Programa de entrenamiento

a. Preparar personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas peculiares de la

organizacin.
b. Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus cargos
actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
c. Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima ms satisfactorio entre
empleados, aumentar la motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de
supervisin y gerencia.

Como se ha analizado en las anteriores lecciones al factor humano hay que

dedicarle la mayor atencin para poder llevar a cabo los programas de
seguridad e higiene laboral ya que son las personas quienes se accidentan
y tambin son ellas las que ejecutan y desarrollan el programa.
Al entrar en el tema del plan de entrenamiento se puede decir que es el conjunto
de actividades encaminadas a proporcionar a las personas la importancia de la
seguridad en su lugar de trabajo al igual que los conocimientos, destrezas
necesarias para desempear su labor asegurando la prevencin de accidentes,
proteccin de la salud e integridad fsica y emocional. Es Importante resaltar que
el plan de entrenamiento se enfoque en el ser humano como eje principal del
programa de seguridad de forma que este plan lo motive, que sea un buen medio
de comunicacin para mejoras las condiciones de trabajo y que sea apropiado a
las condiciones propias de la empresa o de la actividad.
Es por ello que el plan de entrenamiento debe proporcionar a los trabajadores el
conocimiento necesario para desempear su trabajo en forma eficiente,
cumpliendo con estndares de seguridad, salud, calidad , produccin y cuidado
del ambiente , logrando un cambio de actitudes y comportamientos frente a
determinadas circunstancias y situaciones que puedan resultar en prdidas
Humanas y/o daos para la empresa esto debido a que se encuentran aspectos
importantes en la ocurrencia de accidentes como son el desconocimiento de los
peligros de la actividad, as como las medidas de seguridad frente a los riesgos .
Para llevar a cabo un plan de entrenamiento se debe realizar un estudio de

necesidades, donde se tengan en cuenta las actividades propias de cada

labor as como los conocimientos necesarios para realizarla con criterios de
seguridad, una vez realizado este estudio de necesidades es fundamental
revisar otras condiciones de trabajo cambien que puedan cambiar , se debe
realizar una actualizacin del plan de entrenamiento para todas las
ocupaciones, identificando las necesidades por oficio y por individuo.
Un plan de entrenamiento inicia desde la etapa en que la persona ingresa a la
labor ya sea por ser nuevo en la empresa o por ser nuevo en el lugar de trabajo
debido a un traslado, esta induccin se puede dividir en dos partes, la primera es
la Induccin general la cual es realizada por el departamento de recursos
humanos donde se presenta una visin general de la empresa as como los
trmites administrativos que el nuevo funcionario debe realizar, la segunda es la
induccin al puesto de trabajo, esta se debe realizar a toda persona que ingrese al
rea de trabajo ya sea por ser nuevo en la empresa o por ser nuevo en el puesto
de trabajo, o por que lleve mucho tiempo si ejecutar la ocupacin como un
incapacidad muy larga , esta induccin debe estar a cargo del jefe inmediato.
Esta induccin al puesto de trabajo consiste en la explicacin detallada de lo que
debe realizar el trabajador, incluyendo los peligros del rea, las medidas de
seguridad y que hacer en caso de un accidente o de un incidente, el tiempo
necesario de esta debe ser tal que asegure que el nuevo trabajador comprendi
perfectamente todo lo relacionado con su trabajo para esto es importante contar
con herramientas para verificarlo como una evaluacin o test. De tal manera que
el nuevo trabajador debe ser supervisado estrechamente por un tiempo ms o
menos largo, porque de una u otra forma se puede accidentar.
Es importante que los gerentes, jefes, supervisores y trabajadores comprendan la
importancia del plan de entrenamiento y de la importancia de capacitar al personal
en el trabajo que realiza, ya que esta es la verdadera funcin del personal que
supervisa ya que entre ms capacitado est un trabajador y mejor motivado para
desempear su trabajo menos supervisin requiere.
A continuacin se presenta algunas recomendaciones para llevar a cabo un
entrenamiento de manera adecuada al personal:
1. Adopte una actitud amable: Debe inspirar confianza a la otra persona para
que ponga la atencin suficiente y se atreva a preguntar sobre las dudas que
surjan.
2.

Evalu en forma adecuada a la persona: Si la persona comprende que por lo

menos sabe algo del trabajo, lo har sentir til para la empresa que se
reconoce su capacidad y esto hace que se sienta ms comprometido para
ejecutar bien las tareas.
3. Explique claramente las cosas: No se debe dar por hecho que el personal
entiende igual que usted, un entrenamiento no es efectivo si la persona no
comprendi, y si no se comprendi es porque el capacitador no supo explicarse.
Para ser un buen entrenador se debe tener la aptitud de explicar las cosas en
trminos del estudiante no del entrenador.
4. Haga demostracin de cmo hacerlo: Es importante que la persona observe
primero como se hace las cosas de manera segura y no se quede en la teora.
5. Permita que la persona practique lo aprendido: Se hace necesario que la
persona demuestre lo aprendido, por lo tanto se debe observar como lo hace.
6. Proporcione reforzamiento: Cuando el trabajador no haya realizado la
operacin con la precisin y seguridad, es necesaria volver a demostrarle como se
debe realizar y verificar que lo haga.
7. Anmelo a continuar: Cuando la persona no puede realizar la accin como se
debe, puede sentirse frustrado e incluso temeroso por las reprimendas que pueda
tener y esto hace que se comentan ms errores y por ende accidentes, de ah la
importancia de animarlo para que vuelva a hacer la operacin.
8. Recompnselo cuando haga bien las cosas: No se limite a corregir los
errores, si ve que la persona realizo bien la operacin es necesario felicitarlo, el
reconocimiento por lo bien hecho es tan importante como corregir las deficiencias.
9. Dele toda la informacin adicional que necesite: Una vez finalizado el
entrenamiento d todas las indicaciones complementarias, por ejemplo que hacer
ante una duda.
10. Supervise con frecuencia hasta asegurarse que el trabajador lo haga
correctamente: Cada cierto tiempo es conveniente verificar como esta haciendo
la labor pero tomando la actitud de apoyo y no de desconfianza.
11. No olvide en cada paso incluir las medidas de seguridad: Se debe explicar
claramente los peligros de la operacin y los riesgos que pueden existir.
El entrenamiento en el trabajo es lo ms importante y la mejor inversin que se

puede hacer, entre ms tiempo se dedique al entrenamiento del personal

mayor integracin de equipo se tendr menos tiempo a corregir defectos y
buscar actos inseguros.
Un Plan de entrenamiento debe tener siempre un cronograma de actividades que
se desarrollaran en un periodo determinado. De esta manera, la gerencia tendr
una visin global sobre lo que se est realizando en su compaa, en que invierte
su tiempo los empleados las personas encargadas de la ejecucin de estas
actividades.
Finalizado el periodo, se debe hacer siempre una evaluacin de los objetivos
propuestos y si estos se cumplieron; se debe evaluar que aspectos no se pudo
cumplir y cules fueron los principales factores para el programa funcionara
o las respectivas fallas del mismo.
Finalmente Recordemos que siempre se esperan resultados de un Plan de
Entrenamiento, ya que este representa costos e inversin de parte de la
compaa , el tiempo que dejan de producir se invierte en entrenamiento ,
tambin se deben hacer reinducciones despus de un tiempo para fortalecer
los conocimiento y evitar que se pierdan las buenas practicas en el
desarrollo de las tareas :

En el medio laboral, es muy comn encontrarnos con el ingreso de personas que llegan a
nuestras organizaciones y, por diversas causas, no reciben una adecuada capacitacin bsica
que favorezca la integracin rpida y efectiva de estas personas a las empresas.
Segn varios autores1, se sabe que la efectividad de las acciones de un equipo de trabajo
(independiente del rea especfica de trabajo), depender de la forma como cada miembro de
su grupo realice el trabajo y lo integre con el resto del proceso productivo.
Esta condicin est ntimamente relacionada con la forma como se lleven a cabo los
programas de induccin y entrenamiento en cada una de sus secciones y, la correspondiente
conexin entre ellas.
Elementos tan bsicos como la presentacin general de la organizacin y de sus polticas,

aspectos de seguridad, situaciones relativas al contrato laboral, capacitaciones y programas

de desarrollo especficos para su oficio, y factores de riesgo entre otros, pueden presentarse
como grandes obstculos para lograr un buen acople y facilitar el rpido desarrollo de las
actividades para las que fue contratada una persona; an cuando es en estos momentos, al
inicio de cualquier labor, que ms se necesita del apoyo, seguridad y aceptacin para lograr la
adaptacin e integracin del personal, en pro de favorecer el inicio y desarrollo del sentido de
pertenencia por la empresa.
En este artculo se pretende, adems de dar a conocer algunas consideraciones bsicas para
la elaboracin de procesos de induccin en las organizaciones, llamar la atencin y hacer un
gran nfasis en el compromiso que sobre ste tienen los directivos de las organizaciones
favoreciendo o no la implementacin de stos.
1. DESCRIPCIN GENERAL DE UN PROCESO DE INDUCCIN Y PLANTEAMIENTOS
INCIALES
El propsito fundamental de un programa de induccin segn autores1, es lograr que el
empleado nuevo identifique la organizacin como un sistema dinmico de interacciones
internas y externas en permanente evolucin, en las que un buen desempeo de parte suya,
incidir directamente sobre el logro de los objetivos corporativos.
Para que un programa de induccin y entrenamiento sea efectivo, debe permitir encausar el
potencial de la nueva persona en la misma direccin de los objetivos de la empresa, por lo
tanto, se considera que todo proceso de induccin deber contener bsicamente tres etapas
que van en concordancia con la adecuada promulgacin y conocimiento de stos:
Induccin general: informacin general, proceso productivo y las polticas generales de la
organizacin.
Induccin especfica: orientacin al trabajador sobre aspectos especficos y relevantes del
oficio a desempear.
Evaluacin: evaluacin del proceso de induccin y toma de acciones correspondientes.
Es fundamental que se le de a este proceso un enfoque integral e interdisciplinario y que se
desarrolle en un ambiente de excelente comunicacin y participacin, para que se puedan

alcanzar los objetivos planteados.

1.1 INDUCCIN GENERAL
En esta etapa, se debe brindar toda la informacin general de la empresa que se considere
relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de ste, se profundizar
en algunos aspectos especficos), considerando la organizacin como un sistema. Sin
embargo, es importante considerar que todo el personal de una empresa son vendedores o
promotores (directos o indirectos) de la misma, lo cual hace que sea fundamental una
orientacin de todos hacia una misma imagen corporativa.
En esta etapa, se deber presentar entre otros la siguiente informacin:
Estructura (organigrama) general de la compaa, historia, misin, visin, valores
corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensin o tamao de la
empresa (ventas en pesos o toneladas al ao).
Presentacin del video institucional y charla motivacional.
Productos, artculos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su
contribucin a la sociedad.
Certificaciones actuales, proyectos en los que est trabajando la empresa y planes de
desarrollo.
Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo, tiempos de
alimentacin y marcaciones, prestaciones y beneficios, das de pago, de descanso y
vacaciones entre otros).
Programas de desarrollo y promocin general del personal dentro de la organizacin.
Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo.
Los sistemas de retribucin, reglamentos, rgimen disciplinario y otros aspectos de inters

institucional, que sean pertinentes para el caso.

Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotacin general, ubicacin de baos, comedor y
vestieres, salidas de emergencia y otros).
Polticas y compromiso de la gerencia o de la direccin de la empresa con la salud y la
seguridad, y capacitacin general en salud ocupacional y seguridad industrial.
Sobre ste ltimo punto, es importante resaltar que la salud ocupacional es responsabilidad de
la empresa y est a cargo del personal dirigente; por lo que es responsabilidad de los
funcionarios con nivel de direccin y coordinacin, ofrecer adecuadas condiciones de trabajo,
controlar la adopcin de medidas preventivas en el desarrollo de las actividades laborales y
velar por la cobertura total del personal a su cargo.
De igual forma, la compaa debe atribuirle tanta importancia a la seguridad como a la
produccin, a la calidad y al control de los costos, ya que se trata de convencer al trabajador
de que l es responsable de la seguridad de su trabajo.
1.2 INDUCCIN ESPECFICA
En esta etapa, se debe brindar toda la informacin especfica del oficio a desarrollar dentro de
la compaa, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Es supremamente
importante recordar, que toda persona necesita recibir una instruccin clara, en lo posible
sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o
como se hace) y la forma en como va a ser evaluada individual y colectivamente.
Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien realizar la
presentacin del Jefe inmediato, de los compaeros de trabajo y de las personas claves de las
distintas reas. Entre otros, se deber presentar la siguiente informacin:
El tipo de entrenamiento que recibir en su oficio: breve informacin sobre la forma en que
ser entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan.
Estructura (organigrama) especfica, y ubicacin de su cargo y de todas las personas con las

que debe interactuar.

Diagrama de flujo de generacin o produccin de los productos y subproductos o servicios,
las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales disponibles. En lo posible,
hacer un recorrido por el lugar de trabajo.
La incidencia que tiene el rea en que trabajar con relacin a todo el resto del proceso,
cuales son los clientes internos y externos con los que tendr relaciones.
El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la mayor claridad
posible las responsabilidades, alcances y funciones especficas del cargo a desempear
incluyendo su ubicacin dentro del organigrama y del proceso productivo, sus relaciones e
interacciones con otras reas y dependencias, los planes de contingencias, los procedimientos
para obtener ayuda de terceros, etc.
El sistema de turnos de produccin, las rotaciones y los permisos: es necesario que se le
comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentacin, pausas, permisos para ausentarse
del puesto de trabajo, cual es el sistema de rotacin de los turnos, etc.
El panorama especfico de factores de riesgo, de acuerdo a la seccin o puesto de trabajo y
el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que las personas conozcan los riesgos a
los que se sometern mientras desempean sus funciones y las medidas de control que se
implementan en la empresa para mantenerlos en niveles de baja peligrosidad. Es importante
destacar que en el artculo 62 de la resolucin 1295 de 1994, el gobierno nacional a travs del
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, estableci la obligatoriedad de los empleadores de
informar a los trabajadores propios o contratados, sobre los riesgos a que se exponen durante
el desarrollo de sus labores. A esto se le llama el derecho de saber de los trabajadores.
Los estndares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar una copia de los
estndares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en prctica en su puesto
de trabajo. Esta informacin le servir al empleado como material de consulta
Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la salud
ocupacional.

 Mecanismo y proceso para la dotacin de ropas de labor: an cuando parezca evidente, es

necesario que el personal dirigente explique lo relativo a la ropa de trabajo. Aqu se debe tratar
adems lo concerniente al uso de los guardarropas o vestideros, y la reglamentacin y
procedimientos establecidos para su empleo.
Equipos de proteccin personal requeridos en la seccin: es preciso que antes de
entregrselos, se desarrolle una capacitacin que tienda a generar la sensibilizacin y la
consciencia necesaria en el empleado, para lograr con mayor facilidad y grado de compromiso
la aceptacin de los mismos y la adaptacin a su uso permanente. Esta capacitacin debe
considerar como mnimo los siguientes aspectos :
El sistema de dotacin: es decir cmo y bajo que procedimiento puede el empleado acceder
a estos (prstamo o de dotacin personal), tanto en horarios diurnos como nocturnos y en das
feriados.
El mantenimiento: se refiere a la forma correcta de asearlos y guardarlos, con el propsito de
prolongar su vida til y mantenerlos en las mejores condiciones de uso.
Entrenamiento para uso correcto: el futuro usuario debe conocer con toda claridad cual es la
forma tcnica y correcta para el empleo de los elementos de proteccin personal. Es comn
que debido a la falta de esta informacin los protectores sean utilizados en forma incorrecta
disminuyendo por esta causa la eficiencia del mismo con lo cual se somete el trabajador a una
falsa proteccin. Se debe tener en cuenta que an cuando la persona manifieste que conoce
el modo de usarlos, se debe efectuar un reentrenamiento para verificar tal afirmacin.
Estndares de disciplina aplicados a quien no los emplee: el trabajador debe conocer todo lo
relativo al sistema disciplinario usado en la empresa para el control de los estndares de
seguridad establecidos, que se encuentran establecidas en el reglamento, interno de trabajo,
en el reglamento de higiene y seguridad de la empresa y en el artculo 22 de la Decreto ley
1295 de 1994.
Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo: las principales finalidades de este
espacio son las de lograr que se mejore el registro de los reportes de accidente de trabajo y

que se disminuyan las posibilidades de agravamiento o complicacin de lesiones

aparentemente leves, que resultan como consecuencia de estos siniestros.
Procedimientos bsicos de emergencia: todo personal dirigente debe cerciorarse de que en
la etapa de induccin, el trabajador conozca las emergencias ms comunes que se pueden
presentar, las salidas y vas de evacuacin, la ubicacin de los extintores y otros aspectos
generales que la empresa considere conveniente tratar en ste momento, de acuerdo a la
clase de riesgo de su actividad econmica.
Toda esta informacin debe tratarse con especificidad, dado que de ella depender en buena
medida el nivel de desempeo en el proceso del nuevo empleado.
Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se debe de suministrar
una copia al trabajador, para que los use como documentos de consulta permanente. La
empresa debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado, como constancia
de haber recibido la capacitacin en todas las actividades realizadas en ste proceso de
induccin.
1.3 EVALUACIN
Luego de finalizar el proceso de induccin, y antes de terminar o durante el perodo de
entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una evaluacin con
el fin de identificar cules de los puntos claves de la induccin, no quedaron lo suficientemente
claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los
mismos (reinduccin, refuerzos y otros).
Esta evaluacin se debe de hacer, con base en los documentos de registro donde consta que
se recibi la capacitacin por parte del trabajador.
Adicionalmente, es recomendable, realizar evaluaciones peridicas de algunos cargos y
funciones especficas segn criterios propios de cada empresa, ya que en el da a da de la
labores y ocupaciones, los procesos pasan a realizarse de forma mecnica, y pueden ser
causal de errores de proceso, daos de maquinaria y hasta de promotores de riesgos
accidentes.

Generalmente, este tipo de evaluaciones no estn consideradas dentro de los programas del
ciclo operativo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), pese a que se llevan algunos
indicadores que se ajustan de forma correctiva.
Por ltimo, es importante recalcar que se debe de mantener una motivacin permanente del
personal, ya que sta es el impulso que permite mantener la continuidad de la accin. Un
buen proceso de induccin, no merece terminar en una falta de motivacin.
2. RESALTANDO LOS BENEFICIOS DE UN BUEN PROCESO DE INDUCCION, Y LA
IMPORTANCIA DEL COMPROMISO Y ACOMPAAMIENTO POR PARTE DE LOS
DIRECTIVOS DE LA ORGANIZACIN
Es un hecho, que de forma paralela al proceso de induccin, se debe ir presentando una
motivacin por parte de los directivos del cargo (jefes inmediatos), como acompaamiento y
sostenimiento de un excelente ambiente laboral. Por lo tanto, no se puede definir exactamente
cuando termina la induccin ni cuando empieza la motivacin; pero independiente de esto, al
iniciarse cualquiera de los dos programas se comienza a integrar al personal al desarrollo del
sentido de pertenencia por la empresa.
Hubo una poca en que se crea que la nica manera de conseguir que el trabajador hiciera
un esfuerzo adicional era pagndole mas, otorgndole mayores prestaciones y si eso no daba
resultado, amenazndole con el despido.
En la actualidad, la administracin sabe que ni ms dinero, ni ms beneficios dan por
resultado una mayor productividad. Hoy en da, un nmero cada vez mayor de organizaciones
llegan a la conclusin de que la forma ms segura de obtener la colaboracin plena del
trabajador es motivndolo2 segn dice Jess Encinas, y actuando mediante mecanismos que
promuevan un funcionamiento adecuado de la organizacin y haga que las personas se
sientan ms satisfechas.
Todo esto parte de un compromiso gerencial por parte de de los directivos de la organizacin
como tal, y es por esto que aqu radica el xito o no de todo proceso de induccin y motivacin
de una compaa.

Independiente de que exista o no la cuantificacin real de la incidencia de un proceso de

induccin sobre el estado de resultados de una organizacin, se puede considerar de una
forma aproximada la visualizacin de ste, mediante la consideracin de los siguientes puntos
que se ven favorecidos por un buen proceso de induccin:
Se cuenta con toda una cantidad de documentacin escrita, que sirve como material de
consulta permanente por parte de los empleados, la cual disminuye los tiempos, posibilidades
de errores y costos del proceso de induccin y de capacitacin por parte de los empleados
mismos de la organizacin, al evitar la improvisacin de ste al momento de dictarla.
Adicionalmente, y desde el comienzo, se fomenta y promueve la cultura de la documentacin
del conocimiento, en donde se busca que todo quede por escrito, en pro de favorecer la
continuidad y disminuir la concentracin de la informacin.
Se logra una mayor productividad ya que el trabajador estar listo para el desempeo
completo de sus funciones (para las que fue contratado) en un tiempo menor
comparativamente contra una organizacin sin un buen proceso de induccin definido. A nivel
de ejemplo, consideremos que un trabajador puede comenzar a desarrollarse al 100% de su
potencial en 30 das, contra un perodo de tiempo de 45 das.
Los manuales y capacitaciones del personal, disminuyen los riesgos y los accidentes al
interior de la organizacin, y favorecen la promocin de una cultura segura. Esto a su vez, se
puede reflejar en la disminucin del valor de las plizas de seguros, de los costos internos por
incapacidades, ARP y otros.
El conocimiento y la capacitacin especfica en el rea de trabajo, disminuye los riesgos y
daos de la maquinaria, de los procesos y del personal mismo. Esto se puede reflejar en los
costos de mantenimiento, disminucin de producto no conforme y accidentes de trabajo.
El conocimiento fsico de la organizacin, evita las prdidas de tiempo por desconocimiento,
genera bienestar en las personas (la mayora de la gente no pregunta por pena), y favorece el
ambiente de trabajo; en cuanto al conocimiento global de la organizacin, se favorece la
buena imagen corporativa, y en ocasiones, es generador de ventas indirectas por
recomendacin del personal de la empresa.

 Se ahorra dinero por el buen uso y mantenimiento de los equipos de proteccin personal
(seguridad industrial), ya que independientemente del buen uso o no de stos equipos, la
empresa debe de reponerlos por la seguridad del empleado.
Se favorece el sentido de pertenencia del personal, con lo cual la gente trabaja mejor y
puede ser ms efectiva (eficiente + eficaz) al estar ms comprometida. Cuando la gente
conoce el pasado (historia), el presente, el futuro (hacia donde vamos), los objetivos, sabe lo
que va a obtener y como hacerlo, se pone la camiseta de la organizacin.
Se mejora la comunicacin interna entre todo el personal, lo cual evita errores, facilita y
agiliza los trabajos interdisciplinarios y favorece el buen ambiente y clima organizacional. La
idea es lograr generar una cultura de apoyo y ayuda al recin ingresado a la organizacin.
Es un primer proceso motivador interno, el cual induce a las personas a trabajar mejor, con
ms nimos y empeo en las funciones para las que fue contratado.
En cierta forma, y como consecuencia de todo lo anterior, de una motivacin permanente, ms
toda una serie de polticas que favorezcan el crecimiento personal y profesional de los
empleados, se favorece la disminucin de la rotacin del personal, evitando as la fuga de
conocimiento; lo cual a su vez, induce indudablemente a incurrir nuevamente en los costos,
tiempos y cambios que trae consigo todo proceso de induccin.
Para finalizar, no est dems recordar que todo buen proceso de induccin, deber ser
actualizado y complementado permanentemente a la altura de la organizacin, dado que las
empresas, tiempos, objetivos, proyectos y en general todo es cambiante y se modifica da a
da.
3. CONCLUSIONES
En trminos generales, del presente documento se puede concluir lo siguiente:
Se plantea que un buen proceso de induccin, debe contar con la participacin activa de las

directivas de toda organizacin, ya que de stas depende en gran parte el xito del mismo
(efectiva planeacin, implementacin, cumplimiento y evaluacin del proceso).
Adicionalmente, la motivacin del personal debe ser una continuidad de dicho proceso, ya que
ste generalmente funciona como una cascada, en la cual las felicitaciones y reconocimientos
parten desde las directivas y se hacen extensivas a todo el personal. Nunca se ahorre un
estmulo para con la gente.
Igualmente se plantea, que un buen proceso de induccin debe de contar con 3 etapas, en las
cuales se presenta una induccin General, se continua con una induccin especfica del
cargo, y por ltimo se evala el desarrollo de ste.
Se plantea adicionalmente, que los beneficios de un buen proceso de induccin, pueden ser
llevados al estado de resultados de cualquier organizacin, mediante un breve anlisis de tipo
cualitativo enfocado en 9 argumentos bsicos.
Como conclusin final, podemos acotar a Encinas2 al establecer que un buen principio
significa un mnimo de tiempo invertido y un incalculable porcentaje de inters a futuro. Un
buen principio no solo aumenta la productividad sino que aumenta la eficiencia y reduce las
sustituciones de personal.
1 RAMIREZ, Gabriel Eugenio. Procesos de Induccin y Entrenamiento, Un enfoque global
para el mejoramiento de la salud en el trabajo y la productividad. Internet.
2 ENCINAS, Jess. Induccin y motivacin al personal, Instituto tecnolgico de Hermosillo.
Internet
BIBLIOGRAFIA
BALSELLS, Edgar. Experiencias exitosas de entrenamiento y capacitacin en empresas
dinmicas en Guatemala. Internet.
DESSLER, Gary. Administracin de personal. Mxico: Prentice Hall, 1996.
ENCINAS, Jess. Induccin y motivacin al personal, Instituto tecnolgico de Hermosillo.

Internet.
RAMIREZ, Gabriel Eugenio. Procesos de Induccin y Entrenamiento, Un enfoque global para
el mejoramiento de la salud en el trabajo y la productividad. Internet.
STEINBERG, Lorena. Herramientas que facilitan la incorporacin de un miembro a la
organizacin: programas de induccin. Internet.

1. Introduccin
Las organizaciones utilizan recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos para la
produccin de bienes y servicios, generndose diferentes grados de rentabilidad. A nivel
mundial, los recursos humanos constituyen un factor clave para el logro de los objetivos
estratgicos.
Por este motivo, la importancia de la Administracin de Recursos Humanos, ha ido
aumentando, debido a que las empresas requieren cada vez ms de personal altamente
calificado y motivado para poder adaptarse a los constantes cambios del entorno.
Con la premisa de que las organizaciones podrn cumplir con los objetivos establecidos en la
medida que su personal se desempee efectivamente; de manera que su conocimiento,
destrezas, actitudes y comportamiento conduzcan al xito corporativo, consecuentemente
debern contar con una fuerza laboral capaz de aceptar el cambio y motivados a desarrollarse
continuamente. Siendo necesario reconocer la importancia que tiene la capacitacin y el
desarrollo de los recursos humanos como parte fundamental para el logro de las metas
organizacionales.
El modelo o perfil de competencias aporta al entrenamiento una serie de mtodos y tcnicas
que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un
excelente desempeo. La comparacin entre el modelo de competencias y las competencias que
realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeo
actual y el que debera ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de capacitacin o
entrenamiento a ser cubiertas.
Conocer cules son esas necesidades a travs de la teora de las competencias brinda a
la empresa la oportunidad de fijar conceptos ms claros sobre aspectos especficos del
conocimiento, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carcter, y destrezas
involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo. Esto
permitir que los planes de entrenamiento que se elaboren persigan fines ms concretos
obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se
desven hacia reas difciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.
La Asociacin de Profesores de la Universidad Central de Venezuela es una agrupacin gremial

que asocia a los profesores y jubilados y a los miembros del personal acadmico (docente e
investigadores de la UCV).
Una vez creada, en funcionamiento y atendiendo a sus objetivos, la Asociacin de Profesores de
la Universidad Central de Venezuela se preocup por la proteccin social del profesor
universitario, su grupo familiar y sus trabajadores. A ello responde la creacin de una
fundacin sin fines de lucro y de carcter privado el 24 de octubre de 1958, la cual
denominaron Instituto de Previsin del Profesorado de la Universidad Central de Venezuela.
La unidad administrativa responsable de la funcin de administracin de personal, dentro de
ambas instituciones, se denomina Oficina de Recursos Humanos, la misma se encarga de la
planificacin, coordinacin, diseo, ejecucin y control de las polticas, normas y
procedimientos de desarrollo y administracin de los recursos humanos y es responsable de la
aplicacin del Convenio Colectivo de Trabajo.
Seguidamente se detalla como est estructurado el presente informe:
En el primer captulo se describir el subsistema de entrenamiento, el cual incluye la
definicin, objetivos, importancia, mtodos y tcnicas de entrenamiento, responsables del
entrenamiento y los tipos de formacin. Asimismo el entrenamiento como sistema. En el
segundo captulo se expondr el proceso de deteccin de necesidades de entrenamiento, en el
mismo se incluye definicin, los objetivos, ventajas, clasificacin de la deteccin de necesidades
de entrenamiento, niveles de anlisis, medios e importancia de la deteccin de necesidades de
entrenamiento. En el tercer captulo se analizar el modelo de gestin por competencias y
comprende la evolucin histrica del modelo de competencia, definicin, tipos de
competencias, procedimiento para elaborar un modelo de competencia, perfil de competencia,
componentes y su aplicacin en la gestin de recursos humanos. En el cuarto capitulo se
presentar la propuesta del instrumento de deteccin de necesidades de entrenamiento basado
en el modelo de competencias, l cual incluye el ttulo, sntesis descriptiva, objetivos, el diseo
del mismo y metas propuestas. En el quinto capitulo se destacar la importancia del modelo de
competencia en el proceso de la deteccin de necesidades de entrenamiento en una
organizacin. En la siguiente parte del informe se contempla las conclusiones derivadas del
anlisis de la bibliografa consultada y de la propuesta, posteriormente se mencionarn una
serie de recomendaciones sugeridas luego de culminar el presente informe y por ltimo se
menciona la bibliografa consultada para la realizacin del presente informe.
Objetivos
Objetivo General
Analizar el Proceso de Deteccin de Necesidades de Entrenamiento basado en el Modelo de
Competencias
Objetivos Especficos

Describir el Subsistema de Entrenamiento en las Organizaciones

Describir el Proceso de Deteccin de Necesidades de Entrenamiento en las
Organizaciones
Analizar el Modelo de Gestin por Competencia
Presentar una Propuesta de Deteccin de Necesidades de Entrenamiento basado en el
Modelo de Competencia para la Asociacin de Profesores de la Universidad Central de

Venezuela y del Instituto de Previsin del Profesorado de la Universidad Central de

Venezuela

Destacar la Importancia de la Deteccin de Necesidades de Entrenamiento con el

Enfoque de Competencia

2. Descripcion del subsistema de entrenamiento

En el presente captulo se definen las bases conceptuales del proceso de entrenamiento en las
organizaciones, mtodos y tcnicas de entrenamiento y responsables del mismo. Asimismo los
tipos de formacin y el entrenamiento como sistema.
El entrenamiento constituye un subsistema de gran importancia para el logro de la misin y
estrategias de cualquier empresa, pues actualmente los avances de la ciencia, los avances
tecnolgicos, el crecimiento de las organizaciones y la demanda creciente de los clientes hacen
que los individuos dentro de las empresas, estn permanentemente sometidos a procesos de
aprendizaje que los conduzcan a estar actualizados o prepararse para un futuro a corto,
mediano y largo plazo. Esta preparacin continua se logra a travs de un sistema de
entrenamiento eficaz.
Definicin de Entrenamiento
Amaro (1990), describe al entrenamiento como el proceso mediante el cual la empresa
estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos, habilidades y destrezas para aumentar
la eficiencia en la ejecucin de las tareas y as contribuir a su propio bienestar y al de la
institucin (Pg. 266).
El entrenamiento tambin puede definirse como un proceso de enseanza - aprendizaje que
permite al individuo adquirir y/o desarrollar conocimientos, habilidades, destrezas y mejorar
las actitudes hacia el trabajo, a fin de que logre un eficiente desempeo en su puesto de trabajo.
De esta definicin puede desprenderse que el entrenamiento constituye un aprendizaje guiado
o dirigido, mediante el cual se logra la adquisicin de nuevas conductas o cambios de conducta
ya observadas, por una nueva conducta deseada.
Por su parte, Chiavenato (1995) define el entrenamiento como: un proceso educacional a
corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas
aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos (Pg. 416).
Asimismo, este autor considera que el entrenamiento constituye el acto intencional de
proporcionar los medios para hacer posible las experiencias de aprendizaje en sentido positivo
y beneficioso, completarlas y reforzarlas con una actividad planeada para que los individuos en
todos los niveles, de la empresa, puedan desarrollar ms rpidamente sus conocimientos y
aquellas aptitudes y habilidades que los beneficiarn tanto a ellos como a la misma empresa. Es
as como el entrenamiento cubre una secuencia programada de eventos, pudiendo ser
visualizados, en conjunto, como un proceso.
Objetivos del Entrenamiento
Los principales objetivos que persigue el subsistema de entrenamiento y desarrollo son los
siguientes:
a.

Preparar personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas peculiares de la

organizacin.

b.

Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus cargos

actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

c.

Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima ms satisfactorio entre

empleados, aumentar la motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de
supervisin y gerencia.

Importancia del Entrenamiento

El entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecucin satisfactoria del trabajo, e
igualmente constituye una herramienta fundamental para efectuar los planes de carrera,
transferencias, promociones y cambios originados por nuevas tecnologas.
Asimismo, el entrenamiento se orienta a lograr el desarrollo organizacional, por lo que es
necesario preparar a los individuos para que stos sean capaces de desempear cargos ms
elevados de los que actualmente ejercen. Por lo tanto, conforma un medio para preparar a los
empleados de bajo nivel con el objeto de ascenderlos a puestos de supervisin, as como
mejorar su nivel de competencia y capacidad para el desempeo de sus actuales funciones.
Por lo anterior, se puede afirmar que la importancia de un sistema de entrenamiento eficiente
radica en que ste permite al personal de la empresa desempear sus actividades con el nivel
de eficiencia requerido por sus puestos de trabajo, lo cual consecuentemente, contribuye a su
autorrealizacin y al logro de los objetivos organizacionales.
Otros beneficios que ofrece el entrenamiento son los siguientes:
a.

Mejorar los sistemas y mtodos de trabajo

b.

Mejorar el proceso de comunicacin en la empresa

c.

Reducir los rechazos y desperdicios en la produccin y/o servicios

d.

Disminuir ausencias y rotacin de personal

e.

Reducir costos por mantenimiento de las maquinarias, equipos, etc.

f.

Reducir el tiempo de aprendizaje

g.

Aminorar la carga de trabajo de los jefes

h.

Reducir los costos para trabajos extraordinarios

i.

Reducir los accidentes de trabajo.

Finalmente, para que el entrenamiento sea un instrumento eficaz, tiene que ser un sistema
ordenado aplicado a la solucin de los problemas organizacionales y a la consecucin de los
objetivos de la empresa.
Mtodos y Tcnicas de Entrenamiento
Existen muchas formas de impartir entrenamiento, pero segn el enfoque de Sikula y McKenna
(1992), los mtodos de entrenamiento ms comunes son los siguientes:

a.

Adiestramiento en el puesto de trabajo. Consiste en que el trabajador adquiere los

conocimientos, habilidades y/o destrezas necesarias para llevar a cabo las tareas que
conforman su puesto de trabajo. La principal ventaja de este mtodo es que la persona
aprende con el equipo actual y en el ambiente de su trabajo.

b.

Escuela vestibular. Su objetivo es ensear rpidamente los procedimientos de una labor

especfica a la que va a dedicarse el nuevo trabajador. Este mtodo es el ms apropiado
cuando se va a capacitar a muchos empleados nuevos al mismo tiempo para el mismo
tipo de trabajo.

c.

Demostracin y Ejemplo. Una demostracin comprende una descripcin del uso de

experimentos o ejemplos. En este mtodo el supervisor realiza las tareas, explicando paso
por paso el por qu y el cmo del trabajo.

d.

La simulacin. Es una tcnica que constituye una rplica exacta de las condiciones
reales que existen en el lugar de trabajo. Este mtodo es utilizado cuando la prctica real
en el lugar de trabajo involucra alto riesgo o que pudiera causar derroche de material,
alguna lesin grave o dao a algn equipo.

e.

El aprendizaje. Consiste en formar trabajadores especializados. Un aprendiz es un

estudiante que por medio de un acuerdo entre la institucin y la empresa se establece
durante un lapso determinado a ocupar un puesto o desempear un oficio en la empresa
para su formacin.

f.

Mtodos en salones de clases. Es uno de los mtodos ms utilizados hoy en da y

consiste en la instruccin en lugares similares a los salones de clases o auditorios. Este
mtodo es usado cuando se van a impartir conceptos, teoras y habilidades para resolver
problemas. Es adecuado para el personal tcnico, profesional y administrativo, donde se
espera que adquieran conocimientos especficos. Los mtodos ms comunes son la
conferencia, mesa redonda, estudios de casos, interpretacin de papeles y instruccin
programada.

g.

Otros mtodos de capacitacin. Es imposible identificar y clasificar todos los mtodos y

tcnicas que se emplean para capacitar a las personas.

En la figura 1 se muestra los mtodos de capacitacin descriptos. Las diferentes formas y tipos
de mtodos de capacitacin de empleados estn altamente relacionadas, por lo cual, es difcil
decir que si un empleado usa un solo mtodo o varios mtodos.
Figura 1. Mtodos de capacitacin. Tomado de "Administracin de Personal" de Sikula, A. y
McKenna, J. F., 1992, (p.158)
Despus de detectar las necesidades de entrenamiento, la siguiente fases es la eleccin de las
tcnicas a usar en el programa de entrenamiento, con el fin de obtener la mayor utilidad del
aprendizaje a impartir y con el menor costo posible para la organizacin.
Segn Idalberto Chiavenato, (1995), las tcnicas de entrenamiento se pueden clasificar en
cuanto a uso, tiempo y lugar de aplicacin. ( ver cuadro 1)

Cuadro 1
Tcnicas de entrenamiento
TIPOS

CLASIF

En cuanto al Uso

1. Entren

2. Entren

3. Entren
En cuanto al Tiempo

1. Entren

2. Entren

En cuanto al Lugar de Aplicacin

1. Entren

2. Entren

Fuente: Elaboracin propia

Responsables del Entrenamiento
El entrenamiento puede asumir una variedad de configuraciones que van desde un modelo
muy centralizado en el rgano de staff (Departamento de Personal) hasta un modelo
demasiado descentralizado en los rganos de lnea. Estas dos situaciones extremas no son
satisfactorias.
Para que en realidad haya responsabilidad de lnea y funcin de staff en el entrenamiento, la
situacin preferida sera el modelo equilibrado, en que el organismo de lnea asume la
responsabilidad del entrenamiento y obtiene la asesora especializada del organismo de staff en
forma de determinacin de necesidades y diagnsticos de entrenamiento y de programacin
del mismo. (Chiavenato, 1995, Pg. 419).
Es as como la responsabilidad primaria del entrenamiento del personal, recae sobre la
respectiva jefatura.
Asimismo, Sikula y McKenna (1992) destacan cuatro responsables del proceso de
entrenamiento, a saber:
a.

Responsabilidad de la Alta Gerencia: los ejecutivos de ms alto nivel deben apoyar y

aprobar los programas de entrenamiento autorizando el presupuesto para la ejecucin de
los mismos. Los ejecutivos determinan la filosofa general de la organizacin y establecen
en trminos generales, hacia donde sern dirigidos los programas de entrenamiento. De

esta forma una vez establecidas las polticas, la responsabilidad de ejecutarlas depende de
otros niveles administrativos.
b.

Responsabilidad de Recursos Humanos: el gerente de recursos humanos o el jefe de la

unidad o departamento de entrenamiento, es la persona que tiene la responsabilidad
directa de los programas de entrenamiento de la empresa.

Esta persona deber considerar las polticas de entrenamiento formuladas por la Alta Gerencia
y llevarlas a cabo. Es el encargado de la gerencia de recursos humanos o del entrenamiento a
quien le corresponde la responsabilidad final de determinar las necesidades y poner en marcha
los programas, como tambin evaluar la efectividad de los mismos.
c.

Responsabilidad de los Supervisores: una vez establecidas las polticas y la

planificacin, parte de la responsabilidad del entrenamiento depende de los jefes
inmediatos y supervisores. Establecido el programa, la efectividad del mismo depender
en gran parte de los esfuerzos de los gerentes y supervisores por ayudar a sus
subordinados. Estos gerentes deben estar conscientes de los beneficios que traer para la
organizacin el programa de entrenamiento.

d.

Responsabilidad del Empleado: es importante que los empleados que van a recibir el
entrenamiento estn mentalmente dispuestos y positivos. Si los trabajadores no tienen
una actitud apropiada o dispuestos a recibir el entrenamiento de una manera receptiva, el
plan fracasar. El programa ser efectivo en la medida que los empleados tengan una
buena disposicin hacia el mismo.

Tipos de Formacin
El entrenamiento en cuanto a las finalidades que conlleva desde el punto de vista del recurso
humano como tal, se plantea proporcionar una serie de niveles de formacin que segn GmezMejas, L., Balkin, D.B. y Cardy, R.L. (1997) se pueden clasificar en:
a.

Formacin en Habilidades. Consiste en dar al individuo un conjunto de conocimientos,

habilidades y destrezas sobre las cuales ya existen basamentos fundamentales y est
destinado al reforzamiento de conductas ya adquiridas.

b.

Formacin de Reciclaje. Consiste en proporcionar al individuo el conjunto de

conocimientos y habilidades para el desempeo de una nueva funcin, tarea o conjunto
de tareas diferentes al rea de trabajo que realiza.

c.

Formacin Interdisciplinaria. Consiste en formar a los empleados para que puedan

realizar tareas en reas diferentes a los puestos asignados.

d.

Formacin en Trabajo de Equipo. Consiste en conformar equipos de trabajadores para

tener diferentes puntos de vistas.

e.

Formacin en Creatividad. Se basa en la suposicin de que la creatividad puede

aprenderse. Existen diferentes formas de enfocar la enseanza de la creatividad, todas
ellas intentando ayudar a las personas a resolver los problemas de nuevas formas. El ms
habitual es el uso de la tormenta de ideas.

f.

Curso de Alfabetizacin. Son programas de alfabetismo que se centran en las

habilidades bsicas requeridas para llevar a cabo un trabajo adecuadamente.

El Entrenamiento como Sistema

Para que el entrenamiento sea efectivo debe funcionar como un sistema, es decir, como un
conjunto de elementos organizados e interrelacionados con un propsito comn.
En general, el sistema de entrenamiento debe comprender las siguientes fases:
a.

Diagnstico de Necesidades de Entrenamiento.

b.

Planificacin del Entrenamiento.

c.

Ejecucin del Entrenamiento

d.

Evaluacin y Control de Resultado

Debido a que el entrenamiento es un proceso continuo, las fases anteriormente citadas se

deben cumplir en forma secuencial, lo cual significa que para poder llevar a cabo el proceso de
entrenamiento, resulta indispensable efectuar, en primer lugar, el diagnostico de las
necesidades reales de entrenamiento, una vez identificadas aqullas susceptibles de correccin
con el entrenamiento, se disea el Plan de Entrenamiento. Posteriormente, se efecta su
ejecucin y por ltimo, s monitorean y analizan los resultados, retroalimentando dicha
informacin. ( ver figura 2)
Diagnostico de la Situacin

Logro de los objetivos de la roganizacin

Determinacin de los requisitos bsicos de la fuerza de trabajo

Resultados de la evaluacin del desempeo

Anlisis de problemas en la produccin (a priori o a posteriori)

Anlisis de problemas de personal

Anlisis de informes y otros datos

Retroalimentacin
Resultados Insatisfactorios
Figura 2. Proceso de entrenamiento. Tomado de "Administracin de Recursos Humanos" de
Idalberto Chiavenato, 1995, (p.420)
Como el proceso de deteccin de necesidades de entrenamiento es el punto de partida del
proceso de entrenamiento y este informe se basa en el anlisis de la deteccin de necesidades,
en el siguiente capitulo se detallar en forma ms especifica dicho proceso.

3. Descripcin del proceso de deteccin de necesidades de entrenamiento

En este captulo se desarrollar en forma detallada el proceso de deteccin de necesidades de
entrenamiento en las organizaciones.
La primera fase del proceso de entrenamiento y desarrollo es la deteccin de necesidades de
entrenamiento porque permite obtener informacin referente a los individuos que deben ser
entrenados. En qu se les debe entrenar, cundo se requiere que sean entrenados y adems
cules necesidades organizacionales e individuales sern satisfechas. Dicha informacin
permitir programar el entrenamiento de manera til y eficaz tanto para el individuo como
para la organizacin.
Definicin de Deteccin de Necesidades de Entrenamiento
Antes de precisar qu es el proceso de deteccin de necesidades de entrenamiento es
importante sealar que una necesidad de entrenamiento, es la diferencia entre el nivel de
eficiencia actual y el deseado.
Segn Mauro Rodrguez y Patricia Rodrguez (1991) " la necesidad de entrenamiento es la
diferencia cuantificable entre un " ser " y un " debe ser "; entre el rendimiento exigido por un
puesto y el de las personas que lo ocupan. " (Pg. 63)
Por lo tanto, la deteccin de necesidades de entrenamiento puede definirse como el proceso de
investigacin que permite establecer la diferencia entre la situacin laboral existente y la norma
o patrn de desempeo establecido como requerimiento del cargo.
En el proceso de deteccin de necesidades de entrenamiento debe intervenir el supervisor
quien es la persona ms indicada para conocer las caractersticas de su personal y la unidad
responsable del entrenamiento en calidad de asesora.
Objetivos de la Deteccin de Necesidades de Entrenamiento
El diagnostico de las necesidades de entrenamiento pretende alcanzar los objetivos especficos
siguientes:
a.

Determinar las situaciones problemticas de una empresa, clasificar los sntomas que
se presenten e investigar las causas que los originaron.

b.

Reunir la informacin necesaria para precisar la situacin idnea en que la institucin

debe funcionar (determinar lo que debera hacerse en la empresa).

c.

Determinar el potencial de recursos humanos.

d.

Determinar la situacin en la que la empresa y sus colaboradores realmente cumplen

sus funciones (determinar lo que en realidad se hace).

e.

Realizar un anlisis comparativo entre lo que, debera hacerse o suceder y lo que en

realidad se hace o sucede, precisando las diferencias.

f.

Determinar si las necesidades de los recursos humanos pueden satisfacerse con

actividades de entrenamiento.

g.

Definir y describir quines necesitan entrenamiento, en qu reas y cundo.

h.

Establecer los planes y programas para efectuar las actividades, de acuerdo con las
prioridades asignadas.

Ventajas de la Deteccin de Necesidades de Entrenamiento

Entre las ventajas que se obtienen al aplicar el proceso de la deteccin de necesidades de
entrenamiento son las siguientes:
a.

Ahorra tiempo y dinero por dirigir los esfuerzos adecuadamente

b.

Permite que todas las actividades de entrenamiento se inicien sobre bases slidas y
realistas

c.

Prev los cambios que realizarn en el futuro para que cuando stos se presenten, no
provoquen problemas

d.

Propicia el descubrimiento de las fallas del personal y sienta las bases para evitar el
problema de falta de empleados aptos para los puestos de trabajo

e.

Descubre problemas en los procedimientos administrativos que estn afectando el

funcionamiento de la institucin

f.

Sienta las bases necesarias para la correcta evaluacin de puestos de trabajo,

originando la justa retribucin

g.

Genera una actitud favorable en todo el personal de la empresa hacia las actividades de
entrenamiento, porque stas van a resolver problemas reales y concretos.

Clasificacin de las Necesidades de Entrenamiento

Las necesidades de entrenamiento se pueden clasificar en:
Encubiertas
Se presentan como causa directa o indirecta de problemas que se dan en la organizacin por
esa razn para determinarlas es necesaria una investigacin minuciosa. Dicha investigacin en
muchos casos descubre no slo las necesidades de entrenamiento del personal sino las
situaciones que impiden el buen funcionamiento de la empresa. Este tipo de necesidades se
presenta en las siguientes situaciones:

En la productividad: no se logra cumplir con los programas

En la organizacin de la institucin: ausencia total o parcial de polticas, objetivos no

claros, comunicacin o defectuosa, etc.

En el comportamiento: actitudes negativas, duplicidad de responsabilidades, alto

ndice de ausentismo y retardos, etc.

Manifiestas
Se presentan como causa directa del problema y no requieren investigacin alguna para
determinarlas, ya que se conoce el sntoma y la causa. Este tipo de necesidades de
entrenamiento se presenta en los siguientes caso:

a.

Cuando en la empresa se tienen trabajadores de nuevo ingreso

b.

Cuando los trabajadores son transferidos o ascendidos

c.

Cuando se sustituyen o modifican las maquinarias y/o herramientas

d.

Trabajadores a punto de jubilarse

e.

Cambios en procedimientos de trabajo, mtodos, sistemas administrativos, polticas y

reglas

Niveles de Anlisis
McGehee y Thayer (1986) sealan que la deteccin de necesidades de entrenamiento debe ser
efectuada en tres (3) diferentes niveles de anlisis: Anlisis Organizacional, Anlisis de
Recursos Humanos y el Anlisis de Operaciones y Tareas.
a.

Anlisis Organizacional. Abarca el estudio de la empresa como un todo: su misin,

objetivos, sus recursos, la distribucin de esos recursos para la consecucin de objetivos,
el anlisis de su entorno, el cual incluye el ambiente socioeconmico y tecnolgico donde
funciona la organizacin.

El anlisis organizacional contribuye a resolver la cuestin sobre lo que debe ensearse en

trminos de un plan amplio y establece la filosofa del entrenamiento para toda la empresa.
b.

Anlisis de Recursos Humanos. Este nivel de anlisis busca verificar si los recursos
humanos son suficientes tanto cuantitativamente como cualitativamente para las
actividades actuales y futuras de la organizacin, por lo que se entiende tambin como el
anlisis de la fuerza de trabajo.

El anlisis humano enfoca al hombre, es decir, al trabajador, esto implica dos cosas: la
determinacin de las habilidades, conocimientos y actitudes de la persona que ocupa el cargo y
las habilidades, conocimientos y actitudes que tiene que desarrollar para cumplir
satisfactoriamente las exigencias del cargo.
Adems de los objetivos sealados, con este tipo de anlisis se pretende determinar si los
empleados que ocupan altas y medianas posiciones son capaces de avanzar dentro del sistema
de puestos de la empresa a travs del entrenamiento y desarrollo o en su defecto se requerir
de la adquisicin de nuevo personal.
c.

El Anlisis de las Operaciones y Tareas. Constituye el proceso que comprende la

descomposicin de la ocupacin en sus partes constituyentes, permitiendo as,
determinar las habilidades, conocimientos y cualidades personales, o responsabilidades
que se requieren de un trabajador para que realice las funciones eficientemente. Aqu el
enfoque es sobre la tarea y no sobre la personal que la realiza.

Para cualquiera de los tres (3) niveles mencionados, las necesidades investigadas deben ser
abordadas segn un orden de prioridad o de urgencia para su satisfaccin o solucin. (ver
cuadro 2)

Cuadro 2
Niveles de anlisis
Nivel de Anlisis
Anlisis Organizacional
Anlisis de los Recursos Humanos

Anlisis de Operaciones y Tareas

Tomado de Administracin de Recursos Humanos de Idalberto Chiavenato, 1995, (p. 422)

Smith y Delahaye (1990) establecen otro procedimiento para la deteccin de necesidades de
adiestramiento el cual consta de cuatro (4) pasos:
1.

Recopilacin de datos: Esta etapa consiste en revisar de manera regular, los datos
esenciales de la organizacin, para as tener una imagen amplia y actualizada de lo que
est ocurriendo en la empresa como un todo, pudiendo observar primeramente las reas
de problemas de desempeo. Se deben evaluar constantemente las actitudes y
comportamientos de los trabajadores, as como analizar las polticas actuales, los
objetivos y las normas relacionadas con el desempeo en el cargo.

2.

Investigacin: Implica realizar una investigacin si se ha detectado una deficiencia en el

desempeo de los trabajadores, o si la gerencia solicita entrenamiento para sus
supervisados. El propsito de la investigacin es reunir datos ms especficos y detallados
en el rea pertinente.

3.

Anlisis: Consiste en un examen riguroso de los datos de entrada para as, eliminar la
informacin que no es valida, luego se agrupa y resume el resto de los datos, para
elaborar las conclusiones lgicas y preparar un informe detallado de la situacin.

4.

Accin de entrenamiento: Por lo que se puede considerar como el primer paso para
implementar una adecuada poltica de desarrollo del personal en una organizacin para
as, poder lograr una mayor productividad dentro de la misma y el desarrollo integral de
los individuos.

Medios de Deteccin de Necesidades de Entrenamiento

El diagnostico de las necesidades de entrenamiento puede ser efectuado a partir de algunas
tcnicas de recoleccin de informacin, destacndose las siguientes:
a.

Observacin. Es un instrumento que permite percibir lo que ocurre a su alrededor.

Ofrece las ventajas de obtener la informacin tal cual ocurre, es independiente del deseo
de informar, ya que solicita menos la cooperacin activa por parte de los sujetos. Sin
embargo, se halla limitada por la duracin de los sucesos y a menudo los datos de la
observacin son difciles de cuantificar.

b.

Cuestionarios. Es un formulario impreso o escrito usado para reunir informacin sobre

las necesidades de entrenamiento. Consiste en una lista de preguntas destinadas a uno a
ms sujetos. Posee las ventajas de ser annimo, adems puede ser administrado a un
grupo de individuos simultneamente, adems, asegura cierta uniformidad en la
medicin. Tiene las desventajas de ser impersonal, las preguntas pueden ser
interpretadas de diferentes formas.

c.

Entrevistas. Mtodo que permite obtener informacin verbal del sujeto. Ofrece las
siguientes ventajas: puede ser utilizada en casi todos los sectores de la poblacin, es
flexible (permite formular nuevamente las preguntas), y el entrevistador puede observar
no solamente lo que dice el entrevistado, sino como lo dice. Sin embargo, requiere la
forma personal, el entrevistador requiere de mucha habilidad para realizar la entrevista.

d.

Evaluacin del desempeo. Mediante la evaluacin del desempeo es posible descubrir

no slo a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel
satisfactorio, sino tambin averiguar qu sectores de la empresa reclaman una atencin
inmediata de los responsables del entrenamiento.

e.

Solicitud de supervisores y gerentes. Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a

un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicita
entrenamiento para su personal.

f.

Reuniones interdepartamentales. Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos

concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para
determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

g.

Anlisis de cargos. Es el procedimiento que estudia el puesto de trabajo por medio de

las actividades directas del trabajador, para reflejar qu hace, cmo lo hace, qu
requisitos exige la ejecucin del trabajo y en qu condiciones se desarrolla.

h.

Modificacin del trabajo. Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales

de la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los
nuevos mtodos y procesos de trabajo.

i.

Entrevista de salida. Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento

ms apropiado para conocer no slo su opinin sincera acerca de la empresa, sino
tambin las razones que, motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias
deficiencias de la organizacin, susceptibles de correccin.

j.

Mtodo mixto. Consiste en la combinacin de los mtodos anteriores para obtener

informacin ms precisa y confiable.

Importancia de la Deteccin de Necesidades de Entrenamiento

La deteccin de necesidades de entrenamiento, es fundamental para desarrollar cualquier
accin de entrenamiento, por lo que se puede considerar como el primer paso para
implementar una adecuada poltica de desarrollo de personal en una organizacin para as
poder lograr una mayor productividad dentro de la misma, as como el desarrollo integral de

los individuos.
Asimismo, la deteccin de necesidades de entrenamiento permite recabar informacin
necesaria para programar el entrenamiento de manera til y eficaz tanto para el individuo
como para la organizacin, lo cual va a permitir lograr:
a.

Mayor productividad de los trabajadores al igual que, adecuarlos para progresar.

b.

Definir y resolver las necesidades de crecimiento de cada trabajador, mediante una

adecuada poltica de desarrollo de personal.

c.

Brindar oportunidad al personal para hacer un buen trabajo, deseando hacer un buen
trabajo y esto slo es posible cuando la organizacin determina sistemticamente las
necesidades del personal con el objeto de mejorar sus conocimientos, habilidades y
actitudes.

d.

Racionalizar los gastos, evitando el desperdicio de dinero, tiempo y esfuerzo lo cual

ocurre cuando el entrenamiento no est basado en las necesidades actuales o futuras.

Debido a que el presente estudio trata sobre el anlisis de la deteccin de necesidades de

entrenamiento basado en el modelo de competencia, en el siguiente capitulo se describir el
Modelo de Gestin por Competencia y sus incidencias en la gestin de recursos humanos.
4. El modelo de gestin por competencia
En el desarrollo de este capitulo se describirn los siguientes aspectos: los antecedentes del
modelo de competencia, definicin, tipos y procedimiento para elaborar un modelo de
competencia. Asimismo la elaboracin del perfil de competencia, componentes del modelo de
competencias y por ultimo se analizar las aplicaciones del modelo de competencia en la
gestin de recursos humanos.
Contar con las personas que posean las caractersticas adecuadas se ha convertido en la
directriz de la gestin de recursos humanos. Este enfoque, deja de percibir los cargos como
unidades fijas, destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales independientemente
de las personas que los ocupan e intenta transformarlas en unidades dinmicas que forman
parte de los procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de
clientes internos como de clientes externos, en donde el mayor nfasis se hace en las
caractersticas de la persona que ocupa el cargo.
Una de las mejores formas de averiguar qu se necesita para lograr un desempeo exitoso en
un puesto de trabajo determinado, es estudiando a los individuos que tengan un desempeo
exitoso en el mismo y analizar qu hacen para lograrlo. Esto quiere decir, realizar una
evaluacin no del puesto de trabajo, sino de la persona que realiza el trabajo. Los resultados de
este proceso proporcionan informacin que puede ser utilizado como insumo en las diferentes
reas de recursos humanos, ya que crean un punto comn de referencia.
El modelo de competencia adopta este enfoque. Este es un modelo que busca precisamente
identificar esas caractersticas que permiten a las personas desempearse exitosamente, los
que se han denominado competencias. En el contexto de este capitulo se har nfasis en el
modelo de gestin por competencia.
Antecedentes
Los movimientos abocados al estudio de las competencias se iniciaron a finales de la dcada de

1960 y principios de 1970, producto de un conjunto de investigaciones realizadas en las reas

de Psicologa Industrial y Organizacional entre los que se encuentran Ghiselli (1966), Mischel
(1968), entre otros. Para ese momento los trabajos sobre personalidad y desempeo eran poco
desarrollados, ya que no se haba comprobado por los mtodos tradicionales, test de aptitud y
contenido de conocimiento o ttulos y mritos acadmicos que existiese una relacin directa
entre uno y otro elemento.
Este tipo de problema fue el punto de partida para buscar otros mtodos a travs de los cuales
se estableciera una relacin causal entre personalidad y desempeo. Uno de los primeros
investigadores que busc respuestas sobre este tema fue David McClelland (1973), formul un
conjunto de variables a travs de las cuales se pudiese predecir la actuacin del individuo en el
trabajo y que no estuviesen limitados por factores de raza, sexo o socioeconmicos, con estas
variables identific los principios en los cuales se baso su investigacin y fueron los siguientes:
a.

Utilizacin de muestras representativas: comparar a personas que han triunfado

claramente en su trabajo o en aspectos interesantes de la vida con otras personas que no
han tenido xito, a fin de identificar aquellas caractersticas personales asociadas con el
xito.

b.

Identificar las ideas y conductas operativas causalmente relacionadas con estos

resultados favorables. Esto es, la medicin de las " competencias " debe entraar
situaciones " abiertas ", en las que el individuo debe generar una conducta; a diferencia de
las medidas de tipo " respuestas ", tales como el autoinforme o el test de opciones
mltiples, en el que se debe elegir de entre varias respuestas alternativas para una
situacin detalladamente estructurada. En la vida real y en el trabajo, rara vez se
presentan esas condiciones de test. Normalmente, el mejor medio de prediccin de lo que
una persona puede y quiere hacer ser lo que esa persona piense y haga espontneamente
en una situacin no estructurada, o lo que haya hecho en situaciones similares del
pasado. (Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernndez, G., 1996, pgs. 26-27).

Estos estudios se centraban en las cualidades de los individuos, su enfoque estaba focalizado
hacia la evaluacin de las competencias, buscando identificar en las personas conductas y
caractersticas que le permitan mantener un desempeo exitoso en el trabajo, en
contraposicin al enfoque tradicional que se centraba en los elementos del trabajo, por ejemplo
medir el tiempo que utilizaba un empleado al ejecutar una tarea.
Posteriormente se realizaron investigaciones sobre el mtodo de evaluacin de competencias,
que llevaron a definir el trmino de competencias.
Definicin de Competencia
Para hablar de competencia es necesario hablar de aprendizaje. Aprender implica adquirir
nuevos conocimientos y esto conduce a que haya un cambio de conducta. Podra decirse que el
objetivo de ese cambio es alcanzar nuevas conductas que se orienten al logro de metas que se
propone una persona. Llevando esto al plano organizacional, la persona podra contribuir al
xito de sta, siempre y cuando esos logros personales, estn efectivamente acoplados con las
organizaciones. El cambio hacia una conducta ms efectiva es en realidad una competencia.
Nuez, Jorge (1997) define a las competencias " como el conjunto de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicacin en el trabajo se traduce en un desempeo
superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio " (pg. 22)

Segn Boyatzis, (citado por Dalziel, M.A., Cubeiro, J.C. y Fernndez, G., 1996, pg. 28) "la
competencia se define como una caracterstica subyacente en una persona, que est
causalmente relacionada con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo".
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carcter, conceptos de uno mismo,
actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se
puede asumir que se est en presencia de una competencia, cuando existan caractersticas
individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de
una manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Las competencias pueden relacionarse con el desempeo de una persona en un cargo, y se
puede representar en un modelo de flujo causal (ver figura 3) que seala que los motivos, los
rasgos de carcter, el concepto de uno mismo y los conocimientos suscitados por una situacin,
sirven para predecir una conducta y un resultado final. Los modelos causales ofrecen a los
directores de empresas una forma fcil de evaluar los riesgos en la escogencia de los candidatos
para un cargo.

Motivaciones - Habilidades

Rasgos de carcter

Concepto de uno mismo

Conocimientos

" HACERLO MEJOR" (Calidad, producti

Competencias con las vidad, ventas, be-

normas de perfeccin nefecios, etc...)

Logros originales

Productos, servicios y nuevos procedimientos

Figura 3. Modelo de flujo causal de competencias. Tomado de "Las Competencias: Clave para
una Gestin Integrada de los Recursos Humanos" por Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y
Fernndez, G.,1996. (p.30)
Tipos de Competencias
Las competencias son caractersticas que dependiendo de ciertas situaciones pueden hacerse
evidentes en el individuo como representacin de conocimientos, rasgos de carcter o
actitudes. Es por esta razn que cada vez que se manifiesta una conducta positiva especifica en
el individuo en el desempeo de su cargo, tambin estar presente una competencia que
responde tanto a exigencias del cargo como a un ambiente organizacional especifico.
Los elementos anteriormente sealados permiten diferencias entre los dos grupos que se
toman para categorizar las competencias, estas son:
a.

Competencias Umbrales o Esenciales. Este tipo de competencia se refiere a los

conocimientos, destrezas y habilidades que necesita una persona para lograr un
desempeo mediano o mnimamente adecuado.

b.

Competencias Diferenciadoras. A travs de estas competencias se obtiene factores que

distinguen a un trabajador con desempeo exitoso de otro con desempeo mediano.

La unin de las competencias anteriormente descritas permiten crear un patrn y establecer

normas para llevar a cabo los procesos de seleccin de personal, evaluacin de desempeo,
planificacin de carreras entre otras reas que conforman la unidad de recursos humanos.
Las competencias se corresponden con las habilidades que un individuo es capaz de desarrollar
es un determinado trabajo. Se puede asumir que s esta en presencia de una competencia,
cuando existen caractersticas individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya
presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Procedimiento para elaborar un Modelo de Competencias
Como actividad previa a la elaboracin del modelo o perfil de competencias, debe realizarse el
anlisis del contexto estratgico el cual comprende los siguientes elementos: visin estratgica
y propsito, procesos / flujos de trabajo, sistemas / estructuras de soporte, competencias
individuales y grupales, el aprendizaje y el contexto cultural de la organizacin. Considerar
estos seis elementos significa adoptar el modelo de competencias a la organizacin y dotarlo de
las herramientas necesarias para que ste se convierta en aprendizaje colectivo y en cambios
organizacionales, es decir, una nueva forma de hablar de rendimiento, satisfaccin y eficiencia
en la organizacin. Cada uno de estos elementos sern explicados a continuacin:
a.

Visin estratgica y propsito: debe existir relacin directa entre el modelo o perfil de
competencias y la visin, objetivos y metas de la organizacin. Esto sienta las bases del
modelo y asegura el desarrollo de las actividades que ste implica.

b.

Procesos / flujos de trabajo: es la descripcin detallada de los procesos, actividades,

funciones y tareas de las personas que se desempean exitosamente en su puesto de
trabajo. El conocimiento de las actividades realizadas en el sitio de trabajo permite
detectar las aplicaciones que pueda tener el modelo de competencias en los subsistemas
de recursos humanos.

c.

Sistemas / estructuras de soporte: se refiere a los recursos humanos, financieros,

tecnolgicos, materiales y gerenciales con los que cuenta los trabajadores para
desempearse exitosamente en su puesto de trabajo. En este aspecto tambin incluye
aquellos sistemas o soportes que el empleado considera que debera de existir para
mantener los altos estndares de eficiencia en el trabajo.

d.

Competencias individuales y grupales: es el punto clave para conectar todo el proceso

terico tcnico que se ha llevado a cabo hasta ahora con la realidad de la empresa, y los
conocimientos, habilidades, destrezas, comportamientos, actitud y conductas que el
individuo posee y aplica para lograr un desempeo exitoso en su trabajo.

e.

Aprendizaje: es la parte de un proceso cclico, en donde los empleados aprenden y la

organizacin se beneficia de dicho aprendizaje.

f.

Contexto cultural: es el factor que determina el ambiente de la organizacin generando

las condiciones socio-culturales que permitan elaborar y aplicar el modelo o perfil de
competencias.

Considerar estos seis elementos permite entender en qu organizacin estamos, las ventajas
que sta posee, los recursos con los que cuenta y los problemas a los que se enfrenta, pero
adems esta informacin se convierte en el insumo para definir el mtodo a utilizar para
disear un modelo o perfil de competencias.
Perfil de Competencias
Con las competencias los individuos deben reflejar las conductas que se requiere para el xito
futuro de la organizacin. En la figura 4 se presenta el proceso utilizado para saber cules son
las conductas y competencias requeridas por las personas.
Figura 4. Proceso de definicin de modelos de competencias. Tomado de "Las Competencias:
Clave para una Gestin Integrada de los Recursos Humanos" por Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C.
y Fernndez, G.,1996. (p.33)
A continuacin se har una breve explicacin del proceso de elaboracin del perfil de
competencias:
a.

Panel de Expertos

En el panel de expertos se realiza un anlisis actual de los retos que enfrenta la organizacin
representadas en las conductas requeridas. En este panel participan un grupo de directores
especialistas en recursos humanos que tengan conocimientos suficientes sobre este tema y
varios empleados de alta y mediana gerencia, especialistas en las diversas reas de la
organizacin y con una visin clara del futuro. Para obtener este anlisis se realiza el siguiente
proceso:
1.

Buscar los puntos fuertes, dbiles, oportunidades, amenazas y factores claves para el
desarrollo y xito de la organizacin. En este paso se fijan las metas y retos estratgicos de
la organizacin para el futuro inmediato.

2.

Obtenido las metas y retos estratgicos se procede a crear la misin que tienen que
cumplir cada puesto de trabajo de la organizacin, estudiado por el panel de expertos.

3.

Identificacin de las competencias y conductas requeridas por las personas, basndose

en los resultados del paso anterior. Para identificar las competencias se puede utilizar
varias tcnicas entre las cuales se tienen: inventario de competencias o un sistema de
expertos, entre otros.

4.

Identificacin de los empleados de la organizacin que presentan ya las competencias y

conductas requeridas que se han obtenido por el panel de expertos.

b.

Entrevista de Incidentes Crticos (BEI)

La utilizacin de los perfiles de competencia tiene como finalidad dar a conocer las conductas
que requiere una persona para tener xito en su desenvolvimiento en el cargo. Para definir las
competencias es necesario tomar ejemplos de conducta de la vida real. Esto se lleva a cabo
mediante una serie de entrevistas de incidentes con cierto nmero de personas, que
posteriormente se convertirn en una muestra representativa, y que demuestren el tipo de
actuacin que el panel de expertos identific como importantes para el futuro xito de la
organizacin.
Las entrevistas de incidentes crticos proporcionan datos suficientes e informacin para la

identificacin de las competencias, y unas descripciones precisas de las conductas criticas de

trabajo en situaciones especificas.
Entre las ventajas que ofrecen las entrevistas de incidentes crticos (BEI) son las siguientes:

Identificacin emprica de competencias superiores o diferentes de las generadas por

los paneles de expertos.

Precisin acerca de lo que son las competencias superiores y de la forma en que estn
expresadas en puestos de trabajo y organizaciones concretas (por ejemplo, no slo la
utilizacin de la influencia, sino tambin ejemplos sobre cmo se utiliza la influencia en una
situacin especifica en el ambiente poltico de una organizacin especifica).

Inexistencia de sesgos raciales, de sexo, o culturales: de hecho, el enfoque de evaluacin

de las BEI ha sido adoptado por muchas empresas y organizaciones, debido a que es
presumiblemente vlido sin presentar ningn sesgo contra candidatos pertenecientes a
minoras. (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernndez, G., Las Competencias: Clave para una
Gestin Integrada de los Recursos Humanos, 1996,Pg. 35)
b.

Anlisis de Datos

Todos los datos obtenidos de las entrevistas se analizan con el fin de obtener una clara y precisa
comprensin y descripcin de las competencias que sern utilizadas como base para las
aplicaciones de recursos humanos.
d.
e.

Validacin
El modelo de competencia puede ser vlida a travs de una segunda serie de entrevistas
de incidentes crticos, aplicado a un nuevo grupo de personas y comprobar si las
competencias identificadas se relacionan con la actuacin de los trabajadores como fue
identificada por el panel de expertos
Con los resultados obtenidos de las entrevistas de incidentes crticos, el anlisis de las
mismas y identificadas las competencias, se procede a crear una serie de polticas y
tcnicas de recursos humanos para llevar a cabo las competencias identificadas y poder
as cumplir con los objetivos y metas estratgicas planteadas por la organizacin.

f.

Planificacin de las Aplicaciones

g.

Informe Final

Como su nombre lo indica es realizar el informe final del perfil de competencias de los cargos
analizados, con todas las especificaciones. (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernndez, G., 1996)
Componentes de un Modelo de Competencias
El modelo de competencias consta de cinco componentes, los cuales son los siguientes:
a.

Representacin grfica: en esta se reflejan de manera grfica y esquemtica las

relaciones del modelo, los cluters o grupos de competencias y los nombres de las
competencias.

b.

Cluters o grupos de competencias: es una representacin sistemticamente ordenada

del modelo de competencias. En los cluters se agrupan las competencias de acuerdo a
criterios establecidos en el desarrollo del modelo; cada competencia es agrupada con
otras segn su naturaleza.

c.

Nombre y definicin de las competencias: para lograr la efectiva comprensin de las

competencias es importante que tanto el nombre como la definicin de la competencia se
realicen de manera clara y precisa, de modo que pueda ser comprensible para todo aquel
que la lea.

d.

Indicadores conductuales: los indicadores conductuales o niveles de complejidad,

hacen a las competencias observables o medibles; stos ayudan a medir algunas de las
formas en que las competencias pueden ser demostradas. En ciertos modelos de
competencias los indicadores conductuales son genricos, lo cual permite su aplicabilidad
a diferentes funciones dentro de una familia de cargos en particular. Tambin pueden
identificarse indicadores conductuales para puestos especficos de trabajo. Este tipo de
indicadores conductuales permiten desarrollar grupos de trabajo, ya que son fciles de
transformar en instrumentos de evaluacin, por lo que se puede obtener informacin
sobre las necesidades de entrenamiento.

e.

Ejemplo de comportamiento: an cuando los indicadores conductuales son un

elemento dimensionador de la competencia, en muchos casos no son suficientes para
explicar la misma y logra que esta sea sencillamente comprensible. Cuando esto sucede,
es decir, cuando un indicador conductual no es susceptible de ser comprendido es
necesario apelar a la utilizacin de ejemplos, traducidos en lo posibles conductas
asociadas a ese indicador conductual.

Para una mayor explicacin de los componentes de un modelo de competencias a continuacin

se procede a dar un ejemplo del mismo en la figura 5.
Cluters
Grupo de Competencias: Logro y Accin
Competencias

Iniciativa. Implica el fomento de la creatividad, la capacidad para hacer propuestas y crear las condiciones adecuadas para que las mismas puedan l

Flexibilidad. Facilidad para adaptarse a los cambios que sean necesarios dentro de la dinmica organizacional

Nombre y Definicin de Indicadores Conductuales

la Competencia
Representacin Grfica
Figura 5. Componentes de un modelo de competencias. Fuente: Elaboracin propia
Aplicacin del Modelo de Competencia en la Gestin de Recursos Humanos
Como se ha indicado anteriormente las competencias son aquellas que un trabajador requiere o
necesita para desempearse eficientemente en su puesto de trabajo.
Como los aspectos generales del modelo de competencia no son nuevos, la misma como estilo
actual de la gestin de recursos humanos provee un enfoque multifacetico destinado a
satisfacer los objetivos empresariales y a desarrollar las habilidades individuales. Diversos
factores claves han puesto de relieve el inters en este concepto que incluye tanto la
planificacin estratgica como la estimulacin de altos desempeos y el anlisis de resultados,
as como la planificacin de carreras y la aplicacin de planes de contingencias.
El modelo de competencia tiene aplicaciones en todos los subsistemas que conforman los
recursos humanos y a travs de l se puede crear polticas, normas, procedimientos y tcnicas
de recursos humanos. En la figura 6 se muestran los diferentes elementos de una gestin
integrada de recursos humanos en torno al modelo de competencias.
Formacin y Desarrollo
Figura 6. Gestin integrada de recursos humanos en torno a una clara comprensin de las
competencias fundamentales. Tomado de "Las Competencias: Clave para una Gestin
Integrada de los Recursos Humanos" por Dalziel, M.M., Cubeiro, J. C. y Fernndez, g., 1996,
(p.36)
A continuacin se dar una breve explicacin de las incidencias del modelo de competencias en
los distintos procesos de la gerencia de recursos humanos.
a.

Seleccin y Contratacin

Todo sistema de seleccin debe de poseer las siguientes caractersticas:

1.

Seleccionar al personal ms idneo para desempear el cargo vacante

2.

No tener ningn tipo de discriminacin, por ejemplo: sexo, raza, religin, etc.

3.

El costo y eficacia del proceso sea el justificado.

Estas tres caractersticas se pueden conseguir a travs del diseo e implementacin de un

sistema de seleccin basado en el modelo de competencias. Para llevar a cabo este sistema, se
debe de tener las competencias necesarias para que una persona se desempee eficientemente

en el puesto a cubrir.
Hay Group durante sus aos de estudios en las diversas organizaciones a nivel mundial, ha
seleccionado 20 competencias genricas que deben de ser tomadas en cuenta en el proceso de
seleccin y estn agrupadas en 6 grupos. En el cuadro 3 se detallan dichas competencias.
Cuadro 3
Competencias genricas
Grupo de Competencias
a.

Logro y Accin

a.

Ayuda y Servicio

a.

Influencia

a.

Gerenciales

a.

Cognitivas

a.

Eficacia Personal

Fuente: Elaboracin propia

b.
c.

Diseo y Evaluacin de Puestos.

Se establecen los cargos que se necesitarn cubrir y cuanto costarn dichos cargos a la
organizacin, de tal manera obtener un flujo de trabajo que garantice los objetivos del
negocio de la organizacin.
Los supervisores y jefes son las personas encargadas de suministrar informacin
referente al rendimiento de los trabajadores en sus puestos de trabajo e indicando cules
son sus potencialidades y sus debilidades.

d.

Evaluacin de Desempeo.
La organizacin analizar especficamente como les pagar a las personas de acuerdo a
sus perfiles y competencias, basndose en la equidad interna y el mercado externo, y
tomando en consideracin el valor del cargo dentro de la organizacin, los resultados
obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores.

e.

Remuneracin.
Es un estudio detallado de los trabajadores que presentan el potencial ms elevado para
ocupar cargos futuros, adems de dar pautas para la elaboracin de los planes de carrera,
planes de sucesin, etc.

f.

Valoracin del Potencial.

Deben de estar debidamente orientados a lograr un desarrollo efectivo de los individuos
en la organizacin. Segn Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G.(1996) " el plan de
carrera es un mtodo de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocacin de la
persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la
oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos ms altos " (pg. 54)

g.

Planes de Carrera.

h.

Planes de Sucesin.

Ya sean de carcter formal basados en amplios anlisis de datos, o de carcter informal en la

simple percepcin de las necesidades futuras, proporcionan elementos claves para la toma de
decisiones acerca del desarrollo del negocio, reorientacin de la estructura organizativa y de los
planes de inversin de recursos materiales y financieros. Segn Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y
Fernandez, G.(1996) " los planes de sucesin en base a competencias permiten a una
organizacin determinar las competencias actuales criticas, necesarias para triunfar en puestos
claves, as como las competencias estratgicas necesarias para el xito futuro". (pg. 63)

Con los planes de sucesin se evitar que cuando un alto ejecutivo se retire de la organizacin,
esta cumpla con sus objetivos y metas, debido a que se cuenta con personal capacitado para
ocupar el cargo vacante, porque se ha puesto en practica los planes de sucesin.
h.

Formacin y Desarrollo.

Con los programas de formacin y desarrollo aseguran " la actualizacin y el desarrollo de las
competencias de las personas para promover los conocimientos tcnicos, as como la
conciencia y el compromiso profesional hacia los estndares fijados por la compaa" (Dalziel,
M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G., 1996, pg. 49).
Los objetivos que persigue el entrenamiento basado en el modelo de competencias, se
visualizan desde dos puntos de vistas:
a.

Desde el punto de vista del individuo: el entrenamiento persigue proporcionar a las

personas la oportunidad de desarrollar aptitudes adecuadas para un ptimo desempeo
de las tareas y responsabilidades inherentes a su cargo, lo que implica:

Facilitar la adecuacin del individuo a sus actividades y ambiente de trabajo en

situaciones concretas y en situaciones que ameritan adaptacin a nuevas tecnologas a
travs del desarrollo del grupo de competencias cognitivas y gerenciales.

Desarrollar actitudes positivas para el desempeo exitoso de los individuos en su

puesto de trabajo por medio del desarrollo de competencias como la confianza en s mismo,
autocontrol y motivacin al logro.

Permitir mayor movilidad del recurso humano en cuanto a ascensos y transferencias,

aplicando el perfil de entrenamiento para desarrollar competencias requeridas para puestos
de trabajo futuros o desarrollo de planes de carrera.

Satisfacer la demanda del personal en lo que atae al autodesarrollo y formacin

mediante el desarrollo de competencias como la iniciativa, conocimiento organizativo,
conocimientos tcnicos, experiencia, etc.

Preparar a la persona para que participe proactiva y responsablemente en el

mejoramiento continuo de sistemas y procesos de trabajo, a travs del desarrollo de
competencias relacionadas con la motivacin al logro, iniciativa, compromiso con la
organizacin, conocimiento tcnico.
b.

Desde el punto de vista de la organizacin, el entrenamiento persigue reducir los

costos, lo que implica que:

Reducir costos laborales a travs de la adecuacin de las destrezas del trabajador con el
tiempo requerido para la ejecucin eficaz de una tarea.

Reducir costos de materiales ya que al entrenar o capacitar utilizando un perfil de

entrenamiento elaborado sobre la base del modelo de competencias, se evita que el
individuo ejecute la tarea dos veces, pues el modelo permite ubicar aquellas deficiencias que
verdaderamente el individuo debe fortalecer.

Reducir costos generales de administracin por medio de la creacin de un clima

psicolgico que oriente a las actividades de cada empleado hacia la consecucin de objetivos
de la organizacin, ya que la elaboracin del perfil de entrenamiento basado en
competencias, debe tomar en cuenta el ambiente organizacional, para adecuar el
entrenamiento al entorno y necesidades reales de la organizacin.

La gestin de recursos humanos se ver beneficiada con el modelo de competencias, pues

mejora el desarrollo de los recursos humanos, permitiendo identificar aquellos empleados que
tienen mayor potencialidad, y servir a su vez como instrumento para los planes de carrera y
sucesin en la organizacin. Adems de producir un impacto notable en la productividad y
motivando al personal, lo cual se refleja en las utilidades de las organizaciones.
Se espera hoy en da, que la gerencia de recursos humanos participe activamente en los
procesos de cambio y se encargue de comunicar abierta y claramente lo que esta sucediendo en
la organizacin, ayudar a construir una organizacin flexible con capacidad de adaptacin y
asegure las conductas necesarias para fortalecer la cultura organizacional.
El modelo de competencia otorga a la gerencia de recursos humanos una funcin directiva, un
rol ms activo, una eficiencia operativa, orientada a la transformacin y al cambio, dedicado a
desarrollar el talento de los miembros de la organizacin y capaz de facilitar la comunicacin
entre los diversos niveles.
De lo anteriormente mencionado se presenta en el siguiente capitulo la propuesta de un
instrumento de deteccin de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de
competencias.
5. Propuesta
En este captulo se presentar la propuesta de un instrumento de deteccin de necesidades de
entrenamiento basado en el modelo de competencias y el mismo esta constituido por el titulo,
sntesis descriptiva, objetivos, diseo del instrumento y metas propuestas.
Titulo
Diseo de un Instrumento de Deteccin de Necesidades de Entrenamiento basado en el
Modelo de Competencia para el personal que labora en la Asociacin de Profesores de la
Universidad Central de Venezuela (APUCV) y del Instituto de Previsin del Profesorado de la
Universidad Central de Venezuela (IPP de la UCV).
Sntesis Descriptiva
Una organizacin es un sistema de accin social que satisface necesidades sociales y est
integrado por recursos tecnolgicos, materiales, financieros y humanos, que interactan para
proporcionar bienes o servicios. Los tres (3) primeros tipos de recursos son, hasta cierto punto,
fcilmente predecibles, detectables o medibles, pero no sucede lo mismo con los recursos o
factor humano.
Seria muy difcil encontrar a una persona que se ajuste exactamente a las necesidades, los
requerimientos o el perfil de un puesto de trabajo, y que tenga la experiencia, los
conocimientos, las habilidades y las actitudes que en cantidad y calidad dicho puesto requiere.
Es justamente de esta premisa de donde surge la necesidad de adecuar o complementar, en
pequea o gran escala, los conocimientos, las habilidades y las actitudes que una persona posee
para desarrollar de manera eficiente y productiva el puesto de trabajo que se le asigne en una
organizacin.

Todos los factores mencionados son de suma importancia para detectar necesidades de
entrenamiento que se efectan en la organizacin, ya que nos proporcionan los indicios o
sntomas para identificar las diferencias que puedan existir entre lo que las personas en una
organizacin deberan realizar y lo que en realidad hacen.
Desde este punto de vista, el modelo de competencia se convierte en el medio idneo para
enlazar los supuestos descritos con el entrenamiento. El modelo de competencia aporta al
entrenamiento una serie de mtodos y tcnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas
competencias claves para alcanzar un excelente desempeo. La comparacin entre el modelo
de competencia y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la
brecha resultante entre el desempeo actual y el que debera ser, logrando de esta forma
identificar las necesidades de entrenamiento a ser cubiertas.
Objetivos
El Instrumento de Deteccin de Necesidades de Entrenamiento basado en el Modelo de
Competencias tiene los siguientes objetivos:
a.

Determinar las necesidades de entrenamiento que presenta el personal de la Asociacin

de Profesores de la Universidad Central de Venezuela y del Instituto de Previsin del
Profesorado de la Universidad Central de Venezuela, para desarrollar conocimientos y
destrezas requeridos para mejorar su nivel de desempeo.

b.

Consolidar esta informacin para disear un Plan Anual de Entrenamiento dirigido al

personal que labora en la Asociacin de Profesores de la Universidad Central de
Venezuela y del Instituto de Previsin del Profesorado de la Universidad Central de
Venezuela.

Diseo del Instrumento

El instrumento diseado para detectar las necesidades de entrenamiento cuenta con dos (2)
secciones; la primera seccin se solicita datos del supervisor y la segunda datos del empleado.
En La seccin de Datos del Supervisor, se solicita las siguientes informaciones:
1.

Compaa. Indique la compaa a la cual esta adscrito

2.

Divisin o Departamento. Indique la Divisin o Departamento a su cargo

3.

4.

Apellidos y Nombres. Seale su primer apellido e inicial del segundo y su primer

nombre e inicial del segundo
Cargo. Seale la denominacin de su cargo
En la seccin Datos del Empleado, se solicita las siguientes informaciones:

5.

Frecuencia con que evala al trabajador. Marque con una (x) en la casilla
correspondiente: F= Frecuentemente, R= Regular, E= Espordicamente, N= Nunca

6.

Apellido y Nombre. Escriba el primer apellido y el primer nombre del empleado a

evaluar

7.

Cdula de Identidad. Anote el nmero de la Cdula de Identidad del empleado

8.

Cargo que desempea. Indique el cargo que desempea el empleado

9.

Nivel del Cargo. Marque con una (x) en la casilla correspondiente: Adm. =
Administrativo, Asis. = Asistencial, Doc. = Docente

10.

Fecha de Ingreso. Anote el da, mes y ao correspondiente a la fecha de ingreso a la

institucin

11.

Antigedad en el cargo. Indique el tiempo que tiene el empleado desempeando el

cargo actual

12.

Nivel Educativo. Marque con una (x) el nivel educativo finalizado, ttulo obtenido y/o
ha obtener e indicar si esta estudiando actualmente el empleado

13.

Evaluacin de Eficiencia. Marque con una (x) si su supervisado ha sido objeto de

evaluacin de eficiencia. En caso afirmativo, indique la fecha de la ltima evaluacin y el
resultado del mismo, E = Excelente, MB = Muy Bueno, B = Bueno, R = Regular, D =
Deficiente

14.

Conocimiento sobre el Instituto de Previsin y/o Asociacin de Profesores. Marque con

una (x) el grado de informacin que tiene el empleado sobre la estructura, polticas,
normas, procedimientos, etc., de la Institucin y/o Asociacin. Justifique su respuesta en
la casilla de Observaciones, en caso de que haya sealado (Poco) o (No).

15.

Entrenamiento recibido desde su ingreso en la institucin. Seale la denominacin de

las actividades de entrenamiento recibido por el empleado en la institucin, instructor
y/o institucin responsable del mismo, fecha y duracin de la actividad de entrenamiento

16.

Principales funciones o tareas que realiza el empleado. Enumere las funciones o tareas
ms importantes que realiza su supervisado y marque con una (x) el nivel de dominio de
la misma, E = Excelente, B = Bueno, R = Regular, D = Deficiente

17.

Competencias. De acuerdo con las especificaciones del cargo de su supervisado, marque

con una (x) el nivel de desempeo, E = Excelente, B = Bueno, R = Regular, D =
Deficiente, NA = No Aplica

18.

Necesidades de Entrenamiento Detectadas. Seale las necesidades de entrenamiento

detectadas de acuerdo con las competencias

19.

Entrenamiento sugerido. Seale el entrenamiento sugerido en funcin de las

necesidades de entrenamiento detectadas. Marque con una (x) la prioridad 1er = Primer
Trimestre, 2do = Segundo Trimestre, 3er = Tercer Trimestre, 4to = Cuarto Trimestre.
Marque con una (x) el horario del mismo, HT = Horario de Trabajo, FT = Fuero del
Horario, M = Mixto

20.

Observaciones. Seale cualquier observacin

21.

22.
23.

Firma del Empleado. Estampe su firma en seal de muestra de veracidad de los datos
suministrados e indique la fecha
Firma del Supervisor. Estampe su firma en seal de aprobacin y indique la fecha
Firma de la Oficina de Recursos Humanos. Estampe su firma en seal de aprobacin y
indique la fecha

Metas Propuestas
Entre las metas que se persiguen con la siguiente propuesta son las siguientes:
a.

Mejorar la comunicacin entre supervisor y supervisado, a travs del intercambio de

informacin relacionadas con las necesidades detectadas.

b.

Aplicar el instrumento de Deteccin de Necesidades de Entrenamiento basado en el

Modelo de Competencia, para obtener informacin precisa y veraz de las necesidades de
cada empleado, con el fin de elaborar el Plan Anual de Entrenamiento.

c.

Estimular el desarrollo profesional integral del personal que conforma las instituciones.

d.

Garantizar que el personal amplie su nivel de conocimientos, habilidades y destrezas

incrementndose as el nivel de productividad de las instituciones.

e.

Garantizar que el personal cuente con las competencias requeridas para desempear
eficientemente sus funciones y cumplir con los objetivos y metas de la organizacin.

En el siguiente capitulo se expondr la importancia de la deteccin de necesidades de

entrenamiento basada en el modelo de competencia.
6. Destacar la importancia de la deteccin de necesidades de entrenamiento con
el enfoque de competencias
La importancia del entrenamiento ha sido comprobada por el trabajador y por la organizacin
experimentando en ambos casos grandes ventajas. En el trabajador, el entrenamiento es
superacin constante y para la organizacin adquiere un carcter significativo cuando ste se
trasforma en mejoras, crecimiento, innovacin, cambios, calidad y productividad.
Tericamente, este proceso podra describirse como un ciclo en el que la organizacin recibe
estos beneficios en la medida que crea las oportunidades para que sus empleados reciban el
entrenamiento que necesitan. En realidad, factores como el desarrollo constante de la
tecnologa, la globalizacin, la inestabilidad en el mercado mundial, en fin, los cambios que
actualmente nos muestra un agitado entorno han modificado los criterios bajo los cuales s
venia desarrollando el intercambio entrenamiento trabajador, entrenamiento organizacin.
Estos cambios exigen de la organizacin tomar como ventaja competitiva el conocimiento y
como el verdadero recurso al trabajador, transformando lo que ste piensa, sus expectativas y
necesidades en una fuente inagotables de informacin sobre el entorno y el ambiente reinante
en la empresa.

Por otro lado, el individuo debe adoptar un rol activo dentro de la organizacin dejando el rol
pasivo que haba estado representando en el proceso de enseanza aprendizaje. El trabajador
debe involucrarse en este proceso plantendose un aumento de la responsabilidad en su trabajo
para optar a mayores niveles de innovacin y creacin en el mismo; todo esto en funcin del
crecimiento personal y el alcance de posiciones de mayor nivel en la organizacin.
Las necesidades de entrenamiento conforman el grupo de conocimientos, habilidades,
aptitudes y destrezas que el individuo no posee, y que deben ser aprendidos por ste con la
finalidad de lograr un desempeo de xito en su cargo.
La deteccin de estas necesidades constituye la primera y ms importante fase del proceso de
entrenamiento basado en competencia, ya que es en esta etapa donde se realiza el diagnstico,
que consiste en identificar en el trabajador las deficiencias presentes y las futuras de acuerdo a
las expectativas de la organizacin, as como sus potencialidades; datos esenciales para la
creacin y desarrollo de cualquier plan que la organizacin inicie con estos fines.
Debe tenerse en cuenta que el cumplimiento y efectividad de esta fase depende bsicamente de
la correlacin que exista entre las necesidades individuales y las polticas, visin, misin,
objetivos y metas de la organizacin.
Desde este punto de vista, el modelo de competencia se convierte en el medio idneo para
enlazar los supuestos descritos con el entrenamiento. El modelo de competencia aporta al
entrenamiento una serie de mtodos y tcnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas
competencias claves para alcanzar un excelente desempeo. La comparacin entre el modelo
de competencia y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la
brecha resultante entre el desempeo actual y el que debera ser, logrando de esta forma
identificar las necesidades de entrenamiento a ser cubiertas.
Conocer cules son esas necesidades a travs de la teora de las competencias brinda a la
empresa la oportunidad de fijar conceptos ms claros sobre aspectos especficos de
conocimientos, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carcter, y
destrezas involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su
trabajo. Esto permitir que los planes de entrenamiento que se elaboren persigan fines ms
concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho
plan se desven hacia reas difciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.
Ms all de los beneficios que para la organizacin pueda tener el reconocimiento de las
competencias y su aplicacin en el proceso de entrenamiento, est la comprensin de las
mismas por parte del trabajador quien debe percibirlas e identificarlas como una parte de s
mismo, y a relacionarlas con el desempeo y enriquecimiento de su trabajo. En este proceso el
entrenamiento funge como facilitador, orientado a la formacin del individuo hacia situaciones
especificas que requieren la presencia de determinadas competencias; cuando esto ocurre es
que ambas partes - trabajador y organizacin se unen y se benefician del mismo proceso.
7. Conclusiones
En funcin del anlisis de la bibliografa consultada, se derivan las siguientes conclusiones:
La importancia de un sistema de entrenamiento eficiente radica en que ste permite al personal
de la empresa desempear sus actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus puestos
de trabajo, lo cual consecuentemente, contribuye a su autorrealizacin y al logro de los
objetivos organizacionales.

Antes de la elaboracin y ejecucin de un plan de entrenamiento, es un requisito indispensable

efectuar una eficaz deteccin de necesidades de entrenamiento, de tal manera que sea posible
obtener informacin precisa y veraz sobre quienes deben ser entrenados y en cules aspectos o
reas.
El modelo de competencia, a pesar de ser un tema que se mantiene en el tapete en los ltimos
aos, exista ya desde 1960 una corriente interesada en este aspecto, y no fue sino hasta 1973
con Douglas McClelland que logro concretarse. Este modelo se basa en una serie de
caractersticas que estn relacionadas con un desempeo superior en un puesto de trabajo, y
as como los conocimientos, las habilidades y la experiencia son importantes, existen tambin
otras caractersticas como los rasgos, motivos, aptitudes que si bien son difciles de detectar
son tambin necesarias para lograr dicho desempeo.
El modelo de competencias de recursos humanos es susceptible de ser aplicado en cualquiera
de las actividades de la administracin de recursos humanos, y debido a la interrelacin que
mantienen entre s dichas actividades, los beneficios que reporta el modelo al ser aplicado en
algunos de los subsistemas de la administracin de recursos humanos, se agrega a los otros
subsistemas, se forma una especie de cadena de beneficios entre ellos.
Al aplicar el modelo de competencia en el entrenamiento del recurso humano se debe llevar a
cabo un anlisis de los requerimientos de los cargos y una evaluacin de la fuerza laboral, con
el propsito de saber con que personal cuenta la organizacin y estar informado sobre cules
sern los posibles candidatos para ascensos o transferencias futuras.
La aplicacin del modelo de competencia en la deteccin de necesidades de entrenamiento
permite elaborar un perfil de entrenamiento adecuado a las necesidades reales de los
individuos en el desempeo de su cargo, pero adems se puede detectar potencialidades de los
trabajadores con desempeo superior, lo cual puede ser aprovechado por la organizacin en el
desarrollo de planes.
Recomendaciones
De las conclusiones obtenidas en el presente estudio se presentan las siguientes
recomendaciones:
En toda organizacin resultar beneficioso, tanto para el trabajador como para la empresa,
planificar y mantener acciones destinadas al desarrollo de habilidades y destrezas del
individuo, con el propsito de incrementar la eficiencia demostrada en el desempeo de su
puesto de trabajo y por ende al cumplimiento de las metas y objetivos de la organizacin.
Toda organizacin debe de llevar a cabo el proceso de deteccin, utilizando para ello un
instrumento de deteccin de necesidades de entrenamiento, que se adapte a las caractersticas
de la organizacin, esto permitir conocer el entrenamiento que requiere cada empleado, de
una manera objetiva y adaptada a la realidad de su desempeo y progreso dentro de la
organizacin.
De manera muy evidente, se ha demostrado que los cambios han comenzado a tener un
impacto en las organizaciones, ante esta realidad surge la necesidad de adoptar nuevos
enfoques que contribuyan al xito empresarial y especialmente en la gestin de la gerencia de
recursos humanos, incorporar el proceso de competencia como modelo de transformacin
organizacional que permita sobrevivir a las organizaciones en este mundo tan cambiante.
El modelo de competencia debe ser concebido dentro de las organizaciones, como una
herramienta clave que facilitar la gestin global de la gerencia de recursos humanos. La idea

es que las competencias se conviertan en vehculo de comunicacin acerca de los valores de la

organizacin, lo cual podr contribuir a lograr una cultura en la que se aprecie y valore
positivamente a las personas, lo cual representa el recurso ms valiosos de todas las empresas.
Las organizaciones para competir exitosamente en este mundo, se hace necesario que ellas
vean al entrenamiento de su fuerza laboral de una manera distinta, en donde el individuo
asuma una mayor responsabilidad por su propio desarrollo, convirtindose en actor de su
proceso de aprendizaje y de la definicin de sus propias necesidades en funcin de los
requerimientos de su cargo dentro de las organizaciones.
Llevar a cabo el proceso de deteccin de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de
competencias, con la comparacin entre dicho modelo y las competencias que realmente posee
el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeo actual y el que deber
ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de entrenamiento a ser cubiertas y por
ende tanto el trabajador como la organizacin se benefician con este proceso..
8. Bibliografa

Amaro Guzmn, Raymundo (1990). Administracin de Personal, Editorial Limusa,

Mxico

Chiavenato, Idalberto (1995). Administracin de Recursos Humano.Editorial

MacGraw-Hill. Mxico

Craig, Robert y Bittel, Lester. (1989). Manual de Entrenamiento y Desarrollo de

Personal. Asociacin Americana para Entrenamiento y Desarrollo (ASTD),Editorial Diana.
Mxico

Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernandez, G. (1996). Las Competencias:Clave de una

Gestin Integrada de los Recursos Humanos. (2 de.).Ediciones Deusto. Espaa

Grados, Jaime A. (1999). Capacitacin y Desarrollo de Personal. Editorial Trillas.

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Gomez-Mejas, Luis, David B. Balkin y Robert L. Cardy. (1997). Gestin de Recursos

Humanos. Editorial Prentice Hall. Espaa

Levy Leboyer, Claude. (1997). Gestin de las Competencias, Ediciones Gestin 2000,
S.A., Barcelona, Espaa

McGehee, William y Thayer, Paul. (1986). Capacitacin, adiestramiento y Formacin

profesional. Editorial Limusa. Mxico.

Nuez, Jorge (1997). Competencias Recursos Humanos: Aplicacin de las

Competencias en los Procesos de Recursos Humanos. Calidad Empresarial, 22-25

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Reza Trosino, Jess Carlos (1998). Cmo Diagnosticar las Necesidades De Capacitacin
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McGraw-Hill, Mxico

Sikula, Andrew F. Y Mckenna., Jhon F.. (1992). Administracin de Recursos Humanos.

Editorial Limusa. Mxico

Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez, Vice-rectorado Acadmico,

Decanato de Postgrado. (julio-1998). Componente de Sintesis: Orientaciones para la
elaboracin del Informe Final.(3era. ed.).Caracas: Autor. Material mimeografiado
Universidad Pedaggica Experimental Libertador, Vicerrectorado de Investigacin y
Postgrado. (1998,Julio). Manual de Trabajo de Especializacin y Maestra y Tesis
Doctorales. Caracas: Autor. Material mimeografiado.

VILLEGAS, Jos Manuel. (1988). Administracin de Personal, Editorial Texto, S.R.L.

Caracas.

9. Anexo
APUCV IPP DE LA UCV
OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
FORMULARIO PARA LA DETECCION DE NECESIDADES
DE ENTRENAMIENTO
( FORMA A- 001)
Este instrumento tiene como objetivo:
1.

Determinar las necesidades de capacitacin y/o entrenamiento que presenta el

personal de la Asociacin de Profesores y del Instituto de Previsin del Profesorado de la
Universidad Central de Venezuela, para desarrollar conocimientos y destrezas requeridas
para mejorar su nivel de desempeo

2.

Consolidar esta informacin para disear el Plan Anual de Entrenamiento dirigido al

personal administrativo, asistencial y docente de las instituciones, de all que se le
agradece cumplir con las instrucciones siguientes:

Lea detenidamente cada una de las preguntas antes de contestarlas

Escriba con letra de imprenta y en bolgrafo de color negro o azul

Responda todas las preguntas

Llene un instrumento de deteccin de necesidades de adiestramiento por cada

empleado bajo su supervisin

Al entregarle los instrumentos de deteccin de necesidades tiene un (1) mes para ser
devuelto a la Oficina de Recursos Humanos

Lea el Instructivo anexo, para consultar alguna duda

Gracias por su colaboracin

APUCV IPP DE LA UCV
OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
INSTRUCTIVO PARA EL LLENADO DEL FORMULARIO DE
DETECCION DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
( FORMA A- 001 )
DATOS DEL SUPERVISOR
1.

Instituto. Indique la compaa a la cual esta adscrito

2.

Divisin o Departamento. Indique la Divisin o Departamento a su cargo

3.

4.

Apellidos y Nombres. Seale su primer apellido e inicial del segundo y su primer

nombre e inicial del segundo
Cargo. Seale la denominacin de su cargo
Datos Del Empleado

5.

Frecuencia con que evala al trabajador. Marque con una (x) en la casilla
correspondiente: F=Frecuentemente, R=Regular, E=Espordicamente, N= Nunca

6.

Apellido y Nombre. Escriba el primer apellido y el primer nombre del empleado a

evaluar

7.

Cdula de Identidad. Anote el nmero de la Cdula de Identidad del empleado

8.

Cargo que desempea. Indique el cargo que desempea el empleado

9.

Nivel del Cargo. Marque con una (x) en la casilla correspondiente: Adm. =
Administrativo, Asis. = Asistencial, Doc. = Docente

10.

Fecha de Ingreso. Anote el da, mes y ao correspondiente a la fecha de ingreso a la

institucin

11.

Antigedad en el cargo. Indique el tiempo que tiene el empleado desempeando el

cargo actual

12.

Nivel Educativo. Marque con una (x) el nivel educativo finalizado, ttulo obtenido y/o
ha obtener e indicar si esta estudiando actualmente el empleado

13.

Evaluacin de Eficiencia. Marque con una (x) si su supervisado ha sido objeto de

evaluacin de eficiencia. En caso afirmativo, indique la fecha de la ltima evaluacin y el
resultado del mismo, E = Excelente, MB = Muy Bueno, B = Bueno, R = Regular, D =
Deficiente

14.

Conocimiento sobre el Instituto de Previsin y/o Asociacin de Profesores. Marque con

una (x) el grado de informacin que tiene el empleado sobre la estructura, polticas,
normas, procedimientos, etc., de la Institucin y/o Asociacin. Justifique su respuesta en
la casilla de Observaciones, en caso de que haya sealado (Poco) o (No).

15.

Entrenamiento recibido. Seale la denominacin de las actividades de entrenamiento

recibido por el empleado en la institucin, instructor y/o institucin responsable del
mismo, fecha y duracin de la actividad de adiestramiento

16.

Principales funciones o tareas que realiza el empleado. Enumere las funciones o tareas
ms importantes que realiza su supervisado y marque con una (x) el nivel de dominio de
la misma, E = Excelente, B = Bueno, R = Regular, D = Deficiente

17.

Competencias. De acuerdo con las especificaciones del cargo de su supervisado, marque

con una (x) el nivel de desempeo, E = Excelente, B = Bueno, R = Regular, D =
Deficiente, NA = No Aplica

18.

Necesidades de Entrenamiento Detectadas. Seale las necesidades de entrenamiento

detectadas de acuerdo con las competencias

19.

Entrenamiento sugerido. Seale el entrenamiento sugerido en funcin de las

necesidades de entrenamiento detectadas. Marque con una (x) la prioridad 1er = Primer
Trimestre, 2do = Segundo Trimestre, 3er = Tercer Trimestre, 4to = Cuarto Trimestre.
Marque con una (x) el horario del mismo, HT = Horario de Trabajo, FT = Fuero del
Horario, M = Mixto

20.
21.

22.
23.

Observaciones. Seale cualquier observacin

Firma del Empleado. Estampe su firma en seal de muestra de veracidad de los datos
suministrados e indique la fecha
Firma del Supervisor. Estampe su firma en seal de aprobacin y indique la fecha
Firma de la Oficina de Recursos Humanos. Estampe su firma en seal de aprobacin y
indique la fecha

APUCV IPP DE LA UCV

OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
FORMULARIO DE DETECCION DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
( FORMA A-001)
DATOS DEL SUPERVISOR:
1- Institucin:
3- Apellidos y Nombres:

2. Divisin o Departamento:
4- Cargo:

5- Frecuencia con que evala al trabajador: F ____ R ____ E ____ N ____

DATOS DEL EMPLEADO

6- Apellido y Nombre

7- Cdula de Identidad:

8- Cargo que desempea:

9- Nivel del cargo: Adm. ___ Asis. ___ Doc. ___

10- Fecha de Ingreso:

11- Antigedad en el cargo actual:

12- Nivel Educativo

Nivel

Finaliz
S

Ttulo Obtenido y/o ha obtener

Estudiando

No

No

Reg.

Def.

Primaria
Secundaria
Tcnico Medio
Tcnico Superior
Universitario
Post Grado
13- Su supervisado ha sido objeto de Evaluacin de Eficiencia:
Fecha de su ltima evaluacin: / /

Resultado obtenido:

No
Exc.

Mb

14- Conocimiento sobre el Instituto de Previsin y/o Asociacin de Profesores de la UCV

Aspecto
a) Estructura organizativa de la institucin
b) Polticas de la institucin
c) Misin, visin, metas y objetivos de la institucin
d) Normas y Procedimientos de la institucin

Poco

No

Observaciones

B.

e) Reglamentos, Leyes, Convenios de la institucin

f) Conocimiento de las Clusulas del Convenio
Colectivo de Trabajo
g) Estructura organizativa de su departamento
h) Objetivos y metas de su departamento
i) Programas prioritarios de su departamento
15- Entrenamiento recibido desde su ingreso a la institucin
Denominacin de la Actividad

Instructor y/o Institucin

Perodo
Fecha

16- Principales funciones o tareas que realiza el empleado

Duracin

Nivel de Dominio
E

17- Competencias
Competencias

Nivel de Desempeo
E

Orientacin de Servicio al Usuario. Capacidad para prestar servicio al pblico en forma

cortes y diligente e informar veraz y oportunamente sobre lo solicitud requerida por el
usuario
Establecimiento de Relaciones. Capacidad de establecer relaciones, crear y mantener
contactos amistosos con personas cuya colaboracin es necesaria para el xito de la
organizacin
Trabajo en Equipo. Capacidad de trabajar colaborando en grupos multidisciplinarios. Ser
capaces de entender, tener expectativas positivas y comprensin respecto a los dems,
aportando y aceptando ideas de otros que conlleven a la consecucin de metas y objetivos
comunes
Direccin de Personas. Capacidad de confiar a los dems lo que es necesario hacer y
lograr que esto se cumpla, teniendo siempre en mente el cumplimiento de los objetivos y
metas de la organizacin
Pensamiento Analitico. Capacidad de comprender las situaciones y resolver los
problemas a base de separar sus partes y meditar sobre ellas en forma lgica y sistematica
Conocimiento y Experiencia. Capacidad para aplicar y utilizar el conocimiento tcnico
adquirido a travs de la educacin, estudio y experiencia correspondiente, de una manera
efectiva
Motivacin por el Logro. Preocupacin por trabajar bien y por compartir para superar un
estndar de excelencia, vencer los obstaculos, aceptar riesgos calculados y lograr metas
establecidas por la organizacin
Delegar Responsabilidades. Capacidad de confiar en las habilidades y conocimientos de
los trabajadores, asigando responsabilidades necesarias para el cumplimiento de las
actividades y objetivos de desempeo del cargo.
Desarrollo de Personal. Capacidad de reconocer las necesidades de desarrollo de
conocimientos y habilidades de las personas bajo su supervisin y emprender acciones
eficaces para mejorar el talento y las capacidades de stos.

NA

18- Necesidades de Entrenamiento detectadas de acuerdo con las competencias

Necesidades Detectadas

19- Entrenamiento Sugerido

Entrenamiento Sugerido

Prioridad
1er

2do

Horario
3ero

4to

HT

FT

20- Observaciones

21- Empleado 22- Supervisor 23- Oficina de

Recursos Humanos
Firma: _________________ Firma: ______________ Firma: _____________
Fecha: _________________ Fecha: ______________ Fecha: _____________
Dedicatoria
A Dios y a todos los Santos por estar siempre a mi lado
A mis padres, quienes con su esfuerzo y voluntad sembraron en mi el nimo, deseo e inters
por superarme cada da ms y lograr las metas y objetivos trazados
Agradecimientos
Por su contribucin durante el desarrollo y culminacin del presente estudio, expreso mi ms
sincero agradecimiento:

A mi Asesor Dra. Gertrudis Garca quin me brind su orientacin, colaboracin, apoyo

y experiencia para cumplir con los objetivos propuestos

A la Sra. Dala Jaramillo, Jefe de la Oficina de Recursos Humanos del Instituto de

Previsin del Profesorado de la Universidad Central de Venezuela, por su colaboracin y
apoyo en la realizacin del presente estudio

A todo el personal que labora en la Asociacin de Profesores de la Universidad Central

de Venezuela y del Instituto de Previsin del Profesorado de la Universidad Central de
Venezuela por la colaboracin prestada

A mi familia por su apoyo incondicional al momento de trazarme y culminar mis metas

y objetivos

A todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyeron para cumplir con mis
objetivos y metas propuestas.
Resumen
Este estudio se inserta en la lnea de investigacin Gerencia de Recursos Humanos de la
Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez, en el Programa Procesos de Recursos
Humanos, Subprograma de Desarrollo y Retencin, especficamente en los estudios sobre el
proceso de deteccin de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencia
Las organizaciones modernas deben considerar como meta prioritaria en sus planes
organizacionales, disponer de recursos humanos capacitados, con unas competencias
altamente desarrolladas que les permitan avanzar al mismo ritmo que los cambios cientficos y
tecnolgicos, lo cual contribuye a incrementar la productividad de la organizacin. En este
sentido, el modelo de competencia aporta al entrenamiento una serie de mtodos y tcnicas
que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un
excelente desempeo. La comparacin entre el modelo de competencias y las competencias que
realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeo
actual y el que debera ser logrado, de esta forma identifica las necesidades de entrenamiento a
ser cubiertas. La finalidad del presente estudio se centra en la propuesta de un instrumento de
deteccin de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencia. En su
contenido se revisaron definiciones de entrenamiento, objetivos, importancia y como est
constituido el Subsistema de entrenamiento. Asimismo se describi el proceso de deteccin de
necesidades de entrenamiento y el modelo de competencia. Posteriormente se presenta la
propuesta y la importancia de la deteccin de necesidades de entrenamiento basado en
competencia y finalmente las conclusiones y recomendaciones.
Descriptores: Entrenamiento, Proceso de Deteccin de Necesidades de Entrenamiento y el
Modelo de Competencias

Autor:
Lic. Mara C. De Sousa De R.
Asesor:
Dra. Gertrudis Garca
Caracas, Mayo 2001

Republica Bolivariana De Venezuela

Universidad nacional experimental Simon Rodriguez
Vice-rectorado academico
Decanato de postgrado

Comentarios

Miercoles, 4 de Agosto de 2010 a las 22:00 | 0

Patricia Nez
Extraordinario, muy buen trabajo.

Miercoles, 12 de Marzo de 2008 a las 15:07 | 0

carmita espinosa
Excelente trabajo, me permiti reflexionar sobre mi tarea como educadora.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtml#ixzz3JWWVOuLk