Informe Las T. de La I. en La Empresa Espanola 2012

Las Tecnologas de la Informacin
en la empresa Espaola 2012
Nuestro agradecimiento especial a todos los directivos y empresas que desinteresadamente han
contribuido en este estudio aportndonos su siempre interesante visin y reflexiones y que nos
ayudan a conocer cada ao ms de cerca el valor que las TIC estn aportando al negocio.
Barcelona, Junio 2012
Informe ESADE - Penteo
Las Tecnologas de la Informacin en la empresa

Espaola 2012
ndice
1. Crditos
2. Presentacin
3. Macrotendencias 2012: Hacia un mundo hiperconectado
10
31.
Macrotendencia 1: Cloud Computing .......................................................................................... 11
32.
Macrotendencia 2: La autonoma del usuario (Bring your own device).................... 16
33.
Macrotendencia 3: Big Data ............................................................................................................. 20
34.
Macrotendencia 4: Smart Everything .......................................................................................... 26
4.La visin sobre las TIC de los mximos ejecutivos

41.
30
Perspectivas de negocio .................................................................................................................... 30
411.
Crecimiento vs. contencin de costes ............................................................................... 30
412.
Enfoque local vs. global ........................................................................................................... 32
42.
421.
Papel de las TIC en las empresas ................................................................................................... 33

Las TIC estn cada vez ms integradas en el tejido del negocio .............................. 33
422.
Los mximos ejecutivos son conservadores en el uso de las tecnologas de la
informacin ....................................................................................................................................................... 34
423.
Qu piden los mximos ejecutivos a sus Departamentos TIC .................................... 34
424.
El papel de TI en la crisis ......................................................................................................... 38
5. Tendencias TIC en la empresa espaola
41
51.
Evolucin de los presupuestos TIC............................................................................................... 41
52.
Prioridades TIC de las empresas espaolas ............................................................................. 50
521.
Prioridades estratgicas de los CIO ..................................................................................... 50
522.
Proyectos e iniciativas clave para los CIO en 2012 ....................................................... 54
6.El estado del CIO y del Departamento TIC, 2012

61.
59
El CIO y las Organizaciones TIC, 2012 ......................................................................................... 59
611.
La necesidad de una evolucin en las organizaciones TIC ......................................... 59
612.
Las organizaciones TIC en la empresa espaola, 2012 ............................................... 66
613.
Los CIO en la empresa espaola 2012 ................................................................................ 73
62.
La nueva organizacin TIC ............................................................................................................... 84
621.
El Departamento TIC ser transformador ....................................................................... 84
622.
Cinco factores para la transformacin de los Departamentos TIC ......................... 85
623.
El Departamento TIC 2.0 ......................................................................................................... 88
Marta Carri
63.
El CIO en la empresa espaola, 2012 ........................................................................................... 98
631.
El nuevo CIO: el CIO 2.0 ..........................................................................................................100
632.
Los 6 modos del CIO 2.0 ..........................................................................................................104
7. El mercado TIC espaol, visto por los proveedores

71.
2012: la recuperacin debe esperar ......................................................................................... 122
72.
La demanda, vista por los proveedores TIC .......................................................................... 124
8.ANEXOS
81.
Metodologa de investigacin ...................................................................................................... 133
82.
ndices de tablas, figuras y grficos ........................................................................................... 134
122
133
1.
Crditos
Directores
_Albert Delgado, Director General, Penteo
Albert es diplomado en Direccin General (Senior Executive Program) por ESADE,
Master en Direccin de Sistemas de Informacin por el ICT, Ingeniero de
Telecomunicaciones por la UPC, y Diplomado en Innovative Management y Corporate
Enterpreneurship por Babson College (Boston). Tiene ms de 15 aos de experiencia en
el sector TIC como CIO, Director de Operaciones e Innovacin, Consultor y Analista.
Autor numerosos informes y artculos sobre la aplicacin de las TIC al negocio y de
diversos libros de xito de ventas sobre tecnologas de bases de datos.
_Xavier Busquets, profesor titular del Departamento de Direccin de
Sistemas de Informacin, ESADE
Xavier Busquets es el director del Departamento de Sistemas de Informacin de ESADE
y profesor responsable de las materias de sistemas y de innovacin tecnolgica en los
programas MBA, Executive MBA, GEMBA y Senior Executive Program. Ha sido Co-Chair
de International Conference of Mobile Business (ICMB 2008), Miembro del comit de
direccin de Smart Business Netwoks en Beijing (2008). Participa en el programa Service
Science Management and Engineering (SSME) y recibi un IBM Faculty Award en 2007.
Es autor de artculos aparecidos en Journals Internacionales, Conferencias y autor de
numerosos Casos. Posee una amplia experiencia en formacin ejecutiva y en actividades
de consultora.
Equipo de anlisis
_Jos M Lpez, Director Anlisis Penteo
Jos M es Executive MBA por el Instituto de Empresa, Certified Information System
Auditor (CISA) y diplomado en Informtica de Gestin por la Universidad Comillas.
Posee ms de 13 aos de experiencia en el mbito de la Consultora y el Anlisis del
Gobierno de las TIC, habiendo desarrollado su carrera en firmas multinacionales en
sectores de servicios financieros, auditoria, eBusines y telecomunicaciones.
_scar Alonso, Analysis Manager, Penteo
scar es Ingeniero en Informtica de Gestin por la Universidad Autnoma de
Barcelona, Master en Ingeniera del Software por la Universidad Politcnica de Catalua
y Postgrado en Data Mining por la Universitat Oberta de Catalunya. Cuenta con ms de
10 aos de experiencia en el mbito de consultora tecnolgica en reas como Business
Intelligence, Datawarehousing, Corporate Performance Management, Desarrollos a
medida, implantacin de metodologas de desarrollo, etc. Es autor de diversos estudios y
artculos sobre la aplicacin de los sistemas de inteligencia de negocio a las estrategias
empresariales.
Equipo Investigacin:
_Pilar Pedrosa (Research Manager Penteo)
_Enric Cnovas (Researcher Penteo)
Informe PENTEO - ESADE

Las Tecnologas de la Informacin en la Empresa Espaola 2012
2.
Informes
Junio 2012
Presentacin
Nada hay peor para la innovacin, la autntica originalidad, que las novedades. Siempre
hay novedades sean de mayor o menor utilidad. Nuestra cultura de principios del siglo
XXI tiene mucho de culto retrico por la novedad. Las novedades pueden sorprender,
pero no rompen el trazo continudado de la historia, y son fciles de integrar en nuestras
costumbres, empresas, cultura y formas de organizar el trabajo.
Sin embargo, la
innovacin tiene la capacidad de romper las reglas del juego y provocar profundos
procesos de cambio o crisis, que etimolgicamente son palabras hermanas.
Desde su nacimiento, todos concluimos en sealar a Internet como una una revolucin
tecnolgica sin precedentes y en menos de diez aos ha provocado dos crisis importantes.
La de principios de los aos 2000 fue el estallido de la burbuja .com. Despus de aquella
burbuja, la cultura dominante fue negar el impacto revolucionario de la tecnologa y
enfatizar la importancia de los modelos de negocio. Este divorcio entre tecnologa y
negocio sigue presente hoy en da. La segunda crisis producida por Internet es la actual,
mucho ms profunda en sus consecuencias. Sostengo que esta crisis financiera es
derivada, en parte, de Internet por varias razones: la primera es que nunca en la historia
los flujos de capital haban viajado a tanta velocidad a escala global, y recordemos que el
dinero es esencialmente informacin y los bancos empresas de tecnologa. La segunda,
como indica el profesor MacKenzie en Material Markets, los productos como derivados
o hedge funds estn basados en sofisticadas aplicaciones de software que influyen de
forma decisiva en el comportamiento de los mercados y por tanto en la valoracin y
distribucin de activos.
A nivel macro, no hemos tenido en cuenta que Internet no sigue un modelo lineal de
innovacin (como las cadenas de valor de la revolucin industrial) sino que propicia
innovaciones sistmicas (innovacin en red basadas en mltiples interacciones aportando
mucha mayor complejidad) .El avance tecnolgico no ha estado secundado por las
innovaciones sociales, institucionales y de gobierno precisas para gestionar los riesgos
asociados a cualquier revolucin tecnolgica, como indica el profesor Innerarity en su
libro La Democracia del Conocimiento. A nivel micro, seguimos con perspectivas
heredadas de la revolucin industrial y sin saber cmo valorar las inversiones en

Informes
Junio 2012
tecnologa ni su conexin con la transformacin actual de internet: una plataforma de

servicios tecnolgicos que habilita con mucha mayor autonoma a clientes y empleados y
una fuente de innovacin sin precedentes. Efectivamente, los usuarios, han dejado de ser
consumidores pasivos de informacin y tienen un papel mucho ms activo, aportando sus
propios dispositivos y adems interaccionando entre ellos por medios sociales lo que
genera disrupciones entre la eficiencia de las aplicaciones corporativas y las de gestin de
clientes y empleados.
Negar la potencia de la tecnologa en la transformacin de los modelos productivos y de
negocio no va a servir de mucho. Aquellas empresas que rinden ms, s lo han entendido.
Las inversiones en tecnologa centradas en el cliente, en la creacin de nuevos mercados
(como la exportacin) y oportunidades globales, dotando a los Chief Information Officers
(CIO) de los recursos adecuados: posicin en la empresa y co-creacin en estrategias
corporativas, son las que presentan mejores resultados segn nuestro informe.
La innovacin nos sita ante la incertidumbre, ante lo desconocido, donde las reglas de
supervivencia procedentes de los usos y costumbres del pasado dejan de ser vlidos. La
innovacin nos interpela a esforzarnos en entender y aprender para actuar de forma
distinta.
Una crisis no es ni buena ni mala. Es slo un proceso de cambio, una
oportunidad para aprender. La negacin es una fase inidical del proceso, la segunda es la
prdida de rendimiento, puesto que aprender lo nuevo requiere dejar de hacer ciertas
cosas para arrancar con las nuevas. Por ejemplo, el profesor de Columbia, Jon Elster
habla del Comportamiento Revolucionario, cuando los seres humanos dejamos de
consumir en lo inmediato, se elevan las tasas de ahorro (de un 4% sobre la renta
disponible en 2007, al pico del 25% en 2009 y el 14% de 2011) y las empresas inverten en
nuevos modelos, evidentemente en funcin de la longitud de la crisis.
En cualquier momento de innovacin, despus de un momento de ruptura, se produce la
negacin de la causa de la disrupcin despus un decremento de rendimiento a nivel
empresarial, econmico y social pero si las inversiones son las acertadas se remonta con
unas nuevas reglas de juego. Con esto no quiero decir que no existan otro tipo de
responsabilidades en la crisis actual, muy ciertas y que merecen mucha atencin, pero
estn al margen del foco del presente informe. Lo que queremos decir es que Internet

Informes
Junio 2012
como plataforma global es un medio que no entendemos todava qu riesgos genera y qu

modos de gobierno global precisa.
La innovacin precisa nuevas perspectivas, coraje, creatividad, diplomacia para gestionar
los conflictos derivados de la innovacin y capacidad de generar grandes acuerdos. El
liderazgo en pocas de crisis se basa en un solo factor: la capacidad de generar confianza y
compromisos.
Lo nuevo requiere nuevas frmulas. Las tecnologas de la informacin actuales y la
transformacin
de
Internet
son
un
medio
extraordinario
para
abrir
nuevas
oportunidades. En nuestro informe sorprende que la expectativa de los CEO sobre las TIC
sea su contribucin a la transformacin del negocio, pero que los presupuestos y objetivos
a corto plazo sean la seguridad, la reduccin de costes y que las cosas funcionen.
Creemos que los CIO tendrn un papel predominante en cooperacin con sus provedores,
sus pares en el negocio y con la direccin general, a pesar que algunos datos que
presentamos en el informe puedan hacer pensar lo contrario. En esta fase y a corto plazo,
parte de su futuro estar en su actitud y competencias, parte en su contexto organizativo.
En nuestro informe, la presencia del CIO en el Comit de Direccin est tambin
correlada con el crecimiento de las compaas. El porcentaje de compaas que estn
creciendo es el doble entre las que el CIO est en los mximos rganos de decisin que en
las que no. Las compaas que otorgan mayor importancia a las tecnologas de la
informacin son las que estn liderando el incipiente camino hacia el crecimiento.
Creemos, con toda modestia, que es el momento de directivos y gobernantes que sepan
afrontar las incertidumbres, que ilusionen y sepan aprovechar el valor de la creatividad de
las personas en su interaccin con la tecnologa, cuyo valor nunca ha sido otro que de la
generacin de oportunidades, la creacin de nuevos mercados y la conquista de nuevos
futuros.

Macrotendencias
hiperconectado
3.
2012:
Informes
Junio 2012
Hacia
un
mundo
Navegamos un territorio inexplorado. Asistimos a un debate ideolgico sobre

diagnsticos y soluciones de la crisis que afecta a gobiernos democrticos, el gobierno de
los mercados y al bienestar y la seguridad de las personas. Tambin asistimos a nuevos
movimientos ciudadanos en el norte de frica, y la indignacin de las clases medias en el
mundo occidental se articula por redes y medios sociales.
En los ltimos tres aos, en el contexto de la crisis econmica general, el mercado TIC en
Espaa ha sufrido el perodo ms duro de su historia: desde unos incrementos anuales
medios de la cifra de negocio de alrededor del 10% se pas a un importante decrecimiento
1
en 2009, en el que el macrosector de las TIC en Espaa ha visto reducirse su cifra de

2
negocio entre un 7% y un 9% segn las fuentes consultadas , superando a la baja las

previsiones ms pesimistas. Este descenso supuso, para ponerlo en contexto, una prdida
de facturacin de ms de 5.000 millones de euros. En Europa se produjeron descensos
porcentuales menos acusados, pero igualmente nunca antes experimentados. Despus de
un ao 2010 de prctico estancamiento, en 2011, a pesar de que las previsiones iniciales
eran de mayor optimismo, el sector ha vuelto a caer: Segn cifras de AMETIC el
Hipersector experiment una reduccin de su cifra de negocio del 5%, con una cada del
3,5% del sector de TI.
Este comportamiento no ha sido homogneo entre los diversos subsectores del sector TIC
y se ha visto lastrado especialmente por la cada de facturacin del subsector de la
electrnica de consumo y el de los componentes electrnicos, que cayeron,
respectivamente, un 23 y un 16%, por la contraccin de la demanda del consumidor final.
Todos los subsectores, sin embargo, han experimentado cadas. El software ha tenido un
comportamiento menos negativo, con una merma de la cifra de negocio aproximada del
3%. Los servicios TIC experimentaron tambin un retroceso de un 3% despus de aos de
crecimiento ininterrumpido. Las tasas anuales de crecimiento, decrecientes desde el
2004, se estancaron en el perodo 2008 a 2010, alcanzando los mercados de consultora y
AMETIC define el Macrosector TIC como el agregado de las industrias de la electrnica, tecnologas de la
informacin, telecomunicaciones y sectores asociados
2 EITO, ASIMELEC, AETIC, DBK
1
10

Informes
Junio 2012
outsourcing su punto lgido de crecimiento en el 2004. Por otra parte, en el sector se

identifican ya catorce empresas con una facturacin por prestacin de servicios de
outsourcing superior a 100 millones, de las cuales siete facturaron ms de 200 millones
por este concepto en 2011, reuniendo una cuota de mercado conjunta del 70%.
Internet se transforma en una plataforma de servicios, en redes sociales, en nuevos
modelos de negocio, en nuevas formas de estructuras en red, en capacidades nuevas de
conectividad que aportan una cantidad de informacin nunca imaginada, posibilidades de
acceder a nuevas fuentes de conocimento y plataformas de distribucin de servicios de
mbito global. Los ciudadanos del mundo estamos cada vez ms conectados (2.000
millones de PCs; 5.000 millones de mviles; 1.000 millones de likes en Facebook). El
acceso a las tecnologas digitales se ha democratizado. En los ltimos 60 das se han
producido tantos vdeos amateur en YouTube como el vdeo profesional de los ltimos 60
aos en las cadenas de televisin en USA.
Vivimos en un mundo hiperconectado. Por ello, en el primer captulo de este informe,
vamos a recorrer brevemente algunas tendencias tecnolgicas (procedentes de la oferta) y
sociales en el conexto de la hiperconectividad del mundo en la segunda dcada del siglo:
Cloud Computing, Big Data, Smart everything, y la autonoma de los usuarios (bring you
own device).
31.
Macrotendencia 1: Cloud Computing
Clayton Christensen, profesor de Harvard, hizo famosa la nocin de la innovacin

disruptiva en su El Dilema del Innovador. La tesis de Christensen, fundamentada en su
investigacin sobre cmo empresas exitosas perdan su posicin de dominio en el
mercado se basaba en repetir patrones del pasado mediante la escucha a las demandas de
los clientes y estar bien gestionadas, pero sin prestar atencin a las innovaciones que
alteraban la base de costes competitiva en los mercados. Es decir, las innovaciones
disruptivas cambian las reglas de juego, permiten la aparicin de nuevos jugadores que
compiten con estructuras de costes mucho ms competitivas que los jugadores existentes.
Su consejo era crear empresas spin-offs concebidas desde el principio para dar
respuesta a los nuevos retos planteados por la disrupcin aparecida en el mercado.
11

Informes
Junio 2012
Cloud computing es una innovacin disruptiva

Cloud computing es una revolucin tecnolgica que crea una nueva propuesta de valor: la
tecnologa como servicio cuyo coste depende de la demanda y que enfrenta a los
proveedores y a los Departamentos TIC a una disrupcin. La disrupcin consiste en que la
compra de hardware y software que ocupaba el 60-70% de los presupuestos TIC, se ir
convirtiendo en un servicio contratable en funcin de la demanda. Esto presenta varios
retos, en la oferta, entender cmo empresas que tradicionalmente facturaban por
licencias ahora lo harn por uso. Y en segundo lugar cmo se replantea la funcin de los
departamentos TIC en la empresa.
Las necesidades de las compaas de almacenar y analizar informacin van a dispararse
en los prximos aos. Las empresas van a necesitar mayores centros de datos, ms
potentes y flexibles, en los que se ejecutarn aplicaciones con mayores exigencias de
proceso en tiempo real. Antes de que el lector reevale los consejos profesionales a sus
hijos para incitarles a emprender la denostada carrera de ingeniera informtica, me
gustara completar la primera afirmacin con una segunda: el nmero de profesionales
TIC en nuestras empresas no va a seguir anloga tendencia de crecimiento que el volumen
de informacin a procesar.
El reto de las empresas es comprender bien qu es un coste fijo vinculado a las TIC. Hoy
todava hay compaas que argumentan que sus costes de provisin interna de TIC son
menores que los resultantes de la adquisicin de capacidad de proceso a un tercero, pero
esos clculos, deben tener en cuenta la dependencia con la tecnologa. Aunque la compra
se realice en forma de alquiler y bajo demanda, una aplicacin o una infrastructura de la
que la empresa dependa para su operacin diaria segur siendo un coste fijo. Los
patrones de gasto e inversin por ello debern
evolucionar, balanceando costes de
inversin y de operacin. El escenario competitivo demandar a las empresas mayor

escalabilidad y flexibilidad de sus Sistemas de Informacin, y este es un terreno abonado
para el consumo de capacidad de proceso bajo demanda.
12

Informes
Junio 2012
Cloud computing est convirtindose en el patrn de benchmarking. Veamos un simple

ejemplo: antes resultaba difcil determinar si el coste de un sistema de correo electrnico
est dentro de los parmetros de mercado. Si cuesta ms de 4 al mes por usuario est
fuera de mercado, porque existen alternativas slidas para obtener esos servicios. La
industria TIC en su conjunto se enfrenta a una revolucin industrial, que va a afectar
tambin a los Departamentos TIC de sus clientes. El personal TIC de las empresas finales
va a dejar de centrarse en la provisin para hacerlo en la innovacin: es decir, en la
exploracin de iniciativas para impulsar al negocio; las estructuras de grandes
departamentos con grandes equipos de programadores y tcnicos de sistemas van a ser
volatilizadas en pocos aos. Los das del monopolio de la provisin de TI por parte de los
Departamentos TIC estn tocando a su fin.
Cloud computing y los profesionales TIC
Cloud significa en primer lugar industrializacin. Y la industrializacin y automatizacin
de la produccin acarrean una reduccin de la mano de obra necesaria. Del mismo modo
que las fbricas textiles de la revolucin industrial requirieron menos obreros que los
talleres de tejido tradicional, la industria de TI bajo el modelo de Cloud Computing
necesitar menos profesionales para proveer las tecnologas bsicas.
Nuestra visin es que, incluso en el contexto de crecimiento de las necesidades TIC, el
incremento de la capacidad de los sistemas y la automatizacin de las tareas de
administracin y gestin, reducirn las plantillas de profesionales en los proveedores y los
Departamentos de Sistemas de las empresas. La virtualizacin, que tanto xito ha tenido
en nuestros centros de datos, no ha tenido este efecto porque no ha eliminado la
necesidad de personal con nuevos conocimientos y responsabilidades. Sin embargo,
Cloud supone la automatizacin de tareas manuales. As, las funciones de instalacin,
mantenimiento y administracin de sistemas van a verse fuertemente afectados por la
nube.
La profesin TIC deber desplazarse a nuevos mbitos en los que su aportacin sea ms
significativa. Los profesionales TIC de xito encontrarn su espacio para aportar valor a
sus compaas en los aos venideros, diseando la arquitectura de sus ecosistemas de
informacin y creando nuevo negocio. Como ejemplo, el rol de Arquitecto va a ganar en
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Informes
Junio 2012
importancia. La arquitectura va asociada a los costes de complejidad de los sistemas,

donde la aparicin de silos y del incumplimiento de los estndares pueden comprometer
la agilidad y escalabilidad no ya de la arquitectura TIC, sino de la empresa. Por otra parte,
el negocio y su estructura van a tener que dialogar con servicios y aplicaciones en Internet
(como Cloud Pblico), lo que har ms necesario un diseo inteligente para posibilitar la
integracin.
Los entornos SaaS pblicos van a ser muy atractivos por su flexibilidad y sus economas
en cuanto los modelos maduren. Sin embargo, la disrupcin no est slo en los entornos
de nube pblica, sino que tambin est presente en las nubes privadas que actun como
spin-offs, para aprovechar el potencial de los servicios IT y trasladarlos al interior de la
empresa. Los planteamientos de Cloud Privado estn avanzadando para apalancar escala
en las diferentes unidades de negocio, asegurando, centralizacin y estandarizacin pero
tambin modularidad y enfatizando la seguridad en la gestin de los datos
El CIO y la empresa frente a la disrupcin del Cloud
Cul es la situacin actual del cloud en nuestras empresas? Nuestra investigacin con
ms de un centenar de CIO en Espaa, Portugal y Francia, muestra que el
desconocimiento de cloud computing es todava importante, especialmente en la pequea
y mediana empresa. Los CIO manifiestan reticencias ante su adopcin, considerando que
el fenmeno es un nuevo intento de los proveedores de tecnologa de dinamizar un
mercado en contraccin. As, en 2011 la provisin de servicios TIC en la nube aparece
como la sptima prioridad en la agenda de los CIO, mientras que para 2012 asciende a
una relevante 4 posicin.
En cuanto a las barreras a la adopcin, los CIO manifiestan temores respecto a la
seguridad, privacidad e integracin, especialmente de las nubes pblicas. Estas
reticencias son menores cuando se les pregunta por la adopcin de clouds privadas. Slo
un 8% de las compaas entrevistadas manifiestan que valorarn la adopcin de servicios
en cloud pblica en los prximos 18 meses, mientras que son un 40% los que lo haran en
cloud privada.
14

Informes
Junio 2012
Afectar este cambio al CIO? Sin ningn gnero de duda. Las presiones para igualar en
coste y calidad de servicio las promesas ofrecidas por los proveedores de cloud, van a
suponer un reto gigantesco para los Directivos TIC. La responsabilidad del CIO va a
seguir siendo gestionar de la manera ms eficaz y eficientemente los activos de
informacin de la compaa, extrayendo de ellos el mximo valor, asegurando la
seguridad y la continuidad del negocio. Sin embargo, esta tarea va a llevarse a cabo en el
futuro con unos mimbres muy diferentes.
Penteo define al nuevo CIO, el CIO 2.0 como un Directivo que, adems de las
responsabilidades clsicas de la funcin de Direccin TIC, busca crear nuevas vas de
ingreso para la compaa, transformando el negocio mediante la innovacin cocreativa
con otras reas, utilizando la influencia Este nuevo ejecutivo aprovechar el panorama
competitivo del cloud para aumentar la flexibilidad y agilidad de su compaa,
respondiendo a los retos del panorama competitivo, y utilizando las capacidades
existentes en el mercado para el mximo beneficio de su organizacin.
Los CIO debern transformar sus organizaciones TIC para extraer el mximo beneficio de
Internet y su transformacin en Cloud Computing. Esto significa un cambio en cmo las
tecnologas son producidas, consumidas y valoradas, en las carreras y perfiles
profesionales, en el modo en que asignan los recursos humanos y materiales. Los CIO que
sean capaces de responder a este reto reinventando sus organizaciones estarn llamados a
mayores mbitos de responsabilidad en sus compaas.
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Informes
Junio 2012
32. Macrotendencia 2: La autonoma del usuario (Bring your

own device)
Los aos 90 fueron la dcada de los ordenadores personales, la primera dcada de este
siglo ha sido la era del porttil. La nueva dcada que estrenamos hace un par de aos es la
dcada de los dispositivos mviles: telfonos mviles, tabletas y la evolucin del porttil
en ultraligeros. La clave es que cada vez con ms frecuencia la decisin de qu dispositivo
se utiliza recae en el usuario y no en la empresa.
IBM ya no fabrica PCs, ni porttiles, Google compra la divisin mvil de Motorola. Apple
est concentrando sus operaciones en sus iPads i en sus iPhones, Microsoft desembarca
en otoo del 2012, en el mercado dando soporte a 50 fabricantes de su sistema operativo
Windows 8 y que sorprendentemente presentar en Asia.
El PC va a dejar de tener el papel monopolstico, que ha jugado en los ltimos veinte
aos. La aparicin de nuevos dispositivos como las tabletas y los mviles inteligentes, y la
penetracin de cloud computing y las aplicaciones como servicio estn erosionando
radicalmente el protagonismo del PC. Como deca Ray Ozzie en su nota de despedida de
Microsoft, a medida que el ecosistema de PC se ha hecho ms complejo, la dificultad
para gestionar la adquisicin y el ciclo de vida del hardware y el software se ha hecho casi
insostenible. El CEO de Google, Eric Schmidt, expres en mayo del 2012 en una
conferencia de Cloud Computing una idea que se abre paso desde hace meses en la
comunidad de profesionales de las tecnologas de la informacin: El futuro de la
informtica no pasa por el PC sino por los dispositivos mviles. Steve Jobs, hizo una
afirmacin interesante, aunque seguramente exagerada, hace un ao: Pronto, los PC
[sern] como los camiones, seguirn rodando entre nosotros pero los usar slo un
pequeo porcentaje de personas. Mark Dean, CTO de IBM, que perteneci al equipo de
ingenieros que desarroll el primer PC, fue tambin muy osado: La muerte del PC tal y
como lo hemos conocido durante estos aos no llega necesariamente debido a la
popularidad de la nueva generacin de dispositivos como smartphones y tablets, sino ms
bien por la interaccin social que facilitan, algo que ha permitido aumentar la innovacin
() Cuando ayud en el diseo del PC no pens que vivira lo suficiente como para
contemplar su declive. () El PC se dirige por el mismo camino de los monitores CRT, los
discos de vinilo, la mquina de escribir o las bombillas incandescentes.
16

Informes
Junio 2012
La realidad es que el mercado del PC se ha comoditizado y se ha erosionado la capacidad

de diferenciarse de los competidores, lo que a su vez est perjudicando enormemente a
los mrgenes, haciendo que el negocio presente unas perspectivas de futuro mucho
menos atractivas de las que tena en el pasado. IBM lo vio claramente cuando desinvirti
en este mercado, vendiendo su divisin de PC a la china Lenovo. Las cifras de negocio de
esta ltima no son malas, y es evidente que existe todava un negocio en la venta de PCs,
pero no del tipo que construye una compaa lder en el mercado.
La evolucin del mercado
Por primera vez en 2011 se vendieron ms smartphones que PCs en el mundo. En 2008 se
vendieron unos 140 millones de telfonos inteligentes y el doble (ms o menos) de PC. En
2011 la cifra de ventas de smartphones ascendi a ms de 450 millones de unidades,
mientras que no se vendieron ms que 400 millones de PC. En lo relativo a las tabletas,
en 2010 se vendieron poco ms de 17 millones, en 2011 se compraron alrededor de 70
millones. Diversas estimaciones de analistas internacionales del sector para 2014 es que
se comercializarn el doble de telfonos que de PCs, y que las ventas de tabletas ya sern
la mitad que las de PC.
Para responder a esta tendencia, los fabricantes de PC han evolucionado el tamao,
capacidad y formato de sus dispositivos. Durante unos meses pareci que los Netbooks
eran una buena respuesta a las nuevas necesidades. Otros dispositivos, como los
televisores estn reemplazando a los PC para algunas aplicaciones.
Esta tendencia no va slo a afectar a los fabricantes de PC, sino tambin, y muy
fuertemente, a algunos actores del mercado de software y a los fabricantes de dispositivos.
Microsoft es, sin duda, el principal actor concernido por este fenmeno. La compaa de
Richmond equipa al 90% de los PCs del mundo con su sistema operativo, y a un
importantsimo porcentaje con sus herramientas ofimticas y de productividad. Hay ms
de 1.500 millones de PC en el mundo equipados con Windows, pero est apareciendo una
amenaza seria a esta posicin de liderazgo. La compaa de Bill Gates es consciente de
ello y est trabajando intensamente para poner en el mercado una buena variedad de
tabletas con su software que tendr que competir con Apple con iPad e iOS y Google con
Android. En lo relativo a los dispositivos, las ventas de impresoras, teclados y ratones
estn prcticamente estancados, y las de monitores estn decreciendo. Intel est
17

Informes
Junio 2012
desplazando su estrategia hacia los procesadores mviles, desde una posicin de

monopolio de facto en el mercado del PC.
Los usuarios necesitan dispositivos diferentes
Hemos preguntado a 30 Directivos de Negocio y a 30 Directores de Sistemas de
Informacin en Espaa sobre su experiencia de utilizacin de tabletas como alternativas o
complementos al PC. Un 27% de los Directivos de Negocio usan tabletas en su entorno
domstico, mientras que slo un 13% los usaban en el mbito profesional. En los CIO la
diferencia entre ambos entornos es menor, y la penetracin mucho mayor: un 57% tiene
tabletas en casa y la mitad las usa de una u otra manera en el trabajo. Sin embargo, y
paradjicamente, los Directivos de negocio estn mucho ms dispuestos, y lo creen
mucho ms posible, a sustituir permanente y totalmente sus PC profesionales por un
Tablet: un 70% de los CXO lo ven plausible, por un 30% de los Directores de Sistemas.
Los profesionales TIC consideran que la tableta no les sirve como un sustituto del PC, y
por lo tanto lo ven como un dispositivo til, pero complementario. Seguramente esto est
motivado por la naturaleza y complejidad de las tareas que realizan, pero creemos que
existe un no despreciable efecto de la costumbre.
El auge de las redes sociales est cambiando el paradigma de utilizacin de la tecnologa
de manera radical, y este cambio va a afectar a los dispositivos que empleemos. Los
servicios basados en el cloud eliminan la necesidad de disponer de software instalado en
los dispositivos, uno de los principales argumentos de los defensores del PC como
dispositivo no sustituible por una tableta. Los responsables de sistemas de informacin de
las compaas van a aceptar que ya no necesitan siempre desplegar software en un
ordenador personal, fijo o porttil, sino simplemente asegurar la conectividad y la
seguridad en el acceso a aplicaciones en una nube pblica o privada, otorgando
independencia al tipo de dispositivo.
18

Informes
Junio 2012
Cmo ser el futuro cercano?

Como hemos visto, la complejidad del ecosistema de los dispositivos del usuario se
incrementa: convivirn los PC, los porttiles, las tabletas y los smartphones. La gestin de
esta complejidad ser clave para los CIO, puesto que afecta a la conexin entre el soporte
a usuarios, la seguridad y la eficiencia de los sistemas corporativos. Este ser un reto de
primera magnitud.
Nuestra apuesta es que el PC va a ser sustituido por otros terminales, quedando relegado
a usos especficos, importantes en nmero, pero no mayoritarios. Los usuarios van a
decidir de manera ms flexible qu dispositivos son ms adecuados y adaptados al uso
que van a hacer de ellos (leer, jugar, navegar, trabajar, llamar). Muchos usuarios van a
tener ms de un dispositivo, utilizando el PC o el porttil en el hogar, y otros cuando no
estn sentados en su saln. Esta duplicidad es frenada actualmente por la crisis
econmica, que est frenando la venta de PC pero tambin de los otros dispositivos.
Cuando el consumo vuelva a dispararse, seguramente lo har en mayor medida en los
nuevos dispositivos, y no en el PC. La clave ser cmo gestionar esta nueva complejidad
y hacerla compatible con polticas corporativas?
19

33.
Informes
Junio 2012
Macrotendencia 3: Big Data
Big Data es una tendencia de una extraordinaria importancia, no slo tecnolgica, sino
corporativa. Entendemos por Big Data el tipo de soluciones que intenta dar respuesta al
fenmeno que se produce con el incremento masivo en el almacenamiento y flujo de datos
fruto de la era digital a nivel estructurado, no estructurado, procedente de redes sociales,
imgenes, voz y vdeo. Segn algunas estimaciones, el ao 2011 rozamos los dos
zettabytes (1 zettabyte = 1021 bytes) de datos creados en el mundo.
Empresas de servicios financieros, fabricantes de productos de consumo, cadenas de
distribucin e incluso gobiernos se enfrentan a una ola de datos que no pueden capturar,
gestionar, ni analizar con las herramientas y plataformas de gestin de la informacin
tradicionales (Business Intelligence, Datawarehouses, etc.).
Big Data puede llegar a ser el activo ms valioso de una organizacin siempre y cuando
exista un modelo de captura y anlisis de la informacin. Esto depende de las estrategias
y soluciones que se pongan en marcha a corto plazo para afrontar el ingente crecimiento
del volumen, la complejidad, la diversidad, y la velocidad de los datos, en particular por la
proliferacin de los datos procedentes de redes sociales.
Durante el 2011 se crearon 1,8 zettabytes de datos (18 billones de gigabytes); en la
prxima dcada el nmero de servidores que gestionan esos datos se multiplicar por 10;
cada da se envan en el mundo 294.000 millones de emails; una compaa como WalMart procesa ms de un milln de transacciones cada hora y posee bases de datos con una
capacidad estimada de 2,5 petabytes.
Estos son algunos ejemplos de uno de los retos que espera a las organizaciones en los
prximos aos: el crecimiento exponencial de los datos corporativos. La era digital ha
producido un salto brusco en el volumen, naturaleza y complejidad de los datos. Las redes
sociales, los telfonos inteligentes, el aumento imparable del comercio electrnico son
nuevas fuentes que producen interacciones e informacin constante que las compaas no
se pueden permitir ignorar pero tampoco saben cmo gestionar.
20

Informes
Junio 2012
De hecho, en el concepto de Big Data confluyen:

_Los datos relacionales tradicionales, que siguen aumentando su volumen, procedentes
de los sistemas analticos y transaccionales en lnea (OLTP), desde sistemas ERP hasta
datawarehousing appliances, junto con informacin no estructurada y semiestructurada.
El panorama se complica a medida que las empresas mueven ms datos y aplicaciones de
negocio a clouds pblicas y privadas.
_La informacin procedente de las interacciones sociales. Esta tendencia emergente
consiste en los datos de redes sociales como Facebook, Twitter o LinkedIn. Incluye
registros de llamadas (CDR), informacin de sensores y dispositivos, datos de GPS y
geolocalizacin, archivos de imgenes, datos de texto web e historial de pulsaciones,
mensajes de correo electrnico, etc.
_Y para dar sentido a todo lo anterior, el procesamiento de Big Data. El auge del concepto
ha dado lugar a la aparicin de frameworks preparados para el procesamiento intensivo
de datos, como por ejemplo, el framework Open Source de Apache Hadoop, que se ejecuta
en servidores con un hardware bsico.
Big Data tiene otros atributos, la variedad de los datos, y la velocidad en que los datos se
generan y han de ser recuperados para analizarlos. Las tres V de datos grandes (volumen,
variedad y velocidad), constituyen una definicin completa, y el fin del mito de que Big
Data se trata nicamente de cantidades ingentes de datos.
La incapacidad para gestionar el Big Data no supone nicamente la prdida de
oportunidades, sino que entraa riesgos considerables. El aumento de los volmenes de
datos puede entorpecer la visibilidad de las oportunidades y las amenazas. La
complejidad de los datos puede poner en peligro el cumplimiento de determinadas
normativas. El flujo incesante de datos en tiempo real procedentes de distintos canales
puede socavar las ventas y la atencin al cliente.
El concepto de Big Data aplica e impacta directamente a algunos sectores y compaas,
pero desde luego no a todos. Se trata de un cambio de tendencia importante, s, pero
tambin de una nueva estrategia de marketing de los proveedores tecnolgicos. Como
siempre, toca matizar y diferenciar entre una amplia gama de grises.
21

Informes
Junio 2012
Antes de saber qu sectores y empresas tienen ms probabilidades de verse afectados,

conviene primero entender mejor esta avalancha de datos. Por qu Big Data es una
tendencia importante?
_Por el enorme volumen y complejidad de informacin. El volumen de datos a nivel
mundial crece a un mnimo del 59% ao a ao. Cada vez ms compaas se unen al
llamado club de los petabytes, firmas cuyo volumen de datos est en el orden de los 1015
bytes. El Big Data es relativo. Para una gran organizacin supone tener que empezar a
lidiar con petabytes pero para una empresa mediana o pequea gestionar terabytes se
convierte en un serio problema. Y no slo es el volumen, tambin es la complejidad en el
tipo de datos y fuentes (email, texto en redes sociales, vdeo, fotos, KPIs, transacciones
online, incidencias telefnicas) y la velocidad con la que se crean y necesitan ser
procesados.
_Por la relacin directa entre el anlisis de datos y los resultados de negocio. Dicho de
otra forma: las empresas que gestionan mejor sus datos toman mejores decisiones y
obtienen mejores resultados financieros. Segn un informe reciente de The Economist
Intelligence Unit, el 53% de las firmas con una estrategia eficiente de gestin y anlisis de
datos obtuvieron mejores resultados de negocio frente a slo el 36% que asegura no tener
esa estrategia establecida. Por qu? Porque la mejora en la segmentacin y calidad de la
informacin revierte en el descubrimiento de necesidades, identificacin de problemas,
automatizacin de la toma de decisiones y aumento de la transparencia.
_Por la escasez de especialistas en gestin y anlisis de datos. Adems de tecnolgico, el
Big Data es un reto organizativo. El 30% de las compaas reconoce no disponer del
talento interno necesario para abordar la gestin eficiente de datos. McKinsey calcula que
slo EE.UU. necesitar entre 140.000 y 190.000 expertos en datos de aqu a 2018,
especialistas que hoy no se encuentran en el mercado. Hablamos de estadsticos,
cientficos cuantitativos, analistas, managers con enfoque y experiencia cuantitativa y
tcnicos expertos en software y lenguajes de programacin de anlisis de datos.
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Informes
Junio 2012
Las tecnologas detrs de Big Data

La gestin de grandes volmenes de datos requiere utilizar aplicaciones e infraestructura
que, en parte, son una evolucin de las tradicionales herramientas de Business
Intelligence. Por eso proveedores de todo tipo y tamao, como son: SAS, Informatica,
IBM, Oracle, Cloudera, Kognitio, ParAccel, Tableau Software, Teradata e incluso SAP se
han apresurado a promocionar el trmino a la vez que se posicionan en los distintos
segmentos de este mercado.
Los principales bloques tecnolgicos para establecer una estrategia de gestin de grandes
volmenes de informacin son:
_Bases de datos e infraestructura. Dotarse de bases de datos e infraestructura
potentes es fundamental en un entorno de Big Data. Ms all de los tradicionales sistemas
de gestin de bases de datos relacionales (RDBMS, en sus siglas en ingls), se requieren
bases de datos con capacidades de procesamiento y almacenamiento extremas, sistemas
OLAP multidimensionales y bases de datos basadas en memoria voltil (in-memory). La
virtualizacin de servidores, almacenamiento y desktop suele ser tambin necesaria para
acelerar la gestin de datos y hacerla escalable, y otros componentes como aceleradores
de aplicaciones y redes o bases de datos distribuidas, son tambin clave.
_Middleware y aplicaciones. La actualizacin del middleware y aplicaciones en un
entorno de Big Data es menos exigente que en el apartado de infraestructura. Muchos de
los proveedores tradicionales de herramientas de ETL o de middleware de integracin de
datos, estn adaptando ya sus soluciones. A nivel de aplicaciones, sin embargo, el
software de visualizacin no est tan maduro aunque se trata de un mdulo fundamental
para sacarle partido al anlisis de millones de datos.
_Opciones de software libre. Durante el ltimo ao se hablado mucho de la
capacidad de herramientas de software libre como Apache Hadoop para gestionar
grandes volmenes de datos. Haddop es un entorno de software libre que permite
distribuir el proceso de grandes cantidades de informacin en diferentes clusters de
ordenadores utilizando un sencillo modelo de programacin. A da de hoy, varios
proveedores, como IBM, Cloudera o Amazon, ya han integrado el framework de Hadoop
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Informes
Junio 2012
en sus soluciones propietarias para reducir el coste final de sus productos. Por su parte,
cada vez ms compaas utilizan sta y otras opciones de software libre para
experimentar cmo almacenar, gestionar y analizar grandes cantidades de datos.
Cmo desarrollar una estrategia en Big Data?
La correcta gestin de datos, su variedad y su velocidad (tendente al tiempo real) sean en
grandes flujos o no, es adems un campo cuyo liderazgo corresponde claramente al
departamento TIC (DTIC), lo cual podra ayudar a afianzar el papel estratgico del mismo
dentro de la compaa.
Para evaluar el verdadero impacto del Big Data en la organizacin es aconsejable dar
alguno de los siguientes pasos:
_Analizar la exposicin de su actividad y sector al Big Data. Aunque casi todos
los sectores yempresas se estn viendo afectados por el incremento en el flujo y
complejidad de datos, no les impacta por igual a todos. Servicios financieros,
administracin pblica, distribucin y servicios informticos son los que ms beneficios
podran obtener de adentrarse en esta tendencia.
_Utilizar el software libre para pilotar proyectos. Una de las claves para entender
las implicaciones del Big Data es que no importa tanto el volumen de los datos o la
rapidez con la que se generan como el valor en s de la informacin y la complejidad de
extraer valor de la misma. Para comprobar el valor real de la informacin o la viabilidad
de realizar anlisis complejos, muchas compaas estn acudiendo a soluciones en
software libre de captura, almacenamiento y anlisis, utilizando herramientas como
Apache Hadoop para crear entornos cerrados y controlados de pruebas.
_Pensar en la seguridad y privacidad de la informacin. Es un aspecto muy
relevante sobre todo para multinacionales, a medida que ms y ms datos cambian de
fronteras con leyes de proteccin de datos dispares, las organizaciones necesitarn
polticas de almacenamiento y comparticin de datos que cumplan con todas las leyes
gubernamentales por pas. El riesgo de ataques informticos, tanto internos como
externos, deber ser tambin re-evaluado: a ms informacin y valor por dato, mayor
riesgo de daos para la compaa en caso de ataque.
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_Empezar a buscar talento
Informes
Junio 2012
analtico ahora. Algunos de los nuevos
conocimientos que necesitar en el DTIC para abordar el reto del aumento en el volumen
de datos no existirn en la organizacin. Por ejemplo: especialistas en minera de datos,
textos e imgenes, programadores de bases de datos NoSQL, analistas de datos,
estadsticos, matemticos A estos hay que aadir la capacidad de conectar el anlisis de
datos con las necesidades de negocio. Por dnde empezar a buscar? Ciertos roles
analticos en el departamento de marketing cumplen este ltimo requisito de negocio
pero no los conocimientos tcnicos. Y al revs, puestos tcnicos en el DTIC son
especialistas en minera y programacin pero no en la conexin con el negocio. La
formacin y la promocin interna sern las mejores herramientas para suplir en una
primera instancia la escasez de talento externo.
_Revisar la estrategia de centros de datos. Las compaas que se plantean el uso de
Big Data han de ser conscientes que muy posiblemente estos proyectos vienen
acompaados de una mayor inversin en sus estrategias para el centro de datos. A corto
plazo es ms que posible que veamos un incremento de los presupuestos TIC para la
externalizacin de los centros de datos, el uso de servicios cloud (Infrastructure as a
Service), e incluso grandes multinacionales se planteen a largo plazo la construccin o
ampliacin de sus propias instalaciones de centro de datos.
_Implantar procesos de Data Governance. El riesgo de no poder manejar toda la
informacin que proporciona Big Data, obliga a plantearnos la necesidad de implantar
polticas y procedimientos de Data Governance. Estos establecen los procesos que
supervisan el uso y gestin de los datos para transformarlos en un activo estratgico y
gestionar adecuadamente el tsunami de datos.
25

34.
Informes
Junio 2012
Macrotendencia 4: Smart Everything
Wikipedia define la inteligencia como la capacidad de entender, asimilar, elaborar

informacin y utilizarla para resolver problemas. El diccionario de la Real Academia
Espaola de la Lengua define la inteligencia, entre otras acepciones, como la "capacidad
para entender o comprender" y como la "capacidad para resolver problemas". La
inteligencia parece estar ligada a otras funciones mentales como la percepcin, o
capacidad de recibir informacin, y la memoria, o capacidad de almacenarla.
Mi mvil, mi PC, mi alarma, mi televisor son aplicados, automticos, realizan tareas
eficientemente si los programo para ello, pero no son inteligentes. Y necesitamos que lo
sean, porque no tenemos tiempo ni recursos por nosotros mismos para vivir en el caos de
la sociedad de la informacin sin que nuestros gadgets, nuestros coches, nuestras
ciudades, no tomen decisiones en nuestro beneficio. Simplemente, todo se ha vuelto
demasiado complejo. Necesitamos ayuda.
La proliferacin de sensores (se esperan 20.000 millones en 2020), los diferentes tipos de
dispositivos, cloud computing como infraestructura de servicios y el anlisis de modelos
(Big Data) require nuevas formas de gobierno, nuevas reglas de juego para entender y
gestionar mejor la complejidad
Nuestras ciudades tienen sistemas para controlar el trfico, que deberan adaptarse a la
realidad del trnsito. Los progresos en las investigaciones de inteligencia artificial, el
aumento exponencial de la capacidad de proceso y la sensorizacin creciente del entorno,
dibujan un escenario en el que casi todo va a llevar el prefijo Smart, desde las teles a los
contadores de la luz. Las empresas van a aprovechar esa inteligencia para reducir costes
de operacin, crear nuevos y excitantes productos y servicios, y llevarlos al consumidor de
la manera ms efectiva posible, todo ello sin intervencin de operadores humanos ms
que en su diseo.
Casi todas las aplicaciones inteligentes se apoyan en la creciente sensorizacin. Esta
tendencia est relacionada con Internet de las cosas, concepto que hace referencia a la
existencia de una red mundial de objetos cotidianos interconectados, que se comunican
entre s, proporcionando informacin sobre posicin, su estado, su evolucin, que, una
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Informes
Junio 2012
vez procesados, permitirn la toma de decisiones y la actuacin inteligente. La

universalizacin paulatina de este fenmeno, posible con la irrupcin del nuevo protocolo
de Internet (IPv6) que va a permitir multiplicar las direcciones IP disponibles, puede
transformar de manera radical la sociedad. La sensorizacin de las ciudades, los espacios
y los mobiliarios urbanos va a transformar la generacin y distribucin de energa, el
trfico y la gestin de residuos. La sensorizacin de los objetos puede transformar la
experiencia de compra, revolucionar las cadenas logsticas y de suministro, cambiar el
modo en el que nos relacionamos con nuestros proveedores. En definitiva, la sociedad
sensorizada va a crear nuevos modelos de negocio, pero va a ponernos ante retos:
primero, en lo relativo a la libertad de movimientos, la privacidad y la confidencialidad y
segundo va a requerir modelos de colaboracin entre empresas, industria TIC e
instituciones pblicas.
El reto para las empresas una vez la informacin se ha captado por los innumerables
sensores ser su almacenamiento y procesado, punto en el que esta macrotendencia se
cruza con la de Big Data. El volumen de datos ser ingente, y requeriremos de mucha
matemtica y algortmica para ser capaces de procesar esa informacin y tomar
decisiones en tiempo real como respuesta a las situaciones. Seguramente esa respuesta
ser proporcionada de manera mixta por mquinas y humanos, y ambos aprendern,
quiz ellas pronto ms rpido y eficientemente que nosotros.
De las cuatro macrotendencias, esta es aquella en la que la hiperconectividad es ms
patente. En los prximos aos veremos como Internet se convertir en la infraestructura
de comunicacin del mundo que vincular a todos nosotros con los objetos cotidianos,
con caudales de acceso virtualmente ilimitados sobre fibras pticas e infraestructuras
inalmbricas.
mbitos Smart
1) Smart-homes: La evolucin del concepto de domtica que ya venimos utilizando
desde hace aos. Las casas del futuro sern ms inteligentes porque actuarn
tomando decisiones por nosotros para procurarnos un mayor bienestar, para
aumentar la eficiencia en el uso de los recursos del hogar, o para ayudarnos a realizar
tareas rutinarias. Podemos imaginar cientos de aplicaciones concretas que
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Informes
Junio 2012
contribuirn a aumentar la inteligencia de nuestro hogar en frigorficos, dispositivos

de limpieza, robots que monitoricen nuestra dieta o la iluminacin.
2) Smart-vehicles: la capacidad que tendrn nuestros coches y motos en el futuro
cercano para comunicarse con otros vehculos, autoridades o interactuar con la va y
el mobiliario urbano, tomando decisiones de conduccin y se seguridad. Ya estamos
viendo las primeras pruebas de conduccin automatizada realizadas por Google (con
sus vehculos automticos). Nuestros vehculos podrn ser elctricos y conocer dnde
repostar batera (como el proyecto A better place desarrollado en Israel) y van a
transformarse pronto tomando gran parte de las decisiones de la conduccin en el da
a da.
3) Smart-offices: La hiperconectivad tendr enormes implicaciones en nuestra
relacin con nuestro empleador y en la propia composicin del despacho. Las oficinas
sern ms inteligentes, y nuestra casa se convertir, cada vez en ms casos, en nuestra
oficina. La mayora de los servicios basados en conocimiento pueden ser prestados
online sin necesidad de acudir al trabajo con las implicaciones temporales, de
conciliacin y medioambientales que esto supone.
4) Smart-services: La sensorizacin y la hiperconectividad van a crear infinitos
modelos de negocio emergentes, la mayora de ellos servicios avanzados que harn
nuestra vida ms fcil y por los que estaremos dispuestos a pagar un precio: desde
optimizacin de rutas automatizadas, monitorizacin de dependientes, etc. La
economa se har ms digital, por la cantidad de valor aadido y de negocio presente
en este mbito.
5) Smart-health: El concepto smart no slo va a hacer nuestra vida ms cmoda,
tambin va a introducirse en el cuidado de nuestra salud. Monitorizacin de nuestras
constantes y variables vitales, intervenciones a distancia, implantes que comunicarn
los datos obtenidos y actuarn variando nuestra medicacin en tiempo real. Todas
estas innovaciones reducirn los tiempos de estancia hospitalaria y servirn para
prevenir enfermedades o atenderlas de manera temprana.
6) Smart metering y Smart grid: Un contador inteligente (smart meter) es un

dispositivo que registra el consumo de un bien (electricidad, agua, gas) y comunica
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Informes
Junio 2012
peridicamente al proveedor esta informacin, usualmente con el objetivo de facilitar

la facturacin por el consumo, pero tambin con el propsito de actuar
proactivamente sobre las redes al conocer de manera inmediata los patrones de
consumo. La relacin entre el contador inteligente y el proveedor es bi-direccional, lo
que permite emprender acciones en la instalacin de manera automatiza como
resultado de las lecturas y de las condiciones de cada momento. En 2008 haba
instalados en Europa ms de 39 millones de contadores inteligentes, y slo en el
primer cuatrimeste de 2012 se instalaron en el mundo ms de 17 millones. Una Smart
grid es una red de distribucin inteligente de energa elctrica. Inteligente porque
utiliza la informacin de contadores inteligentes para optimizar la produccin y
distribucin de energa elctrica. En Espaa estamos asistiendo al despliegue, por ley,
de medidores inteligentes. A finales de 2010 termin la primera fase con el 30 de
despliegue de contadores elctricos inteligentes. A finales del 2018 este despliegue
ser total, cumpliendo con la Directiva comunitaria 2006/32/CE.
7) Smart cities: Se acepta que una ciudad es conocida como smart cuando ha
alcanzado un desarrollo relevante de sus infraestructuras de transporte y
comunicaciones, dispone de un elevado nivel de vida, gestiona inteligemente sus
recursos naturales y se gobierna de manera participativa. Giffinger propone 6 ejes
bajo los que una Smart-city es evaluada: a smart economy; smart mobility;
smart environment; smart people; smart living;
y, finalmente, smart governance.
Lo que denominanos Smart-city hace referencia a lo que en realidad debera llamarse

Digital City. Una ciudad digital es aquella comunidad en la que se anan conectividad
de banda ancha, infraestructuras pblicas de acceso y existencia de servicios
ciudadanos electrnicos con un alto nivel de interoperabilidad. El concepto Smart city
es por tanto una entidad social y poltica, no slo tecnolgica.
Estas nuevas tecnologas van a suponer para las organizaciones privadas y pblicas
numerosos retos. Para finales de la prxima dcada esperamos que haya ms de 3.000
millones de usuarios conectados, y ese nmero se multiplicar por 15 respecto a los
dispositivos. Las redes tendrn que ser mucho ms capilares y robustas, la privacidad de
las informaciones, cada vez ms sensible, deber ser asegurada, y los mecanismos de
almacenamiento y gestin de los datos, (volvemos a Big Data), reinventados.
29

4.
Informes
Junio 2012
La visin sobre las TIC de los mximos ejecutivos
Hace un ao nos encontrbamos en un escenario econmico difcil, pero los mximos

ejecutivos entrevistados para el informe manifestaron su confianza en que el ao 2012
sera el del inicio de la recuperacin. Un ao despus, y especialmente a causa de la crisis
de deuda soberana de la segunda mitad del 2011, estamos constatando que dicha
recuperacin est muy lejos de producirse. Muchas compaas han postergado sus
iniciativas de inversin y crecimiento y han llevado a cabo nuevos recortes
presupuestarios que, evidentemente, han afectado a los Departamentos TIC, que se han
visto obligados a apretarse nuevamente el cinturn. En este captulo vamos a analizar
cuales son las prioridades TIC de las empresas en 2012, y cmo los Departamentos TIC
estn afrontando las dificultades presupuestarias y de recursos.
41.
Perspectivas de negocio
Antes de ver cul es el papel que las TIC tienen en las empresas espaolas, vamos a
analizar el contexto de negocio en el que las entrevistas fueron llevadas a cabo,
comparndolo con lo que nos encontramos en este mismo ejercicio hace un ao. El
resumen es que los mximos ejecutivos de las empresas espaolas son pesimistas
respecto al escenario en el que sus empresas van a competir en los prximos 12 meses.
411.
Crecimiento vs. contencin de costes
En 2011 observbamos que los mximos ejecutivos tenan sus miradas en el crecimiento.
Un ao ms tarde, sin embargo, los CEO de las empresas entrevistadas son ms
pesimistas y auguran que la etapa de contencin de costes va a seguir en el futuro
cercano. Preguntados por cul va a ser su foco en 2013, comparando sus respuestas con
las expectativas que tenan para 2012, observamos que aumenta extraordinariamente el
porcentaje de los encuestados que sita como prioritaria la reduccin de costes, o al
menos, la sita en el mismo nivel de prioridad que la otorgada a las iniciativas de
crecimiento. As, mientras slo un 14% crean que la reduccin de costes iba a ser su
prioridad en 2012, este porcentaje crece a un 36% en 2013.
30

Informes
Junio 2012
Grfico 4.1 Cul ser su foco en 2011, 2012 y 2013?
Fuente Penteo 2011-2012: Entrevistas a 56 Mximos ejecutivos
Este menor optimismo respecto a la situacin se hace patente cuando solicitamos a los
mximos ejecutivos si desean que los CIO sigan recortando costes en 2013. Mientras el
ao pasado la mayora de los Directores Generales entrevistados consideraba que los
recortes en TI estaban prcticamente hechos, en 2012 son mayora los que prevn algn
tipo de recorte, aunque sean menores. As un 11% consideran prioritario acometer ajustes
a la baja del presupuesto de TI, mientras que un 36% no prev ningn recorte.
Grfico 4.2 Prev recortes en el presupuesto
TI para el ao siguiente?
31

412.
Informes
Junio 2012
Enfoque local vs. global
En 2011 encontramos una polarizacin de las prioridades de los mximos ejecutivos en

funcin de si tenan operaciones globales o no. Esta tendencia se mantiene y acenta en
2012. Las compaas que exportan tienen entre sus prioridades primordialmente la
captura de nuevos mercados, la captacin de nuevos clientes y la innovacin
de productos y servicios. Por otra parte, las compaas que restringen sus operaciones
y ventas al mercado espaol, estn claramente orientadas a mantener sus clientes
actuales, reducir el punto de break-even, aumentar su eficiencia y mejorar su posicin
financiera.
Tabla 4.1 Prioridades de negocio de los
mximos ejecutivos de las empresas espaolas
Prioridad
2011
Export
2011
No export
2012
Export
2012
No export
Retener clientes actuales
Captar nuevos clientes
Reducir punto de breakeven
Definir estrategia a medio-largo

plazo
Mejorar la eficiencia
Mejorar la posicin financiera
10
10
Mejorar la visibilidad del negocio
Atraer y retener talento
10
Impulsar la innovacin
Entender el panorama competitivo
10
32

42.
Informes
Junio 2012
Papel de las TIC en las empresas
Las TIC son un elemento importante en el da a da de las organizaciones y en su

planteamiento estratgico. En este apartado del informe hemos preguntado a los
mximos ejecutivos por el papel que las TIC tienen en sus organizaciones.
421.
Las TIC estn cada vez ms integradas en el tejido del negocio
La mayora de los ejecutivos entrevistados consideran que las TIC son imprescindibles
para sus negocios, y su incorporacin y perfecto funcionamiento son una prioridad de
primer orden. Sin embargo, son menos las compaas que ven las TIC como un medio
para incrementar los ingresos y explorar nuevas vas de negocio. As, ms del 60% de los
directivos entrevistados no creen que las TIC puedan aportarles ventajas competitivas.
Esta situacin supone que las TIC sean vistas como un soporte operacional y que muchas
compaas no sean proactivas en la incorporacin temprana de Tecnologas de la
informacin.
Grfico 4.3 Considera que las TIC son un activo estratgico?
Grfico 4.4 Considera que las TIC aportan ventajas competitivas?
Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 56 Mximos ejecutivos y 21 Directivos de reas de negocio
33

Informes
Junio 2012
422. Los mximos ejecutivos son conservadores en el uso de las

tecnologas de la informacin
Una abrumadora mayora de los CEO entrevistados consideran que su compaa no debe
arriesgar en la incorporacin temprana de tecnologas innovadoras. Y 9 de cada 10
mximos ejecutivos consideran que su compaa debe ser un fast follower en TI,
incorporando la tecnologa en segunda oleada y slo aquella que ha demostrado su valor
en otras organizaciones y cuyos riesgos estn bien acotados. Esta situacin est alineada
con el carcter no estratgico de las TIC en la mente de muchos Directivos de negocio, que
las consideran una herramienta que difcilmente puede aportar ventajas competitivas a su
compaa
Grfico 4.5 Postura del CEO ante la adopcin de nuevas tecnologas
Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 56 Mximos ejecutivos y 21 Directivos de reas de negocio
423. Qu piden los mximos ejecutivos a sus Departamentos TIC

Hemos preguntado a los mximos ejecutivos de compaas espaolas (Presidentes,
Consejeros Delegados y Directores Generales), por las demandas que formulan a sus CIO,
y el rol que creen deben jugar las TIC en sus compaas. Los mximos ejecutivos de
empresas con esa visin estratgica del uso de las TIC son muy concisos y claros en sus
demandas, que podramos resumir en las siguientes ocho peticiones:
34

Informes
Junio 2012
1- Que evalen la incorporacin de tecnologas utilizando criterios de

negocio. Es comn entre los CEO de las empresas entrevistadas demandar a sus
CIO que no utilicen criterios tecnolgicos a la hora de evaluar la necesidad e
inters de la incorporacin de una cierta tecnologa. Demandan a sus mximos
ejecutivos TIC que se siten en la posicin del negocio, y que sea desde este
prisma desde el que valoren la idoneidad de acometer las inversiones.
2- Que
no
dejen
escapar
oportunidades
para
ganar
ventajas
competitivas. Es una preocupacin habitual entre los mximos ejecutivos saber

si se estn perdiendo oportunidades. Los CEO delegan en el CIO el mantenerse
como el radar frente a los nuevos usos de las TIC que puedan mejorar la
productividad y la competitividad de la empresa. El CEO espera que el CIO se
mantenga al da para que la organizacin no deje escapar oportunidades que los
competidores puedan estar aprovechando.
3- Que sean rigurosos en la priorizacin de las iniciativas. Los CEO tienen
dificultades para otorgar prioridades adecuadas a las iniciativas tecnolgicas, por
su complejidad y el desconocimiento que en general tienen de su naturaleza. Es
queja habitual entre los mximos ejecutivos la dificultad que tienen para
comprender las implicaciones de las inversiones o no inversiones en
infraestructuras tecnolgicas. Que sean giles en la respuesta a las
necesidades del negocio. Cuando los mrgenes son estrechos, la competencia
dura y el panorama econmico incierto, las empresas que quieren crecer tienen
que aprovechar las oportunidades que aparecen rpidamente, ya que en caso
contrario pueden no estar ah cuando la empresa est preparada para abordar los
nuevos retos. Los mximos ejecutivos necesitan estar seguros de que la compaa
estar preparada para adaptarse a una nueva situacin, respondiendo a los retos
competitivos muy rpidamente. En este contexto, el Departamento TIC puede ser
una palanca, o un freno, para el movimiento gil de la compaa.
4- Que sean capaces de aliarse con las reas funcionales para crear
valor. Los CEO exigen a sus Directivos TIC que abandonen el territorio de su
departamento, para fundirse con la organizacin, alindose con las reas de
negocio. Los mximos ejecutivos esperan que el Departamento TIC y las reas
presenten proyectos conjuntos, creados desde el principio en colaboracin y que
35

Informes
Junio 2012
anen el conocimiento de negocio con el rigor en la evaluacin de las iniciativas

que se le supone al CIO.
5- Que entiendan la situacin competitiva de la compaa. El CIO debe
entender cual es la situacin competitiva de la compaa siendo sensibles a los
ciclos econmico-financieros de la organizacin, antipndose a las necesidades,
evaluanbdo la situacin frente a los competidores, de manera que las iniciativas
propuesta estn siempre en lnea con lo que ms beneficios.
6- Que sean sensibles al coste. Una queja comn de los CEO es que los
Departamentos de servicio son poco sensibles a la contencin de los costes. El
Departamento TIC no es una excepcin, aunque los CEO se muestran
mayoritariamente satisfechos sobre el comportamiento de TI durante la crisis.
Los lderes de la compaa esperan que el Departamento TIC tenga la contencin
de costes permanentemente presente y busquen ahorros en los procesos.
7- Que tengan un modelo de gobierno slido. Los Directores Generales
quieren saber que su Departamento de TI est siendo gobernado con criterios
slidos, saber cmo y por qu se toman las decisiones, y que la organizacin est
asegurndose que la gestin TIC crea y no destruye valor. En tal sentido reclaman
a sus Departamentos de tecnologa que les expliquen, en trminos de negocio,
cuales son los mecanismos implantados para el gobierno.
Las compaas demandan a los CIO que mantengan la mquina en

funcionamiento
En 2012 aumenta el porcentaje de CEO que demanda prioritariamente a sus CIO que los
sistemas funcionen. En la raz de este dato est el presentado anteriormente sobre la
percepcin del incorrecto funcionamiento de los sistemas por la mayora de los
entrevistados. Lo que en aos anteriores era considerado como un resultado por defecto,
que se supona, ahora es considerado una prioridad. El dato tambin est correlacionado
con los recortes. Las compaas que han acometido recortes importantes del presupuesto
de TI en los ltimos 2 aos tienen en media 10 puntos porcentuales de mayor satisfaccin
con los sistemas por parte de los CEO, pero un 5% menor en otros ejecutivos de negocio.
36

Informes
Junio 2012
Dicho de otro modo, los Directores Generales se muestran satisfechos con el resultado
diario de sus polticas de recortes, mientras que los Directivos de rea funcional no son
tan comprensivos y manifiestan su insatisfaccin. Como segunda demanda destaca la de
asegurar la agilidad de la compaa ante los cambios. En un contexto de turbulencias
econmicas resulta lgico que los mximos ejecutivos demanden de sus CIO que les
ayuden a llevar a cabo los cambios necesarios para el negocio. Esta situacin supone un
reto de grandes dimensiones para los CIO, que debern mejorar el nivel de servicio al
tiempo que contienen o reducen los costes. Esta presin de los CEO se traslada a los
proveedores, que ven renegociados sus contratos y reducidos sus mrgenes.
Grfico 4.6 Evolucin de las demandas del CEO a su Departamento TIC
37

Informes
Junio 2012
Cuando preguntamos a los mximos ejecutivos por las solicitudes que hacen a sus CIO
como ejecutivos, nos encontramos con que los CEO reclaman a sus Directivos TIC que
entiendan las necesidades de negocio, que los sistemas funcionen y que adopten una
actitud positiva. En las entrevistas con CEO se ha mostrado bien a las claras que desean
que sus Directivos TIC no frenen las exiguas iniciativas de crecimiento, entendiendo las
prioridades de la compaa, asegurando el correcto funcionamiento de los sistemas, y
mostrando flexibilidad para incorporar los cambios necesarios en el negocio.
Grfico 4.7 Qu le pide el CEO al CIO?
424. El papel de TI en la crisis

Los mximos ejecutivos de las empresas espaolas consideran que sus Departamentos
TIC han tenido una actuacin notable durante la crisis, y valoran como muy positiva su
contribucin durante este perodo. De hecho, la percepcin ha mejorado respecto a la que
recogamos en la investigacin para nuestro informe en 2011. Slo un 5% de los ejecutivos
de negocio entrevistados manifiestan que la actuacin de TI durante la crisis ha sido
deficiente, mientras que el 68% la califican de Buena o Excelente.
38

Informes
Junio 2012
Grfico 4.8 Valoracin de la actuacin de TI durante la crisis
Fuente Penteo 2011-12: Entrevistas a 128 CIO y 56 Mximos ejecutivos
Cuando preguntamos a los mximos ejecutivos sobre cual ha sido la mayor aportacin de
sus CIO a poder sobrellevar la crisis de la mejor manera, nos encontramos con respuestas
muy pragmticas, ms incluso que las observadas en el mismo contexto en el ao 2011.
Los CEO consideran que sus CIO les han ayudado a aumentar eficiciencias en los
procesos, conteniendo al mismo tiempo los costes de TI. Es decir, que han hecho ms con
menos, y han ayudado a la compaa a reducir sus costes operativos. La respuesta relativa
a la reduccin de los costes de TI prcticamente ha doblado en porcentaje a la obtenida en
2011. Paralelamente, y no ha sido una sorpresa, son prcticamente testimoniales las
respuestas que agraceden la participacin de TI en la transformacin del negocio o en la
creacin y comercializacin de nuevos productos y servicios: slo un 4%. Las compaas
estn satisfechas de la actuacin de TI en la crisis, pero creen que dicha aportacin es
eminentemente tctica.
Grfico 4.9 Cul ha sido la mayor aportacin de TI durante la crisis?
Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 56 mximos ejecutivos
39

Informes
Junio 2012
Grfico 4.10 Acciones que se han tomado por parte de TI durante la crisis
Fuente Penteo 2010-2011: Entrevistas a 64 CIO en Espaa y Francia
En este sentido, cuando hemos preguntado a los Directores Generales por lo que esperan
de TI en 2013, un tercio de los entrevistados manifiesta que desea de sus CIO que aporten
iniciativas de recorte de costes. Se observa, por tanto, un repunte de la voluntad de los
mximos ejecutivos de solicitar a sus Departamentos TIC la reduccin de costes,
concretamente en 10 puntos porcentuales. Otro tercio, sin embargo, reclaman al
Departamento TIC que acten en ambas direcciones por igual
Grfico 4.11 Qu iniciativas espera del Departamento TI,
reduccin de costes o crecimiento?
Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 56 Mximos Ejecutivos
40

Informes
Junio 2012
5.
Tendencias TIC en la empresa espaola
51.
Evolucin de los presupuestos TIC
2012 ser un ao en el que las iniciativas TIC para el crecimiento del negocio y el
desarrollo de proyectos van a verse pospuestos, la inversin en recursos volver a
contraerse, y las reas de tecnologa, aun siendo consideradas altamente eficientes por la
alta direccin de sus empresas, recibirn directrices claras durante el ao para que
reduzcan, una vez ms, sus OPEX con criterios exclusivamente financieros y no tcnicos.
Desde nuestro punto de vista, la gestin estratgica de presupuestos se puede entender a
corto vs. largo plazo y con los objetivos de transformacin vs. la reduccin de costes segn
mostramos en la siguiente figura.
Transformacin
Modelos de Negocio
Consolidacin IT
Apalancar Cloud
Computing:
aprovechar
generacin de escala
Crear nuevos recursos IT

Agilidad IT: Rapidez en crear
y captar nuevas
oportunidades
Largo Plazo
Corto Plazo
Big Data
Mantener IT
Control de costes
Externalizar
Aplazar proyectos
Extender el ciclo de
vida de sistemas
Control de costes
El ejercicio 2012 se est caracterizando por la aparicin o el impulso de determinadas

partidas de inversin dentro de las prioridades de los CIOs para agilizar la bsqueda de
oportunidades: las plataformas de software social, los proyectos relacionados con la
movilidad, un nuevo impulso de la virtualizacin o la consolidacin, o los servicios cloud.
Asmismo, es importante destacar que asistiremos a la oferta de nuevas modalidades de
contratacin y tarificacin por parte de los proveedores tecnolgicos, que intentarn
relanzar sus mermados resultados en un mercado que, a medio plazo, slo les ofrece
perspectivas de reduccin de sus cifras de negocio.
En 2010 y 2011, una vez constatados los buenos resultados en el proceso de
adelgazamiento de las reas de tecnologa de las empresas y las mejoras en la eficiencia
41

Informes
Junio 2012
de las arquitecturas de aplicaciones e infraestructuras informticas, a lo que no fue ajeno

el auge de la externalizacin - los Directores generales de las empresas de cierta
dimensin empezaron a solicitar a todos sus departamentos operativos que abordasen
iniciativas que de algn modo contribuyeran al crecimiento en los negocios y a anticipar
con recursos renovados una hipottica salida de la crisis que, de acuerdo con algunas
previsiones optimistas, al menos poda vislumbrarse en un plazo asumible.
A todo esto, la propia evolucin de la tecnologa vino a animar el panorama (por ejemplo,
virtualizacion, auge de los servicios en movilidad, cloud computing). 2011 fue, por tanto,
un ao de tmidas iniciativas tecnolgicas que sobre el papel deban contribuir a
desarrollar el valor de los esfuerzos que las empresas hacan para posicionarse mejor en
un escenario post recesin.
Las nuevas perspectivas para la economa han cambiado las expectativas de las empresas,
que se ven abocadas a nuevas medidas de ajuste en sus departamentos de tecnologa.
Paralelamente, presenciamos la consolidacin de algunos servicios y arquitecturas
tecnolgicas que ya han comenzado a dejar de considerarse emergentes, de cuyas
perspectivas para el ao que comienza hablaremos en las siguientes pginas.
Para la elaboracin de este informe hemos realizado una exhaustiva investigacin con 128
CIO
de empresas de Espaa,. Las compaas entrevistadas para la elaboracin del
anlisis, de las cuales casi un 30% sobrepasan los 1.000 millones de euros de facturacin
y cerca de un 40% tienen ms de 1.500 empleados, estn distribuidas entre los sectores de
banca y seguros, industria, telecomunicaciones, utilities, media, sector pblico,
distribucin y servicios.
Grfico 5.1. Distribucin de la muestra (Sector, Facturacin, Nmero de empleados)
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Informes
Junio 2012
El panorama econmico vuelve a empeorar

Las previsiones de los expertos para la economa espaola han registrado en los ltimos
meses un empeoramiento relevante. Hasta el anuncio oficial de que Espaa entrara en
recesin en los primeros meses de 2012, las previsiones de consenso efectuadas en
algunos foros recortaban las expectativas de crecimiento para la economa del pas hasta
un 0,2%, con una reduccin de la contribucin de la demanda nacional y una aportacin
menor del sector exterior. El consumo de los hogares seguir congelado, el gasto de las
AAPP caer ms intensamente y las inversiones en bienes productivos se realentizarn.
Todo ello en medio de las enormes tensiones provocadas por la creciente consideracin de
riesgo de la deuda soberana espaola en los mercados financieros internacionales.
A pesar de que el panorama econmico general no haba dejado de ser negativo algunas
voces, como comentbamos ms arriba, empezaban a ponerle fecha a una posible
recuperacin que impulsara la necesidad para las empresas de rearmarse con mejores
recursos para abordar iniciativas de crecimiento, especialmente con apoyo de las reas de
tecnologa. Todo ello hasta que, ms o menos en los ltimos meses y tal como acabamos
de apuntar - , los expertos han retrasado las citadas previsiones como mnimo un par de
aos ms.
y vuelven los esfuerzos de recorte
Esto ha cambiado las prioridades en las mentes de los mximos dirigentes de las
empresas. Si bien en septiembre de 2011 un 67% de los directores generales de empresas
espaolas a los que interrogamos apuntaban que su foco en 2012 estara en generar
iniciativas de crecimiento, y slo un 14% en la reduccin de costes, la misma pregunta
realizada al final del ao arrojaba resultados radicalmente diferentes: un 48% de los DG
se concentrara en la reduccin de costes, mientras que slo un 24% continuara
asignando a las iniciativas de crecimiento la mxima prioridad.
43

Informes
Junio 2012
Grfico 5.2. Cul es su foco en 2010, 2011 y cual cree que ser en 2012?
Lo que nos decan en
Septiembre 2011
Diciembre 2011
Por tanto, durante 2012, la presin de las direcciones generales para responder a las
malas perspectivas econmicas que ya se van materializando, se va a trasladar sin duda a
los Departamentos TIC. Es decir, si los mximos ejecutivos de las empresas pensaban que
sus reas de tecnologa haban hecho un buen trabajo mejorando sus eficiencias internas
va reduccin de costes operativos (sin comprometer en exceso los niveles de servicio),
hoy en da son de la opinin de que los malos datos econmicos, confirmados a final de
2011, harn imposible el sostenimiento de las actuales estructuras de costes asociados a la
tecnologa, por ms que bajo circunstancias normales pudieran considerarse optimizadas.
_Presupuestos TIC planos en 2012, otra vez. Los presupuestos3 econmicos
que las empresas espaolas destinarn en 2012 a las TIC se mantendrn
prcticamente estables, respecto a la facturacin: si en 2010 los CIO espaoles
estimaban que contaran en el recin terminado 2011 con un presupuesto de un 1,8%
sobre la facturacin de sus compaas4, la cifra para el ao que empieza escala
Definimos el Presupuesto TIC como la previsin de los desembolsos econmicos directos que el
Departamento TIC deber realizar u originar durante el ao para el desarrollo, mantenimiento, implantacin
y operacin de los sistemas de informacin y sus infraestructuras asociadas, as como para la adquisicin
externa de recursos y servicios para ello.
4
A la hora de presentar el porcentaje que supone el presupuesto TIC sobre la facturacin de las compaas, es
importante tratar con cautela los diferentes conceptos que intervienen en dicho ratio: mientras que el
presupuesto TIC en s mismo (a veces llamado gasto TIC) debe considerar tanto los gastos operativos
(OPEX) bajo la responsabilidad del Departamento (RRHH, mantenimientos, servicios externos,
comunicaciones, etc.), como las inversiones (CAPEX) en inmovilizado y los costes de desarrollo activables que
44

Informes
Junio 2012
levemente hasta el 2% (ver grfico 3). Por sectores es el Industrial el que presenta un
mayor crecimiento, el sector financiero y de seguros
sigue con un continuado
descenso ms all de la coyuntura de movimientos corporativos, y el sector pblico

sufrir una generalizada detencin de inversiones relevantes. En cualquier caso, las
expectativas presupuestarias que expresaban los CIOs a final de 2010 estaban
cubiertas por un halo de incertidumbre, que se reduce claramente este ao.
Grfico 5.3. Porcentaje que representa el presupuesto en TIC de las empresas espaolas
sobre su facturacin, en 2012
1,2%
Industria
1,6%
Distribucin
1,3%
1,2%
Sector pblico
1,3%
1,2%
2011
2,4%
2,3%
Servicios a empresas
2,8%
2,6%
Banca y seguros
0,0%
2012
1,9%
2,0%
Telco, utilities y media
1,0%
2,0%
3,0%
Fuente: Penteo 2011-12
_Escenario ms negativo para 2012. Efectivamente, si nos fijamos en las

expectativas de los CIO acerca de la evolucin probable de los presupuestos de sus
Departamentos a corto plazo, observamos que, contrariamente a lo que suceda en la
transicin de 2010 a 2011, se tiene una mayor certeza acerca de cul ser el escenario
al que atenerse, el cual se dibuja sensiblemente ms negativo que en nuestra consulta
del ao pasado: al principio de 2012, algo ms de un 33% los directivos de las reas de
tecnologa consultados piensan que el presupuesto de sus reas descender con
respecto al de 2011, mientras que slo un 22% confia en aumentarlo. Como
estn previstos para su ejecucin en el ao, el concepto de facturacin est sujeto a la variabilidad asociada a
su naturaleza sectorial (por ejemplo, tenemos los ingresos financieros y por comisiones en la banca, y las
ventas de productos y servicios en otros sectores productivos).
Por otro lado es evidente que, sector a sector, encontramos grandes diferencias en dicho clculo, debido a la
carga tecnolgica de cada tipo de actividad. Ello aconseja en ocasiones la adopcin de otros ratios financieros
estructurales (por ejemplo, presupuesto TIC sobre tamao en nmero de empleados o sobre beneficios; o bien
indicadores desagregados, como porcentaje de inversin en activos TIC sobre el total de inversin, por un
lado; y porcentaje de OPEX TIC sobre el total de gastos operativos, por otro).
45

Informes
Junio 2012
comentbamos, la noticia es que en este ao las expectativas tanto de estabilidad,

como de aumento o reduccin del presupuesto son sensiblemente ms concluyentes
que hace doce meses y con menores dudas, especialmente en el caso de las mayores
empresas.
Grfico 5.4. Cmo cree que evolucionar el presupuesto TIC a corto plazo? (2012)
Fuente: Penteo 2011-12
_Se volver a pedir una nueva ronda de reduccin de costes al DTIC Las
expectativas negativas de los CIO parecen fundadas. Tal como comentbamos, sus
compaas son conscientes en 2012 de que los costes operativos para el sostenimiento
de los procesos de negocio son difcilmente asumibles en un escenario como el actual,
que muchos no crean tan alarmante hace pocos meses. Esto obligar a los
Departamentos TIC a abordar, una vez ms, un nuevo proceso de reduccin de costes
internos, cuando estaban convencidos al igual que sus jefes de que los esfuerzos
ms dolorosos ya estaban hechos. Casi un 70% de los CIO consultados cuentan con
que tendrn que someter sus cuentas a un adelgazamiento durante 2012, mientras
que un 49% espera que este esfuerzo obligue a modificar sobre la marcha el
presupuesto aprobado para el ao (en cerca del 23% de los casos, con decrementos
estimados de ms del 10%).
Grfico 5.5. Cree que se le van a seguir
Grfico 5.6. Se reactivarn en 2012
solicitando reduccin de OPEX en 2012?
proyectos que se cancelaron?
46

Informes
Junio 2012
_y los proyectos cancelados no se reactivarn. Los esfuerzos de recorte, en

fin, llevarn aparejado que los proyectos que se cancelaron cuando se confirm la
situacin de crisis econmica, y que se pensaban reactivar cuando el panorama de los
negocios fuese ligeramente ms optimista, finalmente quedarn aplazados sine die:
as, un 72% de las empresas no retomarn proyectos que fueron retrasados o
cancelados, porcentaje que se eleva al 90% en el caso de las mayores empresas.
_Problema: los criterios de reduccin sern horizontales. Esta segunda
vuelta de tuerca a los ya de por s exiguos presupuestos de inversin y gasto de las
reas de tecnologa de las empresas espaolas tiene un aspecto importante a
considerar. Si las iniciativas de recorte que los Departamentos de TI llevaron a cabo
hace uno o dos aos se realizaron en bsqueda de eficiencias en sus procesos
operativos, y, por tanto, con criterios verticales (es decir, adaptados a la problemtica
de los servicios que deban ofrecer, sus estructuras organizativas, la coherencia y
sostenibilidad de sus plataformas tecnolgicas o las restricciones asociadas al
mantenimiento de contratos en vigor con proveedores externos), este ao el criterio es
mucho ms simple.
As, en el ejercicio 2012, los CIO nos hablan de que sus empresas van a exigir recortes
del OPEX basados en criterios horizontales, es decir, independientemente de las reas
a las que se les aplique (Tecnologa, Operaciones, Recursos Humanos), simplemente
impondrn un cierto porcentaje de gasto mximo referenciado a magnitudes de
ingreso, nmero de empleados, etc., y dejarn al albur o creatividad- de cada
directivo las acciones para respetarlo. Por tanto, y habida cuenta de que los citados
criterios - exclusivamente financieros - no van a considerar la problemtica del
departamento de TI, tan dependiente de las exigencias del negocio que ms cambian,
el CIO tiene en 2012 todas las papeletas para convertirse, de un innovador y creador
de valor, en una especie de gestor del caos provocado por estas imposiciones.
47

Informes
Junio 2012
Capex vs. Opex5 en 2012

El impacto de este nuevo escenario de recortes TIC y la no reactivacin de proyectos de
inversin en tecnologa se har sentir en el CAPEX. Sin embargo, porcentualmente su
peso se va a incrementar ligeramente, debido a las drsticas reducciones de OPEX que
hemos estado avanzando en pginas anteriores. En definitiva, y tal como hemos
mencionado, se descartar el rearranque de aquellos proyectos TIC que fueron aplazados
cuando se constat la persistencia de la crisis, volviendo por tanto las presiones a los CIO
para que no inviertan en tecnologa, salvo casos muy justificados.
_El balance CAPEX-OPEX vuelve a virar hacia la inversin, aunque sta
descender. Efectivamente, 2012 va a conocer una nueva contraccin de las
inversiones en tecnologa por parte de las empresas de prcticamente todos los
sectores, entre otras razones porque, como mencionbamos antes, las Direcciones
Generales han decidido bajar de nuevo la prioridad a las iniciativas de crecimiento,
rechazando prcticamente todo aquello que no cointribuya directamente a reducir
costes. Sin embargo, la relacin entre ambas partidas prevista para este ao supone de
todos modos un incremento del peso del CAPEX (las empresas destinarn en 2012
cerca de un 37% del presupuesto TIC a inversin, frente al 31% que se previ para
2011) debido al radical recorte en la cifra de OPEX.
_Las empresas pequeas dejarn de liderar los porcentajes de inversin.
Una lectura detallada de los datos de nuestra investigacin constata el impacto de la
disminucin de la inversin (CAPEX) en las empresas de entre 100 a 500 millones de
de facturacin, que destinarn a esta partida poco ms de un 40% de su
presupuesto, porcentaje que, sin ser pequeo, contrasta con el 47% que registrbamos
en 2011. De todos modos, el resto de los segmentos compensan esta disminucin con
un aumento en los pesos de sus masas de inversin (destacan las empresas de entre
500 a 1.000 millones con cerca de un 41%), debido al ya mencionado impacto en el
recorte de gastos operativos.
Definimos CAPEX (Capital expenditures) como las inversiones en activos materiales e inmateriales
(hardware, software, instalaciones, etc.), as como la capitalizacin de la proporcin correspondiente de los
costes directos de desarrollo e implantacin de sistemas.
Por su parte, el trmino OPEX (Operational expenditures) representara a los gastos operativos y costes no
capitalizados inherentes a la operacin y estructura del Departamento TIC.
48

Informes
Junio 2012
_El desarrollo de proyectos pierde nuevamente peso. Si nos concentramos en

la parte de los costes directos que las empresas destinarn al desarrollo de proyectos
versus los costes recurrentes asociados a mantenimientos, soporte, etc., vemos que
para 2012 se prev una contraccin generalizada en su peso en todos los segmentos, en
lnea con el tratamiento restrictivo que se dar a las inversiones de base tecnolgica. Y,
tambin en este apartado, observamos que las empresas pequeas, que el ao pasado
lideraban con un 45% destinado a proyectos de creacin de valor, este ao reducen
significativamente su porcentaje, hasta poco ms de un 33% (ver grfico 8).
Grfico 5.7. Distribucin CAPEX vs OPEX en 2012
Grfico 5.8. Distribucin costes directos TIC en 2012
100 a 499 MM
66,7%
33,3%
500 a 999 MM
65,6%
34,4%
Ms de 1000
MM
69,5%
0%
20%
40%
30,5%
60%
80%
100%
Operaciones / soportes / mantenimiento

Nuevos proyectos e iniciativas
Fuente: Penteo 2011
49

52.
Prioridades TIC de las empresas espaolas
521.
Prioridades estratgicas de los CIO
Informes
Junio 2012
La reduccin de costes directos e indirectos vuelve a ser una prioridad

Los CIO se estn centrando en optimizar los costes de la compaa, bien sea a travs de la
reduccin de los costes propios de sus departamentos, bien mediante la obtencin de
eficiencias en el resto de los procesos. La mejora de los procesos de negocio se sita este
ao como la principal prioridad, despus de haber perdido esta condicin en 2011. Los
Directivos TIC consideran que ya han realizado su reduccin de los costes propios, y
responden a las solicitudes del negocio colocando como primera prioridad la bsqueda de
otras eficiencias. La mejora de su posicionamiento se sita en tercer lugar, como ya lo
hiciese en 2011.
Un aspecto reseable es la reduccin de la importancia entre las prioridades del DTIC del
apoyo al crecimiento de sus compaas, que desciende hasta la octava prioridad. Esta
situacin es una muy mala noticia, pues demuestra las dificultades que las compaas
estn padeciendo para crecer. Sin embargo, es relevante, pues sita a los CIO lejos de las
iniciativas de obtencin de nuevos ingresos y exploracin de nuevas oportunidades. Otro
elemento a valorar es el incremento espectacular de las iniciativas de cambio de modelo
de provisin, bien sea la exploracin de oportunidades de externalizacin, y, sobre todo,
de la provisin TIC en la nube. Cloud computing ha pasado a estar entre las cuatro
principales prioridades, como consecuencia de la maduracin del concepto y de las
noticias de iniciativas exitosas en este mbito por parte de compaas relevantes en los
ltimos meses.
Como ya vimos el ao pasado, las empresas multinacionales tienen diferentes prioridades
que las empresas con su actividad centrada en el territorio espaol. Las primeras tienen
un mucho ms importante foco en el crecimiento, mientras que en las nacionales esta
prioridad es mucho menor.
50

Informes
Junio 2012
Tabla 5.1 Evolucin de las Prioridades estratgicas de los CIO

Prioridad
2010
2011
2012
Mejora de los procesos de negocio
Reducir costes
Mejorar posicionamiento /visibilidad del DTIC
Provisin de TI en la nube
Mejorar modelo de gobierno
Evaluar posibilidades de externalizacin
Mejorar eficiencia delivery
Apoyar el crecimiento
Mejorar la gestin de proveedores
Mejorar la relacin con las reas funcionales
13
12
10
Gestin del talento y el equipo
10
10
11
Definir un modelo de provisin global
12
Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO
De nuestras entrevistas con mximos ejecutivos de empresas espaolas se desprende que

el principal imperativo que los Directores Generales formulan a sus Departamentos TIC
es el de hacer ms con menos. Al contrario de lo que pasaba el ao pasado, el foco de
atencin vuelve a estar en la contencin del coste. Los CEO estn preocupados en resistir
la contraccin del consumo domstico y empresarial, sobre todo porque son muy
pesimistas respecto a la evolucin de la economa en los prximos meses. La ventana de
previsin de estancamiento o recesin se ha incrementado hasta los 24 meses, lo que sita
a las compaas nuevamente en modo ahorro. Sin embargo, las compaas que han
sobrevivido a la primera etapa de la crisis buscan la manera de encontrar caladeros de
crecimiento, pero no estn aprovechando suficientemente las tecnologas de la
informacin como palanca. Un indicador muy significativo es la correlacin entre el
crecimiento de las compaas y el comportamiento del presupuesto TIC.
51

Informes
Junio 2012
Un 78% de las compaas que crecen estn manteniendo o incrementando sus

presupuestos TI, mientras que ese porcentaje es slo del 8% en las compaas con
estancamiento o reduccin de sus cifras de negocio. Existe por tanto una correlacin entre
la tendencia al crecimiento de negocio y la inversin y gasto en TIC, que adems obtienen
mejores resultados.
El 90% de los Directivos TIC entrevistados creen que el margen de reduccin de los
presupuestos de TI se ha agotado, por lo que los esfuerzos en este sentido ya no pueden
provocar reducciones importantes de los presupuestos.
La organizacin y gobierno TIC
Nuevamente, igual que ha sucedido en los aos anteriores, los equipos no estn entre las
principales prioridades. La razn hay que buscarla en la debilidad del mercado laboral y
la consiguiente inexistente rotacin. Las compaas siguen sin acometer las
reorganizaciones que la transicin de la funcin TIC demandara, y lo ms relevante es
que no tienen entre sus prioridades llevar a cabo esas irrenunciables transformaciones en
el futuro inmediato. El head count en los equipos TIC se mantiene muy estable, y los CIO
han conseguido minimizar el impacto sobre sus equipos, trasladando los recortes a los
costes de servicios externos y a la reduccin de iniciativas de proyectos.
Las restricciones presupuestarias llevan aparejado un mantenimiento en las prioridades
de las iniciativas de transformacin y mejora del gobierno. Los CIO siguen encontrando
muchas dificultades por parte de la Direccin General y Financiera para justificar
inversiones en la mejora del gobierno en 2012, pero son conscientes de que necesitan un
gobierno riguroso para cumplir con las necesidades de reporte y cumplimiento
regulatorio, y asegurar que los exiguos recursos TIC se utilizan del mejor modo,
mitigando los riesgos inherentes y evitando la destruccin de valor. El escrutinio
presupuestario de finanzas en bsqueda de oportunidades de recorte se ha centrado
fundamentalmente en los costes discrecionales en consultora, que han sido
prcticamente vetados en muchas organizaciones. Las organizaciones TIC de las
medianas empresas estn acometiendo iniciativas de mejora del gobierno poco
formalizadas y sin ayuda externa, lo que est limitando la profundidad de las iniciativas.
Nuestra herramienta BiZIT (Indicador de madurez de la gestin TIC y su integracin en el
52

Informes
Junio 2012
negocio) muestra que la madurez de gestin est prcticamente estancada en la mediana

empresa, en valores lejanos a una ptima organizacin. La investigacin de Penteo en los
ltimos aos ha demostrado la correlacin existente entre la madurez del gobierno de TI y
el mejor posicionamiento del CIO en la organizacin, por lo que parece poco probable que
pueda avanzarse en lo segundo sin hacerlo en lo primero. La discusin sobre el rol de TI
en las compaas sigue, pues, abierta.
Visin del CIO de las prioridades de negocio
Los CIO otorgan ms importancia en la mente de los CEO a los aspectos relacionados con
la eficiencia operativa y la reduccin de costes, minusvalorando ligeramente las demandas
de agilidad que los CEO formulan a sus Departamentos de TI. Especialmente reseable es
el gap en la valoracin de la eficiencia operativa, que los CIO sitan en el primer lugar (9
sobre 10) mientras que los mximos ejecutivos colocan slo en la tercera posicin con 7,9
puntos. As mismo existe un gap importante en sentido contrario en lo relativo a la
gestin de los outsourcers.
Grfico 5.9 Prioridades comparadas CEO / CIO
Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO y 56 Mximos ejecutivos
53

522.
Informes
Junio 2012
Proyectos e iniciativas clave para los CIO en 2012
Las novedades ms relevantes en las prioridades de la agenda del CIO en 2012 son el
incremento de importancia de la movilidad y la subida en la prioridad de Cloud
Computing, que asciende situndose por primera vez entre las 4 principales prioridades.
Los CIO empiezan a evaluar las posibilidades reales de extraer valor a corto plazo de las
iniciativas Cloud, impulsados por el inters de los mximos ejecutivos y por los mensajes
comerciales de los proveedores. Son muchas las organizaciones que estn empezando a
realizar casos de negocio para evaluar los beneficios de acometer proyectos cloud. Sin
embargo, la mayora de las empresas lo estn haciendo en servicios bsicos como la
infraestructura o la mensajera. La integracin en el mbito empresarial de las redes
sociales ocupa un lugar poco relevante todava, aunque asciende una posicin respecto a
2011.
Este ao son los proyectos relacionados con la seguridad los que se sitan en primer
lugar. Ao tras ao la seguridad se sita muy arriba en las prioridades, pero esta posicin
no se refleja en iniciativas y proyectos concretos. Los proyectos en seguridad, por su baja
visibilidad en los usuarios, son de los primeros en caer cuando las prioridades se
confrontan con las disponibilidades presupuestarias. A esta situacin ayuda el hecho de
que las empresas espaolas manifiestan tener un reducido nivel de incidentes, tanto de
disponibilidad como de integridad de la informacin, por lo que la sensacin de urgencia
no es tal.
Por primera vez en los ltimos aos, los proyectos de Business Intelligence no estn en la
cabeza de las prioridades de los CIO para 2012, aunque se mantinen en una importante
tercera posicin. La causa no es que estos proyectos sean menos prioritarios para la
compaa, sino que ya son muchas las empresas que han acometido proyectos en este
mbito, por los que las necesidades estn fundamentalmente cubiertas. Los Directivos de
negocio siguen reclamando tener una ptima visibilidad del negocio para extraer el
mximo valor de cada cliente y cada transaccin, soluciones para analizar qu est
sucediendo en negocio y tomar las mejores decisiones. Es por ello que BI sigue en
segundo lugar.
54

Informes
Junio 2012
Las iniciativas de Gobierno no encuentran ya acomodo entre las cinco primeras, sobre
todo por las dificultades de asignar recursos externos a este tipo de proyectos. As mismo,
las iniciativas de reorganizacin del departamento siguen en la cola de las prioridades.
Tabla 5.2 Evolucin de los proyectos e iniciativas clave para los CIO
Prior.
2011
2012
Evolucin
Business Intelligence
Seguridad
Seguridad
Movilidad
++
Gobierno TIC
Desktop
Cloud Computing
++
CRM
Consolid / virtualiz
Consolidar
Gobierno
Renovar Infraest
CRM
Reorganizacin
Desktop management
Software libre
Colaboracin
10
Colaboracin
Gestin datos
Hemos analizado tambin las prioridades tecnolgicas concretas de los CIO y de los
mximos ejecutivos de las compaas, con el objetivo de evaluar la visibilidad que el
negocio tiene de las iniciativas tecnolgicas que los CIO piensan acometer, para analizar
el alineamiento entre negocio y TI y anticipar hasta qu punto las iniciativas del
Departamento TIC van a ser respaldadas por el negocio a la hora de aprobar los
presupuestos.
55

Informes
Junio 2012
A corto plazo, las compaas van a centrarse en BI y en evaluar la

externalizacin
El resultado de nuestro anlisis es que existe un cierto desalineamiento entre CIO y CEO.
BI es
considerado prioritario por ejecutivos TIC y de negocio, pero los CIO estn
minusvalorando la prioridad de las iniciativas relacionadas con la web y, especialmente,

en proyectos de externalizacin. Los CEO entrevistados van a proponer a sus
departamentos TIC que evalen la conveniencia de externalizar total y parcialmente la
provisin de Tecnlogas de la informacin en sus compaas. Los proyectos de
virtualizacin son las iniciativas del CIO ms incomprendidas por los ejecutivos de
negocio .
Tabla 5.3 Prioridad comparada de las iniciativas TIC
entre el CEO y el CIO
Iniciativa
CEO
CIO
Outsourcing
Seguridad
Web/ Intranet / extranet
>10
CRM
Cloud Computing
Movilidad
Software transaccional
>10
Colaboracin / Empresa 2.0
>9
Gobierno TIC
10
Virtualizacin
--
Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 128 CIO y 56 mximos ejecutivos
56

Informes
Junio 2012
Iniciativas clave: infraestructuras

En los prximos apartados vamos a analizar las prioridades de los diversos proyectos e
iniciativas en la agenda de los CIO. En el mbito de infraestructuras y redes encontramos
con que los CIO estn priorizando las iniciativas de movilidad y de seguridad por encima
de otras como las de virtualizacin, que aparecen en tercer lugar. Por primera vez
aparecen como una iniciativa separada las relacionadas con las infraestructuras de
almacenamiento y gestin de datos, probablemente relacionadas con Big Data. La
plataforma de usuario tambin ocupa un lugar relevante, mientras que otros aspectos,
como el software de base y las comunicaciones estn en un lugar mucho menos relevante
de la agenda.
Grfico 5.10 Prioridades de las iniciativas de infraestructuras
57

Informes
Junio 2012
Iniciativas clave: software

En lo relativo al software, aparece como la prioridad ms importante la movilizacin de
las aplicaciones corporativas. Los CIO estn respondiendo a las demandas del negocio en
el mbito de la movilidad y estn buscando alternativas para movilizar las aplicaciones de
negocio. Justo despus aparece, un ao ms, Business Intelligence, cuya prioridad
relativa se ha reducido levemente, al tiempo que las compaas han ido acometiendo ya
iniciativas en esta rea satisfaciendo las necesidades del negocio. Aparecen en tercer lugar
las iniciativas relacionadas con la gestin de los clientes y CRM. Finalmente, es reseable
que los proyectos de redes sociales y colaboracin ganan peso en la agenda, aunque estn
todava lejos de alcanzar la mxima prioridad.
Grfico 5.11 Prioridades de iniciativas software
58

Informes
Junio 2012
6.
El estado del CIO y del Departamento TIC, 2012
61.
El CIO y las Organizaciones TIC, 2012
611.
La necesidad de una evolucin en las organizaciones TIC
En el informe del ao pasado pronosticamos que las organizaciones TIC se encontraban

frente a una discontinuidad en la evolucin de su rol que provocara que las
Organizaciones TIC del futuro cercano fuesen radicalmente diferentes a las actuales. En
2012 esta afirmacin no slo no deja de ser una prediccin verosmil, sino que la
investigacin nos proporciona numerosos indicios de que la transformacin est
empezando a producirse ya.
Resulta impensable hacer negocios en el siglo XXI sin el soporte de las tecnologas de la
informacin. Sin embargo, esto no implica necesariamente que las TIC sean para todas las
empresas un activo estratgico.
Si aceptamos la premisa de que la importancia de las TIC no decrece, los departamentos
encargados de su incorporacin y gestin no pueden permanecer impasibles, sino que
deben anticiparse al cambio acometiendo una profunda transformacin de su funcin.
Las TIC son hoy demasiado importantes para seguir gestionndolas como lo hacamos
hace una dcada. Las compaas viven cada vez ms en la tecnologa; el auge de las redes
sociales es una muestra de hasta qu punto nuestro yo digital se est haciendo ms
relevante. Los CIO tienen ante s la tarea de conseguir que sus empresas aumenten su
potencial competitivo gracias a las tecnologas de la informacin, de catalizar la infusin
de las TIC en el tejido de la organizacin, en los procesos del negocio. Y esa
transformacin requiere un fuerte liderazgo.
Las tecnologas de la informacin necesitan un nuevo liderazgo

Las organizaciones TIC van a padecer cambios estructurales en los prximos aos. En el
pasado
reciente
hemos
presenciado
que
han
experimentado
importantes
transformaciones: en los 90 y en los primeros aos de este siglo, la prctica totalidad de

los Departamentos TIC se organizaban en funcin de la tecnologa y de sus servicios. Slo
muy recientemente han aparecido nuevas reas ms relacionadas con la actividad del
59

Informes
Junio 2012
negocio y la transformacin. Tambin hemos visto madurar las tcnicas de gestin

utilizadas, y a sus primeros ejecutivos convertirse en directivos de negocio.
Sin embargo, lejos de tender a una cierta estabilidad organizativa, creemos que en los
prximos aos los cambios a los que se va a ver sometido el Departamento TIC van a ser,
como mnimo, igual de importantes que los que ya hemos presenciado. De hecho, nuestra
apuesta es que van a ser de mayor calado, y que van a transformar de manera profunda la
propia naturaleza de los Departamentos de Sistemas de las empresas e instituciones
pblicas. Estos cambios van a producirse inexorablemente, porque est transformndose
el modo en el que las TIC son adquiridas, gestionadas y utilizadas, y, por tanto, la manera
en el que las compaas van a organizar los Departamentos que las gestionan.
Nuestra hiptesis es que las organizaciones TIC estn transformndose, como
consecuencia de diversos factores que estn sometindolas a una gran presin, y que se
est creando una brecha, que denominamos la brecha del DTIC, entre Departamentos TIC
que estn ganando peso en las transformaciones de sus compaas, y aquellos que estn
perdiendo protagonismo y relevancia.
Las dimensiones que afectan al rol de TI en la compaa
En el informe del ao pasado, presentamos un modelo con 5 dimensiones que afectan al
rol de TI en las organizaciones. Recordmoslas:
Figura 6.1 Las 5 dimensiones del rol de TI
Fuente: Penteo 2011
60

Informes
Junio 2012
_Business Environment Contexto de negocio de la compaa. En esta dimensin

analizamos cual es el entorno de negocio en el que la compaa opera, en qu sector
se enmarca, las mejores prcticas comnmente reconocidas en la industria, es decir,
todo aquello que permite entender cul es la aportacin tpica de las TIC en la cadena
de valor de la compaa en cuestin, examinando lo que sucede habitualmente entre
los competidores en ese sector. Dado que la importancia estratgica de las
tecnologas es diferente en funcin del sector, as lo ser tambin el posicionamiento
de la organizacin que las gestiona. En esta dimensin, los mximos ejecutivos de
compaas en las que las TIC no son estratgicas suelen estar preocupados por
conocer si la compaa dispone de las TIC homologables a las de los competidores,
mientras que en compaas con mayor percepcin de su importancia, desean que les
proporcionen ventajas competitivas.
_Business Vision : Postura de la mxima direccin ante las TIC Hemos
hablado de esta dimensin en apartados anteriores. En esta dimensin se analizan
las demandas del negocio al Departamento TIC, la importancia y el papel otorgado,
pero, sobre todo por lo que tienen de objetivo y no desiderativo, los criterios que
tcita o explcitamente se utilizan para evaluar el rendimiento de las TIC, y el valor
aportado. As encontraremos dos Business Vision (BV) extremas: las que
denominaremos statTIC o tacTIC en funcin de si creen que las TIC pueden aportar
ventajas competitivas y por tanto deben ser gestionadas como un activo estratgico, o
si no aportan valor diferencial al negocio, por lo que deben ser tratadas como un
commodity.
_IT Vision: Postura del DTIC respecto a su papel en la compaa La
tercera dimensin que afecta al rol de TI en la compaa depende exclusivamente del
DTIC, y muy especficamente del CIO que la lidera. Tenemos compaas en las que el
DTIC desea ejercer un papel transformador y de liderazgo de negocio, y compaas
en las que el Departamento se ocupa de manera prioritaria a la simple provisin
tecnolgica. Evidentemente, estas dos posiciones son extremas, y existen diversas
tonalidades de gris entre ambas. En esta dimensin se analiza la misin, visin y
valores del Departamento, su estrategia de aportacin de valor, la madurez de sus
mecanismos de gestin y gobierno, as como el grado de involucracin del
Departamento en la estrategia y tctica del negocio. En anteriores ediciones de
61

Informes
Junio 2012
nuestro informe hablbamos de Departamentos TIC Business Managed y

Technology Managed. En este informe hemos evolucionado este concepto para
hablar de DTIC 1.0 y DTIC 2.0, en clara analoga con los perfiles de los lderes que los
dirigen.
_BAIT : Business Appetite for IT Las compaas, dependiendo de su historia,
la Business Vision el Business Environment, y el grado de digitalizacin que
presentan, tienen un mayor o menor apetito a la incorporacin de tecnologas, bien
porque consideran que tienen tecnologa suficiente, por lo que deben dedicarse a
mantener y optimizar, bien porque consideran que las tecnologas que tienen no son
las que necesitan, por lo que tendrn una predisposicin superior a incorporar
tecnologa. Hay compaas hambrientas, y las hay empachadas, y esta situacin no
est siempre perfectamente correlacionada con las tecnologas de las que disponen.
Evidentemente, esta dimensin es especialmente importante para los CIO, pues
determina el nivel de inversin que la compaa est dispuesta a poner sobre la
mesa. Es el indicador ms directamente correlacionado con el nivel de gasto futuro
en TIC de la empresa. El BAIT depende de la Posicin competitiva de la empresa, del
grado de Digitalizacin que la empresa ha alcanzado, de lo prxima que estn las TIC
al valor final que la compaa entregue a sus clientes, y a la Visin TI de los
ejecutivos (Business Vision)
_Business Global Profile: Cul es la estrategia de la compaa respecto a
la provisin y organizacin global de TI? Finalmente, slo en aquellas
compaas en las que su mbito de actuacin no se limita a un nico territorio
(aunque podemos extrapolar esta dimensin para abordar las problemticas de
compaas diseminadas geogrficamente dentro de un mismo pas), tenemos la
dimensin en la que se analiza cul es el modelo de provisin y organizacin de las
TIC en los diferentes pases. En esta dimensin, analizaremos el grado de
centralizacin, el papel que se le otorga a las subsidiarias respecto a la central, el
modelo de consolidacin presupuestaria y de resultados, la existencia de modelos de
provisin globales, la centralizacin de servicios e infraestructuras, as como la
heterogeneidad de los sistemas de informacin. En esta dimensin, nos encontramos
con tres posiciones, organizaciones Concentradas, Federadas y Distribuidas, que
analizaremos con detalle ms adelante.
62

Informes
Junio 2012
Figura 6.2 Business Appetite for IT
Fuente Penteo 2011
Los 4 roles alineados del Departamento TIC

Si tomamos las Dimensiones Business Vision y IT Vision, y las situamos en un
grfico, podemos analizar los 4 cuadrantes de posicionamiento de las TIC en las
compaas y definir lo que denominamos los cuatro roles alineados o de
posicionamiento coherente.
En el cuadrante superior izquierdo, y en el inferior derecho nos encontramos con una
falta de alineamiento entre lo que la compaa demanda a su Departamento TIC y lo que
este tiene en sus objetivos y modo de trabajar. Estos dos cuadrantes desalineados suelen
conducir al desencuentro lo que, a la larga, inevitablemente provoca un cambio que lleva
la situacin al alineamiento. Dicho de otro modo, si la compaa se encuentra en los
cuadrantes desalineados, en un plazo medio-largo ser atrada por un cuadrante de
alineamiento, sea por un cambio en la visin de negocio (menos probable, y ms lento), o
por un cambio en la visin de IT (coincidente o no con la sustitucin del CIO).
Dentro de los cuadrantes alineados, tenemos todo un camino que lleva desde la provisin
tecnolgica pura hasta la mxima implicacin con la transformacin del negocio. La
investigacin muestra muy a las claras que no existe ninguna correlacin entre el xito y
63

Informes
Junio 2012
la sostenibilidad del Departamento TIC en la compaa y cul de los cuatro roles

alineados se seleccione. Dicho de otro modo, cada compaa necesita un tipo de
Departamento TIC, en funcin de la visin del negocio en ese momento, y el CIO debe
alinear su visin a esa visin de negocio, para despus, si su voluntad es escalar en los
roles alineados para tener una mayor implicacin con el negocio, tirar, retar, convencer,
transformar al negocio para hacer evolucionar su Business Vision. Esta transformacin
viene siempre de la combinacin efectiva de la eficacia, la comunicacin, y la iniciativa.
Figura 6.3 Los 4 roles alineados de TI
Fuente Penteo 2011
Los 4 roles alineados identificados son los siguientes:

_Factory La organizacin TIC est centrada en la prestacin de los servicios TIC
necesarios para mantener el negocio en funcionamiento. El enfoque del equipo es
tecnolgico, existe una muy limitada orientacin a servicios, y la madurez de
gobierno TIC es baja. Se gestiona orientado a la eficacia, aunque buscando con
intensidad la contencin de costes. No hay presencia relevante de externalizacin,
aunque s pueden existir recursos externos en modalidad de subcontratacin.
_Supplier El Departamento TIC acta de manera anloga a como lo hara una
empresa de servicios TIC externa, intentando maximizar la eficiencia, y por tanto,
emplea mecanismos y metodologas de gestin ms sofisticados, probablemente con
64

Informes
Junio 2012
una cierta estandarizacin de los procesos productivos. Su enfoque est ms

orientado a la provisin de un servicio, por lo que en ocasiones externaliza parte de
la misma, teniendo por tanto un foco menos tecnolgico y ms de gestin. La
interlocucin con las reas funcionales est ms establecida, en tanto que proveedor,
existiendo catlogo o carta de servicios implcito o explcito. En los estadios ms
avanzados de este rol, podemos encontrar escenarios de facturacin interna.
_Enabler: En este rol, el equipo TIC est orientado a su cliente interno, y
concretamente a dar soporte a las demandas del negocio para incorporar tecnologa
que les permita ser ms exitosos. Las organizaciones TIC con este rol establecen
mecanismos de relacin con las reas funcionales para gestionar la demanda
entendiendo las necesidades de negocio y dando soporte tecnolgico a las
transformaciones de procesos lideradas por las reas funcionales, o por los
Departamentos de organizacin y calidad. Estos mecanismos de relacin suelen
consistir en la creacin de reas de gestin de la demanda con consultores internos
orientados a las reas funcionales, o los procesos. En algunos casos, los
Departamentos TIC en este rol tienen la funcin de organizacin de la compaa.
_Transformer: Las organizaciones TIC con este rol, estn orientados a la generacin
de negocio, desde el backoffice o el el frontoffice, es decir, su prioridad es maximizar
el resultado de la compaa buscando el modo de mejorar los procesos productivos y
de relacin con el cliente, aprovechando nuevos canales e, incluso, diseando nuevos
productos o servicios con soporte en tecnologas de la informacin. Estos
Departamentos suelen disponer de un rea de I+D o innovacin, y casi en la
totalidad de las ocasiones estn presentes en el comit de direccin. En algunos casos
estos Departamentos incorporan mtricas de negocio en sus objetivos y no slo de
eficacia o eficiencia en la provisin. En estas situaciones solemos encontrar gran
penetracin de la externalizacin de la gestin de las infraestructuras, y en ocasiones
del mantenimiento de aplicaciones. Sin embargo, y paradjicamente, suelen ser
organizaciones en los que la actividad de desarrollo suele tener mucho peso, aunque
no realizadas en su totalidad con personal interno.
65

612.
Informes
Junio 2012
Las organizaciones TIC en la empresa espaola, 2012
Los CEO ven a sus Departamentos TIC como facilitadores

Los CEO otorgan a las organizaciones TIC fundamentalmente un rol de facilitadores del
negocio. Hemos entrevistado a 56 CEO de empresas espaolas a los que hemos
preguntado en cual de los roles alineados comentados anteriormente situaran a su
Departamento de TI. El resultado ha sido esperanzador, porque se ha doblado respecto al
2011 el porcentaje de compaas en las que el DTIC est jugando un rol de facilitador.
Casi la mitad de los CEO entrevistados se decantan por esta opcin. Slo un 7% relegan al
Departamento TIC a un rol de mero productor tecnolgico, mientras que uno de cada tres
ven en el Departamento TIC un proveedor de servicios interno que gestiona la demanda
de TI con criterios empresariales y de negocio, pero que no est involucrado diariamente
en la co-creacin con las reas funcionales. Al igual que suceda el ao pasado, en el grupo
de compaas exportadoras, la polarizacin es an ms acusada con un 60% de presencia
del rol facilitador. La presencia en el comit de direccin del CIO es mucho mayor (el
doble) en las compaas en las que el CIO es facilitador o transformador, que en aquellas
en las que el rol es de proveedor o factora.
Dicho de otro modo, cuanto mayor es la orientacin al negocio del Departamento TIC,
mayor es su impacto e influencia en la organizacin, lo que en segunda instancia
realimenta la capacidad de transformar el negocio. Este fenmeno es el que
denominamos el Crculo Virtuoso de la Co-Creacin entre TIC y Negocio.
Grfico 6.4 Visin del CEO sobre el rol de TI en la compaa
Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 56 Mximos ejecutivos
66

Informes
Junio 2012
Grfico 6.5 Visin del CEO sobre el papel que debera tener TI en la compaa
Los mximos ejecutivos, en esta lnea, esperan de sus Departamentos TIC que aporten
transformacin de negocio. 7 de cada 10 CEO entrevistados desean que su Departamento
TIC no se dedique a proveer de tecnologa a la organizacin, sino que se impliquen en la
transformacin de negocio. Esto supone un crecimiento del 5% respecto al ao pasado.
Las causas para este crecimiento son mltiples. Los CEO nos han manifestado que
esperan que el Departamento TIC y el CIO que lo lidera, se comprometan intensamente
con la transformacin de negocio, aportando soluciones ante los problemas que la batalla
competitiva supone para las compaas. Esto no significa que los CEO minusvaloren la
importancia de una buena provisin TIC sino que, bien al contrario, dan por supuesto que
esa provisin competente es una asignatura aprobada.
Los Departamentos TIC no crecen
Los CIO tienen mayoritariamente una posicin conservadora en lo relativo a la
contratacin de profesionales, ya que un 55% prevn mantener el tamao del
Departamento. Por cuarto ao consecutivo es un porcentaje muy minoritario el de las
compaas que piensan hacer crecer el tamao del Departamento TIC, y en 2012 ha
aumentado el porcentaje de los que piensan reducir su dimensin, tanto en personal
interno, como en personal subcontratado. La externalizacin y la lenta pero paulatina
reduccin del bodyshopping son fenmenos que impulsan en esta direccin. Slo un 5%
de las compaas estn contratando nuevos profesionales frente al 23% del ao pasado,
mientras que un 17% estn despidiendo o transfiriendo personal a sus proveedores. El
67

Informes
Junio 2012
52% de las acciones realizadas son de de mantenimiento o reduccin (slo sustituyendo

bajas crticas, no sustituyendo o despidiendo) ). Finalmente, el 43% estn intentando
mantener el nmero de profesionales sustituyendo slo las bajas que se producen. .
Grfico 6.6 Evolucin del nmero de profesionales en el Departamento TIC
Grfico 6.7 Acciones de contratacin de personal en 2011-12
Fuente Penteo 2011-12: Entrevistas a 128 CIO
La rotacin de personal en los departamentos TIC ha cado enormemente con la crisis.

Los profesionales tienen una menor movilidad voluntaria. En media el nivel de rotacin
es menor al 4%, con slo 1 de cada 6 bajas provocadas por la voluntad de los propios
trabajadores. La valoracin de este nivel de rotacin por parte de los CIO es mejor que en
estudios anteriores. En 2011 un 51% consideraban que su nivel de rotacin era adecuado
mientras que ahora opina de ese modo un 64%. Estos, tienen de media un 3% de rotacin
anual, mientras que los que lo consideran alto estn en el 13%, y por el contrario los que
68

Informes
Junio 2012
lo consideran bajo un 23%. En el contexto actual, el nivel de rotacin anual que se

considerara adecuado en el tipo de actividad del Departamento TIC es alrededor del 5%,
aunque sabemos que es muy heterogneo en funcin del rol y perfil del que se trate.
Grfico 6.8 Valoracin del nivel de rotacin
La bajada del nivel de rotacin provocado por bajas voluntarias es consecuencia de la

precariedad laboral en el mercado espaol y el conservadurismo que provoca. El mercado
laboral TIC est prcticamente congelado en el territorio espaol, por los ajustes de
personal de los proveedores TIC y la ausencia de vacantes en las empresas de la demanda,
en la que la rotacin es muy baja. Se da por tanto la paradoja de que las empresas
manifiestan en nuestro estudio que tienen dificultades puntuales para conseguir contratar
profesionales especializados, incluso en el contexto de desempleo creciente en el que nos
encontramos.
Grfico 6.9 Distribucin entre bajas por despido y voluntarias
Fuente Penteo 2012
69

Informes
Junio 2012
Como comentamos las empresas siguen teniendo dificultades para contratar personal
TIC. El 67% de las empresas no TIC que estn reclutando profesionales encuentran
dificultades puntuales o permanentes para encontrar nuevo personal que satisfaga sus
necesidades. Los perfiles ms demandados son los programadores especializados en el
desarrollo de aplicaciones mviles y los consultores, con un perfil combinado de Negocio
y TI, con capacidad para la transformacin de procesos y con experiencia en gestin.
Tambin se observa, un ao ms, un aumento de la dificultad de encontrar profesionales
capaces de mantener el legacy en las compaas.
Grfico 6.10 Tiene dificultades para contratar personal?
Fuente Penteo 2012
Grfico 6.11 Dificultad de contratacin de profesionales, por perfil
70

Informes
Junio 2012
Las empresas no apuestan por desarrollar a sus profesionales TIC

Cuando la crisis llega, la formacin es, paradjicamente, una de las primeras
damnificadas. Las iniciativas de formacin se paralizan, concentrndose en aquellas muy
relacionadas con la actividad propia del negocio y menos en la formacin en aspectos
competenciales, de la que es ms difcil predecir su retorno a corto plazo. En 2012
observamos que se acenta la tendencia de aos anteriores de reducir al mnimo las
iniciativas de formacin, para las que apenas se estn liberando presupuestos.
_Las empresas invierten poco en formacin, y slo en formacin tcnica:
Los Directores de Sistemas entrevistados otorgan una gran importancia al desarrollo
actitudinal y de comportamiento y competencias cognitivas, muy por encima de la
adquisicin de conocimientos tcnicos. Sin embargo, la prioridad de la formacin en
habilidades sigue bajando: a los 6 puntos de descenso en la prioridad del ao pasado
se suman 4 puntos ms en 2012. El 55% de las empresas ha realizado en los ltimos
dos aos algn tipo de formacin tcnica, mientras que slo el 25% ha invertido en
formacin de habilidades. La formacin tcnica ha cado 13 puntos porcentuales en
el ltimo ao.
_La satisfaccin con la formacin mejora. Al concentrar las iniciativas de
formacin en aquellas imprescindibles o con retornos inmediatos, el grado de
satisfaccin ante la formacin experimenta una mejora significativa en 2012: 75% se
declaran satisfechos con la formacin tcnica y un 30% con la formacin de
habilidades (7% en 2011).
_Se paralizan las iniciativas de anlisis y desarrollo de competencias.
Cuando se contrata formacin, situacin que, como hemos visto, no se produce con
la deseable frecuencia, rara vez la iniciativa proviene de un estudio exhaustivo y
personalizado de las competencias de cada trabajador, sino que se realiza de manera
horizontal y poco ligada a diagnsticos previos. Los Departamentos TIC se muestran
escpticos ante el retorno de este tipo de iniciativas, producindose un cierto
desencanto ante los resultados obtenidos por aquellos que han invertido en este
mbito. Este fenmeno, unido a lo exiguo de los presupuestos, est provocando que
el porcentaje de compaas que se plantean este tipo de iniciativas sea bajsimo.
71

Informes
Junio 2012
Slo 3 de los 128 CIO entrevistados han llevado a cabo un proceso para definir
explcitamente las competencias que deben tener sus profesionales en el ltimo ao;
10 manifiestan que disponen de planes de carrera para sus profesionales que estn
revisando o han revisado en 2012, mientras que 9 de cada 10 no piensan tomar
ninguna iniciativa en este sentido en el corto y medio plazo. El 60% de las compaas
que han invertido en formacin de habilidades no han definido, segn los datos, una
estrategia de desarrollo integral. Este fenmeno abona el hecho de que las iniciativas
de desarrollo de competencias, oportunistas y orientadas a mantener la motivacin
del equipo, no cumplan las expectativas, con lo que se alimenta la sensacin de falta
de retorno.
Grfico 6.12 Existen en su compaa planes de desarrollo profesional?
Grfico 6.13 Presencia de iniciativas de formacin en los ltimos 2 aos
72

613.
Informes
Junio 2012
Los CIO en la empresa espaola 2012
Los CIO siguen perdiendo peso en la toma de decisiones.

Por cuarto ao consecutivo los CIO son ms pesimistas que el ao anterior respecto a su
influencia en la compaa y su autonoma en la toma de decisiones. De hecho, los CIO son
mucho ms pesimistas que los mximos ejecutivos de las compaas en lo relativo a la
evolucin de su posicionamiento.
Los CIO consideran que su posicionamiento se est deteriorando de manera apreciable
dado que cada vez estn ms alejados de los rganos de direccin, dependen cada vez
menos de la Direccin General y, especialmente, porque cada vez es ms fiscalizada su
actuacin a la hora de tomar decisiones. Es cierto que los CIO tienen menos margen de
maniobra en la adquisicin de tecnologa y en la aprobacin de iniciativas de
transformacin, pero esto no es menos cierto en otras reas funcionales. La crisis ha
conllevado el endurecimiento del escrutinio que la mxima direccin tiene sobre los
presupuestos de todas las reas, y muy especialmente sobre los de las reas de soporte,
menos directamente vinculadas con la actividad productiva y comercial. Lo que los CIO
ven como una prdida de posicionamiento y de autonoma es, en un alto porcentaje de los
casos, un cambio en el gobierno corporativo que lo hace ms exigente y riguroso.
La investigacin muestra un deterioro significativo de la percepcin que los
propios CIO tienen sobre la evolucin de su posicionamiento. En 2012 el 63% de
los entrevistados manifiesta que est perdiendo protagonismo en sus compaas. Hace un
ao, este porcentaje ascenda a un 59%. Al tiempo, slo un 2% de los CIO manifiesta estar
mejorando en su posicionamiento. En paralelo, el 72% de los CEO entrevistados
consideran que el CIO est manteniendo su influencia, y slo un 20% cree que est
perdiendo peso.
Grfico 6.14 Cmo cree que ha evolucionado su posicionamiento?
CEO
CIO
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Junio 2012
Si es cierto, sin embargo, que los CIO estn menos presentes en los rganos de direccin
de las compaas. Ao tras ao es menor el porcentaje de CIO que pertenecen de manera
permanente al Comit de Direccin. Lo que la investigacin muestra en que existe un
cierto tipo de compaas, y un cierto tipo de CIO (lo desarrollaremos ms adelante), que
cada vez estn ms presentes en los rganos ejecutivos; al tiempo, en la mayora de las
compaas la presencia del CIO en el Comit es decreciente, as como el peso del CIO en la
estrategia corporativa, e incluso el perfil del profesional que detenta las responsabilidades
de gestin en la compaa.
Lo que tambin muestra la investigacin es que las compaas que otorgan mayor
importancia estratgica a las tecnologas gastan ms en TI, en trminos relativos, y se
muestran ms satisfechas. Para analizarlo hemos preguntado a mximos ejecutivos de
empresas espaolas sobre lo satisfechos que estn con su gasto en TIC y hemos cruzado
esas respuestas con la pertenencia del CIO al Comit de Direccin. De las respuestas
obtenidas, observamos que existe una fuerte correlacin entre la pertenencia al Comit de
Direccin y la satisfaccin con el nivel de gasto en TI de la compaa. Es 6 veces ms
probable que una compaa est satisfecha con su gasto en TI si el CIO est en el Comit
de Direccin que si no lo est. Las causas son prcticamente evidentes: el CIO est ms
cercano a los organismos de decisin cuando la compaa est ms comprometida y
persuadida de la importancia de las TIC, y por lo tanto ve con mejores ojos las inversiones
en tecnologa; por otra parte, cuando el CIO est en el Comit de Direccin est ms
presente en las decisiones estratgicas, y puede actuar proactivamente con mayor
diligencia en la generacin de iniciativas. Finalmente, y para cerrar el crculo, las
compaas en las que el CIO est en el Comit de Direccin gastan en tecnologa casi un
10% que aquellas en las que el mximo Directivo TIC no est en ese rgano de decisin.
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Informes
Junio 2012
Grfico 6.15 Pertenencia al comit de direccin y satisfaccin con el gasto en TI
La presencia del CIO en el Comit de Direccin est tambin correlada con el crecimiento
de las compaas. El porcentaje de compaas que estn creciendo es el doble entre las
que el CIO est en los mximos rganos de decisin que en las que no. Dicho de otro
modo, observamos que las compaas que otorgan mayor importancia a las tecnologas de
la informacin son las que estn liderando el incipiente camino hacia el crecimiento.
Posicin jerrquica
Los datos muestran un cierto estancamiento de la cada del porcentaje de CIO que
pertenecen a este rgano: aproximadamente un 18% de los CIO participan continuamente
en el Comit de Direccin, igual que en 2011. Sin embargo, s que se deteriora el
porcentaje de los que no participan nunca en el comit de direccin, que aumenta 5
puntos porcentuales hasta llegar al 36%. Como el ao pasado la investigacin muestra
que dicha reduccin de la pertenencia al Comit no es coyuntural, sino que est
correlacionada con la prdida de peso de la funcin. Observamos que la salida del CIO del
Comit de Direccin coincide normalmente con tres situaciones: a) la sustitucin del
CIO por otro con un perfil ms tcnico, b) el cambio de la dependencia
jerrquica del Director TIC, que acarrea su salida del Comit; c) la aplicacin de
procesos de centralizacin regional, que hace al Director TIC depender de un
responsable TIC regional, abandonando los rganos de decisin locales.
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Junio 2012
Grfico 6.16 Pertenencia del CIO al Comit de Direccin
Fuente Penteo 2009-12: Entrevistas a 128 CIO
Por primera vez desde que realizamos este informe, el Director TIC depende
jerrquicamente de manera mayoritaria del Director de Medios o Servicios Generales: 41
de los 128 CIO entrevistados (un 32%) depende de este ejecutivo, por encima de finanzas
(28%), y del Director General (25%). Aumentan levemente tambin los que dependen del
Director TIC global (10%). Esta dependencia del Director TIC global se produce mucho
ms en las compaas de mayor dimensin, ya que se sitan en este grupo las compaas
en las que Espaa es una subsidiaria de una multinacional.
Grfico 6.17 Dependencia jerrquica del CIO
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Junio 2012
La investigacin muestra que se ha ralentizado un poco el cambio de la posicin del CIO.

Si el ao pasado 1 de cada 3 compaas entrevistadas haba cambiado la posicin
jerrquica del CIO en los ltimos 3 aos, el porcentaje se mantiene prcticamente
constante en 2012. En este segmento de compaas, casi la mitad ha pasado a depender
del Director de Medios o Servicios Generales.
Grfico 6.18 En los ltimos 3 aos ha cambiado la dependencia jerrquica del CIO?
Grfico 6.19 Si ha cambiado, hacia qu posicin?
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Junio 2012
El mbito de responsabilidad del CIO

Hemos preguntado a los CIO y a los CEO entrevistados por la importancia relativa de las
que entendemos son las responsabilidades esenciales de un CIO en su tarea. Los
resultados muestran un completo alineamiento en la responsabilidad que es considerada
como de mayor importancia: Asegurar el correcto funcionamiento de los servicios TIC.
Existe pues un consenso al considerar que lo primero y principal en la
responsabilidad del CIO es la eficacia, es decir, que el sistema de informacin est
disponible y en perfecto funcionamiento en las ventanas acordadas. La credibilidad es la
suma de la eficacia y la comunicacin, y la investigacin arroja bien a las claras que los
CIO y sus jefes exigen un perfecto funcionamiento como primera providencia.
Sin embargo, una vez superado este primer punto, observamos un cierto desalineamiento
en dos direcciones: responsabilidades que el CIO est sobrevalorando respecto a la visin
de la direccin, y responsabilidades que el CIO est infravalorando frente a la opinin de
los CEO.
En el primer caso, encontramos la tarea de Asegurar el cumplimiento de la realizacin de
los proyectos y el Establecimiento de relaciones con las reas funcionales, que son
consideradas por los CIO como su segunda y tercera prioridad, respectivamente y que
ocupan los lugares octavo y decimotercero en la mente de los CEO. Preguntados por la
naturaleza de esta prioridad, los mximos ejecutivos manifiestan no tener un problema
con el cumplimiento de los proyectos, habilidad que consideran amortizada, y no
encuentran como un fin en s mismo el establecimiento de relaciones con las reas
funcionales, que consideran beneficioso, pero secundario. Los CIO sin embargo, respiran
por la herida, sobre todo en el segundo mbito. Los Directores TIC encuentran
dificultades de comprensin en su relacin con sus homlogos de otras reas
funcionales, quebraderos de cabeza que se han convertido casi en endmicos. Los CIO
consideran que para para tener xito necesitan aliarse con sus compaeros de negocio, y
sitan en la cabeza de las prioridades esa tarea. En cuando a la capacidad de llevar
adelante satisfactoriamente los proyectos, los CIO consideran, quiz errneamente, que
es el principal indicador de evaluacin de su desempeo. Esta visin demuestra un
entendimiento demasiado tctico de las prioridades de la funcin.
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Junio 2012
Existen tres responsabilidades cuya importancia, por el contrario, los CIO infravaloran,
si tomamos como criterio la prioridad que les otorgan sus jefes: Gestionar la seguridad y
proteger los activos de informacin (2 del CEO frente a 8 del CIO), Coliderar la
transformacin de procesos (4 frente a 9), y Gestionar a los Proveedores externos (6
frente a 12).
La Gestin de la Seguridad es clave, y est perfectamente alineada con la primera
prioridad del CEO. Forma parte inseparable de la eficacia operativa, y constituye una de
las bases de la tarea, sobre la que construir. Los CIO sin embargo, no visualizan la
importancia otorgada por los CEO a este elemento, dado sobre todo a la dificultad de
justificacin de las inversiones en este captulo, a la que suelen enfrentarse.
El coliderazgo de la transformacin de los procesos es la ms llamativa. Como vimos
anteriormente, los CEO piden sobre todo a los CIO ayuda en la transformacin de
procesos y la bsqueda de eficiencias. Es importante resear que la responsabilidad
evaluada no es estrictamente operativa sino que tiene un fuerte componente estratgico al
tratarse de un coliderazgo de esa actividad. Los CIO la sitan slo en el 9 lugar situando
por delante responsabilidades que los CEO consideran de menor peso.
Tabla 6.2 Importancia de las responsabilidades del DTIC
comparada entre el CEO y el CIO
Responsabilidad
CEO
CIO C/P
CIO L/P
Situacin
Asegurar el correcto funcionamiento de los servicios
Asegurar el cumplimiento de la realizacin de los proyectos
SOBRE
Establecer relaciones con las reas funcionales
13
SOBRE
Facilitar acceso a la informacin
Asesorar a DG y a las reas funcionales sobre cmo las

tecnologas pueden ayudar a su actividad
Liderar la innovacin tecnolgica en la compaa
Definir la arquitectura y estndares del S.I.
Gestionar la seguridad y proteger los activos de informacin
BAJO
Coliderar la transformacin de procesos
BAJO
Mantener a la compaa al tanto de las tecnologas

emergentes
Asegurar compliance y aspectos regulatorios
10
10
11
11
12
Gestionar a los Proveedores externos
12
14
BAJO
Contribuir a la estrategia de negocio
11
13
10
Gestionar equipos globales y centros de competencia
12
14
13
Fuente Penteo
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Junio 2012
Retribucin
La retribucin media de los CIO en Espaa se ha reducido muy levemente, y no slo en el
sector pblico. En la mayora de los casos la reduccin es provocada por la sustitucin del
CIO por un nuevo profesional con un perfil inferior, desde el punto de vista de su
retribucin. El descenso medio es moderado, del 3% respecto al 2010, pero reseable.
Grfico 6.20 Retribucin del CIO.
Fuente Penteo 2012
Evolucin profesional
Los CIO saben que algo est cambiando, y ya son minora los que piensan que su rol se va
a mantener inalterado. Hemos preguntado a los 128 CIO entrevistados si prevean que su
funcin en la compaa va a experiementar cambios en los prximos 3 aos. Casi un 60%
de los CIO entrevistados cree que cambiar de posicin en los prximos 3 aos, frente al
34% que lo pensaban en 2009. El porcentaje de los entrevistados que no tienen opinin al
respecto es slo del 13% mientras que en la anterior edicin de la investigacin, ese
porcentaje era del 16%.
Grfico 6.21 Cree que cambiar de posicin en los prximos 3 aos?
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Junio 2012
La rotacin del puesto de CIO es prcticamente inexistente. No se generan

proacticamente vacantes abiertas en el mercado para la posicin de Director de Sistemas
de Informacin. La prctica totalidad de las sustituciones de CIO se producen con
personal interno del propio departamento. Esto motiva que los CIO, en un momento de
transicin del rol, como venimos comentando, se planteen cambios en su futuro cercano.
De entre los 76 CIO que de los 128 entrevistados manifiestan que prevn un cambio a
medio plazo, slo un 9% consideran van a encontrar acomodo como CIO en otra
compaa. Las opciones ms seleccionadas, casi con el mismo porcentaje, son las de
ocupar una funcin diferente en la misma compaa, o la de emprender una actividad
profesional en una startup. La realidad es que el 30% de los CIO que abandonaron su
puesto en 2011 y 2012 han emprendido negocios en solitario, bien sea como freelance o en
una pequea emprendedura. Este elevado nivel de emprendimiento por parte de los CIO
puede leerse como un encomiable espritu o como el reconocimiento de la dificultad para
encontrar acomodo en un mercado laboral en contraccin.
Grfico 6.22 Naturaleza prevista del cambio
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Formacin
La mayora de los CIO entrevistados tienen una formacin tcnica. El 66% son ingenieros
informticos, de telecomunicaciones o industriales. Sin embargo, estn accediendo cada
vez ms CIO a la funcin con formacin no tcnica: el 16% vienen, por ejemplo, de
Administracin y Direccin de Empresas. Los porcentajes son similares a los que
encontrbamos en aos anteriores. En la crisis, los CIO estn emprendiendo acciones de
formacin de negocio, especialmente aquellos que tienen una formacin tcnica.
Ascienden a un 34% los CIO que han cursado un postgrado de management, 5% ms que
en 2011. El 44% han realizado un master en administracin de empresas, porcentaje
similar al del ao pasado.
Grfico 6.23 Formacin bsica de los CIO
82

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Junio 2012
Grfico 6.24 Formacin de postgrado de los CIO
83

62.
La nueva organizacin TIC
621.
El Departamento TIC ser transformador
Informes
Junio 2012
Sorprende que los directivos empresariales esperen transformacin de las TIC, pero que
los objetivos a corto plazo sean los de la seguridad, la gestin y anlisis de datos, la
reduccin de costes y el funcionamiento operativo. En esta situacin un tanto
esquizoide, es difcil predecir el futuro de la funcin IT en la empresa, la funcin de los
CIO y su aportacin de valor. El advenimiento de Cloud Computing como plataforma de
servicios, la explosin de la movilidad, la aparicin de mltiples fuentes de datos y la
mayor autonoma en usuarios y clientes parece que precisa directivos expertos en la
combinacin de una arquitectura organizativa, tecnolgica e informacional. Asimismo,
parece apropiado pensar en habilidades diplomticas para resolver los conflictos
naturales que proceden de la crisis econmica, de la innovacin disruptiva producida por
Internet (una de sus causas) y la forma de generar nuevas oportunidades.
El Departamento TIC y el CIO que lo lidera deben entender cul es su aportacin de valor
a corto plazo y a largo plazo. Este rol precisa que los CIO tengan un papel destacable en la
definicin y ejecucin de la estrategia, pero a la vez gestionando adecuadamente el corto
plazo, en una crisis este aspecto es esencial. Existe una gran oportunidad para un nuevo
tipo de CIO, el CIO 2.0, que utilice su conocimiento tecnolgico y su capacidad de
ejecucin para liderar la incorporacin transformadora de las tecnologas en la empresa.
Este CIO ambidiestro, que sea capaz de conectar lenguaje del negocio y tecnologa , est
llamado a responsabilidades de mayor relieve que la mera gestin de las infraestructuras
tecnolgicas en la compaa.
Los Departamentos TIC deben cambiar porque las empresas estn cambiando. En el
contexto actual, en el que los mercados mutan, en el que el consumo se contrae, es
necesario buscar oportunidades de nuevo negocio en territorios (geogrficos o no)
anteriormente inexplorados. Este trnsito requiere en la mayora de los casos, de un
soporte tecnolgico inmediato que lo haga posible y rentable. Incluso en el mayor
contexto posible de reduccin de costes, las empresas no pueden permitirse la no
innovacin.
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Junio 2012
El primer efecto de la crisis en el perodo entre el 2009 y el 2011 ha sido la paralizacin

de proyectos e iniciativas. Con las empresas resignadas a que el PIB espaol no crezca de
manera relevante en los prximos dos aos, la no innovacin no es una opcin. Las
organizaciones necesitan crearse ellas mismas crecimiento y conseguir la mxima
rentabilidad donde antes no exista. Este impulso transformador requiere de directivos
que lo lideren. Las empresas necesitan usar las TIC de manera innovadora para crecer.
622. Cinco factores para la transformacin de los Departamentos

TIC
Hemos identificado cinco factores principales que van a impulsar a las empresas a
transformar sus organizaciones TIC. Pasemos a enumerarlos:
Factor #1: La comoditizacin de las TIC
Un bien se considera una commodity cuando es barato, fcilmente accesible y
remplazable por otro. Los bienes comoditizados slo pueden distinguirse por su precio, y
es en trminos de esa variable por la que se valoran. Las TIC todava no son
intercambiables, fcilmente accesibles y baratas, pero el camino para que esto suceda se
ha acortado. Una buena parte de los elementos TIC para cuya adquisicin se requeran un
Directivo especialista, son ahora comprados con criterios exclusivamente relacionados
con el precio. En esta categora se sitan ya los equipos de escritorio y los terminales
mviles. A medida que el mercado vaya madurando sern ms y ms los bienes TIC que
caigan en este grupo de commodities
Factor #2: La llegada de los Directivos Digitales y el fin del monopolio TIC
Hasta hace poco el Departamento TIC reclamaba para s el monopolio de la incorporacin
de las tecnologas de la informacin en la empresa. La existencia de este monopolio
estaba justificada en la proteccin de los activos de informacin de la compaa y en el
desconocimiento que la mayora de los directivos tena de las TIC. Las reas funcionales
delegaban en el CIO la potestad de incorporar y gestionar el mantenimiento de las TIC en
la organizacin y aceptaban el criterio del CIO como conocedor mximo de cmo las TIC
podan aportar valor sin destruirlo. Este tiempo est prximo a su fin. Muchos de los
empleados en nuestras empresas tienen equipos y capacidades de comunicacin ms
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Informes
Junio 2012
potentes en su casa que en el trabajo. Antes los empleados iban a la empresa a utilizar
tecnologa de la que no podan disponer en casa; ahora se ven frustrados en el trabajo
porque los equipos de los que disponen son menos flexibles, potentes, o adaptados a sus
necesidades, que los que habitualmente utilizan en sus domicilios.
Los Directivos
actuales tienen un mayor conocimiento de las TIC porque las utilizan en su vida diaria, y
tienen un ms fcil acceso a la adquisicin de las mismas porque existe una oferta
consolidada de bienes y servicios TIC a la que pueden solicitar directamente que les
provea de las tecnologas que necesitan. En las empresas actuales, muchos directivos
disponen de acceso a informacin sobre el extenso panorama de soluciones disponibles
para cubrir sus necesidades de negocio y no conocen la importancia de la arquitectura
corporativa de sistemas. Esta democratizacin de las TIC en las compaas tiene
tremendas repercusiones en la manera en que las compaas van a organizar la provisin
de las tecnologas. Las reas de negocio quieren decidir en las compras de TI. Y lo ms
importante, la mxima direccin observa este fenmeno con comprensin. 2 de cada 3
CEO entrevistados en nuestra investigacin consideran normal, o aceptable, que las reas
funcionales adquieran directamente tecnologas de la informacin. El 90 % creen que las
reas deben participar ms o menos intensamente en la adquisicin, y un 23% cree que el
CIO no debe participar en todas las decisiones. En el medio plazo, aparecer en las
organizaciones un nuevo tipo de directivo, los que llamamos DI-DIs (los Directivos
Digitales), nativos digitales que habrn crecido en plena explosin de incorporacin de la
tecnologa, y la integrarn en su actividad diaria como algo natural y omnipresente. Estos
DiDis traern a la empresa su manera de utilizar la tecnologa.
Factor #3: El imperativo del crecimiento, incluso en crisis

Los CIO han venido siendo tradicionalmente los campeones de la optimizacin, de la
eficiencia, de conseguir los resultados con el mnimo coste posible. Sin embargo, las
empresas no pueden ser sostenibles a largo plazo sin crecer.
No es una estrategia
sostenible limitarse a reducir continuamente los costes. La riqueza proviene directamente

de la innovacin, no de la optimizacin. El papel del CIO en la obtencin de eficiencias es
extraordinariamente relevante, pero las empresas necesitan tambin, y paralelamente,
emprender iniciativas que les abran nuevos segmentos de mercado, nuevos canales de
comercializacin, nuevos productos y servicios.
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Informes
Junio 2012
En la crisis, muchas empresas han transmitido a sus CIO la necesidad de centrarse en lo

imprescindible, el estricto funcionamiento, cancelando o aplazando las iniciativas de
innovacin. Esta situacin, sin embargo, la no-innovacin, no va a ser aceptada a la larga
por la direccin de las compaas, pues limita y coarta el crecimiento. Las empresas
esperarn, incluso habiendo declarado explcitamente lo contrario, que sus ejecutivos de
tecnologas apoyen y colideren iniciativas de crecimiento. Para que esto sea posible, la
relacin entre TI y las reas funcionales y entre TI y la mxima direccin debe cambiar.
Factor #4: La empresa social
Cada vez ms las empresas se estructuran en conversaciones. La organizacin jerrquica
tradicional de las empresas fue creada en tiempos de la revolucin industrial para
asegurar el control. La informacin flua verticalmente, por caminos muy trazados que era
imposible o casi imposible subvertir. La revolucin social, incluso si aceptamos que
todava no ha sido adoptada mayoritariamente en las empresas, dinamita estas fronteras.
En una empresa 2.0 la informacin fluye y se genera oblicuamente y en todas las
direcciones. Los empleados pueden recibir informacin que antes les estaba vedada y
participan en conversaciones que generan conocimiento. Esta situacin plantea a las
organizaciones retos extraordinariamente importantes que todava no hemos empezado a
querer resolver, y a los Directivos de Sistemas de informacin les sita frente a la
discontinuidad de la dificultad de gestin de estos sistemas.
Factor #5: La industrializacin de las TIC
La externalizacin, el cloud computing y la consumerizacin son consecuencia, y a la vez
retroalimentan la industrializacin de las tecnologas de la informacin. Las TIC son una
industria recin nacida, con menos de medio siglo de historia, y, por tanto, sus procesos
de produccin todava no estn definitivamente establecidos. Sin embargo, los nuevos
modelos de provisin, parten y slo son posibles si exite una cierta industrializacin.
Como sucedi en la revlucin industrial, la industrializacin provocar un aumento
extraordinario de la productividad y una drstica reduccin de los costes de adopcin,
pero al tiempo dinamitar los modos y usos de gestin de las tecnologas que hemos
venido presenciando en los ltimos decenios. Las tecnologas se producirn de manera
ms eficiente, pero los ejrcitos de profesionales que en las empresas finales y en los
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Informes
Junio 2012
proveedores de servicios se han encargado de la generacin y gestin TIC van a

transformarse completamente.
623. El Departamento TIC 2.0

Las organizaciones TIC del futuro cercano sern diferentes de las actuales. Nuestra
investigacin de los ltimos aos muestra indicios claros de que las organizaciones
TIC van a polarizarse, y a menudo desgajarse, en dos grandes ncleos: Uno
centrado en la provisin y gestin de la tecnologa, y un segundo cuya misin es la
de transformar los modelos de negocio y aportar nuevas vas de obtencin de
ingresos y reduccin de costes de la empresa con el uso de las tecnologas. Adems,
nuestra observacin indica que esta situacin ya est producindose y de que los mximos
ejecutivos de las empresas lo tienen, implcita o explcitamente, en sus agendas.
Hemos entrevistado a 56 mximos ejecutivos de empresas espaolas, con el objetivo de
entender en qu medida las TIC estn ayudando a sus compaas a retornar a la senda del
crecimiento, y su visin respecto al papel que tiene que jugar el Departamento de TI
dentro de la organizacin. El resultado de estas entrevistas es claro: las empresas
espaolas no estn extrayendo de las TIC todas las ventajas y beneficios que
podran obtener. El grado de digitalizacin de la empresa espaola, especialmente la
pequea y mediana empresa es todava bajo y el conocimiento de los mximos ejecutivos
de los beneficios inherentes al uso intensivo de las tecnologas de la informacin es muy
mejorable. Salvo en sectores determinados en los que la informacin es el principal
elemento competitivo, los mximos ejecutivos no tienen una visin clara de cmo las TIC
pueden ayudarles a ser ms competitivos, y las gestionan con criterios poco estratgicos.
Las TIC son en estas compaas un elemento importante, pero no estratgico, y los CEO
desean ms evitarse problemas con su uso que obtener beneficios tangibles de negocio.
Existe una clara polarizacin entre las compaas que consideran las TIC un activo
estratgico (que en nuestro modelo denominamos straTIC) de las que las consideran un
elemento secundario (a las que referenciamos con el apelativo tacTIC).
Las compaas que ms y mejor estn invirtiendo en tecnologas de la informacin
incorporan a los Directivos TIC en los rganos de decisin y de planificacin estratgica,
para as incorporar las TIC de manera temprana a las discusiones y en las decisiones de
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Informes
Junio 2012
inversin en todos los mbitos. Un denominador comn a estas empresas es que la

prctica totalidad de ellas las utilizan para ganar en potencia y en alcance.
Ganar en potencia significa aumentar la capacidad de la compaa para explotar con la
mxima intensidad las oportunidades de negocio emergentes y extraer el mximo valor de
sus recursos humanos y materiales. En este mbito se situaran todas las iniciativas
tecnolgicas dedicadas a mejorar la visibilidad que la compaa tiene sobre el
comportamiento del negocio, y la incorporacoin de tecnologas de la informacin para el
aumenmto de la productividad.
Ganar en alcance quiere decir llegar a nuevos segmentos, mercados, clientes, socios, a
los que sin tecnologas de la informacin sera imposible llegar, o no sera rentable
acceder. En este territorio se encontraran las iniciativas destinadas a conocer ms y
mejor a los clientes, el apoyo a la multicanalidad o la integracin de las cadenas de valor.
La utilizacin de las tecnologas para hacer posibles cosas que sin ellas seran slo ciencia
ficcin. No estamos hablando de grandes avances, con tecnologas muy complejas, sino de
un uso de las tecnologas orientado en aumentar el ingreso. Es interesante comprobar
como algunas empresas han empleado las tecnologas de la informacin directamente
como una fuente de ingreso. Compaas que han desarrollado aplicaciones de la
tecnologa muy especficas de su sector de actividad y que se han convertido en
proveedores de servicios TIC una vez integrada esa mejora en sus procesos productivos,
diluyendo la ventaja competitiva que la tecnologa proporciona pero consiguiendo
ingresos que compensan esa prdida.
Grfico 6.25 Valor estratgico de las TIC
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Informes
Junio 2012
Cmo se van a organizar las TIC en la empresa

Penteo observa desde hace aos la evolucin organizativa de los Departamentos TIC en
las empresas. Durante la dcada pasada fue tendencia que la funcin de organizacin
recayese en el Departamento, constituyendo el DOSI (Departamento de Organizacin y
Sistemas de Informacin). Como hemos comentado, en los ltimos aos ese fenmeno ha
perdido fuerza y, o bien la funcin de organizacin ha desaparecido de manera explcita, o
ha recado en otra rea funcional. Los CEO entrevistados no tienen en sus agendas
incorporar la responsabilidad de organizacin entre las de sus CIO. Lo mismo, en mayor
medida, sucede con la funcin de Direccin de innovacin. Al analizar con ellos la
naturaleza de las responsabilidades que recaen, o podran recaer en el Departamento TIC,
slo un 9% cree que es seguro que esa funcin va a ser responsabilidad del Departamento
de Sistemas de Informacin en un calendario de 5 aos, mientras que el 14% cree que es
probable, y un 27% cree que es posible. Si hablamos de innovacin, slo un 5% considera
que la innovacin estar en el Departamento TIC y un 9% cree que es probable. Sin
embargo, un muy importante 61% manifiesta pensar que es posible. Luego la oportunidad
existe, y est abierta, porque los mximos ejecutivos son conscientes de que el
Departamento TIC, por su posicin transversal, conocimiento de la tecnologa, y visin
privilegiada de los procesos, es un candidato claro a asumir esas responsabilidades.
Grfico 6.26 Asumir el Departamento TIC la siguiente funcin

en los prximos 5 aos?
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Informes
Junio 2012
El Departamento de Innovacin, Transformacin y Sistemas
El ao pasado presentamos nuestro modelo alternativo al DOSI, lo que denominamos el

DITSI, el Departamento de Innovacin, Transformacin y Sistemas de Informacin. Este
Departamento tiene tres reas (adems de la propia de Direccin, estrategia y Gobierno):
Tecnologa (encargada de la provisin tecnolgica), Transformacin Innovacin
Figura 6.27 El Departamento de Innovacin, Transformacin y Sistemas
Explorando un poco ms el modelo organizativo resultante, preguntamos a los mximos

ejecutivos sobre cmo van a organizarse las Tecnologas en sus compaas. El resultado es
claro: los mximos ejecutivos creen que en los prximos 5 aos van a producirse cambios
organizativos en esta rea. El cambio ms probable, segn los encuestados, es separar las
reas de transformacin e innovacin de la provisin tecnolgica, y colocar estas dos
funciones en una Direccin diferente a la de sistemas. Concretamente 1 de cada 2 CEO
entrevistados creen que se va a producir la separacin entre innovacin y transformacin
y tecnologa. El rea de innovacin y transformacin tendr un peso extraordinariamente
significativo en la empresa, y existe una gran oportunidad para el CIO de asumir esas
funciones. Sin embargo, la misma encuesta muestra que actualmente son minora las
compaas que creen que esas importantes funciones recaern en el actual CIO. Los CIO
deben aprovechar la oportunidad e ir desplazando su foco hacia la transformacin,
alejndose de la mera provisin tecnolgica. Slo el 9% de los mximos ejecutivos
entrevistados negaron tal posibilidad, mientras que un sorprendente 23% manifest su
intencin de emprender esa transformacin de inmediato. La misma pregunta fue
formulada a los Directivos TIC, que empiezan a ser conscientes de la inminencia de la
transformacin: slo un 29% cree que el cambio no va a producirse en los prximos 5
aos.
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Informes
Junio 2012
Grfico 6.28 Se desgajar su Departamento TIC en tecnologa y transformacin?
CIO
CIO
Grfico 6.29 Cmo cree que se organizar la funcin TIC de la compaa en 3 aos?
Nuestra visin, a partir de nuestra investigacin en los Departamentos TIC es que este
cambio estructural va a acabar producindose. Esta transformacin va a consistir en la
polarizacin, es decir, la separacin organizativa en reas diferenciadas, de las actividades
de Transformacin (y quiz Innovacin) y la de Provisin y Gestin Tecnolgica. La
velocidad y naturaleza de esta transformacin inexorable, depender de las Visiones de
Negocio (BV) y del mercado en el que opera la compaa (BE), as como del perfil y el rol
del Departamento TIC actual.
Analicmoslo con ms detalle: desde hace unos aos observamos que los Departamentos
de Sistemas de Informacin, o de Organizacin y Sistemas de Informacin (DOSI), estn
experimentando una evolucin, implcita o explcita, hacia una nueva definicin, la de
Departamentos de Innovacin, Transformacin y Sistemas de Informacin
(DITSI), el Departamento TIC 2.0.
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Informes
Junio 2012
Este Departamento tiene entre sus responsabilidades la provisin y gestin de las

Tecnologas de la Informacin, la transformacin y mejora de los procesos de negocio
utilizando TIC, y la innovacin de negocio basada en tecnologas de la informacin. La
funcin de innovacin no tiene porque ser excluyente con otras reas de innovacin en la
compaa, pero nuestra visin es que, cada vez ms, las empresas necesitan que los
Departamentos TIC dediquen recursos y esfuerzos a la obtencin de ventajas competitivas
o mejora de los ingresos con el concurso de TI. Dado que la mayora de las innovaciones
de negocio necesitan o se benefician de la incorporacin de Tecnologas de la Informacin
que las posibiliten o den soporte, el Departamento de TI se presenta como un buen
candidato para coliderar la actividad innovadora.
La funcin de Transformacin es complementaria y una evolucin a la funcin de
Organizacin. Da nombre a las actividades de reorganizacin y redefinicin de procesos, y
el diseo y definicin de soluciones TIC que les den soporte. La actividad de
transformacin incluye la consultora interna de TI para dar apoyo y facilitar la mejora del
trabajo de las reas funcionales con el apoyo del uso de Tecnologas de la Informacin. En
grandes trazos, podemos considerar que este nuevo Departamento TIC tiene cuatro
grandes reas de actuacin: La de Direccin (que incluye las actividades relacionadas
con la Estrategia, Gobierno, Gestin unificada de proyectos y otras actividades de staff), la
de Transformacin, la de Innovacin, y la de provisin tecnolgica
Nuestra investigacin, como ya hemos comentado, nos lleva a creer que las
organizaciones TIC van a polarizarse en dos grandes ncleos de actividad:
_Business Transformation: Esta rea, que podramos llamar de Organizacin y
Transformacin, incluye las actividades estratgicas de TI (la definicin de la
arquitectura TIC y de la estrategia de Sistemas de informacin), y las de
transformacin de negocio (Transformacin de procesos e Innovacin basada en
TIC). Su foco es la de encontrar mejoras para el negocio que se plasmen en ms
ingresos, nuevos mercados, y optimizacin de los procesos, manteniendo polticas
de gobierno y decisin coherentes con los objetivos corporativos. Esta rea es la
garante de que las decisiones de TIC se toman de manera transparente, coordinada
con los esfuerzos corporativos, manteniendo y protegiendo las inversiones y
maximizando las sinergias geogrficas y entre reas de negocio. El perfil de los
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Informes
Junio 2012
profesionales de esta rea es mixto: fuerte criterio de negocio, gran conocimiento

tecnolgico (de alto nivel), capacidades de relacin y espritu innovador.
_Technology sourcing: El segundo polo de actividad es la provisin de tecnologa.
Esta rea ana las actividades de gestin y control de la provisin tecnolgica, con la
prestacin TIC en s misma. Sus responsabilidades es asegurar el correcto
funcionamiento de las infraestructuras TIC, hardware o software, el mantenimiento
correctivo y el soporte a los usuarios, y el control y gestin de la provisin del servicio
por parte de proveedores externos. El perfil de los profesionales es tecnolgico o de
gestin y su foco es la eficacia y eficiencia, promoviendo la estandarizacin de los
procesos de provisin y prestacin.
Figura 6.30 La polarizacin de actividad del DTIC 2.0
Fuente Penteo
Los nuevos modelos de organizacin del Departamento TIC 2.0

En los ltimos aos estamos observando ya importantes cambios en la organizacin de
los Departamentos TIC, apareciendo nuevos modos de organizar las TI en las compaas.
El cambio est producindose fundamentalmente en dos direcciones: a) En algunas
compaas el Departamento TI se centra en la provisin tecnolgica, bien sea
porque sus funciones dentro de la organizacin se limitan a este mbito, o porque se
extraiga fuera de la compaa, a travs de un proceso de spinoff o externalizacin; b) en
algunas organizaciones el DTIC se incardina en el negocio, bien a travs del aumento
de sus funciones aadiendo algunas propias de la transformacin del negocio, bien
porque la responsabilidad TI se diluya en las reas funcionales, bien porque el DTIC se
94

Informes
Junio 2012
incorpore a un Departamento liderado por un CIO+, es decir, un ejecutivo de negocio

que asume la responsabilidad TI. Con este anlisis distinguimos 5 posibles
evoluciones de la organizacin TIC:
Figura 6.31 Los nuevos modelos organizativos del DTIC 2.0
Fuente Penteo
Modelos con desplazamiento hacia la tecnologa

_uTIlity: En las compaas con una Business Vision tacTIC, y con CIO y DTIC 1.0, la
funcin de Transformacin dejar de formar parte del Departamento TIC, pasando a
ser asumida por un rea separada, o conformando un nuevo Departamento de
Organizacin y Transformacin. El papel del Departamento TIC resultante ser de
provisin (Factory o Supplier), el CIO pasar a ser un CTO, quedando usualmente
fuera de los principales mbitos de decisin, como el Comit de Direccin, con
dependencia jerrquica usualmente de Direccin Financiera o de Servicios
Corporativos.
95

Informes
Junio 2012
Figura 6.32 El DTIC Utility
Fuente Penteo
_Supplier: En ciertas compaas, bien porque se considera que las TIC desarrolladas
internamente proporcionan una oportunidad de negocio al ser comercializados a
otras compaas, bien porque no se desee disponer de equipos internos para tu
gestin, se opta por extraer su gestin a un proveedor externo. Ese proveedor puede
ser una compaa de servicios TIC del mercado, a la que se externaliza, un spinoff del
departamento interno, o una frmula mixta en la que un proveedor de servicios se
asocia con la compaa para crear una empresa coparticipada. Es clave para el xito
de este modelo el mantenimiento de una estructura mnima de relacin con el
outsourcer dentro de la compaa
Modelos con Desplazamiento hacia el negocio:
_DTIC 2.0: Las compaas en las que las TIC estn ms cercanas al valor de negocio,
y con un CIO 2.0, el Departamento TIC impulsar su actuacin tanto en la provisin
como en la transformacin con un CIO con dos roles CTO : Chief Technology Officer6
y Chief Transformation Officer. En estas compaas el CIO estar en los mximos
niveles de decisin y depender del mximo ejecutivo en su mbito geogrfico o de
responsabilidad
6 CTO (Chief Technology Officer) es el nombre anglosajn del puesto de director de tecnologa. El acrnimo no
suele designar a la funcin de transformacin, como proponemos en este informe
96

Informes
Junio 2012
Figura 6.33 El DTIC 2.0
Fuente Penteo
_CIO +: En compaas en las que el papel de las TIC no es considerado tan relevante,
un ejecutivo de negocio asume la responsabilidad TIC (Direccin de Medios,
Servicios, Operaciones, con menor frecuencia Finanzas). El rea de TI se ver
reducida a un Departamento tecnolgico, pero se integrar en un Departamento
mayor, a cargo de un CIO +, del que tambin formarn parte otras reas de servicio,
como Facility Management u otros elementos de la Direccin de medios. En estas
situaciones el rea de transformacin puede o no existir explcitamente dentro del
Departamento de Servicios. En estas compaas el CIO estar en los mximos niveles
de decisin y depender del mximo ejecutivo en su mbito geogrfico o de
responsabilidad. Analizaremos la figura del CIO + ms adelante.
_busIT: En algunas compaas, en las que la visin del negocio es subordinar

absolutamente la funcin TIC a las necesidades del negocio, permitiendo que sean
las reas funcionales las que tomen decisiones de adquisicin. Este modelo en el que
TI est disperso en el negocio somete a la compaa a grandes riesgos de creacin
de silos y de aumento desaforado de la complejidad y, por tanto, del coste. Son pocas
las compaas que reconocen haber optado por este modelo, pero son muchas las
que de una u otra manera lo estn aplicando en la prctica. A medida que las TIC ban
democratizndose, y con el auge del Cloud Computing, sern ms las organizaciones
que no vean con malos ojos permitir a las reas funciones que contraten
externamente tecnologas que den soporte a sus necesidades de negocio, sin pasar
por la mediacin del CIO.
97

63.
Informes
Junio 2012
El CIO en la empresa espaola, 2012
Creemos firmemente que nos encontramos en un punto de inflexin, en el que los CIO
van a tener que reinventar su manera de gestionar, su rol en la empresa y sus imperativos
de actuacin. En este apartado del informe vamos a recordar los conceptos subyacentes al
rol que hemos denominado CIO 2.0, que ya presentamos en el informe del ao pasado, y
vamos a explorar en profundidad este nuevo rol, y los mbitos de actuacin de los nuevos
Directivos TIC en las empresas y administraciones pblicas.
Ser CIO nunca ha sido tan difcil: se le solicita visin estratgica y de negocio, pero no
siempre se confa en l o ella para situarle en los rganos en los que tendra la necesaria
visibilidad de los imperativos estratgicos; se le demanda que abandone su perfil
tecnolgico, pero se le supone un conocimiento y capacidad tcnica irreprochables; se le
anima a promover iniciativas de innovacin y transformacin, pero se le conmina a
adoptar un papel subalterno, habilitador del autntico liderazgo; se le exige agilidad y
flexibilidad pero se le solicitan reducciones de recursos y presupuestos sostenidas y
crecientes. Nuestra investigacin muestra que los CIO tienen serias dificultades para
entender lo que se espera de ellos y que suelen modificar su rol y estrategia de manera
reactiva, llegando siempre un poco tarde a satisfacer las expectativas del negocio, con la
consiguiente frustracin mutua, de ellos, y del negocio.
La compleja tarea del CIO
La dificultad de la funcin proviene tambin de su naturaleza polidrica. Dicha funcin se
desarrolla en mltiples facetas de responsabilidad dimensiones difciles de conciliar.
Como mnimo, la funcin del CIO integra 7 roles bien diferenciados:
_Gestor de la provisin tecnolgica. En esta funcin se enmarcan las
responsabilidades ms clsicas de un CIO, como la provisin de infraestructuras TIC,
el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones, el soporte a usuarios, y algunas
nuevas derivadas de la incorporacin de la externalizacin, como la gestin de
proveedores. As mismo, incluimos en este rol todas las tareas asociadas a la
adecuada gestin y gobierno de las TIC en la organizacin.
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Informes
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_Consultor en el uso de la tecnologa para el soporte a los procesos internos y

externos. Los CIO son los mejor situados para ayudar al resto de las reas
funcionales a encontrar nuevas soluciones tecnolgicas para dar soporte a los
procesos del negocio. Esta tarea requiere al CIO asociarse con sus colegas ejecutivos
de la compaa y conocer de primera mano sus necesidades, objetivos y la naturaleza
profunda de esos procesos.
_Director de Recursos humanos. Aunque coincidimos con la mxima de que todo
Directivo es el responsable de la gestin de su personal, esta tarea es especialmente
significativa en el caso de los Departamentos TIC. La funcin TIC est en evolucin,
los tecnlogos no son un perfil sencillo de gestionar, y existen (sobre todo en los
ltimos aos) importantes carencias en el mercado de profesionales capacitados. La
gestin de la actualizacin tecnolgica de los profesionales, la gestin de la sucesin y
el reemplazo, y el diseo de planes de carrera a los profesionales TIC son retos de
gran complejidad que el Director TIC debe ser capaz de abordar y resolver.
_Director de compras TIC. Si bien la tendencia en el mercado, especialmente en
las grandes organizaciones, es la de incorporar la compra de bienes y servicios
tecnolgicos a los procesos de aprovisionamiento estndares (sobre todo en los
bienes TIC que van comoditizndose), la compra de bienes TIC, especialmente la de
servicios, es demasiado compleja y diferenciada como para dejarla en manos del
Departamento de compras de la compaa. Sin embargo, comprar no es sencillo.
Nuestra investigacin muestra que slo el 17% de las compaas entrevistadas
disponan de un proceso estandarizado para la adquisicin de bienes TIC, que
incluyese las mejores prcticas tales como la utilizacin de RFI y RFP, o la evaluacin
mediante matrices con criterios objetivos.
_Responsable de Seguridad TIC. Si bien la seguridad es un concepto muy amplio,
en absoluto restringido a las Tecnologas de la Informacin, el CIO es el garante de la
seguridad de los activos de informacin, tanto desde el punto de vista lgico, como
fsico. Al mantenimiento de la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los
citados activos puede aadirse la provisin de soluciones tecnolgicas para
garantizar la seguridad en otros mbitos no TIC.
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Informes
Junio 2012
_Arquitecto de los Sistemas de Informacin Corporativos. En el actual

escenario de democratizacin (siquiera aparente) en el conocimiento de las
tecnologas de la informacin, abonado por la presin del mercado, cada vez son ms
los directivos de negocio que se plantean por s solos la adquisicin de soluciones TIC
para resolver sus problemticas o acometer nuevas iniciativas. Estas actuaciones
parciales, vengan impulsadas por la falta de orientacin a cliente de la Organizacin
TIC, o por el mero impulso, acarrean complejidad, ineficiencias, dificultan disponer
de una visin nica de la compaa, y a la postre aumentan los costes. El CIO tiene
como una de las ms importantes e incomprendidas misiones, la definicin y
mantenimiento de la Arquitectura del Sistema de Informacin Corporativo, por lo
que cualquier inversin en Sistemas debera ser validada, cuando no liderada, por el
Departamento TIC.
Las capacidades necesarias para cada una de estas funciones no son coincidentes, por lo
que el CIO debe aunar en su persona un conjunto de competencias que lo convierten en
una de las posiciones directivas ms difcil de cubrir con xito. Seguramente esta realidad
est en la base de la continua revisin del rol del CIO y su adecuacin con las necesidades
de las compaas.
631.
El nuevo CIO: el CIO 2.0
Penteo define el CIO 2.0 como un CIO que, adems de las responsabilidades clsicas
de la funcin, busca crear nuevas vas de ingreso para la compaa,
transformando el negocio mediante la innovacin cocreativa con otras reas,
utilizando la influencia.
Para entender hasta qu punto un CIO ha pasado de su estado de CIO 1.0 al 2.0, hemos
estudiado cuales son los elementos que caracterizan la actividad de un Director TIC desde
el punto de vista de su superior directo y de los mximos ejecutivos de las compaas,
para entender las dimensiones bajo las que debe evaluarse su actuacin, los atributos que
permiten caracterizarle en cada una de esas dimensiones y la correlacin existente entre
su perfil y el resultado de su gestin y el de las compaas en las que se integran.
100

Informes
Junio 2012
Nuestra observacin nos conduce a identificar 3 dimensiones principales, bajo las

que los CIO deberan autoevaluarse y que permiten reflexionar sobre el rol que el Director
de sistemas puede asumir:
_Creacin de valor. En esta dimensin analizamos cmo el CIO acta para crear
valor en la compaa, cul es su estrategia para aportar valor y devolver (retornar)
los esfuerzos e inversiones que la compaa hace en TIC. As, un Director de Sistemas
puede poner sus esfuerzos en el cliente, en la generacin de nuevos ingresos, es decir,
en la creacin de valor desde una perspectiva externa, de ingreso. Por otra parte,
puede enfocarse en la reduccin de costes y actuar de manera constante y decidida
para reducir los costes de TI y los costes del backoffice de la compaa mediante la
incorporacin de la tecnologa a los procesos de negocio. El CIO se situar en su
vocacin y perfil en algn punto entre ambos extremos, en funcin de hasta qu
punto incorpora en su estrategia y objetivos las caractersticas de ambos perfiles.
_Transformacin del negocio. En esta dimensin analizamos el perfil del CIO en
lo relativo a su posicin frente a la transformacin de los procesos y productos y
servicios de la compaa. En tal sentido, pueden orientarse a actuar como
generadores de iniciativas, es decir, ser fuentes de innovacin, o centrarse en
habilitar a la compaa para que sean otras reas y ejecutivos los que transformen el
negocio con el apoyo del Director de Sistemas. En este posicionamiento, el Director
TIC se centra en entender las necesidades de negocio de las reas funcionales, y
proveer de infraestructuras y sistemas giles y flexibles que no sean freno a la
evolucin, sino todo lo contrario. Como en el caso anterior, la posicin del CIO que
cumpla ambos perfiles de transformacin del negocio, supondra un posicionamiento
ptimo, en la que se balanceara la generacin de iniciativas innovadoras con la
habilitacin del negocio para recoger las iniciativas del resto de reas.
_Influencia en la organizacin. Finalmente, esta dimensin valora la intensidad
en la que el CIO influye y lidera la organizacin teniendo un impacto real tanto en los
Ejecutivos de negocio como en su propio equipo. As, el Director TIC puede ser
especialmente eficaz en el liderazgo e inspiracin de su equipo TIC, aprovechando y
potenciando el talento de su equipo. Adems, el Director de Sistemas puede ser o no
ser efectivo en la comunicacin y asociacin con sus colegas en el equipo de
101

Informes
Junio 2012
Direccin, estableciendo relaciones significativas basadas en el entendimiento de las

necesidades e intereses de los otros directivos.
Los cuatro perfiles del CIO 2.0
Si situamos estas tres dimensiones en ejes, donde el eje de abscisas es la Estrategia de
Transformacin, el eje de ordenadas es la Estrategia de Creacin de valor, y la dimensin
del crculo que representa al CIO es proporcional a la intensidad de su influencia,
encontraremos cuatro cuadrantes para describir los cuatro perfiles prototpicos del CIO
2.0:
_Visionario. Este CIO prototpico dedica sus esfuerzos de manera intensa en la
generacin de nuevos ingresos utilizando la tecnologa, es decir, su actuacin est
sobretodo centrada en el cliente y menos en el backoffice. Sus iniciativas y proyectos
tpicos son la creacin de nuevos canales comerciales online, la exploracin de
nuevas maneras de prestar servicio usando la tecnologa para entrar en nuevos
segmentos, el anlisis y explotacin de la informacin de cliente para profiling y
creacin de oportunidades. Le diferencia del partner su actuacin proactiva
generando iniciativas tomando la iniciativa. En los Departamentos TIC con un CIO
de este perfil suelen encontrarse reas potentes de innovacin y transformacin.
_Partner. Este segundo perfil extremo es similar al Visionario en lo relativo a su
orientacin a los clientes y a la potenciacin de los diversos canales de crecimiento
de los ingresos. Sin embargo, el partner toma menos la iniciativa y se encarga
fundamentalmente de proporcionar a las reas de negocio el soporte necesario para
hacer posibles sus iniciativas. Este tipo de CIO suele tener como proyectos
prioritarios todos aquellos que maximicen la agilidad de las infraestructuras y los
sistemas para posibilitar el crecimiento, o para aumentar la flexibilidad de la
empresa ante la incorporacin de nuevos productos o nuevos mercados.
_Facilitador. Este tercer prototipo de CIO comparte con el partner su pragmatismo y
orientacin a la resolucin de los problemas inherentes al negocio como estrategia de
transformacin, sin que sea su foco la innovacin. Sin embargo, el facilitador est
centrado ms en la mejora del backoffice como estrategia de aportacin de valor. En
este perfil encontramos Directores TIC con proyectos centrados en la mejora de los
102

Informes
Junio 2012
procesos internos para incrementar la eficacia y la eficiencia, pero respondiendo a

iniciativas de transformacin que son emprendidas por las reas funcionales.
_Optimizador. Finalmente, este perfil integra a aquellos CIO que tienen una
estrategia de transformacin basada en la innovacin, pero que centran su
aportacin de valor en la reduccin de costes y en la obtencin de mejoras en la
eficiencia. Estos Directores de sistemas suelen asumir la funcin de organizacin y
son los campeones corporativos en la bsqueda de sinergias y eficiencias en los
procesos que puedan reducir los costes operativos y aumentar los mrgenes. Suelen
provenir de operaciones, y tienen este mbito como uno de sus posibles caminos de
evolucin en la organizacin.
Figura 6.34 Los 4 perfiles de CIO 2.0
Fuente Penteo
103

Informes
Junio 2012
632. Los 6 modos del CIO 2.0

Hemos analizado con detalle cuales son las dimensiones de actividad de este nuevo
modelo de CIO y hemos identificados 6 atributos o modos en los que el CIO debe
situarse para evolucionar de CIO 1.0 a CIO 2.0. Algunos CIO son excelentes actuando en
uno de estos modos pero no lo son en otros. El camino para pasar del rol tradicional de
CIO a este nuevo perfil, que creemos va a ser el que las empresas demandarn en el futuro
cercano requiere de un correcto diagnstico inicial de las propias capacidades y de un
importante esfuerzo de autoaprendizaje. No hay recetas, no hay lecciones. Los CIO tienen
que evolucionar como directivos para tener un puesto de privilegio en la evolucin de las
organizaciones a las que dan servicio.
Esos 6 modos son los siguientes:
1.
Estratega
2. Ejecutor
3. Innovador
4. Transformador
5.
Lder de equipo
6. Partner del negocio

Figura 6.35: Los 6 modos del CIO 2.0
104

Informes
Junio 2012
El CIO Estratega
El CIO 2.0 es partcipe del proceso de planificacin estratgica y del negocio. Esto
significa que, como mnimo, entiende la estrategia de negocio, y sabe traducirla en
una estrategia de TI y, en el mejor de los casos, participa con sus pares en la compaa en
la definicin e implantacin de la estrategia. El CIO 2.0 tiene que girar de lo operativo a
lo estratgico, entender los problemas e imperativos estratgicos del negocio, no slo
ahora, sino a 3 y 5 aos vista
La situacin real, sin embargo, es que la mayora de los CIO no participan en los rganos
de planificacin estratgica y, lo que es peor, en muchos casos ni siquiera conocen la
visin y la estrategia de la compaa. Hemos preguntado a los CIO entrevistados por
diversos grados de conocimiento e implicacin estratgica, y tambin hemos preguntado a
30 ejecutivos de negocio por el mismo grado de conocimiento. Los resultados muestran
que los ejecutivos de otras reas funcionales diferentes de las TIC tienen un mayor
conocimiento de la estrategia que los CIO: mientras un 80% de los ejecutivos de negocio
manifiestan conocer la estrategia de la compaa, slo un 60% de los CIO se manifiesta en
el mismo sentido. Los ejecutivos de negocio tambin manifiestan un mayor grado de
formalizacin de la estrategia y formulacin de la visin de sus reas que sus colegas
responsables del Departamento TIC.
Figura 6.36: Conocimiento de la estrategia y visin departamental
del CIO frente a otros ejecutivos de negocio
Fuente Penteo 2011-12. Entrevistas con CXO de 21 compaas
105

Informes
Junio 2012
Ahondando un poco ms, hemos preguntado a los CIO sobre el papel del DTIC en la
planificacin estratgica y de negocio. Para que el CIO pueda realizar aportaciones
estratgicas, resulta irrenunciable que exista una estrecha participacin de los CIO en los
rganos de planificacin estratgica. La investigacin, sin embargo, muestra que slo en
un 28% de las compaas analizadas el CIO tiene un papel activo en la definicin de la
estrategia de compaa, mientras que un 25% el CIO est ausente por completo de las
discusiones estratgicas de la compaa.
Grfico 6.37 Papel del CIO en la planificacin estratgica y de negocio
El CIO debe ser un estratega porque es la nica manera de estar permanentemente

alineado con el negocio. Ya comentamos en el informe del ao pasado el llamado
Dilema del imposible alineamiento segn el cual el alineamiento es imposible
porque supone siempre una posicin reactiva en la que es prcticamente imposible
mantenmerse alineado en un entorno tan cambiante como el que vivimos en los tiempos
actuales. Concediendo que el alineamiento sea posible, la nica manera de lograrlo es
anticiparse. Y para anticiparse el CIO debe conocer el cuaderno de ruta de la compaa,
para as poder definir una estrategia de TI que est alineada con la estrategia corporativa.
Cuando hablamos de la estrategia de TI estamos hablando de la identificacin de los
106

Informes
Junio 2012
vectores de aportacin de valor y de la definicin de un plan para ir avanzando en esos

vectores transformando los recursos dedicados a las TIC en valor para la compaa.
El CIO 2.0 es un estratega porque no se centra en la provisin, sino que tiene una
estrategia para aportar valor. Valor orientado al aumento de ingresos y valor extrado de
la obtencin de eficiencias. El CIO 2.0 revisita peridicamente la estrategia del
Departamento, formulando una visin de cmo la organizacin utilizar y aprovechar las
tecnologas a corto, medio y largo plazo. El CIO 2.0 explora continuamente las tecnologas
emergentes y define un camino coherente para la incorporacin en el momento oportuno
de aquellas tecnologas que aportarn valor al negocio.
El CIO 2.0 es innovador

Peter Drucker define innovacin como el acto que dota a los recursos de nuevas
capacidades para crear riqueza.
El CIO 2.0 conoce la tecnologa y escanea
continuamente las innovaciones TI que aportan a la compaa. El CIO no puede perder de

vista que es el campen tecnolgico de la compaa, y que es el responsable de
monitorizar contnuamente el mercado TI y el uso que las mejores organizaciones de su
sector de actividad y otros, a la bsqueda de oportunidades de innovacin. Esta funcin
de radar tecnolgico es irrenunciable y extraordinariamente importante, y el CIO 2.0 no
puede renunciar a ella, a pesar del riesgo y la incomprensin a la que puede verse
cometida la accin en este mbito.
Las compaas no aceptarn la no-innovacin, porque slo desde la innovacin puede
sostenerse el crecimiento. Sin embargo, son minora las compaas en las que el DTIC
puede asumir la funcin de innovacin de manera explcita. El modelo ms
conmnmente aplicable es el de una innovacin orgnica, que sucede simultneamente
en todos los mbitos y reas de la compaa, con diferente intensidad. Del mismo modo
en el que se espera que el Departamento de Operaciones en una compaa industrial debe
innovar en modelos productivos para mejorar continuamente y ser ms productivos, el
Departamento TIC, tenga o no los galones de la innovacin, debe encontrar el modo de
hacer mejor las cosas hacia adentro, y de aportar innovacin al resto del negocio.
107

Informes
Junio 2012
La innovacin sigue sin estar formalizada, aunque el CIO juega un papel

importante
Un 12% de los CIO han asumido la funcin explcita de innovacin en sus compaas. En
otro 25% la funcin de innovacin existe, pero la ha asumido otro departamento y el DTIC
no tiene una participacin activa. Un 28% de los CIO est dedicando recursos de su
departamento a tareas relacionadas con la innovacin sin que le haya sido otorgada la
funcin oficialmente.
Figura 6.38: Tiene formalizadas explcitamente las funciones

de innovacin en el DTIC?
El CIO 2.0, a) entiende la estrategia de negocio, y el panorama competitivo, b) conoce la

tecnologa e identifica las oportunidades, c)e vala el valor que puede aportar , de manera
objetiva y rigurosa y d) comunica al negocio, sin hablar de la tecnologa.
Dnde innovar? En el contexto actual de escasez de recursos y dificultades para el
crecimiento, los CIO deben actuar en mbitos en los que puedan, como hemos comentado
antes a) Simplificar para reducir costes, b) Aumentar la capacidad, la potencia, de la
organizacin de hacer cosas , c) Amplian el campo de juego haciendo posible llegar a
nuevos mercados y a nuevos clientes.
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Informes
Junio 2012
Los CIO saben muy bien como simplificar y reducir costes: con la adopcin de modelos de
provisin avanzados, con la bsqueda de eficiencias y sinergias y, sobre todo, con la
definicin de una arquitectura eficiente. Sin embargo, los CIO tienen ms problemas
cuando seleccionar iniciativas para ampliar el campo y aumentar la potencia. Como
ejemplo, podemos encontrar cuatro caladeros de aportacin de valor, en funcin de si las
iniciativas innovadoras van en la lnea de mejorar la decisin o los procesos, y si el mbito
de actuacin es interno o externo.
_ Mejora de la decisin en el mbito interno pasa por proporcionar a los empleados
herramientas que mejoren su inteligencia competitiva.
_ Mejora de procesos en el mbito interno es innovar para optimizar los procesos
productivos.
_ Mejora de la decisin en el mbito externo es propocionar a los clientes y a la cadena
de valor informacin que pueda ser traducida en ingresos, mejorando la experiencia
de los clientes en la compra o mejorando los procesos.
_ Mejora de procesos en el mbito externo, pueden crear nuevos procesos de entrega
de valor a clientes, generando por tanto nuevo negocio.
Figura 6.39: Ejemplos de fuentes de valor del DITSI
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Informes
Junio 2012
El CIO 2.0 es transformador

El CIO 2.0 tiene una visin transformadora e innovadora y trabaja de manera decidida
para transformar la organizacin mediante el uso innovador de las tecnologas de la
informacin. El CIO 2.0 ser transformador o no ser. La principal razn de ser de un
Directivo en el Comit de Direccin con responsabilidad tecnolgica, es que su aportacin
a este comit msea la mejora continua de los procesos. Incluso sin que se tenga la funcin
de organizacin de manera explcita. EL DOSI es el trmino con el que designbamos en
la dcada pasada al Departamento de Organizacin y Sistemas de Informacin. Durante
un tiempo fue comn que el responsable del Departamento de Sistemas ostentase
tambin la funcin de organizacin, responsable de redisear y optimizar los procesos de
negocio. El CIO era un magnfico candidato para esta funcin de reingeniera dado que a)
la mayora de los procesos de reingeniera de procesos requieren para su implementacin
de un soporte tecnolgico, b) los CIO tenan una posicin transversal que les permita ser
jueces y no parte en las decisiones de optimizacin y c) los CIO conocan en profundidad
los procesos ya que eran los encargados de proporcionarles soporte tecnolgico. En 2012
podemos certificar que, a pesar de la lgica detrs de la asuncin de la responsabilidad de
organizacin por el CIO, el DOSI est desapareciendo. Cada vez son menos las compaas
que tienen un CIO que asume la funcin de organizacin.
Slo en un 9% de las compaas analizadas el CIO asume la funcin de
organizacin y lidera la transformacin de procesos. En la mitad de las
organizaciones el CIO tiene un papel de liderazgo, mientras que un 31% participa sin
liderar.
Grfico 6.40 Asume el CIO la funcin de organizacin?
110

Informes
Junio 2012
El Cio 2.0 es ejecutor

Para poder generar la confianza necesaria para su difcil funcin es crucial para el Cio que
sea un extraordinario ejecutor. EL CIO es seguramente uno de los perfiles en la compaa
con mayores conocimientos y capacidad para ejecutiar proyectos complejos, el que es
conocedor de ms metodologas de gestin de proyectos y el que est ms acostumbrado a
lidiar con proveedores que los ejecutan. Esta condicin le hace un candidato idneo para
coordinar la oficina de proyectos corporativa.
Sin embargo, como hemos dicho, para poder avanzar hacia el CIO 2.0, es necesario tener
credibilidad y para conseguir esta es imprescindible que est asegurada la excelente
prestacin de los servicios tecnolgicos. Y la realidad es que los Directivos de negocio
consideran que los Sistemas de informacin fallan con demasiada frecuencia. Dicho de
otro modo, al menos en la percepcin de los usuarios de los Sistemas de Informacin, los
Departamentos TI de las empresas entrevistadas no han conseguido ganar del todo la
batalla de la provisin. Un 40% de los directivos entrevistados consideran que los
sistemas fallan demasiado frecuentemente y slo un 16% declara que lo hacen Nunca
u Ocasionalmente.
Grfico 6.41 Considera que los Sistemas fallan?
Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 56 Mximos ejecutivos y 21 Directivos de negocio
111

Informes
Junio 2012
EL CIO 2.0 es lder

El CIO 2.0 es el lder de un equipo, bajo el paraguas de una visin compartida y
transformadora sobre la aportacin del DTIC a la compaa. Para poder transformar el
negocio necesita una visin de lo que deben ser las TIC en la compaa que debe ser:
_Sencilla
_Ligada a objetivos de negocio
_Emocionalmente inspiradora para el equipo
_nica y compartida
Hemos preguntado a los 128 CIO entrevistados sobre si tienen una visin transformadora
y si esta visin est compartida con el equipo. La realidad es que slo un 63% de los CIO
entrevistados manifiestan tener una visin de TI explcita o implcita, y slo la mitad
declaran que esa visin es compartida con el equipo.
Grfico 6.42 Existencia de una visin compartida del Departamento TIC.
La principal responsabilidad del CIO, superior a cualquier otra, es dotarse de un equipo

TIC capaz, motivado, que comparta su visin y que sea capaz de operar eficientemente y
de transformar el negocio incansablemente. Crear una organizacin TIC nica y
cohesionada que impulse la consecucin de los objetivos de negocio optimizando el uso
de los recursos, competente en lo realmente importante. Esta es la principal
responsabilidad del CIO fundamentalmente porque de nada le va a servir ser excelente en
el resto de roles que hemos mencionado y mencionaremos si no dispone de un equipo que
112

Informes
Junio 2012
pueda convertir la operacin y transformacin en realidad. Los resultados de nuestra

investigacin muestran que las organizaciones TIC estn lejos de reflejar los autnticos
imperativos y retos que asaltan a la funcin, por lo que se impone que el CIO reflexione
sobre el modelo organizativo que mejor puede servir a la estrategia. La realidad, sin
embargo,
es
que
muy
pocas
compaas
estn acometiendo
transformaciones
organizativas. Slo el 18% de los CIO entrevistados van a emprender acciones de

reorganizacin del Departamento
Grfico 6.43 Acciones de reorganizacin de los Departamentos TIC
en el prximo ao.
El CIO 2.0 tiene que hacer un ejercicio de reflexin zero-based para definir, sobre el
papel, cual es la organizacin que debe tener, coherente con la visin de TI en la
compaa. Pueda o no pueda acometer, por las restricciones evidentes, las
transformaciones necesarias para salver el gap entre la situacin actual y la situacin
deseada, esta reflexin permitir al Departamento TIC y a su CIO tener un mapa de ruta
para ir convergiendo en la medida en que las transformaciones sean posibles.
113

Informes
Junio 2012
Grfico 6.43 Proceso de transformacin de la organizacin TIC.
El CIO 2.0 es Partner

Qu queremos decir cuando hablamos del partnership del CIO? Nuestra definicin de
partnership es Salir del rea de TI y comunicar proactivamente con los colegas de
negocio para encontrar proyectos comunes que generen ventajas competitivas o
nuevas fuentes de ingreso para la compaa. Dicho de otro modo, dar poder a
nuestros colegas de negocio para codecidir lo que TI va a hacer por ellos.
El CIO 2.0 es capaz de aliarse con las reas de negocio para co-crear con ellas iniciativas
que aporten valor al negocio. Para ello, el CIO 2.0 utiliza su influencia, est o no en los
mximos rganos de decisin, para ganar adhesiones de las reas de negocio.
Los CIO no tienen una gran imagen entre sus colegas de las reas funcionales. El Cio es el
guardin de la seguridad, el garante de la aquietctura, y gestiona un mbito, la tecnologa,
un tanto crptico para la mayora de ejecutivos, que se sienten inseguros y en el que no
son capaces de evaluar adecuadamente el aprovechamiento de los recursos que a ella se
dedican. Todos estos son elementos que van a hacer difcil para el CIO conseguir situarse
114

Informes
Junio 2012
ante sus compaeros como un partner de negocio. Hemos preguntado a ejecutivos de

negocio qu es lo que valoran mejor de un CIO. Los resultados muestran que el atributo
ms valorado es que no suponga una barrera a sus iniciativas; es decir, que no les diga
que no. La segunda eleccin es sorprendente: Los CXO demandan al CIO que anticipe
sus necesidades. Esto no es en absoluto anecdtico. Los Directivos de negocio no siempre
saben qu puede aportar la tecnologa a su actividad y requieren de ese socio, conocedor
de la tecnologa, que busque innovaciones que incidan favorablemente en el
cumplimiento de sus objetivos de negocio. Adems, los CXO desean que el CIO les aporte
proactivamente soluciones. Es decir, los CIO quieren un compaero de fatigas que sepa
ejecutar los proyectos que conjuntamente pongan sobre la mesa del Comit de Direccin.
Grfico 6.45 Atributos valorados en un CIO por los Directivos de negocio
Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 21 Directivos de negocio
Hemos preguntado a los mismos ejecutivos si consideran a sus CIO como un partner de
negocio, con los atributos mencionados. Paralelamente, hemos cuestionado a los CIO
sobre si ellos mismos se consideran un partner del negocio. Los resultados son bastante
elocuentes. Mientras un 77% de los CIO se consideran socios del negocio, slo un 15% de
los ejecutivos de negocio lo afirman taxativamente.
115

Informes
Junio 2012
Grfico 6.46 Consideracin del CIO como partner del negocio
Fuente Penteo 2012: Entrevistas a 30 Directivos de negocio
Como comentamos en el informe del ao pasado, no debe confundirse ser socio del
negocio con alinearse con el negocio. Alinearse supone siempre una actitud reactiva, de
seguir el camino que el negocio va marcando, mientras que asociarse, co-crear, conlleva la
definicin de objetivos comunes y el trabajo codo a codo para alcanzar esos objetivos. El
alineamiento es muy difcil y se corre el riesgo de sobrealinearse, lo que acaba
redundando en sobre costes de TI e iniciativas no bien aprovechadas y comprendidas por
negocio, o infraalinearse, lo que supondr que la compaa no tenga las soluciones
tecnolgicas que necesita.
El CIO 2.0 no puede conformarse con ello, y necesita estar presente en el momento en el
que se definen las necesidades. El CIO 1.0 a menudo se encuentra que aparece en la
discusin de la solucin cuando buena parte de las decisiones ya estn tomadas. Este
hecho provoca que los proyectos se conviertan en difcilmente ejecutables y genera
frustracin en ambas partes de la mesa.
La asociacin de TI con negocio es un camino de doble sentido, y supone retos para
ambas partes. Los Directivos de negocio deben aceptar que TI va a interactuar con ellos
da a da, va a aconsejar y va a proponer. Va a codecidir, en suma. Los Directivos TIC
deben hacer el esgfuerzo de recorrer el camino, y, sobre todo, debe crear una organizacin
con la apilaridad y enfoque a cliente suficientes para captar las necesidades del negocio y
darles respuesta, antes incluso de que se formulen explcitamente.
116

Informes
Junio 2012
Cmo conseguirlo? Para que el negocio permita al CIO convertirse en su socio, salvando
las reticiencias lgicas y las barreras anteriormente mencionadas, es necesario que los
CXO vean un beneficio y un retorno claro del esfuerzo. Para ello, lo primero es Ser eficaz
en la provisin TIC, es decir, conseguir que los sistemas funcionen. Una vez resuelto el
funcionamiento diario, el CIO deber Anticiparse a las necesidades y proponer
soluciones. Para ello es necesario que el CIO conozca cules son los indicadores clave de
rendimiento por los que las reas de negocio son valoradas en su actividad; es decir, saber
exactamente qu les preocupa. Finalmente, los CIO deben crear una sensing
organization, un equipo con la capilaridad suficiente para interlocutar con el negocio con
la suficiente intensidad para poder estar al inicio de los procesos de decisin.
Cundo podemos decir que el Departamento TIC tiene lo necesario para ser socio del
negocio? El primer paso es ganar la credibilidad de la provisin. Es decir, cuando el
Departamento TIC asegura que se provea al negocio de los servicios TIC que la compaa
necesita, con los niveles de servicio justos, por un precio competitivo, y cuando el negocio
es consciente de ello.
Grfico 6.47 Los elementos de la organizacin TIC partnerizable
117

Informes
Junio 2012
Para tener xito es clave la existencia de un proceso transparente de priorizacin y

decisin:
1- Desarrollar una propuesta formal que incluya beneficios, costes y reglas
2- Determinar exactamente cunto y cmo afectar la inversin al negocio y qu
mejoras proporcionar
3- Hay que argumentar de manera diferente las propuestas de run de las de
grow
Hoja de ruta hacia el CIO 2.0

El camino para convertirse en un CIO 2.0 no es en absoluto sencillo. Es un proceso arduo
que requiere de un buen diagnstico de la situacin propia, voluntad de mejora y
comprensin organizativa. Sin querer ser exhaustivos, hemos identificados 5 etapas del
camino hacia el nuevo CIO, que los Directivos TIC deben recorrer para tener xito:
1- Definir la visin del Departamento TIC: Visualizar el objetivo final a

conseguir
La visin debe ser sencilla, no demasiado ambiciosa, ligada a objetivos de negocio
claros y enunciables tanto ante el equipo como ante los socios de negocio
2- Crear el equipo: Un equipo que comparta la visin. Crear una masa crtica
de talento, orientado a negocio, involucrado, que comparta la visin, con la
capilaridad necesaria con las reas funcionales
3- Identificar vectores en los que aportar valor: Analizar las necesidades de la
organizacin y la estrategia de la compaa para encontrar fuentes de
valor internas y externas
4- Educar a la organizacin: Ensear a la organizacin a extraer el mximo
valor de las TIC y promover la nueva cultura en el equipo
5- Comunicar incansablemente: De manera continua y significativa. Para
poder seguir entregando valor hay que demostrarlo. Comunicar en trminos de
negocio, alineado con los indicadores de evaluacin del valor de las reas
funcionales
118

Informes
Junio 2012
El chequeo del CIO 2.0

Con el objetivo de ayudar a los CIO en el autodiagnstico de su situacin en cada uno de
los 6 modos del CIO 2.0, hemos desarrollado un cuestionario que denominamos el
Chequeo del CIO 2.0. Este instrumento permite a los CIO reflexionar sobre el grado de
madurez en cada uno de los 6 modos. Mediante esta herramienta los CIO pueden dar el
primer paso en su proceso de aprendizaje autodirigido
Grfico 6.48 Chequeo del CIO 2.0
119

Informes
Junio 2012
El CIO +
Penteo define el CIO + como un Directivo de negocio que asume la responsabilidad de
la Gestin TIC en su compaa activamente y en primera persona, con la colaboracin
de un equipo TIC al que lidera simultaneando esta responsabilidad con otras funciones
relacionadas con el negocio. Un CIO + es o bien un CIO que ha asumido nuevas
funciones en la compaa, diferentes a la de Organizacin, que tradicionamente ya
recaa en numerosos Directores de Sistemas de Informacin, o bien un Directivo de
negocio que asume, temporal o permanentemente, la responsabilidad de
liderar las TIC en su organizacin.
Analizar la figura del CIO + es una tarea compleja, porque su existencia representa
realidades muy diferentes en funcin de la Business Vision de la compaa, de los
acontecimientos que hayan conducido a su incorporacin al puesto, de si se trata de una
situacin provisional, o de si se trata de un Directivo de Negocio que accede al puesto o de
un CIO que ampla su mbito de responsabilidad.
Cuando lo que sucede es que un Directivo de negocio el que recoge la responsabilidad
TIC, la investigacin muestra una importante correlacin entre la Business Vision y lo que
suceder con esa situacin:
_Si la compaa es tacTIC, el cambio se plantea generalmente con vocacin de
permanencia. Todos los casos analizados han perdurado con este modelo durante
un perodo superior a 12 meses. No disponemos todava de una serie histrica
suficiente como para poder asegurar que este comportamiento se mantendr en el
futuro.
_Si la compaa es straTIC, el cambio suele ser temporal. Es ms permanente
cuando el CIO+ es un Directivo digital, es decir, con slidos conocimientos TIC, y
esto suele suceder ms cuando el Director simultanea las funciones TIC con las de
Operaciones o Servicios Corporativos, y mucho menos con Finanzas.
Cuando lo que sucede es que un CIO el que asume responsabilidades de negocio, la
investigacin muestra que slo sucede en compaas con un CIO 2.0 muy exitoso en su
120

Informes
Junio 2012
rol de Transformacin de procesos que se gana la confianza para aportar su capacidad de

liderazgo en otras reas de la compaa.
Figura 6.49 Tipos de CIO+
Fuente Penteo 2011
121

El mercado
proveedores
7.
71.
TIC
espaol,
Informes
Junio 2012
visto
por
los
2012: la recuperacin debe esperar
En los ltimos tres aos, en el contexto de la crisis econmica general, el mercado TIC en
Espaa ha sufrido el perodo ms duro de su historia: desde unos incrementos anuales
medios de la cifra de negocio de alrededor del 10% se pas a un importante decrecimiento
7
en 2009, en el que el macrosector de las TIC en Espaa ha visto reducirse su cifra de

8
negocio entre un 7% y un 9% segn las fuentes consultadas , superando a la baja las

previsiones ms pesimistas. Este descenso supuso, para ponerlo en contexto, una prdida
de facturacin de ms de 5.000 millones de euros. En Europa se produjeron descensos
porcentuales menos acusados, pero igualmente nunca antes experimentados. Despus de
un ao 2010 de prctico estancamiento, en 2011, a pesar de que las previsiones iniciales
eran de mayor optimismo, el sector ha vuelto a caer: Segn cifras de AMETIC el
Hipersector experiment una reduccin de su cifra de negocio del 5%, con una cada del
3,5% del sector de TI.
Este comportamiento no ha sido homogneo entre los diversos subsectores del sector TIC
y se ha visto lastrado especialmente por la cada de facturacin del subsector de la
electrnica de consumo y el de los componentes electrnicos, que cayeron,
respectivamente, un 23 y un 16%, por la contraccin de la demanda del consumidor final.
Todos los subsectores, sin embargo, han experimentado cadas El software ha tenido un
comportamiento menos negativo, con una merma de la cifra de negocio aproximada del
3%. Los servicios TIC experimentaron tambin un retroceso de un 3% despus de aos de
crecimiento ininterrumpido. Las tasas anuales de crecimiento, decrecientes desde el
2004, se estancaron en el perodo 2008 a 2010. Los mercados de consultora y
outsourcing alcanzaron su punto lgido de crecimiento en el 2004. Desde entonces, el
crecimiento se ha reducido en ambos mercados una media de casi 5 puntos porcentuales
anualmente, hasta llegar a cotas ms realistas del 10,5% en el 2006 para el mercado de
AMETIC define el Macrosector TIC como el agregado de las industrias de la electrnica, tecnologas de la
informacin, telecomunicaciones y sectores asociados
8 EITO, ASIMELEC, AETIC, DBK
7
122

Informes
Junio 2012
outsourcing y 4,8% para el mercado de consultora. Finalmente, las importaciones

cayeron un 10% y las exportaciones se mantuvieron constantes.
Entrando un poco ms en detalle en los servicios TIC, la externalizacin TIC es el
segmento de servicio que mejor se ha comportado, creciendo un 7,5 % en 2011 hasta los
5.150 millones de en la turbulencia de la crisis. Los datos de todas las fuentes muestran
un incremento continuo de la participacin de los servicios de Outsourcing TIC en el
volumen de negocio de los servicios informticos. Segn datos de DBK, el outsourcing de
infraestructuras supuso el mayor volumen del mercado, concretamente un 46,3 % del
mercado de outsourcing. La gestin de aplicaciones fue el mbito de mayor crecimiento
hasta llegar a un 41%, siendo el outsourcing de procesos un 12,3% del total. Las diversas
operaciones de los ltimos aos han dado lugar a un mercado fuertemente concentrado:
las cinco primeras empresas alcanzaron en 2011 una cuota de mercado conjunta del 61%
en 2011, un punto ms que en el ao 2009, mientras que las diez primeras reunieron el
81%. En el sector se identifican ya catorce empresas con una facturacin por prestacin de
servicios de outsourcing superior a 100 millones, de las cuales siete facturaron ms de
200 millones por este concepto en 2011, reuniendo una cuota de mercado conjunta del
70%.
En 2012 se ha mantenido la tendencia observada en los aos anteriores de presin por
parte de los clientes sobre los precios. A pesar de que en el informe del ao pasado
destacbamos que los proveedores TIC eran moderadamente optimistas respecto a la
evolucin de los presupuestos de TI para este nao, la realidad, especialmente en el sector
pblico, ha sido mucho ms dura de lo pronosticado. La demanda se ha contrado
fuertemente, la dinmica de concentracin de contratos ha seguido y la duracin media
de los contratos, como sucede en los mercados maduros se ha reducido apreciablemente.
Los clientes han seguido buscando reducciones de costes en TI que puedan generar
fondos para acometer nuevos proyectos, y maximizar la eficiencia en sus procesos gracias
a la tecnologa. Para este empeo han reclamado a sus proveedores la reduccin de los
precios unitarios de los servicios contratados, la congelacin o el descenso de los
precios de los equipamientos y el software, al tiempo que han paralizado muchas
iniciativas de nuevos proyectos as como la modernizacin de sus infraestructuras.
123

Informes
Junio 2012
Este contexto est convulsionando a un mercado en el que la competencia se ha

exacerbado, y en el que los mrgenes se han visto penalizados por las intensas
presiones en el precio y la creciente exigencia de los clientes sobre la prestacin de los
servicios. Los proveedores se encuentran en un panorama de competencia casi
exclusivamente por precio.
Esta situacin ha provocado la prdida de empleo en el sector. En 2011 se perdieron en el
sector TIC un 1% de puestos de trabajo hasta emplear a 386000 personas. Finalmente, el
sector ha seguido deslocalizando actividades. En 2011, segn datos de Penteo, el 35% de
los servicios de outsourcing prestados se realizaban con deslocalizacin nearshore,
mientras que el 8% se prestaban desde ubicaciones offshore.
72.
La demanda, vista por los proveedores TIC
Desde el ao 2008, Penteo analiza anualmente en su informe Radar TIC las prioridades
en la incorporacin de tecnologas en la empresa espaola a partir de una investigacin en
la que se solicita a los CIO de las empresas y organizaciones pblicas espaolas y a los
mximos ejecutivos en Espaa de algunos de los principales proveedores TIC sobre los
que creen van a ser los vectores de impulso de las TIC en Espaa. El resultado cada ao
muestra cmo va a comportarse la demanda y cuales van a ser los principales motores
estratgicos de la oferta, lo que nos ha permitido evaluar el grado de conocimiento de los
proveedores sobre las necesidades de sus clientes, as como las tendencias tecnolgicas
que van a impulsar el desarrollo del mercado.
En 2011 hemos entrevistado a mximos ejecutivos de 15 de algunos de los principales
proveedores de productos y servicios TIC en Espaa. Los resultados del anlisis de estas
entrevistas, que presentaremos a continuacin, muestran un sector TIC que espera que
2012 sea un ao ms de crisis, similar a 2011, y que confa en que sea en 2013 cuando
empiecen a soplar vientos de mayor optimismo.
124

Informes
Junio 2012
Las empresas TIC son pesimistas respecto a la evolucin del negocio en

2012
El 73% de las empresas TIC espaolas entrevistadas consideran que su facturacin no
va a crecer en 2012, mientras que slo un 20% considera que su cifra de negocio va a
experimentar un ascenso. El optimismo es superior en las compaas de software, e
inferior en las de equipamientos y telecomunicaciones. Los proveedores TIC descuentan
una congelacin prctica de los presupuestos en la mayora de los sectores de actividad y
son muy pesimistas respecto a la movilizacin de recursos econmicos en el sector
pblico.
Grfico 7.1 Cmo variar su facturacin en 2012 respecto al 2011?
Fuente Penteo 2011-12: Entrevistas con 15 mxivos ejecutivos de proveedores TIC
Cuando se les solicita cul va a ser la magnitud de ese decrecimiento, el resultado en

media del 2%. Los proveedores que estiman crecimientos los esperan en torno al 5%.
Al preguntar a los ejecutivos de los proveedores TIC sobre cul va a ser la evolucin de
los presupuestos de los clientes, observamos que casi 3 de cada 4 creen que los
presupuestos se mantendrn constantes, mientras que slo un 7% prevn un
crecimiento de los mismos.
Es significativo que los Directivos del sector TIC tengan una visin ms favorable respecto
a su propio crecimiento que respecto al crecimiento de los presupuestos de sus clientes, lo
que parece indicar que los proveedores consideran que crecern gracias a ganar cuota de
125

Informes
Junio 2012
mercado a sus competidores, lo que, si bien puede ser calificado como de optimismo,
seala una loable confianza en su buen comportamiento dentro del complicado panorama
competitivo.
en coincidencia con lo que opinan sus clientes

El anlisis de estos datos nos muestra que los proveedores TIC han abrazado la realidad
del mercado despus de ciertos ejercicios de wishful thinking que se haban observado
en los aos precedentes. Los Directivos del sector TIC coinciden con la tendencia de
comportamiento prcticamente plano extrado de nuestro informe IT Spending. El sector
va pues a vivir un ejercicio de suma cero, en el que los posibles crecimientos de unos
actores del sector van a provenir del decrecimiento de otros. Esta es una situacin que no
va a hacer sino exacerbar el panorama competitivo, ya de por s tensionado en los ltimos
aos. Sin embargo, las compaas que estn diversificando su actividad desde el punto de
vista geogrfico, pueden impulsar mel mercado, pues no paralizarn iniciativas de
inversin que en el territorio nacional estn prcticamente paralizadas. Los Cio de
compaas multinacionales intentan reducir los costes de operacin al mximo
especialmente para sus operaciones en Espaa, para obtener fonsdos con los que
financiar la iinnovacin en aquellos segmentos o sectores de crecimiento, o, simplemente,
para reducir los presupuestos.
Grfico 7.2 Cmo evolucionar el Presupuesto TIC de sus clientes
en 2012 con respecto al 2011?
Fuente Penteo 2011-12: Entrevistas con 15 mximos ejecutivos de proveedores TIC
126

Informes
Junio 2012
Vuelta a la burbuja, esta vez de Cloud y redes sociales

Nuestro anlisis en 2009 y 2010 mostr bien a las claras como los proveedores TIC no
tenan correctamente identificadas las prioridades de sus clientes: mientras las empresas
ofertantes crean que la virtualizacin y el outsourcing seran las mximas prioridades de
los CIO en 2010, las empresas clientes se centraban en prioridades totalmente diferentes,
las soluciones de Business Intelligence, la seguridad, y las iniciativas de gobierno TIC. En
2011 esta miopa se corrigi, pero en 2012 volvemos a observar que los proveedores
tienen un reseable desalineamiento con las prioridades de sus clientes
Los proveedores identifican muy correctamente las prioridades de sus clientes en los
mbitos de Movilidad y Business Intelligence que se sitan en el segundo y tercer lugar.
Sin embargo, colocan el cloud computing como la prioridad nmero uno, cuando se
encuentra mucho ms atrs en las prioridades de sus potenciales clientes. Lo mismo
sucede con las redes sociales, que ni siqyuiera aparecen en las 10 primera prioridades de
los CIO espaoles.
En el resto de iniciativas el alineamiento es bastante destacable. Son correctamente
evaluadas las prioridades de la consolidacin y la virtualizacin (5 lugar) y las de CRM y
colaboracin. Especialmente reseable resulta que los proveedores TIC consideran que la
seguridad es mucho menos prioritaria que para los CIO, quiz porque tienen la
experiencia de que, aun estando siempre en la primera lnea de las prioridades, las
iniciativas, y los conmtratos por tanto, de seguridad, nunca colman las expectativas.
127

Informes
Junio 2012
Tabla 7.1 Comparacin de la visin de los proveedores

y los CIO sobre las iniciativas TIC a corto plazo de las empresas espaolas
Prioridad
PROVEEDORES
CLOUD Computing
Movilidad
Outsourcing
Consolidacin/Virtualizacin
Seguridad
Redes Sociales
Colaboracin
CRM
10
Gobierno TIC
CIOs
Seguridad
Movilidad
Cloud Computing
Consolid / virtualiz
Gobierno
CRM
Desktop management
Colaboracin
Gestin datos
Fuente Penteo 2012: Entrevistas con 15 mximos ejecutivos de proveedores TIC y con 128 CIO
Los proveedores de infraestructuras estn perfectamente alineados con la

visin de los CIO
En el mbito de infraestructuras, los CIO priorizan los proyectos de movilidad,
seguridad, y virtualizacin, y los proveedores TIC tienen una visin adecuada de las
prioridades de sus clientes.
128

Informes
Junio 2012
Tabla 7.2 Comparacin de la visin de los proveedores y los CIO sobre

las iniciativas TIC en el mbito de infraestructuras
Prioridad
PROVEEDORES
CIOs
Movilidad
Movilidad
Seguridad
Seguridad
Virtualizacin
Virtualizacin
Almacenamiento
Plataforma de usuario
Desktop
Datos
Desktop
Movilidad est en la cabeza de las prioridades en software para oferta y

demanda
El desarrollo de aplicaciones en movilidad encontramos este ao un mbito de
alineamiento y en el que los proveedores encontramos un alineamiento importante entre
los CIO sus proveedores. La lista de prioridades es muy similar, con las soluciones de
Business Intelligence a la cabeza. Adems, estas soluciones son tambin prioritarias para
los mximos ejecutivos de negocio de los clientes, por los que este tipo de proyectos
tienen prcticamente garantizado el buyin de los Comits de Direccin. Tambin son
importantes los proyectos de mantenimiento del legacy y la modernizacin de las
aplicaciones mainframe, as como los proyectos de Web/Intranet/Extranet
.. y SOA/BPM sigue siendo plvora mojada
Un ao ms, los proyectos SOA/BPM figuran en la cola de las prioridades de los CIO.
Podemos certificar la defuncin del trmino SOA, lo que no significa que no se utilice el
modelo de desarrollo de aplicaciones orientadas a servicios, que goza de una respetable
buena salud. Los proveedores estn arrinconando de sus mensajes comerciales el
acrnimo SOA, reemplazndolo por otros ms ligados a los procesos y al resultado de los
desarrollos y menos al modelo de desarrollo.
129

Informes
Junio 2012

y los CIO sobre las iniciativas TIC en el mbito de software
Prioridad
PROVEEDORES
CIOs
Movilidad
Movilidad
SaaS
BI
BI
CRM
Colaboracin
Software de gestin
Legacy
Colaboracin y empresa 2.0
El outsourcing, especialmente el de mantenimiento de aplicaciones, es la

principal palanca de crecimiento del sector
Tanto clientes como proveedores sitan a los servicios de externalizacin del
mantenimiento de aplicaciones como una de las prioridades fundamentales. Los clientes
van a buscar en estos servicios el modo de acometer iniciativas necesarias para el negocio
y que no se ven en situacin de asumir internamente. El body shopping sigue en franca,
aunque ms terica que real, regresin.
pero los servicios de cloud computing no van a serlo, por ms que la oferta
lo desee
Paralelamente, observamos que la oferta tiene la percepcin de que los clientes creen que
la oferta de cloud computing est suficientemente madura, cosa que est lejos de ser
realidad. Los clientes manifiestan inters en explorar qu puede obtenerse de cloud en un
futuro, pero mayoritariamente no tienen en su agenda acometer iniciativas reales que son
contempladas con escepticismo.
130

Informes
Junio 2012

y los CIO sobre las iniciativas TIC en el mbito de servicios
Prior.
PROVEEDORES
CIOs
Software as a Service
Servicios gestionados
Application Management
Application Management
Infraestructure as a Service
Software as a Service
Platform as a Service
Infraestructure Management
Infraestructure Management
Platform as a Service
Servicios gesrionados
Infraestructure as a Service
Body Shopping
Body Shopping
Por sectores, los proveedores ven oportunidades en Utilities y telcos, dan por
perdido el sector pblico y ven con optimismo las empresas exportadoras
Estos dos sectores y segmentos de clientes son los que se consideran van a proporcionar
ms oportunidades de negocio desde la perspectiva de los proveedores TIC. Las
compaas de los dos ltimos sectores declaran que sus presupuestos van a mantenerse
prcticamente planos, mientras que las del sector financiero son ms pesimistas. Sin
embargo, en ndustria y retail los clientes son moderadamente ms optimistas que los
proveedores.
En el anlisis del sector pblico la coincidencia entre clientes y proveedores es absoluta.
Ambos reconocen que el sector pblico va a dejar de ser el motor del crecimiento del
sector, lo que va a provocar importantes reestructuraciones de la cartera de los
proveedores y la bsqueda de frmulas imaginativas para acometer iniciativas
irrenunciables.
131

Informes
Junio 2012

y los CIO sobre las oportunidades por sector
Prior.
PROVEEDORES
CIOs
EMPRESAS EXPORTADORAS
UTILITIES
TELCOS
BANCA
INDUSTRIA
DISTRIBUCIN
SERVICIOS
MEDIOS, OCIO
SECTOR PBLICO
132

8.
81.
Informes
Junio 2012
ANEXOS
Metodologa de investigacin
Para la elaboracin de este estudio, Penteo y ESADE han realizado una exhaustiva
investigacin entre 128 directivos TIC, 21 Directivos de negocio y 56 Presidentes,
Consejeros delegados y Directores generales de empresas Espaolas, durante el segundo
semestre de 2011 y el primer trimestre de 2012.
Algunos de los datos presentados provienen de investigaciones para diversos informes
realizados por Penteo entre los aos 2009 y 2012.
Las compaas consultadas para la elaboracin del anlisis, de las cuales ms de un 50%
sobrepasan los 700 millones de euros de facturacin, estn distribuidas entre los sectores:
financiero, telecomunicaciones, utilities, media, sector pblico, industria, gran consumo y
servicios.
Se han combinado tcnicas de investigacin cualitativa basadas en cuestionario

electrnico con entrevistas presenciales y telefnicas. La duracin de las entrevistas
telefnicas oscil entre los 20 y los 40 y las entrevistas personales entre los 45 y 75.
Las entrevistas se han realizado sin restriccin geogrfica alguna dentro del territorio, si
bien el 90% de las compaas estn radicadas en Madrid, Barcelona.
Para el anlisis de la visin de los proveedores TIC se han llevado a cabo entrevistas con
ejecutivos de 15 proveedores TIC.
133

82.
Informes
Junio 2012
ndices de tablas, figuras y grficos
Grfico 4.1 Cul ser su foco en 2011, 2012 y 2013?
31
Grfico 4.2 Prev recortes en el presupuesto TI para el ao siguiente?
31
Tabla 4.1 Prioridades de negocio de los mximos ejecutivos de las empresas espaolas
32
Grfico 4.3 Considera que las TIC son un activo estratgico?
33
Grfico 4.4 Considera que las TIC aportan ventajas competitivas?
33
Grfico 4.5 Postura del CEO ante la adopcin de nuevas tecnologas
34
Grfico 4.6 Evolucin de las demandas del CEO a su Departamento TIC
37
Grfico 4.7 Qu le pide el CEO al CIO?
38
Grfico 4.8 Valoracin de la actuacin de TI durante la crisis
39
Grfico 4.9 Cul ha sido la mayor aportacin de TI durante la crisis?
39
Grfico 4.10 Acciones que se han tomado por parte de TI durante la crisis
40
Grfico 4.11 Qu iniciativas espera del Departamento TI, reduccin de costes o

crecimiento?
40
Tabla 5.1 Evolucin de las Prioridades estratgicas de los CIO
51
Grfico 5.9 Prioridades comparadas CEO / CIO
53
Tabla 5.2 Evolucin de los proyectos e iniciativas clave para los CIO
55
Tabla 5.3 Prioridad comparada de las iniciativas TIC entre el CEO y el CIO
56
Grfico 5.10 Prioridades de las iniciativas de infraestructuras
57
Grfico 5.11 Prioridades de iniciativas software
58
Figura 6.1 Las 5 dimensiones del rol de TI
60
Figura 6.2 Business Appetite for IT
63
Figura 6.3 Los 4 roles alineados de TI
64
Grfico 6.4 Visin del CEO sobre el rol de TI en la compaa
66
Grfico 6.5 Visin del CEO sobre el papel que debera tener TI en la compaa
67
134

Informes
Junio 2012
Grfico 6.6 Evolucin del nmero de profesionales en el Departamento TIC
68
Grfico 6.7 Acciones de contratacin de personal en 2011-12
68
Grfico 6.8 Valoracin del nivel de rotacin
69
Grfico 6.9 Distribucin entre bajas por despido y voluntarias
69
Grfico 6.10 Tiene dificultades para contratar personal?
70
Grfico 6.11 Dificultad de contratacin de profesionales, por perfil
70
Grfico 6.12 Existen en su compaa planes de desarrollo profesional?
72
Grfico 6.13 Presencia de iniciativas de formacin en los ltimos 2 aos
72
Grfico 6.14 Cmo cree que ha evolucionado su posicionamiento?
73
Grfico 6.15 Pertenencia al comit de direccin y satisfaccin con el gasto en TI
75
Grfico 6.16 Pertenencia del CIO al Comit de Direccin
76
Grfico 6.17 Dependencia jerrquica del CIO
76
Grfico 6.18 En los ltimos 3 aos ha cambiado la dependencia jerrquica del CIO?
77
Grfico 6.19 Si ha cambiado, hacia qu posicin?
77
Tabla 6.2 Importancia de las responsabilidades del DTIC comparada entre el CEO y el
CIO
79
Grfico 6.20 Retribucin del CIO.
80
Grfico 6.21 Cree que cambiar de posicin en los prximos 3 aos?
80
Grfico 6.22 Naturaleza prevista del cambio
81
Grfico 6.23 Formacin bsica de los CIO
82
Grfico 6.24 Formacin de postgrado de los CIO
83
Grfico 6.25 Valor estratgico de las TIC
89
Grfico 6.26 Asumir el Departamento TIC la siguiente funcin en los prximos 5

aos?
90
Figura 6.27 El Departamento de Innovacin, Transformacin y Sistemas
91
Grfico 6.28 Se desgajar su Departamento TIC en tecnologa y transformacin?
92
135

Informes
Junio 2012
Grfico 6.29 Cmo cree que se organizar la funcin TIC de la compaa en 3 aos?
92
Figura 6.30 La polarizacin de actividad del DTIC 2.0
94
Figura 6.31 Los nuevos modelos organizativos del DTIC 2.0
95
Figura 6.32 El DTIC Utility
96
Figura 6.33 El DTIC 2.0
97
Figura 6.34 Los 4 perfiles de CIO 2.0
103
Figura 6.35: Los 6 modos del CIO 2.0
104
Figura 6.36: Conocimiento de la estrategia y visin departamental del CIO frente a

otros ejecutivos de negocio
105
Grfico 6.37 Papel del CIO en la planificacin estratgica y de negocio
106
Figura 6.38: Tiene formalizadas explcitamente las funciones
108
de innovacin en el DTIC?
108
Grfico 6.40 Asume el CIO la funcin de organizacin?
110
Grfico 6.41 Considera que los Sistemas fallan?
111
Grfico 6.42 Existencia de una visin compartida del Departamento TIC.
112
Grfico 6.43 Acciones de reorganizacin de los Departamentos TIC
113
en el prximo ao.
113
Grfico 6.43 Proceso de transformacin de la organizacin TIC.
114
Grfico 6.46 Consideracin del CIO como partner del negocio
116
Grfico 6.47 Los elementos de la organizacin TIC partnerizable
117
Grfico 6.48 Chequeo del CIO 2.0
119
Figura 6.49 Tipos de CIO+
121
Grfico 7.1 Cmo variar su facturacin en 2012 respecto al 2011?
125
Grfico 7.2 Cmo evolucionar el Presupuesto TIC de sus clientes en 2012 con
respecto al 2011?
126
136

Informes
Junio 2012
Tabla 7.1 Comparacin de la visin de los proveedores y los CIO sobre las iniciativas
TIC a corto plazo de las empresas espaolas
128
Tabla 7.2 Comparacin de la visin de los proveedores y los CIO sobre
129
las iniciativas TIC en el mbito de infraestructuras
129
TIC en el mbito de software
130
TIC en el mbito de servicios
Tabla 7.5
Comparacin de la visin de los proveedores
oportunidades por sector
131
y los CIO sobre las
132
137
La informacin contenida en este documento es propiedad exclusiva de Penteo S.A. y ESADE. Est prohibida
su reproduccin parcial o total sin su consentimiento expreso. Para obtener ms informacin sobre el informe,
puede ponerse en contacto con Penteo a travs del mail info@penteo.com o en el telfono 902 154550.

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Las Tecnologas de la Informacin

en la empresa Espaola 2012

Barcelona, Junio 2012

Informe ESADE - Penteo

Las Tecnologas de la Informacin en la empresa

3. Macrotendencias 2012: Hacia un mundo hiperconectado

Macrotendencia 1: Cloud Computing .......................................................................................... 11

Macrotendencia 2: La autonoma del usuario (Bring your own device).................... 16

Macrotendencia 3: Big Data ............................................................................................................. 20

Macrotendencia 4: Smart Everything .......................................................................................... 26

4.La visin sobre las TIC de los mximos ejecutivos

Perspectivas de negocio .................................................................................................................... 30

Crecimiento vs. contencin de costes ............................................................................... 30

Enfoque local vs. global ........................................................................................................... 32

Papel de las TIC en las empresas ................................................................................................... 33

Qu piden los mximos ejecutivos a sus Departamentos TIC .................................... 34

El papel de TI en la crisis ......................................................................................................... 38

5. Tendencias TIC en la empresa espaola

Evolucin de los presupuestos TIC............................................................................................... 41

Prioridades TIC de las empresas espaolas ............................................................................. 50

Prioridades estratgicas de los CIO ..................................................................................... 50

Proyectos e iniciativas clave para los CIO en 2012 ....................................................... 54

6.El estado del CIO y del Departamento TIC, 2012

El CIO y las Organizaciones TIC, 2012 ......................................................................................... 59

La necesidad de una evolucin en las organizaciones TIC ......................................... 59

Las organizaciones TIC en la empresa espaola, 2012 ............................................... 66

Los CIO en la empresa espaola 2012 ................................................................................ 73

La nueva organizacin TIC ............................................................................................................... 84

El Departamento TIC ser transformador ....................................................................... 84

Cinco factores para la transformacin de los Departamentos TIC ......................... 85

El Departamento TIC 2.0 ......................................................................................................... 88

El CIO en la empresa espaola, 2012 ........................................................................................... 98

El nuevo CIO: el CIO 2.0 ..........................................................................................................100

Los 6 modos del CIO 2.0 ..........................................................................................................104

7. El mercado TIC espaol, visto por los proveedores

2012: la recuperacin debe esperar ......................................................................................... 122

La demanda, vista por los proveedores TIC .......................................................................... 124

Metodologa de investigacin ...................................................................................................... 133

ndices de tablas, figuras y grficos ........................................................................................... 134

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tecnologa ni su conexin con la transformacin actual de internet: una plataforma de

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como plataforma global es un medio que no entendemos todava qu riesgos genera y qu

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en 2009, en el que el macrosector de las TIC en Espaa ha visto reducirse su cifra de

negocio entre un 7% y un 9% segn las fuentes consultadas , superando a la baja las

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outsourcing su punto lgido de crecimiento en el 2004. Por otra parte, en el sector se

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importancia. La arquitectura va asociada a los costes de complejidad de los sistemas,

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32. Macrotendencia 2: La autonoma del usuario (Bring your