UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

Faculdade de Economia e Administrao

A Gesto da Organizao para a Inovao

Juiz de Fora
Agosto/2006

Carlos Henrique Pereira Arago

Henrique Almeida de Queiroz

A Gesto da Organizao para a Inovao

Artigo elaborado como requisito parcial da disciplina Inovao

Tecnolgica e Competitividade visando obteno de crdito na
matria referida.

Juiz de Fora
Agosto/2004

SUMRIO
1 INTRODUO ............................................................................................................... 04
2- ARQUITETURA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 05
3 A GESTO TECNOLGICA EFICIENTE ................................................................ 08
4 CONCLUSES ............................................................................................................... 10
5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................... 11

1 - INTRODUO

As organizaes passam atualmente por grandes turbulncias e desafios que so

gerados pela globalizao e pela intensa mudana de paradigmas e necessidades de mercado.
Atingir de forma rpida e eficaz mercados cada vez mais distintos, distantes e dispersos e
ainda conseguir assimilar novos padres de concorrncia em que a empresa j est
estabelecida, vem sendo a forma mais importante de se comportar diante destas variveis.
O diferencial competitivo decorrente de oportunidades vem se tornando cada vez mais
um desafio gerencial a ser alcanado. A influncia da interao entre a inovao tecnolgica,
estratgia e arranjo organizacional tem sido cada vez mais importante para que a empresa
consiga obter competitividade no mercado, ainda que esta seja momentnea. por isso, que
as inovaes tecnolgicas vem sendo consideradas como um dos mais importantes recursos
para que seja possvel alcanar estes objetivos.
A pesquisa e desenvolvimento (P&D) elaborada dentro da organizao so meios de
dar sustentabilidade a ela, no somente fazendo frente s imensas variveis que constituem o
mercado, mas bem como impulsionar as vantagens competitivas em relao aos seus
concorrentes diretos.
As empresas dos pases em desenvolvimento dispem de recursos relativamente
escassos para investir em desenvolvimento tecnolgico e com isso somada esta nova
dificuldade.
dentro deste ambiente, que as empresas precisam se constituir de arquiteturas e
configuraes que criem e dem apoio criatividade cientfica. S assim, ela ter meios de
sustentar a gerao contnua de inovaes e assim concretizar os anseios da organizao.
O atual trabalho surgiu como forma de analisar a influncia que ocorre diante destas
condies: como a arquitetura e o arranjo organizacional, aliado a uma administrao
eficiente, podem facilitar ou coibir a criatividade cientifica.

2 - A ARQUITETURA ORGANIZACIONAL

A deciso sobre a implementao de uma arquitetura deve estar sempre aliada e ser
derivada da estratgia organizacional. ela quem define as necessidades e os objetivos que a
empresa tem a inteno de alcanar. Alm disto, vemos que existem outros fatores
condicionantes que devem orientar a elaborao de uma arquitetura organizacional como a
natureza da atividade, as variveis externas e internas.
A natureza da atividade uma varivel contingencial: a pesquisa que feita em algum
centro ou empresa no a mesma que a de outros locais e por isso deve nortear de forma
nica a organizao responsvel por aquele estudo.
As variveis externas se dirigem a todas as variveis ambientais com qual a
organizao est inserida. Podemos incluir os concorrentes, a velocidade da informao, a
globalizao, a transformao da sociedade e outros como aspectos que influenciam direta ou
indiretamente o negcio da empresa.
As variveis internas so aquelas que a organizao tem total domnio sobre sua
conduo. Nelas se encaixam os recursos financeiros, os meios de produo, a deciso sobre o
mercado de atuao, os nveis de produo, capital intelectual e outras funes e diretrizes da
empresa.
No entanto, verificaremos primeiro como as trs principais arquiteturas podem se
encaixar melhor, dependendo do contexto em que a organizao se encontra.
Segundo autores desta rea, a arquitetura organizacional facilita a criatividade quando
possui certas caractersticas, sendo as de maior destaque a formao de uma estrutura orgnica
(no mecanicista), o oferecimento de um ambiente que valorize o trabalho em grupo,
interdisciplinar, autnomo, e com facilitado fluxo de informao e comunicao e possuir
uma estrutura de liderana democrtica e colaborativa.
A necessidade de se ter essas caractersticas dentro da organizao se faz necessria,
porque para que seu sucesso ocorra, ela deve coordenar e ajustar mutuamente seus peritos
altamente especializados e altamente treinados e, por isso, que so normalmente agrupados
em unidades funcionais.
Alm de contemplar os especialistas, a disposio organizacional deve tambm
contemplar as necessidades da empresa. Ela deve incluir ento dentro de seu escopo a
consistncia com o paradigma organizacional, flexibilidade e adaptabilidade para se adequar
rapidamente ao ambiente externo em constante mudana, ter preocupao constante com o

cliente, usurios e parceiros da empresa, pontos de interface direta com o ambiente externo,
entendimento, apoio e compromisso com os seus pesquisadores e ter um ambiente interno que
privilegie a criatividade, garantir o empowerment de seus membros.
A deciso sobre centralizar ou descentralizar a organizao pode ser feita atravs de
uma anlise de vantagens e desvantagens de suas implementaes.
As estruturas centralizadas fazem melhor uso de seus recursos, produz uma maior
integrao entre investigadores, possui um maior nvel hierrquico, possui menor risco de
rotinizao, maior facilidade padronizao e maior motivao devido ao ambiente
organizacional.
J as estruturas descentralizadas, possuem uma maior integrao entre os
pesquisadores e o produto, maior facilidade de transferir os resultados da pesquisa, maior
facilidade em atender a disperso geogrfica das unidades e a motivao gerada pela
proximidade entre os pesquisadores e os usurios.
Dentre estas qualidades acima, cabe aos gestores decidirem qual estrutura ser mais
vivel para a consecuo de seus objetivos.
Com a anlise de todas estas funes, os empresrios e gestores podem comear a
analisar qual a melhor relao de custo-benefcio entre os variados tipos de arquitetura
existentes para empresa que realizam a funo de P&D, sendo basicamente trs: estrutura por
projeto, por processo e matricial e, dentro destas, havendo ainda mais variaes.
A estrutura de projetos tpica das reas tcnicas, onde envolve um trabalho criativo e
equipes multidisciplinares e esta orientada para resultados, a sua base o projeto em si, h
objetivos e metas definidos e os recursos humanos so vinculados estritamente a cada projeto,
e por isso se tem uma viso que focaliza o curto prazo.
A estrutura de processo envolve todas estas caractersticas vistas na estrutura por
projeto, mas ela se diferencia da ltima por se dirigir ao longo prazo, tendo um carter de
trabalho contnuo e duradouro.
A estrutura matricial surge de um resultado entre o cruzamento entre projetos e
funes, ou seja, ela utiliza simultaneamente o mesmo grupo de indivduos de duas ou mais
formas de estruturas organizacionais.
De posse destas informaes, vemos que existe a necessidade de cruz-las e assim
guiar ou orientar a escolha sobre a deciso de arquitetura da empresa de modo a facilitar a
visualizao de vantagens e desvantagens de cada tipo de estrutura dada a varivel que se tem
o interesse.

atravs dessa visualizao que poderemos aps nos ater a alguns pontos a se
considerar quando se pondera sobre estas arquiteturas organizacionais e suas adequaes.
A seguir, ser apresentada uma tabela onde se cruzam estes trs tipos de estruturas
com estas variveis a qual uma empresa tem de lidar:

O que se pode concluir que destas trs diferentes arquiteturas, inserindo todas suas
qualidades e defeitos, a estrutura que orientada por processo obtm uma pequena
superioridade com relao s outras duas por ser constituda de uma maior flexibilidade e
agilidade. Mas, do mesmo modo que uma estrutura se destaca, vale salientar esta diferena
no se faz significativa, pois, como sabemos, no apenas a arquitetura organizacional que

influencia seu sucesso de mercado e sim a juno entre a arquitetura e a gesto da

organizao.
3 - A GESTO TECNOLGICA EFICIENTE

A administrao tecnolgica eficiente trata basicamente das variveis internas da qual

a organizao est sujeita. Ela se baseia em processos, em recursos, em marketing e tantas
outras reas da administrao para orientar, direcionar, facilitar e capacitar a empresa a
produzir inovaes.
Sempre que se trata de gesto empresarial, fala-se da estratgia para o sucesso. Mas
dentro do ambiente em que uma organizao de P&D se encontra, ela no pode se basear em
uma estratgia deliberada, com padres predeterminados e precisos em suas atividades e sim
se compor de uma formao de estratgia, onde implicitamente determinada por aes
especficas que so realizadas em diferentes locais.
Os atores deste tipo de empresa podem administrar este processo e no seu contedo,
definindo certas fronteiras e quais padres sero estimulados e quais no. Portanto, a
organizao define sua estratgia atravs de uma deciso ad hoc, onde estabelece um
precedente que se traduz num padro para se trabalhar.
Como visto anteriormente, a arquitetura organizacional influenciada diretamente
pela viso sobre o capital intelectual da empresa em questo. Neste enfoque no diferente.
Esta varivel influencia diretamente a administrao da tecnologia da empresa.
Dentro do chamado capital intelectual, h duas subdivises que so conhecidas como
capital estrutural (os recursos materiais como a tecnologia e processos da empresa) e capital
humano. O ltimo visto como um fator fundamental para que seja possvel que a empresa
adquira competitividade tecnolgica: sem o homem, no h a inovao!
A administrao tecnolgica vai se basear num sistema livre, onde a cultura
organizacional no ser opressora de idias novas, sem exagerada carga horria, sem presso
demasiada de tempo, e com um sistema de recompensas adequado.
O sucesso da organizao ser medido atravs de sua capacidade de inovar.
Esta capacidade diretamente influenciada ao administrador da organizao. Ele deve
ao mesmo tempo dirigir as atividades de outras pessoas e assumir a responsabilidade de
atingir determinados objetivos por meio da soma de esforos.
Assim, o gerenciamento bem sucedido parece apoiar-se em trs habilidades bsicas: a
habilidade tcnica, que consiste em compreender a proficincia num determinado tipo de

atividade, especialmente naquela em que estejam envolvidos mtodos, processos e

procedimentos ou tcnicas; a habilidade humana, que tem como base trabalhar de maneira
eficaz como integrante de um grupo e desenvolver um esforo em conjunto com os demais
componentes da equipe que dirige, dizendo respeito a habilidade pessoal de trabalhar em
conjunto com os outros e; a habilidade conceitual, que o reconhecimento de como as
diversas funes de um organizao depende um da outra (compreender o carter sistmico da
administrao) e de que modo as mudanas em qualquer uma das parte afetam as demais.
Os trs tipos de habilidades citadas acima se encaixam de maneiras diferentes nos
diversos nveis da organizao. Nos nveis inferiores a habilidade tcnica se destaca porque
indispensvel a um funcionrio eficiente, e esta habilidade pode ser inexistente em nveis
hierrquicos mais altos. Em qualquer nvel organizacional, a habilidade humana, ou seja, a
capacidade de trabalhar com os outros, fundamental a toda administrao eficaz. J nos
nveis superiores, a habilidade de conceituar torna-se a mais importante de todas, porque seus
efeitos so elevados ao mximo.
Atravs destas habilidades os gestores da organizao devero se orientar de modo a
conduzir suas equipes. Sero necessrias habilidades humanas para incentivar e dar rumo s
pesquisas que so feitas por experts em reas totalmente diferentes do conhecimento. Sero
necessrias tambm, habilidades conceituais para elaborar a estratgia organizacional segundo
os modos da adhocracia.
Fazer uma gesto eficiente em empresas de tecnologia aborda todos estes elementos
cruciais para o sucesso e alcance de objetivos. Uma empresa que se dedique a esta rea de
atuao deve saber que no fcil lidar com pessoas mais velhas e que sabem da quantidade
de conhecimento que possuem, que no fcil unir pessoas de reas e vises completamente
diferentes para produzir uma inovao competitiva para a empresa.
A empresa que no se basear no fator humano para trabalhar e incentivar novas idias,
novos relacionamentos, novas vises atravs de uma cultura aberta ao longo prazo e de no
ceticismo com relao a novas opinies, no conseguir alcanar seus objetivos porque o
correto construir uma estratgia que foque as mudanas e no de estagnao.

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4 - CONCLUSES

As empresas da rea de P&D possuem um carter contingencial e sistmico muito

mais intensos que empresas de outras reas de atuao.
Por isso, devemos destacar quatro principais concluses que surgiram com a
elaborao do artigo.
Em primeiro lugar, no existem frmulas e muito menos receitas para se alcanar o
sucesso. Cada empresa deve buscar um formato organizacional que mais se adapte sua
realidade.
Em segundo lugar, observamos que a estrutura uma varivel dinmica, ou seja, a
medida em que o ambiente sofre alteraes, as pessoas se desenvolvem, se diversifica a
natureza da atividade para atender a novos mercados e a estrutura que trouxe um sucesso
temporrio a organizao pode estar defasada. Portanto e imprescindvel que haja um
processo constante de avaliao no sentido de assegurar uma sintonia entre a estrutura
organizacional e os diversos fatores condicionantes.
Em terceiro lugar, no existem organogramas nem manuais de cargos que anteciparo
todos os problemas, assim a eficincia estrutural depender da habilidade das pessoas para
identificar situaes imprevisveis, saber negociar, saber ceder e adotar atitudes que
complementem e corrijam as deficincias que uma estrutura organizacional possui.
Por ltimo, no h estrutura e tipos de gesto que apenas tenha aspectos positivos. Na
maioria dos casos, o problema de gesto e estruturao no consiste na habilidade de
encontrar a combinao organizacional perfeita e sim aquela que apresente uma melhor
relao entre o custo x benefcio entre elas.

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5 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

VASCONCELOS, EDUARDO. Como Estruturar a Funo Tecnolgica na Empresa.

Revista de Administrao, Vol. 22, N1, Jan/Maro, 1987.
MAAS, A. V. Gesto de Tecnolgica e Inovao 3 ed. So Paulo Ed. rika 2001.
CASTELLS, P. E. & PASOLA, J. V. Tecnologia e innovacin em la empresa: Direccin y
gestin. Edicions UPC, 2004.
LIMA, S. M. V. & GUIMARES T. A. Arquiteturas Organizacionais para P&D em
Tempos de Mudana. Simpsio de Gesto da Inovao Tecnolgica, 1998.
SANTIAGO, C. V. S. A Organizao Inovadora (adhocracia). Inovao Tecnolgica e
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VASCONCELOS, EDUARDO. Organizao para P&D na Empresa. Gesto tecnolgica
n Empresa, Ed. Pioneira, S.P. Brasil, 1990.