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CONTABILIDAD ESTRATEGICA
DOCENTE: DR. DAVID NIETO MODESTO
PRESENTADO POR:
ARANDA ROJAS, Pedro
JULCA HINOSTROZA, Enrique
LOPEZ DE LA CRUZ, Gisela Mara
MEZA CAMPOS, Ruth Mary
QUINTANA ORTEGA, Alicia Bertha
QUISPE MERINO, Jorge Luis
VALDERRAMA TRUJILLO, Jesus
HUANCAYO- PER
2015
ndice de Contenidos
ndice de Contenidos................................................................................. 2
Introduccin................................................................................................ 3
CAPITULO I: MARCO TERICO..................................................................4
1.1. Contabilidad Estratgica..........................................................................4
1.1.1.
1.2.2.
Dimensin de clientes................................................................24
1.2.3.
1.2.4.
Dimensin Interna.....................................................................30
1.5.2.
1.5.3.
CAPITULO II:
CASOS PRCTICO............................................................39
2.1.
Costeos de Productos........................................................................... 39
2.2.
2.3.
2.4.
CONCLUSIONES......................................................................................... 53
RECOMENDACIONES................................................................................. 54
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................55
INTRODUCCIN
A lo largo de los aos, y conforme evoluciona el mercado global, hacen que las
empresas tengan que enfrentar situaciones crticas de manera cotidiana, las empresas
ya no solo compiten a nivel local sino a nivel mundial y los competidores estn al
acecho ante una amenaza, lo que implica que las empresas deben ser ms
competitivas y generar valor agregado, para ello se debe elegir una buena estrategia y
los gerentes debern ser prospectivos y enfocarse a un futuro cercano.
La contabilidad administrativa estratgica es la disciplina que provee la informacin
necesaria para formular y llevar a cabo las estrategias para alcanzar una ventaja
competitiva.
CAPITULO I:
MARCO TERICO
I.1.
Contabilidad Estratgica
I.1.1.
estratega
MBITO DE NEGOCIOS
general
planea la batalla:
1. Decide
qu
campo
de
aliados
compromiso
una
qu
mercado
enfocarse.
2. Asigna a sus recursos a los
al
enemigo.
4. Busca
de
similar:
1. Decide
de
responsable
3. Trata
El
hace
Lograr una ventaja competitiva para crear valor y que ste sea
percibido por los clientes.
Informacin financiera.
La
contabilidad
estratgica
tambin
utiliza
las
Balanced scorecard
Dimensiones
con
las
que
trabaja
la
contabilidad
estratgica:
a. Dimensin del producto.
Donde herramientas como el costeo estratgico, el costeo
de atributos, la valuacin de la marca, los costos de
calidad, el costeo basado en metas y los costos de
proveedores son fundamentales.
b. Dimensin de los clientes.
Que abarca aspectos como los pecios estratgicos y el
anlisis de rentabilidad por cliente.
c. Dimensin de los competidores.
Se compara a la empresa con el bechmarking de la
industria en cuanto a la estructura de costos, ventas y
desempeo financiero.
d. Dimensin interna
Producto
Interna
Clientes
Competencia
10
servicio, una idea, una persona, un evento, una experiencia, un lugar, una
organizacin, una informacin o una propiedad.
En esta dimensin del producto es necesario que la empresa se pregunte
cual es la estrategia que seguir para cumplir con su misin.
El xito de una estrategia, el aspecto de los costos es importantsimo. Por
ello se debe conocer perfectamente la estructura de costos de la
compaa y la manera en que estos son asignados a los diferentes
productos y servicios.
La asignacin deber partir del valor agregado que se le asigna al
producto y del tipo de estrategia que sigue la empresa.
Es necesario cambiar los paradigmas existentes en cuanto al clculo del
costo por unidad, pues muchas empresas solo estn interesadas en dar
respuesta a una necesidad de la contabilidad financiera.
Hoy para ser exitosas las empresas necesitan poner su vista al futuro y
tratar de adelantarse a l.
El concepto de administracin estratgica de los costos nace a raz de
este reto.
11
12
compra
de
materia
prima,
planeacin
de
la
produccin,
global:
Una
mejora
en
los
sistemas
de
13
Muchos
servicios
que
van
desde
servicios
contables,
ntimamente
relacionado
con
las
aplicaciones
computacionales.
Con la manufactura computarizada, las computadoras son
utilizadas como monitores y controladoras de operaciones. Con
las computadoras se puede recolectar informacin til y los
gerentes pueden estar informados acerca de lo que est pasando
en la organizacin casi al momento en el que suceda.
El segundo avance involucra a las siguientes herramientas: la
disposicin de computadoras personales (PCs). Programas
analticos en lnea (OLAP) Y Sistemas de Soporte de Decisiones
(DSS). La PCs sirve como una liga de comunicacin al sistema de
informacin de la compaa y OLAP y DSS suministra a los
gerentes la capacidad de utilizar informacin.
El tercer avance es la aparicin del comercio electrnico. El
comercio Electrnico es una forma de negocio que es ejecutada
mediante el uso de tecnologas de informacin y comunicacin.
Algunos ejemplos de comercio electrnico son el comercio en red
intercambio electrnico de datos. El comercio por red contribuye a
la reduccin de costos y el intercambio de informacin entre
socios reduce costos mejora las relaciones con los clientes y as
14
tambin
radicalmente
la calidad,
como
condicin
15
1. Objetivos complementarios
Control de calidad
Control de cantidad
Aumento de beneficios por reduccin de costes
Identificacin de los trabajadores con la empresa.
2. Los cuatro grandes programas
a. Shojinka (flexibilidad de la mano de obra)
En el sistema de produccin Toyota, Shojinka significa
programa de flexibilidad del personal. Es la flexibilidad con
que los trabajadores ocupan diferentes puestos de trabajo
adaptndose a la demanda.
Quiere esto decir que el nmero de trabajadores en cada
seccin aumenta o disminuye acomodndose de inmediato
a los aumentos o disminuciones de produccin requeridos
por el sistema en dicha seccin.
b. Soikufu
(capitalizacin
de
las
sugerencias
de
los
empleados)
La direccin promociona el Soikufu fundamentalmente
mediante el fomento de la formacin, organizacin y
motivacin de los empleados para participar en los crculos
de calidad.
La recogida y aplicacin de las sugerencias de los
trabajadores, los mejores conocimientos de su puesto de
trabajo, y el reconocimiento de las mejoras logradas,
contribuyen a elevar la moral de los empleados, su
identificacin con la empresa y a motivarles para la
aportacin de ms sugerencias.
c. Jidoka (identificacin y eliminacin temprana de defectos)
16
17
tecnologas,
hacindolas
ms
eficaces
para
la
A. COSTEO DE ATRIBUTOS
Esta tcnica consiste en el costeo de atributos especficos de un producto
que atrae a los clientes. Los atributos a costear son:
Variables de desempeo operativo,
Confiabilidad y garantas
Grado de terminado o acabado
Aseguramiento de la existencia del producto
18
Servicio postventa.
Para la creacin de valor
Implica dos formas de costos:
Costos bsicos (o core) como la materia
Costos de los atributos que mejoran la diferencia a los productos.
Nota: en la medida en que sean mayores los atributos agregados a un
producto, se debe esperar que sea mayor el valor percibido por el cliente
y por ende mayor ser el precio que se podr asignar a ese producto.
Valor agregado: producto genrico
En la figura N01 se muestran tres tipos de productos o servicios. Primero
si se recurre al ejemplo de las lneas areas, un producto o servicio
genrico equivaldra meramente al transporte, sin ningn lujo adicional,
incluido en la tarifa. El pasajero recibir solo la atencin bsica en el
aeropuerto, y un medio de transporte, el valor que el cliente percibe, en
todo caso provendra de aspectos intangibles como seguridad del vuelo y
que se le asegure un lugar en la aeronave.
19
20
21
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declive
22
23
D. COSTOS DE CALIDAD
Son los costos que se relacionan con la creacin, identificacin,
reparacin y prevencin de defectos. Estos costos suelen ser clasificados
en tres categoras: prevencin, evaluacin y fallas internas y externas.
Los reportes de costos de calidad tienen como misin llamar la atencin
de la administracin para dar prioridad a los problemas de calidad de la
empresa.
Conocer los costos de calidad es parte fundamental del acervo de las
herramientas de la contabilidad estratgica. Brinda informacin constante
acerca de las reas de oportunidad de la compaa y da pautas para
buscar un proceso de mejora continua permanente.
contabilidad
estratgica,
puesto
que
sirve
para
determinar
se determin que
24
25
G. COSTOS NO FINANCIEROS:
Costo de oportunidad de capacidad ociosa.
Costos de oportunidad de mano de obra no utilizada.
26
Dimensin de clientes
La dimensin clientes es una de las ms delicadas que intervienen en el
proceso de formulacin y anlisis de la estrategia del negocio. Los
clientes son quienes permiten que la empresa sobreviva; sin ellos, sta
carecera de razn de ser. Es por eso que la contabilidad estratgica les
presta una especial atencin.
de los
clientes.
Entre
estos
reportes podemos
mencionar:
Estudio
de
las
condiciones
del
mercado
(crecimiento,
reduccin),
27
A. Precios Estratgicos:
Al momento de analizar la dimensin de clientes, es necesario
conocer lo que estos pretenden y lo que la compaa cumple con sus
expectativas. El precio es una variable fundamental, y cuando
hablamos de ello en la actualidad el precio de los productos y los
servicios est ligado de acuerdo al mercado.
Una de las herramientas para fijar el precio, que se utiliza en
contabilidad estratgica con referencia a los clientes, se llama
precios estratgicos. Para analizar y determinar el precio de un
producto o servicio se centra en factores estratgicos, estos factores
incluyen elasticidad de la demanda, reaccin de la competencia ante
el precio, crecimiento del mercado, economas de escala y
experiencia previa.
Lo primero se debe considerar un anlisis de precios estratgicos es
la elasticidad de la demanda, es decir la sensibilidad de la cantidad de
ventas a un cambio de precio de un producto o servicio. La elasticidad
est en funcin de muchos factores subjetivos como diferencia a
productos similares de la competencia, valor agregado percibido por
el cliente, la diversidad de productos sustitutos, la calidad del servicio
posventa, etc.
Para entender este tema hay que recordar el concepto econmico de
elasticidad del precio, que es nivel de sensibilidad que tendr la
cantidad demandada del bien o servicio ante un cambio de precio.
Precios estratgicos: Es una de las herramientas para fijar el precio
que consiste en el anlisis de los factores estratgicos que deben
tomarse en cuenta para determinar el precio de un producto o
servicio.
28
%P =
P
P prom
%Q =
Q
Q prom
29
30
Elasticidad cruzada
producto
De la demanda
31
32
33
Dimensin Interna
la
contabilidad
estratgica
porque
permiten
establecer
34
como
los
empleados,
los
proveedores,
los
35
36
I.5.
Relacin del ciclo de vida del producto con las estrategias de la empresa.
Como se ha mencionado anteriormente todos los productos tienen sus ciclos de
vida comn:
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declive
En cada etapa las empresas deben enfrentar estos retos si desean obtenerla
mayor participacin de mercado posible y trabajar en las estrategias de la
compaa para sus productos, lneas de producto o servicios deber ser acortes al
momento de la vida de estos.
Factores que afectan en cada ciclo de vida del producto (es importante
conocerlos para evaluar a la empresa y sus productos:
Riesgo del producto
Riesgo del negocio
Necesidades y capacidades de generacin de flujo efectivo
37
Rentabilidad
A continuacin se analizaran estos factores.
I.5.1.
I.5.2.
RIESGO FINACIERO
38
un flujo efectivo saludable y una rentabilidad alta que agrega valor a los
accionistas.
Dependiendo del ciclo de vida del producto este se debe evaluar utilizando
diferentes parmetros.
I.5.2.1.
Etapa de Producto:
a. Germinal (Introduccin)
Los flujos de efectivo y de inversin relacionados con el
producto son negativos, debido a que la empresa invierte en
publicidad, investigacin, desarrollo, etc, comparando con que
las ventas son bajas , entonces es normal que el flujo de
efectivo positivo sea el financiamiento.
b. Crecimiento
Las entradas de efectivo aumentan, pero an no se tiene la
estabilidad para generar un flujo de efectivo de operacin
significativo.
Es lgico que en esta fase se sigan invirtiendo en activos
relacionados a la fabricacin del producto, por lo que el
flujo de efectivo de inversin sea negativo.
c. Madurez
En esta etapa sus ventas son regulares ya se tiene una
curva de experiencia que le permite que los costos se
mantengan o incluso que disminuyan
En esta etapa el flujo de efectivo de operacin ser positivo
Capacidad para satisfacer la demanda de productos.
Se requiere hacer inversiones en activos
39
genera
un
flujo
de
efectivo
proveniente
del
40
Rentabilidad
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declive
Negativa
Negativo,
Positivo
Negativo,
neutro
Flujo de efectivo
Negativo
de operacin
neutro
neutro
levemente
levemente
positivo
positivo
Levemente
negativo
Positivo
Levemente
positivo
neutro
Flujo de efectivo
Negativo
Negativo
Neutro
Positvo
Levemente
Neutro
positivo
levemente
Positivo
de inversin
Flujo de efectivo
de
financiamiento
Negativo
negativo
Tabla N 04. Comportamiento del flujo de efectivo y la rentabilidad durante las etapas
del ciclo de vida del producto.
I.5.3.
41
c. Madurez
La empresa ha disminuido a su mnimo posible tanto sus riesgos
financieros como los relacionados con el producto.
Las medidas de evaluacin financiera son de especial valor: la tasa de
rendimiento sobre la inversin, los mrgenes de utilidad y el flujo de
efectivo de operacin.
Prestar atencin a las acciones que ha tomado la empresa para mantener
su participacin de mercado.
d. Declive
El flujo efectivo neto debe utilizarse como medida de control y evaluacin.
Se espera que la rentabilidad del producto comience a bajar al ritmo de las
ventas.
Los aspectos no financieros se reducirn a los planes que la empresa tiene
para utilizar (o deshacerse) de la capacidad instalada, los calanes de
distribucin y la cartera de clientes que dejar una vez terminada su
produccin.
42
CAPITULO II:
CASOS PRCTICO
2.1.
Costeos de Productos
Mara Paez se dedica a hacer repostera fina, y desea saber cul debera ser el
precio de venta de un nuevo pastel al que nombra Popurri de frutas, Mara
quiere ganar 30% de utilidad por cada unidad vendida. Dicha informacin se la
solicita su hermana, Regina Paz, quien es experta en costos estratgicos.
A continuacin se presenta el proceso para realizar un pastel:
43
Mezcla
Batido
Horneado
Decorado
Mezcla
Empaque
Envo
Batido
Proceso de
decorado
recurso
Untar el
merengue
Mano de
obra
10
minuto
s
45
/hora
S/.
7.50
Mano de
obra
40
minuto
s
75
/hora
S/.
50.00
Frutas
tropicales
300
90
/kg
S/.
27.00
Nueces
300
80
/kg
S/.
24.00
Caja de
material
plstico
caja
10
S/.
10.00
Decorar el
pastel
Proceso de
empaque
Poner el pastel
en caja
Costo por
unidad de
recursos
COSTO
POR
UNIDAD DE
PRODUCT
O
Uso de
recurso por
unidad
S/.
108.50
S/.
37.50
44
Decorar el
empaque
Mano de
obra
10
minuto
s
75
/hora
S/.
12.50
Listones
de tela
metros
7.5
/metro
S/.
15.00
TOTAL
S/.
146.00
SUPONGAMOS QUE:
Costo de los procesos que se requieren para preparar el pan y el merengue S/. 60.00
S/. 206.00
COSTO DEL PASTEL
Para obtener :
El precio
UTILIDAD
30%
Frutas
nueces
caja de material
plstico
caja de cartn
listones
UNIDAD DE
POR
PRODUCTO
UNIDAD DE
(ACTUAL)
PRODUCTO
S/.27.00
S/.24.00
S/.10.00
S/.15.00
(REVISADO)
S/.13.00
S/.14.00
S/.4.00
S/.5.00
AHORR
O
S/.14.00
S/.10.00
S/.10.00
-S/.4.00
S/.10.00
45
Total
COSTOS POR
S/.76.00
S/.36.00
S/.40.00
UNIDAD
meta.
$ 800
$ 3100
$ 4000
$ 700
$ 1000
$ 1800
$ 1100
$ 12500
Sus componentes del Zma-x tendran que fabricarse a la medida por lo que se
requerira comprar maquinaria con un costo de $320 000.
SOLUCIN: Para poder autorizar este nuevo motor, la direccin necesariamente debe
plantearse las siguientes preguntas:
ya existentes?
Es necesario la inversin en activos nuevos, o los existentes pueden
adaptarse para producir los componentes actuales?
46
Podemos plantear otras preguntas para que sean contestadas. Si asumimos un precio
mximo de venta de $13500, lo que generara una utilidad de $1000, que representa
menos del 10%. En la fase de desarrollo se realizara modificaciones constantes para
alcanzar un costo ptimo. Suponiendo que despus de hacer un anlisis detallado el
encargado de proyectos entrega la siguiente informacin al seor Palacios.
Propuesta
Propuesta
inicial
$ 800
$ 3100
$ 4000
$0
$0
$ 700
$ 1000
$ 1800
$ 1100
$ 12500
mejorada
$ 300
$ 3100
$ 2500
$ 200
$ 700
$ 800
$ 1800
$ 1100
$ 10500
Diferencia en costos
-$ 500
0
-$ 4000
$ 2500
$ 200
$0
-$ 200
$0
$0
-$ 2000
47
2013
$40000
Inversin *
U. vendidas
Precio/un.
2014
2015
2016
2017
2018
2019
25
$13500
40
$13500
70
$13500
100
$13500
$135000
80
$13500
$108000
50
$13500
$67500
$337500
$540000
$945000
Ventas
Costos
desembolsable
s
gastos
$105000
$54600
$273300
$437000
$765000
$874000
s
flujo de efectivo
$126500
$85000
$45000
$30000
$22000
$7000
$12200
de operacin
-$62300
$18000
$135000
$270000
$184000
de
ventas
desembolsable
vpn=400000+
Esto nos hace ver que se generara un incremento de riqueza para la empresa a lo
largo de su vida.
48
Este anlisis que se realiz de la empresa Zimac, es un caso tpico de costeo del ciclo
de vida.
2.3.
$730 000
Administrativo
Materiales de oficina
$250 000
Administrativo
$30 000
Investigacin y
Desarrollo
$850 000
Produccin
Equipo anticontaminante
$900 000
Produccin
Capacitacin
$900 000
Recursos
humanos
Salario de ventas
$400 000
ventas
49
$20 000
ventas
$10 000
ventas
$788 400
Materiales de oficina
$270 000
Gastos
del
departamento
de
investigacin
y $32 400
desarrollo
Mantenimiento/ Reposicin de maquinaria
$918 000
Equipo anticontaminante
$972 000
Capacitacin
$97 200
Salario de ventas
$432 000
$21 600
$10 800
50
Porcentaje
Sueldos
del
Rendimiento de 20%
departamento
administrativo
Materiales
de la compaa.
de
Rendimiento de 20%
Oficina
Cultura de reciclaje.
Gastos
del
departamento de
investigacin
Rendimiento de 20%
Innovacin
Diseo
desarrollo
de
nuevos productos.
desarrollo
Reduccin de costos en
actividades innecesarias.
Mantenimiento/
Rendimiento de 20%
Reduccin de costos.
Reposicin
Tecnologa de punta.
Inversin en tecnologas de
maquinaria.
de
Calidad
total
produccin.
en
la
punta.
Concientizacin
personal
del
acerca
de
la
Mejora de procesos.
Optimizacin de recursos
que permitan reducciones
de costos.
Conservacin
maquinaria
de
en
la
ptimas
51
Equipo
Rendimiento de 20%
anticontaminante
Respeto
al
medio
Reduccin
de
emisiones
ambiente.
ambientales
cargas
impositivas
por
contaminacin.
reconversin
equipo
del
en
Personal capacitado.
Internacionalizacin
de capacitacin en cuanto a
calidad en el servicio.
Cursos
de
ingls
para
de
ventas
Rendimiento de 20%.
Penetracin
en
el
productores
Publicidad
novedosa
principales
de
soluciones
de
construccin
de
labor de ventas.
Fomento
de
mejoras
adobe.
Gastos
de
Penetracin
en
el
publicidad
productos de la compaa
(nacional)
productores
en el mercado nacional.
principales
de
soluciones
de
construccin
de
adobe.
Gastos
de
Penetracin
en
el
publicidad
productos de la compaa
(nacional)
productores
en
principales
de
soluciones
de
el
mercado
internacional.
52
construccin
de
adobe.
misin.
Empresa
Directora General
Dedicada
Ubicacin
Clientes Principales
Situacin
:
:
:
:
:
:
Makki, S:A.
Luca Pez
Confeccin de uniformes secretariales
Norte del pas
Grandes coorporativos
En lo largo del tiempo ha logrado afianzar
su prestigio
Valor agregado
Producto ms vendido
Precio de producto
Trabajo
:
:
:
:
53
Pedidos recientes:
Almacenes Orlens
400 und
Modelo
Cocco
Fecha
Siguiente temporada
$ 12 por unidad
Portatrajes plstico
Firma de contrato
Cantidad anual
400 piezas
Orlens vendara
54
permaneceran iguales.
Los clientes podran darse que los uniformes de Almacenes Orlens que compran
Uniformes Makki.
Los clientes compraran ms uniformes a Almacenes Orlens y ahorraran $200
por c/u.
El contrato traera una canalizacin del producto.
Otros clientes podran distinguir que la marca a perdido distincin.
Los clientes buscaran diseos exclusivos
Quiz los clientes leales sigan comprando a Uniformes Makki a aprecio de $700.
Los clientes potenciales podran pasar por alto comprar de Uniformes Makki en
Almacenes Orlens porque ofrece menor precio y el prestigio de la marca no
genera valor suficiente.
En conclusin:
55
Almacenes Orlens.
Este contrato puede generar perdida de ventas a Uniformes Makki modelo
Cocco.
No se firma el contrato para evitar la canibalizaran entre un mismo producto.
Uniformes Makki debe buscar que el cliente diferencie en su mente comprar
CONCLUSIONES
1. La contabilidad estratgica trata de evaluar la ventaja competitiva(o valor
agregado) de la empresa en relacin con la competencia, as como el provecho
que los productos o servicios de la compaa generan para los clientes y
beneficiarios que estas ventas traen a la empresa en el largo plazo. Enrique
2. La necesidad que tienen las empresas de conocer la dimension del producto
utilizando herramientas del costeo de atributos, conociendo al producto y cuales
agregan valor y cuales no lo hacen es muy importante para enfrentar a la
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