EL ENFOQUE ESTRUCTURALISTA COMO MODELO DE

GESTIN ADMINISTRATIVO
CARACTERSTICAS GENERALES DE LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA:
Esta corriente aparece a fines de los aos cincuenta y est integrada por un grupo
de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano.
La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa,
prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano, abordando
aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e informal,
entre los objetivos de la organizacin y los objetivos personales y entre los
estmulos materiales y
sociales.
Tiene
como objetivo principal
estudiar
los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin a los
aspectos de autoridad y comunicacin. Considera que hay cuatro elementos
comunes a todas las empresas: autoridad, comunicacin, estructura de
comportamiento, estructura de formalizacin.
Uno de sus ms importantes investigadores fue Max Weber, como as tambin lo
fueron Mayntz, Barnard, Etzioni Al final de la dcada de 1950, la teora de las
relaciones humanas entro en decadencia. La teora estructuralista significa un
desdoblamiento de la teora de la burocracia y una ligera aproximacin a la teora
de las relaciones humanas; representa una visin crtica de la organizacin formal.
Orgenes de la teora estructuralista
1. La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las
relaciones humanas hizo necesaria una posicin mas amplia y comprensiva
que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y
viceversa.
2. La necesidad de visualizar la organizacin como una unidad social grande
y compleja, en donde interactan los grupos sociales que comparten
algunos de los objetivos de la organizacin (como la viabilidad econmica

de la organizacin), pero que pueden volverse incompatibles con otros

(como la forma de distribuir las utilidades de la organizacin.)
3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en
el estudio de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en
la filosofa, en psicologa, en la antropologa, en las matemticas, etc. En la
teora

administrativa,

los

estructuralistas

se

concentran

en

las

organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo fenomenolgico y

el dialctico. El principal representante de la dialctica es Karl Marx, quien
asegura que la estructura se compone de partes que, a lo largo del
desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialctica,
ganan autonoma unas sobre las otras, manteniendo la integracin y la
totalidad sin hacer suma o reunin entre ellas, sino por la reciprocidad
instruida entre ellas; y Max Weber, la estructura es un conjunto que se
constituye, se organiza y se altera y sus elementos tienen una cierta funcin
bajo una cierta relacin, lo que impide que el tipo ideal de estructura retrate
fiel e ntegramente la diversidad y la variacin del fenmeno real.
4. Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguo.
Realcito en los principios de la historia conceba el logos como una unidad
estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo hace
inteligible.
5. Estructura es el conjunto formal de dos o mas elementos y que permanece
inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la
estructura se mantiene incluso con la interaccin de uno de sus elementos
o relaciones.
El estructuralismo est enfocado hacia el todo y la relacin de las partes en la
constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de
que todo es ms grande que la sencilla suma de sus partes son las caractersticas
bsicas del estructuralismo.

La teora estructuralista est representada por grandes figuras de la

administracin: James D. Thompson, Amitai Etzioni, Meter Blau, Victor A.
Thompson, Burton Clarke, y Jean Viet.
Una sociedad de organizaciones
Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad
de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y
morir.
Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas
caractersticas de personalidad. Esas caractersticas permiten la participacin
simultnea de la persona en varias organizaciones, en las cuales desempea
variados papeles. El estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre
los grupos sociales para el de las interacciones entre las organizaciones sociales.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro
etapas, que son:
1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales,
o sea, los elementos de la naturaleza, constituan la base nica de
subsistencia de la humanidad.
2.
Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que
inicia una verdadera revolucin en el desarrollo de la humanidad: el trabajo,
este condiciona las formas de organizacin de la sociedad.
3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre
la naturaleza y el trabajo, transformndose en uno de los factores bsicos
de la vida social.
4. Etapa de la organizacin. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten
a la organizacin.

El predominio de la organizacin revelo su carcter independiente en relacin con

la naturaleza, el trabajo y el capital, usndolos para alcanzar sus objetivos.
Las organizaciones no son recientes. Existen desde los faraones y los
emperadores de la antigua china, a lo largo de la historia la iglesia, el ejrcito y
otros desarrollaron formas de organizaciones.
La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de
industrializacin, son estas:
1. El universalismo de la edad media; caracterizado por la predominancia del
espritu religioso.
2. El liberalismo econmico y social de los siglos XVII Y XIX, caracterizado por
el ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo.
3. El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a
dirigirse por el camino del mximo desarrollo posible.
4. La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.
Cada una de esas cuatro etapas revela caractersticas polticas y filosficas
relevantes. Etzioni visualiza una revolucin de la organizacin con nuevas formas
sociales que emergen mientras las antiguas modifican sus formas y alteran sus
funciones adquiriendo nuevos significados.
La aparicin de organizaciones complejas en todos los aspectos de la actividad
humana no se separa de otros cambios sociales: ellas forman parte integrante y
fundamental de la sociedad moderna.
Las organizaciones:
Las organizaciones constituyen la forma dominante de institucin de la sociedad
moderna: son la manifestacin de una sociedad altamente especializada e Ins
dependiente que se caracteriza por un creciente padrn de vida.

Cada organizacin esta limitada por recursos escasos y por esta razn no puede
sacar ventaja de todas las oportunidades que surgen: punto de origen del
problema al determinar la mejor distribucin de recursos. La eficiencia se obtiene
cuando una organizacin aplica recursos en aquella alternativa que produce
mejores resultados.
Las burocracias constituyen un tipo especifico de organizacin: las llamadas
organizaciones formales, estas constituyen una forma de agrupamiento social
establecido de forma deliberada o con el propsito de alcanzar un objetivo
especifico.
La organizacin formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la
variabilidad humana, sacar ventajas de los beneficios de la especializacin,
facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementacin de las dediciones
tomadas. Ese esquema intenta regular la conducta humana para el alcance de los
objetivos de forma eficiente, esto hace de la organizacin formal la nica entre las
instituciones de la sociedad moderna digna de estudio especial.
Entre las organizaciones formales se encuentran las llamadas organizaciones
complejas. Ellas se caracterizan por el alto grado de complejidad en la estructura y
procesos debido al gran tamao o a la naturaleza complicada de las operaciones.
En este tipo de organizaciones, la convergencia de los esfuerzos entre las partes
componentes es mas difcil por la existencia de innumerables variables que
complican el funcionamiento.
Las organizaciones formales por excelencia son las burocracias. Hecho por el que
la teora estructuralista tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con la
teora de la burocracia.
El hombre organizacional:
La teora estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el hombre
que desempea diferente funciones o papeles en varias organizaciones. Las

caractersticas que adelante definiremos no siempre se exigen en su ms alto

nivel dentro de las organizaciones sino dentro de composiciones y combinaciones
que varan de acuerdo con la organizacin y con el cargo ocupado.
El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y colectivista, que
parece desentonar con algunas de las caractersticas de la tica protestante
(eminentemente individualista) definidas por Mas Weber, Weber haba relacionado
caractersticas del protestantismo actico con el espritu del capitalismo moderno,
como se sabe, espritu de realizacin, bsqueda de la prosperidad, laboriosidad,
sacrificio y puntualidad, integridad y conformismo; virtudes importantes en la
conducta del hombre organizacional, que busca a travs de la competencia
obtener el progreso y la riqueza. Como no todas las personas se dejan doblar por
el conformismo en las organizaciones, surgen los conflictos que generan el cambio
organizacional.
El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las
organizaciones necesita tener las siguientes caractersticas de la personalidad:
1. flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida
moderna, axial como la diversidad de los papeles desempeados en las
diversas organizaciones.
2. tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado
del

conflicto

entre

necesidades

organizacionales

necesidades

individuales, cuya mediacin se hace mediante mtodos racionales.

3. capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario
dentro de la organizacin en detrimento de las preferencias y vocaciones
personales.
4. permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y la
cooperacin con las normas que controlan y aseguran el acceso a las
posiciones

de

carrera

dentro

de

la

organizacin,

recompensas y sanciones sociales y materiales.

proporcionando

Las organizaciones son consecuencias de la necesidad que las personas

tienen de relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de
poder realizar sus objetivos . Dentro de la organizacin social las personas
ocupan ciertos papeles. Papel es el nombre que se le otorga a un conjunto de
conductas solicitadas a una persona. Papel es la expectativa de desempeo por
parte del grupo social y la consecuente internalizacion de los valores y normas que
el grupo explcitamente o implcitamente prescribe al individuo. El papel prescrito
para el individuo se refuerza por su propia motivacin en desempeo eficazmente.
Anlisis de las organizaciones:
Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un anlisis
organizacional mas amplio que cualquier otra teora clsica y la de las
relaciones humanas, basndose tambin en la teora de la burocracia axial,
el anlisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista se
hace a partir de un enfoque mltiple que toma en cuenta simultneamente
los fundamentos de la teora clsica, de la teora de las relaciones
humanas y de la teora de la burocracia.
Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista involucra:
1. Tanto la organizacin formal como la organizacin informal.
2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas
sociales y simblicas.
3. Todos los diferentes tipos de organizaciones.
4. El anlisis intraorganizacional y el anlisis interorganizacional.
1. El enfoque mltiple: organizacin formal e informal.
La teora clsica se enfocaba a la organizacin formal y la de las relaciones
humanas a la informal, los estructuralistas intentaban estudiar la relacin entre
ambas organizaciones: la formal y la informal, dentro de un enfoque mltiple.

La teora estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la organizacin

formal y la informal, trata de encontrar el equilibrio entre los elementos racionales
y no racionales de la conducta humana constituye el punto principal de la vida, de
la sociedad y del pensamiento moderno; constituye el problema central de la teora
de las organizaciones.
Esa perspectiva amplia y equilibrada que incluye la organizacin formal e informal
conjuntamente motiva el desarrollo de un estudio no valorativo y amplia su campo
con la finalidad de incluir todos los elementos de la organizacin.
2. El enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales.
Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela clsica y de las
relaciones humanas. El significado de las recompensas salariales y sociales y todo
lo que se incluye en los smbolos de posicin es importante en la vida de cualquier
organizacin.
3. El enfoque mltiple: los diferentes enfoques de la organizacin.
Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse segn dos
diferentes concepciones: modelo racional y modelo del sistema natural.
Modelo racional de la organizacin. Concibe la organizacin como un medio
deliberado y racional de alcanzar metas conocidas. Los objetivos organizacionales
son explcitos y todos los aspectos y componentes de la organizacin son
deliberadamente seleccionados en funcin de su contribucin al objetivo, y las
estructuras organizacionales son deliberadamente cuidadas para alcanzar la mas
alta eficiencia, los recursos son adecuados y acomodados de acuerdo con un plan
director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas por planes y sus resultados
deben coincidir con los planes. De donde adviene el nfasis en la planeacin y en
el control. Todo en la organizacin esta sujeto al control y ese se ejerce de
acuerdo con un plan director que relaciona las causas y efectos del modo mas
econmico.

Modelo natural de la organizacin. Se concibe la organizacin como un conjunto

de partes interdependientes que constituyen el todo: cada parte contribuye con
algo y recibe algo del todo, lo cual, a su vez, es interdependiente con un ambiente
ms amplio. El objetivo bsico es la supervivencia del sistema, las partes y los
modos se vinculan en interdependencia, es por esto, que se determinan a travs
de procesos evolutivos. El modelo busca hacer todo equilibrado y funcional, lo que
permite que ocurran disfunciones. La autorregulacin es el mecanismo
fundamental que espontneamente gobierna las relaciones entre las partes y sus
actividades, manteniendo el sistema equilibrado y estable ante las perturbaciones
provenientes del ambiente externo. El sistema natural esta abierto a las influencias
ambientales y no puede tratarse como un esquema de completa certeza ni
controlado.
4. El enfoque mltiple: diferentes niveles de la organizacin.
Las organizaciones se caracterizan por una jerarqua de autoridad, es decir, por la
diferenciacin de poder.
Las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que son
clasificados y categorizados para que la responsabilidad por su solucin sea
atribuida a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin.
As las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se
presenta a continuacin:
a. Nivel institucional: es el nivel organizacional ms elevado compuesto de los
dirigentes o de altos empleados.
b. Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el
nivel tcnico cuidando de la relacin y la integracin de dos niveles, el nivel
gerencial detalla los problemas de la captacin de los recursos necesarios
para colocarlos dentro de las diversas partes de la organizacin y de la
distribucin y colocacin de los productos y servicios de la organizacin.

c. Nivel tcnico es el nivel mas bajo de la organizacin. tambin denominado

nivel operacional es el nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se
desarrollan y las tcnicas se aplican.
5. Enfoque mltiple: la diversidad de las organizaciones.
El enfoque estructuralista amplio el campo del anlisis de la organizacin con la
finalidad de incluir otros tipos diferentes de organizaciones adems de las fbricas:
organizaciones pequeas, medianas y grandes, pblicas y privadas, empresas de
los ms diversos tipos.
6. Enfoque mltiple: Anlisis interorganizacional.
Todas las teoras administrativas se preocuparon con fenmenos que ocurren
dentro de la organizacin adems del anlisis interno de las organizaciones, los
estructuralistas inauguraron la preocupacin con el anlisis interorganizacional. El
anlisis de la conducta interorganizacional se hizo significativo a partir de la
creciente complejidad ambiental y de la interdependencia. La relacin entre la
organizacin y su ambiente revela el grado de dependencia de la organizacin
respecto a los eventos externos.
El anlisis de las relaciones interorganizacionales parte de la presuposicin de que
la organizaron funciona en la base de transacciones con otras organizaciones que
promueven la interaccin entre las organizaciones y provoca una fuerte
interdependencia entre ellas. Cada organizacin interacta con su medio ambiente
externo y con las otras organizaciones en el contenidas.
Tipologas de las organizaciones:
No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre si
y presentan enorme variabilidad.
Sin embargo ellas presentan caractersticas que permiten clasificarlas en clases o
tipos. Las clasificaciones permiten un anlisis comparativo de las organizaciones a
travs de una caracterstica comn o de una variable relevante.

Los estructuralistas desarrollan tipologias de organizaciones para clasificarlas

conforme a ciertas caractersticas distintivas1) Tipologa de etzioni
a. Divisin de trabajo y atribucin de poder y responsabilidades. De acuerdo
con una planeacin intencional para intensificar la relacin objetivos
especficos.
b. Centros de poder. Controlan los esfuerzos combinados de la organizacin y
los dirigen hacia sus objetivos.
c. Sustitucin del personal. Las personas pueden dimitidas o sustituidas por
otras personas para sus tareas.
Las organizaciones como unidades sociales con la finalidad especfica, sus
unidades artificiales: son planeadas deliberadamente estructuradas; revisan
constantemente sus organizaciones y se reestructuran segn sus resultados.
Las organizaciones imponen una distribucin de recompensas y sanciones para
garantizar obediencia a sus normas, reglamentos y rdenes. Razn por la cual
existen los medios de control. Se pueden clasificar en tres categoras: control
fsico, material o control simblico:
a. Control fsico. Es el control que se basa en la aplicacin de los medios
fsicos o de sanciones o amenazas fsicas.
b. Control material. Es el control que se basa en la aplicacin de los medios
materiales y recompensas materiales.
c. Control normativo. Es el control que se basa en smbolos puros o en
valores sociales. Es el control moral y tico por excelencia y se basa en la
conviccin, en la fe en la creencia y en la ideologa.
Cada tipo de control provoca un patrn de obediencia en funcin del tipo sin
obedecer al control. As existen tres tipos de inters o de involucramiento de los
participantes de la organizacin.

a. Alineante. El individuo no esta psicolgicamente interesado en participar:

sin embargo, se coacciona y se fuerza a permanecer en la organizacin.
b. Calculador. El individuo se siente interesado en la medida en que sus
esfuerzos tengan una ventaja o compensacin econmica inmediata.
c. Moral. El individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y al trabajo
dentro de ella.
Etzioni clasifica las organizaciones con base en la utilizacin y el significado de la
obediencia, como se presenta a continuacin:
a. Organizaciones coercitivas. El poder se impone por la fuerza fsica o
controles basados en premios y castigos. El involucramiento de los
participantes tiende a ser alienador en relacin con los objetivos de la
organizacin.
b. Organizaciones utilitarias. El poder se basa en el control de los incentivos
econmicos. Utilizan la remuneracin como base principal de control.
c. Organizaciones normativas. El poder se basa en el consenso sobre
objetivos y mtodos de la organizacin. Utilizan el control moral como la
principal influencia sobre los participantes, por que estos tienen un elevado
involucramiento moral y motivacin al.
2). Tipologa de Blau y Scout
Las organizaciones estn insertadas en comunidades y las relaciones entre los
miembros de la organizacin, de un lado, y el pblico, los clientes y las
instituciones externas, de otro, son aspectos importantes que las tipologias
anteriores omitieron.
Blau y Scott presentan una tipologia de las organizaciones basada en el beneficio
principal

sea

quien

se

beneficia

con

la

organizacin.

Existen cuatro categoras de participantes que se benefician con la organizacin

formal:

a. Los propios miembros de la organizacin.

b. Los propietarios dirigentes o accionistas de la organizacin.
c. Los clientes de la organizacin.
d. El publico en general.
Existen cuatro tipos bsicos de organizaciones:
a. Asociaciones de beneficios mutuos. En que el beneficiario principal son los
propios miembros de la organizacin.
b. Organizaciones de inters comercial. En que los propietarios o accionistas
son los principales beneficiarios de la organizacin.
c. Organizaciones de estado en que el beneficiario es pblico en general.
La tipologia de Blau y Scout tiene la ventaja de enfatizar la fuerza del poder y de la
influencia del beneficiario sobre las organizaciones al punto de condicionar su
estructura y objetivos organizacionales.
Objetivos organizacionales
Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta
alcanzar. Es una imagen que la organizacin pretende para su futuro.
Cuando su objetivo se vuelve realidad deja de ser objetivo deseado. Las
situaciones futuras, a pesar de ser imgenes, tienen una fuerza sociolgica real e
influyen en las oposiciones y relaciones de las personas en los objetivos
organizacionales son establecidos por votos de los accionistas o de los miembros
de la asamblea o aun por las personas que presenta a los accionistas o que posee
y dirige la organizacin.
La eficiencia de una organizacin se mide por el alcance de los objetivos
propuestos. La organizacin puede tener simultnea y legtimamente dos o ms
objetivos.

Los objetivos organizacionales tienen varias funciones como son:

a. Representacin de una situacin futura: indica la orientacin que la
organizacin busca seguir de esa forma establece objetivos como lneas
maestras para la actividad futura de la organizacin.
b. Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las
actividades de la organizacin y en verdad hasta su propia existencia. Los
objetivos sirven como estndares a travs de los cuales los miembros de
una organizacin y los externos a ella pueden evaluar el xito de la
organizacin.
c. Los objetivos sirven como unidad de medida para beneficiar y comparar la
productividad de la organizacin. Los objetivos son unidades simblicas o
Ideales que la organizacin pretende alcanzar y transformar en realidad. Se refiere
a dos modelos de organizacin como sigue:
a. Modelos de supervivencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que
le permiten sencillamente existir y mantener su continuidad.
b. Modelo de eficiencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le
permiten no solamente existir, sino tambin funcionar dentro de los
estndares de creciente excelencia y competitividad.
Tipos de objetivos:
1. de la sociedad: relacionados con la sociedad en general, como la
produccin de bienes.
2. de produccin: relacionados con el tipo de pblico que entra en contacto
con la organizacin. Son tipos de produccin definidos en funcion de las
necesidades del consumidor.
3. de sistemas: relacionados con la manera de funcionar de la organizacin.
Se trata de conocer como funciona el sistema, independientemente de los
productos o servicios a los que se dedica la organizacin.

4. de productos: relacionados con las caractersticas de los bienes producidos.

5. derivados: relacionados con los usos que la organizacin hace del poder
originado en la consecucin de los objetivos. Las organizaciones crean
poder que es utilizado para influenciar a sus propios miembros y el
ambiente.
Ambiente organizacional:
Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico. Ellas
existen en un contexto al cual se denomina ambiente.
Las organizacin depende de otras organizaciones para seguir su camino y
alcanzar sus objetivos. La interaccin entre la organizacin y el ambiente se hace
fundamental para la comprensin del estructuralismo.
Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organizacin para ver lo que
existe externamente a su alrededor: las otras organizaciones que forman la
sociedad.
El anlisis interorganizacional esta enfocado para las relaciones externas entra
una organizacin y otras organizaciones en el ambiente.
1. Interdependencia de las organizaciones con la sociedad.
Ninguna organizacin es autnoma o autosuficiente. Toda organizacin depende
de otras organizaciones y de la sociedad en general para poder sobrevivir. Y
algunas de las consecuencias de esa interdependencia son: cambios frecuentes
en los objetivos organizacionales a medida que ocurren cambios en el ambiente
externo.
2. Conjunto organizacional.
El punto de partida para el estudio de las relaciones interorganizacionales es el
concepto de conjunto de papeles desarrollado por Merton para analizar las

relaciones de papel. El conjunto de papeles consiste en papeles y relaciones de

papeles que el ocupante de un estatus tiene con el fin de ocuparlo.
Estrategia organizacional:
Al lado de los autores neoclsicos, los estructuralistas tambin desarrollan
conceptos sobre estrategia organizacional, tomando en cuenta el nfasis en el
ambiente y en la interdependencia entre organizacin y ambiente .
La estrategia se concibe como la forma por la cual una organizacin se enfrenta
con su medio ambiente para alcanzar sus objetivos. Para enfrentarse a su
ambiente y alcanzar sus objetivos, cada organizacin desarrolla estrategias.
La estrategia es la forma deliberada de hacer maniobras para administrar sus
intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus acciones,
existen estrategias de competencia y cooperacin:

Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o ms organizaciones

frente a la mediacin de un tercer grupo. La competencia es un complejo
sistema de relaciones e involucra las disputas por recursos. La competencia
es un proceso por el cual la eleccin del objetivo por la organizacin se
controla, en parte, por el ambiente, de donde se origina la necesidad de
disputa debido a la rivalidad por los mismos recursos. La competencia no
siempre involucra interaccin directa entre partes rivales.

Ajuste o negociacin. Es una estrategia que busca negociaciones para un

acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre dos o ms
organizaciones.

Incluso

cuando

las

expectativas

son

estables,

la

organizacin no puede suponer la continuidad de las relaciones con

proveedores, distribuidores, etc. El ajuste peridico de relaciones ocurre en
los ajustes sindicales, en las negociaciones con proveedores o con
compradores, etc. El ajuste invade y suaviza el proceso real de decisin.

Captacin. Es un proceso para absorber nuevos elementos externos en el

liderazgo o en el esquema de toma de dediciones de una organizacin,

como un recurso para impedir amenazas externas a su estabilidad o

existencia. La cooptacin es la aceptacin de representantes de otras
organizaciones por el grupo dirigente de una organizacin. Ayuda a la
integracin de partes heterogneas.

Coalicin. Se refiere a la combinacin de dos o ms organizaciones para

alcanzar un objetivo comn. Se trata de una forma extrema de
condicionamiento ambienta de los objetivos de una organizacin. Dos o
ms organizaciones actan como una sola en relacin con determinados
objetivos, principalmente cuando hay necesidad de ms apoyo o recursos
que no son posibles para cada organizacin aisladamente.

Al contrario de la competencia, las otras tres estrategias son subtipos de la

estrategia cooperativa. Las estrategias cooperativas requieren la interaccin
directa entre las organizaciones del ambiente.
La estrategia es una funcin de la poltica organizacional:

Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de

inters.

Existen diferencias duraderas entre los miembros de coaliciones en

trminos de valores, creencias, informaciones, inters y percepciones de la
realidad.

La mayor parte de las decisiones importantes involucra la distribucin de

recursos escasos.

Recursos escasos y diferencias duraderas dan al conflicto un papel central

en la dinmica organizacional y hacen del podr el recurso mas importante
de la organizacin.

Metas y dediciones emergen de transacciones, negociaciones y maniobras

en busca de posiciones entre los diferentes interesados.

Para los estructuralistas, la estrategia no es producto de un nico arquitecto, pero

el resultado de la accin de varios agentes y coaliciones de agente para alcanzar
sus propios intereses y agendas.
Conflicto organizacional:
Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la innovacin en la
organizacin.
Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses antagnicos y
colindantes que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobacin,
coordinacin, resolucin, unidad, se debe de recordar que esas palabras
presuponen la existencia de sus opuestos.
El ser humano sobresale entre los animales por la capacidad de atenuar el
conflicto, a pesar de que no siempre puede eliminarlo. La sociedad y la
civilizacin son viables gracias al grado de congruencia de objetivos entre las
personas a travs de mecanismos o reglas que impongan orden y acomodo.
Las fuentes de conflicto se localizaron en alguna divergencia real o supuesta de
intereses. Existe un continuim que va desde una colisin frontal de intereses y
completa incompatibilidad, en un extremo, hasta intereses diferentes pero no
incompatibles.
Hoy se considera la cooperacin y conflicto como dos aspectos de la actividad
social, o, aun mas, dos lados de una misma moneda. Tanto que la resolucin de
un conflicto es mucho mas vista como una etapa del esquema conflictocooperacin que el final de un conflicto. La administracin debe de contemplar la
cooperacin y saneamiento de conflictos, o sea, crear condiciones en que el
conflicto pueda controlarse y dirigirse hacia canales tiles y productivos.
Las posibles respuestas de un grupo pueden colocarse en una escala general,
variando desde mtodos de supresin total y parcial hasta mtodos de
negociacin y solucin de problemas.

Los estructuralistas no estn de acuerdo con que el conflicto deba de atenuarse

con una supresin artificial, sino que consideran que a travs del conflicto puede
evaluarse el poder de ajuste de la organizacin a la situacin real y, axial, alcanzar
la armona de la organizacin.
Existen tipos de situacin dentro de las organizaciones que provocan conflictos, y
estas son:
1) Conflicto entre la autoridad del especialista y la administrativa.
Una de las situaciones conflictivas tpicas es la tensin impuesta a la organizacin
por la utilizacin del conocimiento y aplicarlo es arruinar la jerarqua de la
organizacin.
Etzioni sugiere tres tipos de organizaciones desde el punto de vista de cmo se
organiza el conocimiento:

Organizaciones especializadas. En las cuales el conocimiento se crea y se

aplica en la organizacin creada especialmente para ese objetivo. Las
organizaciones especializadas emplean especialistas con gran preparacin
profesional y que se dedican a la creacin, divulgacin y aplicacin del
conocimiento. La gestin la ejerce el tcnico mientras la estructura
administrativa sirve como staff.

Los conflictos en este tipo de organizaciones ocurren cuando la relacin

entre cuerpo de auxiliares y la especializacin, y entre jerarqua y
administracin

se

invierten

en

ese

tipo

de

organizacin.

Los

administradores atienden actividades secundarias en relacin con los

objetivos de la organizacin: administran medios para la actividad principal,
que se desempea por los especialistas. La decisin final descansan en las
manos de los especialistas, mientras que los administradores aconsejan.

Organizaciones no especializadas. Como las empresa, en que el

conocimiento es instrumental y secundario para el alcance de los objetivos.

La gestin se ejerce por el administrador, quien se identifica con los

objetivos globales, mientras la estructura tcnica es secundaria.

Son organizaciones de propiedad y administracin particular y los

principales medios son la produccin y la venta. Los especialistas estn
subordinados a la autoridad de los administradores, pues estos sintonizan
mejor los objetivos de la organizacin relacionados con la utilidad. Mientras
los administradores forman la jerarqua, los especialistas forman el cuerpo
de auxiliares que aplica el conocimiento.

Organizaciones de servicios. Como empresas especializadas en consultara

o asesora, centros de investigacin y desarrollo, en los cuales los
especialistas reciben instrumentos y recursos para su trabajo, pero no son
empleados de la organizacin y ni siquiera estn subordinados a los
administradores.

Son las organizaciones que ejercen pequeo control sobre la produccin

pues esta a disposicin de los especialistas. Esos reciben recursos,
instrumentos y medios de la organizacin para desarrollar su trabajo; sin
embargo, ni siquiera son empleados de la organizacin, ni estn bajo su
control. Los especialistas sienten que su tiempo con trabajo administrativo
se pierde, que se desprecia en ese tipo de organizacin.

2) Dilemas de la organizacin segn Blau y Scout.

Para ellos existe una relacin mutua de dependencia entre conflicto y cambio,
pues los cambios precipitan conflictos y los conflictos generan innovaciones. Las
innovaciones

utilizadas

para

solucionar

problemas

generan

otros.

Las

innovaciones en la organizacin o la mejora de las condiciones del trabajo de los

empleados afectan, interfieren y perjudican otras innovaciones y mejoras ya
obtenidas y llevan a una dinmica dialctica entre la organizacin formal y la
informal.
El dilema representa una situacin frente a dos intereses inconciliables entre si.

Las organizaciones se confrontan con dilemas, es decir, con las elecciones entre
alternativas en las que tendr que sacrificarse algn objetivo. El cambio y el ajuste
surgen siempre que nuevas situaciones lo exijan, que surjan nuevos problemas y
que deban de crearse nuevas soluciones.
Existen tres dilemas bsicos:

Dilema entre coordinacin y comunicacin libre. Para desempear sus

funciones, las organizaciones exigen una coordinacin eficiente y eficaz
solucin de sus problemas administrativos. La coordinacin se dificulta
cuando se permiten la libre comunicacin entre las partes involucradas. Los
procesos de libre comunicacin proporcionan un desempeo superior de
los individuos tomados aisladamente cuando solucionan problemas.

Dilema entre disciplina y especializacin profesional. Existe una oposicin

entre los principios que gobiernan la conducta burocrtica y los que
gobiernan la conducta profesional. Los principios burocrticos estn
relacionados al inters de la organizacin y los profesionales a las normas
tcnicas y a cdigos de tica de la profesin. La autoridad profesional se
basa en el conocimiento de la especializacin tcnica, mientras que la
autoridad del burcrata se basa en un contrato legal.

Dilema entre la necesidad de planeacin centralizada y la necesidad de

iniciativa individual. Las organizaciones enfrentan el avance tecnolgico a
travs de un esfuerzo creador para crecer y sobrevivir. El destino de las
organizaciones depende de la iniciativa y de la creatividad individual.

Esos tres dilemas son manifestaciones del dilema ms grande entre orden y
liberta. Tales dilemas son responsables por el desarrollo de las organizaciones, en
el proceso de resolver problemas antiguos, nuevos problemas se crean y la
experiencia obtenida en la decisin contribuir para la bsqueda de soluciones de
nuevos problemas.

3). Conflictos entre lneas y staff.

La estructura de lnea-staff se caracteriza por confrontaciones entre el personal de
lnea que detenta autoridad lineal y el de asesora que posee autoridad de staff.
Como necesitan convivir entre si, en una dependencia mutua surgen estos tipos
de conflictos:

Ambicin y conducta individualista de los altos funcionarios de lnea.

Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia.

Cuando la promocin para posiciones mas altas de la asesora depende de

la aprobacin de funcionarios de lnea o viceversa.

Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de las

posibilidades negativas y destructivas del conflicto sean visibles. No existe mejor
forma comprometer la salud de una organizacin que promover un conflicto
interno.
Stiras contra la organizacin
Los

estructuralistas

analizan

la

organizacin

bajo

un

punto

de

vista

inminentemente crtico. Sin embargo, surgieron libros de tono humorstico, que

exponen la stira, y el aparente absurdo de algunos aspectos de las
organizaciones.
A pesar de no proponer soluciones, esos autores basan sus obras en las fallas e
incongruencias en el proceso aparentemente racional.
Ley de Parkinson: argumenta que cuanto ms tiempo se tiene para desempear u
trabajo mas tiempo se llevara en realizarlo. Si el trabajo es elstico en relacin con
la necesidad del tiempo para su ejecucin, entonces la falta de una tarea real no
resulta en la falta de actividad, se puede producir mucho sin aparente trabajo, o
poco aparentando mucha actividad. Adems afirma que un jefe siempre desea
tener ms subordinados, siempre que no sean sus rivales.

Principio de Meter: afirma en una jerarqua, todo empleado tiende a subir hasta
llegar a su nivel de incompetencia. Ese principio tiene su colorara todo cargo
tiende a ser ocupado por un empleado incompetente para cumplir sus labores.
Dramaturgia administrativa de Thompson: defiende las tesis de que en las
organizaciones existe un fuerte desequilibrio entre el derecho a decidir y el poder
de realizar. Habilidad, especializacin y competencia son aspectos que entran en
choque con la autoridad.
Maquiavelismo en las organizaciones: retoma los principios que utilizara
maquiavelo en su libro el prncipe donde explica el arte de gobernar, el fin justifica
los medios, actuar de acuerdo al inters particular sin importar la palabra
empeada o los acuerdos alcanzados.
La obra se centra en el relativismo a lo moral, es decir, su desapego a lo moral.
Para maquiavelo la moral es contingente.

Referencias Biogrficas de Max Weber

Ertfurt, 1864 - Munich, 1920
Socilogo y economista alemn
Fue el ms importante estudioso de la estructura y principios de la burocracia.
Iniciador y exponente de la escuela estructuralista. Notable su actividad en
la poltica.
Sus obras ms importantes fueron:
"Economa y sociedad" obra publicada tras su muerte que recoge lo principal de
su pensamiento.
"tica protestante y espritu del capitalismo" en esta ltima sostiene que la
aparicin y el desarrollo del capitalismo en los pases del centro y norte
de Europa responde a la tica calvinista, con ello se opuso a las tesis marxistas.
"Sobre la objetividad de los conocimientos sociolgicos y sociopolticos" donde
propuso una metodologa para estudiarlos fenmenos sociales.
A continuacin haremos hincapi en los aportes que Weber proporcion a
la administracin y a la escuela estructuralista, centrando sus estudios en la
racionalizacin; la democracia; el comportamiento; la autoridad, de la cual

distingue tres tipos fundamentales: la tradicional, la racional - legal y la

carismtica; y la burocracia de la que realiza un modelo burocrtico. Este ltimo
presenta aspectos tanto positivos, los que fueron acentuados por Weber y por sus
defensores, como tambin aspectos negativos referentes a la opinin pblica.
Weber analiz profundamente a las organizaciones desde puntos de vista
diferentes. Sus aportes a la administracin fueron muy importantes, pero fueron
reconocidos 20 aos despus
Comportamiento; la autoridad, de la cual distingue tres tipos fundamentales: la
tradicional, la racional - legal y la carismtica; la burocracia, de la cual surge el
modelo burocrtico. Este presenta aspectos tanto positivos, los que fueron
acentuados por Weber y por sus defensores, como as tambin aspectos
negativos referentes a la opinin pblica.
ENFOQUE O MODELO DE WEBER
Max Weber adentr su anlisis en aquellas reas de inters en que la economa y
la sociologa se relacionaban para as poder interpretarlas motivaciones de
la conducta. Centr su atencin en el poder y la legitimacin de la autoridad. Se
fundamenta en un concepto de autoridad legtima, a diferencia del concepto
clsico de autoridad de origen divino. Considera que es una herramienta para
imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras y que hay
quienes pueden ejercerla y quienes no.
Weber distingue tres tipos fundamentales autoridad:
Autoridad tradicional: aqu considera que la aceptacin de la autoridad se basa en
que siempre se ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y
costumbres le confiere legitimidad. Se centra en:
1. Principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones polticas con cargos
hereditarios. Quienes ostentan la autoridad estn legitimados por la fuerza de la
costumbre y gozan desde un tiempo inmemorial de un status especial, los cambios
solo pueden producirse si una porcin determinada de la poblacin lo desea.
2. Autoridad carismtica: La aceptacin de la autoridad proviene de la
influencia personal del superior. Se basa en las condiciones personales de quien
ejerce la autoridad. Esta es la propia del lder: el jefe es reconocido como tal por
sus cualidades personales excepcionales, tales como el herosmo, la santidad,
el genio. Suele ser residual, Weber indic que la autoridad carismtica, con el
tiempo, tiende a convertirse en autoridad tradicional. El Vaticano, el papa, los

cardenales y los obispos son ejemplos de carisma rutinario de la sucesin

apostlica.
3. Autoridad legal- racional: Los individuos aceptan la autoridad por que creen
racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder.
Esas normas regulan el derecho de los individuos que son sujetos activos de la
autoridad a ejercer sta (autoridad) en el contexto de aqullas (normas) Est
basada en el derecho positivo, en el principio de legalidad.
Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas
las sociedades poltica. Hasta los regmenes ms puramente carismticos buscan
la apariencia de la legalidad, y en un gran nmero de los que basan legitimidad
principalmente en el orden legal-racional hay importantes elementos tradicionales.
Autoridad carismtica: presencia de factores sociopsicolgicos.
El modelo de Weber es absolutamente formal y rgido. La autoridad est
determinada por los puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija
entre las personas son las formales, olvidndose del individuo y de sus
comportamientos. As Weber transform el concepto clsico de autoridad en uno
de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizndose en
normas legales que habran de determinar la base a la convivencia social, poltica
econmica. Estas autoridades son las que conforman la estructura de las
organizaciones.
Weber fue el primer socilogo que estudi las organizaciones de acuerdo
a modelos ideales de comportamiento y desarroll un modelo burocrtico, el cual
consideraba aplicable a las sociedades capitalistas como as tambin a las de tipo
socialistas. Considera a la burocracia como el nico medio para maximizar
la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de organizaciones. Weber destaca
en la burocracia varios rasgos o caractersticas:
1. Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos debe
descomponer el trabajo total en operaciones.
Como un organismo, empresa, entidad, institucin.
Como la funcin de distribuir el trabajo dando autoridades formales.
Las funciones estn asignadas y cada funcionario sabe de antemano cules debe
cumplir.
2. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una
jerarqua de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluacin de los

resultados planeados. Se funda en la certeza del conocimiento de los superiores y

los subordinados de la escala jerrquica, ya predeterminada.
3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organizacin est
ocupado por funcionarios que se denominan agentes.
4. La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de sus cargos
especficos.
5. Determinacin de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe
estar regida por reglas abstractas que emanen la direccin general para lograr la
uniformidad y coordinacin de la ejecucin de toda organizacin. Las normas de
conducta son predecibles ya que las pautas de comportamiento se hayan
predeterminadas. El desempeo del cargo por parte de los funcionarios se realiza
segn normas generales, susceptibles de aprendizaje, mas o menos fijas y mas o
menos completas.
6. Administracin imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento
sin afeccin ni entusiasmo. 7. Seguridad en el trabajo y calificacin tcnica:
el empleo en las organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se
desarrollen y asciendan por mritos y antigedad en el puesto y no por
recomendaciones. Los funcionarios deben ser empleados a sueldo y no debe
existir affectio societatis.
Evitar la corrupcin: Diferenciacin clara de los bienes y de los ingresos de los
miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la
organizacin. 9. No existen relaciones informales ya que solo se establecen
relaciones en el marco de la Autoridad legal y sus reglas.
10. Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse
ninguna relacin de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social.
11.
El
funcionamiento
de
la
organizacin
est
formalizado
mediante registros escritos, lo que despersonaliza los cargos, de modo que un
funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones
dejen de cumplirse.
12. Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de la racionalidad"

13. Su meta final es alcanzar una situacin de calculabilidad pura.

VENTAJAS DEL MODELO DE BUROCRATIZACIN SEGN WEBER

Weber consideraba que este modelo permita la realizacin integral de
la libertad del hombre, al no dejar que la libre negociacin de las partes surgieran
los abusos de quienes tenan mayor poder.
Como el modelo estaba ntegramente constituido no exista el regateo de las
partes y quien decida que era lo mejor para todos era la autoridad legal.
El proceso de
burocratizacin
conduce
a
la adopcin de
los mtodos de seleccin de personal ms eficientes. La eleccin est a cargo de
la jerarqua formal, que seleccionar objetivamente al personal.
El funcionario elegido por su jefe desempea su funcin con ms exactitud desde
un punto de vista tcnico y profesional que determinan con mayor probabilidad su
eleccin y su carrera.
La burocratizacin traera consigo la vigencia de ciertas actitudes sociolgicas
beneficiosas para la eficiencia, como son por ejemplo:
1. El miembro de la organizacin tendera a separar en forma tajante su vida
personal de su actividad en la organizacin.
2. La burocracia ejerce una fuerte presin a favor de la impersonalidad en el
comportamiento organizativo. El logro de sta sera uno de sus mayores mritos.
La burocratizacin rigurosa permitira acelerar el ritmo de reaccin de la
administracin frente a las situaciones dadas.
La burocratizacin es una forma de racionalidad en accin, se trata de un campo
donde la discusin carecera de sentido, constituira un recurso tcnico, asptico,
independiente de cualquier tipo de valores previos.

Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quin
debe hacerlo.
Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas.
Consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas
circunstancias.
Conceptos contradictorios:
Para la opinin pblica, la burocracia implica lo contrario que planteaban Weber y
sus defensores. Consideraba que la burocracia a dems de ser rgida, es
ineficiente, inhumana, mecanicista, lenta y antieconmica.
Eliminar de las tareas de la organizacin cualquier aspecto del plano humano
Crticas a la perspectiva burocrtica de Weber
Aunque Weber reconoci la importancia de la estructura informal, no la incluy en
su tipo ideal de burocracia. La organizacin burocrtica es influenciada por
factores unidos al comportamiento humano que no fueron tomados en cuenta por
Weber.
Las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas.
En
toda
organizacin
adems
de
relaciones
formales,
por
la
propia naturaleza social del hombre, se producen relaciones informales,
espontneas. Ambos tipos de relaciones se superponen y a veces llegan a
contraponerse ocasionndose un caos.
Si bien la implementacin de estrictas normas de comportamiento asegura
precisin y confiabilidad, tambin se elimina la iniciativa y se convierte al
funcionario en un inepto para responder a circunstancias cambiantes.

CONCLUSIONES:
El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control
administrativo.

Weber consideraba que las burocracias constituidas eran especialmente eficaces

para cumplir con las funciones de toda organizacin y por ello confiaba en que la
burocratizacin se extendera por todo el mundo moderno.
Weber analiz a la burocracia desde un punto de vista puramente mecnico y no
poltico, preocupndose por mostrar cmo se establecen y se obedecen las
normas y las leyes.
Weber no consider los aspectos subjetivos e informales de la aceptacin de esas
normas y de la legitimacin de la autoridad, ni la reaccin formal de la
organizacin ante la falta de consentimiento de los subordinados.
Weber se preocupaba por las caractersticas, el crecimiento y las consecuencias
de la burocracia.
Su mayor contribucin fue considerar la organizacin en conjunto.

Conflicto organizacional: Los conflictos son elementos generadores de los

cambios y de la innovacin en la organizacin. Conflicto significa la existencia de
ideas, sentimientos o intereses antagnicos y colindantes que pueden chocar.
Siempre que se habla de acuerdo, aprobacin, coordinacin, resolucin, unidad,
se debe de recordar que esas palabras presuponen la existencia de sus opuestos.
La teora estructuralista esta representada por grandes figuras de la
administracin como: James D. Thompson - Amitai Etzioni - Meter Blau - Vctor A.
Thompson - Burton Clarke - Jean Viet.
Para los estructuralistas, la estrategia no son producto de un nico arquitecto, pero
el resultado de la accin de varios factores para alcanzar sus propios intereses y
agendas.