Teoras de Calidad (Los maestros de la calidad)

Juran
Joseph Moses Juran naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, ahora
parte de Rumania y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a
Minnesota en 1912. En 1924 se gradu en Ingeniera Elctrica en la Universidad de
Minnesota, e inici su trabajo con Western Electric en Hawthorne Works, Chicago.
Este autor define a la calidad como adecuado para el uso, tambin la expresa como
"la satisfaccin del cliente externo e interno". Juran considera que la opinin del
usuario es la que indica que la calidad est en el uso real del producto o servicio.
Juran aplic a la calidad dos significados diferentes: caracterstica y ausencia de
defectos. Manejar con eficacia estos tipos de calidad significa utilizar lo que ahora
parece un concepto muy antiguo de su triloga de la calidad (Juran, 1986). Este
concepto aparece en la figura que se encuentra bajo estas lneas e indica la conexin
entre planificacin, control y mejora de la calidad.
SU FILOSOFA
Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad.
Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.
TRILOGA DE LA CALIDAD
Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la triloga de la calidad, que es
un esquema de administracin funcional cruzada, que se compone de tres procesos
administrativos: Planear, controlar y mejor.
LOS TRES PROCESOS UNIVERSALES DE LA GESTIN PARA LA CALIDAD
Son la planificacin de la calidad, el control de la calidad, y la mejora de la calidad,
que vemos representado en este esquema:

Calidad Empresarial

LEM. Carlos Ivn Rosales Brito

CadaProcesoincluyeunaseriedeactividades:
Laplanificacindelacalidad

Elcontroldelacalidad

Lamejoradelacalidad

Determinar quines son los EvaluareldesempeoactualLacalidadllegaaformarparte

del plan de toda alta
clientes.
delproceso.
direccin.
DeterminarlasnecesidadesdelosComparareldesempeoactual
clientes.
con las metas de calidadLas metas de calidad se
incorporan al plan
Traducir las necesidades al (realfrenteaestndar)
empresarial.
lenguajedelacompaa
Actuarsobreladiferencia.
Lasmetasampliadasderivan
Desarrollar un producto que
delbenchmarking:elnfasis
respondaaesasnecesidades.
estpuestoenelconsumidor
Desarrollar el proceso capaz de
yenlacompetencia;existen
producir productos con las
metasparaelmejoramiento
caractersticasrequeridas.
anualdelacalidad.
Transferirlosplanesresultantesa
Lasmetasdedesplieganalos
lasfuerzasoperativas.
nivelesdeaccin.
La capacitacin se lleva a
caboatodoslosniveles.
Lamedicinseefectaencada
rea.
Los directivos analizan
regularmente los progresos
conrespectodelasmetas.
Se reconoce la performance
superior.
Se replantea el sistema de
recompensas
Cuando se utiliza esta definicin, slo el cliente puede determinar la calidad del
producto o servicio. En consecuencia, a los fabricantes no les gusta utilizarlas, y
prefieren una conformidad ms controlada con las especificaciones, adecuada para el
uso de valor utilitario que vara de un cliente a otro.
De acuerdo a Juran (1974), este concepto est basado en las cinco caractersticas
siguientes:
1. Tecnolgicas

Calidad Empresarial

LEM. Carlos Ivn Rosales Brito

2.
3.
4.
5.

Psicolgicas
Temporal
Contractual
tica

La calidad de un producto fabricado se puede definir, principalmente, por sus

caractersticas tecnolgicas y temporales (fuerza y fiabilidad, por ejemplo), mientras

que un servicio puede incluir todas las mencionadas anteriormente. Esto es un

ejemplo de por qu ha sido difcil aplicar los programas en empresas de servicios.
Ms an, Juran determin que la adecuacin para el uso puede ser desglosada en
cuatro elementos: calidad de diseo, control de calidad, disponibilidad y servicio de
post-venta, como se muestra a continuacin:
Juran tambin contempl el concepto del cliente interno, relacionado con una
organizacin de ms de una persona. Los clientes internos eran individuos que
provenan de procesos descendentes. Esto significa que el concepto poda ser
aplicado al producto fsico o slo al flujo de informacin. Cada cliente ascendente
tena especificaciones que deban ser cumplidas por suministradores descendentes y
todos estos clientes internos trabajan para satisfacer clientes externos. El anlisis de
proceso ayudara, por tanto, a satisfacer a estos ltimos.
La metfora de la mquina, de Morgan (1986), no quedara fuera de lugar en este
concepto ya que aplicada a una organizacin, significara que las personas tienden a
representar roles: cliente, proceso y proveedor. Oakland (1989) llam a esto la
cadena del cliente interno.

Calidad Empresarial

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El enfoque de Juran fue siempre hacia la mejora de la calidad. La meta era

incrementar la actuacin a niveles nunca antes conseguidos. Juran sugiri que para
poder hacer un proyecto sobre esto, trabajando en un problema, las compaas
deben pasar por una ruptura de actitud, organizacin, conocimientos, patrones
culturales y resultados (Juran, 1964). En consecuencia, Juran desarroll las seis fases
de la solucin de problemas para mejorar la calidad. La tabla siguiente muestra su
desglose:

PASO

ACTIVIDAD

Nombrar proyectos
Evaluar proyectos
Identificar el Proyecto
Seleccionar un Proyecto
Pregunta:Es una mejora de la calidad?

Preparar una exposicin de la misin

Establecer el Proyecto

Seleccionar un equipo
Verificar la misin

Analizar los sntomas

Confirmar/Modificar la misin
Diagnosticar la causa

Formular teoras
Comprobar las teoras
Identificar el origen de la causa

Remediar la Causa

Identificar las alternativas

Crear el remedio
Disear los controles
Crear la Cultura

Calidad Empresarial

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Comprobar la efectividad
Implementar

Disear los controles efectivos

Mantener las Ganancias Inhabilidad del remedio
Auditar los controles

Repetir los resultados

Repetir y Nombrar
Nombrar los nuevos proyectos

Las fases 1, 2 y 3 se pueden considerar como el viaje del sntoma del remedio. Las
fases 4,5 y 6 como el viaje del remedio a otra oportunidad. Este proceso era cclico y
reflejaba la espiral continua del desarrollo de la calidad en una organizacin.
Juran fue el primero en sealar que se poda aplicar el Principio de Pareto para
mejorar la calidad. La base es distinguir los pocos pero vitales problemas de los
muchos pero triviales. Una de las herramientas de la calidad usada por Juran es el
principio de Pareto. Tambin estaba muy interesado en el coste de la calidad, y la
herramienta de Pareto (en trmino de costes) los pocos pero vitales problemas. Juran
tambin introdujo el desarrollo del consejo de calidad, un cuerpo que gestiona las
actividades de la calidad en un organigrama, donde se aprueban y gestionan todas
las actividades de calidad. El reto se utiliz extensamente para explicar a la alta
direccin los efectos de mejorar.

Deming
Edward Deming naci el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos.
Estudio fsica y matemtica en la Universidad de Wyoming. En Yale recibi su P.h.
(Doctorado) en fsica. Trabaj en la planta Hawthorne de la Western Electric de
Chicago en la cual 46,000 personas fabricaban telfonos en un ambiente de
explotacin y mala remuneracin.
Algunas de sus ideas de la administracin surgieron de su experiencia en Hawthorne,
donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producan.
A Deming se le recuerda por sus catorce puntos, el ciclo de Deming, y sus
enfermedades mortales. Antes que muchos otros l tuvo un gran aprecio por las
estadsticas. En los aos 50, Deming ense el control estadstico japons de
proceso. En reconocimiento por su oportuna intervencin y contribucin a la industria
japonesa, el Sindicato de la Ciencia y la Ingeniera Japonesa instaura el premio
Deming. En 1980, la seccin metropolitana de la Sociedad Americana de Control de

Calidad Empresarial

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Calidad estableci la medalla Deming, para ser otorgada por los logros obtenidos en
tcnicas estadsticas para la mejora de la calidad.
El plan a largo plazo, cuando se usa como pretexto para generar rpidas
devoluciones, provoca que la organizacin tropiece y falle; los esfuerzos no sern
eficaces y se perdern las GANANCIAS. La organizacin orientada hacia la calidad
querr sin duda asegurar su futuro y respetar el hecho de que el desarrollo de la
calidad es un proceso a largo plazo. Deming sugiere que la constancia de objetivos
significa innovacin, investigacin y educacin, una continua mejora del producto y
del servicio, y el mantenimiento del equipo y la planta (Walton, 1986).
Falta de constancia en el objetivo. Esto refleja brevedad de los plazos y Deming lo ve
como un error de gestin, asesorada muy de cerca por contables y FINANCIEROS.
Tambin la inconsistencia con una poltica de calidad y la implementacin del plan.
nfasis en los beneficios a corto plazo. Esto se relaciona con el punto anterior. La
brevedad en los plazos tambin tiene que ver con la extraccin de fondos para ser
reinvertidos en la gente que importa en una organizacin, los trabajadores. Es
probable que las empresas pblicas tengan que equilibrar los beneficios de los
accionistas, asumir las ofertas, la mano de obra y los clientes. Suelen ganar los
primeros, en detrimento de toda la organizacin y, al final el cliente.
Evaluacin de la actuacin o revisin anual. El uso de tcnicas de gestin tales como
la gestin segn objetivos, provoca una planificacin a corto plazo y miedo cuando se
negocian requisitos de actuacin en el trabajo. Crean conflicto entre los miembros de
los equipos apoyando actuaciones mediocres en grupos, en vez de apoyar
actuaciones que reflejan la capacidad de cada individuo. La competitividad abunda.
Ser un mal negociador no significa ser un mal trabajador, pero debido a las
relaciones de poder entre supervisores y trabajadores, los ltimos son penalizados.
Movilidad de la Alta Direccin. Deming pens que demasiados altos ejecutivos
estaban puestos temporalmente, de 2 a 3 aos, poco tiempo para evaluar su
credibilidad en la eficacia de la gestin. La movilidad puede estar bien para los
directores, pero no ofrece consistencia a la retrica de la alta direccin. El
movimiento de los altos ejecutivos y los trabajadores es visto como una reflexin
sobre los problemas subyacentes de insatisfaccin en el trabajo. No parece que los
directores se den suficiente tiempo para aprender los problemas reales del trabajo
antes de cambiarse.
Dirigir una compaa slo por las cifras. Medir el lado objetivo de una organizacin
es, hoy en da, una tarea relativamente simple. Son las cifras desconocidas las que
crean problemas. Cmo se mide un cliente insatisfecho y su potencial sobre las
ventas?
Deming considera que los costos mdicos y legales son excesivamente altos.
Algunos de los obstculos que sugiere Deming que no ayudan a desarrollar una
eficaz gestin de calidad incluyen:
Nuestros problemas son diferentes.
Dependencia de los departamentos de control de calidad.
Calidad por la inspeccin.

Calidad Empresarial

LEM. Carlos Ivn Rosales Brito

Culpar a los trabajadores.

Comprobacin inadecuada de los prototipos.
Deming ha intentado revisar su filosofa sobre la gestin de la calidad y lo describe
como:
1. Apreciacin por un sistema. Esto significa que todos necesitan entender las partes
que constituyen el sistema en el que trabajan y las varias interrelaciones que
existen; un fallo en una parte del sistema afecta el xito en otra parte de mismo.
2. Conocimiento de la teora estadstica. Deming exige que todo el personal est
familiarizado con los mtodos estadsticos generales y los aplique con eficacia.
3. Teora del conocimiento. Tiene que ver con la eficacia de la planificacin y la
aplicacin de esos planes, para determinar lo que funciona y lo que no.
4. Conocimientos de psicologa. El desarrollo de la calidad requiere cambios de
actitud en las personas, en los valores y los comportamientos. En consecuencia,
directores y trabajadores por igual necesitan comprender qu impulsa a la gente y
cmo estos impulsos pueden ser aprovechados para el desarrollo continuo de la
gestin de calidad.
EL CICLO DE DEMING
Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA, que es de gran utilidad
para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u
operativo.
Es una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un concepto
ideado por Walter A. Shewhart
El ciclo que es tambin conocido como: el ciclo de calidad y tambin como Espiral
de mejora continua aunque en 1980 los japoneses le cambiaron el nombre a CICLO
DE DEMING:

PLANEAR: Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. Qu hacer? Cmo

hacerlo?
HACER: Se comprueba en pequea escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido
planeado. Hacer lo planificado.

Calidad Empresarial

LEM. Carlos Ivn Rosales Brito

VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los

mismos. Las cosas pasaron segn se planificaron.
ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se acta en consecuencia, ya sea generalizando el
plan si dio resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea
reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron
satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo. Cmo mejorar la prxima vez?
LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA
De los fallos que ocurren en las empresas a raiz de la lista de los 14 puntos que nos
presenta Deming, se desglosan entonces lo que Deming denomin las siete
enfermedades mortales que se oponen a la bsqueda de la calidad y que son los
vicios que existen en el modelo tradicional de gerencia:
1.

Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo.

La gerencia cambia de direccin constantemente. No se nota la constancia en el

propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos.
2.

nfasis en las utilidades de corto plazo.

Estar tan preocupado por el hoy y las prdidas mensuales o trimestrales, sin visin a
largo plazo, acaba con la calidad y la productividad.
3.

Estimular el desempeo del personal mediante su evaluacin.

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior da malos resultados, hace que la

evaluacin del desempeo no se d.
Los trabajadores son nicamente responsables del 15% de los errores, mientras la
gestin llevada a cabo por la gerencia es la responsable del 85% de los errores o
irregularidades.

4.

Inestabilidad y rotacin de la alta administracin.

Cuando en las compaas cambian los gerentes porque buscan buenos resultados a
corto plazo, nunca acabarn de entender la compaa que dirigen en profundidad,
por lo tanto no sern capaces de introducir cambios a largo plazo necesarios para
una adecuada gestin.
5.

Administrar el negocio solamente con base en indicadores visibles.

Las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale
una empresa. Cuando un gerente administra solo con estas cifras, se queda sin
cifras, y sin empresa que administrar.
6.

Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo.

El cambio en sustitucin al seguro social, al concepto de mdico de empresa, evita

que los empleados salgan de las instalaciones.
7.

Costos excesivos por reclamaciones de garanta

Calidad Empresarial

LEM. Carlos Ivn Rosales Brito

Constituyen el precio directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben ser

resarcidos ante la imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se ajuste a
los requisitos marcados por el cliente.
Deming con su filosofia aport mucho, por ello se le considera el padre de
la tercera revolucin industrial o la revolucin de la calidad

Garvin
Garvin es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. Ha desarrollado muchas
contribuciones que han tenido una gran influencia en la teora de la gestin de
calidad. Desarroll lo que se conoce como las ocho dimensiones de la calidad. Estas
dimensiones son: actuacin, caractersticas, conformidad, fiabilidad, durabilidad,
utilidad, esttica y calidad percibida.
Se entiende que indican la amplitud que ha llegado a abarcar la calidad y sugieren,
en este contexto, que se requieren mltiples dimensiones para obtener de la calidad
hasta los significados ms fundamentales.
Garvin tambin introdujo la nocin de las cinco bases de la calidad:

Trascendencia
Producto
Usuario
Fabricacin
Valor

Crosby
Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18 de junio 1926.
Trabaj para Martin- Marietta de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979
fund su despacho de consultora y hasta su muerte, el 18 de agosto de 2001 se
dedic a la calidad.
Para Crosby la calidad es gratis, definindola como:

Conformidad con los requerimientos e indicando que el 100% de la

conformidad es igual a cero defectos.
Hacerlo bien a la primera vez
Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier
forma tiene que hacer
Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la
primera vez

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

"Una decisin fuerte de implantacin.

"Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
"Actitud de apoyo de la direccin.

La calidad lo resume en cuatro principios absolutos:

"Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

El sistema de calidad es la prevencin.
"El estndar de desempeo es cero defectos.

Calidad Empresarial

LEM. Carlos Ivn Rosales Brito

"La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.

La filosofa fundamental de fondo de estos absolutos es una mentalidad de

conformidad, y queda interrumpida si el diseo del producto o servicio es incorrecto o
no sirve con eficacia las necesidades cliente. Ya que el lenguaje de la direccin es
sobre todo el dinero, tiene sentido poner los de no conformidad en estos trminos.
Ilustra claramente el efecto de la no conformidad y enfoca la atencin en temas de
prevencin.
sta es la tesis bsica de Crosby detrs del lema de la calidad es libre.
El plan de calidad de catorce puntos de Crosby, trata sobre todo temas de aplicacin.
Los catorce pasos de Crosby son:
1. Compromiso de la direccin. Fija que la postura de la direccin sobre la calidad y el
desarrollo de una poltica de calidad podran hacer que la direccin se la tomase en
serio.
2. Equipo de mejora de Calidad. Crosby sugiere que todos los miembros, excepto el
presidente, lo sean a tiempo parcial, debido al compromiso horario. Se podra decir
que el equipo de mejoramiento de la calidad (EMC), como el resto de la organizacin,
est mentalmente armonizado con la calidad las 24 horas del da. Tambin indica que
las responsabilidades de los miembros del equipo, que incluyen: a. Desarrollar y
accionar los programas de mejora de la calidad. b. Representar enteramente sus
departamentos en el equipo. c. Coordinar y ejecutar las decisiones sobre la calidad,
tomadas por el equipo que afecten a sus departamentos. d. Contribuir creativamente
al programa de calidad.
3. Medida de la calidad. De acuerdo con Crosby eso significa generar datos sobre
disconformidades corrientes y potenciales, y desarrollar las acciones correctoras
adecuadas. Los datos de medicin deben ser corrientes y preferiblemente on line. El
uso de la mayora de la informacin actualizada asegurar decisiones efectivas sobre
la calidad. Para salvar los rechazos de los diferentes procesos, fabricacin o servicios,
Crosby sugiere tres cosas: reconocimiento de los problemas, medicin del estado
actual y desarrollo de un programa de calidad para reducir los rechazos.
4. El coste de la Calidad. Crosby indica que el coste de la calidad incluye chatarra,
repetir un trabajo, garanta, labores de inspeccin, y control de calidad, diseo y/o
cambios en la ingeniera, y auditoras. Sugiere que el coste de la calidad es "un
catalizador que brinda al equipo de mejora de la calidad una conciencia plena de lo
que est ocurriendo" (Crosby, 1979).
5. Conciencia de la calidad. Ofrecer el tipo de apoyo necesario para aumentar el nivel
de preocupacin e inters por la calidad en todo el personal para que comprenda,
reconozca y apoye las razones de un programa de calidad. Crosby afirma que es
necesario llevar la conciencia para elevar, para conformar con las necesidades del
proceso para su aceptacin y prepararlos para un programa cero defectos. El
programa de concienciacin consiste en dos importantes actividades: reuniones
regulares orientadas a la calidad y la comunicacin sobre el progreso y extensin del
programa e iniciativas relacionadas. La conciencia de la calidad debe tender a ser
baja de tono pero con una constante atencin.
6. Accin correctora. Crosby afirma que existe la necesidad de desarrollar mtodos
sistemticos para resolver los problemas antes expuestos. Esto, sugiere l, debe ser

Calidad Empresarial

LEM. Carlos Ivn Rosales Brito

llevado a cabo a travs de cuatro niveles de constante actividad: reuniones diarias,

semanales y mensuales y equipos encargados que trabajen y se renan diariamente
hasta que el problema est resuelto.
7. Planificacin Cero Defectos (CD). Para Crosby (1979) los puntos principales de la
planeacin CD son:
a. Desarrollar y accionar los programas de mejora de la calidad.
b. Representar enteramente sus departamentos en el equipo.
c. Coordinar y ejecutar las decisiones sobre la calidad, tomadas por el equipo que
afecten a sus departamentos.
d. Contribuir creativamente al programa de calidad.
8. Formacin del supervisor. Crosby sugiere que es necesario para poder asegurar
que los supervisores son capaces de llevar a cabo las tareas y responsabilidades del
programa de mejora de calidad. Indica que la formacin del supervisor est dividida
en tres partes:

Formacin del supervisor que cubra las tcnicas de medicin de la calidad,

coste de las implicaciones de la calidad, mtodos de acciones correctivas y la
accin concienzadora de la calidad.
Resumen del programa cero defectos.
Hacerlo otra vez.

9. El da CD. Significa hacer en un da determinado, una conexin visible entre la

retrica de la calidad y las promesas hechas los meses pasados y el futuro
compromiso y comprensin de todos los involucrados, desde ese momento en
adelante. El punto esencial es que la direccin se comprometa pblicamente con la
calidad y que los trabajadores lo hagan tambin.
10. Establecer un objetivo. Es una necesidad que crea motivacin y el impulso para
triunfar, pero necesita todo el apoyo de la direccin para desarrollar el sistema
adecuado para que la calidad y los objetivos encuentren de una forma eficaz.
11. Eliminacin de la causa del terror. ste es un mtodo sistemtico de asegurar que
el empleado puede comunicar a la direccin los problemas de calidad que les afectan
cuando hacen su trabajo. Corsby anota que cada una de las respuestas debe tomarse
con seriedad. Los problemas pueden ser muy simples o muy complejos; pero ambos
tipos necesitan el compromiso de la direccin.
12. Reconocimiento. De acuerdo con Crosby, la gente no slo trabaja por dinero. En
consecuencia, Crosby determina que en el entorno de la calidad, existen otras formas
ms apropiadas de reconocimiento.
13. Consejo de la Calidad. Crosby (1979) dice que sirven para "reunir regularmente a
los profesionales de la calidad para una comunicacin planificada". Esto est muy
bien si por profesionales de la calidad se refiere a toda la gente que trabaja para la
calidad, pero si se refiere solamente a individuos formados profesionalmente,
entonces es engaoso. El consejo de la calidad es una parte muy importante del
desarrollo de la calidad en una organizacin y debe contener una balanza de
profesionales y personas trabajando en el corazn de la calidad: la planta.
14. Reptalo. Enfatiza que la calidad es una mejora continua.

Calidad Empresarial

LEM. Carlos Ivn Rosales Brito

Estos peldaos no son realmente tales en el sentido de moverse de uno a otro.

Deben usarse como gua para ayudar al desarrollo de un programa sobre calidad.
La aproximacin de Crosby es, por lo tanto, una gestin de calidad de arriba hacia
abajo, con educacin en calidad para todo el personal, con independencia de su
posicin en su compaa.
Ishikawa
Kaouru Ishikawa naci en Japn en el ao 1915. Se gradu en el Departamento de
Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha
universidad y fue promovido a profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un
reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad. Falleci en el ao 1989.
Ishikawa fue conocido por su contribucin a la gestin de la calidad a travs del
control estadstico. Su desarrollo del diagrama de Ishikawa (de espina de pescado) y
el empleo de las siete antiguas herramientas de la calidad, proporcionaron las
capacidades bsicas para el uso de las tcnicas de resolucin de problemas.
La calidad para Ishikawa :

Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

El control de calidad empieza y termina con la capacitacin a todos los niveles.
Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de
calidad no acompaado de accin es simple diversin.

PRINCIPIOS BSICOS DE LA CALIDAD

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.

Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (variabilidad) son falsos.
El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspeccin.
Elimine la causa raz y no los sntomas.
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las
divisiones.
No confunda los medios con los objetivos.
Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista hacia las utilidades a largo
plazo.
La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten los hechos.
95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de anlisis.

Ishikawa desarroll una simple clasificacin de Herramientas Estadsticas de la

calidad, de naturaleza jerrquica, en el sentido de que requieren un experto en
estadstica para su aplicacin. Esto es:
De las siete herramientas, las primeras pueden ser aprendidas y aplicadas por cada
persona de la organizacin. Esto significa que el personal de planta tendra la
capacidad estadstica para evaluar los problemas de la calidad. Estas herramientas
son:

Diagrama causa-efecto.

Calidad Empresarial

LEM. Carlos Ivn Rosales Brito

Anlisis de Pareto.
Estratificacin.
Histogramas.
Grficos de control de proceso.
Diagramas de dispersin.
Hojas de recogidas de datos.

Las siguientes son herramientas que pueden ser utilizadas por los directores y
especialistas en calidad. Incluyen la comprobacin de hiptesis, los muestreos, etc.
El ltimo grupo se puede usar solamente para resolver problemas estadsticos
avanzados y deben hacerlos especialistas en calidad y consultores. Incluye el diseo
de experimentos (Mtodos Taguchi) y tcnicas de investigacin operativa. stas son
altamente matemticas y hay poca gente que tenga la preparacin necesaria para
saber aplicarlas y por ello su limitado uso en las organizaciones.
Ishikawa, ms orientado a las personas que a las estadsticas, tuvo como principal
objeto involucrar a todos en el desarrollo de la calidad y no slo a la direccin. El
ncleo de sus contribuciones fue la atencin prestada a la resolucin de problemas,
por lo tanto, no se puede enfatizar en exceso la importancia concedida a las
herramientas de la calidad. An as, la dependencia de Ishikawa de generar datos de
procesos y el uso de simples tcnicas estadsticas demuestran su mtodo con los
pies en el suelo.
Ishikawa crey que la falta de atencin que en occidente se daba para la contribucin
que cada uno pueda hacer a la calidad, provocaba que en una organizacin el inters
por ella por parte de los directivos occidentales fuera bastante menos impactante de
lo que debiera haber sido. Esto significa la negacin de los trabajadores de base y
sigue siendo as en muchas organizaciones, en la contribucin a la calidad. La
insistencia de los japoneses por el trabajo en equipo y que todo el personal es "igual"
en las bases de contribucin a la calidad, ilustra la gran distancia que existe entre las
prcticas de la calidad de una direcciones y otras.
Ishikawa insisti en la idea de que las quejas de los clientes eran oportunidades y
nunca deban ser desperdiciadas, y representaban una ocasin para reajustar la
calidad. Procurar las quejas de los clientes, aunque controvertido en aquel entonces
(hace ms de veinte aos) es algo que debe ser estimulado para que la organizacin
se desarrolle en la direccin correcta, para satisfacer a los clientes y quizs, llegar a
deleitarles.
En 1950, despus de las visitas de Juran y Deming a Japn exista una tendencia de
las organizaciones a las contribuciones de Ishikawa en forma de control de la calidad.
Esto enfatiz an ms el parecer de Ishikawa; el que se formara a toda la
organizacin en tcnicas estadsticas desde la alta direccin hasta los trabajadores
de planta. La participacin de toda la compaa indicaba que toda la direccin estaba
comprometida con la gestin de la calidad y que la contribucin de todos para
resolver los problemas, grandes o pequeos era significante.
Ishikawa es conocido como el padre de los Crculos de Calidad, que desperdiciaron
(en occidente) muchos grupos de personas organizadas en relevantes grupos de
trabajo que resolvan problemas relacionados con la calidad. stos son los principales
grupos que utilizan las siete viejas herramientas de la calidad, los crculos de la
calidad se desarrollaron como consecuencia de la aplicacin global en una compaa

Calidad Empresarial

LEM. Carlos Ivn Rosales Brito

de las medidas de control de calidad. Eran, en efecto pequeas unidades de trabajo

donde cada uno poda ser el trabajo potenciando as las mltiples habilidades.

Feigenbaum
Armand V. Feigenbaum naci en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos.
En 1944 fue contratado por General Electric en New York para trabajar en el rea de
calidad, como director de las operaciones de manufactura y control de calidad.
Feigenbaum es un ingeniero, conocido por su trabajo en control de calidad. En los
aos 50, defini la calidad total como "un eficaz sistema de integrar el desarrollo de
la calidad, su mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes grupos en una
organizacin para mejorarla, as permitir que la produccin y los servicios se realicen
en los niveles ms econmicos que permitan la satisfaccin de un cliente"
(Feigenbaum 1991).
Feigenbaum origin el ciclo industrial, el desarrollo de un producto desde el concepto
hasta su salida al mercado y ms all. Este ciclo inclua marketing, diseo,
produccin, instalacin y elementos de servicio, ahora consideramos elementos
esenciales de la gestin de calidad en una organizacin.
Su visin de calidad total no se haca extensiva a la aplicacin de responsabilidad de
mejorar la calidad a los empleados de una organizacin, esta ideologa choca
fuertemente con la filosofa de gestin de calidad total. Aun as, su punto de vista es
una gran contribucin al pensamiento sobre la gestin de la calidad. En el centro del
tema sobre la gestin de la calidad est el uso de profesionales de la calidad como
coordinadores y partidarios del proceso de gestin de calidad total. El enfoque de la
calidad total est basado en la nocin de coste total y en que la gestin, en forma de
calidad, resultara en costes ms bajos para la organizacin y, por tanto, para el
cliente.
Feigenbaum tambin introdujo el concepto de la planta oculta. Esto trajo la idea de
que los rechazos disminuan la capacidad real de una planta debido a la repeticin de
trabajos y de no hacerlo bien desde el principio. Hoy en da, cifras en el rea de un
20%, significa que los clientes podran obtener los productos hasta un 20% menos, lo
que efectivamente asegura un mayor mercado de distribucin y un aumento en la
lnea de fondo.
LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFA ACERCA DE LA CALIDAD

La calidad es un proceso que afecta a toda su compaa.

La calidad es lo que el cliente dice que es.
Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
La calidad es un modo de administracin.
La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.
La calidad es una tica.
La calidad requiere una mejora continua
La mejora de la calidad es la ruta ms efectiva y menos intensiva en capital
para la productividad.

Calidad Empresarial

LEM. Carlos Ivn Rosales Brito

La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los
proveedores.

Taguchi
Genichi Taguchi naci en Japn el 1 de enero de 1924. Es Ingeniero Textil y Doctor
graduado de la Universidad Kyushu.
La principal contribucin de Taguchi se refiere a la eficacia de la calidad de diseo.
Esencialmente, sus mtodos estn enfocados al clculo de los costes ocasionados
por no satisfacer el valor del objeto especificado. Esto choca con las prcticas
tradicionales de gestin de la calidad, las cuales hacen que un producto sea
aceptable mientras satisfaga los lmites de la especificacin dada. Debido a su
desacuerdo sobre este punto de vista, Taguchi desarroll la funcin de prdida,
donde calcula la reduccin de la utilidad, como la distancia del valor desde el
objetivo al producto o caractersticas de un proceso resultado, (que es la prdida
para la sociedad en trminos de coste). La funcin de prdida se aproxima al
cuadrado de la distancia desde el valor del objetivo.
FILOSOFA
Su filosofa es el control de calidad, que le llam "Diseo Robusto".
"DISEO ROBUSTO" (CONTROL DE CALIDAD)
Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar; a esto se le
llama calidad aceptable.
El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las
necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las
que no le interesen.
La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la estadstica
y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de
productos y los procesos de fabricacin.
En sus mtodos se emplea la experimentacin a pequea escala con la finalidad de
reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en
serie.
El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:
1. Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en
cuanto a diseo y precio.
2. Productos atractivos al cliente y con un mnimo de variacin entre s.
3. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operacin.
ESTOS CONCEPTOS SE CONCRETAN EN LOS SIGUIENTES 7 PUNTOS:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Funcin de prdida
Mejora continua
Variabilidad
Diseo del producto
Optimizacin del diseo del producto
Optimizacin del diseo del proceso

Calidad Empresarial

LEM. Carlos Ivn Rosales Brito

7. Ingeniera de la calidad

Senge
Peter M. Senge naci en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en Ingeniera de la
Universidad de Stanford. Hizo un Mster en Social Systems Modeling en MIT.
Posteriormente complet su PHD en Management.
FILOSOFIA
Una organizacin aprende si de manera continua y sistemtica busca obtener el
mximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
De sta manera se podr detectar y corregir los errores y trampas ms graves, por
lo que estas organizaciones sern capaces de sobreponerse a las dificultades,
reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.

DEFINICIN DE ORGANIZACIN INTELIGENTE

Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los
resultados
que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento y donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de
aprender con mayor rapidez que los competidores, quiz sea la nica ventaja
competitiva sostenible.
PROPUESTA DE SENGE
Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco
disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto,
cada cual dar una dimensin vital para la construccin de organizaciones con
autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar
sus mayores aspiraciones.

Shingo
Shingo naci en Saga, Japn, el 8 de enero de 1909. Estudi en la Escuela Tcnica
Superior, en Saga, donde descubri el trabajo de Frederick Taylor, fundador del
movimiento conocido como "Organizacin Cientfica del Trabajo".
Autor japons de Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka Yoke System
(1986), un libro que se centra en la mejora y la prevencin de errores de calidad.
Est muy orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse slo si el proceso
de manufactura se disea y opera con estndares ideales.
Shigeo Shingo es quiz el menos conocido de los gurs de la calidad japonesa en
Amrica y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y,
recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande.
A decir de algunos especialistas en economa, es uno de los gurs en calidad que
ms impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos, debido a que sus
contribuciones a las tcnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a
inclinar sus costos en 60 y hasta un 80 por ciento.

Calidad Empresarial

LEM. Carlos Ivn Rosales Brito

Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de direccin que dio a la

administracin y diseo de los mtodos de produccin, ya que sus tcnicas de
manufactura van en sentido opuesto a las tradiciones.
Tal es el caso del concepto de jalar la produccin en vez de empujarla y sus
premisas de parar toda la produccin cuando aparece un defecto, hasta dar con la
causa y eliminarla, a lo que se ha dado en llamar cero control de calidad.
FILOSOFA
Una de las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia de
problemas de calidad. Su mtodo SMED (Cambio Rpido de Instrumental) funciona de
manera ptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone
la creacin del Sistema Poka Yoke (a prueba de errores).
OTRAS APORTACIONES

El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo

Cero inventarios
El sistema de jalar versus empujar

Calidad Empresarial

LEM. Carlos Ivn Rosales Brito