UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE

LA ADMINISTRACIN
GESTIN DE PROYECTOS PBLICOS Y PRIVADOS

THE BALANCED SCORECARD

CURSO:
CONTABILIDAD PARA DECISIONES EMPRESARIALES
DOCENTE:
DR. DAVID NIETO MODESTO
PRESENTADO POR:

ARMAS PRADO JHESENIA LISETH

CRUZADO RAGYEL JEANETH
ISLA QUISPE EDUARDO
MALPARTIDA REYNOSO WILLIAM RAL
PONCE AGUIRRE SINTIA YULI
SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS

HUANCAYO -PER
2015
NDICE
1

Introduccin
CAPITULO I
EL BSC: MODELO DE GESTIN ESTRATGICA

1.1.

El Balanced Scorecard, Una Herramienta Para La Planeacin Estratgico

1.2.

Proceso De La Planificacin Estratgica

1.2.1. Anlisis Externo
1.2.2. Anlisis Interno
1.2.2.1.

1.3.

Matriz F.O.D.A

Identificacin De Las 4 Perspectivas.

1.3.1. Tipos De Perspectivas
1.3.1.1.
Perspectivas Financieras
1.3.1.2.
Perspectiva Del Cliente
1.3.1.3.
Perspectiva De Procesos Internos Del Negocio
1.3.1.4.
Perspectiva De Formacin Y Crecimiento

CAPITULO II
PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC BASADO EN INDICADORES CONTABLES

2.1. Mapas Estratgico

2.1.1. Para Qu Sirve Un Mapa Estratgico?

2.1.2. Cmo Es Un Mapa Estratgico?
2.1.3. Cmo Se Elabora Un Mapa Estratgico?
2.2. Mtodos Para El Diseo De Un Sistema De Indicadores
2.2.1. Balanced Scorecard
2.2.1.1. Fases Principales
2.2.2. Policy Deployment
2.2.2.1. Principales Conceptos Y Fases
2.2.3. Diferencias
2.3. Automatizacin Del BSC
2.3.1. Enfoque De Sistemas Para El BSC
2

2.3.1.1.
Atributos Y Diseo Del Sistema
2.3.1.2.
Modelacin Del Sistema
2.3.2. Lista De Algunas Soluciones Que Incorporan Metodologa BSC.

Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografa

INTRODUCCIN
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro De Mando Integral aparece como una
herramienta de gestin al servicio de las empresas a finales del siglo pasado, en
respuesta a la inestabilidad y complejidad de los mercados, como consecuencia del
desarrollo tecnolgico de las ltimas dcadas. Si bien es cierto que con anterioridad se
desarrollaron otras herramientas de gestin basadas fundamentalmente en la calidad y
en los clientes, stas fracasaron por su incapacidad para explicar de forma integral y
global el funcionamiento y los resultados empresariales.
El Cuadro de Mando Integral surge con el objetivo de relacionar las fases de
formulacin estratgica e implantacin de la misma dentro del proceso de direccin
estratgica. El Cuadro de Mando Integral transforma la visin y la estrategia en
objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento.
Se concibe como una filosofa prctica de gestin empresarial desarrollada en la
Universidad de Harvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. Su
principal caracterstica es la medicin tanto de los factores financieros como de los no
financieros del estado de resultados de la empresa. Kaplan y Norton desarrollaron el
ms conocido de los modelos del Cuadro de Mando Integral y el que ms aceptacin
ha tenido hasta el momento.
Esta herramienta se configura como un poderoso instrumento para medir el
desempeo corporativo y se ha demostrado que es muy efectiva para enlazar la
visin, la misin y la estrategia. Adems, permite ofrecer una visin completa de la
organizacin, siendo el elemento esencial del sistema de informacin que sirve de
apoyo yo al sistema de control de gestin en su misin de mejorar su nivel de
competitividad en el largo plazo. En un estudio realizado por los autores del Cuadro de
Mando Integral se afirma que en una in investigacin a 275 gestores de carteras se
deca que la capacidad de ejecutar una estrategia era ms importante que la calidad
de la estrategia en s y en otra encuesta concluyeron que menos del 10% por ciento
de las estrategias formuladas correctamente se aplicaban con xito. En definitiva,
constataron que las organizaciones tenan problemas para implantar correctamente las
estrategias empresariales.
Son diversas las respuestas que pueden darse a la dificultad de poner en prctica la
estrategia empresarial, pero no cabe duda que se ha pasado de una era de gestin de
3

activos materiales a una era de gestin de estrategias basadas en el conocimiento ,

como consecuencia de la importancia de los activos intangibles de la organizacin
para la ventaja competitiva. Es precisamente esta premisa la que implica que una
buena gestin empresarial no puede basarse exclusivamente en los indicadores
financieros, pues stos no captan los intangibles. Actualmente se reconoce que entre
los factores que contribuyen a la formacin de ventajas competitivas se encuentran el
conocimiento, las capacidades y las relaciones con el conjunto de grupos de inters
(stakeholders) de una organizacin.

CAPITULO I
EL BSC: MODELO DE GESTIN ESTRATGICA
1.4.

EL

BALANCED

SCORECARD,

UNA

HERRAMIENTA

PARA

LA

PLANEACIN ESTRATATEGICA

Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en una herramienta muy til
para la gestin estratgica. Se basa en la definicin de objetivos estratgicos,
indicadores e iniciativas estratgicas, estableciendo las relaciones causa efecto a
travs del mapa estratgico en cuatro perspectivas base; financiera, clientes, procesos
internos y aprendizaje-crecimiento, es decir traduce la estrategia en objetivos
directamente relacionados y que sern medidos a travs de indicadores, alineados a
iniciativas. El xito en la implementacin del BSC es la participacin de personas de
diferentes niveles y reas de la organizacin.

Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor

competencia, por lo que se hace necesario no solo permanecer, sino tambin crecer e
innovar constantemente para ser ms eficiente, eficaz y competitivos en el mercado,
de tal manera que contribuya al xito de la empresa en el corto, mediano y largo plazo.
Para permanecer y crecer en el mercado es necesario tener claro en donde se est y
en donde se quiere estar, es por ello que es de suma importancia el llevar a cabo el
proceso administrativo en la organizacin y contribuir as al logro de las metas.

El xito de la organizacin se mide en trminos del logro de sus metas, para ello es
necesario implementar las actividades mediante el empleo eficiente de los recursos
humanos, materiales y financieros. Es por esto que es importante desarrollar e
implementar el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar. La primera fase del
proceso administrativo es la planeacin, que consiste en definir que se va a hacer,
como se va a hacer y quien lo va a hacer, definiendo para ello la visin, misin,
estrategias, objetivos, metas, acciones e iniciativas, as como la asignacin de
recursos humanos, materiales y financieros para la implementacin, seguimiento y
mejora continua.
Para llevar a cabo lo mencionado en el prrafo anterior es necesario desarrollar el plan
estratgico, siendo ste un documento cuya elaboracin exige el plantearse la
situacin actual y la deseada y definir as la estrategia. El plan estratgico es adems
una carta de presentacin de la empresa ante las partes interesadas en la misma,
como dueos, empleados, clientes proveedores y otros.
Al respecto del plan estratgico Dess y Lumpkin, (2003), mencionan que se entiende
por plan estratgico el conjunto de anlisis, decisiones y acciones que una
organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a
lo largo del tiempo. En el complejo entorno competitivo actual, es importante
considerar que, para lograr el xito en la direccin y gestin de las organizaciones,
implica para sus directivos la necesidad de contar con una amplia gama de medidas o
indicadores de diferente naturaleza y temporalidad que reflejen el conjunto de hechos
de distinta ndole que afectan a la actuacin de cada organizacin, tales medidas o
indicadores significan el grado en que se ha cumplido la meta y forman parte del plan
estratgico (Blanco, Aibar y Cantorna 1999).
Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor
competencia, por lo que se hace necesario no solo permanecer, sino tambin crecer e
innovar constantemente para ser ms eficiente, eficaz y competitivos en el mercado,
de tal manera que contribuya al xito de la empresa en el corto, mediano y largo plazo.
Al respecto Welsch, Hilton, Gordon y Rivera (2005), mencionan que la eficacia con la
que se administra una entidad se reconoce generalmente como el factor individual
ms importante en el xito a largo plazo. El xito de la organizacin se mide en
trminos del logro de sus metas, para ello es necesario implementar las actividades
mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y financieros. Es
por esto que es importante desarrollar e implementar el proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar.
5

El plan estratgico es adems una carta de presentacin de la empresa ante las

partes interesadas en la misma, como dueos, empleados, clientes proveedores y
otros. Al respecto del plan estratgico Dess y Lumpkin, (2003), mencionan que se
entiende por plan estratgico el conjunto de anlisis, decisiones y acciones que una
organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a
lo largo del tiempo.
En el complejo entorno competitivo actual, es importante considerar que, para lograr el
xito en la direccin y gestin de las organizaciones, implica para sus directivos la
necesidad de contar con una amplia gama de medidas o indicadores de diferente
naturaleza y temporalidad que reflejen el conjunto de hechos de distinta ndole que
afectan a la actuacin de cada organizacin, tales medidas o indicadores significan el
grado en que se ha cumplido la meta y forman parte del plan estratgico (Blanco, Aibar
y Cantorna 1999).
El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy til en el proceso de
planeacin estratgica que permite describir y comunicar una estrategia de forma
coherente y clara. Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como objetivo
fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y resultado, a travs de
alineacin de los objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes, procesos
internos as como aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto el BSC se concibe como un
proceso descendente que consiste en traducir la misin y la estrategia global de la
empresa en objetivos y medidas ms concretos que puedan inducir a la accin
empresarial oportuna y relevante (Blanco, Aibar y Cantorna ,1999).
La mayora de las organizaciones actuales reconocen que la ventaja competitiva
proviene ms del conocimiento, de las capacidades y las relaciones intangibles
creadas por los empleados que de las inversiones en activos fsicos. La aplicacin de
la estrategia requiere, por lo tanto, que todos los empleados, as como todas las
unidades de negocio y de apoyo, estn alineadas y vinculadas a la estrategia Kaplan y
Norton (2001).
Kaplan y Norton (1992) disean el Balanced Scorecard como un instrumento para
medir resultados, partiendo de la base del establecimiento de indicadores financieros y
no financieros derivados de la visin, misin y estrategia de la empresa, por lo que se
convierte en una herramienta para gestionar la estrategia. Beneficios del Balanced
Scoredcard (BSC) El BSC muestra una metodologa que vincula a la estrategia de la
empresa con la accin, de acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan (2001), y tiene
como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y
6

resultados a travs de la alineacin de los objetivos de las perspectivas: financiera,

clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo.
A continuacin se mencionan los siguientes beneficios a las organizaciones que optan
por su implementacin.
a) Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
b) Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
c) Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
d) Traduccin de la visin y de la estrategia en accin.
e) Orientacin hacia la creacin de valor. 6. Integracin de la informacin de
las diversas reas de negocio.
1.5.

PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

1.5.1. Anlisis Externo

1.5.2.
Para la formulacin de la estrategia se requiere realizar previamente un anlisis del
entorno, con el propsito de identificar las oportunidades y amenazas para la empresa,
en el periodo considerado, y un anlisis interno, con el fin de identificar fortalezas y
debilidades.

Las empresas que operan en varios pases debern realizar el anlisis externo para
cada situacin en particular. En un mundo de mercados globalizados es importante
realizar el anlisis internacional, por pases o regiones, tanto para las empresas
internacionales como para aquellas que operan en un solo pas.
En el anlisis de entorno general se puede incluir los mbitos: econmico, tecnolgico,
social poltico, fisco y ambiental. A esto debemos aadir el entorno sectorial, que se 95
refiere a los factores con los cuales interacta la empresa en su sector: clientes,
competidores proveedores y reguladores.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El modelo de las cinco fuerzas de Porter, se ha convertido en una herramienta ms

utilizada para el anlisis de la competencia en un sector o industria, en un determinado
pas o regin. Este se basa en el supuesto de que los participantes compiten entre si
por apropiarse de la mayor porcin que sea posible de los beneficios extraordinarios
generados en el sector.

Estos

beneficios

extraordinarios,

de

carcter

monoplico

segn

la

teora

microeconmica, sern mayores cuando menos sea la competencia a la que se refiere

el modelo no es nicamente la convencional por aumentar la participacin de
mercado, que ocurre entre empresas que ofrecen productos similares. La competencia
por los beneficios extraordinarios se produce tambin entre las personas y sus
clientes, y entre las empresas y sus proveedores.
Las nuevas empresas que pretendan entrar en el sector, competirn igualmente con
las existentes por esos beneficios, y lo mismo sucede con los productos sustitutos.

Segn Porter, la competencia por los beneficios en una industria o sector depende de
cinco fuerzas: la intensidad de la rivalidad en la industria (o sector), la amenaza de
nuevos entrantes, la amenaza de productos y servicios sustitutos, el poder de
negociacin de los compradores y el poder de negociacin de los proveedores. Los
actores con mayor poder relativo frente a los dems logran captar para si la mayor
porcin de esos beneficios. Sin embargo, empresas, proveedores y clientes deben
cooperar entre si para mejorar el desempeo del sector en beneficio de todos ellos, a
la vez que compiten para sacar la mejor tajada.

El conocimiento de esas fuerzas y de los factores que las determinan le permitir a la

empresa encontrar una posicin en la industria donde competir exitosamente, y
establecer las oportunidades y amenazas que se le presentan. De esta forma la
organizacin podr adaptarse mejor al ambiente de su industria y formular una
estrategia exitosa.

1.5.3. Anlisis Interno

El anlisis interno, permite determinar las fortalezas y debilidades de la empresa

respecto a sus competidores y, a partir de ellas, evaluar su capacidad para aprovechar
las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Las fortalezas de la empresa tambin
se pueden denominar ventajas competitivas. Se trata de capacidades en las cuales
demuestra superioridad en relacin con sus competidores.

MODELO DE LA CADENA DE VALOR DE PORTER

Segn, FRANCS, Antonio (2006: 145-146), establece:

9

Valor: es el precio que el comprador est dispuesto a pagar por el producto (en su
sentido ms amplio) sobre la base de la utilidad que este le proporcione en una
situacin de libre mercado.

Costo: es la suma del precio de todos los bienes y servicios internos y externos
utilizados hasta disponer del bien o servicio que se ofrece.

Margen: es la diferencia entre el precio de venta (valor) y el costo. Para maximizar el

margen se cuenta con dos estrategias alternas. Aumentar el valor y reducir los costos.

Valor agregado: se crea valor cuando la actividades realizadas incrementan el precio

que est dispuesto a pagar el comprador por el producto.

Cadena de valor: est conformada por una serie de etapas de agregacin de valor. La
cadena de valor proporciona:

Un esquema coherente para diagnosticar la posicin de la empresa

respecto e sus competidores.

Un marco conceptual para definir las acciones tendientes a desarrollar una

ventaja competitiva sostenible.

El margen resultante ser positivo si el valor total excede el costo total resultante de la
culminacin de todas las actividades de la cadena de valor. En un negocio mal
planteado podra suceder lo contrario: el costo puede exceder el valor y entonces el
negocio no ser viable. Por otra parte, el valor agregado puede ser negativo, en caso
10

de que algunos eslabones de la cadena resten valor, dado que este se suma de
manera algebraica (+,-). El anlisis de la cadena de valor pretende identificar todas
aquellas actividades en las cuales se puedan aadir valor al producto.

Las actividades de la cadena de valor se clasifican en primarias y de apoyo, de

manera similar a las que en la estructura organizacional se denominan actividades de
lnea y apoyo (staff). Las actividades primarias son aquellas que se encuentran en la
lnea de agregacin de valor y tiene que ver con el flujo primaria de materiales y
servicios. Son las siguientes. Logstica de entrada, operaciones, logstica de salida,
mercado ventas, y servicio pos venta.

1.5.3.1.

MATRIZ F.O.D.A

Una de las herramientas ms utilizadas en la planificacin estratgica es la matriz

DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), (Weihrich 1982), la cual
presenta las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la
empresa.

11

A. OPORTUNIDADES: Son aquellas situaciones externas, positivas, que se

generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

De qu tendencias del mercado se tiene informacin?

Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de

tecnologa se estn presentando en el mercado?

Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?

Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn

presentando?

B. AMENAZAS: Son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que

pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
disear una estrategia adecuada para poder sortearla.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

A qu obstculos se enfrenta la empresa?

Qu estn haciendo los competidores?

Se tienen problemas de recursos de capital?

12

Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la

empresa?

C. FORTALEZAS: Son todos aquellos elementos internos y positivos que

diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

Qu ventajas tiene la empresa?

Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?

A qu recursos de bajo costo o de manera nica se tiene acceso?

Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?

Qu elementos facilitan obtener una venta?

D. DEBILIDADES: Se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,

recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen
barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden
clasificar: Aspectos del servicio que se brinda, aspectos Financieros, aspectos
de Mercadeo, aspectos Organizacionales y aspectos de Control.

Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

13

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

Qu se puede mejorar?

Que se debera evitar?

Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?

Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

Las oportunidades que se aprovechan con las fortalezas originan estrategias

ofensivas. Las que se deben enfrentar teniendo debilidades generan estrategias
adaptivas. Las amenazas que se enfrentan con fortalezas originan estrategias
defensivas.

1.6.

IDENTIFICACIN DE LAS 4 PERSPECTIVAS.

El balanced scorecard monitorea cuatro reas o perspectivas diferentes de actividad.

Los indicadores tradicionales de actuacin financiera deben equilibrarse (balanced),
midiendo otras tres actividades de la empresa tales como: las relaciones con el cliente,
los procesos internos de negocios y la habilidad de la organizacin para aprender y
mejorar.
Desde la perspectiva desarrollada por los profesores Kaplan Y Norton (2001), el BSC
tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y
resultados a travs de la alineacin de los objetivos de todas las perspectivas desde la
que se pueden observar en una empresa: financiera, clientes, procesos y capacidades
estratgicas o aprendizaje y mejora.
Dentro de cada bloque se distingues dos tipos de indicadores: Indicadores drivers o
inductores (factores condicionantes de otros), e indicadores output o indicadores de
resultados.
14

1.6.1. TIPOS DE PERSPECTIVAS

2. Perspectivas Financieras
Aqu se engloban los indicadores de rendimiento financiero como son: rentabilidad
sobre fondos propios, flujos de caja, anlisis de rentabilidad por tipo de clientes y
productos, adems de los indicadores de gestin de riesgo.
La perspectiva financiera ha sido la que tradicionalmente desarrollaban los cuadros de
mando utilizados hasta ahora para la supervisin de la empresa al ms alto nivel. Este
principio relegaba el manejo de los indicadores no financieros a organismos de menor
nivel, concretamente al nivel correspondiente a la gestin de la produccin.
3. Perspectiva del cliente
El objetivo es identificar los valores relacionados con los clientes que aumentan la
capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir previamente un
segmento de mercado objetivo y realizar un anlisis del valor de calidad de estos. En
este bloque los indicadores drivers son el conjunto de valores del producto o servicio
que se ofrece a los clientes: indicadores de imagen y reputacin de la empresa, de la
calidad de la relacin con el cliente, de los atributos de los servicios/ productos, entre
otros.
Los indicadores output o de resultado se refieren a las consecuencias derivadas del
grado de adecuacin de la oferta a las expectativas del cliente: cuotas de mercado,
nivel de lealtad o satisfaccin de los clientes.
4. Perspectiva de Procesos Internos del Negocio
Esta perspectiva analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara
a la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos
desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a
travs de la cadena de valor.

15

Se distinguen tres tipos de procesos:

Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: M

de productos nuevos, N de productos patentados, introduccin de nuevos
productos en relacin con la competencia.

Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de

calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad,
tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de servicios postventa. Indicadores: costes de reparaciones,

tiempo de respuesta a quejas y reclamos.

En el coste del proceso influyen de forma destacada parmetros tales como reproceso
y rechazos causados por los errores de operacin, averas en las mquinas y
desajustes en la instalacin producidos por un incorrecto mantenimiento, transportes,
manipulaciones y almacenamientos innecesarios (todos lo son, en principio), prdidas
de tiempo del personal o las mquinas, tiempos de espera como diferencial entre el
tiempo de proceso y el tiempo efectivo de produccin, falta de orden y limpieza y, en
un orden de cosas frecuentemente olvidado por los gerentes, accidentes laborales,
enfermedades profesionales, contaminacin ambiental y otros daos al entorno.
5. Perspectiva de formacin y crecimiento
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3
reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues
son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos,
mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores.

16

Las cuatro perspectivas del BSC se basan en la relacin causa- efecto ya que estn
establecidas entre lo que se debe hacer y los resultados que se esperan obtener de
modo que se puedan definir del tipo si ocurre entonces suceder.
Para obtener un buen cuadro de Mando se debe desarrollar los indicadores efecto e
indicadores causa ya que las empresas son entes econmicos cuyo fin es mantenerse
activo en el mercado (supervivencia) para lo cual necesitan desarrollar mejoras
econmicas y operativas en su organizacin que les ayuden a alcanzar los objetivos
planteados.

17

CAPITULO II

PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC BASADO EN INDICADORES

CONTABLES

2.1. MAPAS ESTRATGICO

Cuando una organizacin ha desarrollado un Plan Estratgico y quiere implantarlo de

una forma eficiente, fcil de comunicar y gil de medir; con el fin de alcanzar los
objetivos planificados de una manera eficiente y rentable, debe definir su Mapa
Estratgico.
Un Mapa Estratgico es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los
miembros de la organizacin hacia la consecucin de los objetivos descritos en su
Plan Estratgico, a comunicarlos y a definir que es lo que tiene que hacer para
alcanzarlos.
2.1.1. Para qu sirve un Mapa Estratgico?
Si una organizacin cuenta con un Mapa Estratgico, ste le va a permitir a ella y a
sus miembros concentrar en un solo documento, a modo de hoja de ruta, lo que se
debe hacer para alcanzar los objetivos planteados en el Plan Estratgico, con el fin de
facilitar el entendimiento y compromiso de sus miembros y por ende, el desarrollo de
las estrategias de una forma precisa, clara y medible hacia el logro de dichos
objetivos.
2.1.2. Cmo es un Mapa Estratgico?
Mediante el diseo del Mapa Estratgico se clarifica la cadena lgica de los objetivos
de la empresa, y a modo de ejemplo podemos ilustrar el siguiente:

18

2.1.3. Cmo se elabora un Mapa Estratgico?

El Mapa Estratgico se construye en 4 niveles:
a) El primer nivel es la Perspectiva Financiera: cuyo fin es identificar los
objetivos financieros de la empresa para un perodo determinado, deben
ser objetivos cuantificables y por tanto medibles.
b) El segundo nivel es la Perspectiva del Cliente: cuyo fin es identificar qu
tenemos que hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo en
cuenta la satisfaccin de nuestros clientes; es decir, lograr satisfacer los
clientes con la venta de productos y/o prestacin de servicios para facilitar
alcanzar las metas planteadas en la perspectiva financiera (objetivos
financieros).
c) El tercer nivel es la Perspectiva Interna: cuyo objetivo es definir qu
tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de
nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva financiera.

19

d) El cuarto nivel es la Perspectiva de Aprendizaje: con el fin de definir

cual es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la
Perspectiva Interna.
La definicin del Mapa Estratgico puede ser relativamente fcil, dependiendo del
tamao de la organizacin y del nmero de participantes en el equipo de trabajo.
Normalmente entre las personas claves para la implantacin y direccin del mismo, se
logran definir, tanto los objetivos (que deben ser concretos y medibles), como las
tareas y acciones que se tendr que realizar para alcanzarlos.
2.2. EL TABLERO DE CONTROL
El mapa estratgico

ofrece transparencia y un enfoque sobre las prioridades

estratgicas que se persiguen y sus variaciones. Adems, en esta fase del proceso
estratgico, la representacin de mapas estratgicos ficticios para los principales
competidores ofrece una posibilidad de describir y analizar sus directrices estratgicas.

20

2.2.1. EQUILIBRIO ENTRE ESTRATEGIAS

El problema de la estrategia financiera es conseguir el adecuado equilibrio entre las
estrategias de crecimiento (que tardan ms tiempo en consolidarse, motivo por el cual
suelen considerarse estrategias a largo plazo long wave) y las estrategias de
productividad (ms fciles de conseguir en el corto plazo short wave), ya que estas
estrategias representan a veces objetivos contradictorios.

21

2.2. MTODOS PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE INDICADORES

Pocas empresas en la actualidad siguen un mtodo sistemtico para el diseo de su
sistema de indicadores.
Los modelos en que se basan estos, son modelos normalizados que sirven para
realizar una auditora del sistema de calidad de la organizacin, El hecho de ser
modelos normalizados permite realizar comparaciones y aprender de las empresas.
Existen potencialmente muchos formas posibles de disear un sistema de indicadores,
pero la mayora de las empresas que han ganado se basan en dos tipos de mtodos:
Policy Deployment( Akao, 1191) y Balance Scorecard (Kaplan, 1997).

22

El mtodo Policy Deployment (Hoshin Kanri) ha venido desarrollndose en Japn

desde los aos 60 y constituye la base del Deming Prize. El balance Scorecard
desarrollado por empresas americanas, est ms relacionado con el Malcom Baldrige
Award.
A continuacin se revisan los elementos principales de ambos enfoques, analizando
sus similitudes, diferencias, ventajas y desventajas,
2.2.1. Balanced Scorecard
2.2.1.1. Fases principales
Un Balanced Scorecard (cuadro de mando equilibrado) e su sistema integrado de
objetivos, indicadores e iniciativas que describe la estrategia de una organizacin y
permite controlar cmo se van alcanzando estos objetivos estratgicos.
Las principales fases en el proceso de diseo de un Balanced Scorecard, son las
siguientes:
Fase 1: Diseo del Balanced Scorecard a nivel de alta direccin
Las etapas que sigue el equipo de alta direccin para disear el Scorecard estratgico
suelen ser las siguientes:

Clarificar la misin y las estrategias

Establecer objetivos e indicadores financieros
Determinar los objetivos respecto a los cuales los clientes medirn el xito de
la empresa en satisfacer la demanda del mercado. Relacionar los objetivos

desde la perspectiva de los clientes con los de la perspectiva financiera.

Identificar los procesos que deben crearse o cambiarse para alcanzar los
objetivos financieros y los de los clientes. Seleccionar los indicadores que
determina la efectividad y los de los clientes. Seleccionar los indicadores que

determinan la efectividad de los procesos seleccionados.

Identificar los objetivos de aprendiza y crecimiento necesarios para la
efectividad de los procesos clave.

23

El criterio utilizado en el mtodo Balanced Scorecard para decidir cundo el sistema d

eindicadores es suficiente para comunicar la estrategia y seguir su desarrollo es
bsicamente, aplicar el sentido comn para juzgar su compplitud y equilibrio.
Fase 2: Despliegue
En esta fase trata de propagar el Balanced Scorecard como la herramienta para la
gestin estratgica en todos los niveles jeraquicos de la empresa. En cada nivel se
puede seguir un procedimiento similar al anterior aunque partiendo de los objetivos
fijados por la alta direccin. Cada empresa, funcin y persona de la organizacin debe
considerar como su trabajo afecta a los objetivos estratgicos y negocioar con sus
superiores los indicadores que se van a utilizar para valorar los resultados de sus
esfuerzos.
Respecto al despliegue, los creadores del balanced scorecard no parece que hayan
desarrollado un mtodo espcifico. En su libro Kaplan y Norton, se limitan a esponer
de forma muy resumida cmo algunas empresas lo han ralizado.
A pesar de ello, podemos encontrar un hilo conductor comn a todas las empresas
que han descompuesto el balanced scorecard. L descomposicin en cascada trata de
buscar relaciones causa-efecto entre objetivos.

24

Fase 3: Implantacin
Finalmente se trata de integrar el balanced scorecard con el sistema de informacin de
la empresas y conseguir que el comportamiento guiado por la estrategia forme parte
de la cultura de la empresa. Al final la prueba palpable de que el sistema de
indicadores queda integrado en la cultura de la empresa es su utilizacin para
determinar la remuneracin de los empleados de la organizacin.

Segn esta estimacin, el balance scorecard cubre el 67% de los puntos de premio.
La principal laguna del balance scorecard, sin embargo es que no proporcionan guas
para el despliegue, lo que hace imposible pensar en un despliegue del 75% sin utilizar
otros mtodos complementarios. La lagunas detectadas son las siguientes:

No considera suficientemente la relacin con los clientes y proveedores

de la alta direccin
No considera suficientemente la importancia de los datos sobre la

competencia y el papel del Benchmarking.

El proceso de aprendizaje estratgico

completamente desarrollado
No proporciona mtodos para identificar los procesos crticos.
Las relaciones entre indicadores sugeridas son escasas. nicamente

aparecen relaciones causa-efecto entre los indicadores.

No proporcionar mtodos claros para el despliegue de la estrategia. No

todava

no

ha

sido

hay enlace entre la planificacin y la gestin de procesos. Se queda a

25

un nivel muy estratgico. No consideran indicadores para gestionar la

ejecucin de los planes de accin

No queda clara la relacin entre los indicadores estratgicos y los

indicadores para el control de gestin.

No considera la perspectiva del impacto social

2.2.2. Policy Deployment

2.2.2.1. Principales conceptos y fases
Este mtodo se basa en el ciclo de mejora de la calidad y utiliza las herramientas
bsicas de la calidad en el despliegue de objetivos (diagrama de Pareto, causa-efecto,
matrices,etc)
Es muy similar al mtodo de despliegue de la funcin de calidad (Akao. 90) pero
aplicado al diseo de planes para la obtencin de objetivos estratgicos en lugar del
diseo de productos.
Las fases bsicas del proceso para implantar el Policy Deployment, pueden resumirse
en los siguientes puntos, suponiendo que la misin y las estrategias a largo plazo han
sido ya decididas por la alta direccin.
Fase1. Evaluacin de las estrategias
El propsito de este paso es evaluar la situacin competitiva e identificar prioridades
estratgicas. Para ello la alta direccin debe realizar un anlisis completo de los
problemas y resultados del periodo de referencia anterior.
Las herramientas y tcnicas ms comnmente empledas en esta etapa son: anlisis
de la posicin competitiva, Benchmarkig, tendencia de indicadores, diagramas Pareto,
diagramas de afinidad, etc.
Fase2. Establecimiento de la poltica anual: Objetivos y planes
La alta direccin define las polticas en trminos de objetivos (QU) y planes (cmo)
basndose en la evaluacin precia.

Fase 3: Siguiendo un proceso de cascada

Las polticas (objetivos y planes) se descomponen en sub-polticas hasta que los
planes de accin o proyectos quedan suficientemente detallados como para poder
26

llevarlos a la prctica. Estos planes incluyen la identificacin y organizacin de quienes

pueden contribuir a los objetivos.
El despliegue de objetivos suele representarse utilizando un diagrama de rbol.
Tambin se utilizan diagramas de Pareto, de estratificacin y causa-efecto.
En cada nivel de despliegue se realizan las siguientes actividades.

Identificacin de reas de mejora. Para cada poltica se analizan los datos

disponibles para identificar reas de mejora. Si no hay datos disponibles
habr que reconstruirlos o empezar a obtenerlos. Deben seleccionar un

nmero mnimo de reas en cada nivel de despliegue.

Definicin de responsabilidades. Debe nombrarse a una persona
responsable de cada rea de mejor identificada. Normalmente las
unidades que pueden contribuir a la ejecucin de una mejora se

encuentran en lso niveles ms bajos de la organizacin.

Identificacin de indicadores y objetivos. Los indicadores y sus objetivos
para las pareas d mejora se definen normalmente al mismo tiempo que se

designa a la persona responsable.

Programacin de actuaciones/proyectos. Una vez se han acordado cuales
son las reas de mejora y sus objetivos, el siguiente paso es desarrollar un
plan de trabajo de las tareas necesarias para alcanzar los resultados en el

nivel inferior.
Definicin del sistema de control. El control se basa en la supervisin de la
cascada de indicadores y de su coherencia con los objetivos. Los gestores
tienen la tarea de controlar con la frecuencia acordada las tendencias de
los indicadores bajo su responsabilidad.

Fase 4: Ejecucin de polticas

Se llevan a la prctica las actividades planeadas.

Fase 5: Comprobacin de resultados

27

El sistema de gestin debe sealar las actividades que no han producido los
resultados esperados cundo las mejoras planeadas no se han alcanzado. La accin
correctiva necesaria ha de ser puesta en marcha rpidamente.
Fase6. Auditora de la alta direccin
Suele ser una reunin formal en la que los gestores de varias pareas explican cmo
van desarrollndose los proyectos.
2.2.3. Diferencias
Hemos encontrado las siguientes diferencias entre ambos mtodos:

2.3. AUTOMATIZACIN DEL BSC

28

La innovacin en tecnologas de la informacin facilita la automatizacin de las

principales operaciones dentro de las organizaciones. Estos niveles de automatizacin
han venido incrementndose a travs de sistemas de informacin debidamente
integrados, los cuales permiten realizar un control efectivo sobre la gestin brindando
la informacin necesaria para una adecuada toma de decisiones; de esta manera
tienen un impacto trascendental en la competitividad.

Automatizar el cuadro de mando integral es indispensable para poder garantizar el

xito en la gestin. En la implementacin de este proceso destaca la existencia de tres
pilares insustituibles:

Patrocinador: que percibir la necesidad de contar con una solucin como

el CMI y buscar la forma de invertir en ella.

Eleccin de la tecnologa adecuada: una decisin que no est exenta de

riesgo, ya que existen pocas en el mercado que realmente ofrezcan lo que se
requiere de ellas, sean sencillas de implementar y utilizar y que, adems,
cuenten con el mejor respaldo, la certificacin de Balanced Scorecard
Collaborative, Inc. (BSCol).

Seleccin de un equipo altamente cualificado: que se componga

de expertos en la solucin informtica, pero tambin en el anlisis y la gestin
estratgicos para que puedan aportar un valor aadido a los resultados y
sirvan como apoyo en todo el proceso de implantacin del BSC.

En organizaciones complejas la automatizacin de los Tableros de Comando

permite identificar, administrar e informar sobre los ndices de gestin de mltiples
Tableros de Control de cada uno de los niveles de la empresa. Mediante programas
informticos las empresas pueden alinear las tcticas con las estrategias mediante
la creacin de mapas estratgicos, anlisis de impacto, diagramas de causa-efecto
y otros aspectos del Tablero de Comando. Estos son algunos de los programas
informticos actualmente en uso para automatizar los BSC:

IBM

Oracle

29

Spider Strategies

Corvu

Actuate

2.3.1. ENFOQUE DE SISTEMAS PARA EL BSC

Como se ha definido ya el BSC es un sistema de planeacin estratgica, que sirve
para medir el desempeo de las actividades en las reas importantes en una
organizacin, esto basado en los objetivos y la estrategia, as como tambin la visin
empresarial.
Desde el punto de vista informtico el BSC, recibe informacin especfica acerca de la
estrategia, objetivos y visin empresarial para conocer el rumbo de las actividades
organizacionales y los logros obtenidos en determinado tiempo.
Sin embargo, como sistema de medicin necesita saber qu medir y qu
representacin tiene el resultado con los objetivos y estrategias definidas
anteriormente. Para esto se necesitar cuantificar los objetivos, relacionarlos con los
indicadores de resultados (indicadores estratgicos), a lo cual se le ha denominado ya
como modelo de relaciones de causa efecto, convirtindose en entrada al sistema.
La mayora de indicadores de medicin son resultados que se obtienen de un sistema
de bases de datos, por ejemplo: una compaa comercial cuenta con un sistema de
despacho y facturacin, un indicador que mida los logros alcanzados dentro de la
empresa, es el volumen neto de ventas en determinado perodo. Para obtenerlo, se
necesita una consulta a la base de datos de ventas. Por lo tanto, el BSC muy
internamente necesita almacenar donde se encuentran las fuentes de datos y como
obtener la informacin. Tambin necesita permitir la entrada de valores para los
indicadores, cuando stos no se puedan obtener dentro de las fuentes de datos; por
ejemplo: la satisfaccin de los clientes o de los proveedores.

2.3.2.1.

Atributos y diseo del sistema

En la figura siguiente se muestra el diseo del sistema, el cual est compuesto por
otros subsistemas y atributos, relacionndose con los distintos sistemas

30

organizacionales, ambientes externos (mercado, competencia) a travs de la

distinta informacin proveniente de los mismos.
Las entradas que se visualizan, son bsicamente las ms importantes, stas son:
inicio del plan organizacional, compuesto por:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Misin, visin, objetivos y estrategias las cuales se trasladan a un

modelo de relaciones de causa y efecto.
Factores externos.
Mltiple informacin que proviene de las distintas bases de datos
de la empresa.
Retroalimentacin que proviene del sistema.

Enfoque de sistemas del BSC

La misin, visin, objetivos y estrategias, ya han sido parte de la definicin de la
metodologa, esta entrada al sistema es transformada en un modelo de relaciones de
causa y efecto, convirtindose en el esqueleto central o ncleo del BSC.
Los factores externos, entre los cuales podemos mencionar: mercado, competencia,
proveedores, clientes, medio donde se desarrolla la empresa, pueden ser captados de
dos formas:
31

a. Ingresada manualmente por los usuarios.

b. Por medio de la visualizacin de los sistemas de informacin dentro de la
organizacin, constituyndose en un indicador de resultados.
Mltiple informacin proveniente de bases de datos: empresas que implementan
un BSC, tienen distintos sistemas administrativos con informacin almacenada en
bases de datos. Esta entrada representa para el BSC alimentacin importantsima,
debido a que la base para poder evaluar el desempeo de los indicadores de
resultados, es nicamente a travs de la situacin en que la empresa se encuentra
actualmente, y esto se registra en la informacin de los sistemas operacionales y de
bases de datos de la misma.
Para alcanzar el xito deseado en la implementacin de un BSC es necesario
transmitir la estructura o esqueleto del plan estratgico a los distintos grupos
involucrados en el diseo, as como a los dems empleados dentro de la empresa.
Para ello el sistema provee como salidas, un conjunto de reportes de medicin y de
estado, entre los cuales se mencionan los siguientes:

Conjunto de mediciones
Objetivos estratgicos

Estructura del BSC

En cuanto a los estados del plan estratgico se refiere, stos muestran a los gerentes
los estados actuales del plan estratgico (misin, visin y estrategia), con el fin de
proveerles los rumbos que se necesiten seguir en el futuro largo plazo de la
organizacin. Aqu juegan un papel muy importante los indicadores de resultados meta
y resultados de la medicin actual del sistema.
Los indicadores de estado nos dicen cul ha sido el resultado de la medicin hecha
por el sistema, entre los cuales se puede mencionar:

Objetivos estratgicos contra objetivos alcanzados.

Indicadores de resultado meta contra indicadores de la medicin actual.
Modelo causa efecto propuesto contra logros sobre el modelo causa efecto

Otra salida del sistema es producida por el ncleo del BSC, posiblemente en conjunto
con los gerentes de la organizacin, stos son los cursos de accin a tomar y cambios
32

en las decisiones organizacionales y externas. El BSC, posee suficiente informacin

como para dar alternativas para resolver situaciones inadecuadas en los estados del
plan estratgico actualmente medido.
El sistema proveer de suficiente informacin, que en determinado momento la alta
gerencia, puede determinar un cambio en alguna estrategia, objetivo, meta, o
indicador de resultados.
Se ha definido ya las entradas y salidas estndares del sistema, por medio de las
cuales recibe y fluye informacin. El BSC, siendo un sistema en tiempo real, se
alimenta no slo de esta informacin del medio, sino tambin de las salidas del mismo,
convirtindose en retroalimentacin ya sea automtica o manual a travs de los
directivos de la empresa.
2.3.2.2.

Modelacin del sistema

Muchos modelos inician y terminan en el plano de la teora, debido a su compleja

implementacin.
La definicin del modelo consta de los siguientes pasos:
a) Descripcin y diagrama del proceso
En el diseo del sistema, se encuentra la entrada al plan estratgico, el cual produce
distintas salidas, se describir ahora, las fases del proceso de transformacin de la
entrada en salidas.

El sistema se encuentra en su estado inicial E0. cuando los ejecutivos de la

empresa definen el plan estratgico, al cual se le denominar estado vaco o en

espera de conocimiento.
El siguiente estado se denominar definicin y conocimiento, en ste el sistema
procesa la informacin del plan estratgico, para ser entendible dentro de s
mismo. Esto requiere de los pasos siguientes:
Definicin del modelo causa efecto
Relaciones causa efecto
Indicadores de resultados
Elaboracin de matriz de decisin
Apalancamientos
Plazo

Despus de que el sistema ha obtenido toda la informacin de la definicin y

conocimiento, ste debe empezar a percibir la informacin del medio, para
33

actualizar los valores de los indicadores. Esto lo har en lnea con las fuentes de
datos o bien en espera de valores constantes.
Un plan tiene un inicio y un objetivo final; el sistema revisa las fechas de

ejecucin, si ya se hace necesario verificar los estados, stos sern probados

para emitir resultados. A este estado se le denomina: situacin actual.
En el estado siguiente el sistema informa a los ejecutivos sobre la situacin

actual. Verifica dentro de la matriz de apalancamientos, si existe una solucin a

algn problema relacionado con un componente dentro de los lmites
establecidos. Este estado se denomina informacin y verificacin.
Cuando el BSC detecta un error y encuentra una mejora, ste actualiza el

modelo causa efecto, para el siguiente perodo. En caso contrario se detiene en

espera de nueva informacin que ser ingresada por el personal a cargo del plan
estratgico. Se le denomina a este estado, mejoramiento.
Una vez terminado el perodo, con todas las mejoras ya sean hechas por el

sistema o por los ejecutivos, el sistema registra en su memoria los caminos que
llevaron a situaciones exitosas y los almacena, incluyendo una bitcora de su
actuacin, para futuras situaciones de decisin estratgica. A este estado se le
denominar aprendizaje.

Autmata del proceso de modelacin

b) Elementos detectores

Entre los elementos detectores del modelo cuenta con los siguientes:

Las fuentes de datos de la compaa

Medios para recibir la informacin proveniente de:
Elemento humano
34

 Aprendizaje interno.

Elementos detectores del modelo

c) Memoria del sistema

El sistema de memoria est compuesto por todas las bases de datos internas, en
las cuales se almacena informacin de definicin de cada perodo, toma de
decisiones, diccionario de datos y aprendizaje del mismo. Quedan fuera de la
memoria las fuentes de datos de la compaa.
d) Aparato calculador
El aparato calculador lleva a cabo funciones como la de evaluacin, bsqueda de
informacin, toma de decisin, eleccin del mejor camino, etc.
Entre los componentes del aparato calculador estn:

2.3.3.

Comparacin y medicin de indicadores de resultados contra meta

Proceso de ubicacin de las fuentes de datos externos a travs de
los vectores de bases de datos
Bsqueda de caminos de soluciones ptimas (optimizador de bsqueda)
Anlisis de decisin Dupont
Interpretacin de la informacin del medio.
LISTA DE ALGUNAS SOLUCIONES QUE INCORPORAN METODOLOGA
BSC

35

En el mercado existen muchas soluciones, y cada da el mercado perfecciona e

implementa ms debido a la efectividad de la metodologa BSC y al aumento de las
herramientas tecnolgicas de bases de datos y de inteligencia del negocio.
Sin embargo, el costo de implementacin de las mismas sigue siendo muy elevado, y
antes de decidirse a optar por una de ellas, es necesario iniciar con un cambio de
mentalidad organizacional en la empresa.

CONCLUSIONES

36

El concepto de cuadro de mando integral o BSC no es garanta de visin ni de

estrategia de xito. La gran fuerza del concepto radica en el propio proceso de
crear un cuadro de mando, un proceso que es una forma efectiva de expresar
la estrategia y la visin de la empresa en trminos tangibles y de obtener apoyo
para ambas en todos los niveles de la organizacin. Poder ver la empresa
desde diferentes perspectivas y en varias dimensiones temporales proporciona
una compresin nica del negocio en toda la organizacin, y de esta forma, los
empleados pueden ver cul es su aporte en el todo, algo completamente
necesario para que la empresa alcance sus metas generales y su visin global.

El BSC como parte del sistema de gestin integral realiza una funcin que va
ms all de la medicin, evaluacin y gestin del rendimiento organizativo, as
como del seguimiento de la estrategia. Se trata ms bien de un sistema que
debe apoyar un cambio organizativo de gran magnitud. .

A travs de sus cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y

aprendizaje-crecimiento) facilita la aplicacin de la estrategia a travs del mapa
del BSC que sirve como gua para implementar dicha metodologa.

Cuando se implementa cualquier tipo de herramienta gerencial se debe tener

en cuenta a todo el personal de la organizacin que se ver afectado por la
misma, ya que de lo contrario, la herramienta no cumplir con los objetivos
propuestos.

Una buena campaa de comunicacin y una congruencia entre lo planificado y

lo realizado, son excelentes maneras de alinear a toda la organizacin en la
realizacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los planes.

Hoy existen sistemas de software que generan reportes gerenciales a los

ejecutivos de la empresa y les permiten llevar manualmente o con hojas
electrnicas la planeacin estratgica. Este enfoque mide el desempeo en
tiempo real y facilita la tarea de revisin del plan estratgico. El ejecutivo
solamente tendr que sentarse y revisar peridicamente como camina el
proyecto planeado con anterioridad.
RECOMENDACIONES

Que todo el personal de la organizacin, desde el primer nivel hasta el ltimo

estn comprometidos con la misin, visin, valores y objetivos de la empresa.
37

Que debe realizarse una excelente comunicacin de los instrumentos que se

utilizarn para implementar la metodologa del Balanced Scorecard.

Que la medicin de los indicadores de desempeo se realice trimestralmente

con el fin de monitorear si se estn cumpliendo las metas planteadas.

Que es importante que el clima laboral de la empresa sea agradable para todo
el personal, para que estn motivados y sean ms productivos.

Que todos los procesos internos vayan encaminados a lograr calidad,

innovacin y productividad, lo que se traducir en un crecimiento de las ventas
que a largo plazo generar valor a los clientes y rentabilidad a los accionistas.

Es Importante reconocer que se puede contar con componentes de software y

mecanismos para la planeacin estratgica y la evaluacin del desempeo; sin
embargo, no se puede alcanzar el xito de implementar la metodologa BSC si
las partes involucradas en toda la organizacin no son tomadas en cuenta.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Kaplan Robert S., Norton David. The Balanced Score Card.

38

Estados Unidos de Norte America: 1996. 230 pp.

Componentes necesarios para la automatizacin del BSC

http://www.geocities.com/wallstreet/floor/9269/temas.htm

Definicin del Balance Score Card

http://ciberconta.unizar.es/LECCION/bsc/010.HTM
Alfonso Lpez Profesor de Universidad Zaragoza, Espaa.

39