MOTIVACIN Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

MAESTRIA EN DIRECCIN Y GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Profesor: Guillermo Duffoo Hart

Objetivo del Curso

Desarrollar en el participante la comprensin de los
distintos aspectos organizacionales que influyen en la
gestin de las personas, mejorando la capacidad de
anlisis y toma de decisiones en situaciones en las
que se ven afectados los mismos, asumiendo el rol
de gestin activa de los sistemas humanos de su
empresa.

Motivacin y Comportamiento
Organizacional
Motivacin: Puede definirse como el estado o
condicin que induce a hacer algo. (I. Chavenato)
Comportamiento Organizacional: Es un campo de
estudio que investiga el impacto de los individuos,
grupo y estructuras sobre el comportamiento dentro
de las organizaciones, con el propsito de aplicar
estos conocimientos en la eficacia de la organizacin.
(S. Robins)

Evolucin en la Gestin del talento Humano.

La Gestin del Talento Humano ha pasado por grandes
cambios desde que formalmente se tom a la organizacin
como objeto de estudio cientfico.
Particularmente, el inters por estudiar al Talento Humano
comenz con los primeros estudios de tiempos y movimientos
en los que los trabajadores eran considerados simples piezas
de la maquinaria llamada organizacin, reemplazables,
intercambiables y carentes de emociones que pudieran influir
sobre su desempeo.

Evolucin en la Gestin del Talento Humano

Con el paso del tiempo, se fueron formulando
nuevas hiptesis y teoras.
Algunas de ellas se preocupaban por determinar la
influencia de los factores ambientales en la
productividad de los trabajadores.
Otras buscaban definir los orgenes de la motivacin
basndose en la escala de necesidades de los
trabajadores.

Evolucin en la Gestin del Talento Humano.

Al hacer esta sencilla revisin histrica observamos
que los modelos de gestin del Talento Humano
estuvieron adecuados a:
las caractersticas estructurales de los mercados,
de las organizaciones y,
la visin, la imagen y el rol que jugaba el hombre dentro de
la sociedad y de sus instituciones.

Evolucin en la Gestin del Talento Humano.

Si bien, en tiempos pasados, los sistemas tradicionales de
gestin podan resultar pertinentes para la organizacin, con
el transcurrir del tiempo stos quedaron obsoletos.
Las empresas y los mercados cambiaron radicalmente, la
competitividad se acrecent, los conocimientos, la
informacin y la innovacin tecnolgica hicieron lo mismo.
Atentando as contra la posibilidad de consecucin de las
funciones y planes estratgicos de las organizaciones quienes
atraviesan dificultades para mantenerse vigentes.

CARACTERSTICAS DE LAS
ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

ORGANIZACIN QUE
APRENDE

ORGANIZACIN FLEXIBLE

ORGANIZACIN
MOLECULAR

ORGANIZACIN
PROACTIVA

ORGANIZACIN DE
ALIANZAS

ORGANIZACIN VIRTUAL

ORGANIZACIN CON RESPONSABILIDAD SOCIAL

Polticas
Son las pautas, criterios o postulados que la organizacin reconoce como vigentes y aplicables a las personas
que conforman la misma, a travs de los distintos sistemas de recursos humanos, dentro del marco cultural de
la empresa.

Retencin, ...

Comunicaciones

Compensacin

RR. LL.

Bienestar

Formacin

Seleccin

POLTICAS

CONSIDERACIONES DE LAS PRINCIPALES POLTICAS DE RR.HH.

FORMACIN Y
DESARROLLO
Competencia?
Multihabilidad?
Gestin de
Conocimiento?
SELECCIN
A cualquier nivel?
Reclutamiento
Interno?
Competencia o
Cargo?

COMPENSACIN
A resultados?
Beneficios
Adicionales?
Qu niveles?

POLTICAS
DE
RR. HH.
RELACIONES
LABORALES
Relacin con el
sindicato?
Enfoque de
Negociacin?

BIENESTAR
Clima?
Cultura?
Familiares?
Jubilados?

Qu polticas identifico en mi empresa?

Cules considero las ms importantes por impactar positivamente en

el personal ?
Cules considero las ms impopulares por impactar negativamente en
el personal ?

Anlisis en equipo y Debate

CASO: BEST CORPORATION

12

Anlisis en equipo y Debate

LECTURA: HBR, 2010 (DAVENPORT,

HARRIS &SHAPIRO)

13

Clima Organizacional
Toda organizacin posee su propio y nico clima
que la distingue de otras organizaciones.

Su conocimiento puede ser la herramienta ms

eficiente para mantener o mejorar la productividad

Constituye una de las dimensiones de mayor

impacto en el comportamiento organizacional.

ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

(20 aos de estudio)
Estilo de sus
lderes

70 %

Clima
Laboral
30 %
RESULTADOS

PRICE WATERHOUSE COOPER - 2005

UNIVERSIDAD DE TARAPAC - 2006

Clima Organizacional
Necesidad de Diagnosticarlo
Cmo ?

Medicin

Para qu?

Conocer la actitud de
los trabajadores

Conocer su grado de
satisfaccin en el
empleo.
Mantener o elevar la
motivacin y la
productividad.

Qu medir?
Aspectos Vinculados a la Empresa:
Nivel de pertenencia
Calidad de la empresa
Objetivos

Calidad de la direccin

Aspectos Vinculados al Trabajo:

Ambiente fsico
Equipos y tiles de oficina
Atencin a necesidades en el
trabajo

Aspectos Vinculados con las Relaciones y Jerarquas

Calidad y capacidad de los
superiores y compaeros de
trabajo
Planeamiento del trabajo
Liderazgo
Atencin a reclamo

Aspectos Vinculados a las Comunicaciones

Comunicacin formal
Comunicacin ascendente y
descendente
Comunicacin horizontal
Comunicacin informal

Aspectos Varios

METODOLOGA DE MCO
1. Medicin y Anlisis

2. Presentacin de Resultados

Anlisis de encuesta, tabulacin y anlisis de resultados.

4. Planes de Mejora Aprobados

3. Propuestas de Planes de Mejora

5. Implementacin de Acciones

6. Auditorias y Seguimiento

Liderazgo y Gerencia.
QU HACE A UN LDER?

 La funcin del lder

en la organizacin:
ser una persona
capaz de crear un
ambiente de
confianza y de
unidad en la
empresa, equipos y
su entorno.
Antonio Argandoa IESE (2009)

Y cmo debe ser el lder?

David Ulrich (2009)

Kouzes y Posner (2005)

Ser estratega para poder modelar el

futuro

Desafiar el proceso

Ser ejecutador para asegurar que las

cosas sucedan

Inspirar una vision compartida

Ser reclutador para captar el mejor

talento disponible

Habilitar a otros para actuar

Ser desarrollador de capital humano para

construir la
siguiente generacin
de la empresa

Servir de modelo

Invertir en uno mismo

Brindar aliento
23

NIVELESYDE
LA SUPERVISIN
LIDERAZGO
GERENCIA
Alto

9
8

Cmodo y agradable. Se hacen

intentos para promover la armona
y la buena voluntad. Los puntos
que puedan causar inconvenientes
se suavizan con la esperanza de
que las cosas seguirn bien en la
situacin del trabajo

Logro de calidad. Las personas trabajan

juntas para lograr resultados de primera
calidad y estn dispuestas a medir sus
logros con el estndar ms alto posible.
Todos los involucrados apoyan y se hacen
responsables, los unos a los otros, de los
actos que ejerzan influencia en los
resultados

Inters por la gente

LI DE RA Z G O

Acomodacin y arreglo. Con esta forma de atacar

el problema contemporizar para no violentar y
no hay que buscarle tres pies al gato puede
lograrse algn progreso, pero solo dentro de las
normas y ordenamientos de la compaa

5
4
3
2
1

Bajo

Producir o morir. Pueden

obtenerse buenos resultados
durante un tiempo corto. Empleado
a largo plazo, este sistema motiva
a la gente a sabotear el sistema
o, cuando menos, hace disminuir
la disposicin a contribuir

Neutralidad de no hacer nada.

Forma de encarar el problema,
asociada con poco inters.
Cargndole el santo a otro y un
hbilmente camuflado hacer poco
o nada

1
Bajo

Inters por los resultados

GERENCIA

9
Alto

Adaptado de Blake & Mouton

24

LIDERAZGO

Gerencia fuerte y dbil en las empresas vs. Liderazgo

fuerte

MUY POCAS
II

DEMASIADO
POCAS
III

dbil

DEMASIADAS
I

DEMASIADAS
IV

dbil

fuerte
GERENCIA

Adaptado por G.Duffoo

Qu es la Motivacin?
Puede definirse como el estado o condicin
que induce a hacer algo.

Necesidad
(tensin)

Conducta dirigida
al objetivo

Incentivo
(objetivo
logrado)

Tensin
reducida

Motivacin
Factores higinicos
de las condiciones laborales
de la organizacin

Necesidades humanas
Motivadores

Factores higinicos de las condiciones

laborales
Sueldos y beneficios
Infraestructura
Equipos

Factores higinicos de la organizacin

Polticas de la organizacin
Claridad en las expectativas
Suficiente cantidad de reglas
Buena planificacin del trabajo
Reuniones efectivas
Competencia leal
Manejo adecuado de la informacin
Justicia
Crtica constructiva
Ser visible a las gerencias

NECESIDADES

MOTIVADORES

Actividad

Diversin, accin, variedad

Propiedad y poder

Empowerment, responsabilidad y
capacidad para elegir

Afiliacin

Interaccin social, trabajo en equipo

Uso de capacidades

Uso de fortalezas, aprendizaje,

tolerancia al error

Logro

Medicin, metas, retos

Reconocimiento

Retroalimentacin, seguimiento

Significado

Integrar la funcin como parte de

un todo; metas importantes

La Motivacin en el trabajo
Ausencia de
Motivador

Ausencia de FH

DESMOTIVA

Presencia de
Motivador

Presencia de FH

NO MOTIVA

MOTIVA

Anlisis en equipo y Debate

CASO: CONSULTORA S.A.

32

TRABAJO EN EQUIPOS
Identifica los factores higinicos presentes en
tu empresa.
Identifica los principales motivadores
presentes en tu empresa.
Si pertenecen a diferentes empresas, definan
y comparen, establezcan las comunes.

VALORACIN DE LA
DIVERSIDAD

Dualidad Hemisfrica
Visin del comportamiento humano en las
organizaciones sobre bases neurofisiolgicas.

Modelo de Cerebro Multidominante de Ned Herrmann

Estilo de Pensamiento Cognitivo

Estilo de
Pensamiento
Realista

Lgico
Analtico
Cuantitativo
Fctico

Planificado
Organizado
Detallado
Secuencial

Holistico

Intuitivo
Sintetizador

Estilo de
Pensamiento
Idealista

Integrador
Emotivo
Interpersonal
Sensitivo
Corporal

Estilo de Pensamiento Emotivo

PROCESO DE PENSAMIENTO EMOCIN - ACCIN

PIENSA

ACTUA

ACTUA

SIENTE

SIENTE

PIENSA

ACTUA

SIENTE

PIENSA

ACTUA

SIENTE

PIENSA

Niveles de comunicacin
Menor
dificultad
Fluidez y libertad
Comportamiento tribal

Refuerzo

Sinergia

Confrontacin
Mayor
dificultad

Estadsticas:
7%
60%
30%
3%

sola dominancia
doble dominancia
triple dominancia
cudruple dominancia o Multidominante

CULTURA ORGANIZACIONAL

41

CULTURA ORGANIZACIONAL
DEFINICION DE CULTURA

Percepcin comn mantenida por los

miembros de la organizacin.
Sistema de significados compartidos y que
distingue a una organizacin de otras.
Valores, Historias, Creencias, Smbolos, Hroes, Rituales, Lenguaje

CULTURA DOMINANTE
La Cultura Dominante expresa los
valores centrales que comparte la
mayora de miembros de la organizacin.

SUB CULTURAS
Se desarrollan en las organizaciones para reflejar
situaciones o experiencias comunes que los trabajadores
enfrentan: reas, departamentos, ubicacin geogrfica.

Incluye los valores centrales de la dominante ms los

valores adicionales especficos de los miembros del rea
o departamento.

CULTURA FUERTE
Culturas en las que los valores centrales se sostienen
con intensidad y se comparten ampliamente
Ms miembros aceptan valores centrales = cultura ms fuerte
Cultura fuerte y bien orientada = mayor satisfaccin en el puesto de trabajo

CMO CAPTAR LA ESENCIA DE LA CULTURA

DE UNA ORGANIZACIN ?
Hay 7 caractersticas primarias que, en resumen, captan la esencia:
1.Innovacin y toma de riesgos: grado en el que se alienta a los T
2.Atencin al detalle: grado en que se espera que el T demuestre
precisin, anlisis y atencin.
3.Orientacin a los resultados: grado en que la gerencia enfoca en los
resultados en lugar de tcnicas o procesos.
4.Orientacin hacia las personas: grado en que las decisiones de la G
toman en cuenta el efecto de los resultados en los T
5.Orientacin al equipo: grado en que las actividades estn
organizadas alrededor de equipos en lugar de individuos.
6.Energa: grado en que la gente es emprendedora y competitiva, no pasiva.
7.Estabilidad: grado en que las actividades prefieren mantener el
status quo vs. la insistencia en el crecimiento.
Stephen Robins, Comportamiento Organizacional

Cultura Nacional vs Cultura

Organizacional
PREGUNTA: La cultura nacional anula la cultura de
la organizacin?
Ejemplo: Es ms probable que las instalaciones de IBM en Lima
refleje la cultura criolla o la cultura corporativa de IBM?

RESPUESTA: Las investigaciones indican que la cultura

nacional tiene un mayor impacto en los empleados que
la cultura de su organizacin
Geert Hofstede

Cmo se forman las Culturas

Organizacionales?
Alta Gerencia
Filosofa de los
fundadores
de la organizacin

Criterios
de
seleccin

Cultura
Organizacional
Socializacin

Valores Centrales

Stephen Robins, Comportamiento Organizacional

Criterios de Seleccin:

El proceso de seleccin mantiene la cultura,

al sacar del camino a aquellos individuos
que pudieran atacar o minar sus valores centrales.

Alta Gerencia:
Las acciones de la Alta Gerencia tienen un gran impacto
en la Cultura de las Organizaciones.
Con lo que dicen y forma de comportarse, los principales
ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo.
Si toman riesgos
Grado de libertad que conceden
Vestimenta apropiada
Se tolera o se castiga el error
Qu acciones redituarn en trminos de reconocimiento
Actuaciones pblicas, internas, comits, etc.
Respeto por sus colaboradores

Socializacin:
La etapa crucial de la socializacin es el momento de
ingreso en la organizacin.

Esto es: cuando la organizacin busca moldear al recin

incorporado.
La organizacin estar socializando a cada empleado,
quiz no tan explcitamente, durante toda su carrera en
la organizacin.
Esto constituye el mantenimiento de la Cultura.

Cmo aprenden los trabajadores

la cultura?
Las creencias, historias o ancdotas, los rituales,
los smbolos materiales y el lenguaje.
Creencias: Lo que interpretamos de la realidad.
Historias: el discurso, lo que se cuenta, relata acerca de lo que ocurre en la
empresa, acontecimientos importantes, ancdotas, reducciones, reorganizaciones,
reacciones o errores pasados, cmo se relacionan entre jefes y subordinados.
Rituales: Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
claves de la organizacin. Indican qu metas son importantes, qu gente es
importante y cual no lo es.
Smbolos materiales: Comunica quien es importante, igualitarismo o
diferenciacin en el trato.
Lenguaje: Siglas, jerga, terminologa propia del negocio y/o de la empresa.
Una vez asimilada acta como denominador comn que une a los miembros de una
cultura o subcultura determinada.

Anlisis en equipo y Debate

CASO: FARMACIAS EL ANGEL

53

GESTIN DEL CAMBIO

Nadie puede baarse

dos veces con la

misma agua de un ro.
Herclito

 El que sobrevive no es el ms fuerte ni

el ms inteligente en su especie, sino el
que mejor se adapta al cambio
Charles Darwin, 1859

CRISIS Y CAMBIO
Vivimos en una poca competitiva y
cambiante que exige de las personas
una gran flexibilidad.
Pero llegar a ser flexible y abierto al
cambio no es fcil: implica modificar
hbitos arraigados en las conductas
personales .
David Fischman

RESISTENCIA AL CAMBIO
No hay nada ms difcil de manejar ni nada mas
peligroso que implementar que el inicio de los
cambios. El innovador hace enemigos a todos
aquellos que prosperan bajo el antiguo orden y solo
un apoyo tibio vendr de aquellos que se vern
favorecidos con el nuevo orden
MAQUIAVELO (1469 1527)

Proceso Humano - Ciclo del Cambio

Estabilidad, Energa,
Vigor, Actitud Mental
Positiva
Shock

Integracin

Negacin
Rechazo
Rabia
Miedo

PUNTO DE
CAMBIO

Desarrollo de
habilidades y
mecanismos para
enfrentar el cambio
Esperanza,
Exploracin, Visin
positiva
Resistencia, Quiebre
emocional, Renuncia a
la empresa

Tiempo

Los Lderes - Elementos Clave

El poder de hacer que se

produzca el cambio
corresponde por derecho propio
a la direccin de la empresa.

A la direccin le corresponde
sealar el camino, articular la
visin y dar ejemplo.
La mejora en las
comunicaciones iniciada por la
direccin ha de tener una alta
prioridad.

Claves para Gestionar la Adecuacin a los Nuevos Procesos

Presin
para el
cambio

Una clara
visin
compartida

+
+

+
+

+
+

+
+

Incentivos
alineados

+
+

+
+

+
+

Capacidad
para cambiar
(habilidades
y recursos)

+
+

+
+

+
+

Pasos concretos
e
implementables

ADECUACION

=
=

Baja prioridad
poca accin

Comienzo rpido,
diluye esfuerzo

Cambio gradual
(muy lento)

Ansiedad,

frustracin
Esfuerzos
intiles

GESTIN DEL DESEMPEO Y

RETROALIMENTACIN

CAMBIO DE PARADIGMA
Evaluar desempeo

Gestionar desempeo

Tres pasos clave en la evaluacin de

desempeo

Definir el puesto y
asegurarse de que
tanto el supervisor como
el supervisado estn
de acuerdo.

Evaluar el desempeo
en funcin del puesto

Retroalimentacin:
comentar el desempeo
y los progresos del
evaluado

Para qu nos sirve la Evaluacin de

Desempeo

En sntesis, Evaluacin del

desempeo
Mejora la actuacin futura de las personas
Permite gestionar el Talento
Mejora los resultados de la organizacin

Fuente: Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencia, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica. 2003.

Secuencia de una evaluacin de

desempeo
Cumplimiento de
objetivos

El qu hace

Comportamientos
observados

Cmo lo hace

Descripcin del puesto

Evaluacin de desempeo
Reunin de
retroalimentacin
Registro de la entrevista
de retroalimentacin
Fuente: Direccin Estratgica de Recursos Huamnos. Gestin por Competencia, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica. 2000.

Esquema de un programa de
administracin por objetivos
METAS = OBJETIVOS

Revisin del
desempeo
de la
organizacin

Metas de la
organizacin
Metas del
departamento o rea

Los supervisores
plantean metas

Los colaboradores
proponen metas
Acuerdo sobre
metas y su medicin
Revisiones
Intermedias
Revisin Final

Se efectan
cambios

Cules comportamientos?

Comportamientos
observables dentro
del periodo en
evaluacin

12

Ejercicio en evaluacin

LA RETROALIMENTACIN:

Para lograr que la retroalimentacin

tenga un impacto positivo y permanente
necesitamos expresar lo que sentimos,
pensamos y deseamos con sinceridad
y claridad.

Condiciones: LA RETROALIMENTACIN:
El emisor de la retroalimentacin es confiable.
La retroalimentacin se transmite con buenas intenciones
El momento y las circunstancias de la retroalimentacin son adecuados.
La retroalimentacin se ofrece de manera personal e interactiva
El mensaje de la retroalimentacin es claro, especfico
La retroalimentacin es til para el receptor.

Tcnica de
retroalimentacin S C I

La tcnica S C I es efectiva porque es simple. Al

dar retroalimentacin describe la situacin,
describe el comportamiento que ha observado
y explica el impacto que el comportamiento ha
tenido.

Tcnica de retroalimentacin S C I
PASO 1

Centrar la
Situacin

Centrar

y aclarar la
situacin especfica en la
cual ha ocurrido el
comportamiento.
Ser especfico es clave al

recordar una situacin.

Cuantos ms detalles

puedas utilizar para

recordar la situacin, ms
claro ser el mensaje.

PASO 2

PASO 3

Describir el
Comportamiento

Transferencia

Es

del Impacto

el paso ms importante y
tambin el ms
frecuentemente omitido.

El

El comportamiento puede

colaborador el efecto
emocional que su
comportamiento ha tenido en
ti.

ser a veces difcil de

identificar y describir.
Evitar usar adjetivos que

describen personas pero no

las acciones de esa persona.
Captar y describir no slo lo

que las personas dicen o

hacen , sino cmo se dice y
hace.

impacto a comunicar es tu
reaccin a un comportamiento.
Reconoce delante del

De esta forma ests

compartiendo un punto de vista

y pidindole al colaborador
que vea ese comportamiento
desde tu perspectiva.

PASO 1

Centrar la
Situacin

El mes pasado, cuando inspeccionbamos la nueva

planta y t convocaste a los supervisores
El viernes ltimo por la noche, en el cctel por el
nuevo director de marketing, cuando este te pidi
que le adelantaras los planes .
En las presentaciones que realizamos a los
interesados sobre el presupuesto de inversin
tecnolgica, recordars que en cada oportunidad te
mencion especficamente que cambiaras lo
referente a los plazos de implementacin

PASO 2

Describir el
Comportamiento

Te reclinaste en tu silla, escribiste notas cuando otras

personas hablaban, y luego distes tus opiniones al
grupo repitiendo lo que ya haba dicho otro
ejecutivo
Hablaste al mismo tiempo que hablaba otra
persona
Bostezabas con frecuencia, cerrabas los ojos una y
otra vez y mirabas por la ventana
Sonreste en varias oportunidades y
asentas
con la cabeza

PASO 3

Transferencia
del Impacto

Cuando en las reuniones que tuvimos con los proveedores

me dijiste que mis inquietudes acerca de los plazos de
entrega de los productos eran pretensiosos para llegar a
un buen acuerdo, me sent desautorizado
Me sent realmente cmodo con tus comunicaciones,
me daban seguridad en cuanto a lo que estabas
haciendo y cmo lo estabas haciendo
Carla, no me haces ningn comentario sobre los informes
de campo que pido se corrijan para las presentaciones en
el comit , y siendo t la supervisora responsable. siento
que no encuentro el apoyo necesario

PASO FINAL EN LA RETROALIMENTACIN

ACUERDOS
Objetivos a alcanzar:
Qu har diferente
Cmo lo har
Cundo lo har
Seguimiento

Anlisis en equipo y Debate

CASO: UN DA DE FURIA

77

ANLISIS DE MI ORGANIZACIN
Visin aplicativa de los conceptos tratados en el curso