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The brand
La reputazione di un brand a livello internazionale (world wide brand) collegata alla capacit di
esprimere una buona comunicazione o di rispondere in maniera intelligente alla comunicazione che
proviene dall'esterno.
I brand features distinguono un prodotto di marca da prodotti di sotto-marche. Sono quattro (se
manca una sola di queste caratteristiche, il prodotto non di marca):
Product quality (qualit del prodotto e costanza con cui essa rimane superiore alla media).
Pu capitare che alcune marche espongano prodotti in fasce di qualit diverse.
Es. Barilla prodotti di buona qualit industriale, ma non corrispondenti alla fascia pi
elevata di qualit (dove vengono collocati i prodotti ad es. del brand Voiello) Barilla ha
acquistato Voiello, in modo da entrare nella fascia pi elevata.
Product price (prezzo del prodotto e suo andamento nel tempo).
Viene spesso associato al livello di qualit: un prodotto di qualit non pu presentarsi al di
sotto di un dato livello di prezzo, detto premium price ( = prezzo che un prodotto di marca
ha rispetto a un prodotto di marca commerciale).
L'andamento del prezzo nel tempo va giustificato.
Es. Barilla ha dovuto giustificare una diminuzione del prezzocon la mancata realizzazione di
alcune attivit promozionali.
Wide distribution (distribuzione del prodotto).
Dev'essere messa in riferimento con la strategia distributiva, che pu essere:
estensiva (presente in tutti i punti vendita che trattano quel prodotto), es. quella di
Benetton; oppure
selettiva (presente solo nella parte pi qualificata della distribuzione).
High promotion (promozione del prodotto attraverso un complesso di attivit di
comunicazione commerciale).
Queste attivit facilitano il collocamento delle produzioni dell'azienda sui mercati di sbocco.
Coinvolgono i mezzi tradizionali e non (es. refer role o passaparola).
La quantit di attivit da svolgere dipende dalla presenza sul punto di vendita; es. per
un'azienda che produce pasta ed presente in 150.000 punti vendita, la high promotion
elevata su pi fasce di qualit; per Rolex, presente nella fascia altissima del mercato degli
orologi, la high promotion sar elevata solo nell'altissima fascia di qualit.
Quali sono le tipologie di brand:
locale
nazionale
internazionale (world wide)
globale (global brand o megabrand) = tendenzialmente presenta gli stessi principi
strategici, le stesse tipologie di prodotto, lo stesso prezzo, lo stesso posizionamento (il tipo
di percezione che i consumatori hanno di quella marca) e lo stesso tipo di marketing (di
politica che l'azienda sviluppa) in ogni mercato all'interno del mercato mondiale; ma ci non
sempre detto.
Se applicassimo questa definizione, di marche globali ne resterebbero poche; senza contare
che si passati all'interpretazione glocal (globale, con particolare considerazione di alcuni
mercati anche per questioni di cultura, in virt dell'adozione di particolare strategie di
intervento).
Deve avere le seguenti caratteristiche:
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settore per settore, delle curve; le quali mettono in contatto la forza di mercato della marca
con un fattore cosiddetto moltiplicativo, il quale serve a moltiplicare il reddito medio
normalizzato della marca e a ottenere il valore finale della marca.
Interbrand valuta singolarmente anche la brand equity e la brand strength:
Brand equity = componenti patrimoniali positive che aggiungono valore alla marca stessa.
composta da:
Brand identity and heritage (identit ed eredit di marca). Dipende dalla qualit
percepita.
Perceived quality (qualit percepita).
Brand positioning and associations (posizionamento della marca e associazioni).
I seguenti elementi derivano dalla comunicazione.
Brand awareness and recall (livello di notoriet della marca e ricordo).
Brand preference leading to brand purchase (preferenza di marca).
Brand loyalty (fedelt alla marca).
Proprietary brand assets.
Brand strength (forza della marca) = forza che riguarda il terreno competitivo, esplorata
attraverso 10 fattori; 4 di essi fanno riferimento all'interno dell'azienda, gli altri 6 sono pi
visibili esternamente.
Fattori interni:
Clarity (chiarezza) = su: ruolo che marca ha acquisito/vuole acquisire sul mercato, suoi
valori, suo posizionamento (nella mente dei collaboratori), proposta di mercato che la
marca porta avanti, pubblici obiettivi. fondamentale che tutti questi aspetti siano
articolati e condivisi all'interno dell'organizzazione.
Commitment (coinvolgimento) = grado secondo il quale la marca riceve sostegno
all'interno dell'azienda in termini di tempo dedicato dai collaboratori alla marca,
influenza che quella marca esercita sugli stessi collaboratori e investimenti che l'azienda
destina alla marca.
Protection = quanto sicura la marca attraverso una serie di dimensioni: legalegiuridica, originalit o design.
Responsiveness (capacit di reazione).
Fattori esterni:
Authenticity = si basa su una ben definita eredit in termini di: presenza sul mercato,
risultati conquistati sul mercato, innovazione portata al mercato; fa riferimento a una
serie di valori ben radicati nella tradizione aziendale.
Relevance = la capacit di adattamento che la marca presenta nei confronti delle
necessit, dei desideri e dei criteri di decisioni adottate dai clienti/consumatori, con
riferimento alle caratteristiche e alla distribuzione dei pubblici obiettivi.
Differentiation = il grado in cui i diversi pubblici percepiscono la marca come godente
di una posizione differenziata nella loro mente, che la distingue dalla concorrenza.
Consistency = il grado in cui una certa marca ha fatto esperienza sul mercato senza
fallimenti, con riferimento a tutti i possibili punti di contatto/comunicazione e formati.
Presence = il grado in cui una marca si giudica onnipresente (sia attraverso i mezzi
tradizionali sia attraverso i social media).
Understanding = il grado in cui la qualit e le caratteristiche distintive della marca sono
comprese dal pubblico.
Se una marca ha forza:
la pressione da parte della concorrenza si riduce.
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meno vulnerabile.
Diffonde elevate quantit di prodotti, beni e servizi riduce i costi di marketing.
Aumenta il potere di mercato.
Aumenta la sua potenzialit di crescita.
International Research
Se io azienda voglio entrare sul mercato internazionale, devo innanzitutto conoscere la lingua di
quel mercato. Poi posso analizzarlo dal punto di vista ambientale facendo capo a 3 tipi di
informazioni:
1. Macro-information. (macro-informazioni, sulle quali l'azienda non pu influire)
2. Meso-information (meso-informazioni, sulle quali l'azienda pu parzialmente influire)
3. Micro-information. (micro-informazioni) = informazioni sull'efficacia dell'azienda,
riguardanti comunicazione, vendite, prezzo e distribuzione (tutte le componenti di marketing
mix).
Le aree di ricerca fanno capo a marketing e communication issues:
I marketing issues includono:
analisi di carattere generale sull'ambiente economico, produttivo
analisi della concorrenza
attivit di ricerca sull'accettazione del prodotto in quei paesi (da parte dei consumatori)
differenza nell'elasticit di prezzo se vario il prezzo, cosa succede agli acquisti di quel
prodotto?
Ricerche su strutture distributive
andamento del consumo in generale
tendenze dei settori in cui il mio prodotto inserito
Misurazione delle vendite sulla base di 2 diverse tecniche di ricerca:
via retail audits = campioni della struttura distributiva
via consumer panels = campioni permanenti di consumatori.
Comportamento d'acquisto e struttura del consumo (come viene consumato il prodotto)
punti di forza e di debolezza (del consumatore e della concorrenza)
misurazione degli effetti delle politiche di marketing (basate sulle 4 P) che sviluppo.
I communication issues includono:
1. Analisi della comunicazione (advertising) usata dai concorrenti.
2. Misurazioni che riguardano l'immagine della marca (corporate / brand / product).
3. Profilo dei clienti.
4. Comportamento delle aziende nel campo della comunicazione.
5. Barriere alla comunicazione. Possono essere "naturali", di ingresso sul mercato ( =
esistenti sul mercato, legate ad es. alla legislazione) o legate alla concorrenza.
6. Ricerche fatte sulla fruizione della pubblicit
7. Misurazione dell'efficacia pubblicitaria raggiungimento da parte della pubblicit degli
obiettivi tecnici (far crescere l'appello nominale = richiesta specifica del prodotto di
quella marca/azienda sul punto di vendita), economici e sociali che sono stati definiti per
la pubblicit.
8. Ricerca sul concept (es. Idea di prodotto).
Le informazioni di cui l'azienda ha bisogno quando va sul mercato riguardano:
Il prodotto (da quando un concetto sino al suo lancio)
La distribuzione
Le quote di mercato (market share) = percentuale delle vendite del mio mercato rispetto
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alla concorrenza. N.B. Si parla anche di share of voice o voice share = rapporto tra
l'insieme delle risorse monetaria che l'azienda destina ai prodotti e il totale delle spese di
mercato realizzato dalla concorrenza. Le aziende devono mantenere una quota di voce
almeno pari alla quota di mercato.
I concorrenti e le loro attivit
L'attivit di comunicazione.
L'attivit di business-to-business ( beni, servizi, materie prime, prodotte da un'azienda e
destinata a un'altra azienda).
I pubblici fruitori dei diversi mezzi.
L'immagine di marca.
Quando un'azienda decide di effettuare delle ricerche sul mercato in cui entrata, deve seguire 5
regole:
1. Prima di iniziare l'attivit di ricerca, ponetevi queste 6 domande:
1. Di che tipo di informazioni ho bisogno? Che cosa far di queste informazioni quando le
avr ottenute?
2. Dove posso ottenere queste informazioni? Sono disponibili in file, in una biblioteca di
dati, o online su certa piattaforma di dati?
3. Perch ho bisogno di quelle informazioni?
4. Quando ne avr bisogno?
5. Quanto vale quest'informazione in termini economici?
6. Che costi dovrei subire se non avessi quelle informazioni?
2. Incomincia con le ricerche a tavolino. Le ricerche in generale si dividono in due grandi
classi:
desk research (ricerca a tavolino) = le informazioni che vado ricercando sono gi
esistenti (nei file a propria disposizione o in una fonte pubblica facilmente consultabile,
es. Camere di Commercio).
Sono dati secondari. Se per non ci sono, si apre la seconda classe.
field research = Vado a trovare le informazioni effettuando ricerche ad hoc, che
rispondono esattamente alle esigenze di conoscenza dell'azienda (quindi permette di
ottenere dati primari)
3. Identifica le local sources = informazioni disponibili nelle fonti locali. N.B.: Solo perch
l'informazione non disponibile nel proprio Paese non significa che non sia disponibile
all'estero. Tanto pi un Paese sviluppato, tanto pi probabile che l'informazione sia
disponibile in grandi quantit.
4. Sappi dove cercare. Se non lo sai, vai da qualcuno che sappia quelle informazioni.
5. Se trovi l'informazione che pensavi di cercare, non fermarti in superficie, ma esamina due
profili dell'informazione usando il buon senso:
1. se accurata: se le metodologie attraverso cui i dati sono stati raccolti sono affidabili;
2. se i dati raccolti sono comparabili fra di essi.
I problemi connessi allo svolgimento di una ricerca internazionale sono parecchi. Sono
essenzialmente di carattere organizzativo e metodologico.
Complessit della stesura del piano di ricerca a livello internazionale (per via dei costi)
Mancanza di dati secondari (disponibili nelle varie fonti) / qualit stessa dei dati secondari.
Difficolt nello stabilire la comparabilit e l'equivalenza di dati che provengono da differenti
Paesi.
Difficolt di armonizzazione dei dati (se subentra il problema precedente)
Costo elevato per la raccolta di dati primari.
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pu esserci il caso che quelle ricerche internazionali ripetano degli studi gi fatti a livello
locale
ci pu essere una limitata accettazione a livello locale dei risultati della ricerca proprio
perch internazionale
Il rapporto centrale di ricerca pu non tener conto a sufficienza dei problemi locali del
mercato
I risultati della ricerca possono non essere accettati / compresi a livello locale.
svolgeva i suoi congressi (annuali) in Europa, ormai svolge questi congressi in Canada, USA,
prossimamente in Australia e Asia. Associazioni di ricerca simili non hanno avuto la sua genialit:
uno dei suoi pregi preoccuparsi di invitare a raccogliere gli stessi identici dati in tutti i Paesi, x
renderli veramente comparabili.
hanno!).
4) Ragioni finanziarie. La comunicazione esplicita richiede risorse (la comunicazione
implicita va con l'azienda!). Al di sotto di un certo livello di stanziamento, variabile, la
comunicazione non pu essere sviluppata cos come richiederebbe perch possa perseguire
certi obiettivi. Oltretutto le aziende, quando non riescono a raggiungere gli obiettivi
prefissati tagliano due classi di costi: a) di comunicazione, b) di ricerca.
4. The pivotal problem: the objectives of total communication
Gli obiettivi della total business communication si dividono in tre tipi, strettamente interdipendenti:
obiettivi economici: la comunicazione non solo aumenta i ricavi (dell'azienda), ma aiuta a
ridurre i costi medi di produzione/distribuzione/amministrazione dell'azienda.
obiettivi sociali: devono crearsi dei legami tra azienda e cultura dell'area in cui l'azienda
opera. Spesso sono dati per scontati o sottostimati.
obiettivi tecnici o comunicazionali: notoriet (quanto l'azienda d un contributo
all'immagine), immagine (le valutazioni che esterni esprimono sull'azienda), reputazione,
appello nominale dell'azienda stessa sui punti vendita (l'azienda deve avere una notoriet
tale che coloro che si ritroveranno nella ricerca o nell'acquisto di un bene in un punto
vendita si ricordino dell'azienda stessa).
Sono divisi in due classi:
Obiettivi di identificazione = far conoscere l'identit dell'azienda.
Obiettivi di qualificazione = l'azienda deve mostrare quello che fa per sviluppare la
propria attivit sul mercato/sui mercati in cui presente.
Questi due obiettivi sono spesso congiuntamente presenti nella comunicazione, anche se
uno di esso pu prevalere sull'altro.
Per perseguire i suoi obiettivi comunicativi, l'azienda deve essere coordinata sotto due profili:
Coordinamento di tipo formale/visivo. Tutte le manifestazioni di comunicazione
dell'azienda devono essere rapidamente e distintamente percepite come provenienti da
quella stessa azienda. Il sistema di identit rappresentato da sei tipi di strumenti visivi che
devono essere usate secondo debite sinergie tra di loro:
Il marchio dell'azienda. il segno distintivo per eccellenza dell'azienda e delle sue
produzioni; pu essere composto da un insieme di elementi visivi, di lettere dell'alfabeto,
di numeri. Fa parte dell'intangible che d valore all'azienda. Dev'essere sufficientemente
distintivo: un'azienda non pu copiare n sovrapporsi al marchio di un'altra azienda (i
controlli sono effettuati dall'ufficio del diritto industriale).
Il logotipo. il nome dell'azienda scritto utilizzando una certa famiglia di caratteri
grafici (alfabeto istituzionale). [Gli americani si riferiscono, con la parola "logo", al
marchio.]
L'alfabeto istituzionale. la famiglia di caratteri grafici usati dall'azienda per scrivere
il logotipo. Da sempre le lettere dell'alfabeto, i numeri, la punteggiatura sono state
interpretate graficamente in modo diverso. Un certo modo di scrivere legato a certe
dimensioni (es. alle diverse lingue), quindi ogni marchio deve essere scritto secondo un
modo che sia solo suo.
Gli alfabeti compatibili. L'azienda usa diversi alfabeti. Quelli che non sono impiegati
nella stesura del nome dell'azienda devono essere compatibili all'alfabeto istituzionale.
I colori. un elemento importante di identificazione, tanto che stato creata negli Stati
Uniti una scala cromatica internazionale (pantone), nella quale ogni colore viene
numerato, collegato alla combinazione attuata per ottenerlo e associato a una serie di
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valori (es. Grigio associato ai settori merceologici; per l'acciaio uso il grigio). Una volta
che quel colore stato adottato, non pu essere modificato.
Le gabbie grafiche. Sono schemi di impaginazione del marchio e del logotipo, con
riferimento a qualsiasi spazio che disponibile per svolgere attivit di comunicazione.
Coordinamento di tipo contenutistico. importante che quello che dicono i messaggi
pubblicitari provenienti dalle diverse personalit interne all'azienda non si contraddicano tra
di loro; anzi devono porsi in una posizione sinergica l'uno nei confronti dell'altro.
Per poter coordinare i messaggi bisogna far riferimento alla premessa ideologica ( = insieme
di valori che deriva dall'attivit di soul searching; ad es. Qualit delle produzioni,
attenzione per risorse umane, internazionalizzazione dell'azienda, cura che viene rivolta
nel formare i dipendenti, profitto).
Se tutti i messaggi sono in rapporto sinergico, allora l'azienda comunica attraverso un sistema di
messaggi.
Se si verificano questi due coordinamenti, il coordinamento formale facilita il perseguimento degli
obiettivi di identificazione (identification objectives). Questo sistema di messaggi aiuta altres a
comprendere quali sono le politiche che l'azienda pone in essere (qualification objectives).
Esempio: Caso Montedison.
Montedison un gruppo chimico internazionale di aziende, che sorge negli anni '60 ma si
normalizza negli anni 70 con la fusione dei 2 gruppi cui fa capo: Montecatini (chimico-minerario)
ed Edison (societ elettrica che stata anche in campo chimico).
Negli anni '70 finalmente nel management si decide di fare un soul searching, per creare una
struttura d'azienda sensata dato che non c' un disegno preciso del gruppo. Quest'attivit porta il
management a definire questo gruppo nel suo brief come:
Pubblico
Basato su 4 settori: 2 settori chimici (1 di ricerca, 1 di applicazione delle ricerche), 1 settore
farmaceutico, 1 settore tessile
Dinamico
Orientato al mercato mondiale. Il gruppo nasce per combattere con i colossi che si
presentano in ambito chimico a liv internazionale, a partire dal mercato europeo (es. Bayer e
Imperial Chemical).
Poi la capogruppo di Montedison vuole far mettere a punto un sistema di identit visivo. A met
anni '70 l'unico gruppo competente in materia era costituito dall'azienda Walter Landor. Walter
Landor esamina il brief che Montedison ha messo a punto, fa delle ricerche, poi propone una
soluzione: pi marchi, pi logotipi, alfabeto istituzionale, alfabeti grafici compatibili, colori, gabbie
grafiche.
Marchio studiato per le aziende del gruppo: voleva indicare due aspetti, 1) il gruppo era
fondato su 4 settori, 2) il gruppo si proponeva come dinamico (il marchio non infatti
statico). N.B.: L'esigenza di difendere il marchio capitata proprio a Montedison, perch
qualche anno dopo la sua introduzione si scoperto che un'altra azienda appartenente a un
altro settore (Nokia) ha introdotto un marchio che poteva essere "confusivo". C' stata una
lunga battaglia legale tra Montedison e Nokia, alla fine ha vinto Montedison; Nokia ha
utilizzato il suo logotipo con il payoff "connecting people".
Moltitudine di logotipi. A partire dalla scoperta del procedimento di stampa a caratteri
metallici mobili, gli stampatori e gli imprenditori hanno cominciato a proporre forme
particolari, modi di scrivere particolari, delle lettere dell'alfabeto particolari.
Alfabeto istituzionale. inventato in parte; ha di caratteristico quel taglio della lettera nella
parte superiore sinistra. Presenta delle varianti, dovute alla superficie su cui l'alfabeto viene
ad essere utilizzato, e fanno riferimento al modo di dare colore a quelle lettere
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Alfabeti di riferimento. (es. Alfabeto fustellato: ha dei tagli perch la superficie sulla quale
viene usato l'alfabeto non perfettamente piano; alfabeto costituito dal contorno, usato per
le insegne e riempito semplicemente dalla luce; News Gothic). Dev'essere tuttavia affiancato
da un carattere cosiddetto compatibile.
Colore. Grigio, usato per i settori chimici.
Il budget viene poi discusso alla presenza delle varie nazioni facenti parte dell'azienda.
A questo punto si possono scegliere due punti di partenza:
1. la percentuale di vendite da destinare alla comunicazione
2. il metodo degli obiettivi di comunicazione (awareness e immagine).
Scelto il punto di partenza si segue il seguente metodo:
1. la definizione degli obiettivi di comunicazione che l'azienda vuole raggiungere nel
medio-lungo periodo
2. l'identificazione delle attivit di comunicazione da intraprendere in virt del
conseguimento di tali obiettivi
3. la valutazione del contributo che ciascuna delle suddette attivit pu apportare al
conseguimento degli obiettivi
4. la gerarchizzazione delle attivit e la loro distribuzione nell'arco temporale
5. la determinazione del budget annuale globale da allocare in media nel lungo periodo.
Dopo aver stabilito il budget bisogna allocarlo a livello globale tra i vari paesi nei quali la
corporation opera. Si pu scegliere tra due approcci:
1. l'analisi dei diversi paesi sulla base di taluni parametri, quali il tasso di crescita del settore
nel quale il business opera e il profitto raggiunto nel settore con il prodotto o i prodotti dello
stesso business;
2. l'uso di specifici modelli, es. quello del ricercatore Jones. In questo caso l'analisi si basa sui
seguenti parametri:
1. incidenza percentuale del budget di comunicazione di un business specifico sul totale dei
budget di tutti i business
2. quota di mercato.
3. Anche questo modello deve essere integrato con l'analisi delle variabili fondamentali che
riguardano il mercato, il marketing ecc.
Dal budget totale bisogna poi determinare il budget per Paese. Esso viene determinato sulla base
geografica e su alcuni criteri economici (di vendita della corporation), strategici (evoluzione dei
prodotti della corporation nel tempo) e di marketing (obiettivi specifici di awareness e image).
Poi il budget va allocato nelle specifiche attivit di comunicazione nelle due aree (a livello totale e
di Paese): brand or product category, area of communication, activity of communication, media
(dove uno degli obiettivi, fra l'altro, garantirne la sinergia nel funzionamento).
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dall'altro lato possibile individuare, al suo interno, valori, credenze, motivazioni e caratteristiche
di una societ.
I Paesi in esame vengono poi raggruppati in dieci cluster culturali secondo queste variabili (es.
Paesi europei di matrice latina: Francia, Israele, Italia, Portogallo, Spagna; Middle East Medio
Oriente asiatico e africano).
all'interno di un continente esistono Paesi che sono affini culturalmente fra di loro ma sono
lontani da altri Paesi di altri raggruppamenti che pure fanno parte del medesimo continente.
Sulla base di quelle dimensioni culturali altres possibile definire gli stili culturali di leadership dei
manager che operano nelle aziende.
Vengono individuati sei stili, in ordine dal pi positivo al pi negativo:
Leadership carismatica/basata sui valori. il CEO cos carismatico da interpretare e
rappresentare i valori aziendali centrali, che guidano l'azienda il leader pu da un lato
ispirare e motivare i collaboratori, dall'altro lato attendersi da costoro degli alti rendimenti.
Leadership basata sull'operare in gruppo. Il leader costruisce gruppi di lavoro efficaci e li
coordina verso la realizzazione di uno scopo comune.
Leadership di tipo partecipativo. Si passa da un unico manager a pi manager. Il leader
un manager tra i manager (di pari natura) che invoglia gli altri manager a far partecipare alla
conduzione dell'azienda tutti coloro che vi lavorano.
Leadership orientata al rispetto delle caratteristiche del profilo umano dei
collaboratori. Riflette una leadership che va in aiuto, comprende, premurosa, include
elementi di compassione e generosit.
Se le aziende adottano troppo questo stile, diventa un bene per chi vi lavora ma un male per
chi comanda: chi comanda potrebbe perdere di vista le priorit.
Leadership basata su un'impostazione di tipo autonomo del top manager nei confronti
degli altri. Persone che guidano l'azienda senza preoccuparsi di avere grandi rapporti di
collaborazione con gli altri o di personificare i valori aziendali.
Leadership basata sull'auto-protezione. La protezione del leader prioritaria rispetto al
bene dell'azienda; il leader si preoccupa di salvaguardare se stesso, sviluppando solo
determinate attivit e prendendo determinate decisioni.
L'azienda si preoccupa costantemente di essere in situazione di salvaguardia, dunque non
opera bene e si auto-danneggia.
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6. Different cultures, different needs, different ways to look at the product, different
communication
Un problema delle campagne globali che non possono avere contemporaneamente un sistema
comune e delle versioni locali. (es. La Opel Corsa, che richiederebbe una campagna internazionale,
percepita in modo diverso nei Paesi destinatari Portogallo, Francia e Bulgaria: in Portogallo
l'auto familiare, in Francia la seconda auto, usata dalla moglie o dal figlio; in Bulgaria il sogno
ritratto in una pagina di giornale appesa accanto al letto. Perci richiederebbe, oltre alla versione
universale, delle versioni adattate in senso locale)
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7. Different cultures, different needs, different ways to look at the product, same
communication
Infine ci sono prodotti che contengono valori pi semplici, percepibili in maniera diversa, ma di
fatto dal significato universale. (es. Bere Coca-Cola non la stessa cosa per un ragazzo abbiente e
per uno povero: per il primo scontato, per il secondo un privilegio. Eppure il significato
sempre lo stesso: condividere lo stesso piacere sullo stesso Pianeta e appartenere a un gruppo di
coetanei nel Pianeta).
10. The new and the next arenas: ethics, social and political responsibility, eco-system
responsibility, communication 2.0
Oggi l'azienda non pi decontestualizzata, bens parte integrante della vita di un Paese, di
conseguenza la sua responsabilit sociale impatta su tutto il Pianeta, e i consumatori stanno
diventando sempre pi consapevoli degli effetti dei prodotti che acquistano sull'ambiente, nonch al
rispetto di principi etici nella loro realizzazione. Quanto apprendono sui prodotti, viene poi
condiviso attraverso i nuovi media e i social network; di nuovo il ruolo del consumatore
preponderante.
La comunicazione ha dunque ruolo di amplificatore e catalizzatore dei comportamenti etici, di
costruzione di modelli che le persone devono seguire.
3. Evolving to content
Bisogna fare alcune considerazioni sulla diffusione del contenuto.
1) il messaggio deve realizzare con successo una proposta di valore del marchio superiore in un
modo che generi fiducia.
2) Costruita la fiducia, il brand deve capire quali informazioni il cliente vuole scambiare con
lui, e usarle in modo che il cliente abbia un'esperienza di brand migliore. Chiaramente, pi
informazioni il cliente condivide con il brand, migliore sar l'esperienza di brand di cui
beneficer.
3) Tuttavia oggi pi che mai difficile creare contenuti che colleghino il brand alle persone e
che incitino le persone a collaborare con il brand. Ad esempio YouTube inserisce contenuti
di brand in pochissimi dei video attualmente disponibili sulla sua piattaforma digitale.
4) I canali di distribuzione non si sono uniformati, ciascuno conserva le proprie caratteristiche
distintive, per cui il messaggio deve differire di canale in canale.
4. Evolving to distribution
La preferenza per il brand si concretizza attraverso quattro momenti fondamentali:
1) Ricezione dello stimolo.
2) Zero Moment Of Truth (ZMOT): il consumatore, dopo aver ricevuto lo stimolo iniziale,
cerca online le informazioni sul prodotto che daranno forma alla fase decisione dell'acquisto.
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Tale ricerca pu essere effettuata sia a casa, da computer, che direttamente nel punto di
vendita, da mobile.
3) First Moment Of Truth (FMOT): il consumatore vuole trovare il brand nel punto di
vendita e vuole trovare una coerenza nel pricing e nel posizionamento che esprime il valore
del brand e ne indirizza l'acquisto.
4) Second Moment of Truth (SMOT): il consumatore vuole usare il brand prescelto, ma non
prima di aver ottenuto una conferma della coerenza tra performance e promesse del
prodotto.
Il planning di comunicazione interviene nel ZMOT. Esso richiede una comprensione di tutti i modi
possibili attraverso i quali un consumatore pu fare le ricerche e in quale momento dell'acquisto, in
modo da essere disponibile con un messaggio che risponda al consumatore nel momento stesso
dell'acquisto.
A questo punto sorge il bisogno di inviare il messaggio in un modo agile e che stia al passo con
eventuali rapidi cambiamenti nel processo decisionale del consumatore. Ci si concretizza nel
marketing in tempo reale, nella conversazione in tempo reale con il cliente; la quale richiede
prontezza nella risposta. Il marketing in tempo reale pu essere anche pianificato in modo da
sembrare spontaneo, ma non dev'essere necessariamente in tempo reale.
5) Bisogna distribuire equamente il budget tra le piattaforme comunicative scelte. Esse sono
scelte in base alla frequenza con la quale i clienti le scelgono, nonch alla loro capacit di
massimizzare le vendite e la condivisione del messaggio. In particolare, nel distribuire il
budget bisogna guardare a:
1. ricettivit del punto di contatto da parte del singolo e curve di risposta di awareness
2. interconnettivit dei punti di contatto (che amplifica la risposta)
3. sufficienza dell'investimento per sostenere l'obiettivo di business.
6) Bisogna distribuire equamente il budget tra le micro-piattaforme scelte (siti web, TV,
stampa)
7) Bisogna ottenere feedback. Questi vengono generati dalle misurazioni di mercato, che
consentono di valutare se il piano di comunicazione ha funzionato ed eventualmente gettato
le basi per un futuro piano di comunicazione pi forte.
che cosa rappresenta l'automobile per i suoi consumatori: un mix di forti aspetti razionali e
forti aspetti emozionali (in relazione alla persona e alla cultura)
il cambiamento profondo cui va incontro il ruolo dell'automobile nella nostra vita (a causa
ad es. della crisi economica)
la catena distributiva dell'automobile, che segue il percorso manifattura distributore
network di venditori ed rimasta invariata
la crescita della catena, dovuta all'introduzione di nuovi segmenti e sub-segmenti
capire a chi sto vendendo la mia automobile
quali strumenti usare, in relazione al ruolo dell'automobile nella vita del consumatore. La
scelta include: advertising, media specializzati, blog, product placement.
Bisogna tener conto che l'advertising ha un forte effetto sull'awareness di un'auto, ma non sulla sua
immagine che invece influenzata dalla percezione del brand e/o dall'esperienza su strada o sul
suo brand; di conseguenza la sola awareness non serve a vendere l'automobile, dal momento che la
vendita frutto di un pi lungo processo di decision making.
Certamente l'advertising incoraggia tuttavia l'ingresso di una certa automobile nella shopping list di
un cliente. Gli approcci sono tre, come le tre scuole di pensiero che guidano l'industria
automobilistica statunitense, giapponese e tedesca.
2.1. Marketing approach
Marketing comprendere e soddisfare i bisogni del consumatore. Le tre scuole di pensiero
interpretano cos questo assunto:
Giappone: ascolta attentamente i bisogni del cliente, quindi ne riflette i bisogni; il processo
di ascolto tuttavia pi lungo e complesso, quindi allunga i tempi di produzione di una
campagna
Germania: ascolta i bisogni del cliente, per non approfonditamente come i giapponesi,
poich le preme sviluppare prodotti eccellenti e imporli sul mercato; ci con il rischio di
provocare un disallineamento tra prodotto e bisogni;
Stati Uniti: crea un bisogno nel consumatore e lo soddisfa (quindi deve investire ingenti
somme nelle operazioni di marketing); in tal senso il mercato automobilistico si distingue da
quello giapponese e quello tedesco.
2.2. Coordinated use of media
La strategia comunicativa deve essere coordinata, cio usare i mezzi a disposizione:
per creare un unico messaggio da diffondere;
evitando sovrapposizioni.
Ci comporta una pianificazione che eviti le sovrapposizioni, che mantenga la giusta pressione
sul target, allungando se necessario il tempo di esposizione della campagna a quest'ultimo.
L'avvento del web ha tuttavia complicato la coordinazione dei media tradizionali (stampa,
advertising) con i new media (blog e social network).
2.3. The global/local equilibrium
Le industrie sono organizzate, dal punto di vista comunicativo, in sedi centrali, distributori nazionali
e una rete di venditori (locali, che coprono una citt o specifica area geografica, riflettendo gli
interessi e il ruolo dei distributori nazionali).
difficile definire chi decide cosa e chi fa cosa nella comunicazione di un'automobile.
Di solito, l'approccio top-down (la diffusione di un solo argomento di vendita, valido in un solo
Paese, in altri Paesi) non funziona, poich si focalizza su un solo beneficio e pretende di imporlo in
tutti i Paesi in cui la campagna verrebbe lanciata.
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Dall'altro lato, l'affidamento della campagna ai distributori locali pu creare due problemi:
se il distributore ha competenze comunicative deboli, sar difficile scegliere quali argomenti
di vendita proporre sul mercato e come proporli in modo efficace;
l'affidamento totale della campagna ai distributori locali pu portarli a creare molteplici
messaggi per un unico prodotto, con costi ingenti, quindi un'immagine frammentata di Paese
in Paese di quell'automobile.
Le alternative sono le seguenti:
Le sedi centrali intervengono, definendo e imponendo gli argomenti di vendita e dunque il
posizionamento globale del prodotto e del brand.
La comunicazione viene segmentata nelle seguenti categorie:
interna (rivolta ai dipendenti)
istituzionale (rivolta agli stakeholder e agli azionisti, tende a far conoscere aziende e
istituzioni)
commerciale (rivolta ai potenziali acquirenti). Questo tipo di comunicazione deve
generare un'awareness per il brand, favorire e sviluppare l'attivit di vendita dei beni o
servizi che le aziende vendono. Si sviluppa nei seguenti passaggi:
Definizione delle attivit di comunicazione solitamente intraprese per quel brand.
Definizione delle attivit di comunicazione per il singolo modello, con riferimento al
lancio Scelta tra la centralizzazione del messaggio (secondo il modello
tedesco) o la creazione di mercati nei quali sviluppare una proposta che verr poi
esaminata dalle sedi centrali (secondo il modello statunitense e giapponese).
o al ciclo di vita del prodotto creazione di un mix tra attivit globali guidate
dalle sedi centrali e attivit locali condotte negli specifici mercati; poi tentativo
del distributore locale di mantenere vivo nel cliente l'interesse per quel modello.
(N.B.: generalmente la definizione delle attivit di comunicazione in relazione al
ciclo di vita del prodotto rara, poich difficile prevedere il ciclo di vita del
prodotto).
Economico-finanziaria: riguarda le quotazioni in borsa delle aziende.
2. The new identity framework: from commercial banking business model to RealLife Banking brand promise
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Per UniCredit, il punto di partenza per ripensare la propria identit stata la sua Carta dell'Integrit,
contenente un set di valori di riferimento (equit, trasparenza, rispetto, libert di agire, fiducia,
reciprocit, continuit e indipendenza nella ricerca del profitto), risultato delle diverse culture ed
esperienze delle banche e compagnie entrate nel gruppo.
Il processo di ripensamento della mission e del posizionamento del brand ha implicato le seguenti
attivit:
analisi desk sulle ricerche di mercato sul gruppo (es. soddisfazione del consumatore...);
interviste ai 70 top manager;
workshop di coinvolgimento strategico con le divisioni.
La nuova mission : Noi persone di UniCredit ci impegniamo nel generare valore per i nostri
clienti. In qualit di banca europea leader, ci dedichiamo allo sviluppo delle comunit in cui
viviamo, nonch a essere un gran posto in cui lavorare. Il nostro scopo l'eccellenza e ci sforziamo
per essere buoni soci in affari. Questi impegni permetteranno di creare un valore sostenibile per i
nostri azionisti.
Il nuovo posizionamento del brand basato su quattro pilastri, tutti orientati alla costruzione della
fiducia con il cliente:
1. l'intuito del consumatore: mai pi promesse vacue
2. la percezione corrente: un player pi grande, ma l'insieme dei cui individui ancora pi
grande
3. la percezione desiderata: una banca commerciale leader in Europa, che garantisce benefici
reali alle persone che vi si rivolgono
4. l'idea di brand: Real-Life banking.
Il processo di realizzazione del nuovo posizionamento avvenuto attraverso un brainstorming, che
ha coinvolto manager, impiegati front e back-office e clienti, dalla quale emerso ci che doveva
essere rimosso, mantenuto o modificato. Sono poi seguite sessioni di discussioni attorno a tavole
rotonde. Il risultato finale un piano strategico, messo a punto all'interno di ciascuna divisione di
business, linea di competenza e ciascun Paese. Questo piano si articola in due carte:
Customer Focus Tool, basato su 5 driver, il cui scopo creare un impatto positivo sul cliente
(Positive Customer Impact):
Stay alert = essere sempre attenti ai bisogni e alle aspettative del cliente
Use superior knowledge = le nostre capacit relazionali, tecniche e di marketing
Build empathetic relationships = approfittare di qualunque occasione per rafforzare il
rapporto con il cliente
Execute flawlessly = assicurarsi che ogni attivit sia svolta in modo semplice e
replicabile
Achieve a positive customer impact = assicurarsi che il cliente comprenda quali benefici
noi gli garantiamo.
Certification Process, serve per misurare e monitorare il successo nel focalizzarsi sul cliente.
Per raggiungere la percezione desiderata sono stati sviluppati alcuni messaggi-chiave all'interno e
all'esterno dell'organizzazione:
Identity = siamo una banca commerciale leader in Europa, vogliamo rinnovare la nostra
industria
Uniqueness = noi comprendiamo i bisogni dei nostri clienti e offriamo loro risposte concrete
e benefici che rispondono alle loro sfide quotidiane
Challenges = dobbiamo: a) usare le nostre conoscenze superiori per comunicare
efficacemente con il cliente; b) generare valore per i clienti, gli stakeholder e noi stessi.
Tutti questi processi sono stati al centro dell'UniCredit Day, dedicato a impiegati e operatori di front
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e back-office, i quali sono stati invitati a discutere sul posizionamento del brand e a tradurlo in
azioni concrete per accrescere l'effetto positivo del gruppo bancario sui clienti.
Bisogna poi assicurare la consistenza tra il posizionamento, i prodotti, i servizi e le azioni: il
posizionamento basato sulla coerenza tra la Real-Life Banking Storytelling dei valori chiave
(immutabili nel tempo) e la loro applicazione (il messaggio cambia nel tempo, nei singoli paesi e
conformemente al target, e i mezzi di trasmissione del messaggio variano a seconda del target e dei
cambiamenti tecnologici).
3. Masterbrand strategy: from a bunch of local heroes to a common brand & culture
Nel 2007 il gruppo UniCredit si pone l'obiettivo di confermarsi come unico brand bancario in tutti i
Paesi nel quale presente, ossia di costruire un'unica brand awareness a livello internazionale. Il
gruppo bancario avvia dunque un cambiamento formale, da casa di molti brand a casa dall'unico
brand: viene stabilita un'associazione stretta tra oltre 400 brand locali e il masterbrand UniCredit,
cosicch i brand locali potessero essere sentiti come parte di un'organizzazione a scala europea.
4. New creative concept: how to try to stand out from the communication clatter?
Real-Life Banking dev'essere inteso come una promessa agli stakeholder, la quale va mantenuta con
lo sviluppo di prodotti, la comunicazione costante con i clienti e gli impiegati e comportandosi
come membri di una comunit locale.
UniCredit ha dunque necessitato di un concept creativo innovativo, un'idea di comunicazione forte,
in grado di posizionare il brand in base ai cambiamenti in corso, in un modo che potesse sostenere il
nuovo approccio in tutti i tipi di comunicazione. Questo concept dev'essere flessibile in termini di
background culturale, caratteristiche locali e lingue, e deve incoraggiare i clienti a comunicare con
loro.
Esprimere il concetto di Real-Life Banking si rivela tuttavia complesso, cos una versione verbale,
che spieghi il significato e le implicazioni dei brand driver, viene sviluppata in collaborazione con
Sir John Hegarty (Worldwide Creative Director dell'agenzia londinese di advertising BBH). Il
risultato : Life is full of ups & downs. We're there for both. La banca dunque umana e si
approccia empaticamente al cliente. Una serie di advertisements affianca questa promessa e la
evidenzia.
UniCredit and cultural differences: a great challenge
Dall'inizio l'obiettivo di creare una strategia collettiva, capace di adattarsi alle differenze culturali
dei mercati approcciati cui il gruppo presta grande attenzione con particolare riguardo alle
peculiarit delle loro industrie, prioritario.
Per una pi profonda comprensione di queste differenze UniCredit ha avviato una partnership con il
gruppo GFK, coordinato da GFK Eurisiko. I due gruppi insieme effettuano ricerche per sviluppare
il nuovo posizionamento internazionale del brand e campagne di advertising, nel rispetto del
messaggio che il gruppo intende trasmettere e delle diversit culturali dei mercati approcciati.
Real-life banking positioning and its translation for advertising purposes
La possibilit che UniCredit adottasse un nuovo posizionamento, incentrato sulla profonda
revisione della relazione banca-cliente, stata accolta con favore. Il Real-Life Banking individua
perfettamente, infatti, il bisogno forte e comune di una banca che sia incentrata sul cliente e che
offra soluzioni, risposte, benefici concreti, grazie alla sua capacit di comprendere appieno le
esigenze, le sfide e le specificit locali e sociali.
A questo punto bisogna tradurre il nuovo posizionamento in un concept creativo, che evochi le
promesse fatte dal gruppo in modo convincente e sintetico, mantenendo una sfumatura empatica.
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5. UEFA Champions League Sponsorship: playing in the same League of the top
consumer brands
Nel 2008 una piattaforma di sponsorizzazioni internazionali stata creata per portare avanti la
strategia masterbrand insieme al nuovo posizionamento del brand. Questo perch la
sponsorizzazione:
vuole assicurare l'interazione tra campagne promozionali del gruppo e attivit di
comunicazione interne e locali;
lo strumento pi rapido per creare awareness;
offre opportunit per un marketing integrato e attivazione delle vendite.
Per trovare la piattaforma di sponsorizzazioni pi adeguata, UniCredit usa il metodo del filtro della
sponsorizzazione, cio avvia un'analisi delle strategie di sponsorizzazioni della concorrenza e degli
investimenti fatti nei suoi mercati locali. Il filtro della sponsorizzazione viene applicato seguendo
tre passaggi:
1. Topic check: definizione dell'ambiente di sponsorizzazione,
2. Platform check: valutazione della presenza degli sponsor in TV
3. Property check: ricerca delle propriet disponibili e confronto
La cornice per la piattaforma di sponsorizzazione si delinea cos:
obiettivi principali: creare un'awareness a livello europeo e migliorare l'immagine del brand
a livello internazionale;
mercati-target: orientarsi ai 17 mercati nei quali UniCredit gi presente;
gruppi-target: rivolgersi a consumatori di ambo i sessi, di et compresa tra i 18 e i 69 anni;
usando il modello della strategia-ombrello, cio usando una piattaforma a livello globale e
autorizzando le regioni/divisioni ad avere le loro periferiche.
La cornice di sponsorizzazione che risponde a questi requisiti la UEFA Champions League,
perch:
a) la competizione calcistica pi prestigiosa d'Europa, nonch la maggiore propriet di calcio in
Europa;
b) la sua audience abbraccia i gruppi-target obiettivi;
c) registra i maggiori impatti in termini di continuit (dura 10 mesi), frequenza (circa 17 match a
settimana) e di copertura televisiva totale;
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all'analisi della performance delle campagne in un'ottica di efficienza dei costi ed effettivit delle
soluzioni adottate. UniCredit sviluppa una serie di strumenti per garantire il miglior management di
tutto il processo di pianificazione dei media.
Il passaggio iniziale la determinazione del budget, che UniCredit realizza avvalendosi di
MediaMax (uno strumento di analisi che effettua un confronto tra indicatori corporate e di
mercato e obiettivi della comunicazione).
Segue l'ongoing management, che consente di avere una visione d'insieme in tempo reale
sugli investimenti nei media locali utilizzando MEET (una rete extranet che accede, a livello
centrale, ai piani media delle banche e agli investimenti delle industrie nei media nei diversi
Paesi), cos come i progetti e le case history delle filiali del gruppo presenti nei vari Paesi.
Bisogna poi misurare la performance in relazione ai Key Performance Indicator individuati
durante la pianificazione, per ottimizzare la qualit del servizio offerto dall'agenzia.
UniCredit ha sviluppato un modello che misura l'impatto di ogni campagna sul
comportamento online dei consumatori.
I risultati vanno poi valutati su base annuale, servendosi degli strumenti Tracking of
Awareness (misura l'impatto di ciascuna campagna sui progressi della awareness) e Media
Audit (misura l'efficacia e l'efficienza di tutte le campagne media nei mercati principali del
gruppo). UniCredit in particolare lavora con Ebiquity, un'impresa leader nel media auditing
a livello mondiale, che ne valuta le performance e l'acquisizione dello spazio da una
prospettiva quantitativa e qualitativa.
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Alta redditivit
3. The media strategy and planning in the international context by Attilio Redivo
La globalizzazione ormai una realt nel marketing e nella comunicazione. Le imprese
internazionali cercano di trarre vantaggio dalle proprie dimensioni proponendo brand globali, che
puntino ad avere lo stesso posizionamento ovunque, con messaggi omogenei o, meglio ancora,
omologhi. Ma possibile prevedere un'uguale internazionalizzazione del media planning?
Media planning:
1) Viene redatto un elenco di cose da fare. A partire dal documento vengono definiti: il target
obiettivo, le risorse necessarie, il mix di canali pi efficace, i costi.
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Business cases
Genertec Italia
Genertec la branch italiana della multinazionale cinese controllata direttamente dal governo
centrale Genertec.
una holding, un guscio che racchiude all'interno tante aziende ognuna specializzata in un settore
(da tessile a meccanica, a costruzioni, ecc.). Ognuna di queste ha come scopo principale il trading,
il braccio operativo del governo nel momento in cui si realizzano programmi internazionali.
Fornisce attivit di assistenza e consulenza ad aziende italiane che vogliono entrare nel mercato
cinese, e viceversa. Le aziende italiane che vogliono andare in Cina continuano ad avere problemi
di ingresso nel mercato, di posizionamento, di individuazione degli step necessari per trasformare la
propria iniziativa in un'iniziativa di successo, quindi necessitano di un supporto trasparente e fidato.
Oggi la Cina un mercato sempre pi chiuso.
Nell'ottica di total business communication si parla di comunicazione commerciale campagna
pubblicitaria e tante altre attivit di comunicazione.
Cosa fa Genertec nell'ambito della comunicazione internazionale:
Si parte dal logo per capire chi sono e cosa comunicano gi a partire dal nome dell'azienda.
Dal logo non si capisce che un'azienda cinese perch non ci sono riferimenti n alla casa
madre cinese, n a cosa fanno: c' solo Italia nel nome, quindi sembra una societ italiana.
Obiettivo valorizzare il DNA cinese, la casa madre e il background.
Logo: nome del gruppo in primo piano (che va comunicato di pi in Italia per farlo
conoscere), riferimento al luogo di origine (nome della holding sotto al logo: China General
Group, Italia leggermente in secondo piano). Gli unici punti di riferimento fissi sono i colori
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Tutti i maggiori distributori confluiscono verso Milano per la settimana della moda.
Due filoni nella teorizzazione dei beni di lusso.
1. Richard Manfredi, Luxury". 4 elementi definiscono il lusso:
1. Heritage = devo avere una storia, anche breve, per coerente e che mi deve essere
raccontata con coerenza.
2. Artigianalit.
3. Essere focused. Fare una cosa e farla bene.
4. Rarity. Ci dev'essere un concetto di rarit nel prodotto stesso.
2. Cafferer (?).
1. Bisogna dimenticare il positioning del prodotto. Non bisogna fare troppa analisi della
concorrenza.
2. Non stare a seguire troppo i desideri del consumatore (per quanto riguarda il lusso),
perch sono io impresa in primis a decidere cosa farne del prodotto.
3. Bisogna separare i clienti e i non-clienti. Devo tenere lontano quelli che non fanno parte
della mia cerchia, per evitare che una parte del marchio o del prodotto possa cedere.
4. La comunicazione per i beni di lusso non fatta per vendere. Ho gi i miei consumatori
di nicchia, per se faccio pubblicit su una rivista per far capire che il mio un
prodotto di lusso e per farmelo riconoscere come tale dagli altri (funzione di com degli
oggetti).
5. Uso la forza del testimonial. Posso usare un brand ambassador, ma necessario che
rappresenti il pi possibile il consumatore.
6. Non si parla mai di denaro nell'advertising.
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