Monografia

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL
MONOGRAFA
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
Autor(es):
GONZALES PACHECO, Oscar
NUEZ LACHERRE, Joe
CUEVA DELGADO, Paul
Asesora:
Gladys Beatriz Mercado Prez
Ciclo:
III
Chimbote - Per
2015
DEDICATORIA
A Dios que nos ha dado la vida y fortaleza para terminar esta investigacin
monogrfica,
A nuestros
Padres por apoyarnos cuando ms los necesitamos; por su
ayuda y constante cooperacin.
INDICE
INTRODUCCIN.............................................................................................. 4
CAPITULO I..................................................................................................... 5
I.
Definicin de Liderazgo................................................................................ 5
1.1
Componentes del liderazgo...................................................................6
1.2
Enfoques en las caractersticas del liderazgo............................................8
1.3
Enfoque del liderazgo carismtico...........................................................9
1.4
Comportamiento y estilos del liderazgo..................................................10
1.5
Enfoque situacional o de contingencia del liderazgo.................................11
1.6
Liderazgo transaccional y transformacional.............................................13
1.7
Motivacin entre lderes.......................................................................14
1.8
Como resuelve un lder los conflictos.....................................................16
1.8.1 Riesgos y beneficios......................................................................17

1.8.2 Gerente vs Lder............................................................................17
1.9
Lo que se necesita para ser un gran lder...............................................19
CAPITULO II................................................................................................... 21
II.
Definicin de trabajo en equipo...................................................................21

2.1.
Los equipos....................................................................................... 21
2.1.1.
Equipos para resolver problemas..............................................23
2.1.2.
Equipos de auto gestin............................................................23
2.1.3.
Equipos virtuales.......................................................................24
2.1.4.
Creacin de equipos eficaces....................................................26
2.1.5.
Ciclos de vida de los equipos....................................................26
2.2.
Construccin de equipos......................................................................28
2.2.1.
Necesidad de la conformacin de los equipos...........................29
2.3.
Como lograr buena comunicacin.........................................................30
2.4.
Proceso de la comunicacin.................................................................30
2.5.
Barreras e irrupciones.........................................................................32
2.6.
Hacia la comunicacin efectiva.............................................................33
CONCLUSIONES............................................................................................ 35
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS...................................................................36
ANEXOS........................................................................................................ 37
INTRODUCCIN
La presente monografa se realiz en base a la investigacin realizada en la
bibliografa presentada sobre los temas de liderazgo y trabajo en equipo.
El propsito de la misma es de servir como gua a todas aquellas personas que
estn interesadas en estudiar los temas que presentamos. El enfoque que le
damos, responde al mundo dentro de las organizaciones, ya que estos temas
tiene un sentido muy amplio, nos limitaremos a darle un enfoque organizacional
ya que es lo ms relevante para el estudio en una clase de Desarrollo
Personal.
Dentro de la gerencia empresarial, estos son temas fundamentales para el
desarrollo de una administracin eficiente y eficaz, ya que el trabajo en equipo
y el liderazgo, facilitan los caminos, generan cultura y sinergia organizacional. A
lo largo de este documento explicaremos los elementos centrales que
representan al liderazgo y al trabajo de equipos, para facilitar el cumplimiento
de la misin organizacional, se presentar la manera en la que influyen y
fortalecen las relaciones dentro de la empresa.
Al final de revisar la monografa, el lector deber ser capaz de comprender la
importancia que tiene el liderazgo dentro de la organizacin, entender que es el
liderazgo, como se compone el mismo, las caractersticas del liderazgo;
comprender el trabajo en equipo la importancia de ellos, los tipos de equipo de
trabajo y entender la comunicacin en los equipos, para facilitar su desarrollo.
Esperamos que este documento sea de su provecho y utilidad, tratando de
sintetizar y abstraer los conceptos e ideas que creemos ms relevantes para
conocer y aprender la importancia que tienen el liderazgo y trabajo en equipo.
CAPITULO I
I.
Definicin de Liderazgo
El liderazgo tiene muchos significados distintos, que varan de acuerdo a
cada autor en las palabras que emplean, en tanto en significado de
fondo resulta siendo muy similar. A continuacin presentaremos algunas
definiciones de liderazgo, dentro de las organizaciones.
El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen
con entusiasmo en el logro de ciertos objetivos. Es el factor crucial que
ayuda a un individuo o a un grupo a identificar sus metas y luego los
motiva y auxilia para alcanzarlas1
(Robbins, Comportamiento Organizacional, 2009) Se define liderazgo
como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visin o el
establecimiento de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal,
como aquella que da la posicin de una jerarqua directiva en una
organizacin2
(Galicia, 2006) Constituye un proceso para alcanzar una visin y una
misin valiosas mediante el involucramiento y el desarrollo integral de
las personas y sus facultades humanas, utilizando al mximo los
recursos y con repercusiones positivas para la calidad global de vida 3
(Koontz,
Administracin
una
perspectiva
global
empresarial,
2012)Liderazgo se define como influencia, es decir, el arte de o proceso

de influir en las personas para que participen con disposicin y
entusiasmo hacia el logro de los objetivos del grupo 4
1 (Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, 2011)

2 (Robbins, Comportamiento Organizacional, 2009)
3 (Arias Galicia, 2006)
5
En todas las anteriores definiciones de autores y libros citados

encontramos algunos factores en comn, que vale la pena resaltar para
la construccin de una propia definicin de liderazgo y ms importante
an la abstraccin general de la idea de liderazgo.
Observamos que las palabras influir, logro, metas, visin, objetivos se
repiten constantemente. Esto se debe porque el liderazgo busca ejercer
influencia sobre un grupo determinado de personas, con el propsito de
que cumplan de manera voluntaria con una misin, visin y metas
establecidas dentro de la organizacin, esta puede ser formal, dada por
la posicin dentro de la organizacin o informal, donde la capacidad de
influir en los dems no necesariamente est dada por la posicin que
tengamos
sino
ms
bien
por
nuestra
habilidades
personales.
Resaltamos la palabra voluntaria, ya que un lder facilita los caminos

para que por iniciativa propia los miembros de la organizacin trabajen
en pos de lograr con los objetivos propuestos.
1.1 Componentes del liderazgo

El liderazgo esta compuestos por la capacidad de utilizar el poder
con eficacia y de marera responsable, la capacidad de comprender
que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en
distintos momentos y en diferentes situaciones, la capacidad de
inspirar y la capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio
(cultura organizacional), despertar motivaciones y hacer que
respondan a ellas5. A continuacin desarrollaremos cada uno de
estos puntos.
El primer componente del liderazgo es el poder, como ya se sabe su
naturaleza puede ser variable, existe un poder formal o informal.
Esta caracterstica se la pone en primer lugar ya que parte de esta
4 (Koontz, Administracin una perspectiva global y empresarial, 2012)
6
posicin de poder que se tenga para tener el medio necesario para

poder empezar a influir a los dems. Una persona que no tenga
ningn tipo de poder sobre los dems, difcilmente tendr el medio
para que lo sigan, ya que este sirve como conductor hacia la
influencia, que se pretende ejercer.
El segundo es la comprensin bsica de las personas. Entendemos
que no es lo mismo conocer todas las teoras de motivacin que
puedan existir, como satisfacer las necesidades de las personas y
comprender sus sentimientos y emocione, que poder poner todos
estos conocimientos en la prctica, un lder debe tener la capacidad
de aplicar todos estos conocimientos. La persona que pueda
ejecutar estas teoras y satisfacer las necesidades de las personas
dentro de la organizacin adems de generar un clima estable para
el trabajo llegara a dar un paso ms para lograr ser un lder.
El tercer componente es la habilidad de inspirar. Entendemos que
inspirar a las personas va un paso ms all de la motivacin. El lder
que sea capaz de inspirar a sus seguidores conseguir ser un
referente para ellos, de los cuales recibir su mximo esfuerzo,
devocin y lealtad. Las peores situaciones son en las que se pondr
a prueba esta capacidad ya que el lder que haya logrado inspirar a
sus seguidores los tendr en su respaldo como incondicionales asta
en las peores situaciones. Con esta fuerza impulsora las personas
dan lo mejor de s para el cumplimiento de objetivos.
El cuarto componente refiere al estilo del lder y al clima
organizacional en el que se desarrolla. Llamamos clima a la cultura
organizacional dentro de la empresa. Existen cuatro tipos de cultura
clsica o genrica y sus cuatro lados negativos. Pues bien la
principal labor de los gerentes es disear y mantener un ambiente
adecuado para lograr un buen desempeo 6 los lideres deben ajustar
su estilo de liderazgo para comprender a las personas satisfacer sus
7
necesidades y encontrar los caminos adecuados. Deben saber en

qu entorno se manejan para ejercer el poder, influir e inspirar de la
manera ms adecuada para ser eficientes.
Todos los pasos anteriores nos llevan a lo que el autor llama
principio del liderazgo, que se entiende como:
el principio del liderazgo fundamental es: ya que las personas
tienden a seguir a los que, desde su punto de vista, les ofrecen un
medio
para
satisfacer
sus
metas
personales,
cuanto
ms
comprendan los gerentes que motiva a sus subordinados y como

operan estos motivadores, y cuanto ms reflejen esta comprensin
al realizar sus acciones gerenciales, ms probable es que sean
lideres eficaces7
1.2 Enfoques en las caractersticas del liderazgo

Este enfoque representa una de las primeras etapas de la
investigacin sobre liderazgo, propone que se definen a los lderes
por caractersticas propias que estos tengan y que los diferencian de
las personas que no son lderes. Al ser tantas las cualidades
individuales atribuibles a los lderes, se las clasifico en las
denominadas 5 grandes8
que engloban en una sola categora
cualidades como ambicin y energa, que se categorizan en

extroversin
La
siguiente
figura
representa
algunas de
las
caractersticas que segn los autores tienen algunos de los lderes

ms prominentes del siglo XX.
Muchos de los grandes lderes ensean a s mismos a tomar
decisiones riesgosas, para que de esta manera puedan estar
preparados ante cualquier situacin en el futuro. Para esto se
requiere una serie de pasos, siendo el primero el establecer las
metas, estas metas tienen que ser realistas, un lder no puede
8
plantearse metas que estn fuera de las posibilidades de lo que

posee.
1.3 Enfoque del liderazgo carismtico

Muy relacionado con el anterior tema, el liderazgo carismtico est
orientado como una de las virtudes ms poderosas que puede tener
un lder. Normalmente se utiliza Steve Jobs; John F. Kennedy entre
otros como lderes carismticos.
Max Weber define el carisma como Cierta cualidad de la
personalidad de un individuo, por virtud de la cual el o ella
permanecen aparte de la gente comn y son tratados como si
tuvieran cualidades sper naturales, Sper humanos o, al menos,
poderes especficos excepcionales. Estos no son accesibles a las
personas comunes, pero son vistos como si fueran de origen divino o
ejemplares, y sobre la base de ellos el individuo al que se le asignan
es tratado como lder9
Consideramos que todas estas cualidades, como dice la definicin
son vistas por los dems como algo extraordinario y generar la
influencia necesaria para motivarlas, como vimos en el acapice
referente a los componentes del liderazgo, los lderes carismticos
tienden naturalmente a inspirar a las personas y por ello las siguen
incondicionalmente.
Cuestionamientos sobre si estos lderes nacen o se hacen tienen
como respuesta afirmativa. Es incuestionable que el carisma es algo
con lo que muchas personas nacen, incluso es una cuestin
gentica. Por otro lado estas cualidades se pueden cultivar en las
personas para el desarrollo integral de las capacidades de liderazgo.

9
Segn los autores, los lderes carismticos influyen en un proceso

de cuatro etapas10, que ser representado en la siguiente figura a
manera de ilustrar el mismo.
1.4 Comportamiento y estilos del liderazgo

De todas las teoras existentes de liderazgo les presentaremos las
siguientes, que segn los autores citados11 son las ms relevantes.
El liderazgo basado en el uso de la autoridad.
Estos aplican tres estilos bsicos: el lder autocrtico ordena y
espera cumplimiento, es dogmtico y positivo, y dirige mediante
su capacidad para negar u otorgar recompensas y castigos, el
lder democrtico, o participativo, consulta con sus subordinados
sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta su
participacin. Este tipo de lder va desde la persona que no
emprende una accin sin concurrencia de los subordinados, hasta
el que toma decisiones pero consulta con los subordinados antes
de hacerlo.
El lder liberal utiliza muy poco su poder y otorga a sus
subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.
Estos lideres dependen mas de sus subordinados para establecer
metas y los medios para lograrlas, proporcionndoles informacin
y actuar sobre todo como contacto con el ambiente externo de
grupo.
La cuadricula gerencial.
Un enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es
la cuadricula gerencial, desarrollada hace decenios por Robert
Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas que
10
mostraron la importancia de que los gerentes se interesen en la

produccin y las personas, Blake y Mouton desarrollaron un
ingenioso dispositivo para mostrar este inters. Esta cuadricula se
ha utilizado en todo el mundo como un medio para capacitar a los
gerentes e identificar varias combinaciones de estilos de
liderazgo.
El liderazgo que incluye diversos estilos que van desde un
uso mximo hasta un mnimo del poder y la influencia.
La teora del continuo reconoce que el estilo de liderazgo
apropiado depende del lder, los seguidores y la situacin 12 El
liderazgo tiene una gran variedad de estilos, que van desde el que
est enfocado en centrar el poder en una sola persona el jefe,
hasta el que el centro est enfocado en el subordinado, pasando
por un equilibrio en toda la organizacin y los niveles jerrquicos
de la misma.
1.5 Enfoque situacional o de contingencia del liderazgo

El enfoque situacional, tambin llamado enfoque de ciclo de vida
creado por Paul Hesey y Kenneth Blanchard. Sostiene que el factor
ms importante que afecta al estilo de un lder es el nivel de
desarrollo (madurez) de sus subordinados. El nivel de desarrollo es
la combinacin especifica de la tarea de competencia de un
empleado en esa tarea y la motivacin para cumplir con ella
(compromiso)13
Este enfoque en el liderazgo reconoce que existe una interaccin
entre grupo y lder, y apoya la teora del seguidor de que las
personas tienden a seguir a aquellos a quienes perciben que les
ofrecen un medio para realizar sus deseos personales, el lder,

11
entonces, es la persona que reconoce estos deseos y toma medidas

o emprende programas, diseados para satisfacerlos 14
Estas dos definiciones nos llevan a concluir que existe una
combinacin entre habilidades tcnicas y sociales que tienen las
personas dentro de la organizacin, que son todas aquellas
competencias tiles para la empresa y la disposicin que tienen para
realizar sus tares que se entiende como compromiso (Newstrom,
Comportamiento Humano en el trabajo, 2011) nos presenta la
siguiente grafica que son recomendaciones del modelo de liderazgo
situacional sobre los estilos apropiados de liderazgo que se deben
usar para cada una de las cuatro combinaciones de habilidad,
competencia y buena disposicin, compromiso del empleado. (Ver
anexos)
Los lideres identifican las necesidades del empleado, plantean
metas apropiadas, y luego vinculan el logro de las metas con las
recompensas
mediante
la
aclaracin
de
las
relaciones
de
expectativas y la instrumentalidad. Se eliminan barreras al

desempeo y se gua al empleado. Los resultados esperados del
proceso incluyen la satisfaccin en el trabajo, la aceptacin del lder
y una mayor motivacin.15
El enfoque de contingencia postula que no siempre hay una mejor
manera de liderar, si no la ms adecuada en diferentes situaciones.
Este modelo afirma que el estilo de liderazgo ms adecuado
depende de un anlisis de la naturaleza de la situacin que enfrenta
el lidere. Primero se deben identificar los factores clave de la
situacin. Cuando se combinan con resultados de la investigacin,

12
estos factores indicaran que estilo debe ser ms eficaz en

condiciones especficas16
Fred E. Fielder y sus colaboradores desarrollaron una teora de
contingencia de liderazgo, la cual sostiene que los individuos se
convierten en lideres no solo por los atributos de sus personalidades,
sino tambin por varios factores situacionales e interacciones entre
ellos y los miembros del grupo.17
1.6 Liderazgo transaccional y transformacional

De acuerdo a la investigacin liderazgo transaccional es: en el cual
se dan una serie de intercambios: el colaborador se adhiere a las
ideas o mandatos del lder a cambio de recompensas o formas de
evitar el castigo.18 Este tipo de liderazgo nos quiere decir que la
gente sigue al lder solo por temor a la autoridad que este tiene y a
los beneficios que pueda obtener por seguirlo. Creemos que es un
estilo poco adecuado, ya que es difcil
tener los recursos para
satisfacer a todo tipo de personas, para aplicar este tipo de liderazgo

se debe tener claro las necesidades que las personas tengan, tratar
de homogeneizarlas y satisfacerlas segn sea necesario.
Liderazgo transformador o inspirador (Arias Galicia, 2006) nos hable
de cuatro factores bsicos.
Influencia idealizada o carisma. Los lideres se comportan a modo de
generar modelos a seguir por los dems, pues son admirados,
respetados y merecedores de confianza por sus altos estndares de
conducta
tica y moral; se les considera como poseedores de
capacidades extraordinarias, persistencia y determinacin.

18 (Galicia, 2006)
13
Motivacin inspiradora. Proporcionan significado al trabajo de sus

colaboradores y lo retratan como un reto para ellos, ya sea en forma
individual o en equipo. Inducen entusiasmo y optimismo. Plantean
futuros promisorios mediante la visin y se comprometen con ella as
como con los objetivos emanados de la misma. Otro aspecto:
comunican las altas expectativas con respecto al desempeo de los
dems.
Estimulacin intelectual. Animan la creatividad y la innovacin, y ven
los problemas desde ngulos nuevos y visualizan los problemas de
manera novedosa. De ninguna manera critica los errores sino los ve
como oportunidades de aprendizaje. Nunca critica a alguien por
tener ideas diferentes a las suyas si no anima a ponerlas en prctica.
Consideracin individualizada. Est consciente de las diferencias
individuales y presta atencin a las necesidades de desarrollo y
crecimiento de cada cual. Escucha a cada persona. Delega tareas
para hacer crecer a los dems y verifica el cumplimiento de las
mismas para verificar el proceso.
Consideramos este como un mejor tipo de liderazgo, ya que las
personas se involucran de manera natural en el proceso. Ven en su
lder un referente y un modelo idneo a seguir y como ya se
mencion en los componentes del liderazgo, estas personas inspiran
a los dems, lo cual genera una sinergia colectiva que lleva al logro
de objetivos.
1.7 Motivacin entre lderes

Es importante tomar en cuenta que para llegar a tener xito, el
trabajo no se lo realiza entre uno, debe ser un trabajo en conjunto.
La motivacin se convierte en una de las claves de xito para
mejorar en cuanto a la productividad y eficiencia del trabajo para
tener mejores resultados.
14
Segn el autor Rick Warren 19, existen siete pasos para saber cmo
debera motivar un lder:
1. Un lder espera oposicin: cuando est dentro de los planes
que la gente cambie para tener cambios, se debe esperar
oposicin. La gente tiene una resistencia natural ante los cambios
debido a los riesgos que se podran enfrentar. Es este el momento
en el que un lder debe tener la iniciativa de poder cambiar la
opinin de estas personas.
2. Un lder espera el momento oportuno: si los cambios que se
realizar afectaran en la vida o situacin de los dems, es mejor
esperar el momento oportuno para realizar el plan, pues es
preferible llegar a tener xito sin tomar decisiones apresuradas
que conviertan el plan en un fracaso.
3. Un lder evala la situacin real: los lderes debern realizar sus
propias investigaciones para proteger sus planes. Sin realizar una
preparacin, comprobacin de los datos y la investigacin, el plan
estar condenado a un fracaso.
4. Un lder se identifica con su gente: lo ms importante que debe
hacer un lder es aceptar la culpa de sus errores. Cuando se le
echa la culpa a los dems, disminuye su motivacin. Las
personas se sienten identificadas a trabajar para alguien que
comparte la carga del trabajo y que tenga la misma visin para
alcanzar la meta. Las mejores ideas no son mas, ni tuyas; son
nuestras. (Rick Warren)
5. Un lder no oculta la seriedad del problema: al ser los
problemas de todos, es importante que cada integrante del grupo
sepa cual es la situacin en la que se encuentran. Siempre decir
la verdad y confiar en el equipo ya sea una buena o mala noticia.
6. Un lder exige una respuesta especifica: ser realista, pero al
mismo tiempo optimista es el equilibrio que necesita todo lder.
Deben ver tanto lo real como lo ideal, y para ello se requiere un
trabajo en equipo que tenga la misma visin.
19 (Warren, Liderazgo con propsito, 2005; Warren, Liderazgo con propsito, 2005)
15
7. Un lder responde a la oposicin con rapidez y firmeza: un

lder debe saber que no todas las personas estarn de acuerdo
con las ideas que propone. Por lo tanto, el poder de
convencimiento debe ser empleado el momento en el que alguien
se opone ante los cambios y las ideas que sern buenas para
todos.
1.8 Como resuelve un lder los conflictos

Cuando el enemigo ataca tu liderazgo, usa la burla, el desaliento y
los peligros. Pero eso no es todo. Su siguiente lnea de ataque
tambin incluye los conflictos internos.20
El sabotaje interno es uno de los peores problemas que puede
enfrentar un lder. La divisin y la discordia son armas que usaran las
personas para luchar entre si, sin notar que lo nico que lograran
son resultados ineficaces.
Causas de los conflictos
La raz de los conflictos internos y la discordia siempre est en el
egosmo. Cuando hay un conflicto entre lo que yo quiero y tu
quieres tenemos un problema, y ese problema si no se resuelve,
termina en los conflictos y las divisiones. (Rick Warren)
Cada persona tiene distintas maneras de pensar y de actuar. Es por
ello que quieren hacer las cosas a su manera. Sin embargo un lder
debe tener la capacidad de hacer entender a los dems que lo que
uno quiere no siempre es lo mejor. Recordarles que todos tienen la
misma visin para llegar a una misma meta. Por lo tanto ser ms
flexibles en cuanto a las ideas, opiniones y sugerencias de los
dems, ya que un trabajo que no se realiza en equipo, no ser tan
exitoso.
Solucin a los conflictos
20 (Warren, Liderazgo con propsito, 2005)

16
El papel que cumple el lder es el de proteger la armona del equipo.

No hay nada que indigne mas a un lder que las divisiones.
21
Cuando sea necesario, el lder deber enojarse y hacer reflexionar
a los dems, despus de todo es l quien deber poner orden en el

equipo. Existe dos clases de ira, una que es la correcta y otra que es
la incorrecta y el lder deber conocer la diferencia entre ellas.
cuando nosotros nos enojamos, actuamos para vengarnos. Cuando
actuamos con la ira de Dios, actuamos con justicia. (Rick Warren)
1.8.1 Riesgos y beneficios
Un lder tiene que enfrentar muchos riesgos y beneficios,
muchos de los cuales pueden ser ms grandes que otros. Pero
estos componentes dependen de cmo se utilice el carisma y
el coraje para enfrentarlos. Muchos de estos podrn descifrar si
la empresa podr crecer, o por el contario quebrar. Sin
embargo, un lder podr decidir la mejor opcin cuando logre
reemplazar el conflicto con cooperacin, es decir, que si es que
logra que todo su equipo entienda la importancia de cualquier
decisin y se involucra con la misma podrn cooperar y entre
todos lograr una respuesta adecuada. Como resultado, los
riesgos no sern demasiados y los beneficios alcanzaran las
metas establecidas.
Un lder tiene que saber cundo hacer concesiones, cuando
comprometerse, o cuando perder una batalla para poder ganar
la guerra. En cualquier caso, actuar con valenta y sin dudar no
es siempre una solucin, para situaciones que implican mucho
riesgo el actuar apresuradamente no es la solucin., se debe
establecer el momento adecuado. Es importante recaudar toda
la informacin posible y el suficiente apoyo, para sostener
situaciones poco ocasionales.

17
1.8.2 Gerente vs Lder

Cada sociedad ha definido de manera diferente como
desarrollar un buen liderazgo. Sin embargo, una nueva rama
sali de esta definicin llama gerencia. en la cual se
introdujeron todo lo que es el manejo de una empresa, con el
control, los planes y todo lo que esto conlleva. Tanto un lder
como un gerente utilizan el poder como herramienta, pero el
poder cmo lograr que la gente haga ciertas tareas, as como
tambin ellos puede perder el control de la situacin. La
organizacin provee el poder a travs de la gerencia ms que a
travs de los lderes. Un gerente tiene persistencia y depende
de sus subordinados, este a su vez debe contar con ciertas
habilidades como el poder analizar las situaciones, tener
tolerancia y siempre dar lo mejor de s. En cambio, un lder
tiene que aprender a controlarse a s mismo para que esto le
ayude a tomar control sobre los dems.
Entonces, podramos decir que la real diferencia entre un lder
y un gerente es ms que nada la motivacin, la manera de
actuar y pensar. Ya que muchas veces los lideres piensan en
como relacionarse con los dems de manera directa, intuitiva y
emptica,; mientras que los gerentes prefieren trabajar con la
gente siempre y cuando mantengan el mnimo contacto
emocional. En cuanto a las metas o propsitos, los lideres
cambian la forma de pensar de la gente en cuanto a lo
deseable y posible, mientras que los gerentes toman la actitud
frente a las metas de acuerdo a como surgen las necesidades
y no los deseos. Un gerente se sentir siempre parte de la
organizacin y un lder pensara siempre separado de la misma.
De acuerdo al autor Zaleznik, un lder puede desarrollarse en
una organizacin de dos maneras; la primera evitando la
dependencia excesiva del aprendizaje entre iguales; y la
18
segunda cultivando uno a uno las relaciones entre mentores y

aprendices. Ambas maneras lograran que los gerentes de las
organizaciones
puedan
soportar
la
competencia,
las
situaciones emocionales y descubran la motivacin para crear

ideas; todas cualidades de un lder.
1.9 Lo que se necesita para ser un gran lder

No hace falta ser una persona carismtica, efervescente y repleta
de energa para ser lder. Lo que si se necesita es carcter.
22
Un
lder debe tener las siguientes caractersticas para ser exitoso:
Compasin: se debe tener en cuenta que las personas estn

primero ante todo. En el liderazgo, la base de todo radica en el
amor. Si el lder no se preocupa por el bienestar de los dems y
no demuestra cario con las personas, el liderazgo se vuelve
simplemente una manipulacin.

Meditacin: los lderes deben tomar en cuenta que deben
equilibrar su tiempo. Necesitan pasar tiempo con las personas del
equipo, pero tambin necesitan un momento para ellos mismos
para poder meditar sobre la situacin. Es importante que este
tiempo personal sea usado como una retroalimentacin.

Actitud positiva: a ninguna persona le gustara tener como lder
una persona que sea negativa y que tenga mal carcter. Los
lideres deben ser animadores no desanimadores. (Rick Warren).
Si una persona por naturaleza no tiene buen nimo, pues deber
hacer un gran esfuerzo por el bien del equipo.

Concentracin: los lideres deben concentrarse en lograr la meta
propuesta, sin dejar que pequeas cosas los distraigan. Un buen
lder siempre piensa en el futuro, siempre este por delante de
todos los dems. Lo principal es que lo principal siga siendo lo
principal. (Rick Warren)

19
Creatividad: se necesita usar la creatividad no solo para crear un

plan o una idea, sino tambin para saber como lidiar cuando se
presenta un problema. Hallar la manera de resolverlo sin que
nada ni nadie salga perjudicado no es una tarea sencilla.

Valor: un lder debe tener mucho valor para enfrentarse ante
injusticias que se presenten y para resolver los conflictos.

Conciencia limpia: un lder debe ser una persona plenamente
integra. Rechazar cualquier tipo de injusticias y no abusar del
trabajo de los dems.
Convicciones:
se
puede
discutir
por
opiniones,
pero
las
23
Estar
convicciones son algo por lo que uno est dispuesto a morir
siempre seguro y firme con la postura con la que se est trabajando

para tener respeto de los dems.

20
CAPITULO II
II.
Definicin de trabajo en equipo

El trabajo en equipo facilita la creacin de nuevas ideas, nuevas
soluciones y fomenta la creatividad, son grupos de personas que se
diferencian de ser un grupo y nada ms ya que tienen un propsito
comn que fomenta el esfuerzo de todos a alcanzar los objetivos y
metas de la organizacin.
Trabajo en equipo es una de las condiciones de trabajo de tipo
psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva porque
permite que haya compaerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya
que normalmente genera entusiasmo y produce satisfaccin en las
tareas recomendadas.
Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de
armona obtienen resultados beneficiosos. El compaerismo se logra
cuando hay trabajo y amistad.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben
respetar
por
todos
los
miembros
del
grupo.
Son
reglas
de
comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas

proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento
de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los
procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin
de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad
organizada, as como las funciones de los miembros individuales. 24
A continuacin presentaremos algunas definiciones de lo que son los
equipos.
II.1.
Los equipos
Un equipo consta de varias personas que tiene poder de alcanzar
las metas de ste. Un equipo puede definirse como una pequea
cantidad de personas con habilidades complementarias que estn
24 (Trabajo en equipo Wikipedia, 2014)

21
comprometidas con un propsito comn, una serie de metas de

desempeo
un
enfoque
de
los
que
son
mutuamente
responsables. La mayor diferencia entre grupo y equipo de trabajo

es el nivel de sinergia que existe entre los miembros 25
Cada empleado efecta tareas operativas, pero la gran mayora
trabaja en pequeos grupos regulares, con los que sus actividades
deben acoplarse como las piezas del rompecabezas de un paisaje.
Cuando su trabajo es interdependiente, actan como un equipo de
tareas y desarrollan un situacin de colaboracin denominada
trabajo en equipo26
Cuando los miembros de un equipo de tareas conocen sus
objetivos, participan de manera responsable y entusiasta en ellas y
se apoyan entre si, realizan un trabajo en equipo. Estas
caractersticas,
mencionadas,
son
fundamentales
para
la
comprensin clara de lo que es un equipo de trabajo y diferenciarla

simplemente de grupos de personas que colaboran de vez en
cuando.
Como cita (Galicia, 2006) Un grupo es un conjunto de personas
que conviven en determinados momentos cortos, contando cada
una con sus propias metas. En cambio, un equipo es un conjunto
de personas con objetivos comunes, con lazos cohesivos y
afectivos intensos, comunicacin fluida y abierta, con orgullo de
pertenecer al mismo, y con un manejo provechoso de los
conflictos.27
A continuacin presentaremos 3 tipos de equipos de trabajo.

26 (Newstrom, Comportamiento Humano en el trabajo, 2011)
27 (Arias Galicia, 2006)
22
II.1.1. Equipos para resolver problemas

Este tipo de equipos de trabajo se caracteriza por estar
formada por 5 a 12 miembros que trabajaban durante horas
para una misma rea funcional y se reunan un par de horas
a la semana para analizar la manera de mejorar su calidad,
eficiencia y ambiente de trabajo.
En los equipos para resolver problemas, los miembros
comparten sus ideas u ofrecen sugerencias acerca de cmo
mejorar los procesos y mtodos de trabajo, aunque rara vez
tienen la autoridad para implementar en forma unilateral
cualquiera de las acciones que recomiendan28
II.1.2. Equipos de auto gestin

Recientemente las organizaciones han utilizado equipos de
autogestin, que por lo comn consisten de miembros que
tienen una variedad de habilidades necesarias para realizar
una tarea relativamente completa; as, el equipo puede
determinar que hay q hacer, como se har, cuando tiene que
estar terminado y quien lo har, y a sus miembros tambin se
les puede evaluar y recompensar como grupo; cuando el
equipo tiene mucha capacidad puede llamarse equipo de alto
desempeo o hasta un super equipo29
Los equipos de trabajo auto gestionados son grupos de
empleados entre 10 y 15 miembros que llevan a cabo
trabajos relacionados o interdependientes, y que asumen
muchas de las responsabilidades de sus supervisores. Lo
comn es que esta labor incluya la planificacin y
programacin del trabajo, asignar tareas a sus miembros,
28 (Robbins S. P., Comportamiento Organizacional, 2009)
23
ejercer el control colectivo del ritmo de trabajo, tomar

decisiones operativas, enfrentar problemas y trabajar con los
proveedores y clientes. Los equipos de trabajo auto
gestionados
por
completo
incluso
seleccionan
sus
miembros y evalan entre si su desempeo. Como resultado,

los puestos de supervisin ven reducida su importancia y
hasta son eliminados.
Las empresas con equipos auto administrados reportan
varias ventajas30
Mayor flexibilidad del personal.

Operaciones ms eficientes en virtud del nmero
reducido de clasificaciones de puestos.

Tasas ms bajas de ausentismo y rotacin.
Nivelas ms altos de compromiso organizacional y
satisfaccin laboral.
En cambio, entre las desventajas de este enfoque se

encuentran:
El tiempo prolongado para ponerlo en prctica.

La costosa inversin en capacitacin para que los
miembros aprendan nuevas habilidades.

Las ineficiencias tempranas debidas a la rotacin de
puestos.
La incapacidad de algunos empleados para adaptarse
a una estructura de equipo.
II.1.3. Equipos virtuales

En una poca de cambios tan veloces las empresas deben
tener la capacidad de responder de manera adecuada a
todas las amenazas del entorno as como tambin a las
oportunidades que se les presenten. Para ello los autores
citan el trmino de administracin virtual que se define como
24
la habilidad de administrar un equipo, cuyos miembros no se

encuentren en la misma ubicacin, no le reportan a usted y
quiz ni siquiera trabajan para su organizacin 31
No estar en la misma ubicacin y ni siquiera reportar al
mismo superior supone que administrar a esos equipos es
an ms difcil; por lo tanto, es importante tener un propsito
claro, definir con precisin las tareas y los supuestos, y
comunicarse con efectividad por medios como el correo
electrnico, etc.
Ms all de las ventajas como la flexibilidad y el dinamismo
que tienen estos equipos, surgen algunos problemas como
ser
los
husos
horarios
diferentes
entre
pases
asta
continentes, las diferencias culturales y de idioma que

ocasionan problemas de comunicacin, la falta de seales no
verbales y carencia de lenguaje corporal. Entre las soluciones
que el autor32 citado propone son:
Metas claras y definicin de los problemas principales.

Conducir algunas reuniones breves en persona para
humanizar a los miembros del equipo.

Proyectos temporales en el sitio entre miembros de
equipos virtuales.
Definir explcitamente las expectativas de papeles.
Identificar los problemas potenciales.
Emplear con frecuencia el correo electrnico o video
conferencias para fomentar el intercambio de informacin
y la colaboracin.

25
II.1.4. Creacin de equipos eficaces

Los equipos eficaces tienen caractersticas distintivas, que los
diferencian de los dems. No son escasos los esfuerzos por
tratar de identificar los factores relacionados con la eficacia
en los equipos. Segn el autor citado 33 la siguiente grafica es
la que engloba los factores determinantes que diferencian a
los equipos eficaces de los dems.
Los componentes clave que se hacen que los equipos sean
eficaces se agrupan en cuatro categoras generales. La
primera son los recursos y otras influencias del contexto. La
segunda se relaciona con la composicin del equipo, la
tercera categora es el diseo del trabajo y por ltimo, las
variables del proceso reflejan aquello que est contenido en
el equipo y que influye en su eficacia. En este modelo, Qu
significa eficiencia del equipo? Lo comn es que incluya
medidas objetivas de su productividad, las calificaciones que
da el gerente a su desempeo y medidas adicionales de la
satisfaccin de sus miembros.34
II.1.5. Ciclos de vida de los equipos

El desarrollo de los equipos est conformado por 5 etapas
que son: Formacin del equipo, conflictos emergentes de la
formacin
del
equipo,
normalizacin,
desempeo
conclusin o disolucin del equipo.

Segn la referencia estas etapas de desarrollo de equipos
no se siguen en forma rgida, pero si representan un patrn
amplio observable y predecible en muchos ambientes durante
el tiempo que el equipo permanece unido. Estas etapas son
26
el resultado de diversas cuestiones y problemas que el

equipo enfrenta de modo previsible. Adems, los miembros
desean
saber
que
reglas
seguirn
que
personas
participarn35 A continuacin se describirn las etapas ya

mencionadas.
Formacin: los miembros comparten e intercambian

informacin personal bsica, comienzan a conocerse y
aceptarse unos a otros, hacen preguntas sobre su
comisin y objetivos, y empiezan a centrar su atencin en
las tareas del grupo. Prevalece un ambiente de cortesa,
la incertidumbre est en el aire y las interacciones son a
menudo cautelosas.
Conflicto: los miembros compiten por estatus, buscan
puestos de control relativo y discuten sobre la direccin
adecuada del grupo. Las presiones externas interfieren
con el grupo y surgen tensiones entre los individuos a
medida que se afirman y discrepan de las medidas
iniciales. Si estas tensiones no se encaran, es posible que
surjan resentimientos que desaceleren el progreso del
grupo.
Normalizacin: el grupo comienza a avanzar unido de
manera cooperativa y logra un equilibrio tentativo entre las
fuerzas en pugna. Surgen normas grupales para guiar el
comportamiento individual, las funciones se aclaran, los
sentimientos de cooperacin son cada vez mas evidentes
y se pone de manifiesto un sentido de cohesin.

Desempeo: el grupo madura y aprende a manejar retos
complejos. Los roles funcionales se desempean e
intercambian en forma fluida segn se requiera y las
tareas se llevan a cabo de manera eficiente.

Conclusin: aun los grupos, comits y equipos de
proyecto ms exitosos se disuelven. la etapa de

27
conclusin es una contingencia cada vez ms frecuente

con la llegada de las organizaciones flexibles, que
trabajan con grupos temporales. Los equipos exitosos
examinan su historia en busca de lecciones que han
aprendido y se despiden de sus compaeros de equipo.
II.2.
Construccin de equipos
No existen normas o reglas pre establecidas para formar equipos
efectivos, el autor citado36, encontr los siguientes enfoques que
resultan tiles para la construccin de equipos
Los miembros del equipo, que deben seleccionarse segn las
habilidades necesarias para lograr el propsito, deben estar
convencidos de que este merece la pena, es significativo y
urgente.
Los equipos deben tener la mezcla correcta de habilidades,
como las funciones o tcnicas, para resolver problemas, y tomar
decisiones y, por supuesto, de relaciones humanas. Se dice que
es adems ideal buscar que el equipo tenga un mescla de
caracteres predominantes en sus miembros, para no sesgar el
trabajo en equipo a una sola forma de ver el mundo o de
analizarlo; esto implica mayor tiempo en el anlisis de los
participantes. Es interesante conocer las predominancias de
personalidad y carcter de los participantes de un equipo, de
esa forma pueden conocerse las limitaciones que tiene el
equipo, o incluso como puede completarse.

El equipo debe orientarse por reglas de comportamiento, como
asistencia regular, confidencialidad, y discusiones con base en
hechos y la contribucin de todos.

Las metas y tareas requeridas deben asignarse al inicio de la
formacin del equipo.

Los miembros deben alentarse entre ellos mediante el
reconocimiento, la realimentacin positiva y las recompensas.

28
II.2.1. Necesidad de la conformacin de los equipos

Cmo explicar la popularidad actual de los equipos?
Conforme las organizaciones se restructuran para cometer
con ms eficacia y eficiencia, recurren a los equipos como la
mejor forma de aprovecharlos talentos de los empleados.
Segn el autor37La administracin ha descubierto que los
equipos son ms flexibles y responsables ante los eventos
cambiantes que los departamentos tradicionales u otras
formas de grupos permanentes. Los equipos tienen la
capacidad de formarse, actuar, dedicarse a otra cosa y
desintegrarse. Pero no se deben ignorar las propiedades
motivacionales de los equipos, otra explicacin de la
popularidad de los equipos es que son un medio eficaz para
administrar y democratizar sus organizaciones e incrementar
la motivacin de los empleados.
El hecho de que las organizaciones hayan cambiado hacia
los equipos no significa necesariamente que estos sean
eficaces siempre. Quienes toman las decisiones, como
humanos que son, se ven influidos por hbitos y mentalidad
de rebao
Debido a la facilidad de generar ideas y la enorme flexibilidad
que los equipos de trabajo tienen se convirtieron ya en una
obligacin dentro de las organizaciones ms que una moda.
Las caractersticas que ya estudiamos son las que afirman y
refuerzan la necesidad prominente de conformarlos. Hoy en
da una organizacin que no forme equipos de trabajo est
condenada a trabajar muy pode debajo de su mximo
potencial y eventualmente quedar fuera le negocio ya que en
un entorno competitivo tan dinmico y con cambios tan
37 (Robbins S. , 2009)
29
repentinos, son los equipos de trabajo los que mejor se

adaptan y atienden las necesidades de la mejor manera.
II.3.
Como lograr buena comunicacin

La comunicacin es un factor fundamental en la conformacin de
equipos de trabajo y liderazgo. Una buena comunicacin facilita el
entendimiento de los objetivos que el lder del equipo quiere
transmitir, las necesidades y deseos que tengan los miembros del
equipo de trabajo. Donde existe una buena comunicacin las
personas saben exactamente que se quiere de uno exactamente y
como lder reconocer las necesidades de los seguidores.
Cmo lograr una buena comunicacin?
Dentro de las organizaciones y los equipos de trabajo se deben
evitar las interrupciones y dar mensajes claros. Se debe utilizar un
lenguaje claro que se entendido por todos para evitar ambigedad
en lo que se quiera decir.
Cuando se comunica adecuadamente el mensaje las personas
saben que se espera de ellas y por ello se involucran en el equipo
de trabajo y dan lo mejor de s.
II.4.
Proceso de la comunicacin
El proceso de la comunicacin incluye al emisor, la transmisin de
un mensaje a travs de un canal elegido y al receptor 38.
El emisor del mensaje. Puede ser el lder del equipo o cualquier
miembro del mismo. La comunicacin empieza con el emisor,
quien tiene un pensamiento o una ida, que luego se codifica de
manera que el emisor y el receptor puedan comprender 39
Uso de un canal para transmitir el mensaje. La informacin
transmite luego por un canal que enlaza al emisor con el receptor.

30
El mensaje puede ser oral o escrito, y su transmisin puede

lograrse a travs de un memorando, una computadora, el telfono
u otro En caso de los equipos virtuales el canal para comunicarse
debe ser elegido cuidadosamente ya que al no estar en un contacto
directo, los mensajes se distorsiona y muchas veces no queda
claro el mensaje que se quiere dar. Como se mencion en la parte
referente a los equipos virtuales, es necesario utilizar con
preferencia teleconferencias, para no perder el lenguaje no verbal
que brinda el emisor del mensaje al receptor.
El receptor del mensaje. Como se dijo antes, el receptor puede ser
tanto el lder del equipo, como cualquier miembro el receptor debe
estar dispuesto a la recepcin del mensaje para, as, decodificarlo
en pensamientos: por ejemplo, una persona que piensa en un
emocionante partido de futbol quiz no preste la atencin suficiente
a lo que se dice en un reporte de inventario, lo que aumenta la
probabilidad de una interrupcin en la comunicacin o en la
correcta recepcin del mismo40.
El receptor del mensaje debe estar concentrado en todo momento.
Si tiene la mente u alguno de sus sentidos ocupados en otra cosa,
difcilmente podr entender lo que se quiere. En los equipos de
trabajo se debe exigir que sus miembros estn centrados en las
tareas que deben cumplir como grupo y que no distraigan a los
dems, ya que, se pierde tiempo y las ideas se van. Este es uno de
los puntos ms dbiles de los equipos de trabajo en la etapa de
formacin ya que las personas tienden a estar involucradas en sus
asuntos personales y no prestan atencin a los mensajes que los
otros miembros del equipo quieren darles.
II.5.
Barreras e irrupciones
Las barreras son limitaciones que evitan que el mensaje sea
entendido en cuanto a sentido y calidad. Las barreras pueden estar

31
en el emisor, en la transmisin del mensaje, en el receptor o en la

realimentacin, a continuacin se analizan las barreras que el autor
cita.41
Falta de planificacin. La buena comunicacin raras veces ocurre
por casualidad. Muy a menudo las personas empiezan a hablar y a
escribir sin primero pensar, planificar y establecer el propsito de
mensaje; sin embargo, expresar los motivos de una orden,
seleccionar el canal mas apropiado y elegir el momento indicado
puede mejorar mucho la comprensin y reducir la resistencia al
cambio.
Supuesto no aclarados. A menudo ignorados, pero muy
importantes, son los supuestos no comunicados que subyacen a
los mensajes.
Distorsin semntica. Otra barrera a la comunicacin efectiva es
la distorsin semntica, que puede ser deliberada o accidental. Las
palabras pueden tender diferentes connotaciones para distintas
personas.
Entre otras barreras tenemos las siguientes:
II.6.
Prdidas en la transmisin y mala retencin.

Atencin deficiente y evaluacin prematura.
Comunicacin impersonal.
Desconfianza, amenaza y temor.
Periodo insuficiente para ajustarse al cambio
Sobrecarga de informacin.
Hacia la comunicacin efectiva

La comunicacin efectiva es la responsabilidad de todas las
personas de la organizacin y los equipos de trabajo, para trabajar
hacia una meta comn, la cual puede evaluarse mediante los
resultados que se persiguen. El autor cita 42 las pautas para superar
las barreras de la comunicacin.

32
Aclarar el propsito del mensaje. Los emisores de los

mensajes deben tener claro que es lo que quieren comunicar.
Esto significa que uno de los primeros pasos de la
comunicacin es aclarar el propsito del mensaje y hacer un
plan para lograr el fin deseado.

Utilizar una codificacin inteligible. La comunicacin efectiva
requiere que la codificacin y la decodificacin se hagan con
smbolos familiares al emisor y al receptor del mensaje. Los
lderes de equipos o gerentes deben evitar palabras tcnicas
innecesarias, que solo son inteligibles para expertos en su
campo particular.
Consultar los puntos de vista de los dems. La planificacin
de la comunicacin no debe hacerse en el vaco, sino que debe
consultarse a otras personas y alentarlas a participar: para
recopilar datos, analizar el mensaje y seleccionar los medios
apropiados.
Considerar las necesidades de los receptores. Es importante
considerar las necesidades de los receptores de la informacin;
cuando sea apropiado, se debe comunicar algo valioso para
ellos, tanto a corto plazo como en un futuro ms distante.

Utilizar el todo y lenguaje apropiados para asegurar la
credibilidad.
Obtener realimentacin.
Considerar las emociones
receptores.
Escuchar. La comunicacin efectiva es responsabilidad no solo
motivaciones
de
los
del emisor, sino tambin del receptor de informacin. As,

escuchar es un aspecto que requiere mucha prctica y es de
vital importancia.

33
CONCLUSIONES
A lo largo de la presente monografa comprendimos la naturaleza e importancia
del liderazgo y el trabajo en equipo. Ambos temas son muy importantes dentro
de la organizacin ya que los grupos de trabajo son una fuente rica y valiosa de
conocimiento que fomenta la creatividad.
La creatividad es el pilar del desarrollo de todas las organizaciones porque en
un mundo de cambios tan rpidos existe una necesidad primordial de
adaptarse. Los equipos de trabajo son los que mejor se adaptan a estos
cambios ya que su alto dinamismo genera soluciones rpidas e ideas
diferentes a las que la estructura departamental izada o autocrtica puedan
generar.
Por otro lado, el liderazgo es crucial a la hora de perseguir la visin. A lo largo
del documento presentamos las caractersticas ms importantes del liderazgo y
los tipos que existen del mismo. Creemos que la caracterstica ms importante
que tiene el liderazgo es la capacidad de inspirar a los dems y el liderazgo
carismtico es el que ms resultados ofrece.
La capacidad de inspirar logra que la gente vea a su lder como un referente a
seguir, un modelo, despierte motivaciones y pasiones intrnsecas que explotan
al mximo su potencial de manera voluntaria. El lder carismtico posee esta
habilidad y las personas tienden a seguirlo de manera natural, sin presiones y
estn a gusto con l y de trabajar con l.
Un elemento importante, que relaciona tanto el liderazgo como el trabajo en
equipos es la comunicacin, tanto el lder como los miembros de los equipos de
trabajo, tienen la obligacin de comunicar de manera adecuada y por ello clara
los mensajes que quieren dar.
Un lder que sepa dar el mensaje claro, transmitir seguridad y un camino
iluminado a los dems, tanto en la organizacin como en los equipos. Dentro
de estos los miembros deben expresar eficientemente sus ideas para evitar
ambigedades, as es como la comunicacin eficiente es un facilitador, tanto
para el liderazgo efectivo, como para los equipos de trabajo de alto
desempeo.
Esperemos que este trabajo haya aclarado los puntos, que consideramos ms
importantes sobre temas de liderazgo y trabajo en equipo, agradecemos la
atencin dispensada.
34
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
BIBLIOGRAFA
1. Rick Warren. Liderazgo con propsito, Edicin: 1.0, Editorial Vida.
2. Harold Koontz, Heinz Welrich, Mark Cannice. Administracion, una
perspectiva global empresarial. Lugar de publicacin: Mxico, editorial
Mc Graw Hill S. A. , 14 Edicin, fecha de publicacin:2012, 2008
respecto a la 14 edicion.
3. Stephen P. Robbins y Timothy Judge Comportamiento organizacional.
Lugar de publicacin: Mxico, Editorial: Perason, editor: Pablo Miguel
Guerrero Rosas, respesto ala traduccin de la 13 Edicin, fecha de
actualizacin: 2009 respecto a la 13 edicin.
4. John W. Newstron. Comportamiento humano en el trabajo. Lugar de
publicacin: Mxico, Editorial: Mc Graw Hill, fecha de actualizacin:
2007, 20011 respecto a la 2 edicin.
5. L. Fernando Arias Galicia, Victor Heredia Espinosa. Administracion de
recursos humanos para el alto desempeo. Lugar de publicacin:
Mxico, Editorial: Trillas, fecha de actualizacin: 2006 respecto a la 5
edicin.
Linkografia
6. Team work 2010 Trabajo en equipo Enciclopedia financiera recuperado
de
http://www.eltrabajoenequipo.com/Definicion.html
7. wikipendia (2010) recuperado de
http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo el 23 de mayo de 2010
ANEXOS
35
Anexo 01
Fuente: Personalidad y Actitudes: J.W. Goethe
Anexo 02
Fuente: Rick Warren. Liderazgo con propsito
Anexo 03
36
Expresin = alto mando y bajo apoyo

Venta = alto mando y alto apoyo
Participacin = bajo mando y alto apoyo
Delegacin = bajo mando y bajo apoyo
Anexo 04
37
Fuente: John W. Newstron. Comportamiento humano en el trabajo
38

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FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL

Padres por apoyarnos cuando ms los necesitamos; por su

ayuda y constante cooperacin.

Componentes del liderazgo...................................................................6

Enfoques en las caractersticas del liderazgo............................................8

Enfoque del liderazgo carismtico...........................................................9

Comportamiento y estilos del liderazgo..................................................10

Enfoque situacional o de contingencia del liderazgo.................................11

Liderazgo transaccional y transformacional.............................................13

Motivacin entre lderes.......................................................................14

Como resuelve un lder los conflictos.....................................................16

1.8.1 Riesgos y beneficios......................................................................17

Lo que se necesita para ser un gran lder...............................................19

Definicin de trabajo en equipo...................................................................21

Equipos para resolver problemas..............................................23

Equipos de auto gestin............................................................23

Creacin de equipos eficaces....................................................26

Ciclos de vida de los equipos....................................................26

Necesidad de la conformacin de los equipos...........................29

Como lograr buena comunicacin.........................................................30

Hacia la comunicacin efectiva.............................................................33

2012)Liderazgo se define como influencia, es decir, el arte de o proceso

1 (Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, 2011)

En todas las anteriores definiciones de autores y libros citados

Resaltamos la palabra voluntaria, ya que un lder facilita los caminos

1.1 Componentes del liderazgo

posicin de poder que se tenga para tener el medio necesario para

necesidades y encontrar los caminos adecuados. Deben saber en

comprendan los gerentes que motiva a sus subordinados y como

1.2 Enfoques en las caractersticas del liderazgo

que engloban en una sola categora

cualidades como ambicin y energa, que se categorizan en

caractersticas que segn los autores tienen algunos de los lderes

plantearse metas que estn fuera de las posibilidades de lo que

1.3 Enfoque del liderazgo carismtico

9 (Robbins, Comportamiento Organizacional, 2009)

Segn los autores, los lderes carismticos influyen en un proceso

1.4 Comportamiento y estilos del liderazgo

mostraron la importancia de que los gerentes se interesen en la

1.5 Enfoque situacional o de contingencia del liderazgo

12 (Koontz, Administracin una perspectiva global y empresarial, 2012)

entonces, es la persona que reconoce estos deseos y toma medidas

expectativas y la instrumentalidad. Se eliminan barreras al

14 (Koontz, Administracin una perspectiva global y empresarial, 2012)

estos factores indicaran que estilo debe ser ms eficaz en

1.6 Liderazgo transaccional y transformacional

tener los recursos para

satisfacer a todo tipo de personas, para aplicar este tipo de liderazgo

tica y moral; se les considera como poseedores de

capacidades extraordinarias, persistencia y determinacin.

16 (Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, 2011)

Motivacin inspiradora. Proporcionan significado al trabajo de sus

1.7 Motivacin entre lderes

7. Un lder responde a la oposicin con rapidez y firmeza: un

1.8 Como resuelve un lder los conflictos

20 (Warren, Liderazgo con propsito, 2005)

El papel que cumple el lder es el de proteger la armona del equipo.

Cuando sea necesario, el lder deber enojarse y hacer reflexionar

a los dems, despus de todo es l quien deber poner orden en el

21 (Warren, Liderazgo con propsito, 2005)

1.8.2 Gerente vs Lder

segunda cultivando uno a uno las relaciones entre mentores y