resolvidos por meio da
utilizao correta dos recursos.
Duas palavras so usadas para indicar que uma organizao tem desempenho
de acordo com as expectativas: eficincia e eficcia
Aquilo que feito est relacionado com a eficincia (ao) e aquilo que
alcanado se refere eficcia (resultado).
7
2. Produtividade
O critrio mais simples para avaliar a eficincia de um processo,
organizao ou sistema a produtividade. A produtividade definida como
a relao entre os recursos utilizados e os resultados obtidos. Todo sistema
te um ndice de produtividade, que a quantidade de produtos/servios que
8
Domnio de tecnologia;
Posse de capital;
magem positiva junto aos clientes e sociedade;
Sistema eficaz de distribuio;
istema eficaz de produo.
NVEIS DA ADMINISTRAO
Estratgico (Alta Administrao): Direo da Organizao estruturando as
polticas e estratgias bsicas.
formada por presidncia; diretorias.
GRANDES
Economia de escala
Alcance global
Hierarquia Vertical
Mecansticas e Complexas
Mercado estvel
Homens na organizao
PEQUENAS
Responsabilidade e Flexibilidade
Alcance regional
Estrutura Plana
Orgnicas e Simples
Pesquisa e Nichos
Empreendedores
Figura 01
5.1 PAPIS ADMINISTRATIVOS DE MINTZBERG
Segundo Henry Mintzberg, papis representam um conjunto de expectativas
de comportamento de um indivduo em situaes especificas. As categorias de
papis administrativos so:
Interpessoais: chefe, lder, ligao
Informacionais: monitor, disseminador, interlocutor;
Papis Decisoriais: empreendedor, solucionador de conflitos, alocador de
recursos e negociador.
Competncia Administrativa
um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes
que uma pessoa necessita para ser eficaz num vasto campo de atividades
administrativas, em vrios tipos de organizaes. (Hellriegel & Jackson, 1999).
Algumas competncias para o sucesso gerencial extradas da American
Assembly of Collegiate Schools of Business (AACSB): liderana, objetividade,
anlise, flexibilidade, comunicao escrita e verbal, impacto pessoal,
resistncia ao stress e tolerncia na incerteza.
12
14
Teoria Clssica
A Teoria Clssica nasceu com Henry Fayol (1841-1925), um engenheiro
francs que, ao contrrio de Taylor, procurou dar uma viso sinttica, global e
universal Administrao.
Em seu livro Administrao Industrial e Geral, ao definir administrao, Fayol
estabelece que o conjunto de operaes, ou funes essenciais de qualquer
empresa, seja ela grande, mdia ou pequena, pode ser dividido nos seguintes
seis grupos:
1 Tcnicas -Produo de bens ou de servios
2 Comerciais- Compra, venda e permuta.
3 Financeiras- Procura e gerncia de capitais
4 Segurana -Proteo e preservao dos bens e das pessoas
5 Contbeis-Inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.
6 Administrativas -Previso, organizao, direo, coordenao e
controle.
As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da
empresa, exercendo-se sempre acima delas.
Teoria da Burocracia
Segundo o conceito popular, a burocracia visualizada geralmente como uma
empresa ou organizao onde o papelrio se multiplica e se avoluma,
impedindo as solues rpidas ou eficientes. O termo tambm empregado
com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas,
causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de
burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema em si
mesmo. O conceito de burocracia para Max Weber exatamente o contrrio. A
burocracia a organizao eficiente por excelncia. E para conseguir essa
eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos
detalhes como as coisas devero ser feitas. Segundo Max Weber, a burocracia
tem as seguintes caractersticas principais:
1- Carter legal das normas e regulamentos;
2- Carter formal das comunicaes;
3- Carter racional e diviso do trabalho;
4- Impessoalidade nas relaes;
5- Hierarquia de autoridade;
6- Rotinas e procedimentos estandardizados;
7- Competncia tcnica e meritocracia;
15
8- Especializao da administrao;
9- Profissionalizao dos participantes.
O modelo Weberiano oferece vantagens, j que o sucesso das burocracias em
nossa sociedade se deve a numeras causas. Contudo, a racionalidade
burocrtica, a omisso das pessoas que participam da organizao e os
prprios dilemas da burocracia, constituem problemas que deve ser resolvidos
pelos administradores, por isso hoje se propem a aplicao da burocracia
com flexibilidade para se adequar as necessidades organizacionais dentro do
contexto atual.
16
democrticas,
humanas
flexveis
para
os
problemas
17
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Esta abordagem foi criada por vrios administradores e consultores que em
campo procuram colocar em prtica as teorias das escolas de administrao.
Descobriram ento, que determinado mtodo funciona bem em um ambiente e
que o mesmo mtodo no funciona bem em outro ambiente, portanto,
concluram que no existe um modelo padro de abordagens que funcione
bem em todos os ambientes. Portanto, segundo STONER (1999, p.35) a
abordagem contingencial a concepo que a tcnica de administrao que
melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em
situaes ou circunstncias diferentes. Verifica-se ento que a abordagem
contingencial mais abrangente que a sistmica, pois focaliza os pormenores
das relaes entre as partes.
1. PLANEJAMENTO
As organizaes no trabalham na base da improvisao. Quase tudo nelas
planejado antecipadamente.
O planejamento figura como a 1 funo
administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funes. O
planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente quais
so os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcanlos. Trata-se, pois de um modelo terico para ao futura. Comea com a
determinao dos objetivos e detalha os planos necessrios para atingi-los da
melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolher
antecipadamente o melhor curso de ao para Alcan-los. O planejamento
define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que
sequncia. Existem trs tipos de planejamento: planejamento estratgico,
planejamento ttico e planejamento operacional. O planejamento estratgico
o planejamento mais amplo e abrange toda organizao.
Planejar ao mesmo tempo um processo, uma habilidade e uma atitude. O
planejamento a mais importante das funes gerenciais.
Planejar : pensar e agir em relao ao futuro, essa a essncia do
planejamento. Planejar tomar decises sobre o futuro. Uma das razes para
planejar lidar com a incerteza do futuro. Incerteza a condio que ocorre
quando se dispes de poucas informaes ou quando no se tem controle
sobre os eventos. Para uma organizao, o futuro torna-se incerto quando no
h informaes suficientes sobre o comportamento da concorrncia, dos
consumidores, fornecedores, fontes de financiamento, evoluo tecnolgica e
outros segmentos relevantes do ambiente.
O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente
quais so os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcanlos. um modelo terico para ao futura. Planejar definir objetivos e
escolher antecipadamente o melhor curso de ao para alcan-los. O
planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando,
como e em que sequncia.
No planejamento se:
Define misso;
Formula objetivos;
Define os planos para alcan-los;
Programa as atividades
Princpios do planejamento
19
Elementos Do Planejamento
1) Plano: Como alcanar os objetivos
2) Objetivos: As "finalidades" da organizao (posio no mercado,
rentabilidade, qualidade, produo, etc)
3) Estratgia: Esforo global para atingir os objetivos gerais da empresa
4) Ttica: Esforo especfico dentro do plano estratgico
5) Eficincia: Fazer corretamente o trabalho
6) Eficcia: Fazer o trabalho mais relevante para os objetivos da empresa
7) Metas: Resultados planejados (esperados)
Abrangncia do Planejamento
Existem trs nveis distintos de planejamento:
1. O planejamento estratgico;
2. O planejamento ttico e;
3. O planejamento operacional.
O PLANEJAMENTO ESTRATGICO
o planejamento mais amplo e abrange toda organizao. Suas caracterstica
so:
projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequncias estendidos
h vrios anos pela frente;
Envolve a empresa na totalidade e preocupa-se em atingir os objetivos em
nvel organizacional;
definido pela cpula da organizao e corresponde ao plano maior.
X
Situao Atual
Situao Desejada
20
Figura 05
O Planejamento estratgico um processo intelectual, que consiste em
estruturar e esclarecer a viso dos caminhos que a organizao deve seguir e
os objetivos que deve alcanar. H diversos componentes nesse processo
intelectual, principalmente:
A misso, que a razo de ser da organizao, e que reflete seus valores,
sua vocao e suas competncias.
O desempenho da organizao- os resultados efetivamente alcanados.
Os desafios e oportunidades do ambiente.
Os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizao.
As competncias dos planejadores- seu conhecimento de tcnicas, suas
atitudes em relao ao futuro, seu interesse em planejar.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO UM PROCESSO DE ORGANIZAR
IDIAS A RESPEITO DO FUTURO.
PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO- VISO PANORMICA
Um processo sistemtico de planejamento estratgico uma sequncia de
anlises e decises que compreende os seguintes componentes principais:
(figura 02)
Figura 06
Anlise da situao
estratgica
Anlise do
ambiente
externo
Definio de
objetivos e
estratgias
Estratgias
funcionais e
operacionais
Execuo e avaliao
Anlise de
pontos fortes e
fracos
22
O PLANEJAMENTO TTICO
23
O PLANEJAMENTO OPERACIONAL
o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade especfica. Suas
caractersticas so:
projetado para o curto prazo, para o imediato;
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente, preocupa-se com o alcance
de metas especficas;
definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.
Planejamento
Estratgico
Planejamento Ttico
Planejamento Operacional
Figura03
Nveis do Planejamento
2. ORGANIZAO
24
Estrutura linear
Estrutura Funcional
25
3. DIREO/ COORDENAO/LIDERANA
A direo constitui a terceira funo administrativa e vem logo depois do
planejamento e da organizao. O papel da direo acionar e dinamizar
a empresa. A direo est relacionada com a ao, com o colocar-se em
marcha e tem muito a ver com as pessoas.
A direo a funo administrativa que se refere as relaes
interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e os
seus respectivos subordinados.
A direo envolve vrios elementos muito
comunicao, motivao, estilo de liderana.
importantes
como:
Liderana
Liderana
de Trabalho
Democrtica
Liberal
Tomada
Decises
Autocrtica
diretrizes
so Total liberdade para
de Apenas o lder As
decide e fixa as debatidas e decididas a
tomada
de
diretrizes
sem pelo grupo que decises grupais ou
qualquer
estimulado e assistido individuais,
com
participao
do pelo lder.
participao mnima
grupo.
do lder.
prprio
grupo A participao do
Programao O lder determina O
providncias pra a esboa providncias e lder no debate
dos
execuo
das tcnicas para atingir o limitada
Trabalhos
tarefas, uma por alvo
com
o apresentando
vez, na medida em aconselhamento
apenas alternativas
que
so tcnico do lder. As ao
grupo,
necessrias e de tarefas ganham novos esclarecendo
que
modo imprevisvel contornos
com
os poderia
fornecer
pra o grupo
debates.
informaes desde
que solicitada.
26
Diviso
Trabalho
Lderes
Administra
Inova
uma cpia
um original
Foco: pessoas
27
Apoia-se no controle
Inspira confiana
Pergunta o qu e por qu
Tem os
limites
olhos
sempre
nos Tem os
horizonte
olhos
sempre
Limita
D origem
Desafia
no
MOTIVAO
A palavra motivao deriva do latim motivus, movere , que significa
mover.
Em seu sentido original a palavra indica o processo pelo qual o
comportamento humano incentivado estimulado por algum tipo de
motivo ou razo
A motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia
dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta e
cumpra determinados objetivos. (ROBBINS 2002, p. 112)
Fatores que Geram Motivao:
Trabalho interessante;
Auto - realizao;
Reconhecimento;
Segurana;
Dilogo;
Desenvolvimento Pessoal e Treinamento;
Remunerao;
28
Figura 02
Muitas foram as contribuies que os cientistas comportamentais deram a
administrao, entre as contribuies esto: compreenso da motivao,
29
Comunicao
A comunicao o processo de transmisso de informaes e o respectivo
entendimento do significado pelos envolvidos.
Tipos: Verbal e no-verbal
Verbal: escrita
No-verbal: inclui o Comportamento Cinsico (movimentos dos corpos);
Proxemia (influncia da proximidade e do espao); Paralinguagem (forma
como alguma coisa dita, tom de voz, sonolncia); Linguagem de Objeto (uso
de coisas materiais, vestimenta, maquiagem...).
A comunicao organizacional flui formalmente na direo vertical, horizontal
e informal.
Percepo do Transmissor
==>Mensagem ==>
<==Feedback <==
Percepo do Receptor
30
Distores da Percepo
Esteretipos: Atributos de um grupo que so transferidos ao indivduo.
Efeito Halo: Formao de opinio pela maneira de vestir, corte de cabelo.
Percepo Seletiva: Destacam-se aspectos de pessoas ou situaes pelas
crenas, ou por um determinado ponto de vista.
Projeo: Quando se designa atributos pessoais a outros indivduos.
A comunicao nas organizaes depende da qualidade da comunicao
pessoas.
Se
as
pessoas
comunicam-se
eficazmente,
os
processos
31
responsabilidade;
clareza;
interao;
flexibilidade;
foco;
CONTROLE
A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado,
organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos
previamente estabelecidos. A essncia do controle reside na verificao se a
atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados
desejados. O controle um processo cclico que tem quatro fases:
1- Estabelecimento de padres ou critrios. Os padres representam i
desempenho desejado e podem ser expressos em tempo, dinheiro,
qualidade, unidades fsicas, custos, ndices. Assim temos o custopadro, os padres de qualidade, os padres de volume entre outros
so exemplos de padres ou critrios.
2- Observao do desempenho, a observao ou verificao do
desempenho ou do resultado busca obter informao precisa a
respeito daquilo que est sendo controlado.
3- Comparao do desempenho com o padro estabelecido, o
desempenho deve ser comparado com o padro para verificar
eventuais desvios ou variaes e geralmente essa comparao feita
por meio de grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas
estatsticas etc. essas tcnicas visam ter o mximo possvel de
informao sobre o que est sendo controlado.
4- Ao corretiva, o objetivo do controle manter as operaes dentro
dos padres estabelecidos para que os objetivos sejam alcanados da
melhor maneira. Assim, as variaes, erros ou desvios devem ser
corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. A ao
corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito exatamente de
acordo com o que se pretende fazer.
32
Caractersticas Principais:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu
superior.
2. Viso de resultado esperado, baseado nas premissas corporativas.
3. Definio objetivos para cada departamento.
4. Baseado no grau de envolvimento/participao nos objetivos.
5. Interligao dos objetivos departamentais (viso de conjunto);
6. mesmo quando os objetivos no se apiam nos mesmos princpios
bsicos;
7. Elaborao de planos tticos e de planos operacionais, com nfase na
mensurao e no controle;
8. Comparao com os resultados planejados, portanto somente os
resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a APO.
9. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos;
33
34
35
Figura 04
Fixao dos objetivos globais da
empresa
Elaborao do Planejamento
Estratgico
36
Ps - APO
Focalizao no futuro,
cotidiano,
Orientao
Orientao
Pr - APO
Administrao
do
para
organizao,
para
resultados,
atividades,
Administrao da rotina,
nfase
nfase no como,
nfase
Orientao
para
no
as
dinheiro,
pessoas,
mentalidade e tempo,
mquinas e materiais,
em
Iniciativa
descentralizada
dos subordinados,
centralizados,
Estilo participativo,
funcionais e tecnocrticos,
Delegao
Controles
Estilo autoritrio,
Diretrizes e superviso,
Individualismo.
responsabilidade,
Trabalho em equipe.
ADMINISTRAO HOJE
medida que novos desafios vo surgindo administrao necessita se
adaptar ou modificar suas abordagens e conceitos para que fique aplicvel. O
mundo empresarial deixou a forma burocrtica e migrou para os sistemas psindustriais.
Mudanas importantes aconteceram durante todos esses anos, entre elas, as
mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento,
o crescimento no tamanho das empresas, pois se tornaram empresas
complexas e globais e o mais importantes, a era do conhecimento, onde deve
exigir dos administradores competncia diversa e especializada. O mundo da
Administrao incerto e desafiador, pois muitas so as mudanas e as
transformaes que ocorrem no ambiente, e todas estas mudanas e
transformaes so muito ambguas e incertas.
A Administrao se defronta com problemas diferentes todos os dias, cada dia
um problema diferente a ser resolvido, e cada um com caractersticas
prprias. A sociedade est ficando cada vez mais exigente, os clientes esto
cada vez mais cnscios de seus direitos, a concorrncia acirrada e o
37
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO,
Idalberto.
Introduo a Teoria Geral da
Administrao. 7 edio. So Paulo : Makron Books. 2003.
MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao.
6. ed. So Paulo : Atlas : 2004.
SILVA. Adhelfino Teixeira da. Administrao Bsica. 5 edio . So
Paulo : Atlas : 2009.
OLIVEIRA, Lucia Maria Barbosa; VIEIRA, Marcelo Milano Falco.
Administrao Contempornea: Perspectivas Estratgicas. 1. Ed 2
tiragem. So Paulo : Atlas, 1999.
GURGEL, Claudio; RODRIGUES, Martius Vicente Rodrigues y.
Administrao: Elementos Essenciais para a Gesto de
Organizaes. 1 ed. So Paulo. Atlas : 2009.
39