UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA
DE PRODUO

PROPOSTA DE UM MTODO PARA A

IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE
PLANEJAMENTO FINO DA PRODUO BASEADO
NA TEORIA DAS RESTRIES

MRCIO SOARES TORRES

DISSERTAO APRESENTADA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL COMO REQUISITO
PARCIAL OBTENO DO GRAU DE MESTRE EM
ENGENHARIA DE PRODUO
ORIENTADOR: LUIS HENRIQUE RODRIGUES, Ph.D.
PORTO ALEGRE, DEZEMBRO DE 1999.

AGRADECIMENTOS
A todas as pessoas que contriburam para a realizao deste trabalho, em especial:
Ao professor Luis Henrique Rodrigues, por sua valorosa orientao, por seu
incentivo e por sua amizade.
Ao professor Jos Antnio Valle Antunes Jnior, pela relevante contribuio a
este trabalho, pela convivncia fraternal e amizade.
Aos grandes amigos Gustavo Borba, Francisco Hrbe, Marco Borges, Flvio
Pizzato, Marcelo Klippel.
Ao grande amigo e scio Fbio Leito pelas inmeras contribuies e
aprendizado conjunto.
Aos amigos Anselmo Passos e Paulo Csar Vigolo, pela ajuda no trabalho prtico.
CAPES, pela bolsa de estudos.
Aos professores e todo o pessoal do PPGEP, em especial Vera e Andra.
Aos meus pais, Gorgolino Torres e Lgia Soares Torres por seu amor e apoio, que
permitiu o cumprimento bem-sucedido de mais uma etapa de minha vida.

NDICE ANALTICO
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ...........................................1
NDICE ANALTICO .......................................................................................................2
NDICE DE FIGURAS......................................................................................................7
NDICE DE TABELAS.....................................................................................................9
RESUMO.........................................................................................................................10
ABSTRACT.....................................................................................................................11
CAPTULO 1.....................................................................................................................1
1.1- JUSTIFICATIVA DO TRABALHO: .....................................................................1
1.2- OBJETIVOS DO TRABALHO: .............................................................................4
1.2.1- Objetivo Principal: .......................................................................................... 4
1.2.2- Objetivos Especficos:...................................................................................... 4
1.3 - MTODO DE TRABALHO:.................................................................................5
1.4 - DELIMITAES DO TRABALHO:....................................................................6
1.5 - ESTRUTURA DA DISSERTAO: ....................................................................7
CAPTULO 2...................................................................................................................10
REVISO BIBLIOGRFICA ........................................................................................10
2.1 O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP)........................11
2.2 - EVOLUO HISTRICA DE SISTEMAS COMPUTADORIZADOS DE PCP .....................17
2.2.1- Sistemas de Planejamento Macro MRP......................................................... 18
2.2.1.1 Material Requirements Planning - MRP...............................................18
2.2.1.2 O MRP II.................................................................................................22
2.2.1.3 Deficincias dos sistemas MRP/MRP II na programao da produo .25
2.2.2 - Sistemas de Planejamento Fino da Produo (PFP) ................................... 30
2.2.2.1 - A Complexidade da Programao Finita.................................................30
2.3 TECNOLOGIA DE PRODUO OTIMIZADA (OPTIMIZED PRODUCTION
TECHNOLOGY - OPT)...............................................................................................32
2.3.1 - Lgica de Programao Tambor-Pulmo-Corda - TPC.............................. 36
2.3.1.1- O Tambor..................................................................................................37
2.3.1.2-O Pulmo ...................................................................................................37
2.3.1.3 -A Corda.....................................................................................................38
2.3.2- Princpios Bsicos da Manufatura Sincronizada Segundo a TOC................ 39
2.4- A TEORIA DAS RESTRIES (THEORY OF CONSTRAINTS - TOC)............45
2.4.1- Elementos da TOC ......................................................................................... 45
3

2.4.2- Etapas de Focalizao da TOC ..................................................................... 49

2.4.3- Indicadores de Desempenho da TOC ............................................................ 50
2.4.4- A Programao da Produo na TOC .......................................................... 52
2.4.4.1- O Gerenciamento dos Pulmes.................................................................53
2.5 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO...................................................57
CAPTULO 3...................................................................................................................58
FERRAMENTAS COMPUTACIONAIS DE PLANEJAMENTO FINO DA
PRODUO (PFP) .........................................................................................................58
3.1 - PROPOSTA DE CLASSIFICAO DOS SISTEMAS DE PFP........................59
3.2 - PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS DE PFP BASEADOS EM
PROGRAMAO DE RESTRIES. ....................................................................65
3.2.1- MOOPI........................................................................................................... 65
3.2.2- Goal System ................................................................................................... 66
3.2.3- Priority........................................................................................................... 67
3.2.4- DRUMMER.................................................................................................... 67
3.2.5 Rhythm.......................................................................................................... 68
3.2.6- Thru-Put......................................................................................................... 69
3.2.7 Preactor 200................................................................................................. 70
3.3 - O ST-POINT ........................................................................................................72
3.4 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO...................................................80
CAPTULO 4...................................................................................................................81
PROPOSTA DE MTODO DE TRABALHO PARA A IMPLANTAO DO
SISTEMA DE PFP ..........................................................................................................81
4.1 ELEMENTOS BSICOS DA MANUFATURA SINCRONIZADA .....................81
4.2 MTODO DE IMPLANTAO........................................................................83
4.2.1 - Aquisio do Sistema de PFP ....................................................................... 86
4.2.1.1 Modelos Pilotos ......................................................................................87
4.2.1.2 Anlise de adaptao Estratgia de Manufatura da empresa ...............87
4.2.2 - Pr-implantao ........................................................................................... 89
4.2.2.1 - Definio da equipe e cronograma de trabalho .......................................90
4.2.2.2- Preparao e ajustes do banco de dados ...................................................91
4.2.2.3- Educao e treinamento............................................................................93
4.2.2.4- Modelagem inicial ....................................................................................95
4.2.2.5 - Verificao do modelo e ajustes..............................................................96
4.2.3 - Operacionalizao........................................................................................ 97
4.2.3.1- Definio dos Pulmes .............................................................................97
4.2.3.3- Execuo do software de PFP ..................................................................98
4.2.3.4 - Sadas do software de PFP ...................................................................101
4.2.4 Manuteno e Controle.............................................................................. 105
4.2.4.1 - Monitoramento da Aderncia da Programao .....................................105
4.2.4.2 - Critrios para a Reprogramao ............................................................106
4.2.5 Melhorias ................................................................................................... 107
4

4.2.5.1- Elevar a Capacidade da(s) Restrio (es) .............................................108

4.2.5.2- Gerenciamento de Pulmes ....................................................................112
4.3- CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO ..................................................112
CAPTULO 5.................................................................................................................113
APLICAO DO MTODO PROPOSTO ..................................................................113
5.1 BREVE DESCRIO DA EMPRESA ONDE O TRABALHO FOI REALIZADO
....................................................................................................................................114
5.2 - SITUAO INICIAL DO PCP DA EMPRESA...............................................115
5.3 - IMPLANTAO DO PFP ................................................................................119
5.3.1 Mtodo de Trabalho ...................................................................................... 119
5.4- APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS INICIAIS..............124
5.5 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................132
CAPTULO 6.................................................................................................................134
AVALIAO DO MTODO DE IMPLANTAO BASEADA NA APLICAO
PRTICA NA EMPRESA ............................................................................................134
6.1 AVALIAO GERAL DOS RESULTADOS ....................................................135
6.1.1 Aplicao dos Princpios da Manufatura Sincronizada ............................... 137
6.2 DIFICULDADES NA REALIZAO DO TRABALHO ...............................139
6.3 - AVALIAO DO MTODO ..........................................................................144
6.4 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO .................................................147
CAPTULO 7.................................................................................................................148
CONCLUSES FINAIS E TRABALHOS FUTUROS................................................148
7.1 CONCLUSES FINAIS ...................................................................................149
7.2 SUGESTES PARA TRABALHO FUTUROS ..................................................154
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...........................................................................156
ANEXO A......................................................................................................................163
PR-REQUISITOS BSICOS PARA SOFTWARES DE SUPORTE A
METODOLOGIAS DE GESTO DA TEORIA DAS RESTRIES (TOC).............163
ANEXO B......................................................................................................................169
CONSIDERAES A RESPEITO DE AVALIAO DA CAPACIDADE
PRODUTIVA ................................................................................................................169
ANEXO C......................................................................................................................175
DESCRIO RESUMIDA DO PROCESSO DE PENSAMENTO DA TOC .............175
ANEXO D......................................................................................................................181

CONSTRUINDO UM BANCO DE DADOS PARA O ST-POINT A PARTIR DE

ARQUIVOS MRP ASCII PADRO DADOS BSICOS .........................................181

NDICE DE FIGURAS
FIGURA 2.1 - FIGURA 2. 1 - A INTERRELAO DAS ATIVIDADES DO SISTEMA DE
PCP,
ADAPTADO DE PEDROSO (1996)....................................................................13

FIGURA 2. 2 - DESENHO ESQUEMTICO DO PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE

MATERIAIS (FONTE: SLACK ET ALLI,1996 P.444). ...................................................19
FIGURA 2. 3 - MRP DE CICLO FECHADO (CLOSED LOOP MRP). FONTE: SACOMANO (1990).
...................................................................................................................................24
FIGURA 2. 4 - ORGANIZAO TRADICIONAL DE ARQUIVOS DE LISTA DE MATERIAIS,
ROTEIROS E ESTOQUES EM PROCESSO. FONTE: RODRIGUES (1994). ..........................33
FIGURA 2. 5 - A ESTRUTURA DE REDE DE ATIVIDADES (TASK NET STRUCTURE). FONTE:
RODRIGUES (1994).....................................................................................................34
FIGURA 2. 6 - A LGICA TAMBOR-PULMO-CORDA. ADAPTADO DE GOLDRATT (1989)..39
FIGURA 2. 7 - A REDUO DO LEAD TIME DEVIDO SOBREPOSIO DAS OPERAES.......43
FIGURA 2.8 COMPONENTES BSICOS DA TOC. ADAPTADO DE SPENCER E
COX 1995)..................................................................................................................49
FIGURA 3. 1 - A REDE DE ATIVIDADES DO ST-POINT. .................................................73
FIGURA 3. 2 - A TABELA DE RECURSOS DO ST-POINT.................................................74
FIGURA 3. 3 -RELATRIO GRFICO DE ORDENS DE PRODUO. ........................................75
FIGURA 3. 4 - GRFICO DE GANTT DOS RECURSOS DO ST-POINT. ..................................76
FIGURA 3. 5 - RELATRIO DE UTILIZAO DOS RECURSOS EM FORMA DE HISTOGRAMA. .78
FIGURA 3. 6 - RELATRIO DE COMPRAS. ..........................................................................79
FIGURA 4. 1 - ALICERCES DA MANUFATURA SINCRONIZADA. ..........................................83
FIGURA 4. 2 - ETAPAS DO MTODO DE IMPLANTAO DO SISTEMA DE PFP.....................85
FIGURA 4. 3 - OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DO SISTEMA DE PCP COMO ELO DE
LIGAO ENTRE AS RESPECTIVAS DECISES E OS CRITRIOS COMPETITIVOS DA
MANUFATURA. ADAPTADO DE PEDROSO (1996)........................................................88
FIGURA 5. 1 - DIAGRAMA DO SISTEMA PRODUTIVO......................................................115
FIGURA 5. 2 - A ARA DA EMPRESA, ELABORADA NA FASE ANTERIOR
IMPLANTAO DO NOVO PCP.....................................................................................119
FIGURA 5.3 PERCENTUAL DE ATRASOS NO ATENDIMENTO DOS PEDIDOS..........126
FIGURA 5.4 - FATURAMENTO MENSAL (EM REAIS).......................................................127
FIGURA 5. 5 - ESTOQUES EM PROCESSO (EM NMERO DE PEAS
EM RELAO AO TEMPO.............................................................................................129
FIGURA 5. 6 - ESTOQUES MENSAIS DE MATRIAS-PRIMAS (EM REAIS)...................130
FIGURA 5. 7 - ESTOQUES MENSAIS DE PRODUTOS ACABADOS (EM REAIS)...........131
FIGURA 5. 8 SOMATRIO DOS ESTOQUES TOTAIS (EM REAIS)...............................131
FIGURA 5. 9 - O INDICADOR "HORAS APLICADAS" DIRIO..........................................132

FIGURA 6. 1 - VARIAO DA CARTEIRA DE PEDIDOS EM MAIO. .......................................136

FIGURA 6.2 A ETAPA DE PR-IMPLANTAO REDEFINIDA,
EM COMPARAO COM A MESMA ETAPA PROPOSTA INICIALMENTE.............147

FIGURA A. 1 - COMO INTERPRETAR A RVORE DA REALIDADE ATUAL..........................177

NDICE DE TABELAS
TABELA 3. 1 - OS PRINCIPAIS SISTEMAS DE PROGRAMAO DA PRODUO COM
CAPACIDADE FINITA (ADAPTADO DE CORRA E PEDROSO, 1996)..............................64
TABELA 5. 1 - GANHOS OBSERVADOS APS A IMPLANTAO. ........................................132
TABELA B. 1 DADOS DA EMPRESA.................................................................................170
TABELA B. 2 - DADOS DETALHADOS DOS PEDIDOS.........................................................171
TABELA B. 3 - SEQNCIA DE PRODUO INICIAL..........................................................172

RESUMO
Esta dissertao prope um mtodo de trabalho para a implantao de um sistema
de Planejamento Fino da Produo baseado na Teoria das Restries. apresentada uma
reviso bibliogrfica sobre Planejamento e Controle da Produo, destacando a
abordagem da Teoria das Restries. realizado um estudo sobre ferramentas
computacionais de Planejamento Fino da Produo e suas particularidades. A seguir
desenvolvido o mtodo de trabalho, que foi seguido de sua aplicao prtica em uma
empresa industrial do ramo metal-mecnico. O estudo apresenta as modificaes no
sistema de Planejamento e Controle da Produo da empresa, que foi adequado as
prticas e princpios da Manufatura Sincronizada. As melhorias decorrentes da
implantao podem ser constatadas atravs dos resultados divulgados. Este trabalho
explora as particularidades e dificuldades da implementao desta ferramenta de apoio
tomada de deciso, e discute aspectos referentes s mudanas na filosofia de produo
impostas pela sincronizao da manufatura.

10

ABSTRACT
This dissertation presents a proposition of a method to a finite capacity scheduling
system implementation, based in Theory of Constraints. A bibliographic revision about
Production Planning and Control is presented, focusing the Theory of Constraints. A
study about finite capacity scheduling software is done. The development of the method
was followed of its practical application in a metal-mechanic industry. The study
presents the changes in the production planning and control system, that was adequate to
Synchronous Manufacturing practices and principles. The benefits of this implementation
can be observed through the results. This work explores some implementation features
and difficults, and discusses production philosofy changes, necessary to synchronization.

11

CAPTULO 1

1.1- JUSTIFICATIVA DO TRABALHO:

No panorama econmico atual, onde o aumento da competitividade ameaa a
possibilidade de sobrevivncia das empresas, buscam-se cada vez mais alternativas
para satisfazer melhor o mercado consumidor. Qualidade, preo, flexibilidade, e
rapidez de resposta ao mercado so exigncias correntes.
Em uma empresa manufatureira, um melhor atendimento ao cliente implica em
flexibilizao e reduo do tempo de atravessamento das peas na fbrica, para
responder rapidamente a um mercado cada vez mais exigente. Alm disto, atualmente
exigem-se empresas capazes de atender no prazo s mudanas qualitativas e
quantitativas de demanda.

Na busca destes objetivos, observa-se um aumento crescente da funo de

Planejamento e Controle da Produo1 (PCP), que necessita trabalhar mais
dinamicamente, programando a produo no cho de fbrica e controlando as
conseqncias das constantes alteraes na demanda do mercado. Segundo Pedroso e
Corra (1996), o PCP se constitui em uma rea de deciso prioritria para os
executivos nos anos 90.
Em virtude do dinamismo e da complexidade de um ambiente de manufatura
oportuna a insero de um sistema que planeje e programe com exatido a utilizao
mais adequada dos recursos produtivos, visando equilibrar ao mximo possvel a
capacidade fabril disponvel de acordo com a demanda, contribuindo, desta forma,
para a reduo de perdas no sistema produtivo.
Visando responder a essas necessidades, surgem os sistemas de Planejamento
Fino da Produo (PFP), que so ferramentas de auxlio ao planejamento da produo
de uma empresa de manufatura que possibilitam que se faa a programao da
produo de forma interativa, permitindo simulaes e reprogramaes devido a
diversas ocorrncias no cho de fbrica, considerando a capacidade finita de
produo, sua ocupao real e tempos de fabricao precisos (Favaretto, 1993).
Ligado ao aspecto administrativo e de controle, o conceito de sistemas de PFP
apresenta-se adequado a esta tarefa de integrar o cho de fbrica a outras reas da
empresa e coordenar suas atividades, tanto a atividade produtiva propriamente, como
atividades paralelas necessrias produo, como transporte,

preparao e

fornecimento de ferramental, entre outros (Mello, 1993).

Atualmente existem duas abordagens principais distintas em relao ao
suporte computacional ao PCP: os sistemas de PFP, que executam programaes
detalhadas para os recursos produtivos, e os sistemas conhecidos como Planejamento
1

O termo PPCP - Planejamento, Programao e Controle da Produo, que destaca a importncia da

Programao, tambm encontrado na literatura. No transcorrer deste trabalho ser usado o termo
PCP, porm a Programao da Produo est implcita neste conceito.
2

das Necessidades de Materiais (Material Requirements Planning - MRP) que

executam um planejamento macro.
Existem diferenas fundamentais entre os sistemas de PFP e os sistemas do
tipo MRP, especialmente porque os sistemas computadorizados de planejamento
macro no atendem a todo o dinamismo e detalhamento que uma programao real
exige. Os sistemas MRP proporcionam informaes valiosas, porm apresentam
deficincias2 no aspecto de programao da produo (Mozeson, 1991).
Dentro deste cenrio, surge o PFP como alternativa para responder
necessidade de uma programao que considere, tanto quanto possvel, a realidade de
um processo de manufatura.
Pedroso e Corra (1996) argumentam que o desenvolvimento rpido da rea
de PFP no tem sido acompanhado por discusses na literatura. A crescente expanso
destas ferramentas no mercado, aliadas ao fato desta abordagem ser relativamente
recente, abre espao para o debate de questes relevantes, tais como: as diferenas
entre os sistemas disponveis atualmente, a adequao do sistema de PFP estratgia
produtiva da empresa, e a implantao do PFP.
Os sistemas de PFP possuem diversas abordagens em relao ao mtodo de
seqenciamento das operaes de manufatura. Dentre elas, destacam-se os sistemas
baseados na Teoria das Restries (Theory Of Constraints TOC).
A tendncia de aumento na utilizao de ferramentas baseadas na lgica da
TOC justifica-se pela focalizao na sincronizao da produo, reduzindo as perdas
no sistema produtivo. A programao da produo baseada na TOC visa a
movimentao rpida e uniforme dos materiais pela fbrica, o atendimento da
demanda do mercado no prazo, e a reduo dos estoques.

As deficincias dos sistemas MRP sero discutidas no Captulo 2 desta dissertao.

3

Este trabalho apresentar um estudo sobre um sistema de PFP baseado na

TOC, devido s vantagens da tcnica de PFP na programao da produo, e devido
aos benefcios da abordagem TOC, expostos acima.

1.2- OBJETIVOS DO TRABALHO:

So os seguintes os objetivos principal e especficos do presente trabalho:

1.2.1- Objetivo Principal:

O objetivo principal do presente trabalho consiste em estudar a viabilidade e a
potencialidade da utilizao de um sistema de PFP baseado na TOC, bem como os
requisitos bsicos para a sua implantao prtica.

1.2.2- Objetivos Especficos:

Os objetivos especficos do presente trabalho consistem em:

Propor um mtodo de implantao de um sistema de PFP baseado na TOC,

para empresas de manufatura repetitiva do ramo metal-mecnico.

Realizar uma reviso bibliogrfica

crtica sobre planejamento fino e

planejamento de capacidade infinita da produo.

Realizar um estudo de caso em uma empresa do ramo metal-mecnico,

discutindo o mtodo proposto e apresentando os benefcios da utilizao
da ferramenta computacional.

Apresentar uma abordagem crtica da implantao, explicitando as

dificuldades de implementao de um novo sistema de PCP, voltado para a
sincronizao da produo.

1.3 - MTODO DE TRABALHO:

Visando alcanar os objetivos acima, o mtodo de trabalho utilizado incluiu
as seguintes etapas:
1. Reviso bibliogrfica: nesta etapa, com a finalidade de fundamentar
teoricamente o trabalho, foram buscadas informaes da rea de planejamento e
programao da produo documentadas em publicaes tcnicas relativas rea.
2. Domnio da ferramenta de PFP: tendo em vista que o PFP se baseia na
utilizao de um

software, fundamental adquirir conhecimento da sua

operacionalidade, potencialidades e limitaes, especialmente em relao sua

aplicao

prtica.

Alm

disso

foram

pesquisadas

outras

ferramentas

computacionais de PFP
3. Escolha da Empresa objeto da aplicao do Mtodo proposto: foi
escolhida uma indstria de manufatura repetitiva3 do ramo metal-mecnico para a
aplicao prtica do Mtodo de implantao do sistema de PFP. Esta indstria est
situada na grande Porto Alegre e utilizava inicialmente um sistema do tipo MRP.
4. Desenvolvimento do Mtodo de Implantao do sistema de PFP: esta
etapa contempla o desenvolvimento do projeto de implantao do PFP baseado na
TOC, transformando o sistema de PCP utilizado na empresa em um sistema de
Manufatura Sincronizada.
5. Aplicao prtica do Mtodo de Implantao: a partir da execuo do
projeto, os resultados foram analisados, o que permitiu que o Mtodo proposto
fosse avaliado.

Os produtos so conhecidos e padronizados. Os roteiros de produo se repetem para cada tipo de

produto, que fabricado sob encomenda.
5

6. Correes e otimizao do Mtodo: atravs da anlise dos resultados

do trabalho prtico, o Mtodo proposto pde ser aperfeioado.
7. Formalizao da pesquisa: o conjunto deste trabalho foi escrito,
formalizando a presente dissertao.

1.4 - DELIMITAES DO TRABALHO:

As principais delimitaes do presente trabalho so:
O presente trabalho no pretende estudar em profundidade o tema planejamento
fino da produo, bem como no pretende abordar todas as implicaes da
implantao da ferramenta. Os sistemas de PFP possuem diversas abordagens e
caractersticas diferentes, o que possibilita amplas discusses e pesquisas na rea.
Este estudo focalizar uma destas abordagens - os sistemas desenvolvidos a partir
da TOC ressaltando os benefcios potenciais de sua utilizao e o mtodo
necessrio para a sua implantao.
O estudo est associado a uma empresa de processo discreto repetitivo e os
resultados no podem ser generalizados para qualquer tipo de empresa, uma vez que
o mtodo de trabalho desenvolvido foi aplicado e testado em uma empresa de
processo discreto.
A

pesquisa

se

restringir

estudar

os

aspectos

tcnicos

da

Administrao/Engenharia da Produo, sem considerar demais questes ligadas

gesto empresarial. Alguns aspectos importantes identificados no decorrer do estudo
no sero abordados por fugirem do foco deste trabalho, como por exemplo: o
gerenciamento do projeto de implantao, as resistncias culturais s mudanas
impostas pela implementao de um novo sistema de PCP, a questo da venda de
uma ferramenta computacional para a Empresa, etc.
6

 O software de PFP utilizado o ST-POINT, que embasado nos princpios da

Manufatura Sincronizada e na TOC4. Este aplicativo foi escolhido por ser a verso
para microcomputador do software OPT - Optimized Production Technology, o qual
originou a abordagem de programao baseada em restries.

1.5 - ESTRUTURA DA DISSERTAO:

O trabalho foi estruturado em 7 captulos, cada um deles, com os tpicos
descritos a seguir:
CAPTULO 1 - Introduo
Este captulo procura basicamente fornecer as informaes relevantes para a
compreenso inicial do enfoque do presente trabalho. So apresentados a justificativa
e os objetivos do trabalho. Posteriormente, so descritos o mtodo de trabalho
empregado e so explicitadas as delimitaes do estudo proposto. No final deste
captulo apresentada a estrutura da dissertao.

CAPTULO 2 - Reviso Bibliogrfica

Neste captulo procurou-se evidenciar alguns tpicos gerais importantes para o
desenvolvimento do trabalho, principalmente relacionados insero da programao
da produo no mbito geral do PCP. Inicialmente apresenta-se uma definio do
PCP na empresa industrial. Aps descrita a evoluo histrica dos sistemas
informatizados de apoio ao PCP. A seguir so apresentadas a abordagem de
Manufatura Sincronizada - que derivou do software OPT - e a Teoria das Restries.
4

As diferenas e semelhanas entre os termos OPT, TOC e Manufatura Sincronizada, que muitas vezes
so utilizados como sinnimos na literatura, sero discutidas no Captulo 2, atravs de uma perspectiva
histrica.
7

CAPTULO 3 - Sistemas de PFP

Este captulo apresenta questes especficas a respeito de aplicativos
informatizados de PFP. apresentada uma proposta de classificao dos sistemas de
PFP, bem como realizado um levantamento de alguns destes sistemas existentes no
mercado brasileiro. Em seguida so analisadas algumas caractersticas de alguns
sistemas de PFP, especialmente aqueles baseados na TOC5. Finalmente apresentado
sucintamente o software ST-POINT, que utiliza a lgica da Manufatura Sincronizada
e da TOC, escolhido para o estudo de caso.

CAPTULO 4 - Mtodo de Trabalho para a Implantao do Sistema

Este captulo explicita o Mtodo de Trabalho proposto para a implantao do
sistema de PFP e dos conceitos da Manufatura Sincronizada, aos quais a ferramenta
est vinculada. Todas as etapas necessrias implementao da abordagem proposta
neste trabalho so explicitadas.

CAPTULO 5 - Estudo de Caso

Nesse captulo a nfase dada ao estudo de caso realizado. Em um primeiro
momento apresenta-se a empresa onde foi realizado o estudo de caso e discutido o
sistema anterior de PCP adotado pela Empresa objeto de anlise. A seguir descreve-se
5

Segundo informaes de seus fabricantes e representantes, estes softwares baseiam-se na lgica da

TOC. Oficialmente, porm, o Instituto Goldratt reconhece apenas trs aplicativos que utilizam o
algoritmo de sincronizao da TOC Drum-Buffer-Rope - DBR (Tambor-Pulmo-Corda TPC):
ST-POINT, OPT 21, e Thru-Put. Fonte: Instituto Goldratt do Brasil (O Anexo A apresenta um
questionrio fornecido por este instituto a respeito de Pr-requisitos bsicos para softwares de
suporte a metodologias de Gesto da Teoria das Restries (TOC)).

a aplicao do mtodo de trabalho descrito no Captulo 4. Finalmente, so

apresentados e comentados os resultados obtidos a partir do trabalho realizado.

CAPTULO 6 - Avaliao do Trabalho

Neste captulo apresenta-se uma avaliao do trabalho realizado na empresa.
Em um primeiro momento, so enfocados os resultados apresentados no Captulo 5.
Posteriormente, so avaliados os pontos crticos da implantao do sistema e as
dificuldades encontradas no decorrer do trabalho de campo realizado. No final deste
captulo avaliado criticamente o mtodo de trabalho aplicado, e so apresentadas
algumas alternativas para a melhoria da abordagem proposta.

CAPTULO 7 - Concluses e Trabalhos Futuros

Este captulo apresenta um breve resumo do estudo desenvolvido e as
principais concluses do trabalho. Alm disso, so propostos possveis trabalhos
futuros, visando o aprofundamento do tema em questo.

.
9

CAPTULO 2
Reviso Bibliogrfica

Este captulo analisa alguns tpicos importantes para o desenvolvimento do

presente trabalho, em uma perspectiva de evoluo histrica das ferramentas de apoio
ao Planejamento e Controle da Produo (PCP). Primeiramente ser apresentada uma
definio do Planejamento e Controle da Produo, seus objetivos e os diferentes
horizontes de planejamento no tempo, destacando a insero da Programao da
Produo neste contexto. Sero expostas as primeiras tcnicas computacionais
desenvolvidas para o PCP.

Em seguida ser descrita a abordagem Manufatura

Sincronizada e seus princpios - que derivaram do software Tecnologia de Produo

Otimizada (Optimized Production Technology - OPT) - cuja evoluo culminou com
o desenvolvimento de uma teoria global, no apenas para a rea de produo de uma
empresa, mas para toda a organizao, chamada Teoria das Restries (Theory Of
Constraints - TOC).

10

2.1 O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA

PRODUO (PCP)
O PCP a rea da manufatura responsvel pelo gerenciamento das atividades
da operao produtiva de modo a satisfazer a demanda dos consumidores (Slack et
alli, 1996).
Segundo Corra & Pedroso (1996), os sistemas de PCP objetivam apoiar as
decises de o que, quanto, quando e onde produzir e o que, quanto e
quando comprar. Estas decises definem quatro determinantes fundamentais do
desempenho destes sistemas:

Os nveis, em volume e mix, de estoques de matrias-primas, produtos

em processo e produtos acabados;

Os nveis de utilizao e de variao da capacidade produtiva;

O nvel de atendimento demanda dos clientes, considerando a

disponibilidade dos produtos em termos de quantidades e prazos de entrega;

A competncia quanto reprogramao da produo, abordando as

formas como a empresa reage s mudanas no previstas nos seus recursos de

produo e na demanda dos clientes.
Russomano (1995) identifica o PCP como uma funo de coordenao e apoio
global para os setores de produo e compras das empresas cumprirem suas
finalidades de acordo com o setor de vendas.
Os principais objetivos de desempenho do PCP relatados na literatura (Chase e
Aquilano, 1995; Russomano, 1995; Buffa e Miller, 1979) so:

Melhoria do desempenho no atendimento da demanda no prazo;

11

Reduo dos tempos de atravessamento

Maximizao da utilizao da capacidade produtiva dos recursos;

Manuteno dos nveis de estoque desejados;

Conforme Pedroso (1996), a operao do sistema de PCP formada por

atividades que abrangem decises tomadas em diferentes horizontes de tempo,
perodos de replanejamento e nvel de agregao, podendo ser caracterizadas em:
Planejamento de longo prazo;
Planejamento de mdio prazo; e
Planejamento de curto prazo.
A separao das decises do sistema de PCP em diferentes horizontes de
tempo est relacionada ao denominado planejamento hierrquico da produo, uma
abordagem que prope decompor o problema do planejamento da produo de larga
escala em sub-problemas menores, resolvendo-os seqencialmente do maior
horizonte de tempo para o menor e iterativamente as decises nas hierarquias
superiores so restries aos problemas seguintes, bem como so realimentadas por
estes (Corra & Pedroso, 1996).
O relacionamento entre as atividades do PCP, considerando os diferentes
horizontes de tempo, ilustrado pela Figura 2.1.

12

Figura 2. 2 - A Interrelao das Atividades do Sistema de PCP (adaptado

de Pedroso, 1996)

13

Pedroso (1996) caracteriza estas atividades da infra-estrutura, ou operao, do

sistema de PCP como segue:
a) Demanda
A Demanda de Longo Prazo: define a previso de demanda geralmente
de maneira agregada, ou seja, ao nvel de tipos ou famlias de produtos
por perodo, em horizontes que englobam pelo menos um ciclo de
sazonalidade destes;
A Demanda de Mdio Prazo: determina a previso da demanda dos
produtos finais por perodo no mdio prazo;
A Demanda de Curto Prazo: determina a demanda dos produtos finais
por perodo no curto prazo, atualizando as informaes da Demanda de
Mdio Prazo atravs da confirmao e/ou alterao dos pedidos.
O Controle de Demanda: monitora a Demanda de Curto Prazo;
b) Planejamento
O Plano Agregado de Produo: define a quantidade agregada de
produtos ao nvel de tipos ou famlias de produtos a ser produzida por
perodo durante um horizonte de longo prazo para atender a Demanda de
Longo Prazo. Este planejamento determina, conseqentemente, as
necessidades agregadas de recursos humanos, o nvel de ocupao da
capacidade produtiva e as necessidades de subcontratao, bem como os
nveis de estoques, de atrasos de no-atendimento da demanda para cada
perodo;
O Planejamento Mestre da Produo: define a quantidade de produtos
finais a ser produzida por perodo durante um horizonte de mdio prazo,
visando atender a Demanda de Mdio Prazo e as quantidades agregadas de
14

produtos decididas pelo Planejamento de Vendas e Operaes nos perodos

equivalentes. Desagrega, assim, as necessidades de recursos humanos, o
nvel de ocupao da capacidade produtiva e as necessidades de
subcontratao, bem como determina os nveis de estoque, de atrasos e de
no atendimento da demanda para cada produto por perodo;
A Programao da Produo: define a seqncia ou o momento de
incio e trmino das atividades a serem realizadas no cho-de-fbrica, bem
como as subcontratadas, dentro de um horizonte de curto prazo, visando
atender a Demanda de Curto Prazo e as quantidades de produtos finais
decididas pelo Plano Mestre de Produo nos perodos equivalentes. Estas
decises consideram as restries de capacidade e tecnolgicas do cho-defbrica e realimentam o Plano Mestre de Produo;
O Controle da Produo: monitora a execuo das atividades decididas
pela Programao da Produo, bem como os estoques em processo e
acabados. A partir destas informaes, realimenta o Planejamento de
Vendas e Operaes, o Plano Mestre de Produo e a Programao da
Produo;
c) Materiais
O Planejamento das Necessidades de Materiais no Longo Prazo: define
as necessidades agregadas de materiais ao nvel de tipos ou famlias de
materiais - a serem compradas por perodo durante um horizonte de longo
prazo.
O Planejamento das Necessidades de Materiais no Mdio Prazo:
determina as necessidades de materiais a serem supridas por perodo
durante um horizonte de mdio prazo para atender as respectivas
quantidades de produtos finais decididas pelo Plano Mestre de Produo, e
15

considerando as limitaes impostas pelo Planejamento dos Materiais no

Longo Prazo.
A Programao dos Materiais: determina as necessidades dos materiais e
os respectivos prazos de recebimento durante um horizonte de curto prazo
para atender a seqncia de atividades decidida pela Programao da
Produo, e considerando as limitaes impostas pelo Planejamento dos
Materiais no Mdio Prazo.
O Controle dos Materiais: monitora a execuo das atividades referentes
ao suprimento de materiais e os respectivos estoques. A partir destas
informaes, realimenta o Planejamento dos Materiais no Longo Prazo e no
Mdio Prazo, bem como a Programao dos Materiais;
Como pode ser observado na classificao apresentada, a Programao da
Produo envolve o planejamento no curto prazo. Basicamente, a Programao da
Produo consiste em decidir quais atividades produtivas (ou ordens de trabalho)
devem ser realizadas, quando (momento de incio ou prioridade na fila) e quais
recursos sero utilizados (matrias-primas, mquinas, operadores, ferramentas, entre
outros) para atender a demanda, informada ou atravs das decises do plano mestre de
produo ou diretamente da carteira de pedidos dos clientes (Corra & Pedroso,
1996).
Outro fato que pode ser constatado na classificao proposta pelo autor, se
relaciona s atividades de planejamento, programao e controle dos materiais, que
foram desacopladas das relativas ao planejamento, programao e controle das
operaes, particularmente para atender lgica da abordagem MRP. Outras
abordagens, tais como o OPT e alguns Sistemas com Capacidade Finita tomam
estas decises simultaneamente6 (Pedroso, 1996).

A questo do planejamento da capacidade separado do planejamento dos materiais, nos sistemas

MRP, e as implicaes deste mtodo sero discutidas no item 2.2.1.2 deste captulo.
16

A atividade de programao uma das mais complexas tarefas no

gerenciamento da produo, pois o nmero de programaes possveis cresce
rapidamente medida que o nmero de atividades e processos aumenta (Slack et alli,
1996). A complexidade decorre do volume de variveis envolvidas e sua capacidade
de influenciar os diferentes e conflitantes objetivos de desempenho do sistema de PCP
(Corra & Pedroso, 1996).
Se for considerado, por exemplo, o caso de uma mquina apenas que possua 3
trabalhos para seqenciar, existem seis permutaes possveis, - ou seja fatorial de 3
(3!) - uma delas, ou um conjunto, sendo a melhor opo. Neste caso seria necessrio
analisar-se apenas 6 opes, mas no caso desta mesma mquina possuir 10 trabalhos
para seqenciar, seria preciso considerar 10! = 3.628.800 alternativas para encontrar a
melhor seqncia para a programao destes trabalhos.
O nmero de programaes possveis para m mquinas e n trabalhos n!
elevado m potncia, o que torna a complexidade da tarefa ainda maior para mais de
uma mquina. Em situaes reais de programao na manufatura, os problemas so
mais complexos do que o exemplificado (milhares de trabalhos e dezenas de
mquinas, por exemplo).
Todas estas dificuldades tornaram o computador, devido sua rapidez e poder
de processamento, uma ferramenta necessria Programao da Produo.

2.2 - Evoluo Histrica de sistemas computadorizados

de PCP
No incio da dcada de 60, os computadores comearam a ser utilizados em
empresas industriais, nas atividades de planejamento e programao da produo e
controle de inventrio. Foram desenvolvidas duas abordagens computacionais
distintas para a execuo destas tarefas que, at ento, eram realizadas manualmente:
17

os sistemas MRP e os sistemas de Planejamento Fino da Produo - PFP (Goldratt,

1988).

2.2.1- Sistemas de Planejamento Macro MRP

A primeira das abordagens de criao de um sistema de programao
computadorizado

objetivou

informatizar

os

procedimentos

manuais

de

planejamento e programao da produo e controle de inventrio, com clculos

aritmticos simples, afastando a possibilidade do erro humano (Goldratt, 1988).
Esta foi uma tendncia natural na poca, pois os computadores j eram usados
nas empresas para tarefas de contabilidade, que empregavam o poder e a rapidez
computacional em rotinas aritmticas.
Estes sistemas denominaram-se MRP - Material Requirements Planning, ou
seja,

Planejamento

das

Necessidades

de

Material.

Posteriormente

foram

aperfeioados, com novas funes tais como finanas, engenharia distribuio, e

outras, e passaram a ser denominados sistemas de Planejamento de Recursos de
Manufatura (Manufacturing Resource Planning - MRP II).

2.2.1.1 Material Requirements Planning - MRP

O MRP um sistema de planejamento que objetiva programar a quantidade
certa de material no tempo certo, baseado em pedidos combinados com previses
(Vollmann, 1988). Os clculos so executados visando atender a dois tipos de
demanda: a demanda independente, relacionada com os itens finais e possivelmente
por alguns componentes (quando estes so vendidos como peas de reposio, por
exemplo), que se origina fora do sistema, e a demanda dependente, relacionada com
os itens que compe os produtos da demanda independente (Spearman, 1996). A
demanda dependente

mais facilmente calculada e conhecida, uma vez que

derivada de cada produto final.

18

As informaes necessrias para a execuo do MRP e alguns de seus

resultados so mostrados resumidamente na Figura 2.2. Inicialmente, o Plano Mestre
de Produo (PMP) formado pela carteira de pedidos, isto , os pedidos firmes dos
clientes, e pela previso de vendas, que so estimativas de vendas futuras baseadas em
tcnicas estatsticas e experincia histrica. O PMP refere-se demanda
independente, pois um plano para os itens finais.

Figura 2. 3 - Desenho esquemtico do planejamento das necessidades de

materiais (Fonte: Slack et alli,1996 p.444).

19

O relacionamento entre os itens finais e os componentes que os constituem,

chamados itens de nvel inferior7, descrito pela lista de materiais (Spearman, 1996).
Estes arquivos, que tambm so uma informao de entrada para o MRP, contm a
estrutura dos produtos nvel a nvel, com as respectivas quantidades de cada
componente que formar o produto final.
O arquivo de lista de materiais fornece a base de dados dos ingredientes ou
estrutura dos produtos. Ao invs do MRP simplesmente tomar estes ingredientes e
multiplic-los pela demanda, de modo a determinar as necessidades totais de
materiais, ele reconhece que alguns dos itens necessrios podem j estar em estoque.
Este estoque pode estar na forma de produtos finais, estoque em processo ou matriasprimas. ento necessrio, comeando pelo nvel 0 de cada lista, verificar a
quantidade de estoque disponvel de cada produto final, submontagens e
componentes, para que se possa calcular o que chamado de necessidade lquida- a
quantidade extra necessria para, juntamente com o estoque, atender a demanda
(Slack et alli, 1996). Para tanto, o MRP necessita dos registros de estoque, conforme
ilustra a Figura 2.1.
Uma vez de posse dos dados necessrios entrada, o MRP pode iniciar o seu
procedimento, que, segundo Spearman (1996), se constitui dos seguintes passos para
cada componente:
1. Necessidades lquidas: so calculados tomando-se os requisitos brutos e
diminuindo-se os estoques existentes e os requisitos j programados.
2. Tamanho do lote: a demanda de requisitos lquidos dividida em lotes
para formar trabalhos. Vrios mtodos de clculo de tamanho de lote
7

A lista de materiais reproduz a estrutura do produto, onde alguns componentes formam outros, que
formam terceiros. Estes nveis so codificados, sendo o produto final considerado nvel zero, uma
montagem usada pelo item final sendo nvel 1, um item usado apenas por esta montagem tendo o nvel
2, e assim por diante. O nvel inferior do item no se refere a este cdigo, pois pode ser observado que
quanto mais inferior o item, maior o seu cdigo. Ocorre que quando a estrutura do produto
representada graficamente, em forma de rvore, por exemplo, os itens mais inferiores so aqueles que
20

podem ser usados, incluindo: quantidades de pedido fixas; quantidades de

Lote Econmico de Compra (LEC) e Lote Econmico de Fabricao
(LEF); lote por lote, que a quantidade exata de requisitos lquidos para
cada perodo; requisitos de perodo fixo; vrias abordagens de custo
mnimo, por exemplo, custo unitrio mnimo e custo total mnimo (Monks,
1988).
3. Escalonamento no tempo: o MRP assume os lead times8 fixos e, a partir
da data de entrega do pedido e do tamanho dos lotes, calcula o tempo em
direo ao passado, para definir as datas iniciais de cada trabalho.
4. Exploso: usando os tempos de incio, os tamanhos de lote e a lista de
materiais, so gerados os requisitos brutos para os componentes do
prximo nvel.
5. Interao: estes passos so repetidos at que todos os nveis sejam
processados.
Como resultado de seu processamento, o MRP apresenta relatrios de ordens
de compras, planos de materiais e ordens de fabricao para cada componente.
A primeira gerao de sistemas MRP considerava que as linhas de produo
sempre tivessem capacidade suficiente para a execuo dos planos de produo. Ou
seja, o MRP considerava a capacidade infinita do sistema produtivo. O clculo de
capacidade, bem como outras funes, foi incorporado posteriormente, no sistema que
se denominou MRP II.

se encontram mais distantes do produto final, que est na parte superior da rvore.
Lead time significa o tempo de atravessamento de uma pea pela fbrica. As aproximaes efetuadas
pelo MRP, na considerao destes tempos, causaro distores na programao, que sero explicitadas
no tpico 2.2.1.3 - Deficincias dos Sistemas MRP/MRP II na programao.
21
8

2.2.1.2 O MRP II
O Planejamento de Recursos de Manufatura (Manufacturing Resource
Planning - MRP II), definido por Wight (1984, p. 64) como: um plano global para
o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura:
produo, marketing, finanas e engenharia.
Alm de simplesmente tratar de deficincias do MRP, como a considerao da
capacidade infinita, o MRP II traz juntamente outras funes, para produzir um
verdadeiro sistema de gesto integrado de manufatura. Estas funes adicionais
incluem gerenciamento de demanda, previses, planejamento de capacidade, plano
mestre de produo, planos de capacidade bruta, Planos de Necessidade de
Capacidade (Capacity Requirements Planning - CRP), distribuio, e controle de
entrada e sada (Spearman, 1996).
Os mdulos de capacidade foram introduzidos para que os planos de produo
fossem comparados com os recursos disponveis. Este processo de confrontao
ocorre ciclicamente, at que um plano vivel seja encontrado. Os primeiros sistemas
que utilizaram este mtodo de confrontao do planejamento com a capacidade
disponvel e reviso do plano ficaram conhecidos como MRP de ciclo fechado. A
Figura 2.3 ilustra o procedimento do MRP de ciclo fechado. A capacidade
verificada em vrios nveis, desde o longo at o curto prazo, e, segundo Slack (1996),
so utilizadas trs rotinas para realizar a comparao:
Plano de necessidades de recursos: so planos estticos que envolvem a
anlise do futuro de longo prazo, de forma a prever as necessidades de
grandes partes estruturais da unidade produtiva, como o nmero, a
localizao e o tamanho de novas unidades.
Planos de capacidade bruta (rough cut capacity plan): confronta o Plano
Mestre de Produo contra os recursos-chaves. Se o Plano Mestre no
vivel, ele deve ser ajustado.
22

 Planos de necessidades de capacidade (CRP-Capacity Requirements

Plans): projeta a carga das ordens de trabalho do MRP sobre equipamentos
ou operadores, em uma base diria.
Alm das rotinas de planejamento, o MRP de ciclo fechado contempla uma
fase de execuo, onde o realismo do plano avaliado, as ordens de produo e
compras so monitoradas, e os resultados so avaliados, conforme Figura 2.3.
Pode ser observado que o MRP programa os materiais em um primeiro
momento e, em seguida confronta este plano com a capacidade produtiva disponvel.
Segundo Franks (1993), o tratamento separado de capacidade e disponibilidade de
materiais se constitui no maior problema na operao dos sistemas MRP. Franks
(1993) argumenta que a avaliao simultnea de materiais e capacidade, alm de ser
mais lgica, a avaliao que ocorre na prtica. Em uma fbrica, o responsvel pela
produo naturalmente considera se existem materiais suficientes e capacidade
disponvel no momento de programar uma operao.

23

Figura 2. 4 - MRP de ciclo fechado (Closed loop MRP). Fonte: Sacomano (1990).
24

Franks (1993) considera que uma ferramenta computacional de programao da

produo deve, inicialmente, responder a trs perguntas bsicas:
existe demanda a ser satisfeita?
existem materiais disponveis?
existe capacidade para produzir?
Se um sistema computacional de programao da produo no capaz de
responder a estas questes simultaneamente, sero necessrias simulaes iterativas
multi-cclicas para que solues razoveis sejam encontradas. A grande quantidade de
tempo e de interveno humana necessria dificultam fortemente esta tarefa.

2.2.1.3 Deficincias dos sistemas MRP/MRP II na programao da

produo
O MRP/MRP II incorpora uma base de dados valiosa para a empresa, porm
apresenta deficincias no aspecto de programao da produo. Estas limitaes
podem ser classificadas em dois tipos: limitaes da abordagem terica que ocorre
principalmente devido aos pressupostos, muitas vezes errneos, dos quais o
MRP/MRP II parte para programar e as limitaes dos softwares comerciais.
a) Limitaes da Abordagem Terica:

Capacidade infinita: o MRP/CRP usa uma estratgia de programao

backward 9infinita, a partir das datas de entrega dos pedidos, isto , estes
sistemas ignoram disponibilidade real ou finita de materiais e capacidade

O incio de uma atividade programado de maneira reversa, ou seja, o trmino de uma atividade
corresponde uma data final pr-determinada. Assim, o incio desta programado de maneira que a
atividade termine o mais tarde possvel (Pedroso, 1996).
25

(Franks, 1993). Assim, a utilizao da abordagem backward pode resultar

em programas de produo inviveis ao gerar datas de incio anteriores
data atual ou seja, no passado (Chang et alli, 1994 apud Pedroso, 1996).

Seqenciamento: o MRP/MRP II, apesar de calcular a capacidade, no

programa o seqenciamento das operaes de manufatura. Como
conseqncia, o planejamento gerado ter um nvel de agregao que pode
no ser realizvel na prtica10.

Lead times pr-determinados: os lead times so fixos e pr-determinados

para cada componente em todos os nveis da lista de materiais. Ocorre que
os tempos de manufatura so variveis e o MRP/MRP II faz uso de
aproximaes. Alm disso, um dos componentes destes lead times
estimados a folga, que necessria pois a capacidade no
adequadamente considerada na programao e porque alguns imprevistos
acontecem no cho de fbrica (Fox, 1988 ). Porm, os lead times so
resultados de uma

programao e no podem ser pr-determinados

(Darlington, 1996). O lead time de um determinado componente formado

pelo tempo de fabricao e pelo tempo das esperas:
LT = T . fabric + T . esperas
onde: LT = lead time do componente
T.fabric = tempo de fabricao
T.esperas = tempo de esperas do componente por processamento

10

O Anexo B traz um exemplo da diferena entre a capacidade produtiva estimada de uma linha de
produo e a capacidade real observando-se o seqenciamento.
26

O tempo de fabricao deste componente formado pelo tempo de set up

e pelo tempo de processamento multiplicado pelo nmero de peas do
lote:
T . fabric = T . setup + Q T . process
onde:

T.setup = tempo de preparao da mquina

Q = nmero de peas do lote

T.process = tempo de processamento unitrio do componente
Como o MRP/MRP II no seqencia as atividades, isto influencia no
aumento dos tempos de espera, bem como fora a agregao de lotes para
aproveitamento de set up. Por exemplo, supondo-se que um componente
possua:

tempo de processamento de 1 minuto (T.process = 1 min);

tempo de set up de 100 minutos (T.setup = 100 min.);

Existem trs pedidos para a produo desta pea, com diferentes

datas de entrega: O pedido 1 (P1) de 100 peas, o pedido 2 (P2) de
200 peas e o pedido trs (P3) de 300 peas.

Desconsiderando-se os tempos de espera, para facilidade de clculo, e

levando em conta que a seqncia de produo, realizada para atender os
clientes no prazo, definiria a execuo de trs set ups, o lead time destas
peas seria:
LT = T.fabric. = T.setup + Q x T.process
LT = T.fabric. = 100 x 3 + 600 x 1 = 900 minutos
27

Porm, como o sistema MRP no leva em conta a seqncia de atividades

na avaliao de capacidade, o lead time calculado poderia ser:
LT = T.fabric. = 100 x 1 + 600 x 1 = 700 minutos
Isto , o MRP realiza uma aproximao no condizente com a realidade,
podendo considerar apenas um set up e agregando todos os lotes de
produo. Esta simplificao causa uma distoro nos tempos de
atravessamento, que podem inviabilizar a execuo de seus planos de
produo.

Lotes fixos: regras de lotes fixos ajustados aos estgios distorcem o

processo de programao ainda mais, pois esto desconectadas das
verdadeiras necessidades no curto prazo, os pedidos de clientes (Franks,
1993). A diviso de lotes desencorajada no MRP II; esta no
considerada uma maneira de aumentar a flexibilidade e eficincia da
produo (Darlington, 1996).

b) Limitaes dos Softwares Comerciais

Velocidade:

na

poca

em

que

foram

criados

estes

sistemas

computacionais, no havia grande capacidade de memria residente

(RAM), o que limitava o poder de clculo. A opo feita foi gravar e
recuperar blocos de dados no seu meio de armazenagem, os discos
(Goldratt, 1990). Esta alternativa passou a ser utilizada pelos pacotes
disponveis comercialmente - que utilizam o procedimento de ir e voltar ao
disco para buscar a gama de dados que poderia ser recalculada muito mais
rpido. Naturalmente, este ltimo mtodo de recalcular os dados precisa
manter mais alguns dados na memria on-line, porm as limitaes sobre a
memria se reduziram drasticamente (Goldratt, 1990). Alm disso, a
estrutura do produto est separada em arquivos de lista de materiais (Bill of
28

Materials - BOM) e roteiros (Routings - ROT), o que leva necessidade

de movimentao constante entre estes dois arquivos durante o processo de
exploso11, aumentando significativamente o tempo de resposta do
computador (Goldratt, 1990).

Realidade do cho de fbrica: os sistemas MRP/MRP II so centrados no

clculo agregado de materiais e capacidade, e muitas vezes podem no
considerar alguns aspectos importantes para a programao da produo,
tais como tempos de set ups dependentes12, roteiros de produo
alternativos e recursos substitutos. Esta restrio do sistema tambm
conseqncia do no seqenciamento das operaes pelo MRP/MRPII. A
sua viso macro da produo encobre a necessidade de um detalhamento
dos processos de manufatura. Sendo assim, apesar desta ser uma restrio
de software, ela pode ser considerada como efeito de uma limitao da
Abordagem MRP.

Estas dificuldades e limitaes motivaram a procura por solues que

abrangessem o dinamismo e o detalhamento de um sistema produtivo - os sistemas de
PFP, conhecidos tambm como Sistemas de Programao da Produo com
Capacidade Finita, ou como eram denominados originalmente Finite Scheduling.

11

Exploso significa comear a nvel do pedido, os requisitos externos, e penetrar na estrutura do

produto para determinar as necessidades, tanto em quantidade como em tempo, nos nveis inferiores:
nveis de montagem, produo de componentes e compras (Goldratt, 1990).
12
O tempo de preparao em uma mquina, da operao A para a operao B pode ser diferente do
tempo necessrio de preparao da operao B para a A. Logo, os tempos de set up so dependentes da
operao anterior no mesmo recurso. Por exemplo, em uma operao de pintura, o tempo necessrio
para a troca de uma tinta de cor branca para uma tinta de cor preta pode ser de uma hora. Na situao
inversa, isto , a preparao da injetora da tinta preta para a tinta branca, necessria uma limpeza
mais detalhada, tornando o tempo de troca igual a duas horas.
29

2.2.2 - Sistemas de Planejamento Fino da Produo (PFP)

Ao mesmo tempo que o MRP era criado, uma abordagem totalmente distinta
para a utilizao da computao na programao da produo foi desenvolvida. Esta
abordagem foi baseada em programaes detalhadas para o cho de fbrica, levando
em conta a capacidade finita de todas as mquinas. Em meados dos anos 60, esta
abordagem se tornou conhecida como PFP, ou finite scheduling, e seu
desenvolvimento iniciou na Alemanha (Goldratt, 1988).
Os sistemas de finite scheduling no foram bem sucedidos em implementaes
reais na poca e decaram, apesar de todos os esforos, at a quase extino, at
mesmo em seu pas de origem (Goldratt, 1988). A principal dificuldade consistia em
lidar com a complexidade da programao finita com os recursos computacionais
existentes at ento.
Estes sistemas s voltariam ao cenrio em 1985, conhecidos ainda como
finite scheduling, PFP, ou como Leitstand, na Alemanha, sendo que as primeiras
aplicaes prticas, principalmente na Europa, iniciaram-se em 1988 (Piemonte,
1992).

2.2.2.1 - A Complexidade da Programao Finita

A gerao de uma programao que considere a capacidade finita de todos os
recursos produtivos e o detalhamento das operaes de manufatura envolve inmeras
variveis, o que exige uma grande capacidade computacional.
Quando elementos caticos adicionais so introduzidos - por exemplo,
diferentes calendrios de turnos de trabalho, fatores de eficincia, disponibilidade de
ferramentas e atendimento - os resultados comeam a ficar imprevisveis, tornando a
programao finita, visando a otimizao, uma ferramenta impraticvel, exceto para
centros de trabalho isolados (Inglesby, 1991).
30

Ocorre que muitos dos problemas de programao da produo se situam na

categoria NP-hard, que so aqueles problemas para os quais no h algoritmo
polinomial conhecido, o que faz com que o tempo para encontrar uma soluo
aumente exponencialmente (Spearman, 1996)13.
Assim, para problemas muito grandes, mesmo que o modelo seja uma boa
representao do mundo real, e mesmo que exista um bom potencial computacional
disponvel, o tempo para a soluo do problema to grande que inviabiliza a
utilizao de mtodos de otimizao. Nestas situaes, o nico meio praticvel para a
resoluo do problema passa a ser o uso da abordagem heurstica (Pidd, 1998).
A abordagem heurstica busca solues viveis e possveis para a
programao, que, no necessariamente, seriam as solues timas. Segundo
Spearman (1996), um sistema eficaz de programao deve permitir a interveno
humana. Para fazer uso eficaz da inteligncia humana, tal sistema deveria avaliar a
possibilidade (e no buscar a otimizao) de uma determinada programao.
Dentre as solues heursticas para a programao da produo, destaca-se a
Tecnologia de Produo Otimizada (Optimized Production Technology - OPT), que
inovou ao priorizar a programao dos recursos restritivos.

13

Uma exemplificao do impacto no tempo de resposta computacional que este tipo de problema

produz, descrita por Spearman (1996): para o caso j exposto anteriormente de uma mquina e 20
trabalhos para serem programados, e utilizando-se um computador que possa analisar 1.000.000
seqncias por segundo, o tempo necessrio para considerar todas as possibilidades de 77147 anos.
31

2.3 TECNOLOGIA DE PRODUO OTIMIZADA

(OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY - OPT)
No final dos anos setenta, uma nova abordagem para a programao da
produo foi desenvolvida por Goldratt atravs da criao do software OPT Optimized Production Technology.
Apesar de ser alimentado pelos mesmos tipos de arquivos de dados dos
sistemas MRP/MRP II, o software os estruturava de uma maneira diferente. Os
arquivos de listas de materiais (BOM) e de roteiros de produo (ROT) foram unidos
formando o que passou a ser conhecido pelo termo rede. Esta alterao permitiu
uma maior velocidade de processamento do programa, uma vez que no era mais
necessria a movimentao entre estes dois arquivos (Goldratt, 1990).
A Figura 2.4 mostra a separao, que existe tradicionalmente na abordagem
MRP, entre os arquivos de Lista de Materiais (BOM), de Roteiros (ROT) e de
Estoques em Processo (Work in Process - INV). A segmentao original destes
arquivos ocorreu devido restries tecnolgicas na armazenagem dos dados, que
existiam na poca do desenvolvimento do MRP, porm foram superadas
posteriormente (Goldratt, 1988). A estrutura sugerida por Goldratt (1988), composta
de estaes que representam estgios na jornada dos materiais desde a compra,
passando por estgios de processamento e montagem, at serem entregues como
pedidos de clientes. Esta estrutura, denominada rede de atividades (task-net),
mostrada na Figura 2.5.

32

Figura 2. 5 - Organizao tradicional de arquivos de Lista de materiais, Roteiros

e Estoques em Processo. Fonte: Rodrigues (1994).

33

Figura 2. 6 - A estrutura de Rede de Atividades (Task Net Structure). Fonte:

Rodrigues (1994).

Alm disso, o OPT executa a programao utilizando a memria residente

(memria RAM), tornando o seu processamento mais rpido do que o processamento
dos sistemas MRP/MRP II, que utilizam acesso a discos (Goldratt, 1990).

34

Segundo Goldratt (1988), o OPT foi concebido inicialmente por sua empresa
Creative Output com a lgica de um Kanban eletrnico, apesar de na poca a sua
equipe no ter o conhecimento das tcnicas de programao japonesas.
O Kanban uma tcnica de execuo e no de programao na fbrica, porm
o

OPT procurou informatizar o aspecto de controle de inventrio entre duas

operaes. A lgica era transformar o procedimento manual de limitao do estoque

em processo, executado pelo Kanban atravs de cartes, em um procedimento
informatizado. Este processo foi sendo aperfeioado atravs do desenvolvimento de
alguns mdulos dentro do programa OPT.14
Para amenizar a supersensibilidade acurcia de dados, foi feita uma
separao entre a forma de programao dos gargalos15 e dos no gargalos. Se os
gargalos so os nicos que tm que produzir durante todo o tempo, eles deveriam ser
programados para a frente (forward), ignorando a capacidade dos recursos no
gargalos, e uma vez que esta programao ajustada, todas as outras operaes no
gargalos deveriam ser programadas para trs no tempo (backward), para dar suporte
programao dos gargalos (Goldratt, 1988). Esta distino entre recursos gargalos e
no gargalos permitiu uma priorizao para a acurcia de dados nos recursos crticos e
rompeu conceitualmente com a lgica de programao do Kanban.
Aps algumas implementaes do software, Goldratt percebeu a necessidade
de redefinir o uso de inventrio e tempo como mecanismos de proteo contra o
desconhecido, e desenvolveu o conceito de Pulmo de Tempo (Time Buffer); tornouse evidente que inventrio e tempo no so dois mecanismos de proteo separados,
mas apenas um (Goldratt, 1988). A proteo ocorre atravs da produo de estoque.
Porm o estoque do Pulmo de Tempo se constitui em antecipaes de demandas
existentes, ou mesmo previstas no futuro, ao contrrio da produo de inventrio
fsico para o qual no existe demanda.
14

A descrio detalhada da evoluo do software OPT encontra-se em Goldratt (1988).

35

Atravs dos sucessivos aprimoramentos do programa, Goldratt finalmente

chegou tcnica de programao e sincronizao da produo Tambor-Pulmo-Corda
- TPC (Drum-Buffer-Rope - DBR), revelada em seu livro A Corrida (Goldratt e
Fox, 1989).

2.3.1 - Lgica de Programao Tambor-Pulmo-Corda - TPC

Atravs do desenvolvimento do software OPT, Goldratt aperfeioava um
algoritmo capaz de obter a sincronizao da produo. Segundo Goldratt e Fox
(1989), A Manufatura Sincronizada qualquer maneira sistemtica que tenta
movimentar o material rpida e uniformemente atravs dos vrios recursos da fbrica,
de acordo com a demanda do mercado. Goldratt necessitava de uma analogia para
expressar o dilema da reduo do inventrio de estoque em processo sem afetar as
vendas (ganho) negativamente e sem aumentar a despesa operacional.
A lgica de Goldratt era:

desenvolver uma analogia;

encontrar a soluo dentro da analogia;

transferir esta soluo para o ambiente de fbrica;

testar a sua viabilidade.

A analogia de uma tropa de soldados em marcha forada foi escolhida e

serviu de base para o desenvolvimento do algoritmo TPC16.

15

Gargalo todo o recurso que possui capacidade menor ou igual demanda colocada nele (Goldratt,
1989).
16
Uma tropa de soldados em marcha forada foi comparada com uma linha de produo. Desta forma
o soldado mais lento seria a mquina gargalo, o estoque intermedirio seria a distncia entre os
soldados, etc. A descrio completa deste raciocnio encontra-se em Goldratt e Fox (1989).
36

Os trs elementos logsticos da tcnica de programao TPC so:

2.3.1.1- O Tambor
O gargalo17 o recurso que verdadeiramente limita a capacidade da fbrica,
pois possui a capacidade inferior demanda.
Goldratt (1989) diz que a lgica do TPC reconhece que esta restrio (a menor
capacidade) impor o ndice de produo da Fbrica inteira. Portanto, o recursos com
menor capacidade - o gargalo - devem dar a batida da produo da Fbrica, ou seja,
metaforicamente deve ser considerado o Tambor da Fbrica. Sendo assim, o ndice de
produo do recurso principal que restringe a Capacidade da Fbrica servir como
batida do Tambor para a Fbrica inteira (Goldratt, 1989, p.98).
O fluxo de produo ajustado capacidade do gargalo. A produo nos
recursos anteriores ao gargalo puxada no ritmo deste, e as peas que so processadas
neste recursos crtico so empurradas para a frente.
2.3.1.2-O Pulmo
A mquina Tambor deve receber um tratamento especial na Fbrica, na
medida em que muito relevante para a determinao do desempenho econmicofinanceiro do sistema como um todo. Mais objetivamente, o Tambor deve ser
protegido quanto aos eventuais problemas que possam ocorrer nas mquinas que
antecedem o mesmo, por exemplo, variabilidades de tempos de processo, problemas
associados qualidade, quebra de mquinas, falta de matrias-primas (Antunes,
1998).
Esta proteo - Pulmo - ser denominado de Pulmo de Tempo (Time Buffer),
na medida em que assegurar um certo tempo de abastecimento do gargalo de modo
que as perturbaes que ocorrem nas operaes que antecedem o gargalo, que no
17

O termo usado neste trabalho no singular, porm os conceitos tambm se aplicam mais de uma
37

ultrapassarem os tempos do Pulmo de tempo, no afetaro os Ganhos do Sistema

Produtivo (Goldratt, 1989).
Porm, no apenas o gargalo que necessita de proteo e, portanto, foi
desenvolvido o Pulmo de Montagem (Assembly Buffer). Visando assegurar que todas
as peas que passam pelo gargalo sejam realmente montadas necessrio estabelecer
um Pulmo em frente a todas as demais linhas de alimentao das montagens que vo
utilizar as peas que passam pelo gargalo. Os Pulmes de Tempo na montagem
servem para prevenir eventuais problemas que venham a acontecer em qualquer das
linhas no-gargalo (Antunes, 1998). Ou seja, o propsito deste Pulmo de Tempo
consiste em proteger o programa de montagem contra as interrupes que poderiam
ocorrer na compra e manufatura de peas que no passam por um Recurso com
Restrio de Capacidade (Goldratt, 1989, p. 102).
Um terceiro Pulmo utilizado pela TOC e denominado de Pulmo de
Entrega/Mercado (Shipping Buffer). Este Pulmo, que colocado logo aps o final do
fluxo produtivo antecedendo assim o mercado, objetiva possibilitar a entrega dos
produtos dentro do prazo estabelecido (Antunes, 1998).
2.3.1.3 -A Corda
A Corda o terceiro elemento desta lgica de programao. Sua funo
consiste em autorizar a liberao de matrias primas para os gargalos e para os
pulmes. A Corda limita o ndice pelo qual a matria-prima liberada para a fbrica,
para que os pulmes no tenham inventrio em excesso (Goldratt, 1989).
As Cordas ligam as operaes onde existem pulmes de tempo, as operaes
iniciais do sistema produtivo, ou seja, aquelas operaes onde so liberadas as
matrias-primas (Antunes, 1998). O diagrama esquemtico simplificado da lgica
Tambor-Pulmo-Corda ilustrado pela Figura 2.6.

restrio.
38

2.3.2- Princpios Bsicos da Manufatura Sincronizada Segundo

a TOC
O software OPT um programa norteado por uma srie de princpios, que vo
alm do prprio programa. As tcnicas de programao descritas em A Meta18
podem ser usadas sem implementar o software OPT. (Spencer & Cox, 1995).

Materiais

Operaes

Pulmo

Gargalo
O Tambor
Pedidos

Corda

Corda

Materiais so fornecidos
sincronizadament ao
fluxo produtivo
Identifica o gargalo explora a sua capacidade
otimamente

Protege o sistema produ

A Cordasincroniza ope tivo (mercado, gargalo raes no-gargalos com
montagens) com pulmes ritmo do gargalo (Tambor)
de tempo

Figura 2. 7 - A lgica Tambor-Pulmo-Corda. Adaptado de Goldratt (1989).

Estes princpios, por serem independentes do software proprietrio OPT,

passaram a ser conhecidos como princpios da manufatura sincronizada. Os Princpios
bsicos da manufatura sincronizada, segundo Corra & Gianesi (1993) apud Pedroso
(1996) so os seguintes:

39

Princpio 1 Balancear o fluxo e no a capacidade.

Este princpio enfatiza a importncia de se obter um fluxo de materiais

balanceado em detrimento do balanceamento de capacidade. Ele parte do pressuposto
de que praticamente impossvel se obter uma capacidade perfeitamente balanceada
neste caso no haveriam CCRs19 -, bem como de que esta situao no seria
desejvel em funo das flutuaes estatsticas acumuladas (Goldratt, 1992). Assim o
CCR preferencialmente deveria ser aquele de maior custo relativamente aos demais
recursos (Ronem e Spector, 1992) e estes manteriam uma capacidade adicional para
proteger o sistema produtivo das flutuaes estatsticas acumuladas (Atwater e
Chakravorty, 1994). Desta forma, segundo este princpio, o CCR - que limitar o
fluxo de todo o sistema produtivo - deve ser identificado.

Princpio 2 O nvel de utilizao de um recurso no-gargalo no

determinado pelo seu prprio potencial e sim por outra restrio do sistema.
Este princpio conseqncia do princpio anterior. Assim como o CCR
governa o fluxo de materiais, a utilizao de todos os demais recursos deve ser
determinada por este; ou, se a restrio externa empresa, esta limita o nvel de
utilizao dos recursos da empresa.

Princpio 3 A utilizao e a ativao de um recurso no so

sinnimos.
Este princpio enfatiza a distino entre a utilizao e a ativao de um
recurso, e uma extenso do princpio anterior. Assim, a utilizao de um recurso
contribui para a empresa atingir os objetivos propostos pela abordagem OPT20 e
deve ser limitada pelas restries do sistema; ao contrrio, a utilizao de um recurso
18

A Meta (Goldratt, 1984) Livro onde foram revelados pela primeira vez os princpios da
Manufatura Sincronizada.
19
CCRs podem ser recursos no-gargalo que, na mdia, tm excesso de capacidade (Goldratt, 1988);
estes recursos, dependendo de como so programados e seqenciados podem, temporariamente, ter sua
capacidade inferior demanda requerida, tornando-se, portanto, restries para o sistema produtivo.
20
O termo OPT atualmente utilizado para designar apenas o software de mesmo nome, logo entenda40

alm do necessrio ou simplesmente ativao em nada contribui para atingir estes

objetivos, chegando at a prejudic-los devido formao de estoques desnecessrios.

Princpio 4 - Uma hora perdida no gargalo uma hora perdida no

sistema inteiro.
Este princpio refora a importncia da gesto do gargalo: como este limita a
capacidade produtiva da empresa quando a demanda maior do que esta - ,
qualquer tempo perdido neste implica uma reduo proporcional na capacidade
produtiva da empresa.

Princpio 5 Uma hora economizada em um no-gargalo apenas

uma iluso.
Este princpio uma extenso do anterior: como os recursos no-gargalos no
limitam a capacidade da empresa, qualquer tempo economizado neste no contribui
para o aumento do fluxo de materiais. Este princpio de particular importncia em
relao ao tempo de preparao (set up); assim, por exemplo, uma reduo do tempo
total de preparao de um recurso no-gargalo atravs do aumento dos tamanhos dos
lotes e conseqente diminuio do nmero de preparaes somente aumentaria o
tempo ocioso.

se aborgagem OPT como Manufatura Sincronizada.

41

Princpio 6 O lote de transferncia pode no ser e

freqentemente no deveria ser igual ao lote de processamento.

O lote de processamento o tamanho de lote que processado em
determinado recurso; o lote de transferncia o tamanho de lote que movimentado
deste para o recurso da operao posterior. Assim a abordagem OPT sugere que os
lotes de transferncia sejam sempre uma frao dos lotes em processamento,
permitindo que uma parte deste lote seja transferida para a operao posterior: esta
sobreposio ou overlapping de operaes reduziria o tempo de atravessamento
dos produtos e o estoque em processo. A Figura 2.7 ilustra este princpio.
A reduo do lead time devido ao overlapping dos lotes ocorrer apenas aps
o processamento no recurso gargalo. Neste caso o fracionamento dos lotes aps o
recurso restritivo permite a entrega das peas mais rapidamente, devido reduo do
tempo de atravessamento. A diviso dos lotes antes do gargalo apenas antecipar a
chegada das peas no pulmo de proteo do gargalo, onde os lotes ficaro na espera
pelo processamento neste recurso. Sendo assim, o parcionamento dos lotes antes do
gargalo no reflete na reduo dos lead times.

42

Mquina A
Mquina B
Mquina C
tempo

Mquina A
Mquina B
Mquina C
- reduo do lead time -

tempo

Figura 2. 8 - A reduo do lead time devido sobreposio das operaes.

Princpio 7 O lote de processamento deve ser varivel e no fixo.

Este princpio diz que o tamanho do lote de processamento no deve ser,

necessariamente, fixo ou seja, ele pode variar de operao para operao em funo
de condicionais tais como o custo de manter estoques, o custo de preparao, a
necessidade de fluxo de determinados produtos, se um recurso gargalo ou no, etc.
Este seria o caso, por exemplo, de se utilizar um maior nmero de preparaes em
recursos no-gargalos, dividindo o lote (split) entre recursos que realizem a mesma
operao este fato reduziria o tempo de processamento e o estoque em processo
caso o lote fosse fabricado em operaes semelhantes e paralelas.

Princpio 8 Os gargalos determinam no somente o fluxo de

43

materiais, como tambm os estoques.

Este princpio refora que os gargalos definem o fluxo do sistema produtivo
por serem os limitantes de capacidade. E ainda, considerando os conceitos de
flutuaes estatsticas, sugere que os estoques sejam posicionados antes dos gargalos,
de modo que estes possam absorver as variaes acumuladas nas operaes anteriores
e proteger os gargalos de interrupes. Estes estoques, segundo a abordagem OPT,
ocorrem na forma de tempos de segurana, ou seja, so estoques decorrentes da
programao da chegada dos materiais antes do incio previsto da respectiva operao
este espao de tempo antecipado absorveria as flutuaes estatsticas.

Princpio 9 A programao da produo deve considerar todas as

restries simultaneamente. Os lead times so resultantes da programao e

no podem ser assumidos a priori.
Este princpio questiona a abordagem MRP em dois aspectos. Em primeiro
lugar, a abordagem OPT considera que a programao das atividades deve
considerar a capacidade produtiva simultaneamente e no a posteriori como o
caso da abordagem MRP. Esta considerao visa obter programas de produo
viveis, e que, em funo de prioridades estabelecidas, busque maximizar o
desempenho da manufatura. Como estas prioridades podem variar, bem como outros
parmetros tais como o volume de carregamento da fbrica e as datas de entrega dos
produtos, os lead times tambm variam, uma vez que so resultantes das decises
referentes programao da produo. Assim, estes tempos no poderiam ser
utilizados como dados de entrada para o processo de tomada de deciso em
programao do produo; e este o segundo questionamento deste princpio em
relao abordagem MRP.
A partir de 1986, Goldratt passou a observar mais profundamente as empresas
que aplicavam os conceitos e a lgica da Manufatura Sincronizada, descritos em seus
livros A Meta e A Corrida. O resultado mais importante desta investigao foi a
44

formulao de uma teoria geral para toda a organizao. Goldratt considerou que tudo
o que havia feito at ento era to somente uma derivao desta teoria, que foi
chamada Teoria das Restries (Theory Of Constraints TOC) (Goldratt, 1988).

2.4- A TEORIA DAS RESTRIES (THEORY OF

CONSTRAINTS - TOC)
A seguir ser apresentada sucintamente a TOC, destacando os aspectos
referentes programao da produo, que se enquadram principalmente na parte
logstica da TOC. Sero descritos os elementos formadores da TOC, as regras ou
etapas desta teoria, os indicadores de desempenho, e as caractersticas da
programao da produo na TOC.

2.4.1- Elementos da TOC

A TOC, em termos de produo, segundo Spencer e Cox (1995), consiste dos
seguintes componentes bsicos:
a) Uma parte Logstica, que envolve basicamente os seguintes tpicos:
- Os cinco passos envolvendo o foco na melhoria dos processos, que visa a
melhoria contnua de um sistema, com o objetivo bem definido de seguir enfocando
as poucas restries que o sistema vai apresentando ao longo do processo;
- O processo de programao (scheduling process) envolvendo o
gerenciamento via a lgica Tambor/Pulmo/Corda TPC e o gerenciamento dos
pulmes (buffer management);
- A anlise dos Sistemas Produtivos adotando a classificao V-A-T21.
21

A classificao V-A-T tem por objetivo possibilitar a anlise dos Sistemas Produtivos, agrupando as
indstrias a partir da natureza do fluxo do produto, da estrutura dos roteiros de produo e da
estrutura dos produtos (Lockamy & Cox, 1991). Desta forma, as plantas industriais so classificadas
de acordo com a semelhana de seus fluxos de materiais com as letras V, A, ou T, ou com as
45

b) Uma proposio de um Sistema de Performance/Desempenho, que

envolve os seguintes tpicos:
- Definio dos Ganhos, Inventrios e Despesas Operacionais da Empresa;
- O mix de produtos que dever ser produzido visando maximizar os resultados
econmico-financeiros da Empresa;
- A lgica dos Ganhos por dia (Throughput dollars days) e dos Inventrios por
dia (Inventory dollars days).
c) Um Processo de Pensamento visando soluo de problemas, que
envolve os seguintes tpicos22:
- Os diagramas de efeito-causa-efeito (rvore da Realidade Atual, rvore da
Realidade Futura, rvore dos Pr-Requisitos e rvore de Transio);
- A auditoria das rvores;
- A lgica da Evaporao das Nuvens.
- Os cinco passos envolvendo o foco na melhoria dos processos, quando no
utilizado no campo estrito da logstica.
O presente trabalho enfocar os aspectos da TOC pertinentes programao
da produo, ou seja, inseridos no domnio da Manufatura Sincronizada. A Figura 2.8
apresenta os componentes bsicos da TOC e mostra a insero da Manufatura
Sincronizada dentro desta abordagem.

combinaes mistas destas. Maiores detalhes em Umble & Srikanth (1990); Antunes (1998); Lockamy
& Cox, (1991) .
22
O Processo de Pensamento da TOC pode ser considerado o mtodo de identificao, anlise e
soluo de problemas adotado na lgica mais ampla da TOC. O Processo de Pensamento da TOC e os
tpicos que o compem so apresentados resumidamente no Anexo C.
46

47

Figura 2. 9 - Componentes bsicos da TOC

adaptado de Spencer e Cox (1995).
48

2.4.2- Etapas de Focalizao da TOC

Goldratt definiu restrio como qualquer coisa que seja uma limitao para
que o sistema atinja a sua meta (Goldratt, 1988) e baseou a TOC em cinco passos,
descritos por Antunes (1998), como segue:
Passo 1 - Identificar a(s) restrio(es) do sistema. As restries podem
ser internas ou externas. Quando a demanda total de um dado mix de produtos
maior do que a capacidade da Fbrica diz-se que tem-se um gargalo de produo.
Trata-se de uma questo estrutural do sistema produtivo. Cabe ressaltar que, neste
caso, a Capacidade da Fbrica igual capacidade do(s) gargalo(s). Quando a
capacidade de produo superior demanda de produo a restrio externa ao
Sistema Produtivo, ou seja, a restrio est relacionada com o mercado.
Passo 2 - Utilizar da melhor forma possvel a(s) restrio(es) do
sistema. Se a restrio interna Fbrica, ou seja se existe(m) gargalo(s), a melhor
deciso consiste em maximizar o Ganho no(s) gargalo(s). No caso da restrio ser
externa ao sistema em um dado tempo no existem gargalos na Fbrica e, portanto,
o Ganho estar limitado pelas restries do mercado. Observe que neste passo
trabalha-se conjuntamente e de forma associada com as restries fsicas do
sistema e a lgica dos Indicadores de Desempenho.
Passo 3 - Subordinar todos os demais recursos deciso tomada no
passo 2. A lgica deste passo, independentemente da restrio ser externa ou
interna, consiste no interesse de reduzir ao mximo os Inventrios e as Despesas
Operacionais e ao mesmo tempo garantir o Ganho terico mximo do Sistema de
Produo, definido a partir da utilizao do passo 2.
Passo 4 - Elevar a capacidade da(s) restrio(es). Se a restrio for
interna (gargalo) a idia consiste em aumentar a capacidade de produo dos
49

gargalos. Este passo pode ser levado adiante via uma srie de aes fsicas sobre o
sistema, por exemplo, compra de mquinas (recursos), reduo dos tempos de
preparao no gargalo, etc... Se as restries forem externas so necessrias aes
diretamente vinculadas ao aumento da demanda no mercado e/ou a poltica de
preos. Isto pode implicar, por exemplo, em aes de marketing via a segmentao
de mercados, alterao no preo dos produtos baseados na lgica de elasticidade de
demanda, criao de novos produtos, etc...
Passo 5 - Voltar ao passo 1, no deixando que a inrcia tome conta do
sistema. Os passos 4 e 5 so muito importantes porque deixam claro o carter de
melhorias contnuas buscadas na TOC. Na lgica da TOC as melhorias no devem
ter fim, ou seja, a TOC visa um processo de mudanas contnuas visando o
atingimento permanente e sistemtico da meta global do sistema.
Goldratt (1996) define a TOC como uma nova filosofia de gerenciamento
global. A procura contnua pelo atingimento da meta da Empresa, atravs dos cinco
passos, necessita da avaliao de medidores de desempenho adequados a este
objetivo.

2.4.3- Indicadores de Desempenho da TOC

Conforme Goldratt (1996), a meta de uma empresa qualquer, com fins
lucrativos, definida por seus Proprietrios/Acionistas como sendo: ganhar mais
dinheiro agora e no futuro. Feita esta definio, tornou-se necessrio selecionar um
conjunto de medidas para a avaliao do desempenho da empresa em relao sua
meta. Goldratt (1996) afirma que existem duas Medidas de Desempenho Global, uma
absoluta - Lucro Lquido e uma relativa - Retorno Sobre Investimentos. Existe
tambm a medida de sobrevivncia, uma condio necessria para a manuteno da
empresa, o Fluxo de Caixa.

50

Porm, as medidas que se procuram para realizar a anlise, so aquelas com as

quais se pode dimensionar o impacto de uma deciso local no desempenho global.
Para isto, as medidas acima so insuficientes. Comparando uma Empresa com uma
mquina de ganhar dinheiro, de acordo com sua Meta, deve-se analisar quais as
medidas que melhor definem as caractersticas desta mquina. Existem intuitivamente
trs medidas para avaliar esta Empresa (Goldratt, 1996):
1. Ganho: ndice pelo qual o sistema gera dinheiro atravs das vendas.
o preo lquido da venda (sem impostos e comisses) menos o custo das
matrias-primas e despesas totais variveis em uma unidade de tempo. importante
frisar o atravs das vendas, pois o material produzido e no vendido (estoques de
produtos acabados) no gera Ganho para a Empresa.
2. Inventrio: Todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas
que pretende vender.
Isto inclui a compra de matria-prima, mquinas e instalaes. Segundo este
raciocnio, o produto acabado contabilizado no estoque apenas pelo valor de compra
das matrias-primas utilizadas. O conceito de valor agregado ao produto durante a
produo uma distoro da realidade, pois durante o processo s se agrega custos. O
nico momento em que se agrega valor Empresa o da venda.
3. Despesa Operacional: Todo o dinheiro que o sistema gasta
transformando o Inventrio em Ganho.
Isso inclui o que se paga pela mo-de-obra direta, pelos salrios de toda a
mo-de-obra indireta e administrativa, e todos os demais gastos incorridos
independente de se realizarem vendas, tais como: pesquisa, desenvolvimento, refugos,
depreciao de mquinas, despesas bancrias (juros), etc.

51

Os indicadores locais da TOC avaliam o desempenho da programao da

produo, que ser discutida no item a seguir.

2.4.4- A Programao da Produo na TOC

A Programao da Produo planejar aes visando o aumento do Ganho, em
primeiro lugar, a diminuio do Inventrio, em segundo, e a reduo das Despesas
Operacionais, em ltimo lugar. Este ordenamento de prioridades se ope viso
tradicional de nfase em cortes de custos, e se constitui em uma mudana de
paradigma para os gerentes (Dugdale, 1996).
O aumento do Ganho, a diminuio do Inventrio, e a reduo das Despesas
Operacionais causa um aumento nos Indicadores de Desempenho Global, Lucro
Lquido, Retorno Sobre o Investimento e Fluxo de Caixa. As aes locais
programadas obviamente seguiro os princpios da TOC e da Manufatura
Sincronizada, o que significa priorizar a utilizao dos gargalos e CCRs - que so os
recursos restritivos que verdadeiramente limitam a capacidade produtiva e governam
o Ganho da empresa. Desta forma objetiva-se aumentar o Ganho atravs da
maximizao do rendimento destes recursos.
Ocorre que muitas empresas utilizam indicadores de eficincia para os
recursos produtivos, independentemente da sua capacidade, ou seja, estas empresas
avaliam a utilizao dos gargalos e no-gargalos indistintamente.23 Neste caso a
programao da produo ser forada a maximizar a utilizao dos no-gargalos para
satisfazer estas medidas de desempenho - e a conseqncia desta deciso ser, apenas,
a de aumento de inventrio. A maximizao da utilizao de todos os recursos
produtivos uma caracterstica do sistema tradicional Just in Case24, onde
23

Alguns destes indicadores so conhecidos como Hora Padro (Standard Labour Hours), Horas
Aplicadas, etc.
24
Segundo Antunes et alli (1989), o sistema just-in-case est intimamente relacionado s estratgias de
mercado caracterizadas pelo paradigme do fordismo, sendo baseada, tecnicamente, a nvel de
fbrica, nas idias de tarefas e mquinas especializadas e linhas de montagem dedicadas, e,
economicamente, na idia de ganhos de escala. O princpio bsico desta filosofia de administrao da
produo maximizar a utilizao dos meios de produo engajados. Em funo disso, todos os
52

capacidade ociosa, seja de mquinas ou pessoas, considerada ineficincia. Este

aspecto de oposio dos indicadores tradicionais em relao aos indicadores da TOC
se constitui em uma das principais dificuldades na implantao desta Teoria.25
A programao da produo dentro da abordagem TOC, conforme pode ser
observado na Figura 2.6, realizada atravs da lgica TPC e do gerenciamento dos
pulmes, que ser descrito a seguir.
2.4.4.1- O Gerenciamento dos Pulmes
O gerenciamento dos pulmes, segundo Schragenheim & Ronem (1991),
habilita os gerentes a focalizarem as aes corretivas certas para manter o
desempenho do sistema intacto, monitorar o equilbrio entre proteo e lead time, e
avaliar o impacto das principais mudanas e/ou melhorias que sero implementadas.
O gerenciamento dos pulmes, de acordo com Lockamy & Cox (1994),
realizado em dois ciclos distintos: o ciclo de rotinas e o ciclo de melhorias contnuas.
a) Ciclo de rotinas
A descrio dos passos do ciclo de rotinas do gerenciamento dos pulmes
feita por Lockamy & Cox (1994) apud Antunes (1998) como segue:

Identificar as restries.

Determinar o tamanho do Pulmo de Tempo. Para a determinao do

tamanho inicial do Pulmo de Tempo prope-se adotar como princpio de

constituio do mesmo a soma dos tempos de Set up e dos tempos de
processamento nas operaes que vo da primeira operao at o recurso

esforos so concentrados no sentido de minimizar a ociosidade destes meios, planejando, controlando

e supervisionando todos os recursos da empresa, de forma integrada e externa ao processo produtivo
propriamente dito.
25
Este assunto ser explorado em mais detalhes no Captulo 6.
53

restritivo, multiplicando este tempo por 5.26 Divide-se o Pulmo de Tempo em

trs partes: A regio 1 contm os materiais que sero processados nas restries
em um futuro imediato, enquanto a regio 3 contm material recentemente
liberado pelas primeiras operaes do sistema. Caso no apaream buracos na
regio 1, o primeiro tero do Pulmo, e poucos buracos aparecerem na regio 2,
ento o Pulmo estar sempre cheio e, portanto, muito grande e deveria ser
reduzido. Se esto continuamente sendo feitas expedies de peas da regio 1,
ento o Pulmo muito pequeno e deve ser incrementado.27 Portanto, pode-se
concluir que o dimensionamento inicial do(s) Pulmo(es) de Tempo no um
fator crtico na medida em que a utilizao do mtodo como um todo impor,
como descrito acima, correes imediatas caso os valores utilizados no
dimensionamento inicial no estiverem adaptados realidade da Fbrica em
questo.

Subtrair do tempo de incio da ordem na programao do grfico de

Gantt o total de tempo do Pulmo de Tempo na restrio para determinar o

tempo de liberao no recurso inicial para uma determinada ordem.

Determinao do tamanho do Pulmo de Entrega. O tamanho do

Pulmo de Entrega calculado de forma semelhante ao Pulmo de Tempo dos

gargalos.
Tanto os pontos de divergncia V quanto os pontos de convergncia A
devero ser dimensionados visando prever as eventuais faltas de materiais.28

26

Srikanth & Umble (1997) prope para a constituio inicial do Pulmo de tempo a utilizao de um
valor correspondente metade do atual tempo de atravessamento (lead-time) de manufatura para um
dado produto.
27
Observe-se que trata-se de um procedimento do tipo tentativa e erro muito semelhante lgica do
Kanban.
28
Portanto, os pontos de controle adotados na TOC so: Pulmes junto ao gargalo, Pulmes de
Montagem, Pulmes de Tempo, pontos de liberao de materiais no incio da linha e pontos de
divergncia na estrutura do produto. Segundo Lockamy & Cox (1994) estes recursos representam
menos do que 10% dos recursos das plantas industriais.
54

b) Ciclo de melhorias contnuas

Lockamy & Cox (1994) apud Antunes (1998) propem os seguintes passos
lgicos para o gerenciamento das melhorias:

O processo parte do dimensionamento do tamanho dos pulmes tal

como descrito no Subsistema de Rotinas.

Acompanhar o processo pelo grfico de Gantt, de tal maneira que seja

possvel observar que todas as ordens listadas pelo planejamento na regio 1

estejam realmente em frente restrio, aproximadamente 2/3 das ordens
previstas para a regio 2 estejam presentes em frente restrio e 1/3 das ordens
previstas para a regio 3 estejam presentes.29

Caso qualquer das ordens da regio 1 no tenha material disponvel,

expedir imediatamente este material. Neste caso, necessrio identificar as ordens

em atraso e registrar as fontes dos problemas, ou seja, deve-se manter um registro
do porqu as ordens no chegaram no tempo certo na regio 1.

No final de cada semana, deve ser conduzida uma anlise de Pareto

para verificar as causas dos atrasos visando determinar quais recursos necessitam
melhorias e que aes so necessrias.

Com as atividades de melhorias implementadas, poucos buracos

sero observados nas regies 1 e 2 do Pulmo. Isto significa, na prtica, que o

Pulmo tornou-se muito grande. Deve-se, ento, reduzir o tamanho do Pulmo.30

29

Reimer (1991) descreve um caso prtico de utilizao da TOC na Valmont Industries. Na operao
desta indstria utilizava-se um estoque de 2 dias na regio 1, onde no se admitem, teoricamente,
buracos. Na regio 2 adotavam-se tambm 2 dias, porm com a lgica de manter 50 a 60% do espao
do Pulmo cheio. Na regio 3, adotava-se 1 dia de Pulmo com 25% completo. Ou seja, os valores
encontram-se prximos aos propostos por Lockamy e Cox. Reimer (1991) tambm descreve que no
incio da implantao do TPC adotava-se um Pulmo global de 6 dias, porm com as melhorias na
parte fsica do sistema, este Pulmo de tempo foi rapidamente reduzido para 5 dias.
30
Lockamy & Cox (1994) observam que, em alguns casos, devido reduo do tamanho dos Pulmes
55

No final de cada semana, deve ser conduzida uma anlise de Pareto

para verificar as causas dos atrasos visando determinar quais recursos necessitam
melhorias e que aes so necessrias.

Com as atividades de melhorias implementadas, poucos buracos

sero observados nas regies 1 e 2 do Pulmo. Isto significa, na prtica, que o

Pulmo tornou-se muito grande. Deve-se, ento, reduzir o tamanho do Pulmo.31

isto significar imediatamente a reduo dos tempos de atravessamento dos produtos. Nestes casos um
contato imediato com o pessoal de Marketing torna-se relevante para que eles possam atuar visando
melhorar o desempenho das vendas dos produtos no mercado, o que poder se tornar possvel em
funo da melhoria efetiva dos prazos de entrega.
31

Lockamy & Cox (1994) observam que, em alguns casos, devido reduo do tamanho dos Pulmes
isto significar imediatamente a reduo dos tempos de atravessamento dos produtos. Nestes casos um
contato imediato com o pessoal de Marketing torna-se relevante para que eles possam atuar visando
melhorar o desempenho das vendas dos produtos no mercado, o que poder se tornar possvel em
funo da melhoria efetiva dos prazos de entrega.
56

2.5 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO

As atividades do PCP se constituem em tarefas extremamente complexas,
devido ao nmero de variveis existentes, bem como dinmica dos sistemas
produtivos, que so marcados por constantes mudanas. Algumas conseqncia
prticas da ineficincia do PCP em uma empresa so:

o atendimento dos pedidos de clientes ocorre fora do prazo de entrega;

o excesso de estoques na fbrica;

o uso excessivo de horas-extras;

o fenmeno conhecido como sndrome do final do ms, onde a produo

acelerada nos ltimos dias do ms para que se satisfaam os resultados
contbeis projetados;
Nos anos 80 a TOC props a sincronizao da manufatura para lidar com a

problemtica do PCP.
Em uma empresa industrial real, que possui um certo nvel de complexidade mix de produo varivel, diferentes roteiros, recursos substitutos, etc. - a
programao da produo necessita do apoio de um software de PFP, que planeje o
seqenciamento e a sincronizao das operaes, uma vez que o planejamento de
curto prazo no encontrou nos sistemas do tipo MRP uma resposta satisfatria.
O Captulo a seguir enfocar os aplicativos informatizados de PFP,
especialmente os que se destinam ao suporte da programao da produo na
abordagem TOC.

57

CAPTULO 3
Ferramentas Computacionais de Planejamento
Fino da Produo (PFP)

Este captulo analisa especificamente questes a respeito de softwares de PFP.

Ser apresentada uma proposta de classificao dos sistemas de PFP, bem como um
levantamento de alguns destes sistemas existentes no mercado brasileiro. Em seguida
sero analisadas algumas caractersticas de alguns sistemas de PFP, especialmente
aqueles que programam priorizando restries, baseados na TOC. Finalmente ser
apresentado sucintamente o software ST-POINT, que utiliza a lgica da Manufatura
Sincronizada e TOC, escolhido para a aplicao prtica do Mtodo enfocado neste
trabalho.

58

3.1

PROPOSTA

DE

CLASSIFICAO

DOS

SISTEMAS DE PFP
Os sistemas de PFP, tambm conhecidos na literatura como Sistemas de
Programao da Produo com Capacidade Finita, possuem cada um sua lgica
prpria de soluo do problema de seqenciamento da produo, normalmente
baseada em simulao em computador, sem que se tenha chegado ainda a um design
bsico que, como ocorre com o MRPII, domine a abordagem adotada pelos diversos
fornecedores de sistemas, uma vez que existem conceitos diferentes na concepo e
no escopo das decises apoiadas por eles (Corra & Pedroso, 1996).
Corra e Pedroso (1996) prope

uma classificao

dos Sistemas de

Programao da Produo com Capacidade Finita, baseada em trs critrios:

a) mtodo de soluo do problema de seqenciamento, ou seja, de
acordo com a abordagem utilizada para gerar o programa da produo:
sistemas baseados em regras de liberao: estes sistemas utilizam
regras que decidem qual ordem, dentre uma fila de ordens disputando
um recurso, ser processada primeiro. A literatura apresenta cerca de
uma centena destas regras32. Os sistemas baseados em regras de
liberao adotam o conceito de programao finita para a frente, onde a
capacidade do recurso vai sendo preenchida seqencialmente em
funo da deciso de liberao das ordens. Estes sistemas so os mais
difundidos atualmente dada a relativa simplicidade da modelagem e
rapidez de processamento; por outro lado, existem critrios na escolha
das regras - geralmente determinadas a partir de simulao e
comparao dos resultados segundo parmetros mensurveis, bem

32

Alguns exemplos destas so: FIFO First In First Out (Primeiro trabalho a entrar o primeiro a
sair); Priorizao pela data de entrega acertada com o cliente, etc.
59

como pode, dependendo da escolha da regra e do ambiente em que este

sistema implantado, gerar resultados relativamente pobres33.
sistemas matemticos otimizantes:

a caracterstica principal

destes sistemas reside na utilizao de algoritmos matemticos

otimizantes, ou seja, o resultado da deciso o melhor possvel uma
vez definido o objetivo que se deseja atingir. As solues tpicas destes
sistemas so aquelas que utilizam algoritmos da pesquisa operacional.
Na prtica, os sistemas matemticos otimizantes esto limitados a
problemas restritos - basicamente aplicados a resoluo de modelos de
pequeno porte e simplificados, no suficientes para modelar situaes
reais.
sistemas

matemticos

heursticos:

estes

sistemas

so

caracterizados por apresentarem algoritmos matemticos heursticos,

que garantem solues viveis e relativamente boas, porm no
necessariamente timas. Geralmente estes sistemas utilizam algoritmos
de busca - desenvolvidos segundo o conceito de inteligncia artificial e mtodos baseados em gargalos (predominantemente derivados do
conceito da Teoria das Restries). Os avanos nos recursos
computacionais e o desenvolvimento das tcnicas tem permitido que
estes sistemas sejam disponibilizados comercialmente - muitas vezes
na forma de solues proprietrias fechadas, em que os algoritmos so
mantidos em segredo pelos fornecedores, por serem eles os possveis
diferenciais competitivos do produto. Os sistemas matemticos
heursticos podem, em teoria, gerar solues melhores do que os
33

Estes resultados pobres consistem em planos de produo gerados por sistemas baseados em uma
ou mais regras de liberao que, devido simplificao desta abordagem, no lidam com todo o
detalhamento que a programao da produo exige. Por exemplo, o sistema de PFP gera um plano
priorizando a minimizao de set ups. A programao feita em funo desta regra, o que pode causar
um impacto indesejvel em algum outro critrio, como por exemplo o desempenho de entregas de
pedidos.
60

sistemas baseados em regras de liberao, porm eles so relativamente

mais complexos.
sistemas especialistas puros: estes sistemas - baseados em
conceitos de inteligncia artificial - consistem em, atravs da coleta do
conhecimento de especialistas em determinado assunto, transform-lo
em uma srie de regras de deciso que, atravs do denominado motor
de inferncia, chegam a uma soluo. So geralmente solues ad
hoc, com limitada disponibilizao em pacotes comerciais; a sua
aplicao maior ocorre no desenvolvimento de aplicativos de software
especficos.
sistemas apoiados em redes neurais: estes sistemas so um
desenvolvimento da inteligncia artificial que tentam simular o
processo de aprendizagem da mente humana. As pesquisas quanto
aplicao no mbito da programao da produo so recentes e ainda
se limitam principalmente ao campo acadmico e algumas indstrias
especficas.
b) grau de interao com o usurio:
sistemas abertos: a principal caracterstica destes sistemas reside na
necessidade de interao com o usurio. A metodologia de resoluo
do problema de conhecimento do usurio e este pode definir as regras
inerentes ao processo de tomada de deciso, bem como alterar as
decises geradas pelo sistema.
sistemas fechados: nestes, a responsabilidade pela deciso do
prprio sistema. A interao com o usurio se resume definio de
alguns critrios, como por exemplo, a localizao dos gargalos, ou a
ponderao de objetivos de desempenho que o sistema deve buscar.
61

Na realidade, esta classificao define dois extremos. Na prtica, existem

tambm solues intermedirias, em que os sistemas fechados mantm a
responsabilidade pela deciso, porm permitem uma interao maior com o
usurio na definio das regras de deciso (podendo ser classificados como
sistemas semi-fechados); e os sistemas semi-abertos, onde o usurio
responsvel pela deciso, porm o sistema limita a escolha da metodologia de
deciso.
c) abrangncia das decises no mbito do planejamento da
produo:
sistemas de apoio ao plano mestre de produo: determinam o
plano referente s quantidades e itens de produtos finais a serem
produzidos, perodo a perodo.
sistemas de apoio programao da produo: definem as
seqncias de ordens a serem executadas nos recursos produtivos em
um determinado horizonte de tempo.
sistemas que executam a gesto dos materiais integrada
capacidade produtiva: gerenciam os estoques de matria-prima
sincronizadamente

capacidade

produtiva,

determinando

as

necessidades de aquisio de materiais - em termos de quantidades e de

tempos.
sistemas que executam o controle da produo: permitem
monitorar a realizao do plano ou das ordens planejadas.
Um trabalho de pesquisa realizado por Corra & Pedroso (1996) identificou os
principais sistemas de programao da produo disponveis comercialmente no

62

Brasil naquela data.34 Os resultados, obtidos a partir de entrevistas com os

fornecedores locais, so apresentados na Tabela 3.1, bem como as caractersticas
principais destes, baseadas na classificao proposta pelos autores.
Apesar de os diversos sistemas de PFP diferirem entre si, uma tendncia cada
vez mais evidente o surgimento de softwares de programao de restries ou
gargalos. Um nmero de pacotes de software para sistemas de programao de
gargalos esto disponveis, entre eles esto OPT 21, OPIS, MICRO-BOSS, MOOPI,
PRIORITY (Aquilano et alii, 1998). Alm destes tambm destacam-se: ST-POINT,
SWS, DRUMMER, e outros.
A justificativa desta tendncia a priorizao e o foco nos recursos crticos da
empresa, que se constitui na idia central da TOC. Segundo Spearman (1996), muitas
vezes possvel simplificar o processo de programao, programando os processos
gargalos e ento propagando esta programao para as estaes no-gargalos.

34

Final de 1995. O software ST-POINT no estava disponvel comercialmente no Brasil nesta poca.
63

Tabela 3. 1 - Os Principais Sistemas de Programao da Produo com

Capacidade Finita (adaptado de Corra e Pedroso, 1996).
Software

Fabricante

Origem

AHP-Leitstand AHP

Alemanha

FI-2 Leitstand

Alemanha

IDS Scheer

FMS Leitstand Siemens

Alemanha

Preactor 200

Inglaterra

MOOPI

Cimulation
Centre
Berclain

Schedulex

Numetrix

Canad

MRS

Taylor Indl Canad

Software
Auto
EUA
Simulations
Magnugistics EUA

AutoSched
Scheduler

Canad

Mtodo
de Soluo
Regras
de liberao
Regras
de liberao
Regras
de liberao
Regras
de liberao
Matemtico
Heurstico
Matemtico
Heurstico
Regras
de liberao
Regras
de liberao
Regras
de liberao
Matemtico
heurstico

Rhythm

I2
EUA
Technologies

The Goal
System

Goal System EUA

Matemtico
heurstico

Factor

Pritsker Corp EUA

Jobbing

INT

Brasil

Prodira 1000

Coprodin
Eletrnica

Brasil

Regras
de liberao
regras
de liberao
Regras
de liberao

Grau de
Interao
Aberto
Aberto
Aberto
semi-aberto

Funes
- programao
- controle
- programao
- controle
- programao
- controle
- programao

Fechado

- programao
- materiais
- controle
semi- fechado - plano mestre
- programao
Aberto
- programao
- controle
Aberto
- programao
semi- fechado - plano mestre
semi- fechado - plano mestre
- programao
- materiais
Fechado
- programao
- materiais
Aberto
Aberto

- programao
- controle
- programao

semi- aberto

- programao

Algumas das principais caractersticas dos sistemas de PFP disponveis, dentro

desta proposta de programao da produo, sero analisadas a seguir.
64

3.2

PRINCIPAIS

CARACTERSTICAS

DOS

SISTEMAS DE PFP BASEADOS EM PROGRAMAO

DE RESTRIES.
Neste tpico ser feita uma exposio de alguns dos principais sistemas que
seguem esta abordagem de programao. As principais caractersticas e objetivos
sero enumeradas, a partir de informaes disponveis nos manuais dos programas,
internet, e

entrevistas com os representantes e fabricantes de software. Pode-se

observar que muitas destas caractersticas so semelhantes, o que corrobora a

utilizao da mesma abordagem.

3.2.1- MOOPI
O software MOOPI anteriormente de propriedade da empresa canadense
Berclain, e atualmente pertencente empresa BAAN,

um sistema de PFP

matemtico heurstico, fechado na interao com o usurio, e acumula as funes de

programao da produo baseado em restries (constraint-based planning),
gerenciamento de materiais integrado capacidade produtiva, e controle da produo.
O MOOPI tem como objetivos reduzir os ciclos de tempos de fabricao,
aumentando a velocidade de fluxo de materiais atravs da fbrica, maximizar o ganho
(throughput), e melhorar o desempenho de entrega de pedidos de clientes.
Visando atingir estas metas o software procura sincronizar mquinas,
operadores, ferramentas e materiais, coordenando as atividades de manufatura para a
execuo no momento exato em que so necessrias. A utilizao dos recursos
gargalo maximizada pelo programa.
O MOOPI realiza simulaes do tipo o que aconteceria se... (what-if
analysis), testando diferentes alternativas de programao e possui uma caracterstica
65

chamada Dinamic Materials Buffering - uma espcie de Kanban dinmico

que

calcula o nvel de estoque em processo para o timo ganho da fbrica.

3.2.2- Goal System

O Goal System, desenvolvido pela empresa de mesmo nome nos Estados
Unidos, um sistema matemtico heurstico, fechado, que possui as funes de
programao da produo e gesto dos materiais integrada. baseado nos princpios
de gerenciamento desenvolvidos por Goldratt e incorporados na TOC. O Goal System
uma evoluo do software DISASTER.
O software identifica e programa as restries e a liberao de material,
maximizando o ganho e minimizando o inventrio. Gerencia as restries
interativamente promovendo a sincronizao das atividades.
O Goal System utiliza o algoritmo DBR e, segundo Simons e Simpson III
(1997) no possui uma funo objetivo especfica, mas claramente procura minimizar
o atraso na entrega de pedidos.
O sistema operacionalmente construdo em torno dos 5 passos da TOC.
Primeiramente proporciona maneiras para auxiliar a identificar as restries sem prdetermin-las antes da programao. Cria o tambor - a programao para a
restrio, inicialmente para trs (backward) para estabelecer a maneira ideal de usar
as restries, garantindo as datas de entrega, e ento programando para a frente
(forward) para resolver conflitos. O processo de subordinao s restries verifica a
capacidade finita nos recursos no-restritivos e identifica recursos potencialmente
problemticos.
Atravs de simulaes, o software ajuda a avaliar os efeitos de investimentos
de capital, previses de venda e planos estratgicos.

66

3.2.3- Priority
O Priority um sistema de ERP (Enterprise Resource Planning) que possui
um mdulo de programao da produo com capacidade finita.
O software opera realizando simulaes de situaes de manufatura do tipo o
que aconteceria se..., procurando manter baixos custos de inventrio, garantindo a
utilizao eficiente das mquinas, e objetivando satisfazer a demanda flutuante dos
clientes.
O sistema permite a tomada de deciso em relao priorizao de ordens de
produo. Os algoritmos de programao otimizam os ciclos de tempo nos gargalos,
realizam a otimizao de set ups, permitem o balanceamento de carga de trabalho, o
seqenciamento eficiente de trabalhos e a otimizao de tamanhos de lote.

3.2.4- DRUMMER
O DRUMMER opera de forma aderente aos conceitos da TOC (segundo seus
fabricantes e representantes - Linter Sistemas Ltda.), sincronizando a fbrica atravs
da seguinte metodologia:
1. Identificar a restrio da produo, que limita as quantidades
fabricadas ou a entrega dos produtos nos prazos;
2. Explorar a restrio, de forma a melhorar o desempenho de toda a
fbrica;
3. Subordinar o resto da fbrica ao ritmo da restrio;
Utilizando esta metodologia baseada nos conceitos da TOC, o software gera
programas de produo que levam em considerao as limitaes de recursos e
sincronizam a fbrica ao ritmo dos gargalos.

67

O sistema no opera com lead times fixos de fabricao, determinando as filas

dinamicamente em funo da carga e capacidade dos recursos. O Drummer utiliza os
conceitos de Tambor-Pulmo-Corda, gerenciando a produo atravs do uso de
buffers que absorvem as flutuaes do mercado e do processo, inerentes aos
ambientes complexos de manufatura.
O sistema foi desenvolvido em linguagem Delphi, para operar em ambiente
cliente-servidor, importando dados de sistemas corporativos e com processamento em
memria, permitindo simulaes rpidas.
O DRUMMER tem mdulos para manuteno de dados de Engenharia
(Roteiros, estruturas, etc.), programao e otimizao do gargalo, e ainda um mdulo
para apontamento de operaes e gerenciamento de pulmes.
Existe ainda um novo mdulo que implementa as anlises financeiras descritas
pelo Instituto Goldratt do Brasil como Bssola35.

3.2.5 Rhythm
O software Rhythm, fabricado pela empresa norte-americana I2 Technologies,
um sistema do tipo matemtico heurstico, fechado, e possui as funes de plano
mestre de produo, programao da produo e gesto dos materiais integrada.
Segundo seus fabricantes, o Rhythm proporciona solues para planejamento
estratgico, plano mestre, seqenciamento de recursos, planejamento de distribuio e
reposio de produtos, logstica e transportes, planejamento e previses de demanda,
e planejamento de datas de entrega para clientes.
O sistema tem por objetivos melhorar o desempenho de entregas para os
clientes, reduzir os lead times, aumentar o ganho, reduzir o inventrio e a despesa
operacional. O software considera simultaneamente todas as restries ao sistema
35

Este mdulo simula o Plano Agregado de Produo dentro da lgica da TOC, isto , o planejamento
do mix de produtos que maximiza os resultados econmico-financeiros da Empresa.
68

produtivo: material, capacidade operadores, ferramentas, etc., e gera um plano de

produo vivel e realizvel.
Inicialmente o Rhythm cria um plano que considera os materiais finitos, mas a
capacidade infinita, para ilustrar o nvel ideal de capacidade de recursos necessria
para atender a demanda dos clientes. Os recursos sobrecarregados so evidenciados
para que o usurio possa tomas aes corretivas. O usurio pode ento escolher a
programao baseada em restries para criar um plano de capacidade finita
otimizado para as restries.
O sistema executa um planejamento rpido em memria residente, e apto
para vrios ambientes - produo para estoque, produo por encomenda, montagem
para encomenda, etc. e para diversos tipos de indstrias.

3.2.6- Thru-Put
O Thru-Put Manufacturing 5.0, fabricado pela empresa norte-americana ThruPut Technologies, um software de PFP que gerencia os gargalos ou restries do
sistema produtivo.
O sistema tem por objetivo melhorar o atendimento aos pedidos dos clientes,
aumentando o ganho e reduzindo o inventrio e a despesa operacional. Promove a
sincronizao das operaes internas das plantas industriais juntamente com
operaes de clientes e fornecedores, acelerando a transformao de materiais em
produtos acabados para os consumidores.
O Thru-Put Manufacturing, baseado em restries de capacidade, material e
trabalho, gera o Plano Mestre de Produo, a programao detalhada da produo, e o
plano de compras de materiais. O planejamento estratgico tambm uma das opes
do sistema, que possibilita analisar o impacto financeiro de fatores como mudanas
no mix de produo, demanda, utilizao de recursos e capacidade.

69

O software utiliza o algoritmo DBR, alocando pulmes em locais estratgicos,

para assegurar continuidade na produo e entrega, protegendo o desempenho do
atendimento aos clientes contra flutuaes e eventos incertos. Possui ainda um
mdulo de planejamento de datas de atendimento ao cliente.

3.2.7 Preactor 200

O Preactor 200 um software de programao finita da produo, fabricado
pela empresa inglesa CIMulation Centre. baseado em regras de liberao e possui
grau de interao semi-aberto com o usurio.
O sistema realiza o seqenciamento das atividades dos pedidos de clientes,
trabalhando de forma anloga aos quadros de planejamento manual da produo - o
sistema calcula e carrega cada pedido completo por vez. A programao pode ento
ser acompanhada atravs dos grficos de Gantt. O usurio define a regra que ser
usada para a seqncia de pedidos. Algumas destas regras so:
Por prioridade - simples prioridade numrica, valores menores
pimeiro;
Por prioridade reversa - como prioridade, mas valores maiores
primeiro;
Por data final - data final mais prxima primeiro;
Primeiro a entrar, primeiro a sair - usa a seqncia na qual os pedidos
foram inseridos no sistema. Este tambm o desempate para as outras opes;
Alm de escolher as regras de liberao dos pedidos, o usurio tambm pode
escolher o sentido da programao, programando um pedido a partir do tempo atual
para a frente (forward), ou trabalhando a partir das datas finais dos pedidos para trs
(backward). Existe tambm a possibilidade de comear do meio de um pedido e

70

programar todas as operaes anteriores (upstream) para trs, e todas operaes

posteriores (downstream) para frente (programao bi-direcional).
Apesar de o Preactor 200 diferir dos outros sistemas de planejamento fino de
capacidade apresentados neste trabalho, por no ser exatamente baseado em
restries, os seus fabricantes orientam para o uso da programao bi-direcional,
utilizando um seqenciamento inicial para a frente ou para trs para identificar o
gargalo. A partir da o gargalo pode ser otimizado, programando-se as operaes
manualmente. Estas operaes no recurso gargalo so ento fixadas pelo sistema e as
demais so programadas de forma bi-direcional, de forma a suportar o
seqenciamento otimizado do recurso gargalo.
Dentre estes sistemas que executam a programao da produo baseada na
TOC, destaca-se o software pioneiro nesta abordagem, o ST-POINT/OPT36.

36

O sistema ST-POINT, juntamente com o software OPT 21 (executado em workstation), pertence

famlia OPT.
71

3.3 - O ST-POINT
O software ST-POINT um sistema de PFP, de propriedade da empresa
Scheduling Technology Group STG, baseado na TOC. O ST-POINT a verso para
microcomputador do software OPT, utilizando portanto o algoritmo Drum-BufferRope - DBR (Tambor-Pulmo-Corda - TPC).
O ST-POINT objetiva aumentar o desempenho relativo ao atendimento das
datas de entrega para os clientes, sincronizando a produo e minimizando os
inventrios, utilizando simulaes na lgica o que acontecer se... (what if),
permitindo que o usurio teste vrias alternativas e cenrios at encontrar uma
programao realizvel.
O programa pode ser classificado de acordo com o mtodo de soluo como
um sistema matemtico heurstico, j que busca solues viveis e possveis. De
acordo com o grau de interao com o usurio, o ST-POINT classificado como um
sistema fechado, pois baseado no algoritmo DBR e na lgica proprietria da OPT.
Segundo o suporte s funes do planejamento da produo, o ST-POINT abrange as
decises de programao da produo e gesto dos materiais integrada.
Inicialmente o ST-POINT necessita ser alimentado pelo sistema de banco de
dados da empresa com os dados referentes estrutura dos produtos, roteiros de
produo, pedidos de clientes, recursos produtivos, inventrios de matrias-primas,
produtos acabados e estoques em processo. Atravs do mdulo de importao, estes
dados so transferidos da base de dados para o ST-POINT, e formada a Rede de
Atividades, que dispe os dados graficamente37, e as tabelas de dados. Todas as

37

A rede de atividades mescla a estrutura do produto com os roteiros de produo, conforme exposto
no Captulo 2 - OPT.
72

tabelas e relatrios podem ter seu formato alterado e permitem consultas e

classificaes de acordo com diversos critrios.
A Figura 3.1 mostra a Rede de Atividades do ST-POINT. A parte superior
formada por um estgio de ordem de produo; logo abaixo esto dispostos os
estgios de produo, com o nome do recurso produtivo responsvel abaixo do
retngulo. Na parte mais inferior, finalizando a rede, se encontram os estgios de
matrias-primas.

Figura 3. 1 - A Rede de Atividades do ST-POINT.

Aps a importao, os dados dos recursos produtivos so dispostos na Tabela

de Recursos do ST-POINT. Os recursos, tais como mquinas, operadores, recursos
73

auxiliares, preparadores e fornecedores so expostos em formato tabular. Algumas

caractersticas destes recursos, tais como quantidades, possveis recursos substitutos,
permisso para aproveitamento de set up, calendrios com turnos de produo, entre
outras so disponibilizadas nesta tabela. A Figura 3.2 mostra a Tabela de Recursos.

Figura 3. 2 - A Tabela de Recursos do ST-POINT.

O software programa a produo a partir de alguns parmetros definidos pelo
usurio, tais como a data inicial e final do planejamento, e os pulmes, isto , a
permisso para antecipao de atividades e liberao de materiais.
O sistema disponibiliza uma estatstica, aps realizar a programao, contendo
os percentuais e o nmero de ordens de produo, o nmero de ordens que sero
74

completadas no prazo e a quantidade de ordens que atrasaro, entre outras

informaes.
O ST-POINT apresenta vrios tipos de relatrios de produo. A figura 3.3
mostra o relatrio grfico de ordens de produo, que permite a verificao das ordens
em relao ao tempo (desvio), os recursos e/ou materiais crticos que comprometem o
atendimento, e as datas e horrios programados, entre outras opes.

Figura 3. 3 -Relatrio grfico de ordens de produo.

75

Na Figura 3.4 mostrado o grfico de Gantt38 dos recursos produtivos, que

permite o acompanhamento das atividades dos recursos, visualizando-se os perodos
de set up (na cor amarela), processamento (verde) e ociosidade (cinza). O status dos
recursos pode ser igualmente visualizado nos relatrios de utilizao, que demonstram
o uso da capacidade disponvel e ajudam na identificao dos recursos crticos. Um
dos relatrios de utilizao, em formato de histograma, mostrado na Figura 3.5.

Figura 3. 4 - Grfico de Gantt dos recursos do ST-POINT.

38

De acordo com Chase & Aquilano, 1995 apud Pellegrin, 1999, as Cartas ou Grficos de Gantt foram
propostas por Henry L. Gantt em 1917, e costumam ser empregadas para auxiliar no planejamento e
acompanhamento das ordens de produo, tanto em fbricas de pequeno e mdio porte como em
departamentos de fbricas maiores. Nesse caso a Carta de Gantt um tipo de grfico de barras onde
representada a ocupao dos recursos produtivos contra o tempo.
76

A tarefa de controle de materiais, incluindo compras, chegadas e posies de

estoque, pode ser executada a partir das informaes disponveis no relatrio de
compras do ST-POINT, conforme ilustra a Figura 3.6.
O ST-POINT possui mdulos para cadastro de matrizes de set up dependentes,
paradas de recursos - onde possvel programar manuteno de mquinas, ausncia
de operadores, etc., roteiros de produo alternativos e um mdulo independente
denominado Planejamento de Datas de Entrega, onde possvel prever a data de
atendimento de um ou mais pedidos novos sem a alterao da seqncia prevista
originalmente. Estes pedidos ou ordens de produo podem ainda ser priorizados,
tendo a sua programao preferncia s demais. Neste caso, obviamente a seqncia
original ser alterada.

77

Figura 3. 5 - Relatrio de Utilizao dos recursos em forma de histograma.

78

Figura 3. 6 - Relatrio de Compras.

79

3.4 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO

Este captulo apresentou uma classificao dos aplicativos informatizados de
PFP, proposta por Corra e Pedroso (1996). Foram descritas algumas caractersticas
de softwares existentes no mercado, especialmente aqueles construdos a partir da
lgica da TOC. Foi realizada uma anlise mais detalhada no sistema ST-POINT, que
foi o software original da abordagem TOC.
O Captulo a seguir abordar o mtodo de implantao de um sistema de PFP
baseado na TOC.

80

CAPTULO 4
Proposta de Mtodo de Trabalho para a
Implantao do Sistema de PFP

Este captulo apresenta uma proposta, desenvolvida pelo autor, de um

mtodo de trabalho para a implantao de um sistema de PFP. Inicialmente ser
abordada a insero da ferramenta computacional de PFP no sistema de Manufatura
Sincronizada e sero descritos os elementos bsicos que compem este sistema. Em
seguida ser apresentado o mtodo de trabalho, explicitando as etapas necessrias
para a implantao do sistema.

4.1 ELEMENTOS BSICOS DA MANUFATURA

81

SINCRONIZADA
A Figura 4.1 ilustra o contexto onde se insere o sistema de PFP. Pode ser
observado que esta ferramenta computacional tem como objetivo sincronizar a
manufatura, e atravs disso reduzir os estoques, os lead times, e melhorar o
desempenho no atendimento de pedidos.
A aplicao prtica dos Princpios Tericos da Manufatura Sincronizada
se constitui em um elemento essencial para a implantao de um sistema de PCP
voltado Manufatura Sincronizada, pois tanto o Algoritmo de Programao (o
software de PFP deve incorporar o algoritmo DBR, que sincroniza a produo na
lgica da TOC), como Os Indicadores de Desempenho da TOC (a avaliao do
desempenho da programao da produo dever ser realizada preferencialmente
atravs dos indicadores da TOC, uma vez que estes so compatveis com a
sincronizao da manufatura) so direcionados para estes princpios.
Alm do Algoritmo Estruturado (DBR), a Ferramenta de Planejamento
Fino da Produo necessita do suporte de um sistema de Banco de Dados, onde o
software buscar as informaes para a gerao dos planos de produo.

82

MANUFATURA
SINCRONIZADA
FERRAMENTA DE
PLANEJAMENTO
FINO DE PROD.
BANCO DE
DADOS

ALGORITMO
ESTRUTURADO

CONJUNTO DE
INDICADORES

PRINCPIOS TERICOS DE SINCRONIZAO

Figura 4. 1 - Alicerces da Manufatura Sincronizada.

Para se obter a sincronizao da manufatura, necessrio um mtodo de

implantao do sistema de PFP que considere e organize cada um destes elementos
bsicos, mostrados na Figura 4.1, que compe o sistema.

4.2 MTODO DE IMPLANTAO

O Mtodo de Implantao proposto constitudo em cinco etapas seqenciais
(Figura 4.2):
1.Aquisio do sistema de PFP;
83

2.Pr-implantao;
3.Operacionalizao;
4.Manuteno e controle;
5.Melhorias;

84

Modelos Pilotos

Aquisio do
Sistema de PFP

Anlise de Adaptao
Estratgia de Manufatura
Definio da Equipe e
Cronograma
Preparao e Ajustes no
Banco de Dados

Pr-Implantao

Educao e
Treinamento
Modelagem
Iinicial
Verificao do Modelo
e Ajustes

Definio dos Pulmes

Operacionalizao

Importao dos Dados

Execuo do Software

Manuteno
e Controle

Monitoramento da
Aderncia da Programao
Reprogramaes

Melhorias

Elevar a Capacidade
das Restries
Gerenciamento
dos Pulmes

Figura 4. 2 - Etapas do Mtodo de Implantao do Sistema de PFP.

85

4.2.1 - Aquisio do Sistema de PFP

A implantao de um sistema de PFP iniciada a partir da aquisio da
ferramenta computacional pela empresa. A aquisio destes sistemas apresentam
algumas particularidades, tais como:

a aquisio de um sistema de PFP envolve investimentos

significativos de tempo e recursos financeiros, para a mdia das empresas;

a venda deste tipo de ferramenta acompanhada de uma etapa

posterior de implantao, que pode ser realizada pela mesma empresa

vendedora, o que caracteriza um relacionamento contnuo durante certo
tempo, entre vendedor e comprador;

existem vrias opes de sistemas de PFP disponveis no mercado,

apresentando diferenas na abordagem conceitual, no mtodo de soluo do

problema de seqenciamento, e na abrangncia das decises que apoiam;

A deciso de compra e implementao destes sistemas pode trazer

mudanas de conceitos e procedimentos na manufatura, que impactaro em

outras reas da empresa;
Devido a estas caractersticas, pode ser concludo que a empresa interessada
em adquirir um sistema de PFP necessita de uma gama diversa de informaes a
respeito da ferramenta e dos conceitos nos quais ela se fundamenta, seus benefcios
potenciais e possveis alteraes no sistema de PCP, bem como o investimento
financeiro e o envolvimento necessrio para a implantao.

86

4.2.1.1 Modelos Pilotos

A utilizao de modelos pilotos uma forma de apresentar, de maneira mais
tangvel e prtica, as caractersticas do sistema de PFP e algumas de suas respostas.
De posse de alguns dados da empresa, construdo um modelo simplificado para uma
melhor compreenso e visualizao do software pelo provvel futuro usurio.
A empresa interessada na aquisio da ferramenta pode, a partir destes
modelos, realizar algumas simulaes, testando as principais caractersticas do
sistema, seus benefcios e respostas em relao aos objetivos de desempenho do seu
sistema de PCP.

4.2.1.2 Anlise de adaptao Estratgia de Manufatura da empresa

O sistema de PFP d suporte tomada de deciso, que deve estar de acordo
com a Estratgia de Manufatura. Para tanto, torna-se necessria uma anlise das
caractersticas e particularidades do sistema de PFP em relao Estratgia de
Manufatura.
Estratgia de Manufatura pode ser definida como um conjunto coordenado de
decises entre reas de deciso da manufatura, visando atingir desempenho em
critrios competitivos consistentes com os objetivos da empresa (Platts e Gregory,
1990; Corra e Gianesi, 1993).

87

Os critrios competitivos da manufatura39, segundo Slack (1993), so:

qualidade

velocidade

pontualidade

flexibilidade

custo

A ligao entre as decises do PCP, apoiadas pelo sistema de PFP, e os

critrios competitivos da manufatura ocorre atravs da definio de objetivos de
desempenho do sistema de PCP, conforme ilustra a Figura 4.3.

Sistema
de PFP

Decises do
Sistema
de PCP

Objetivos de
Desempenho do
Sistema de PCP

Critrios
Competitivos
da Manufatura

Estratgia
da
Manufatura

Figura 4. 3 - Os Objetivos de Desempenho do Sistema de PCP como Elo de

Ligao entre as Respectivas Decises e os Critrios Competitivos da
Manufatura. Adaptado de Pedroso (1996).

39

Alguns autores consideram tambm alguns critrios competitivos alm destes, tais como variedade
de produtos, inovao, preo e servios.
88

Portanto, uma anlise do impacto das decises do sistema de PFP nos

objetivos de desempenho do PCP, produzir um perfil do grau de adequao da
ferramenta computacional aos objetivos estratgicos da empresa.

4.2.2 - Pr-implantao
Esta etapa que antecede a operacionalizao do sistema de PFP
fundamental, pois o momento em que ocorrem algumas aes bsicas importantes,
tais como:
a definio da equipe de trabalho de implantao do sistema e o
planejamento do cronograma das atividades;
a preparao, no banco de dados da empresa, dos dados nos quais o
software vai se basear para programar a produo;
a educao e o treinamento, em diversos nveis hierrquicos, dos
colaboradores envolvidos com o novo sistema de PCP.
a modelagem inicial, no software, das caractersticas fsicooperacionais dos processos e operaes industriais da empresa.
a verificao da adequao do modelo computacional realidade, e
eventuais correes no sistema.

89

4.2.2.1 - Definio da equipe e cronograma de trabalho

O projeto de implantao do PFP necessita um gerenciamento detalhado,
contendo um cronograma de atividades e equipes de trabalhos com os respectivos
responsveis. Os seguintes grupos de trabalhos sero necessrios:

Integrao do banco de dados da empresa com o software de PFP:

o contedo e o formato pr-estabelecidos dos dados da manufatura
devem ser disponibilizados atravs do sistema gerenciador de banco de
dados da empresa.

Correo/incremento dos dados: a exatido dos dados um dos

fatores importantes para a gerao de um programa de produo vivel
pelo software de PFP.

Educao: o treinamento e o entendimento conceitual da Manufatura

Sincronizada torna-se uma necessidade para a realizao das mudanas
impostas por esta abordagem.

Modelagem do processo produtivo: necessria uma equipe de

trabalho para a configurao das caractersticas operacionais da fbrica
no software.

Procedimento para a execuo dos programas de produo: a

sincronizao da produo requisita mudanas nos procedimentos de
produo, que devem se adequar aos princpios da Manufatura
Sincronizada.

90

4.2.2.2- Preparao e ajustes do banco de dados

O trabalho de preparao executado visando trs objetivos bsicos:
a) obter a acurcia das informaes do banco de dados: um sistema
de PFP necessita de um nmero maior e mais detalhado de informaes que,
mesmo estando disponveis na base de dados da empresa, provavelmente
podem estar desatualizadas ou conter erros. Este possvel problema de
exatido dos dados ocorre porque dificilmente o sistema de planejamento da
produo utilizado anteriormente necessitava destas informaes na sua
totalidade40.
A correo de toda a base de dados praticamente impossvel e
certamente desnecessria. Assim sendo, a melhor abordagem de trabalho o
direcionamento das aes de melhoria da base de dados, utilizando-se os
seguintes critrios:

Focar nos recursos crticos do processo;

Utilizar o software como identificador e priorizador das

correes a serem efetuadas. Neste caso, o resultado da simulao

auxiliaria na identificao das distores mais crticas dos dados.
b) incrementar a abrangncia do banco de dados: pode ser
necessrio coletar e cadastrar alguns tipos de dados que no se encontram
disponveis no sistema, porm so fundamentais para uma melhor
aproximao da realidade da fbrica. Por exemplo: roteiros alternativos de
fabricao, matrizes de set up dependentes, recursos produtivos substitutos,

40

Os sistemas baseados na lgica MRP focalizam a ateno na estrutura de produto e na informao

agregada de estoques. Assim, comum que existam problemas de acurcia de alguns dados, tais como
os tempos operacionais dos roteiros de produo, pois estes sistemas no costumam utilizar a
informao detalhada a este nvel.
91

matrias-primas

substitutas

tempos

operacionais

onde

ocorre

processamento por lote41.

c) integrar o banco de dados ao sistema de PFP: os procedimentos e
especificaes de importao e exportao das informaes entre o banco de
dados e o sistema de PFP devem ser definidos. Os arquivos importados do
banco de dados contm informaes que podem ser classificadas em dois
tipos: os dados estticos, que possuem pouca variao no curto prazo
(estrutura do produto, roteiros de fabricao, recursos produtivos) e os dados
dinmicos, que podem variar a qualquer momento (pedidos de clientes,
estoques de matria-prima, estoques em processo). De maneira anloga ao
processo de importao das informaes do banco de dados da empresa, ser
necessria a especificao da exportao dos resultados dos programas de
produo do software de PFP para os diferentes mdulos do sistema
corporativo da empresa. Basicamente os seguintes mdulos podero ser
integrados com o software:

Produo: as informaes a respeito das seqncias de produo,

quantidades produzidas e demais detalhes podem ser enviadas ao
sistema gerenciador de banco de dados da empresa, para consultas
remotas, gerao de ordens de fabricao, etc.

Manuteno: as datas de manuteno programada pelo software de

PFP podem ser exportadas para o sistema de dados, para que ocorra a
integrao entre os setores de programao e manuteno.

Compras: o sistema de PFP programa o seqenciamento de compras de

materiais. A partir desta programao, que considera os tempos e

41

Neste caso, o processamento no ocorre pea a pea, e sim por lotes (exemplos: operaes de
lavagem e tratamento trmico).
92

quantidades necessrias reais, o setor de compras da empresa pode agir

de acordo com uma previso mais precisa.

Custos: as informaes geradas pelo sistema de PFP podem ser

integradas com o controle de custos da empresa, para a anlise de
custos de inventrio, de materiais, utilizao de capacidade, noatendimento de pedidos, atrasos, refugos, etc.

Gerenciamento de Pedidos: o status dos pedidos de clientes, que se

constituem em uma valiosa informao gerencial, pode ser informado
ao sistema de banco de dados da empresa.

Capacidade: os dados sobre a utilizao de capacidade de recursos,

disponveis no software de PFP, podem ser utilizadas para o clculo de
eficincia e rendimento dos recursos.

4.2.2.3- Educao e treinamento

A implantao de uma lgica de Manufatura Sincronizada requer uma grande
mudana de paradigma, principalmente na maneira como a fbrica gerenciada,
operacionalizada e medida. Entretanto, a real efetivao dessa abordagem est
sustentada na educao, em diferentes nveis, de todos os colaboradores que estaro
relacionados com a mesma. Assim sendo, faz-se necessrio a execuo de um
conjunto de treinamentos envolvendo os seguintes colaboradores:

Nvel Gerencial: treinamento cobrindo os princpios bsicos da

Manufatura Sincronizada, caractersticas da ferramenta computacional e

questes de gerenciamento da produo em ambientes de manufatura
sincronizada.

93

Programadores de Produo e CPD: treinamento contendo os

princpios bsicos da Manufatura Sincronizada, com o detalhamento sobre o

funcionamento e operao do software e questes da operacionalizao da
programao da produo em ambientes de manufatura sincronizada.

Chefias e Superviso da Fbrica: treinamento destacando os

princpios bsicos da Manufatura Sincronizada, caractersticas da ferramenta,

questes de execuo dos programas de produo em ambientes de
manufatura sincronizada e habilitao para que os mesmos realizem os
treinamentos para os operadores da fbrica subordinados.

Operadores da Fbrica: treinamento cobrindo os princpios bsicos

da Manufatura Sincronizada (noes conceituais sobre gargalos e nogargalos, pulmes, variabilidade do processo, sincronizao, etc.) e os
impactos na execuo e medio das atividade fabris.
Um aspecto fundamental

que deve ser enfatizado durante o processo de

educao e treinamento diz respeito aos Indicadores de Performance: os princpios da

TOC defendem um conjunto de indicadores relacionados diretamente com os
resultados da empresa (Lucro Lquido, Retorno sobre Investimento e Caixa).
Indicadores do tipo eficincia local e produtividade por homem, os quais motivam,
muitas vezes, a superproduo e conseqentemente a estoques elevados, devem ser
repensados.
A aprendizagem da TOC, segundo Goldratt, pode ser realizada atravs de
elementos tais como:

livros em forma de romance para explicar os aspectos mais importantes da

TOC, por exemplo os livros A Meta (1986), Mais que Sorte... Um Processo
de Raciocnio (1994) e A Corrente Crtica (1998);

94

Jogos, por exemplo, o jogo dos dados para demonstrar a questo da

influncia da variabilidade estatstica nos resultados globais dos Sistemas
de Produo e a importncia dos gargalos no gerenciamento da produao;

Software educacionais42, por exemplo o jogo OPT (OPT game)43 para

demonstrar a relao entre os Indicadores

Operacionais e Globais do

sistema e os princpios da Manufatura sincronizada;

Uma pea teatral onde encenada o livro Mais que Sorte... Um processo
de Raciocnio;

Vdeos educacionais.44

4.2.2.4- Modelagem inicial

Segundo Antunes (1998), de uma maneira geral, uma Empresa industrial
apresenta um elevado grau de complexidade no que tange aos seus aspectos fsicooperacionais. Desta forma, quando da construo dos modelos que visam representar
esta realidade fsica torna-se necessrio estabelecer um conjunto de simplificaes
que permitam equacionar de forma prtica o problema.
A modelagem, ou seja, a representao da realidade fsica da fbrica
realizada atravs da configurao de algumas caractersticas operacionais especficas
do processo produtivo, como tamanhos de lotes de transferncia, aproveitamento de

42

Os softwares educacionais baseiam-se em jogos srios que, segundo Pellegrin (1999), so

exerccios de simulao seqenciais dinmicos, isto , a representao simulada de atividades reais
cotidianas ou atividades futuras planejadas, considerando-se as dependncias fsicas e temporais
significativas envolvidas no processo em anlise. Dentre os softwares educacionais desenvolvidos
para auxiliar no aprendizado de conceitos de Engenharia/Administrao da Produo destaca-se o Jogo
PSP (Pellegrin, 1999).
43
O OPT Game um simulador industrial desenvolvido pela Empresa Creative Output que,
originalmente, comercializava o software OPT (Antunes, 1998).
44
Foi elaborado um vdeo didtico, tendo como roteiro o livro A Meta, apresentando os conceitos
expostos neste livro.
95

set up45, configurao de operadores e equipes de trabalho, calendrios com os

turnos de trabalho para mquinas e operadores, substituies de recursos, entre
outros detalhes. O software oferece recursos de modelagem que permitem lidar com
caractersticas tcnicas complexas de diversos tipos de indstrias.

4.2.2.5 - Verificao do modelo e ajustes

O modelo computacional da fbrica, construdo na etapa anterior, deve ser
analisado e testado para que o grau de adeso realidade seja verificado. Os
processos e as operaes industriais so simulados no programa, ainda que atravs de
simplificaes, de uma forma determinstica, e devem refletir a realidade da maneira
mais prxima possvel.
As distores no modelo computacional podem ocorrer pelas seguintes razes:
Problemas na acurcia do banco de dados - ocorre quando os dados
no possuem a exatido necessria para garantir a simulao da realidade fabril
em um nvel aceitvel.
O modelo no foi construdo adequadamente - quando algumas
caractersticas fsico-operacionais crticas para o sistema so modeladas de
forma errada, ou quando necessrio um maior detalhamento destas
caractersticas. As simplificaes muitas vezes podem tratar um problema de
forma agregada, porm algumas situaes demandam um maior refinamento do
modelo.

45

Aproveitamento ou salvamento de setup significa permitir a antecipao de algumas atividades para

aproveitar a preparao corrente de uma determinada mquina. Atravs disso o lote de fabricao
aumentado para que o nmero de setups diminua. Pela lgica da Manufatura Sincronizada e TOC, esta
prtica resulta em ganhos para o sistema se for executada nos gargalos.
96

Uma vez verificada a inadequao do modelo, devem ser realizados os devidos

ajustes no ponto causador da distoro, ou seja, correes no modelo computacional
ou nos dados.
O processo de verificao e correo do modelo contnuo, pois medida que
a implantao do sistema avana, podem ocorrer alteraes de processos e operaes
na fbrica, o que provoca a necessidade de uma nova modelagem.

4.2.3 - Operacionalizao
De posse de um modelo suficientemente acurado, definem-se nesta etapa os
procedimentos para a entrada em operao do sistema de PFP. Sero detalhadas
algumas aes rotineiras que devem ser realizadas a cada gerao de um novo plano
de produo.

4.2.3.1- Definio dos Pulmes

Nesta etapa feito o dimensionamento dos pulmes que protegero a
programao, isto , garantiro que os materiais e componentes programados estaro
disponveis no tempo necessrio.
A definio da dimenso dos pulmes depende do nvel de proteo
requisitado para os pontos crticos do processo, tais como o gargalo, montagens, e
expedio

(Pulmo do gargalo, Pulmo da Montagem e Pulmo de

Entrega/Mercado, respectivamente).
O gerenciamento destes pulmes obedece os passos que se encontram
descritos no Captulo 2, item 2.3.4.1 Ciclo de Rotinas.

97

4.2.3.2- Importao dos dados

Os arquivos contendo os dados46 de produo devem ser importados do banco
de dados da empresa cada vez que for gerada uma nova programao, pois a situao
da fbrica se altera a todo instante. O contedo destes dados necessita ser analisado
criticamente, especialmente os dados dinmicos, devido sua maior variao no curto
prazo.
Os estoques em processo merecem ateno especial nesta etapa anterior
programao, pois o seu apontamento detalhado garante uma maior preciso e
qualidade dos programas de produo desenvolvidos pelo software.
Devido sua natureza bastante dinmica, possvel que a empresa no possua
no seu sistema de banco de dados a posio exata e atualizada destes dados. No caso
da empresa no contar com um sistema de aquisio e coleta automtico on-line, a
coleta e a entrada dos dados no programa deve ser feita manualmente. Neste caso, o
controle total do estoque intermedirio oferecer um benefcio que talvez no
compense o custo para obteno desse dado. Assim sendo, o melhor procedimento
seria a identificao de pontos de controle no processo, os quais reportariam os
estoques intermedirios ao banco de dados da empresa.

4.2.3.3- Execuo do software de PFP

De posse dos dados atualizados, a prxima etapa executar o software e
programar a produo. Alguns parmetros globais da programao necessitam ser
definidos, tais como a data inicial e final da programao, a resoluo (preciso) da
programao e os pulmes (permisses para antecipaes) de atividades e chegada de
materiais.
46

O Anexo D apresenta um exemplo dos arquivos de dados necessrios para a execuo de um sistema
de PFP.
98

O usurio deve a seguir analisar o resultado desta programao inicial, atravs

da apresentao da estatstica e dos relatrios de programao. O prximo passo
verificar se existem problemas de ordens atrasadas. Se todas estiverem no prazo,
pode-se executar a programao. Do contrrio, as causas dos atrasos devem ser
identificadas na tentativa de elimin-las. Para a identificao dos problemas,
analisam-se os relatrios de ordem para os atrasos mais crticos de pedidos. O
software indica a causa do atraso do pedido em questo, que pode estar relacionado
com espera por matria-prima ou com restries de capacidade.
Se a causa do atraso for devido matria-prima uma das solues renegociar
entregas com os fornecedores e, nesse caso, adicionar a nova informao de chegada
de materiais. Outra possibilidade para resoluo deste tipo de atraso o uso de
materiais substitutos, que podem ser configurados no software.
Se o atraso estiver relacionado capacidade de produo, recomenda-se
analisar os relatrios de utilizao de recursos e Gantt. Poder ser observada a
utilizao percentual dos recursos, pelo prazo dirio, semanal ou mensal e ainda o
seqenciamento da produo.
Algumas possibilidades para resolver problemas de capacidade so:

Alocao de recursos substitutos no recurso com falta de capacidade. Se

existir um recurso que pode realizar a mesma funo, ele pode ser cadastrado
na tabela de recursos, na posio substituto.

Roteiros Alternativos, incluindo possveis atividades subcontratadas. Isto

realizado atravs do mdulo Roteiros Alternativos.

Horas extras, que so configuradas no programa atravs da associao de

calendrios diferentes para cada recurso. Os calendrios so definidos
juntamente com seu cdigo numrico no mdulo calendrio.

99

Economia de set up: analisando-se o seqenciamento das atividades pode-se

constatar a necessidade de aproveitar set up. Isto feito utilizando-se o fator
de set up47 definido pelo programador e inserindo-o no campo fator de set up
da tabela de recursos.

Dividindo o lote de transferncia entre estgios de produo, na tentativa de

reduzir o lead time.

Este processo ser realizado iterativamente, at que se consiga um resultado de

programao satisfatrio. Obviamente, nem sempre ser obtida uma programao sem
atraso de ordens. A Figura 4.4 ilustra o processo de utilizao do PFP.

RODAR A PROGRAMAO

ANLISE CRTICA

PROBLEMAS
COM ORDENS
ATRASADAS ?

RESOLVER O PROBLEMA

N
EXECUO DA PRODUO

Figura 4. 4 - Ciclo de atividades para utilizao do software de PFP.

47

Fator de setup um parmetro do software, onde o usurio define um horizonte de tempo em que a
programao de um determinado recurso procurar realizar o menor nmero possvel de preparaes.
Desta forma, alguns lotes com set ups comuns sero agregados, desde que isto no prejudique o
desempenho de atendimento dos pedidos.
100

4.2.3.4 - Sadas do software de PFP

Assim que o sistema de PFP gerar uma programao considerada realizvel
para a fbrica, provavelmente aps algumas tentativas e alteraes de parmetros, o
programa apresentar os resultados atravs de relatrios, dentre os quais se destacam:

Programao de atividades: a consulta por recursos/clulas de

produo desse relatrio fornece a programao a ser executada na
fbrica, para cada posto operativo para o perodo de tempo a ser
definido, como mostra a Figura 4.5.

Relatrio de compras: este relatrio fornece as necessidades de

compras de materiais no intervalo de programao, conforme Figura
4.6.

Relatrio de liberao de matrias-primas: informa a quantidade e o

momento em que a matria-prima est disponvel e liberada para a
fbrica, como ilustra a Figura 4.7.

101

Figura 4. 5 - Relatrio de Atividades do ST-POINT (seqncias de produo).

Relatrio financeiro: Este relatrio apresenta o fluxo de caixa dirio, o

giro de inventrio, o custo das despesas operacionais e o ganho dirio e
acumulado (Figura 4.8).

A programao das atividades de produo passada atravs dos relatrios aos

operadores, que devero executar o plano do modo mais exato possvel.

102

Figura 4. 6 - Relatrio de Compras do ST-POINT.

103

Figura 4. 7- Relatrio de utilizao de materiais

Figura 4. 8 - Relatrio Financeiro do ST-POINT.

104

4.2.4 Manuteno e Controle

A partir da execuo, cabe aos responsveis pela programao da produo
monitorar a reao da fbrica ao plano, controlando o desvio que existe entre a
programao feita pelo software, e o realmente realizado no cho de fbrica,
realimentando o sistema com essas informaes na tentativa de diminuir esse desvio.

4.2.4.1 - Monitoramento da Aderncia da Programao

Segundo Johnson (1996), o sucesso da execuo de um plano de produo
medido pelo monitoramento da aderncia da programao. As principais categorias
percebidas neste processo de monitoramento so:

Em tempo trabalho comeado na data programada

Antecipado trabalho comeado antes da data programada

Atrasado trabalho comeado aps a data programada

No comeado trabalho permanece intocado

No programado o trabalho que comeou no estava programado

Superproduo/subproduo trabalho feito em excesso ou quando

somente parte de um lote foi completado.

De acordo com Johnson (1996), o principal indicador de aderncia da

programao o percentual de trabalhos finalizados, isto , o total de ordens
Programadas completas dividido pelo total de ordens programadas, em um
determinado horizonte de tempo:

PTF =

OPC
OP

105

Onde:
PTF = Percentual de Trabalhos Finalizados, no horizonte de tempo
OPC = Ordens Programadas Completas, no horizonte de tempo
OP = Ordens Programadas, no horizonte de tempo

Conforme foi destacado anteriormente, o plano deve ser executado o mais

fielmente possvel. Porm, devido aos desvios de tempo, inerentes ao processo,
haver uma flutuao natural que resulta em diferenas de tempo entre o que foi
planejado e o executado. Ocorre que estes desvios, desde que no ultrapassem certos
limites, no afetaro a sincronizao da produo. Observa-se que, mais importante
do que seguir a exatido dos tempos programados, obedecer o seqenciamento das
atividades programadas pelo software (Johnson, 1996).
Os problemas de aderncia ao plano de produo podem ser derivados de falta
de exatido em dados crticos, problemas de modelagem dos processos, ou falhas na
execuo da programao na fbrica48. Estes problemas devem ser identificados e
corrigidos para que uma reprogramao possa ser executada.

4.2.4.2 - Critrios para a Reprogramao

A velocidade e agilidade oferecida pelo software de PFP torna o processo de
reprogramao extremamente facilitado. Na prtica, muitas empresas no processo
inicial de implantao dessa ferramenta sentem-se inclinadas a realizar a atividade de
reprogramao com extrema freqncia. Entretanto, a dinmica da fbrica em aceitar
essas mudanas no acompanha a velocidade de processamento do software. Assim
48

Ausncia de operador, ferramentas, ou materiais no momento planejado, por exemplo.

106

sendo, faz-se necessria a definio de um procedimento apropriado para a

reprogramao da produo. Em linhas gerais, essa deveria acontecer mediante as
seguintes circunstncias:

Periodicamente, conforme a freqncia definida (geralmente no incio

de cada semana);

Quebra de uma mquina crtica;

Falta de um componente comprado que ir afetar o pulmo de

montagem;

Desvios no processo que consumiro os pulmes de recursos;

Pedidos inesperados que necessitam programao urgente.

Cada reprogramao exigir um procedimento adequado, o qual conter desde

o apontamento dos estoques em processo, passando por informaes finas do tipo
disponibilidade dos recursos crticos (parada de mquinas) e culminando pela readequao do novo programa de produo na fbrica.

4.2.5 Melhorias
Uma vez que os resultados da programao executada confirmem o modelo,
iniciada a etapa de gesto das melhorias contnuas. Neste ciclo, o software de PFP
colabora de duas maneiras: ao auxiliar na identificao das restries (gargalos e
CCRs) e ao executar simulaes de aes e cenrios visando melhorias na fbrica.
Durante esta fase da implantao o software de PFP utilizado como ferramenta de
apoio tomada de deciso em direo intervenes fsicas na fbrica e mudanas no
gerenciamento de recursos produtivos.

107

As simulaes executadas pelo sistema de PFP podem igualmente dar suporte

s decises de investimentos em recursos produtivos. Em relao a este aspecto,
Rodrigues (1990), analisa o impacto provocado pelo investimento em recursos sobre
os indicadores da TOC.

4.2.5.1- Elevar a Capacidade da(s) Restrio (es)

A regra nmero 4 da TOC, Elevar a Capacidade da(s) Restrio(es) um
dos passos que objetivam as melhorias no processo produtivo.

Antunes (1998)

enumera as seguintes aes genricas para aumentar de forma efetiva a capacidade

das restries:
Eliminar todos os perodos de tempo morto no gargalo (Umble &
Srikanth, 1990, p. 180). preciso compreender que uma hora perdida no gargalo
uma hora perdida em todo o sistema. Sendo assim, no devem acontecer parada(s)
nos gargalo(s) por razes tais como: folgas para o almoo, troca de turnos, coffe
breaks, ginstica laboral, folgas ligadas a questes ergonmicas, etc...
Reduo dos tempos de preparao de mquinas. Os esforos no
sentido de reduzir os tempos de preparao, por exemplo via a utilizao da
Tcnica SMED (ou variantes da mesma) devem privilegiar o(s) gargalo(s) de
produo (Antunes & Rodrigues, 1993; Umble & Srikanth, 1990).
Melhoria dos tempos de processamento por unidade. Deve-se encetar
esforos para melhorar os tempos de processamento unitrios no gargalo via a
melhoria contnua nos mtodos de trabalho e na melhor utilizao possvel do
potencial dos equipamentos.
Melhorias no sistema de alimentao de mquinas. Em alguns casos a
velocidade de alimentao das mquinas inferior velocidade de processamento
108

das mquinas. Ou seja, existe uma dessincronia entre a velocidade de alimentao

e do processamento em si da mquina. Neste caso, melhorar a alimentao dos
equipamentos implica em aumentar a produtividade horria do sistema
alimentao/processamento.
Melhorar o controle de qualidade do sistema (Umble & Srikanth,
1990). Teoricamente nenhuma pea deve ser refugada ou retrabalhada no circuito
que vai do(s) gargalo(s) at o mercado. Para isto a estratgia utilizada para garantir
a qualidade do produto deve ser concebida de tal forma que: i) no seja processada
nenhuma pea defeituosa no gargalo o que, de forma geral, justifica adotar uma
inspeo 100% imediatamente antes do gargalo; ii) assegurar que todas as peas
que passam pelo gargalo gerem Ganho para a Empresa, ou seja, que a produo de
defeitos e retrabalhos ps-gargalo seja igual a zero.
Subcontratao/Terceirizao de trabalho no gargalo. Implica em
subcontratar /terceirizar uma parte da produo que anteriormente feita pelo
gargalo.
Comprar capacidade adicional (Umble & Srikanth, 1990). A compra
de capacidade adicional pode se dar das seguintes maneiras bsicas: comprando
nova(s) mquina(s), contratando novos trabalhadores para o gargalo, utilizando
horas-extras dos trabalhadores no gargalo ou adicionando turnos.
Realocao de parte das operaes anteriormente feitas no gargalo
para

outras

mquinas

no

gargalo

que

estejam

operando

com

supercapacidade. Em muitos casos, uma operao gargalo constituda de um

conjunto de operaes menores (suboperaes). Algumas destas suboperaes
podem ser realizadas em outras mquinas que no so gargalo, reduzindo assim o
tempo de processamento unitrio por pea da mquina gargalo.

109

 Uso de equipamento alternativos para produzir peas processadas

no gargalo (Bercht, 1996). Esta lgica pode ser utilizada sempre que houver a
disponibilidade de mquinas que possam realizar todas as operaes da mquina
gargalo.
Melhoria na manuteno da(s) mquina(s) gargalo(s). O objetivo de
atuar para melhorar a manuteno da(s) mquina(s) gargalo(s) consiste em
aumentar o coeficiente mdio de utilizao do(s) recurso(s) crtico(s) da Fbrica.
preciso considerar a necessidade de reduzir as paradas no planejadas do(s)
gargalo(s) e reduzir, o mximo possvel, o tempo global das paradas planejadas
cujo tempo possa influenciar no Ganho total do Sistema de Produo.
Melhoria no processo de fabricao das mquina(s) gargalo(s). Em
muitos casos aumentar a Produtividade Horria do(s) gargalo(s) implica em alterar
o prprio processo de fabricao atualmente adotado.
Antunes (1998) salienta ainda que existem dois tipos de situaes onde
se objetiva elevar a capacidade das restries: aes que necessitam e aes que no
necessariamente necessitam ser simuladas computacionalmente.
Aes que no necessariamente necessitam ser simuladas: em geral, as
aes propostas no necessitaro de uma avaliao econmica porque as solues
geradas exigiro investimentos modestos, se comparados com os

resultados

globais econmico-financeiros que sero alcanados no sistema (ex. reduo do

Tempo de Troca de Ferramentas via a utilizao do Sistema SMED, melhoria no
rendimento global da manuteno da(s) mquina(s) gargalo(s), etc...)49.
Aes que necessitam ser simuladas porque podem ou no incrementar a
Capacidade do gargalo, ou so solues caras que necessitam de uma avaliao

49

De forma geral estas situaes relacionam-se com melhorias que elevam a capacidade da(s)
restrio(es) no influenciando nas demais partes do Sistema Produtivo.
110

econmica bem detalhada. Alguns exemplos desta situao so: alteraes no

Layout,

utilizao

de

horas-extras,

aquisio

de

novos

equipamentos

(mecanizao/automao), modificaes amplas nos Processos de Fabricao,

etc... Neste caso, dois tipos de simulaes podem ser utilizadas conjunta ou
independentemente. Uma determinstica com uma visualizao geral do sistema.
Outra via uma abordagem estocstica com um software adequado de Simulao
Computacional.
No caso de aes que no necessitam de simulao, o software de PFP
contribui com a identificao dos recursos crticos, onde devero ser providenciadas
as aes de melhoria. No caso de mudanas que necessitam de uma simulao prvia,
a ferramenta de PFP pode auxiliar na simulao determinstica de algumas situaes,
como por exemplo na compra de capacidade adicional ou programao de horas
extras e o seu impacto na velocidade de entrega de pedidos ou nos custos.
Ao se elevar a capacidade da(s) restrio(es), pode ocorrer que outro recurso
que inicialmente no era restritivo passe a se tornar crtico para o sistema. Esta
situao prevista pela Regra nmero 5 da TOC, voltar Regra nmero 1, no
deixando que a inrcia tome conta do sistema. Esta ao ratifica a idia de melhoria
contnua.

111

4.2.5.2- Gerenciamento de Pulmes

A administrao dos pulmes de proteo da(s) linha(s) de produo permite a
identificao de eventuais problemas de distores na execuo da programao.
Nesse sentido realizado um controle das dimenses dos pulmes e executadas as
correes, se forem necessrias.
As causas de faltas de peas nos pulmes devem ser identificadas, e a
freqncia das ocorrncias usada para priorizar as aes de melhoria.
As etapas seqenciais do ciclo de melhorias do gerenciamento dos pulmes
ocorrem conforme foi descrito no Captulo 2, item 2.3.4.1.

4.3- CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO

Este captulo discutiu a insero da ferramenta de PFP em um sistema de PCP
orientado para a Manufatura Sincronizada. Foi tambm descrito o mtodo de trabalho
desenvolvido para a implantao do sistema de PFP, e as etapas que o compe. Os
pontos fundamentais do mtodo de implantao enfocam diretamente os elementos
formadores da base de sustentao da Manufatura Sincronizada: os dados do sistema
de banco de dados da empresa, os indicadores de desempenho, e o treinamento e
educao.
O captulo a seguir descreve a aplicao prtica onde o mtodo desenvolvido
foi aplicado em uma empresa, atravs da utilizao do software de PFP ST-POINT.

112

CAPTULO 5
Aplicao do Mtodo Proposto
O presente Captulo apresenta o caso prtico de implantao do sistema de
PFP ST-POINT. Inicialmente ser descrita, de forma sucinta, a empresa e o seu
sistema anterior de PCP, cuja programao insatisfatria deu origem procura por um
novo sistema. Em seguida ser enfocada a implantao do PFP na empresa,
abordando a aplicao do mtodo de trabalho descrito no Captulo 4. Finalmente,
sero apresentados e comentados os resultados iniciais da implantao do novo
sistema de PCP, baseado na programao do software ST-POINT.

113

5.1 BREVE DESCRIO DA EMPRESA ONDE O

TRABALHO FOI REALIZADO
A empresa onde o Mtodo foi aplicado situa-se na grande Porto Alegre e atua
no ramo metal-mecnico50. Esta indstria produz autopeas atravs de processos de
manufatura repetitiva.
A estrutura produtiva, mostrada na Figura 5.1, dividida em quatro unidades
de

manufatura

(U.M.).

Trs

destas

unidades

produzem

componentes

subcomponentes usinados que se destinam unidade de montagem final, mas tambm

so vendidos separadamente como peas de reposio ao mercado.

MONTAGEM

UNIDADE 1
Usinagem

M.R.

UNIDADE 2
Usinagem

M.R.

UNIDADE 3
Usinagem

M.R.

Figura 5. 3 - Diagrama do sistema produtivo (M.R.: Mercado de Reposio).

A empresa, no total, conta com 650 funcionrios, produz um mix de

aproximadamente 10000 itens diferentes e possui 450 mquinas.

114

A Unidade de Manufatura 1, de componentes usinados, onde ocorreu a

implantao do sistema de PFP, conta com 64 funcionrios, produz 120 itens
diferentes e possui 30 mquinas.

5.2 - SITUAO INICIAL DO PCP DA EMPRESA

A empresa pode ser classificada como produo contra pedido (make to
order), embora se incluam na demanda no apenas os pedidos firmes, como tambm
previses para satisfazer a sazonalidade do mercado.
O PCP original era realizado atravs de um sistema MRP II, que executava os
clculos de materiais e capacidade. Devido s deficincias dos sistemas MRP/MRP II
na programao, comentadas no Captulo 2, o PCP anterior continha os seguintes
efeitos indesejveis:

velocidade: a execuo do programa MRP II durava mais de quatro

horas;

seqenciamento: o sistema no seqenciava a linha de produo;

simplesmente contabilizava os pedidos que deveriam ser feitos, estimava
um tempo de execuo baseado em lead times fixos, e sugeria a data
de incio das atividades. Aos programadores cabia o seqenciamento
manual da linha, baseado em seu conhecimento local e em insights
obtidos de sua prtica, sem um critrio definido de prioridades;
estoques: dentro desta abordagem anterior, o objetivo consistia muito
mais em atingir os indicadores locais de produtividade do que
propriamente em obter um bom desempenho no atendimento dos
pedidos. Isto induzia execuo do mnimo nmero possvel de set ups,

50

Devido a questes de sigilo, a referida Empresa no autorizou a divulgao de seu nome na

publicao deste trabalho.
115

e conseqentemente produo de lotes grandes. O resultado era um

estoque alto de produtos prontos e em processo;
segurana: a desconfiana tanto do programa gerado pelo MRP, como
da real capacidade qualitativa e quantitativa do processo, levava os
programadores a adicionar uma porcentagem chamada de segurana
nos pedidos a serem produzidos. Este planejamento equivocado
aumentava ainda mais os inventrios de produtos para os quais poderia
inclusive no haver demanda;
atrasos: devido produo ser empurrada em lotes econmicos, e no
existir uma verdadeira priorizao para o atendimento dos pedidos no
prazo, ocorriam atrasos na entrega dos componentes usinados para a
unidade de montagem final. Alm disso, a falta de sincronia entre as trs
unidades de usinagem e a montagem agravava ainda mais o atraso global
de entrega dos produtos, pois nem todas as partes usinadas se
encontravam disponveis para a montagem ao mesmo tempo,
ocasionando perdas de tempo devido s esperas;
A Figura 5.2 mostra a estrutura sistmica da empresa na poca, atravs de um
diagrama de efeito-causa-efeito, onde os problemas de planejamento e programao
aparecem impactando negativamente no desempenho global do negcio.
Este diagrama se constitui na rvore da Realidade Atual (ARA) da
empresa51. As causas razes, que se encontram na parte inferior da rvore, produzem
efeitos que resultaro no problema central levantado pela empresa, na parte superior
da rvore (Perda de Lucratividade do Negcio). A ARA, portanto, deve ser
observada atravs de uma leitura de baixo para cima, para o acompanhamento da
relao de causalidade entre os seus elementos.

51

O processo de elaborao da ARA e a descrio do Processo de Pensamento da TOC so

apresentados no Anexo C.
116

O levantamento realizado pelos colaboradores da Empresa identificou o

Planejamento da Produo Inadequado como uma das causas responsveis pelo
aumento dos estoques, que ocasionava o aumento dos custos e dos lead times. Como
conseqncia, os atrasos freqentes nas entregas causavam insatisfao nos clientes, o
que acarretava em perda de participao no mercado. Conclui-se que a Empresa
deveria alterar o seu sistema de PCP.
As outras causas bsicas dos problemas identificados, Falta de Previso
Acurada de Demanda e Atraso dos Fornecedores no foram desconsideradas.
Porm, a equipe que realizou o levantamento da estrutura sistmica entendeu que o
Planejamento da Produo Inadequado possua maior influncia na problema
central, o que foi comprovado pelos resultados da mudana do sistema de PCP.

117

Figura 5. 4 - A ARA da empresa, elaborada na fase anterior implantao

118
do novo PCP.

5.3 - IMPLANTAO DO PFP

Os efeitos indesejveis na produo, ocasionados pelas prticas do PCP
anterior, fizeram com que a empresa buscasse um novo sistema de PCP direcionado
aos seguintes objetivos principais:

entrega dos pedidos para os clientes no prazo;

sincronizao da produo, com um fluxo organizado de materiais na

fbrica;

baixos nveis de estoques de materiais, produtos prontos e em processo;

reduo de lead times;

programao organizada e sistematizada;

Estas caractersticas levaram a empresa a optar por um sistema de PCP dentro

do conceito de Manufatura Sincronizada e da TOC, pois possuem uma abordagem
compatvel com a soluo do problema apresentado.

5.3.1 Mtodo de Trabalho

A implantao do PFP seguiu o mtodo descrito no Captulo 4. Os passos
deste mtodo aplicados neste caso so apresentados a seguir:
I - Aquisio da ferramenta:
O software de PFP ST-POINT, entre outros, foi apresentado empresa e foi
adquirido aps alguns testes, por ser construdo a partir da TOC, que foi a abordagem
pela qual a empresa optou, e por sua facilidade e flexibilidade de adaptao ao
ambiente fabril existente. O software ST-POINT, juntamente com a abordagem da
Manufatura Sincronizada foi escolhido por impactar diretamente nos seguintes
119

critrios competitivos de manufatura: pontualidade, velocidade e flexibilidade. Este

novo sistema de PCP - baseado na programao do ST-POINT, Manufatura
Sincronizada, TOC - foi definido, portanto, para elevar o desempenho nestes critrios
competitivos, fundamentais estrategicamente para a empresa, no momento.
Foi determinada inicialmente a implantao de um projeto piloto na Unidade
de Manufatura 1, de componentes usinados. A inteno era comprovar na prtica os
benefcios e resultados, no s da ferramenta, como das prticas do novo mtodo de
PCP. O novo sistema seria aplicado nas demais unidades da empresa, no caso de
confirmao das expectativas.

II - Pr-Implantao
O cronograma do projeto foi planejado definindo-se as equipes de trabalho em
trs grupos principais. Um destes grupos foi responsvel pela integrao do banco de
dados da empresa, com o ST-POINT, especialmente nas tarefas de seleo dos dados
necessrios ao sistema de PFP e na interface entre os dois sistemas. Um segundo
grupo foi designado para o trabalho de correo e incremento dos dados. Neste
aspecto, a tarefa que mais ocupou a equipe foi o ajuste dos roteiros de produo e dos
tempos operacionais, j que muitos deles no estavam cadastrados no sistema, ou
estavam incorretos. A terceira equipe formou-se com as pessoas ligadas mais
diretamente unidade de manufatura, e desenvolveu os trabalhos de modelagem do
processo produtivo, verificao da adequao do modelo realidade fabril, e a
preparao para a execuo do novo sistema de PCP na fbrica. Nesta etapa foi
fundamental a educao de todas as pessoas envolvidas com a produo,
especialmente para a mudana da cultura anterior de superproduo para a cultura da
sincronia da manufatura, com o objetivo do atendimento dos pedidos no prazo.

120

A equipe da unidade de manufatura, designada para o trabalho de modelagem,

foi treinada com mais profundidade no uso da ferramenta computacional ST-POINT,
j que ela seria a usuria responsvel direta pela programao.

III - Operacionalizao
Devido configurao em linha reta do processo produtivo da unidade, sem
pontos de convergncia ou divergncia, os pulmes foram alocados em dois pontos:
um pulmo de proteo do gargalo - um grupo de dois tornos CNC (Controle
Numrico Computadorizado), e um pulmo de matrias-primas. Este pulmo foi
configurado inicialmente como uma antecipao mdia de 12 dias na liberao de
materiais. Esta dimenso do pulmo, considerada como relativamente grande, ocorreu
devido pequena confiabilidade em relao ao fornecedor da maioria dos materiais,
tanto em termos de qualidade como em quantidade. Esta particularidade explica
porque, no incio da implantao, a reduo do inventrio de materiais foi
proporcionalmente menor do que a reduo dos estoques em processo e de produto
acabado. A equipe de implantao passou, ento, a realizar um trabalho de melhoria
junto ao fornecedor principal com o objetivo de reduzir os estoques de materiais.
A coleta dos estoques em processo necessitou ser realizada manualmente, j
que a empresa no contava com um sistema automatizado de contagem de peas. Esta
tarefa, que parecia inicialmente de grande dificuldade para a equipe de trabalho,
aconteceu de forma fcil e rpida. Ocorre que em um ambiente de manufatura
sincronizada, com baixos nveis de estoque em processo, os materiais e componentes
so mais facilmente visualizados e contabilizados.
A programao da produo passou a ser realizada semanalmente, toda a
quarta-feira. O software ST-POINT era executado aps a importao dos dados do
sistema gerenciador. Em seguida se processava o cadastramento dos estoques em
processo coletados no instante anterior execuo do programa, para a reproduo
121

fiel da realidade instantnea do cho de fbrica. O seqenciamento das tarefas nos

recursos produtivos era repassada aos supervisores atravs dos relatrios de atividades
do software.
Um ponto importante a destacar o fato da execuo do software ST-POINT
durar aproximadamente 1 minuto. Este tempo, muito inferior ao tempo de execuo
do sistema MRP anteriormente utilizado para o PCP, permitia que se realizassem
diversas simulaes e testes de cenrios diferentes, at que um resultado de
programao fosse encontrado e aprovado para a execuo na fbrica.
Alm da programao das atividades, o sistema de PFP ST-POINT foi
utilizado para a programao de compras de matrias-primas, gerando relatrios que
passaram a ser exportados para o sistema gerenciador de banco de dados.

IV - Manuteno e Controle
A execuo dos planos do ST-POINT passou a ser monitorada no cho de
fbrica, utilizando-se o indicador de aderncia da programao Porcentagem do
Trabalho Finalizado, descrito no Captulo 4. Duas observaes destacaram-se
durante esta fase:
a) apesar de inicialmente muitos tempos operacionais estarem incorretos no
roteiros de produo52, a equipe compreendeu que o importante para a
sincronizao da manufatura seria manter a seqncia programada;
b) outro fato notado ocorreu em relao s reprogramaes. Inicialmente havia
um receio, da equipe de implantao da empresa, de que ao acontecer uma
reprogramao
52

planejamento

mudaria

completamente,

trazendo

Os tempos operacionais encontravam-se subdimensionados. Assim, uma operao programada para

comear em determinado horrio, iniciava-se com atraso. Mesmo com esta defasagem no tempo, a
seqncia de programao foi respeitada. Os erros nos tempos operacionais eram corrigidos medida
em que eram identificados.
122

desorganizao e caos ao ambiente fabril. O que observou-se foi que, por se

utilizar sempre a mesma lgica de programao, a transio entre dois planos
seqenciais ocorria sem mudanas abruptas, ou seja, havia uma continuidade
natural da programao.
Ainda quanto s reprogramaes, houve uma mudana na poltica do aceite de
pedidos considerados urgentes. Estes pedidos passaram a ser includos somente na
programao da semana seguinte, evitando alteraes constantes do plano original,
que certamente prejudicariam outros clientes. Esta mudana de procedimento ocorreu
a partir da percepo, da equipe de trabalho, da importncia de minimizar a
quantidade de reprogramaes.

V - Melhorias
O software ST-POINT auxiliou na percepo da importncia da realizao de
melhorias, especialmente nos recursos crticos. As simulaes realizadas no programa
revelaram o provvel impacto de aes que aumentariam a produtividade dos recursos
gargalo.
Algumas destas aes comearam a ser implantadas, dentre elas:
a) revezamento das paradas nos recursos gargalo: nos horrios de parada, tais
como para refeies, trocas de turno e outros, passou a acontecer um
revezamento de operadores, para que os gargalos no parassem de produzir.
b) manuteno preventiva nos gargalos e nos recursos que os alimentam, para
aumentar o rendimento destes recursos, e minimizar as paradas por quebras
de mquina.
c) inspeo das peas antes do processamento no gargalo, para evitar
desperdcios no gargalo por problemas de qualidade.
123

d) alterao do lay-out, para facilitar o fluxo de materiais e sua rapidez de

chegada ao gargalo.
Alm destas, outras aes de melhoria tambm passaram a ser estudadas e
simuladas no programa. Uma necessidade de melhoria que se tornou evidente foi a
reduo dos tempos de set up nos gargalos e nas mquinas alimentadas por eles. A
partir desta constatao, foi iniciado um trabalho de trocas rpidas de ferramenta,
nestes recursos. A implantao deste trabalho, bem como outros estudos de melhorias,
no havia sido concluda at o momento da elaborao desta dissertao.

5.4- APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

INICIAIS
O sistema de PCP, baseado na programao do software ST-POINT, entrou
em operao na metade do ms de fevereiro de 1999. Os grficos que seguem
mostram o desempenho do novo sistema, comparando com os meses anteriores sua
implantao.
Os valores monetrios divulgados nos grficos a seguir foram
multiplicados por uma constante numrica, a fim de preservar os dados reais da
empresa.
A carteira de pedidos a posio dos pedidos dos clientes no primeiro dia do
ms. Os atrasos relativos a esta carteira (Figura 5.3) so considerados como atrasos
verdadeiros, atrasos que impediram os clientes de produzirem seus itens finais.
Anteriormente, entregas realizadas dentro do ms do pedido no eram consideradas
como atrasos, ou seja, mesmo que o pedido fosse requisitado para ser entregue no dia
5 do ms corrente, e entregue no dia 30 deste ms, ele era considerado como entregue
na data. Porm isto no se aplicava a alguns clientes 'especiais', com prioridade na
entrega, que tinham seus pedidos atendidos ou colocados em produo no momento
124

em que eles fossem encomendados, sem programao prvia. Nestes casos a

seqncia programada era alterada, acarretando assim, atrasos para outros itens em
carteira.

AT R ASO S

40%

(E M RE L A O A C ART E IRA)

40%

30%
20%

15%
7% 9%

4%

N OVEMB R O

OU TU B R O

SETEMB R O

AGOSTO

JU LH O

1% 2%
JU N H O

MAIO

AB R IL

8% 7%

MAR O

0%

JAN EIR O

10%

FEVER EIR O

11%

Figura 5.3 Percentual de atrasos no atendimento dos pedidos.

A reduo drstica destes atrasos, deveu-se a uma programao da produo
feita pela tica da Manufatura Sincronizada, ou seja, as datas dos clientes
representando o parmetro principal para a programao da produo, diferentemente
do que acontecia at ento, quando havia maior nfase na otimizao da utilizao de
todos os recursos da fbrica e na economia de set ups. Sendo assim, hoje o programa
de produo preparado semanalmente, devendo ser fielmente seguido, fazendo com
que o programador da linha procure sempre manter nos inventrios de matria-prima,
os itens que sero fabricados de acordo com a seqncia elaborada.
Como pode ser percebido, na Figura 5.4, o nvel de faturamento mensal
apresentou uma ligeira tendncia de crescimento. O ganho principal do novo sistema
de PCP se d na quase eliminao dos atrasos aos clientes, devido produo
executar o planejamento voltado para a melhoria no desempenho de entrega (os
125

atrasos atualmente so representados somente por poucos itens e por problemas de

fornecimento de matrias-primas), na reduo dos estoques em processo observados
(Figura 5.5), na reduo do lead time, na organizao e melhoria da tarefa de
gerenciamento da linha, e na oportunidade de serem produzidos mais itens se assim o

0 ,0
10

98

,0 0

3 ,0
11

10

,0 0
91

89

,0 0

6
2 ,0

,0 0

10

92

83
,2 0

80,00

55

100,00

,6 0

120,00

5 ,0

F AT U R AMEN T O

mercado demandar.

60,00
40,00

N OV E MB R O

OU TU B R O

S E TE MB R O

AGOS TO

JU LH O

JU N H O

MAIO

AB R IL

MAR O

FE V E R E IR O

0,00

JAN E IR O

20,00

Figura 5.4 - Faturamento mensal (em reais).

Os

atrasos

remanescentes,

se

forem

desdobrados,

se

relacionaro

principalmente a clientes externos. Com relao a clientes internos (Unidade de

Montagem), no existem mais atrasos, e o que se verifica atualmente, que os
mesmos no ocorrero mais, salvo alguma anormalidade (quebra de equipamento ou
falha no fornecimento, por exemplo).
Todas estas melhorias aconteceram em um ambiente afetado por problemas
macro-econmicos, onde houve reduo da jornada de trabalho e dos salrios, bem
como reduo de horas-extras. Entretanto, ficou claro, que se houver pedidos de
clientes, estas horas adicionais seriam realizadas, somente nos recursos com restrio
de capacidade (gargalos), como relatado acima.
126

A Figura 5.5 mostra os resultados da sincronizao da produo nos estoques

em processo. O eixo vertical apresenta a quantidade de peas em fabricao na linha
de produo, e o eixo horizontal apresenta as datas de levantamento dos estoques.
O estoque em processo reduziu-se significativamente, devido a observncia
das seqncias de produo e dos lotes de transferncia determinados. O lead time
que anteriormente era de aproximadamente de 6 a 7 dias, passou a apenas 1 ou 1,5
dia.
No existem mais itens parados na linha por mais do que 2 dias, somente
aqueles remanescentes da poltica anterior, e que aos poucos vo sendo consumidos
com a colocao de novos pedidos pelos clientes.

127

Figura 5. 5 - Estoques em processo (em nmero de peas em relao ao tempo).

Outro ponto importante est relacionado a matria-prima (Figura 5.6). Apesar
da sua reduo ser proporcionalmente menor que a reduo dos estoques em processo
e de produtos acabados, a mesma se deve a compromissos assumidos com
fornecedores, e mantidos, mesmo quando reprogramas de clientes foram verificados.
Ou seja, o cliente cancelou o pedido, mas a linha assumiu o problema e recebeu ainda
a matria-prima dos fornecedores. Entretanto, o fez buscando compromisso do
mesmo, dificilmente conseguido de outra forma, dado que o fornecedor interno, e os
produtos devem preferencialmente serem comprados dos mesmos, pois o custo se
reduz a um tero dos itens comprados fora. O compromisso se d no envio de peas
requisitados, somente sendo aceitos o nmero exato de peas solicitado, retornando as
peas no encomendadas, fato que no acontecia anteriormente.

128

M ATR IA-PR IM A ( T O T AL )
31

3 5 ,0 0
2 5 ,0 0

,0 0

27

,1 0
26

,0

27

,0 0
21

22

3 0 ,0 0

,0 0

,0 0
18

,0 0
15

2 0 ,0 0

,7 0

16

,1 0

15

,5 0

1 5 ,0 0
1 0 ,0 0

N OVEMB R O

OU TU B R O

SETEMB R O

AGOSTO

JU LH O

JU N H O

MAIO

AB R IL

MAR O

FEVER EIR O

0 ,0 0

D EZEMB R O

5 ,0 0

Figura 5. 6 - Estoques mensais de matrias-primas (em reais).

O grfico da Figura 5.7 apresenta a posio de estoque de produto pronto,
porm sem pedido de clientes (anterior a utilizao do ST-POINT). A sua reduo se
deve fabricao somente dos produtos que atendem carteira de pedidos nas
quantidades e datas certas. Atravs da programao mais acurada do sistema STPOINT, foi possvel reduzir-se o tamanho dos lotes, diminuindo, portanto, as perdas
por superproduo. O resultado foi o gradual consumo do excesso de inventrio de
produtos acabados.
A quantidade resultante tem somente dois constituintes: peas sem previso de
demanda (obsoletos ou dormentes), e estoque inteligente (baseado em um par de
clientes especiais, e uma mnima variedade de peas de consumo certo).
A Figura 5.8 mostra a diminuio gradual do total de estoques de matriasprimas, estoques em processo e de produtos acabados, evidenciando que a totalidade
dos estoques foi reduzida, sem comprometer a entrega dos pedidos e o faturamento.

129

PR OD U T OS PR ON T OS( TOTAL )
,5 8
,5 6
,7 3

7 ,8

6 ,7

6 ,6

6 ,6

4
4 ,7

N OVEMB R O

,7 0

OU TU B R O

10

SETEMB R O

,7 3

MAIO

AB R IL

MAR O

FEVER EIR O

12

AGOSTO

23

JU LH O

28

JU N H O

35

D EZEMB R O

40,00
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00

Figura 5. 7 - Estoques mensais de produtos acabados (em reais).

IN VEN T R IO T OT AL
57,64
59,56

50,00

50,70

40,00

40,50

30,00

37,45
28,90
22,70
20,40

N OVEMB R O

JU LH O

JU N H O

MAIO

AB R IL

MAR O

FEVER EIR O

D EZEMB R O

0,00

22,38

OU TU B R O

24,90

10,00

SETEMB R O

20,00

AGOSTO

60,00

Figura 5. 8 - Somatrio dos estoques mensais de toda a fbrica (em reais).

O indicador hora aplicada diria definido como o nmero de peas
produzidas multiplicado pelo tempo operacional de fabricao da pea. Porm, este
130

medidor no faz distino entre uma pea para a qual existe um pedido real e outra
que ficar em estoque por tempo indeterminado.
O que ocorria na prtica que, uma vez preparada a mquina para uma
determinada pea, procurava-se produzir grandes lotes, para minimizar o nmero de
set ups, mantendo a produtividade local alta. Este procedimento satisfaz o indicador,
porm aumenta os estoques, os lead times, e prejudica o desempenho da entrega.
Os critrios para a tomada de deciso so distorcidos por este indicador local,
que no permite a priorizao para o atendimento de pedidos de clientes. Um
desempenho satisfatrio no atendimento no prazo depende de uma produo com lead
times baixos, lotes menores e, por vezes, uma maior quantidade de set ups. Este fato
explica porque, mesmo com a diminuio no atraso global da entrega, o indicador
horas aplicadas dirias se manteve relativamente constante (Figura 5.9), o que
confirma a incompatibilidade do indicador "horas aplicadas", com medidas globais de
desempenho da empresa como entrega no prazo e faturamento.

H OR AS APL IC AD AS

400

356 371
309

300

327 318

(M D IA D IRIA)

356 345
291

282

307

200

N O VEM B R O

OUT UBRO

SET EM B R O

AG O ST O

JU LH O

JU N H O

M AIO

AB R IL

M AR O

FEVER EIRO

JAN EIR O

100

Figura 5. 9 - O indicador "Horas Aplicadas" dirio.

131

5.5 CONSIDERAES FINAIS

A Tabela 5.1 resume os resultados principais apresentados nos grficos deste
captulo. Como pode ser observado, os ganhos foram significativos.

Tabela 5. 1 - Ganhos observados aps a implantao.

Ganhos em:

Reduo mdia de :

Lead time (tempo de atravessamento)

75 %

Atrasos nas entregas

90%

Estoque de matria-prima

43%

WIP (Estoque em Processo)

72 %

Estoque de Produto Pronto (EPP)

76 %

Estoque Total (WIP + EMP + EPP)

60 %

A sincronizao da produo, realizada a partir dos planos gerados pelo

software ST-POINT, resultou em uma reduo mdia de 66% do estoque em processo
da Unidade de Manufatura. Essa reduo contribuiu para a diminuio mdia do lead
time em 75%. A conseqncia destas medidas foi a queda de 90% nos atrasos de
entrega dos pedidos.
A execuo da programao da produo voltada Manufatura Sincronizada
permitiu a fabricao somente dos itens necessrios ao atendimento da demanda, ou
seja, peas que certamente seriam vendidas, o que causou uma reduo global nos
estoques. No sistema de PCP anterior os indicadores de desempenho incentivavam a

132

maximizao da utilizao de todos os recursos, aumentando os estoques de peas

para as quais, muitas vezes, no havia demanda certa.
O captulo a seguir avalia o Mtodo de Implantao a partir do estudo de caso
descrito no neste captulo.

133

CAPTULO 6
Avaliao do Mtodo de Implantao baseada
na Aplicao Prtica na Empresa

Neste captulo ser avaliado o Mtodo proposto a partir do trabalho realizado

na empresa. Em um primeiro momento, sero enfocados os resultados apresentados
no Captulo anterior. Posteriormente, sero discutidas as dificuldades encontradas no
decorrer do trabalho. No final do captulo ser avaliado o Mtodo de Implantao
desenvolvido, e sero apresentadas algumas alternativas para a melhoria da
abordagem proposta.

134

6.1 AVALIAO GERAL DOS RESULTADOS

A implantao da Manufatura Sincronizada, baseada no suporte do software
ST-POINT, apresentou resultados plenamente satisfatrios, atravs da melhoria de
desempenho nos critrios competitivos de velocidade, flexibilidade e pontualidade,
alm da reduo dos custos associados aos inventrios.
Ocorreu uma reduo significativa nos estoques, principalmente nos estoques
em processo, o que afetou diretamente a diminuio do lead time das peas na linha
de produo.
A reduo dos estoques em processo, alm de possibilitar um fluxo gil de
materiais atravs das mquinas, influiu nas seguintes melhorias:
melhor organizao da produo: a forma anterior de programao forava a
produo de lotes grandes. Sendo assim, os operadores e programadores
investiam grande tempo e esforo em definir, dentre um grande nmero de peas,
qual seria a prxima a ser processada por determinado centro de trabalho.
otimizao do lay out: o menor nmero de peas na linha de produo liberou o
espao disponvel que era anteriormente utilizado para depositar os estoques em
processo. Este espao fsico permitiu um novo arranjo do lay out, voltado
facilidade e rapidez de movimentao dos materiais.
identificao rpida de problemas de qualidade: o estoque reduzido facilitou a
identificao e a correo de peas defeituosas ou fora das especificaes.
O

desempenho

de

entrega

de

produtos

aos

clientes

aumentou

significativamente com a implantao da Manufatura Sincronizada (melhoria de

aproximadamente 90% no desempenho). importante salientar que isto aconteceu
135

mesmo com uma alta variabilidade na carteira de pedidos, isto , grande parte dos
clientes alteravam ou cancelavam pedidos diversas vezes por semana, e at mesmo
diariamente. Apesar deste ambiente instvel, o percentual de atrasos nas entregas caiu
(90% na mdia geral). A Figura 6.1 revela a variabilidade na demanda, tomando como
exemplo os pedidos do ms de maio. O eixo vertical apresenta a variao percentual
na quantidade de peas encomendadas por cada cliente53, em relao as datas, que se
encontram no eixo horizontal do grfico.
A melhoria no atendimento de pedidos se constitui no objetivo principal da
Manufatura Sincronizada, pois reflete no crescimento do faturamento e,
conseqentemente, no aumento do ganho.

VARIAO DIRIA DA CARTEIRA

30
10
-10
-30
1/5 3/5 5/5 7/5
Cliente A

9/5 11/5 13/5 15/5 17/5 19/5 21/5 23/5 25/5

B

Figura 6. 1 - Variao da carteira de pedidos em maio.

53

Por exemplo, o cliente A, no dia 4 de maio, cancelou 10% da quantidade de peas que haviam sido
encomendadas no primeiro dia do ms (Este cliente cancelou um pedido de 100 peas, de um total de
1000 peas em todos os pedidos encomendados Empresa em maio). O cancelamento ocasionou uma
variao negativa de 10% no perodo.
136

Um aspecto fundamental para a mudana bem-sucedida do PCP foi a

implantao, na linha de produo, dos conceitos e princpios da Manufatura
Sincronizada, antes da implementao do software de PFP. Neste caso, a transio
para a lgica de produo na qual a ferramenta se baseia para programar foi facilitada,
uma vez que vrios procedimentos no cho de fbrica foram alterados em busca da
sincronia do processo produtivo.

6.1.1 Aplicao dos Princpios da Manufatura Sincronizada

Muitas prticas correntes no cho de fbrica foram modificadas em nome da
adequao aos princpios da Manufatura Sincronizada. As principais mudanas, e os
conceitos que as motivaram so discutidas a seguir:
Foi definido que nenhum recurso produziria alm da taxa de produo do
gargalo54. Esta medida eliminou a perda por superproduo nos recursos nogargalo, de acordo com o Princpio 1 da Manufatura Sincronizada (Balancear
o fluxo e no a capacidade), e tambm obedecendo o Princpio 2 (O nvel de
utilizao de um recurso no-gargalo no determinado pelo seu prprio
potencial e sim por outra restrio do sistema). O enfoque na produtividade
local dos recursos foi substitudo pela nfase na produtividade global da linha
de produo. Passou-se a evitar, desta forma, a utilizao dos recursos nogargalo alm do necessrio, pois esta ativao geraria somente estoques
(Princpio 3 A utilizao e a ativao de um recurso no so sinnimos).
Foi instalado um sistema de controle no recurso gargalo que impedia o
funcionamento da mquina e sinalizava se esta ficasse ociosa por mais de
alguns segundos. Desta forma o operador necessitava comunicar e justificar

54

A no ser o recurso anterior ao gargalo que produziria a uma taxa superior o suficiente para a
manuteno do pulmo de proteo do gargalo.
137

ao supervisor da linha qualquer interrupo no gargalo55. Alm disso foi

instituda uma inspeo rigorosa das peas que alimentariam o recurso
gargalo, para evitar a perda com o processamento de componentes defeituosos.
Estas medidas aplicadas ao gargalo da unidade esto referidas ao Princpio 4
(Uma hora perdida no gargalo uma hora perdida no sistema inteiro) e ao
Princpio 5 (Uma hora economizada em um no-gargalo apenas uma iluso).
Os lotes de transferncia entre os centros de trabalho foram definidos e
padronizados, atravs da utilizao de pequenos containers. Estes lotes
passaram a conter muito menos peas do que os lotes que eram produzidos no
sistema anterior. Os lotes menores se tornaram uma necessidade para a
transferncia rpida de peas na linha, uma vez que, em um ambiente de
estoques minimizados, as peas devem ser transferidas o mais rapidamente
possvel para que um recurso no fique ocioso esperando o processamento de
todo um lote no recurso anterior (Princpio 6 O lote de transferncia pode
no ser e freqentemente no deveria ser igual ao lote de processamento). Esta
preocupao no acontecia anteriormente, j que a grande quantidade de peas
de estoque em processo em todos os recursos induzia-os utilizao contnua.
Para a total efetividade das mudanas anteriormente relatadas, surgiu a
necessidade da utilizao do software de seqenciamento e PFP. O Princpio
9 da Manufatura Sincronizada (A programao da produo deve considerar
todas as restries simultaneamente. Os lead times so resultantes da
programao e no podem ser assumidos a priori) contraria totalmente a
abordagem MRP. A partir desta constatao a programao realizada pelo
sistema MRP II foi abandonada, e os planos de produo passaram a ser
executados com o suporte do software ST-POINT.
As modificaes nos procedimentos de produo no cho de fbrica foram
necessrios para a transio do sistema anterior para a Manufatura Sincronizada. Para
55

O sistema ficou conhecido com o sugestivo apelido de chicote eletrnico.

138

tanto foi realizado um trabalho contnuo de treinamento, educao e conscientizao

de todos os colaboradores envolvidos na produo. A percepo geral destas pessoas
no decorrer do trabalho foi a de melhoria e evoluo do processo produtivo.

6.2

DIFICULDADES

NA

REALIZAO

DO

TRABALHO
Algumas dificuldades foram enfrentadas no trabalho de implantao do novo
sistema de PCP na empresa. Estes obstculos foram tcnicos, culturais e
motivacionais. As principais dificuldades surgidas foram as seguintes:

1. Planejamento global inadequado a implementao do projeto foi realizada

inicialmente em uma nica unidade de manufatura, devido a uma certa
desconfiana nos resultados do novo sistema de programao. O projeto piloto
isolado impediu a visibilidade geral do sistema e a sincronia entre todas as
unidades da fbrica. A unidade de manufatura fornecedora da matria-prima, por
exemplo, no alterou a sua lgica de produo - grandes lotes de fabricao, baixo
desempenho de entrega, problemas de qualidade o que forou a manuteno de
um pulmo elevado de materiais na unidade de usinagem56.
2. Falta de conhecimento do sistema tanto a Manufatura Sincronizada como o
PFP so abordagens relativamente recentes57, especialmente no mercado regional.
Desta forma, diferentes reas e pessoas da empresa possuam expectativas
distintas quanto ao futuro sistema de PCP. Durante a implantao o entendimento
conceitual foi evoluindo gradualmente, tornando mais claros os objetivos das
abordagens e as aes necessrias para atingi-los.
56

Conforme descrito na Captulo 5

Corra & Pedroso (1996) argumentam que a falta de conhecimento e de uma metodologia de projeto,
escolha e implantao de sistemas de apoio ao PCP tm sido responsveis, dentre outros fatores, pelos

57

139

3. Envolvimento no projeto a mdia gerncia (das unidades de manufatura) no

se envolveu suficientemente no projeto, criando resistncias algumas mudanas
de procedimentos de produo. Este fato decorreu, provavelmente, da presso
exercida pelos indicadores de produtividade local, e pela viso tradicional - Just
in Case - de empurrar a produo.

A rea de Sistemas e Informtica,

essencial para a integrao do PFP na empresa, tambm no apresentou um

comprometimento satisfatrio com o projeto. Ocorre que esta rea centralizada e
sem vnculo direto com as unidades de manufatura, alm de possuir na poca um
quadro de pessoal insuficiente para o atendimento de toda a demanda. Estas
dificuldades causaram atrasos no cronograma original do projeto.
4. Problemas no banco de dados - esta uma dificuldade inerente qualquer
aplicativo informatizado para suporte s decises do PCP. Porm, mesmo que este
fator se constitusse em um obstculo j previsto, ocorreu na prtica um trabalho
longo e exaustivo de correo e adequao de dados. Os maiores problemas
estavam nos roteiros de produo, nos tempos operacionais, e nos tempos de set
up dependentes. A inexatido destes dados ocorre porque, de uma maneira geral, a
abordagem MRP demanda uma acurcia elevada na estrutura do produto e
estoques, uma vez que essas informaes so mandatrias para o clculo de
necessidades lquidas. Assim sendo, muitas vezes as informaes disponveis do
roteiro de produo no representam totalmente a realidade da fbrica e no esto
corretas. Porm estas informaes so fundamentais para os planos detalhados de
produo gerados pelo sistema de PFP.
5. Dificuldades na efetivao de mudanas - as resistncias s modificaes na
forma de produzir, fundamentais para a implantao da Manufatura Sincronizada,
ocorreram em grande parte devido existncia do indicador de produtividade
local horas aplicadas, comentado no Captulo anterior58. Este medidor
fracassos na implementao destes sistemas.
Segundo Goldratt (1990) os indicadores, muito mais do que apenas medir, influenciam as aes das
pessoas: Diga-me como me medes e dir-te-ei como me comportarei.
140

58

corroborava a cultura vigente na empresa, at ento, de maximizar a produo em

todos os recursos, cujo resultado era a gerao de estoques elevados e a reduo
no desempenho de atendimentos no prazo.
6. Flexibilidade - existia na empresa uma crena de que talvez no houvesse a
flexibilidade necessria para a sincronizao da produo, para o trabalho com
inventrio reduzido, e para o atendimento total do mercado, sem atrasos. O
desempenho satisfatrio de entregas de pedidos demanda um maior nmero de
mudanas e preparaes na fbrica, e uma produo de lotes menores. A pouca
confiabilidade de alguns equipamentos antigos e os tempos longos de set ups de
algumas mquinas59 eram fatores que contribuam para as dvidas a respeito da
adequao da Manufatura Sincronizada empresa.
7. Treinamento - no princpio do projeto, a equipe responsvel pela implantao
enfatizou o treinamento na parte operacional do software de PFP. Partiu-se do
pressuposto de que as mudanas conceituais aconteceriam naturalmente, com o
avano do projeto. Na prtica verificou-se a necessidade de uma grande mudana
cultural na forma de produzir, revelando a falta de treinamento terico e
conceitual.
8. Modelagem algumas caractersticas fsico-operacionais dos processos e
operaes fabris possuam um grau de complexidade elevado, tornando difcil a
tarefa de representar a realidade produtiva no software de PFP.

59

Segundo Schmall (1996), algumas caractersticas operacionais interferem no planejamento acurado

da linha de produo. Dentre elas, podem ser destacadas como crticas a durao dos setups, o tipo e a
idade do equipamento e a intensidade de interferncia manual. Setups com durao elevada,
equipamentos antigos e a necessidade de operaes manuais tm, por natureza, maior variabilidade, o
que faz com que a programao tenha uma confiabilidade menor. Alm destes, Schmall destaca o
percentual de retrabalhos como fator crtico para a implementao bem-sucedida de um sistema de
PFP.
141

A conseqncia maior de todas estas dificuldades apresentadas foi o atraso do

projeto. O cronograma inicial foi refeito algumas vezes e foi necessria a tomada de
aes corretivas para minimizar estes empecilhos e manter a continuidade do projeto.
Ao longo do processo de implantao foi sendo observada a necessidade de se
enfatizar, muito alm do previsto inicialmente, a educao e o treinamento em TOC e
Manufatura Sincronizada. Passaram a ser escolhidas pessoas para a funo de
multiplicadores das idias e conceitos. Foi aprofundado a partir de ento um trabalho
de conscientizao, lento e gradual, uma vez que a cultura de produo tradicional
estava arraigada pela empresa. Esta medida supriu a dificuldade imposta pela falta de
conhecimento do sistema, que se constitua em um dos impedimentos ao andamento
do projeto.
A Unidade de Manufatura 1, local da implantao do ST-POINT, recebeu da
alta gerncia uma espcie de anistia quanto ao indicador horas aplicadas. O
medidor de produtividade local passou a ser desconsiderado na avaliao de
desempenho da Unidade de Manufatura. No seu lugar, o percentual de atendimento de
pedidos no prazo e o faturamento mensal foram utilizados como medidores de
eficincia. Esta iniciativa diminuiu a resistncia s mudanas na linha de produo,
uma vez que a taxa de utilizao dos recursos no-gargalo diminuiu a partir da
sincronizao da produo, mas o indicador que considerava esta queda como
ineficincia foi removido.
Quanto ao aspecto de flexibilidade, realmente os planos de produo
programados pelo software ST-POINT aumentaram o nmero de preparaes e
mudanas de peas na linha. Ocorre que o aumento foi significativo nos recursos nogargalo, j que a programao do gargalo feita procurando-se minimizar dentro do
possvel o nmero de preparaes, para manter alto o rendimento deste recurso
restritivo60.

60

O usurio do software define um horizonte de tempo para o qual deseja que ocorra uma economia de
142

A necessidade de uma maior quantidade de set ups para a sincronia da

produo teve uma conseqncia imediata: a preparao das mquinas passou a ser
executada com mtodos definidos, o pessoal foi melhor preparado, e as ferramentas
foram melhor planejadas quanto sua disponibilidade. Este set up externo e a maior
prtica em preparaes61 reduziram grandemente os tempos de set up das mquinas,
tornando a linha mais flexvel para atender as mudanas do mercado. importante
salientar que as redues dos tempos de set ups, vantajosas em qualquer ambiente,
no haviam sido implementadas at ento porque o sistema anterior de produo
escondia esta necessidade. Os lotes de produo eram grandes, para maximizar o
indicador de produtividade local, e os set ups eram realizados com pouca freqncia.
Logo, no havia uma real preocupao com os mtodos de preparao, com a
preparao do pessoal para a tarefa, e com a disponibilidade das ferramentas
requisitadas para os set ups.

set up em um determinado recurso. Dentro deste prazo, o sistema de PFP procura antecipar datas de
algumas atividades para aproveitar as preparaes, desde que isto no prejudique o desempenho das
entregas. De acordo com o Princpio 5 da Manufatura Sincronizada (Uma hora economizada em um
no-gargalo apenas uma iluso), a economia de set up deve ser realizada apenas nos recursos
restritivos.
61
Como os set ups passaram a ser feitos com uma freqncia maior, os preparadores passaram a se
aperfeioar nesta tarefa.
143

6.3 - AVALIAO DO MTODO

A partir dos resultados avaliados anteriormente, acredita-se que o mtodo de
trabalho proposto atingiu os objetivos pr-estabelecidos. Porm, algumas questes
relacionadas s etapas do mtodo devem ser observadas para que, em futuras
aplicaes, o trabalho seja otimizado.
Foi constatado, atravs da anlise da aplicao do mtodo, que as suas etapas
foram definidas com clareza, o que facilitou o gerenciamento do projeto. Entretanto,
devido s dificuldades expostas no item anterior, sugere-se uma nfase e um
detalhamento na fase de pr-implantao do mtodo.
A etapa de pr-implantao se constitui na fase mais crtica e trabalhosa do
mtodo, pois o momento em que iniciam as modificaes de procedimento e as
mudanas culturais na empresa. Esta etapa tambm deve incorporar a implementao
prtica dos princpios da Manufatura Sincronizada. Na aplicao destes princpios se
incluem algumas melhorias que no necessitam ser simuladas62. Estas melhorias,
por serem desvinculadas de uma simulao em computador, podem e devem ter
origem antes da implantao completa do software de PFP.
importante enfatizar que as aes de educao e treinamento no se
resumem apenas etapa de pr-implantao do projeto. As mesmas se iniciam nesta
fase, porm seguem multiplicando-se pela empresa, em busca do aprimoramento
contnuo.
Os passos da etapa de pr-implantao podem ser redefinidos, a partir das
seguintes aes:

62

Conforme Captulo 4 - Melhorias

144

 a definio da equipe de trabalho de implantao do sistema e o planejamento

do cronograma das atividades;
a preparao, no banco de dados da empresa, dos dados nos quais o software
vai se basear para programar a produo;
o incio do processo de educao e

treinamento, em diversos nveis

hierrquicos, dos colaboradores envolvidos com o novo sistema de PCP;

a aplicao prtica dos princpios da Manufatura Sincronizada nas linhas de
produo63;
a modelagem inicial, no software, das caractersticas fsico-operacionais dos
processos e operaes industriais da empresa;
a verificao da adequao do modelo computacional realidade, e eventuais
correes no sistema;
A Figura 6.2 compara os passos da etapa de pr-implantao redefinida com
a proposio inicial para esta fase, no Captulo 4.

63

E, conseqentemente, a implantao de melhorias que objetivam a sincronizao da produo

(melhorias que no necessitam ser simuladas via software).
145

Definio da
equipe e
cronograma

Definio da
equipe e
cronograma

Preparao
dos
Dados

Preparao
dos
Dados

Educao
e
Treinamento

Incio do Processo
de Educao
em TOC

Modelagem
Inicial

Aplicao dos
Princpios da MS

Verificao
do
Modelo

Modelagem
Inicial

Verificao do
Modelo

Figura 6.2 A etapa de Pr-implantao redefinida ( direita), em comparao

com a mesma etapa proposta inicialmente.

146

6.4 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO

Este captulo apresentou a avaliao do mtodo de implantao do sistema de
PFP, desenvolvido no Captulo 4, a partir da avaliao dos resultados do estudo de
caso, descrito no Captulo 5. A implementao prtica do mtodo revelou a
importncia da aplicao dos Princpios da Manufatura Sincronizada como requisito
necessrio para a utilizao da ferramenta de PFP. Esta medida facilita a execuo
dos planos gerados pelo software de PFP, que so baseados na sincronizao da
produo. A partir desta constatao, o mtodo proposto passou a incorporar a
aplicao dos Princpios da Manufatura Sincronizada na fbrica como uma de suas
etapas.
O captulo a seguir apresenta as concluses do trabalho e as sugestes para
trabalhos futuros.

147

CAPTULO 7
Concluses Finais e Trabalhos Futuros
Este captulo tratar de apresentar e discutir as principais concluses da
dissertao, que consistiu no desenvolvimento de um mtodo de trabalho para a
implantao de um sistema de PFP baseado na TOC. Finalizando, sero sugeridos
alguns trabalhos futuros relacionados ao tema em questo, para o desenvolvimento de
pesquisas na rea de Planejamento e Controle da Produo.

148

7.1 CONCLUSES FINAIS

O principal objetivo desta dissertao foi estudar a viabilidade e a
potencialidade da utilizao de um sistema de PFP baseado na TOC, bem como os
requisitos bsicos para a sua implantao prtica.
A construo de um mtodo de implantao de um sistema de PFP baseado na
TOC foi o objetivo especfico mais importante deste trabalho. Este mtodo foi
desenvolvido, aplicado em uma situao real, e os resultados obtidos puderam ser
observados e analisados a partir de sua divulgao.
A reviso bibliogrfica, realizada no Captulo 2 desta dissertao, discorreu
sobre a base terica e conceitual do trabalho, evidenciando a insero do PFP e da
programao da produo no PCP. Foram discutidas as diferentes abordagens para o
PCP, focalizando finalmente a TOC e o seu elemento diretamente ligado
programao da produo: a Manufatura Sincronizada.
O Captulo 3 se deteve no aspecto tecnolgico do PFP, os aplicativos
informatizados. Foi realizada uma anlise sucinta de alguns dos sistemas de PFP
existentes no mercado, destacando o software ST-POINT, utilizado no estudo de caso.
O mtodo proposto foi apresentado no Captulo 4, e a sua aplicao prtica foi
descrita no Captulo 5, juntamente com a divulgao dos resultados da implantao do
novo sistema de PCP, apoiado pelo conjunto software ST-POINT/Manufatura
Sincronizada.

No Captulo 6 foram avaliados os resultados e a abordagem

desenvolvida, e foram explicitadas as dificuldades encontradas na aplicao do

mtodo.
As principais concluses deste trabalho so enumeradas a seguir:

149

1) O mtodo de implantao desenvolvido mostrou-se eficiente na conduo da

mudana do sistema de PCP da empresa.
O sistema de PFP baseado na TOC foi implantado com sucesso na Empresa,
atravs da utilizao do mtodo proposto neste trabalho. A sincronizao da
produo, que aconteceu com o apoio do planejamento gerado pela ferramenta de
PFP, melhorou o desempenho no atendimento de pedidos no prazo, bem como
reduziu os estoques.

2) Os sistemas de PFP suprem a lacuna dos sistemas de planejamento macro na

programao da produo.
As deficincias dos sistemas de planejamento MRP/MRP II na programao,
discutidas no Captulo 2, so superadas nos sistemas de PFP. O detalhamento dos
programas de produo disponibilizados pelos sistemas de PFP os diferencia do
MRP/MRP II, especialmente em dois aspectos fortemente interligados: a programao
do seqenciamento das operaes de manufatura e a correta avaliao de capacidade,
baseada em dados fabris reais e detalhados.

A exatido no planejamento,

proporcionada por estas ferramentas, qualificam o processo de tomada de deciso no

PCP.
A diversidade de abordagens dos sistemas de PFP permite que estes sejam
classificados de acordo com vrias caractersticas, conforme est descrito no Captulo
3. A multiplicidade de solues disponveis - aliada ao fato de que esta tcnica
relativamente recente e a literatura a respeito pouco desenvolvida - pode causar
dvidas no mercado. As dificuldades ocorrem principalmente em relao escolha
do sistema, em seu impacto no PCP e nos indicadores de desempenho da empresa, e
na implantao do PFP.
Dentre os diferentes

sistemas de PFP existentes, observa-se a crescente

150

tendncia no desenvolvimento e utilizao de ferramentas voltadas para o

planejamento baseado em restries, ou programao de gargalos. A expanso,
no mercado, de sistemas baseados nesta lgica - similar a lgica da TOC - indica a
eficincia da abordagem TOC, apoiada por um software de PFP, na Administrao da
Produo.

3) O PFP baseado na TOC deve ser implantado atravs de uma viso sistmica.
A ferramenta computacional de PFP baseado na TOC no pode ser implantada
isoladamente, sem a aplicao dos princpios da Manufatura Sincronizada. O PFP se
constitui em um suporte computacional importante para a programao da produo,
porm esta apenas uma das partes que compem a estrutura sistmica64 da TOC.

64

Segundo Forrester (1990), os Sistemas podem ser compreendidos como um grupo de partes que
operam conjuntamente para atingir um propsito comum. Senge (1990) define Sistema como um todo
percebido, a partir do qual os diversos elementos constituintes do Sistema mantm-se junto na medida
em que estes elementos afetam continuamente uns aos outros ao longo da dimenso temporal, atuando
para o alcance de um propsito comum. Na mesma linha de Senge, Andrade (1996) observa que um
sistema no pode ser caracterizado apenas pelas partes que o compe, mas principalmente pelas inter
relaes entre elas, que seriam responsveis pelas caractersticas do todo. A Figura 2.7 (Captulo 2)
mostra as partes que compem o sistema TOC.
151

4)

Existem dificuldades potenciais na implantao de um sistema da PFP

baseado na TOC.
Estas dificuldades ocorrem principalmente em relao aos indicadores de

desempenho tradicionais, aos dados necessrios ao software de PFP, e mudana de

prticas e procedimentos na produo, imposta pela Manufatura Sincronizada.
Alguns indicadores da contabilidade de custos avaliam as eficincias
localizadas dos recursos, o que estimula a maximizao de suas utilizaes. A
ativao indiscriminada de determinados recursos, apenas para satisfazer os
indicadores, gera superproduo e estoques, conflitando com a sincronizao da
produo. O ajuste dos dados necessrios ao sistema de PFP dificulta a sua
implantao, devido ao seu nvel de detalhamento. Outro ponto crtico para a
implementao da lgica da TOC a mudana das prticas fabris, especialmente em
relao ao trabalho com nveis de inventrio minimizados e com recursos no
utilizados a plena capacidade (os recursos no-gargalos).

5)

A educao e o treinamento so fundamentais para a implantao de um

sistema de PCP voltado TOC.
O entendimento dos conceitos da TOC, principalmente em relao aos

Princpios da Manufatura Sincronizada, uma condio necessria para a implantao

do PCP baseado nesta Teoria.
A aplicao do Mtodo desenvolvido, divulgada nesta dissertao, comprovou
que as barreiras e resistncias implantao da TOC, mencionadas no item anterior,
so superadas a partir da educao e treinamento em TOC dos colaboradores da
Empresa envolvidos no processo de implantao. A mudana rpida da realidade da
152

fbrica, comprovada pelos resultados, tambm estimulou a diminuio das

resistncias.

6) A implementao da TOC requer uma mudana de paradigma

A TOC est inserida dentro do Paradigma da Melhoria dos Processos.65 A
orientao global deste Paradigma para os processos difere do enfoque local do
Paradigma da Melhoria das Operaes, especialmente no que diz respeito s
medidas de desempenho.
Muitos conceitos pregados pela TOC, como alguns princpios da Manufatura
Sincronizada, so aceitos de forma quase unnime pelas empresas industriais
atualmente. Porm, estas idias muitas vezes no podem ser colocadas em prtica
porque afetam negativamente os indicadores de desempenho tradicionais.
Nesta dissertao foi relatado um exemplo de um medidor de eficincia
tradicional da contabilidade de custos - inserido portanto no Paradigma da Melhoria
das Operaes- que estava em oposio ao novo sistema de PCP voltado para o
Paradigma da Melhoria dos Processos.
Para a implantao bem sucedida de um sistema de PFP baseado na TOC se
faz necessria a mudana completa de antigos paradigmas, princpios e tcnicas de
produo.

65

Paradigma definido por Kuhn (1995) como uma constelao de crenas, valores, tcnicas etc,
partilhadas pelos membros de uma comunidade. Antunes (1998) argumenta que existem atualmente
dois Paradigmas na Administrao da Produo: o Paradigma da Melhoria das Operaes,
representado pelo sistema Just in Case, e o Paradigma da Melhoria dos Processos. A TOC, o
Sistema Toyota de Produo (Just in Time), e a Reengenharia de Processos (BPR) se incluem neste
ltimo, que segundo Antunes o Paradigma vigente nas Empresas mais competitivas do mundo.
153

7.2 SUGESTES PARA TRABALHO FUTUROS

O desenvolvimento de alguns trabalhos seria de grande relevncia para o
enriquecimento da pesquisa na rea abordada por esta dissertao, entre eles:

Estudos aprofundados sobre a implementao dos indicadores de desempenho da

TOC nas empresas. A questo dos medidores fundamental dentro da abordagem
TOC, como foi evidenciado neste trabalho.

Trabalhos a respeito da adequao dos diversos sistemas de PFP existentes no

mercado aos objetivos de desempenho do PCP e aos critrios competitivos da
manufatura. Trabalhos deste tipo contribuiriam para o esclarecimento de algumas
diferenas entre os sistemas de PFP disponveis no mercado, permitindo a busca
pela ferramenta mais adequada resoluo dos problemas de programao da
produo das empresas.

Otimizar o mtodo apresentado neste trabalho e expandi-lo para outros tipos de

indstrias. O mtodo de trabalho foi desenvolvido e aplicado em uma empresa de
manufatura repetitiva do ramo metal-mecnico. Um desdobramento futuro deste
trabalho pode se constituir em estudos sobre a sua melhoria e a viabilidade de sua
aplicao em outros tipos de empresas.

Estudos a respeito de modelagem de sistemas produtivos nos aplicativos de apoio

ao PCP. A representao da realidade fsica de um ambiente de produo
restringida, em algumas situaes, pela capacidade de modelagem do software de
planejamento. Portanto, torna-se relevante a discusso da questo da flexibilidade
da produo no cho de fbrica versus a rigidez relativa do software, e seus efeitos
no planejamento da produo.

Estudar a integrao do PFP com o Plano Agregado de Produo, sob a tica da

TOC. Desta forma sugere-se o desenvolvimento de um mtodo para integrar a
programao das operaes no cho de fbrica com o planejamento do mix de
154

produtos que dever ser produzido visando maximizar os resultados econmicofinanceiros da empresa.

155

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162

ANEXO A
PR-REQUISITOS BSICOS PARA SOFTWARES DE SUPORTE
A METODOLOGIAS DE GESTO DA TEORIA DAS
RESTRIES (TOC)

Questionrio para avaliao de coerncia com a TOC, de software para:

TPC & Gerenciamento de Pulmes

Corrente Crtica

Bssola

A) Tambor-Pulmo-Corda (TPC) & Gerenciamento de Pulmes (GP) para

Logstica de Produo Repetitiva

1. Identificao da Restrio:

permite identificar o(s) recurso(s) mais restritivo(s) - RRC - de uma malha de

produo?

como?

2. Explorao da Restrio:
163

permite programar (o que, quanto e quando processar) o(s) RRC e a (s)

entrega(s) [Tambores]?

como faz isso?

parte de uma carteira das necessidades de mercado (make to order) para um

horizonte preestabelecido de planejamento?

parte de uma informao das necessidades de reabastecimento / ressuprimento de

um inventrio (make to stock) de expedio?

considera Pulmo-tempo? como?

qual a lgica aplicada na programao para melhor compatibilizar as necessidades

demandadas com as limitaes de capacidade do(s) RRC?

quais as possibilidades que o software oferece de interatividade com o

programador, para maximizar o uso da capacidade finita do(s) RRC?

possibilita cadastramento de processos alternativos do(s) RRC? inclusive de

terceirizao?

permite programar (o que, quanto e quando) a aquisio de matrias-primas nos

fornecedores a partir das necessidades do(s) RRC? ou do mercado? ou de
reabastecimento de um inventrio de expedio?

considera Pulmo-tempo? como?

permite programar (o que, quanto e quando) a liberao de matrias-primas para

as operaes de incio de fluxo de processo, a partir das necessidades do(s) RRC?
ou do mercado? ou de reabastecimento de um inventrio de expedio?

considera Pulmo-tempo? como?

permite programar (o que, quanto e quando) as operaes imediatamente

seguintes s divergncias de fluxo, a partir das necessidades do(s) RRC? ou do
mercado? ou de reabastecimento de um inventrio de expedio?

considera Pulmo-tempo? como?

NOTA: Nos conceitos de Pulmo-tempo acima, pode-se cadastrar pulmes

diferentes (pulmo-dinmico) para linhas de fluxo diferentes, para mix de
164

produtos diferentes e para diferentes ocorrncias de incertezas (interrupes,

filas, mudanas instantneas de RRC, etc.)?

3. Subordinao Restrio:

qual o mecanismo de subordinao dos recursos no restritivos ao(s) RRC e

(s) entrega(s)? [Cordas]

qual o critrio de ordenao/reordenao das filas?

4. Otimizao:

permite simulaes para programao e reprogramao?

indica consequncias nos Tambores (nas programaes do(s) RRC e da(s)

entrega(s))?

compara situaes? Sob qual critrio?

avalia impacto de diferentes mix de produtos no resultado global? sob qual

critrio?

permite Gerenciamento de Pulmes?

admite constante retroalimentao do contedo fsico dos pulmes

(estoque protetivo), compara filas programadas com reais, considera
diferentes nveis de gravidade das discrepncias (imputados pelo
programador) e emite relatrios para tomada de aes corretivas
emergenciais?

fornece estatsticas das aes corretivas dos usurios para orientar aes
corretivas duradouras?

5. Outros:

165

O sistema considera restrio de ferramental ? Suponha que o RRC tenha 5

mquinas mas temos apenas 1 (ou no mximo 2) ferramental para cada pea.
Como feita a alocao j que no pode haver duas mquinas processando
simultaneamente a mesma pea.

No exemplo acima, o sistema permite definir que mquinas permitem processar a

pea ? (Por caractersticas dimensionais, determinadas peas s obtm qualidade
em determinadas mquinas).

O sistema trata moldes com mltiplas cavidades ?

O sistema permite agrupar vrias matrizes no mesmo porta moldes.

Se o RRC um recurso que trabalha por Lotes (tipo forno de fuso, tmpera,
galvanoplastia, vibrador, etc.), como o sistema efetua a programao.

Como o sistema trata restrio de matria prima ? (No existe material comprado
suficiente para garantir trabalho no RRC).

B) Corrente Crtica multiprojeto (CCmp) para Logstica de Produo de bens

de Capital e para Gerenciamento de Projetos

1- O programa funciona como macro de algum software comercial do tipo MS

Project?
2 Programao da Corrente Crtica (CC):
- O programa reconhece/separa o excesso de segurana existente nas atividades?
- Torna possvel, programaes localizando as atividades o mais tarde possvel?
- Reconhece a interdependncia entre as atividades de um projeto?
- Reconhece qual(is) o(s) recurso(s) que ir(o) realizar cada atividade?
- No banco de dados referente aos recursos esto disponveis informaes sobre
disponibilidade, nmero de recursos, calendrio individual, carga por tipo de
recurso durante um perodo de tempo, hierarquia nos recursos mltiplos?
- No banco de dados referente s atividades existe distino entre estimativas
normais e no pior caso possvel? Atividades repetitivas?
- O programa armazena programaes de referncia enquanto prossegue com a
programao?
- Existem limitaes quanto ao nmero de atividades por projeto, ou de recursos
166

por projetos?
Reconhece restries s atividades do tipo ASAP, ALAP, SNET, SNLT, MFO,
MSO?
Estas restries so respeitadas durante as etapas da programao de CC?
Reconhece restries entre atividades do tipo Start to Finish, Finish to Start;
superposio total ou parcial, etc?
Qual o critrio usado para sincronizar os projetos? Qual o critrio usado para
escolher o Recurso Estratgico?
O nivelamento de cargas dentro de um projeto pode ser realizado pelo programa?
O programa nivela a carga em todos os recursos considerando todos os projetos?
O programa escolhe/identifica a CC? Permite interferncia do programador nesta
escolha? Oferece diferentes alternativas de percurso?
O programa identifica os locais para inserir os pulmes? Permite diferentes
opes de dimensionamento?
Quais os tipos de pulmes que o programa reconhece/localiza/dimensiona?
Permite editar os pulmes? Identifica o tipo/localizao na rede de programao
da CC?
O programa aceita/indica situaes onde o prazo imposto de complementao
inferior programao da CC feita pelo programa? Permite interferncia do
programador para compatibilizar a programao da CC com a disponibilidade de
prazo para execuo?
* Permite uso em rede de micros (multiusurio)?
* Existe limitao quanto ao nmero de projetos simultneos?
* O programa permite instalao em uma nica estao para o caso de usurios de
pequeno porte?
* Qual a configurao mnima requerida para uma instalao?

(*) perguntas relacionadas com o sistema e no com a CC.

C) Deciso Gerencial - Bssola

permite cadastrar Preo, Custos Totalmente Variveis, Tempo Consumido

no(s) Gargalo(s), Quantidade a vender, Despesas Operacionais e
Investimentos no perodo?

permite elaborar clculos de Valor Presente de valores monetrios a partir de

despesas financeiras pr-estabelecidas?

permite elaborar mdias ponderadas de valores monetrios?

167

permite classificar colunas na ordem decrescente de seus valores?

permite calcular:

Ganho unitrio por produto?

Ganho unitrio por unidade de restrio (geralmente tempo consumido

pelos produtos no(s) gargalo(s))?

Ganho do produto?

porcentagem acumulada de utilizao do gargalo, por produto, na ordem

decrescente de seus Ganhos unitrios por unidade de restrio, at 100%
da disponibilidade do(s) gargalo(s)?

permite estabelecer Ganho do mix ideal (preenchimento da capacidade do(s)

gargalo(s) pelo critrio do Gu/unidade de restrio)?

permite, interativamente, migrar do mix ideal para o mix vivel, conforme

compatibilizao com as exigncias do mercado?

apura os Resultados Globais (Lucro Lquido e Retorno Sobre o Investimento)

para todas as situaes consideradas?

permite simulaes, sobre base de dados congelada e compara os diferentes

resultados nas diferentes simulaes?

permite retroalimentao on line com dados do realizado?

emite relatrios gerenciais ?

permite operar com at 10 RRC-Gargalos (ou mais)?

permite operar com varias Unidades de Negcio da mesma organizao,

admitindo sempre que a deciso local possa ser tomada a partir da anteviso
do impacto que ela causaria nos Resultados Globais da organizao?

168

ANEXO B
CONSIDERAES A RESPEITO DE AVALIAO DA
CAPACIDADE PRODUTIVA

Este anexo apresenta um exemplo, extrado de Leito (1998), da avaliao

errnea da capacidade produtiva em uma empresa de manufatura repetitiva com
produo contra pedido (make to order). O programa mensal formado pelo conjunto
de pedidos de clientes executado a partir da comparao com a capacidade
produtiva nominal da linha.
A princpio, a planta parece apresentar capacidade ociosa, pois possui um ms
produtivo de 25 dias, capacidade de entregar 1000 peas por dia, uma linha de 5
produtos distintos e set ups entre estes produtos de 6 horas.
O programa mensal de 23000 peas, e a percepo do programador e do
gerente da linha de que o programa pode ser cumprido com folga.
A Tabela B1 resume os principais dados da linha de produo e do programa a
ser cumprido.

169

Tabela B. 1 Dados da empresa.

Ms de
Capacidade diria
Linha de produtos
Set up entre produtos
Programa do ms

25 dias
1000 peas
5 produtos
6 horas
23000 peas

Informaes geradas
Nmero de set ups necessrio
Set up entre produtos
Tempo comprometido com set up
Set up em dias

5 set ups
6 horas
30 horas
1,25 dias

Nmero de peas no ms
Capacidade diria
Dias comprometidos com fabricao de peas
Tempo comprometido com fabricao de peas

23000 peas
1000 peas
23 dias
552 horas

Ocupao da fbrica (Set ups + Produo)

em Dias
em Horas

24,25 dias
582 horas

Ociosidade
Ms de
Ocupao
Dias ociosos

25 dias
24,25 dias
0,75 dias

Produo disponvel
Dias ociosos
Capacidade diria
Capacidade disponvel em peas

0,75 dias
1000 peas
750 peas

170

Nesta situao inicial, onde se pressupe capacidade ociosa, no fora

mencionada a data de entrega dos diversos produtos, pois o indicador de entrega
prev que, se as peas forem entregues dentro do ms do pedido, ele ser (o
indicador) incrementado positivamente, e ser considerado que no h atraso.
O que no foi considerado, que os clientes querem receber seus pedidos em
determinados dias, e que estas datas so importantes para eles. Como normalmente,
todos os fornecedores atuam desta forma, estes clientes normalmente no reclamam.
Entretanto, se ocorrer uma necessidade real, ou seja, as antecipaes de peas
(previses e seguranas) que o cliente faz no forem suficientes para sua demanda, ele
forar o fornecedor a entregar as peas na data prometida anteriormente, por fora de
contrato ou por presso de compras futuras e mudana de fornecedor.
Isto significa dizer que, no h na realidade capacidade ociosa, como pode ser
observado na Tabela B2 a seguir, se consideradas as datas de entrega dos clientes.

Tabela B. 2 - Dados detalhados dos pedidos.

Informaes adicionais
Produtos, quantidades e datas (Carteira)

Produto
A
B
C
D
E
A
C
E
Total

QTD

Data
3000
3000
2500
2500
2500
4000
2500
3000
23000

5
10
15
20
25
17
24
7

A empresa possui um medidor de eficincia nos recursos, o que induz

minimizao da quantidade de set ups. Desta forma, se as mquinas so preparadas
para um lote de um determinado produto, esta preparao aproveitada para produzir
todos os pedidos do mesmo produto no ms. A prioridade portanto aproveitar os set
171

ups, mesmo que isto afete o atendimento dos clientes no prazo, conforme mostra a
Tabela B3.

Tabela B. 3 - Seqncia de produo inicial.

Como seria a priorizao por set up

Produto
A
A
B
C
C
D
E
E
Total em dias
Total geral

QTD

Data
3000
4000
3000
2500
2500
2500
2500
3000

5
17
10
15
24
20
25
7

23

Set up
6 horas
6 horas
6 horas
6 horas
6 horas

1,25
24,25

Ocorre que na atual situao de mercado o atendimento no prazo passa a ser

fundamental, tornando intolerveis os atrasos na entrega para os clientes. A empresa
ento analisa algumas formas de melhorar o seu desempenho no critrio competitivo
de pontualidade, estudando trs cenrios diferentes: o cenrio inicial e mais dois
alternativos.
As tabelas a seguir revelam o impacto da mudana das seqncias de produo
na entrega dos pedidos e na utilizao da capacidade.

172

Cenrio 1
Produto
A
A
B
C
C
D
E
E

Idntico ao cenrio de sobra de capacidade (inicial)

QTD
3000
4000
3000
2500
2500
2500
3000
2500
Total

Set up
Data
6 horas
6 horas
6 horas
6 horas
6 horas

30 horas Sobra

Cenrio 2

Produzir "E" primeiro.

Produto
E
E
A
A
B
C
C
D

QTD

Total

5
17
10
15
24
20
7
25

Set up
Data
3000
6 horas
2500
3000
6 horas
4000
3000
6 horas
2500
6 horas
2500
2500
6 horas
30 horas Sobra

Dia Entregue Entrega Atrasos Adiantam.

3,25
1,75
1,75
7,25
9,75
9,75
10,5
-0,5
-0,5
13,25
1,75
1,75
15,75
8,25
8,25
18,5
1,5
1,5
21,75 -14,75
-14,75
24,25
0,75
0,75
0,75 horas Total

7
25
5
17
10
15
24
20

-15,25

23,75

Dia Entregue Entrega Atrasos Adiantam.

3,25
3,75
3,75
5,75
19,25
19,25
9
-4
-4
13
4
4
16,25
-6,25
-6,25
19
-4
-4
21,5
2,5
2,5
24,25
-4,25
-4,25
0,75 horas Total

-18,5

29,5

173

Cenrio 3

Produzir conforme data do cliente.

Produto
A
E
B
C
A
D
C
E

QTD
3000
3000
3000
2500
4000
2500
2500
2500
Total

Set up
Data
6 horas
6 horas
6 horas
6 horas
6 horas
6 horas
6 horas
6 horas
48 horas Sobra

5
7
10
15
17
20
24
25

Dia Entregue Entrega Atrasos

3,25
1,75
6,5
0,5
9,75
0,25
12,5
2,5
16,75
0,25
19,5
0,5
22,25
1,75
25
0
0,00 horas Total

Adiantam.
1,75
0,5
0,25
2,5
0,25
0,5
1,75

7,5

Conforme pode ser observado, o nico cenrio onde possvel atingir um

desempenho satisfatrio no atendimento, sem atrasos, o terceiro, onde ocorre a
priorizao pelas datas dos pedidos. Apesar disso, o nmero de set ups maior, o que
causa uma queda no indicador de produtividade local das mquinas.
Dentro de uma situao de mercado onde o fator pontualidade no atendimento
passa a ser fundamental, este exemplo ilustra a importncia do seqenciamento das
atividades voltado para as datas dos pedidos, e a inadequao dos medidores de
eficincia locais.

174

ANEXO C
DESCRIO RESUMIDA DO PROCESSO DE PENSAMENTO DA
TOC
Segundo Antunes (1998), O Processo de Pensamento da Teoria das Restries
PP da TOC - pode ser considerado o Mtodo de Identificao, Anlise e Soluo de
Problemas adotado na lgica mais ampla da TOC. Historicamente, o PP da TOC foi
discutido pela primeira vez no livro What is This Thing Called Theory of Constraints
and How Should it be Implemented(Goldratt, 1990). Posteriormente, Goldratt (1994)
apresenta o PP da TOC em seu livro Mais que SORTE ... um Processo de
Raciocnio, que uma continuidade do livro A Meta.
O Processo de Pensamento da TOC uma abordagem lgica para a anlise de
problemas e assume que o mundo ordenado e os problemas que ocorrem neste
mundo ordenado podem ser resolvidos por um processo lgico e sistemtico. A
principal caracterstica desta abordagem a anlise de efeito-causa-efeito , que
usada para a compreenso do porqu as coisas esto acontecendo, mais do que como
elas ocorrem (Mackness & Rodrigues, 1994).
A partir da identificao dos efeitos indesejveis de uma determinada situao,
as causas destes efeitos so listadas atravs de um processo racional de induo. A
legitimidade das causas verificada atravs de um exame minucioso que questiona a
validade das relaes de causa e efeito e, se a relao existe, se nenhuma outra causa
no considerada pode ser esperada. Ao determinarmos todas as relaes de causa e
efeito, teremos ento a causa raiz (Oliveira, 1996).

175

Uma vez que a causa raiz tenha sido identificada, poderemos ento determinar
que aes podero ser tomadas a fim de elimin-la, ou ao menos reduzir os seus
efeitos (Mackness & Rodrigues, 1994).
O Mtodo de Identificao, Anlise e Soluo de Problemas desenvolvida por
Goldratt objetiva responder a trs questes essenciais, que so as seguintes (Antunes,
1998):
a) O que mudar;
b) Mudar para o que;
c) Como provocar a mudana.

A proposio central de Goldratt, ao propor O Processo de Pensamento da

TOC, consiste em concentrar todos os esforos nos chamados problemas centrais
(core problems), ou seja, naqueles problemas que impactam de maneira significativa
o desempenho global do sistema (Alvarez, 1996). Esta priorizao nos aspectos
crticos da organizao o enfoque central da TOC, e tambm encontra similaridade
com o Princpio de Pareto - poucos dados so vitais, e muitos triviais.

3.1- O que mudar

O primeiro passo neste processo consiste na busca pelos elementos que
causam a maioria dos problemas no sistema atual - o que mudar. Geralmente, as
pessoas esto to envolvidas no sistema que no podem perceber a real causa da
ineficincia, lidando apenas com as conseqncias (Mackness & Rodrigues, 1994).
Sempre que o foco estiver restrito s conseqncias, qualquer medida tomada no
impedir que o problema acontea novamente.
176

Nesta primeira etapa determinada a causa raiz, atravs da tcnica

denominada rvore da Realidade Atual (Current Reality Tree), que busca a causa raiz
de problemas que esto ocorrendo, utilizando relaes de causa e efeito, conforme
mostra a figura A1:

Ento...

Se...

Ento...

Se...

E...

Figura A. 1 - Como interpretar a rvore da Realidade Atual

Os passos para a criao da rvore da Realidade Atual so os seguintes

(Mackness & Rodrigues, 1994):
1. Fazer uma lista que contenha entre 5 e 10 efeitos indesejveis (EIDs);
2. Se existir relao de causa e efeito entre dois ou mais EIDs, deve-se
conect-los enquanto examina-se minuciosamente66 cada entidade e seta do
caminho formado. Se no for possvel qualquer conexo, escolhe-se um
EID aleatoriamente e continua-se no passo seguinte;
3. Conectar todos os outros EIDs de acordo com o passo 2, examinando
minuciosamente cada entidade e seta dos caminhos formados. Pare quando
todos os EIDs estiverem conectados;
177

4. Interpretar a rvore de baixo para cima examinando minuciosamente cada

entidade e seta. Fazer qualquer correo que seja necessria;
5. Verificar se a rvore como um todo reflete a intuio que se tem a respeito
da rea. Em caso negativo reexamine a rvore em busca de causas
adicionais;
6. No se deve exitar em expandir a rvore para conectar outros EIDs que
existem mas no foram includos na lista original. Esta etapa s pode ser
realizada aps todos os EIDs estarem conectados;
7. Os EIDs devem ser revisados para identificar aquelas entidades da rvore
que so negativas e permanecem isoladas (ou seja, aparentemente no tm
relao de causa e efeito). Isto deve ser feito mesmo se esta entidade no
estava na lista original de EIDs;
8. Eliminar da rvore qualquer entidade que no seja requerida para conectar
as EIDs;
9. Apresentar a rvore para algum que possa contestar as suposies;
10. Examinar todos os pontos de entrada da rvore e decidir qual apresenta o
mximo impacto positivo se atacado eficientemente. Escolher a entidade
que a causa do maior nmero de efeitos indesejveis, o problema central.
primeira vista pode no parecer muito bvio qual o problema central.
Alguma discusso adicional pode ser necessria para identific-lo.
Usualmente a rvore apresenta-se em um formato em V, e o problema
central localiza-se na parte inferior. Se este no for o caso, uma conexo
tipo V deve ser adicionada. Ento voltamos ao passo 4.
3.2- Mudar para o que
66

Os detalhes deste exame minucioso encontram-se em Mackness & Rodrigues (1994), p.5-6.
178

Segundo Antunes (1998), esta etapa parte dos problemas centrais

determinados pela rvore da Realidade Atual buscando a formulao de uma soluo
eficaz para a eliminao dos atuais problemas que limitam o desempenho global do
sistema em anlise. Este estgio baseado em duas tcnicas: a Evaporao das
Nuvens e a rvore da Realidade Futura.
A tcnica da Evaporao das Nuvens um processo de raciocnio e
discusses, que possibilita encontrar conflitos na rvore da Realidade Atual que
causam o problema central.
A rvore da Realidade Futura criada atravs de aes conhecidas como
injees, que objetivam transformar os efeitos indesejveis em efeitos desejveis. Os
resultados das implantaes das injees iniciais e de novas injees, se for o caso,
configuraro a estrutura da rvore da Realidade Futura.

3.3- Como causar a mudana

A terceira e ltima etapa do mtodo visa construir uma estrutura que
implementar as injees definidas na etapa anterior. Para tanto, lida com os
obstculos para implantar as mudanas na organizao. Usando uma abordagem
Socrtica procura-se superar estes obstculos, geralmente atravs de uma discusso
que identifique as causas dos obstculos e o que preciso para elimin-los. Este passo
baseado em duas tcnicas: a rvore de Pr-requisitos e a rvore da Transio
(Mackness & Rodrigues, 1994).
A rvore dos Pr-requisitos e construda definindo-se os obstculos e os
objetivos intermedirios para super-los. Em seguida produzido um plano de aes
detalhado, que garantir a mudana necessria para o alcance dos objetivos. Esta
tarefa denominada rvore da Transio.

179

180

ANEXO D

Construindo um Banco de Dados para o ST-POINT a partir de

arquivos MRP ASCII padro dados bsicos

Os arquivos devem estar no formato ASCII (arquivos texto puro sem

formatao atravs de caracteres de controle). O leiaute deve respeitar os formatos
descritos nas tabelas abaixo. Tais tabelas esto na verso reduzida, contendo apenas
os dados estritamente necessrios para um projeto inicial.
Os vrios arquivos devem ter os seguintes nomes:
Bill of Materials Pn.BOM

Roteiros Pn.ROT
Estoques de produtos e componentes acabados Pn.INV
Pedidos de clientes Pn.CUS
Materiais (matria-prima e/ou itens comprados) Pn.MTR
Mquinas Pn.RSC
Chegada de Materiais Pn.ARR (no imprescindvel)
onde Pn o nome do projeto (Project name == Pn). Exemplo: caso o nome do projeto seja EMPRESA,
os arquivos teriam os seguintes nomes: EMPRESA.BOM, EMPRESA.ROT, EMPRESA.INV, ....

Bill of materials (BOM)

Nome do
Campo
P#
Pp
Cq

Cm

Descrio

Tipo

Status

Alfa-numrico

Tamanho
(mximo)
18*

Nome ou nmero do componente,

alimentado por um componente anterior.
repetido para cada componente filho.
Nome ou nmero do componente que
alimenta (vai em) diretamente P#
Quantidade = nmero de componentes
Pp necessrios para uma unidade de P#
[conversion quantity]
Comentrios relacionados a P#

Alfa-numrico

18*

Obrigatrio

Decimal

Opcional
(Default=1)

Alfanumrico

60

Opcional

Obrigatrio

* P# e O#, juntos, no podem exceder 21 caracteres. O# refere-se ao cdigo da

181

operao. Tal campo aparecer no arquivo Pn.ROT, descrito a seguir. Caso o cdigo
do componente/produto tenha, por exemplo, 15 caracteres de largura, o cdigo da
operao no poder Ter mais que seis caracteres de largura.
Este arquivo teria a seguinte aparncia para um produto chamado PRODA que
resultado de um componente COMPA mais duas unidades de um segundo
componente chamado COMPB:
PRODA #COMPA # 1#comentarios ....#
PRODA #COMPB # 2#comentarios.....#
COMPA #MP1
# 1#comentrios #
.......
onde o caracter # um separador para simples visualizao.
Para os arquivos seguintes basta seguir o mesmo procedimento para os arquivos
ASCII: coloca-se o contedo de determinado campo preenchendo o restante da
largura do campo com espaos em branco, coloca-se o separador, em seguida o campo
subseqente, separador, e assim por diante.
Ainda para o exemplo acima, suponha-se que a largura mxima do cdigo de
componente/produto seja 10 caracteres, a largura da exportao de um nmero para o
formato ASCII seja 4 caracteres e que o comentrio utilize no mximo 20 caracteres,
teramos o seguinte leiaute, coluna a coluna, do arquivo (assumindo que o separador
de campos seja o caracter #):
P R O D A
P R O D A
C O MP A

# C O MP A
# C O MP B
# MP 1

#
#
#

1 # C O M E N T A R I O ...
2 # C M E N T A R I O .... ....
1 # C O ME N T A R I O

Roteiros (ROT)
Nome do
Campo
P#
O#
Tn
Pt

Descrio

Tipo

Tamanho

Status

Nome ou nmero do componente na

BOM, repetido para cada operao
[part]
Nmero (ou nome) da operao. O#
e anexado a P# para formar o nome
do estgio, P#/O# [operation]
Nome do Team Resource necessrio
para ativar O#
Tempo necessrio para processar
uma nica pea em O# (ou um lote
de peas)

Alfanumrico

Obrigatrio

Alfanumrico

Opcional

Alfanumrico

10

Decimal

Convention

Opcional
(default=FIC)
Opcional
(default=1)
182

St

Tempo de setup para O#

Cm

Nmero
Convention
Opcional
(max=32000)
(default=0)
Comentrios relacionados a O#
Alfanumrico
60
Opcional
P# e O#, juntos, no podem exceder 21 caracteres. Veja observao feita logo aps o
quadro de descrio dos campos do arquivo Pn.BOM.

Pedidos de clientes (CUS)

Nome Do
Campo
P#

Descrio

Tipo

Tamanho

Status

Alfanumrico

Obrigatrio

Alfanumrico

20

Obrigatrio

Alfanumrico

10

Dd
Oq

Nome ou nmero do produto (ou

componente, ou submontagem )
pertencente a este pedido [part number]
Cdigo do pedido ( repetida para cada
produto que faz parte do pedido )
[Order name]
Nome do Cliente que fez o pedido On
[Customer name]
Data de entrega para On.
Quantidade pedida do produto (P#)

Data
Nmero

Convention
7

Cm

Comentrios relacionados a On

Alfa-numrico

60

Opcional
(default=FIC)
Obrigatrio
Opcional
(default=1)
Opcional

On
Cn

* P# deve corresponder a P# no BOM.

Materiais (MTR)
Nome do
Campo
P#

Descrio

Tipo

Tamanho

Status

Nome do material ou nmero do

componente
Nome do fornecedor de P#

Alfanumrico

22

Obrigatrio

Alfanumrico

10

Nmero
(max=32000)
Nmero

Convention

Iq

Tempo necessrio (em dias) para

entregar uma remessa de P#
Quantidade em estoque de P#

Cm

Comentrios relacionados a P#

Alfanumrico

60

Opcional
(default=FIC)
Opcional
(default=0)
Opcional
(default=0)
Opcional

Vn
Dt

Estoques (INV) apenas estoques de produtos (finais, componentes e componentes em processo)

processados na fbrica. Os estoques de matria-prima e itens comprados devem constar no arquivo de
materiais, Pn.MTR.
183

Nome do
Campo
P#
O#
Iq

Descrio

Tipo

Tamanho

Status

Nome ou nmero do componente em

estoque. Isto pode incluir componentes total
ou parcialmente processados[part number]
Nmero (ou nome) da ltima operao
efetuada sobre o componente parcialmente
processado [operation number]
Quantidade de peas completas de O# mas
no na prxima operao[inventory
quantity]

Alfanumrico

Obrigatrio

Alfanumrico

Opcional

Nmero

Opcional
(default=0)

* P# e O# devem corresponder a P# e O# nos roteiros (ROT)

Recursos (RSC) - mquinas, centros de trabalho.

Nome do
Campo
Rn

Descrio

Tipo

Tamanho

Status

Alfanumrico

10

Obrigatrio

Pq

Nome do recurso (pode ser o nome de

uma mquina e/ou centro de trabalho)
Quantidade de recursos para o grupo

Cm

Comentrios relacionados a Rn

Nmero
(max=9999)
Alfanumrico

Opcional
(Default=1)
Opcional

60

Chegada de Materiais (ARR) - chegadas programadas de materiais (Ordens de

Compra j emitidas) e executadas
Nome do
Campo
P#
Dd
Eq
Aq
In
On

Descrio

Tipo

Cdigo do material
Data prevista para a chegada dos
materiais
Quantidade esperada para Dd
Quantidade que chegou
Cdigo da Ordem de Compra
Cdigo do pedido de cliente para o
qual ser alocado P#

Alfanumrico
Data
Nmero
Nmero
Alfanumrico
Alfanumrico

Tamanho
mximo
22
8
(ddmmyyyy)
8
8
7
22

Status
Obrigatrio
Obrigatrio
Obrigatrio
Opcional
Opcional
Opcional

184

185