1. Blake, R.

y otros (1989) La estrategia para el cambio en la organizacin,

Addison-Wesley Iberoamericana. Cap 8
2. Burke,
W.
(1988)
Desarrollo
organizacional,
Addison-Wesley
Iberoamericana.
3. Gerth y Wright Mills (comp.) Max Weber. Ensayos de sociologa.
Barcelona: Martnez Roca.
4. Luhmann,
N.
(2010),
Organizacin
y
Decisin,
Mxico:
U.
Iberoamericana-Herder.
5. Luhmann, N. (1995) Poder, Ed. Anthropos U. Iberoamericana.
6. Morgan, G. (1990) Imgenes de la Organizacin, Alfaomega Editores.
7. Rodrguez, D. (2000) Diagnstico Organizacional, Ediciones de la P. U.
Catlica de Chile.
8. Rodrguez, D. (1987) Elementos para una comparacin de las teoras de
Maturana y Luhmann, Revista de Estudios Sociales, N 54, 4 trimestre.
9. Rodrguez, D. y P. Opazo, (2007) Comunicaciones de la organizacin.
Santiago: Ed. U. Catlica. Capitulo 3
10.Tokman, V. (2004) Una voz en el camino. Empleo y equidad en Amrica
Latina: 40 aos de bsqueda. Santiago de Chile: FCE. 89-128
11.Weber, M. (1972) Ensayos de Sociologa Contempornea, Seleccin e
Introduc. de H. Gerth y C.
12.Wittke, T. (2005) La empresa: nuevos modos de subjetivacin en la
organizacin del trabajo, en Diaz et al. Trabajo, identidad y vinculo
social. Santiago de Chile: CEM / UDP.
En orden:
1. Wittke la empresa..
Tommy Wittke La empresa: Nuevos modos de subjetivacin en la organizacin
del trabajo
La empresa integra el capital y el trabajo, como factores de produccin,
industriales, con fines lucrativos y responsabilidad. Rae.
Es una formacin socio histrica que aparece con el capitalismo. Es entidad
fsica, es decir, con infraestructura y productos.
Auber y Gaulejac: genera identidad. Wittke: Modela la subjetividad, al estar en
la cotidianidad, empresarizacin de la vida. Abraham: Objeto terico hacia lo
econmico. Managment: crea adems valores morales.
El taylorismo fragment las tareas, el trabajo fue repetir secuencias perdiendo
creatividad y valor.
Deleuze lo describe como lugares de encierro que
concentra la fuerza productiva en E-T, con un producto. Foucault resalta la
disciplina y el disciplinamiento. La mecanizacin que antes se vea en la
fbrica cambi con las tecnologas y nueva divisin del trabajo.
Toyotismo: incorporacin de las demandas, as se debe la empresa y el
trabajador adaptar a las exigencias. Se vuelve a usar lo cognitivo-afectivo,
junto con revalorizacin.
Moulian: Apreciacin subjetiva del trabajador, abstrayendo relaciones de
capital trabajo. As se modifican las relaciones sociales, flexibilizando,

generando incertidumbre que prolifera en trabajos precarios o informales,

menos sindicatos y menor capacidad de conduccin con un mundo laboral,
donde jefes crean prisin a tiempo parcial, de coaccin actica, sin placer. El
consumo es el tiempo libre.
La reformulacin del capitalismo permiti mayor concentracin. Deleuze dice
que el auge del taylorismo creo un homo economicus que reacciona ante
estmulos para la eficiencia, que dist de lo que deca Mayo, respecto a que el
ambiente tiene sus cdigos, los que interrelacionan lo afectivo con una moral
de grupo. Esto en relacin con el panoptismo disciplina las fuerza y crea la
empresa.
Foucault dice que la sociedad tiene diagramas de relaciones de fuerzas de
poder que actan para agenciar mediante dispositivos, como lo son las
empresas.
Abraham seala que lo econmico no es disciplinario si no que la dispersin
econmica en la cultura cambia el campo simblico.
Lo econmico es el diagrama privilegiado en el capitalismo y opera como
sistema semitico y de axiomatizacin del socius, como nocin que ve la
interaccin en los grupos, bsicos o complejos. Se reconvierte la subjetividad
y los modos de hacerlo.
La sociedad Managerial crea personas con ideales basados en el xito, donde
las organizaciones ajustan los procesos de subjetivacin de manera
homogeneizante. Abraham habla de alegra de sectas, donde los efectos del
dispositivo empresa se ven en relacin a una materializacin econmica.
Deleuze dice que la empresa es un gas, perdi su forma inicial de la fbrica.
Abraham dice q el verbo ahora es emprender y da orden simblico y tica a la
gente.
Se apoya en mecanismos como las acciones que le dan metaestabilidad. Se
pasa la responsabilidad de organizar y gestin al trabajador y al colectivo, de
manera que se disocian los que tienen la propiedad y los que ejercen el poder
(gerentes, accionistas), terciarizando las funciones y ampliando las
interconexiones.
Capitalismo managerial hace que los talentos puedan llevan al xito, con
ayuda de la empresa, sin crear antagonismo entre estos, destruyendo la
confrontacin trabajo-capital. La especializacin tambin influye.
Deleuze, las crisis se reemplazan por el control mediante aparatos
organizados en sistemas de geometra variable que no paran de moldear. As,
hay alta movilidad y recomposicin de la empresa en forma de parbola,
cuya extensin generan que sea vista como paradigma, pues incluso con la
educacin estos mecanismos se administran con criterios empresariales,
economizando la vida.
La realidad se controla de manera interna en el sujeto, y debe enfrentar solito
al mercado, no creyendo estar sometido, sino con su capacidad para salir
adelante. Autogestin.
La subjetivacin se da como dispositivo al hacer del hombre un elemento de
sujecin en la estructura, mientras las tcnicas permiten convertirlo en
hombre libre.

Deleuze habla que el afecto por s mismo es una frmula. Plantea ejemplos de
ideales, por ejemplo afrodisiaco placer para los griegos o fantasmas para los
estoicos y sentimientos para los modernos, segn Foucault. O visin teleolgica
del filsofo rey de los atenienses. cristiano-santo.
El dispositivo empresa crea sujeciones especficas. Como el ideal para Galende
es el empresario exitoso en desmedro de la de agente de explotacin del
hombre. Excelencia como valor supremo, destacar, autogestin. Deleuze ve
que hay una interioridad en espera al xito. La excelencia es pasajera, lo que
crea competitividad.
Abraham dice que adecan nuestros sentimientos y nos da poder mental.
Autoestima.
Las tecnologas son centrales en los modos de subjetivacin, as Abraham dice
que la autoayuda es parte de la reconversin subjetiva.
La inteligencia emocional es parte, pero las tcnicas que trabajan sobre la
elevacin del autoestima se relacin con el fin del estado de bienestar, pues la
empresa, en su modalidad de sujecin, la autogestin o autogobierno , el xito
y la autoestima como subjetivacin crean un circuito que hace nuevos modos
de producir subjetividad.*
Estos nuevos modos reutilizan las capacidades cognitivo-afecticas del
trabajador en pos de la produccin, en un sentido de privilegio. La llamada
capacidad emprendedora como nueva organizacin o norte.
Flores y Gray plantean que las carreras profesionales son la institucin
social central en la civilizacin industrial pues crean una narrativa coherente a
las vidas laborales y es una eleccin casi nica en la vida, formando las
aspiraciones y promoviendo proyectos, pero con las tecnologas, adaptarse con
nuevos productos a necesidades pasa a ser parte de la misma tecnologa.
-La vida Wired. Gou-Mou. Disposicin a crear identidades alrededor de
proyectos de corto plazo, que requieren reconocimiento. Se abusa del talento y
la inspiracin. Son sucesivos.
-La vida emprendedora: usa el valor de la comunidad, que mediante el
compromiso, permite asentarse y dar un servicio continuo, derivando en xito
Pero la sensibilidad de las discordias, tensiones y conflictos de la comunidad
son la fuente de la vida emprendedora, y estos buscan resolverla logrando de
sus decisiones, una eficacia pblica.
El sentido es el compromiso.
Dos modalidades coexisten y se mesclan en prcticas e instituciones,
cambiando el contexto de responsabilidades, ya sea compartida o en sentidos
novedosos o diferentes, como modos de subjetivacin.

2. Luhamn organizacin y decisin intro

Luhman: Teora como pasin

Comprender sistemas organizacionales no como aislados, sino en sistemas de

comunicacin.
Organizaciones como propias de la sociedad, nutrindose de las humanidades
para un crear marco conceptual.
Los sistemas sociales se hacen desde la observacin, fuera de connotaciones
ontolgicas. Se requiere distinguir las caractersticas, como Spencer dice, al ver
algo dejamos el resto como unmarked space, no podemos observar desde
donde vemos, estamos en un punto ciego. Hay que Re-entry.
No es teora normativa, si no cientfica, a lo Popper, que falsear algo para
constituirlo. Ej. Organizaciones buscan normativas racionales a pesar de no ser
posible, pero si deseado.
Luhman usa el funcionalismo en trminos temporales, pero la funcin no es
ms que un esquema lgico que regula un mbito en comparacin a otros
efectos
El sistema y el entorno emergen producto de la distincin. El sistema intenta
reducir complejidad y esa es su funcin. Lo complejo se puede definir desde la
observacin. No para predecir, si no que complejidad entendida desde la
incertidumbre, como objeto psquico o social temporal que puede cambiar
Los sistemas sociales son autopoiticos, capaces de auto producirse. Es
central preguntarse por los componentes, y uno es la comunicacin. Es
acoplamiento estructural con el entorno y se adapta pues si no, muere.
Incorpora sensibilidades que pueden cambiar la estructura al ocurrir
irritabilidades. Structural Drift. La unidad bsica es la comunicacin y las
nuevas, en reemplazo de la accin comunicativa, que es individual y social.
Aqu requiere alter y ego para emerger como el paso del nivel psique al social.
Tres selecciones para ser parte de la comunicacin:
Seleccin de info: Alter comparte con Ego, que recibe info y hace la
diferencia. Seleccin de modo de darla a conocer: Medio que usa el alter,
escrito, gestos, etc. Seleccin de comprensin: Ego selecciona lo que recibe.
Comprende o puede incomprender.
La comunicacin es la sntesis de estas por tanto todos los sistemas sociales
son autopoiticos de comunicacin. Los humanos son sistemas, psquicos y
autopoiticos, compuesto por pensamientos, no comunicacin y se encuentran
en el entorno de los sistemas, debiendo adaptarse.
La complejidad de los individuos es muy grande, entonces hay tres tipos de
sistemas sociales: sociedad, organizacin e interaccin:
La sociedad son todas las comunicaciones pero carece de entorno social, es
nico global y ayuda a la autopoiesis mundial. La Organizacin pone
condiciones, posee un entorno social y se puede comunicar con ellos, mediante
declaraciones, publicidad, etc. Produce comunicacin y aporta autopoiesis a la
org. Y a la Soc. La interaccin, es sistema social pasajero y ocurre cuando dos
personas se encuentran e interactan. No se comunica con el entorno.
Son diferentes tipos de sistemas pues sus criterios de seleccin son distintos.
Atribucin: Atribuir acciones. La vivencia y la accin carecen de existencia
ontolgica, pues son atribuciones por el sistema social (u observador). Se
atribuye accin cuando el origen se debe a alguien, como vivencia o

experiencia en origen a una persona, logrando conectividad. La persona es un

dispositivo comunicacional que crea el sist. Social, no confundible con el ser
humano.
La Causalidad es atribucin de causas directas o indirectas a un fenmeno,
que absorbe incertidumbres. Ej. Riesgo/peligro. Riesgo es decisin. Paso a
Soc. De riesgo. La distincin es auto/heteroreferente. Atribuir algo al entorno o
a si mismo permite observar y operar el entorno.
Medium/Forma dice que podemos ver un objeto pues lo media la luz y al
mostrar su forma la cosa acopla elementos del mdium, momentneamente,
sin desgastarlo. Al usar la distincin el mdium imprime formas y frases en
comunicacin, y solo es visible cuando las formas se ven a travs de l. El
sentido tambin es mdium para ciertas comunicaciones.
Recursividad: no es repeticin. Son una operacin que se vuelve a aplicar con
resultados cambiantes, por obtener valores y estabilizarse. Ej. Palabras del
lenguaje. Grandes duraciones.
Maquinas triviales y no triviales: Heinz, las triviales: input-output. No
triviales input y distintos output. Se determinan por la estructura. Ej. Repetidas
preguntas por m nombre, cambios en tono o gestos. Distintos procesamientos.
Las organizaciones deben tener auto comprensin y as ser ms eficaces.
Como se determina, Lo que puede hacer (libertades, dependencias al entorno y
al pasado) y cmo se diferencia (que es, que no) son preguntas centrales.
Todos los sistemas cognitivos procesan distinciones. Cun estrecha resulta la
conexin entre stas distinciones, cun lgico procesa el sistema. Hay
modelos, como los de Hegel, con la auto organizacin que distingue
contradicciones inestables del espritu, lo que construyen estas org. Las
superan. Otro modelo es el de Spencer, que habla de lo matemtico como el
clculo en su forma, finaliza en que destruye su calculabilidad y queda en un
estado de indeterminacin inresolvible, donde para seguir procesando requiere
mundos imaginarios, tiempo, espacio, que con el tiempo es histrico
incalculable y de futuro impredecible.
Las organizaciones debern corresponder al clculo ms que a la dialctica, si
se conciben como sistemas que logran fines, como fin en s mismo. La
Sociologa Organizacional debe buscar sus caminos.
Las organizaciones son histricos incalculables e impredecibles que parten y
producen una Auto ref. Y una htero ref. Mostrando que un texto terico es
ms consistente que lo visible para operar sistemas. As, hay distinciones que
distinguen las distinciones de las organizaciones:
Como por ejemplo, afirmar que las organizaciones son sistemas autopoiticos,
que se producen y reproducen, implica la tesis que las org. Se caracterizan
como tal.
Entonces se quiere saber qu operaciones distingue a la org. En si misma
respecto a otros. Esto es mediante Decisin, Cules? Las que absorban la
incertidumbre. Sugiere que las organizaciones transforman la incertidumbre en
certidumbre a travs de conexiones de decisiones.

Clausula doble del sistema. Distincin entre premisas de decisin, que se

distinguen en s mismas, en tipos, como programas de decisin, vas de
personal y comunicacin, que concretan competencias de la divisin del
trabajo en nexos; y decisiones en s. Condicin de la reflexin
Las organizaciones se producen y clausuran operativamente pues se
distinguen del sistema de la sociedad que las hace posible debido a que hace
posible las comunicaciones. Sociedad que se sirve de ellas, pero no puede
dirigir ni controlar las organizaciones.
Cmo se entiende la unidad de distincin, si se contradice de s misma: pues es
una auto contradiccin performativa.
La paradoja es el observador que no puede verse observando, se debe valer
de la auto/hetero ref. Como la conexin entre la teora con su objeto.
La premisa de la organizacin es el ser desconocido del futuro y el xito de
estas reside en cmo tratar la incertidumbre: su aumento, su especificacin,
reducir costos.
3. Rodriguez sobre luhamn y Maturana (8) no tan importante
Lo que busca el texto es establecer los puntos de encuentro y separacin entre
la teora de Luhmann y Maturana a partir de sus teoras de sistemas.
1 Presentacin de los autores
1.1) Humberto Maturana:
Para Maturana los sistemas son determinados estructuralmente, esto quiere
decir que dentro del sistema se encuentran sus mecanismos de produccin,
reproduccin y destruccin.
1.2) Niklas Luhmann:
A diferencia de Maturana, Luhmann no considera que el punto de partida del
anlisis sistmico sea el de la estructura, sino que se debe partir del anlisis de
las reducciones de complejidad que tienen estos sistemas. Estas complejidades
provienen del entorno, por tanto el entorno ya no es algo excluido del sistema
sino que pasa a ser un aspecto clave en el estudio del sistema.
2 El conocimiento como problema
2.1) La observacin y el observador.
Para ambos autores el autor es central, debido a que el anlisis lo realiza bajo
sus propios esquemas de distincin. La diferencia que tiene el autor en cada
uno de los autores es que para Maturana el observador y los procesos de
observacin nacen del lenguaje, es decir, todo observador (que es un sistema)
debe observar a otros sistemas mediante el lenguaje. Luhmann en cambio ve
el lenguaje como un medio de comunicacin, el lenguaje es producto de
relaciones comunicacionales previas a l.
El surgimiento del lenguaje para Maturana nace del acaecer diario, es decir, es
necesario que se aprenda mediante la interaccin con otros en situaciones
determinadas que permiten el aprendizaje de es. Luhmann en cambio dice que
el lenguaje es una herramienta de comunicacin solamente, no es
configuradora de sistema debido a que existe comunicacin sin la presencia de
lenguaje, el lenguaje solo existe para hacer referencia a la comunicacin.
2.2) La autoobservacin.

Para Maturana, la autobservacin recae en el lenguaje, cualquier observador

que tenga acceso al lenguaje es capaz de observarse a s mismo y hacer
distinciones con otros sistemas. Para Luhmann en cambio la autobservacin es
algo que viene de la mano con los sistemas autopieticos, esta capacidad de
observarse a s mismo permite que se mantenga la distincin sistema-entorno.
2.3) La realidad y el conocimiento de la realidad.
La realidad para Maturana nace en el lenguaje, en este sentido, la realidad
nace a partir de la descripcin lingstica del observador acerca de su entorno.
Para Luhmann la realidad nace a partir del elemento que garantiza la unidad de
la diferencia que se utiliza para observar. Ejemplo: en diferencia una cosa de
otra, se est estableciendo una diferencia, as es como nace la realidad.
El conocimiento para Maturana nace a partir de las representaciones que
nosotros hacemos de nuestras interacciones con las cosas o con los otros. Para
Luhmann en cambio, el observar y el conocer son lo mismo, a medida que
nosotros observamos cosas somos capaces de adquirir muchas significaciones
a partir de eso, pero vamos reduciendo complejidades hasta lograr lo que nos
sea ms til.
2.4) La distincin.
La distincin para Maturana es central en el proceso de observacin. En este
proceso nosotros identificamos cosas, pero a la vez las distinguimos segn la
funcionalidad que nos brindan. Ej.: la manzana puede ser fruta, o proyectil
dependiendo de las distinciones que hagamos en el contexto. Para Luhmann la
realidad depende del observador, cada una de las distinciones del observador.
Una distincin se relaciona con la realidad en la medida que en la distincin
hay una unidad de la diferencia, lo que es general para toda observacin de
diferencias. Toda observacin para Luhmann es una distincin e indicacin, eso
es conocimiento. Para Maturana no.
2.5) Funcin y causalidad.
Para ambos autores la causalidad se asocia al determinismo estructural, pero
Luhmann al entender los sistemas como autoobservadores asocia la causalidad
a la comparacin de posibilidades. Para Maturana toda causalidad esta siempre
asociada a la estructura del sistema, como se sabe, todo sistema para
Maturana tiene dentro de l las condiciones de produccin, reproduccin y
destruccin.
3 La teora de los sistemas sociales.
3.1) La constitucin de los sistemas sociales.
Para Maturana los sistemas sociales son conjuntos de seres humanos, debido a
que solo los humanos pueden ir adaptndose a cambios de condiciones
sistmicas, los sistemas tienen lmites operacionales, es decir, los lmites se
encuentran en el funcionamiento de cada uno de sus integrantes. La relacin
que existe entre los sistemas es mediada por el lenguaje.
Para Luhmann los sistemas sociales no se forman por personas, se forman por
lazos de comunicacin. A su vez, estos son autorreferenciales que se
diferencian de un entorno. Los lmites de los sistemas sociales se dan en
funcin al sentido, es decir, en el momento en que la comunicacin pierde
sentido, el sistema muere. Los seres humanos no pertenecen al sistema social,
pertenecen al entorno.
3.2) La comunicacin, el sentido y la autopoiesis.

Para Luhmann los sistemas sociales son autopoiticos constituidos y

constituyentes de sentido, cuyo elemento central es la comunicacin, que es
siempre un proceder selectivo, es por esto que necesita de diversas posiciones,
perspectivas y conocimientos. Por tanto y a diferencia de Maturana, no son
productos de consenso. Porque de ser as, cada uno entendera sus propios
supuestos. En resumen, la comunicacin es autopoiticos para Luhmann y para
Maturana no.
3.3) los seres humanos y el amor
Para Maturana el sistema social se forma por humanos que realizan el sistema
con sus conductas, interacciones, coordinacin, cooperacin.
El lenguaje permite recurrir a las interacciones y el acoplamiento estructural
reciproco. Este acoplamiento es espontaneo y como expresin: el placer de la
compaa> amor.
Sin amor no hay sociedad, se desintegra. Es la emocin, implica aceptacin
mutua. Mantiene al sistema y permite la reproduccin.
Se contrasta con el hecho del trabajo. El trabajo no te define como humano, ni
tampoco es una relacin de amor, porque te controlan y lo niegas. Se niega lo
humano en las rel. De trabajo.
Entonces importa mantener la autopoiesis (con alopoiesis) que es el
mecanismo generativo de orden tico.
Luhmann por su parte ve a los humanos como parte del entorno social y no
como base de la reproduccin, autopoiesis humana sin interferencia de
autopoiesis social. Y al revs tmbn.
Porque debe suponer la existencia de un lenguaje? Porque los subsistemas
autopoiticos se autoreproducen con la comunicacin y el sentido. El amor es
un medio de comunicacin simblicamente generado, complementario al
lenguaje, que impide el rechazo a la comunicacin.
3.4 Contingencia y el determinismo estructural.
Maturana: todos los sistemas determinados estructuralmente> perturbaciones
o destrucciones determinadas en la estructura. Los sucesos externos pueden
gatillar cambios, pero definidos previamente x la estructura, gatilla la
configuracin de propiedades de una entidad para interactuar y operar con la
estructura como perturbador o destructor.
Luhmann: Determinismo estructural propio de los sist. Autopoiticos: La
estructura define operaciones posibles (ej. lenguaje)- Realizarlas reproduce
estructura. (Habla).
Sucesos externos pueden afectar al sistema (tempestad) no as formar parte, a
menos que se tematice. Ej. Hay una tormenta, si podemos seguir hablando no
es info. Si no entrega info desde afuera, solo es perturbacin.
Para Maturana no existe la contingencia, pues la ve como deriva estructural
que conserva adaptacin. Los hechos o perturbaciones se configuran en base a
trayectorias que ya estn en la estructura del medio en que interacta un
sistema.
Para Luhmann, contingencia y Doble contingencia estn a la base de la
formacin de sistemas sociales pues virtualmente siempre presente en un
sistema psquico que experimenta el sentido.
Contingente es algo no necesario ni imposible, puede cambiar su forma. La
doble contingencia cataliza los sistemas sociales auto catlisis de sistemas
sociales se crea su catalizador. La complejidad y el sentido > selectividad>

son lo distintivo de la doble contingencia. : Ego (sist. Psquico/social) debe

identificarse con el alter.
La doble contingencia (y la contingencia) aparecen con el observador,
indeterminalidad creada por la prediccin. Sistemas sociales y sist conciencia
son autoobservadores, no escapa este problema.
3.5 Tiempo y sistema social.
Maturana: sistemas existen en el presente. NO HAY TIEMPO, pues aparece con
el observador.
El T es una explicacin, y no reemplaza lo que explica, el acaecer de vivir, que
ocurre en el presente. Lenguaje. El tiempo es distincin, aparece en el sistema
nervioso, que opera en el presente. Aparece el tiempo ante ansiedad del
presente, y el presente es intervalo de tiempo para producir interacciones.
Luhmann: La diferenciacin de la complejidad (entre sist y entorno) pasa solo
en el tiempo del sistema, que se adecua al del mundo. Tiempo como base para
seleccionar (chicotea). Si no, podra temporalizar complejidad: maana lo hago.
Es fundamental el tiempo pues cada suceso pasa en una temporalidad, si
surge, deja de ser. Hay irreversibilidad del tiempo, y es necesario que pase
para dar identidad al sistema y permanecer.
4.- resumen
Maturana llega a la teora desde la biologa experimental, ve la dificultad de
acceso a la realidad. Luhmann desde la sociologa.
Autopoiesis como punto de unin, Luhmann lo usa para entender auto
referencias y superar el idealismo/materialismo del funcionalismo, Entiende la
ORGANIZACIN.
Las diferencias radican en distintos conceptos, trminos de organizacin y
estructura, adems de la posicin del observador y el lenguaje que para
Maturana primero es lenguaje luego observador, y Luhmann observador previo
al lenguaje, pues hay esquemas de distincin, que permiten ver y comunicar, y
as llegar al lenguaje. Maturana cree que la coordinacin de conductas permite
recursividad, una coderiva estructural. Antes de lenguaje no se puede ver. Solo
est el acaecer de la vida.
El conocimiento: Maturana: operacin efectiva en un dominio particular.
Luhmann es lo habitual.
Los sistemas sociales: Maturana lo ve solo a un tipo, como compuesto por
seres humanos, simplifica complejidad de sistemas sociales y psquicos y lo
considera alopoietico. Luhmann ve los sist. Sociales autopoiticos con la
comunicacin como elemento.
Maturana puede llegar a un sistema autopoiticos de comunicacin desde la
cultura, pero no es aplicable al sist social pues los elementos son los humanos.
4.1 Adicional:
El amor es aceptacin mutua, pero se debe separar sistema social de sistema
productivo. Las relaciones de trabajo son un sistema productivo. Pasa con la
cortesa por ejemplo: que se busca, amor o un producto?.
El sistema mismo se orienta por esquemas de diferencia: propio/no propio:
problema: Engao: La identidad que se intenta copiar puede remitirse solo a
algn comportamiento especifico de un lugar, es decir, caractersticas
definitorias.
Los lmites del sentido se modifican, hay sentido intersubjetivamente
compartido. El engao puede caer en el error, se puede mostrar la hilacha o
caer en siutiquera por ejemplo.

Aspectos simblicos son an ms difciles de imitar, pues poseen cierto

lenguaje. Por ejemplo, una ideologa reflejada en un discurso puede permitir
representacin, pero puede que el emisor solo lo copie, y no lo reproduzca ms
all> engao.
Pasa con el dinero, el fraude es imitar cierta solvencia, puede pasar con el
poder.
El engao no siempre es lograble, pero hay implcitos difcil de reconocer. Se
pueden contrarrestar (para evitar que te pillen) o compensar, en caso x
ejemplo de ser medio afeminado, compensar con barba, etc.
Por otra parte, quienes no pertenecen a un sistema y pueden ser sospechosos
o extraos son menos difcil compensar, pues se acta frente a no entendidos
en la diferencia que hace la diferencia.
Maturana: el sistema social requiere que ciertas conductas se reproduzcan,
pero hay algunas menos irrelevantes, como la hipocresa, donde si te pillan te
expulsan igual en el fondo. Si todos son hipcritas es un sistema productivo y
no social *
Para Luhmann la reproduccin autopoiticos de la comunicacin contribuye a
los sistemas sociales y de conciencia, interpenetrados en el sentido, pero
independientes uno del otro. Por lo que se puede no ser sincero, con fin de no
despertar recelo.

4. Tokman 89-128 (10)

5. Luhman cap 13(4)
N. Luhmann - Capitulo 13: Organizacin y sociedad.
I.
No siempre ha habido organizaciones, estas solo aparecen en el curso de la
evolucin de la sociedad.
El concepto de trabajo en tiempos remotos motivado por la supervivencia
fsica, se modifica en sociedades ms complejas, donde se debe determinar
socialmente el trabajo necesario. Esta diferenciacin hace posible la
diferenciacin de roles.
Hay una evolucin del sistema de organizacin, produce una determinacin
societal de las relaciones de trabajo, pero es limitada a lo que se puede
ejecutar como organizacin, con esto se abren nuevas posibilidades. La
diferenciacin de estos sistemas funcionales crea presupuesto para el proceso
de diferenciacin de organizaciones.
El sistema econmico hace atractivo el dinero, pagar trabajo con dinero, lo que
da la posibilidad de diferenciar cuantitativamente los sueldos (jerarquas).
La formacin que
se da en escuelas y universidades produce que las
organizaciones puedan reclutar capacidades y no solo status social, la familia
deja de ser eficaz en las organizaciones. Pero el status ahora se dar segn
carreras.
II.

Para la teora clsica, la justificacin de las organizaciones ante la sociedad

resida en su racionalidad, la investigacin se puede concentrar sobre las
condiciones de racionalidad de las organizaciones, hoy esta teora ya no
convence porque hay muchas dudas con el esquema fin/medio o la tcnica de
inputs en outputs.
Dejamos de lado la racionalidad, combinamos el anlisis del principios al de
diferencias: cmo es posible y que consecuencias ha de tener un sist societal
que constituye en s mismo limites, en organizaciones ms complejas y
organizaciones de entorno. La diferencia sistema entorno con el que surge la
construccin de organizacin, se talla en la sociedad. Una organizacin siempre
encuentra a la sociedad en un doble sentido: dentro de s y en su entorno.
No todo lo que se distingue de un sistema organizacional de su entorno es
cultura o institucin.
Hay un distincin muy especfica entre sistemas
organizacionales y sistemas de la sociedad y el problema particular de la
inclusin de los sistemas organizacionales. Vale decir en la comunicacin se
debe distinguir dos sistemas de referencia: organizacin y sociedad
Mientras no est claro lo que se puede y lo que no se puede esperar de las
organizaciones como contribucin a la sociedad, se mantendr y aumentara la
tendencia a proyectar los efectos organizacionales a nivel del sistema de la
sociedad. Por ejemplo los experimentos socialistas (marx)
Ve la organizacin fabril como una expresin de la sociedad de clases, intentan
revolucionar la sociedad total bajo la conduccin de una organizacin.
Un ejemplo diferente (Italia) donde hay una reduccin de la capacidad de
rendimiento de organizaciones, condujo a la necesidad de redes que vinculan
diversas organizaciones.
En anlisis ms precisas se pueden distinguir variantes legales e ilegales. Legal
los vnculos horizontales. Ilegales cuando las prestaciones de la organizacin se
pueda lograr solo a travs de contactos personales (corrupcin clase poltica)
III.
Todos los sistemas
sociales consisten de comunicaciones, estas son
operaciones mediante las cuales ellos se pueden reproducir autopieticamente
con la ayuda de sus propios productos. No queda garantizado que los sistemas
sociales mismos puedan comunicar en su propio nombre. Si se quiere que dure
la comunicacin de unidades sociales dirigida hacia fuera, se debe construir
organizaciones.
Las org son capaces de comunicar por causa propia. Pero las comunicaciones
de las organizaciones son reconocidas como su comunicacin, incluso sin
efecto legal vinculante. La vida moderna sera prcticamente inimaginable sin
comunicacin organizada.
Para ello son importante los lmites del sistema. Que impiden que sea
controlado en el entorno como se produjo internamente la determinacin de la
comunicacin. Los miembros pueden estar internamente obligados a la lealtad
y la reserva de sus opiniones.
Para la sociedad, esta posibilidad de comunicacin organizacionalmente
agregada es nicamente un mdium, una cantidad de comunicaciones
elementales acopladas flojamente. La propia sociedad no puede decidir que
formas son elegidas en este mdium, que comunicaciones determinadas son
realizadas. En una sociedad repleta de organizaciones, las declaraciones de org
particulares desencadenan, contradeclaraciones de otras org. Los mdium
producen su propia activacin nerviosa duradera en la sociedad.

IV.
Las organizaciones pueden comunicar en su propio nombre, solo porque
reclutan miembros y los obligan a reconocer decisiones de la organizacin.
Todos los individuos son no miembros en relacin con casi todas las
organizaciones. Por lo tanto, la exclusin es el caso normal y la inclusin en el
status reconocido de persona.
En las sociedades ms antiguas, la relacin inclusin/exclusin era regulada
por las economas domsticas familiares.
En la sociedad moderna ya no hay formas societales globales para
inclusin/exclusin. Reconoce seres humanos y a todos los seres humanos
como personas. Pero la decisin de inclusin/exclusin es delegada a los
sistemas de funciones.
En los derechos fundamentales de la libertad e igualdad, paradjicamente no
existe libertad sin limitacin de la libertad ni tampoco igualdad sin desigualdad.
Cantidades gigantescas de seres humanos viven en estas condiciones de
exclusin. Los sistemas funcionales de la sociedad producen y reproducen lo
que no pueden necesitar: exclusiones.
Los sistemas funcionales parten de la inclusin y por as decir dejan que las
exclusiones simplemente sucedan. En las organizaciones ocurre el caso
inverso.
Por la necesidad de la distincin, existen inclusiones y exclusiones. La sociedad
opta por la inclusin de todos en sus sistemas funcionales, las organizaciones,
por lo contrario, por la excusin de todos. La sociedad no puede impedir
exclusiones, porque organizaciones parte de excusin.
La teora crtica fracasa porque quiere aplicar valores de igualdad y libertad.
A travs de sus organizaciones la sociedad tiene la capacidad de
discriminacin. Todos son ciudadanos, pero no todos son diputados, etc con
la ayuda de las organizaciones, la sociedad deja fracasar los principios
fundamentales de libertad e igualdad que no pueden negar.
V.
En la instalacin de quiebres de interdependencias, se puede ver otra funcin
de la construccin de organizaciones al interior del sistema de la sociedad.
Con esto se impide que vare todo con todo, se incorpora a la sociedad un
dispositivo de amortiguacin para riesgos. Solo bajo esta condicin, sistemas
complejos pueden acrecentar su propia irritabilidad y pesa a ello lograr
suficiente estabilidad.
La comunicacin transcurre de manera relativamente ordenada, si no se desea
que surjan dudas respecto a la seriedad de contribuciones. Fenmenos como la
inflacin o la deflacin muestran que esta interdependencia original acecha en
el trasfondo de toda diferenciacin de mercados y empresas, partidos y
coaliciones, que en cualquier momento
puede desencadenar ataques
indeseados a la aplicabilidad general del mdium respectivo.
Las organizaciones son portadoras esenciales de los quiebres de
interdependencias. Esto ha sido hecho visible por la teora de sistemas
autopoieticos. Pero las org son tambin sistemas que en sus operaciones
vinculan la auto referencia y le hetero referencia, introducen en su entorno
interrupciones a la interdependencia. De este modo hay distintos mercados en
la economa.

Ninguna sociedad podra construir complejidad estructural sin interrupciones

de interdependencias, pero recin en la sociedad moderna parecen ser
necesarias las organizaciones para ello. Solo la sociedad fundamentalmente
diferenciada alcanza, un grado de complejidad diferente de construccin de
sistema debe emprender la funcin de interrupcin de la interdependencia. La
diferenciacin funcional aumenta tanto la independencia como la dependencia
reciprocas. Cada sistema funcional es autnomo de su propia funcin pero
depende que los otros cumplan sus funciones. La poltica no puede ignorar
incluso pequeas fluctuaciones econmicas.
Exactamente por eso la sociedad, para procurarse ultra estabilidad y suficiente
capacidad local de absorcin de irritaciones debe ir ms all de la
diferenciacin funcional y aplicar otro principio de construccin de sistema,
este es la organizacin.

VI.
Se pueden analizar circunstancias de todo parecidas, con la ayuda del
concepto de acoplamiento estructural (Maturana) y designa relaciones entre
sistema y entorno, desencadenan una deriva estructural. En el caso del
sistema de la sociedad, el acoplamiento de sus subsistemas valen otras
condiciones. Se producen muy diversos acoplamientos estructurales, segun el
tipo de sistemas involucrados de tal forma que ya no puede estar dado ningn
mecanismo unitario para ello.
Especial atencin merecen, org especiales en las cuales se expresa en forma
concentrada el problema desacoplamiento estructural, estas son tribunales
constitucionales y bancos centrales. Estas org. No trabajan bajo la condicin de
una doble lealtad. Constituyen la organizacin cumbre de uno de los sistemas
acoplados, del sistema del derecho o bien del sistema econmico.
Estas org, se encuentran dotadas de auto competencia son autorreferenciales.
Se puede reconocer en estas org simultneamente marginales y centrales al
sistema: que (y como) problemas del acoplamiento estructural son
transpuestos como problemas de auto referencia y luego son desplegados por
medio de la poltica de decisin de estas organizaciones.
Los acoplamientos estructurales son consecuencia de la diferenciacin
funcional de la sociedad, aumentan tanto las dependencias como las
independencias.
VII.
La construccin de sistema, por medio de reproduccin autopoietica y clausura
operativa es un logro evolutivo altamente improbable. Una vez que se realiza,
ya no puede ser controlada por las condiciones de su posibilidad.
Los problemas que da ah resultan, son discutidos, en referencia a la sociedad
moderna, como problemas de regulacin. Si los sistemas funcionales estn
diferenciados como sistemas autopieticos propios, no se pueden determinar
unos a otros, sino nicamente se pueden irritar por medio de acoplamientos
estructurales. Los sistemas sociales son, por eso, solo influenciables desde
afuera.
La discusin sobre la regulacin, se ha limitado a las relaciones entre sistema
poltico y sistema econmico.

El problema que tendra que discutir la teora de la regulacin no radica en el

concepto de autopiesis sino en el concepto de regulacin. Por regulacin no se
puede entender que el sistema determina sus propios estados, porque
entonces se mesclara el concepto con el de autopoiesis. Si se desea mantener
el concepto de regulacin, no se lo puede referir a sistemas si no solamente a
sus respectivas diferencias especficas.
Ni siquiera se puede decir que la regulacin eleva la medida de auto control de
los sistemas. Sin embargo, se logra una alta mediad de sensibilidad ante
turbulencias que debe n ser atribuidas, en parte a repercusiones de la propia
regulacin.
VIII.
Las organizaciones son agregadas ampliamente a la sociedad, mediante la
diferenciacin funcional. La mayora de las org orienta sus metas por las
funciones de sistemas funcionales determinados, todas las org cuestan dinero,
el cual debe ser finalmente ganado en la economa. Ponen lugares de trabajo a
disposicin de la economa. Promete la creacin de puestos de trabajo,
nicamente la economa dispone de las operaciones correspondientes.
Se trata de un problema estructural de la sociedad que se presenta cuando
esta utiliza organizaciones en todos sus sistemas funcionales.
Capital es aqu una expresin palpable de la autonoma de la auto regulacin.
Para organizaciones que tienen su competencia nuclear fuera del sistema
econmico, no se puede superponer un clculo anlogo de capital. Evaluaran
sus requerimientos de dinero ms bien como lmite de posibilidades. Los fines
de servir al mercado de productos y a la organizacin son legtimos y deben ser
logrados si se quiere que la organizacin sobreviva.
IX.
Las turbulencias en el entorno de las organizaciones son ampliamente
producidas por otras organizaciones.
Desde los aos 60 disminuye la significacin de los lmites del sistema, en
redes de apoyo y beneficio reciprocas. Ejemplo: los carteles donde hay una
doble presin de lealtad.
Las redes se construyen sobre la base de la confianza consolidada.
La investigacin ha usado conceptos tales como instituciones o cultura o bien
la tesis de desimbrincar y la imbrincacin, pero son ideas analticamente
errneas. Si se considera que el punto de partida para tales construcciones
hibridas se encuentra en las turbulencias del entorno provocadas por las
organizaciones, se hace comprensible que las org buscan una relacin
simbitica con otras org para dar forma previsible a su entorno relevante. En
otras palabras se intenta condensar las dependencias mutuas y convertirlas en
capital social, al cual recurrir cuando se modifica el resto incontrolable del
entorno. Las redes no garantizan una vida tranquila.
Esas relaciones tienen una cierta resistencia a los cambios, limitan los
estmulos de aprendizaje en los sistemas conectados en red. Su cambio tiene
luego considerables efectos sobre la estabilidad de las organizaciones
singulares. Las simbiosis no son inocuas, hacen ultra estable al sistema contra
cambios pequeos.
Que el entorno no es nicamente el mercado o la opinin pblica, si no que
consiste en sistemas distinguibles que actan y desean ser valorados como
tales. La distincin sistema/entorno ha de ser complementado, pero no
remplazada con la distincin sistema-a-sistema.

La distancia jerrquica estorba las posibilidades de planificacin y control y que

las operaciones deben ser planificadas y controladas donde recaiga el mejor
conocimiento para hacerlo. La idea de que solo bajo estricta supervigilacia ,
fracaso, por la confianza consolidada.
As pues a las nuevas formas de trato con la incertidumbre subyacen cambios
de la sociedad, en especial, el haberse hecho visible intereses comunes entre
capital y trabajo. Pero tambin a nivel del sistema de la sociedad.
El planteamiento del problema desde la unidad a la diferencia, es decir a la
mantencin y reproduccin de la diferenciacin de sistemas en todos los
niveles de la realidad de la sociedad. Puesto que entonces vera al mismo
tiempo que la construccin de redes que se extiende a travs de limites
sistmicos presupone sistemas solo existen como unidades distintas, que se
reproducen a s mismas.
El discurso frecuentemente odo sobre la desaparicin de lmites de
organizaciones es errado.
Se ha producido una cultura organizacional.
X.
Debemos volver una vez mas al enfoque cultural o institucional, que se refiere
al problema de regulacin entre las org y la sociedad. Pero solo aparenta ser
una solucin porque ni son definidos precisamente los conceptos.
Avanzamos un paso si consideramos que los conceptos cultura o institucin
relacionan implcita o explcitamente con valores, como una orientacin de la
accin. Son modificados bajo presin. La incondicionalidad de la validez de los
valores compensa el hecho de que toda realidad es construida.
Cmo se puede reducir las altas interdependencias entre sociedad y org y
convertir en finita la sobrecarga infinita de informaciones?
Dejar teora clsica y se pasa a un anlisis terico sistmico de los sistemas
funcionales significativos, se descubre que estos no producen dominio, sino un
exceso de posibilidades.se espera del sistema de medios de masas que cada
da comunique novedades. El proceso de diferenciacin de estos sistemas
indica que son improcedentes los puntos de apoyo externos (status nacimiento,
estratificacin) que pudieran delimitar el mbito de posibilidades. En todos los
casos el proceso de diferenciacin de los sistemas, su clausura operativo y su
operar autorreferencial conduce a una generacin de excedentes de
posibilidades que son vivenciados como indeterminacin estructural.
Las organizaciones deben poder enfocarse en las incertidumbres que
constantemente se reproducen de este modo. Requieren estructura jerrquica.
El problema con que se encuentran confrontadas las org, es la indeterminacin
del futuro que se reproduce permanentemente, a un ritmo vertiginoso. Deben
reaccionar a esto mediante capacidad de decisin e integracin vertical de sus
propios procesos de decisin.
6. Luhman cap 4 (153-183)
Resumen captulo 4 la paradoja del decidir.
1.

En primer lugar este captulo se desarrolla desde la idea de que una

organizacin esta operativamente constituida (por la comunicacin) de
decisiones. Las elecciones han de orientarse a una alternativa.
El concepto de eleccin lleva al distintas alternativa, una alternativa existe
cuando una posibilidad de decisin es confrontada con una o varias otras, a
condicin de que solo una de ellas pude ser realizada, elegir una obliga a dejar
otras. Por lo que este proceso necesita una reflexin cuidadosa.
Pero todas las alternativas no se eligen solas, ni por una dialctica terica, sino
que se debe agregar otro factor que es el espritu, y esto nos lleva a la
pregunta de quin es el que decide esto, quien es el decisor de las
posibilidades de alternativas.
2.
La observacin, indica que se est distinguiendo de algo, se tiene una
observacin siempre que se hace una distincin para indicar un lado de una
distincin y no mostrar el otro. El observar indica el propio distinguir que indica,
esto incluye a uno mismo en el alcance conceptual de distinguirse. La
operacin de observar no es bloqueada por ELLO, al contrario solo con estese
hace posible distinguir.
El observador se distingue a si mismo como sistema de un entorno y con esto
de otros observadores que estn en su entorno, esta ser la primera distincin
que tiene que hacer el observador, esto impide confundirse con otros, la auto
distincin hace posible la atribucin.
3.
Las paradojas decisionales son indecidible, porque toda decisin contiene su
opuesto. Pero las indecibilidades, son el supuesto para la posibilidad de decidir,
solo puede ser resuelta por la decisin. En consecuencia la unidad de una
decisin es una paradoja para quien se lo pregunta y lo es desde varias
perspectivas, segn las cuales distinciones se utilicen.
Esto deviene una ideologa que excluye a otra, toda decisin tiene esta
paradoja, las decisiones son observaciones, observar mediante a distinciones
que el autor denominara alternativas. Las alternativas son tipos especiales de
distincin, ya que presuponen ambos lados de la distincin son alcanzables
La decisin indica que alternativa nos sirve ms, y estas se darn por su modo
de operar del sistema (autopoyesis).
Toda observacin necesita una demarcacin, es posible cruzar lmites hacia
estados no marcados, pero no se podr distinguir nada dentro de este ya que
se tendr que hacer otra demarcacin. La distincin constitutiva, que distingue
el mundo no marcado.
La descripcin de la decisin como eleccin constituye solo una transcripcin
tautolgica del problema. Si no nos concentramos con esas transcripciones, se
ve que la decisin misma de ninguna manera puede encontrarse en las
alternativas. La decisin no es una de las posibilidades que se puede elegir.
Pero sin alternativas no habra tampoco decisin, solo las alternativas dan el
carcter de decisin.

El decisor es el parasito de la decisin: aprovecha que la decisin se basa en

una alternativa. La decisin pasa, el permanece. En todo caso, la decisin
puede seguir siendo tema de la comunicacin posterior, se puede interrogar y
con ello reconocer al decisor.
Sistema operativamente clausurado, porque solo en un sistema se llega a una
tal opcin contra s mismo. As se hace fcil decir que el propio sistema
organizacional es el sistema que observa sus decisiones y decisores, al hacerlo
produce realidad de forma de resistencia contra s mismo.
El problema se trasladara entonces a las limitaciones de capacidad del espritu
humano, a sus capacidades limitadas para procesar informaciones y la
discrepancia entre clculo ptimo y clculo efectivamente posible.
Teora de la decisin autopoyetica, esto quiere decir que la paradoja del decidir
es resulta con una distincin determinada, esta es la distincin trazada entre la
racionalidad optima y la racionalidad limitada
El sistema de decisin tiende a construir una jerarqua. Las decisiones
importantes se deben tomar muy en lo alto. Pero tambin a la inversa: lo que
baja desde arriba debe ser considerado importante; en determinadas
circunstancias como tan importantes, que deben cubrir la inosbservacion.
4.
Toda decisin presupone el tiempo del mundo, que traslada continuamente la
distincin del pasado y del futuro en otro, en un nuevo presente. Solo con una
tosca simplificacin se puede concebir como movimiento o como proceso
social.
Este problema se lleva a las decisiones, ellas localizan un pasado relevante
para s misma, por lo mismo requiere una memoria que ayude a considerar
problemas, alternativas y recurso como aspectos de su presente. Adems, solo
se puede llegar a decidir si se comprende que hacerlo crea una diferencia.
Una proyeccin de diferencia es un elemento constituido irrenunciable del
decidir. Una decisin constituye una continuidad de pasado y futuro distinta a
la que de otro modo est dada en el tiempo del mundo.
Un re-enty tiene como consecuencia que el sistema gana tantas posibilidades
que se hace incalculable para s. Exactamente esto es experimentado como
libertad de eleccin en el proceso operativo. Si se logra comunicar operaciones
como decisiones, esto asegura la condicin ce posibilidad el decidir.
En el presente de decidir, el pasado pones recursos que tambin podran ser
resueltos de otra forma (informacin), es decir la memoria de las decisiones
nos dan cierta informacin para decidir. Tambin el futuro, si bien es y
permanece desconocido, aparece como un horizonte en el cual pueden ser
incluidas otras posibilidades.
5.
Una decisin dentro de los sistemas organizacionales es y ser la
comunicacin, la decisin es un suceso comunicativo y no algo que tiene lugar
en la cabeza de un individuo. La paradoja entonces debe ser empaquetada y
sellada en la comunicacin. La comunicacin se produce como operacin
unitaria, como unidad de informacin, acto de comunicar y comprensin.

La decisin debe comunicar adems una meta informacin, la cual seala que
el decisor tena el derecho o la autoridad o buenas razones, para decidir del
modo en que ha decidido.
Se puede distinguir de la comunicacin dos funciones, funcin constitutiva y
performativa. Por un lado la decisin comunica un cierto sentido, que ella
determina, y, por el otro lado, la expectativa de que esta determinacin sea
aceptada en la comunicacin siguiente, que sea creda y considerada correcta
o procedente.
Los componentes de la comunicacin son informacin, darla a conocer (acto de
comunicar) y comprensin con aceptacin o rechazo, se supone mutuamente
entre s, estn, por lo tanto, circularmente encadenados, de tal manera que a
ninguno le corresponda una primicia: no se trata primeramente del valor de la
verdad de la informacin ni de la comprensin impuesta por el sujeto, si no de
situacin en situacin, se producen cambios de aquellos componentes que se
establecen para problematizar otros.
La informacin no puede ser introducida desde fuera del sistema, esto atenta
contra su principio de operalizacion autopoyetico. Las informaciones son
inmviles, porque su aparicin ya es su destruccin, su deber el darse a
conocer hace que pierda la calidad de la informacin, solo se les puede dar
forma del saber.
Toda comunicacin de sediciones est sometida a un breve examen de
normalidad, esto es un continuo mecanismo de autocorreccin que elimina
cuanto a tosco y demasiado extravagante sean las posibilidades. En esto no se
decontruyen de inmediato las alternativas, aunque en el retorno a su espacio
no marcado aquello que sea posible y suceda. Se destruyen, si se llegan a
tanto. La unidad de la operacionalisacion comunicativa.
Las organizaciones sociales, que consisten nicamente de decisiones y que
solo se reproducen mediante la reproduccin de decisiones, existen porque
ellas impiden su propia destruccin. Como sea que suceda, puede asegurar, a
travs de
decisiones, la aceptacin de decisiones. Ellas construyen las
estructuras necesarias para tales fines. En efecto, si la autocomprencion
performativa de la comunicacin de las decisiones infecta toda la operacin,
comprendida incluso aquellas se actualizan la contradiccin, esto es
exactamente una condicin que impide que se actualicen la contradiccin. Esto
solo sucede en los sistemas que comunican sus decisiones.
En toda organizacin surgen estructuras que no pueden ser atribuidas a
decisiones del sistema, aunque nicamente se originan si el sistema funciona
autopoieticamente, esto es, se reproducen a s mismo a travs de las
decisiones. Las estructuras surgen solo en sistemas concretos y solamente
sobre la base de las operaciones del sistema que los usan de estructuras. El
sistema no sea tratado como contingente, sino que sea considerado como
evidencia sobreentendida de que cualquiera que tenga experiencia y este
familiarizado con el sistema entienda y acepte.
6
Con el concepto de autopoiesis del decidir se puede reconstruir precisamente
este problema; la paradoja implica aqu solo puede ser resuelta
reproducindola, y exactamente en esto radica una alta posibilidad de
reproduccin del propio sistema. Esta se debe resolver no a nivel estructural

sino a nivel operativo. Tiene como consecuencia que todas las contradicciones
estructurales, que conforman al comportamiento con un dilema y estimula la
bsqueda e vas de salida, deben ser entendidas omo derivadas de la paradoja
profunda, y por eso pude ser desarrollado tericamente.
La comunicacin, en cuanto tal, genera una contradiccin entre selectividad de
la informacin y la selectividad del dar a conocer, que en todo momento puede
ser comprendida y con ello hacerse manifiesta.
La organizacin se olvida de s misma; usa una memoria selectiva, que
recuerda que condiciones de informacin se seguirn usando. El sistema
desaparecer del infinito de lo no realizado. La autipoiesis est ligada a un
despliegue logrado, al menos temporalmente.
7
Se debe partir del hecho que solo la percepcin da a la conciencia un mundo
exterior, aunque el cerebro acta como un organismo operacionalmente
cerrado, este produce interiormente todas las percepciones.
Las organizaciones deben ser ubicables en el espacio con edificios
reconocibles, si se quiere que los miembros de la organizacin vengan a
trabajar. El mundo perceptible da la seguridad de que tambin otro pueda
percibir lo mismo
Cuanto ms se regula a s mismo un sistema, por la memoria y las premisas de
decisin, tanto ms disminuye la dependencia de la comprensibilidad
inmediata, se mira la superficie y se podr reconocer el interior de la
organizacin.
8
El esquema de problemas y esquema de intereses: el esquema de problemas
llega rpidamente a confrontarse, con el metaproblema de los problemas
definidos de manera confusa. El esquema de intereses se encuentra en
situaciones en las cuales un inters puede ser favorecido solo a costa de otro
(decidir significara entonces tomar una decisin a costa de otra). Ambos
esquemas no son excluyentes sino que se interpretan de manera recproca.
Eligiendo uno u otro esquema para partir u anlisis de decisiones, se puede
intentar poner en movimiento anlisis de decisiones y procesos de decisin, y
ocultar as que tambin existen otras posibilidades. Esto ayudara a esconder la
paradoja de decidir, ya que se pasa a la idea de si se quiere resolver un
problema o promover interese de la organizacin en ambos casos se esconder
la paradoja ya que se olvida que existe otras perspectivas y alternativas a esta
decisin
HASTA AQU SOLEMNE I
7. Solemne 1
8. Rodriguez comunicaciones cap 3 (Comunicaciones de la organizacin.)
9. Morgan 221-260 cap 8 organizaciones como sist poltico (6)
Como ciudadano en una sociedad democrtica es tericamente libre de
mantener sus propias opiniones, tomar sus propias decisiones y ser tratado

como un igual. Como empleado le son negados todos esos derechos. Sus
nicos derechos democrticos descansan en la libertad de encontrar otro
empleo y marcharse. Si desarrollamos esta idea podremos entender las
organizaciones como sistemas de gobierno que varan de acuerdo con los
principios polticos empleados. Reconociendo que esta organizacin es
intrnsecamente poltica, en el sentido de que debe encontrar la manera de
encontrar orden y direccin entre gente con diversidades potenciales y
conflicto de intereses, se puede aprender mucho acera de estos problemas y la
legitimidad de la gestin empresarial como proceso de gobierno, y de la
relacin entre organizacin y sociedad. La idea de que las organizaciones se
supone que son empresas racionales en las cuales sus miembros tienen
objetivos comunes tiende a desalentar las disputas o atribuciones de motivos
polticos. Polticos, como mnimo, se ve como una palabra fea.
Las organizaciones como sistemas de gobierno:
(Se da ejemplo de Henry Ford cmo una organizacin autocrctica) Cuando
citamos trminos como autocracia y democracia para describir la naturaleza de
una
organizacin, implcitamente
dibujamos
paralelismo
entre
las
organizaciones y los sistemas polticos. As, la palabra autocracia da a entender
la clase de poder absoluto y frecuentemente dictatorial asociado con la
predominancia del uno mismo. La persona que defiende el supuesto del
derecho de los trabajadores a la democracia industrial no est introduciendo
una cuestin poltica tanto como enfocando de otra manera una situacin que
es ya poltica.
Las organizaciones, como los gobiernos, emplean sistemas de rgimen como
medio de crear y mantener el orden entre sus miembros. Autocracia: Poder
ejercido por un individuo o grupo pequeo sostenido por el control de recursos
barticos, propiedad o derechos de posesin, etc. Burocracia: Rgimen
ejercido a travs de derechos escritos, que proporcionan labores para un tipo
racional-legal de autoridad, o dominio de la ley. Tecnocracia: Dominio
ejercido a travs del uso del conocimiento, la experiencia del poder, y la
capacidad de resolver los problemas relevantes. Cogestin : Forma de
dominio donde las partes opuestas comparten la direccin conjunta de los
intereses mutuos. Democracia representativa: Rgimen ejercido a travs de
elecciones de mandatarios oficiales que actual en nombre del electorado, y lo
ejercen por un periodo de tiempo. Democracia directa: El sistema donde
todos tienen igual derecho a gobernar y esto implica toda la toma de
decisiones.
Aunque tales desarrollos reconocen los derechos obreros a participar en la
gestin empresarial, no siempre son aceptadas de buena gana por ellos en el
movimiento obrero. Cuando se forma parte del proceso de tomad e decisiones,
uno pierde el derecho a oponerse a las decisiones que se toman. Defensores de
los derechos laborales sugieren que los intereses de los empleados pueden
protegerse mejor a travs de asociaciones, como los sindicatos o cuerpos
profesionales. Este problema de integracin frecuentemente acompaa a
cambios en la organizacin favoreciendo una mayor participacin obrera en la
toma de decisiones.
Las organizaciones como sistemas de actividad poltica
Para entender la dinmica poltica diaria de la organizacin, es necesario
tambin explorar el detallado proceso a travs del cual la gente se introduce
en la poltica. Una poltica de organizacin est ms claramente manifiesta en

los conflictos y juegos de poder que a veces ocupan el escenario centrar y en

las ncontables intrigas interpersonales que proporcionan diversiones en el flujo
de la actividad organizativa. Ms fundamentalmente, de todas formas, la
poltica se halla continuamente en su base, frecuentemente de un modo que es
invisible para todos menos para aquellos directamente implicaos.
Podemos analizar la poltica organizativa de manera sistemtica enfocndola a
las relaciones entre intereses, conflictos y poder. Esta diversidad crea una
tensin que debe ser resuelta a travs de medios polticos. Como ya hemos
visto,
puede
hacerse
de
muchas
maneras:
autocrticamente,
burocrticamente, etc. En cada caso la eleccin entre modos de accin
alternativos normalmente depende las relaciones de poder entre actores
implicados.
Analizando intereses
Cuando hablamos de intereses hablamos de un complejo equipo de
predisposiciones que abarca ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras
orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una
direccin en vez de otra. Concebir los intereses en trminos de tres campos
interrelacionados relativos a la labor organizativa, carrera y vida personal de
uno mismo. Los intereses de cometido o de funcin estn relacionados
con el trabajo que uno realiza. Los empleados traen al lugar de trabajo
aspiraciones y visiones como lo que su futuro puede acarrear, proporcionando
las bases para los intereses de carrera que pueden ser independientes del
trabajo que se realiza. Tambin traen sus personalidades, actitudes privadas,
valores, preferencias y creencias y obligaciones ajenas al trabajo, permitiendo
a estos intereses de extramuros configurar el modo en que actan en
relacin con ambos: trabajo y carrera. Las tensiones entre los diferentes
intereses que desea perseguir hacen su relacin con el trabajo inherentemente
poltica, incluso antes de tener en cuenta la existencia y acciones de otros
miembros de la organizacin. Otros gastan todava ms energa pretendiendo
hacer su vida laboral menos onerosa, o tan cmoda y adecuada a sus
preferencias personales como sea posible.
Siguiendo simplemente las propias inclinaciones personales, uno configura el
drama de la vida de la organizacin de acuerdo con un guin poltico.
En contraste con el punto de vista de que las organizaciones son empresas
racionalmente integradas que persiguen metas comunes, la metfora poltica
nos anima a ver las organizaciones como amplias redes de gente con intereses
divergentes que se renen por conveniencia, por ejemplo para llevar a cabo su
vida, realizar una carrera o perseguir una ambicin o un objetivo deseado. Las
organizaciones son coaliciones y estn hechas de coaliciones y la construccin
de coaliciones es una dimensin importante de casi toda la vida de la
organizacin. Las coaliciones prosperan cuando grupos de individuos cooperan
juntos con relacin a asuntos, acontecimientos o decisiones comunes o para
desarrollar valores o ideologas especficas.
El desarrollo de la coalicin ofrece una estrategia para desarrollar los propios
intereses en la organizacin, y los miembros suelen prestar una atencin
considerable a aumentar su poder e influencia a travs de estos medios.
Entendiendo el conflicto:
El conflicto es considerado un estado desafortunado que en circunstancias ms
favorables debera desaparecer. De todas formas, si nuestro anlisis anterior es
correcto el conflicto estar siempre presente en las organizaciones. El conflicto

puede ser personal, interpersonal o entre grupos o coaliciones rivales. Puede

construirse dentro de las estructuras, funciones, actitudes y estereotipos.
El hecho que haya ms empleos abajo que arriba significa que en la
competicin por los puestos altos es conveniente ser agresivo y que en
cualquier competicin profesional de largo alcance hay menos ganadores que
perdedores. Los estudios sobre la teoraa de la organizacin estn llenos de
ejemplos que ilustran el sistema competitivo implcito en la jerarqua.
Relaciones parecidas las encontramos en el marco de las oficinas, donde la
plantilla controla os programas y los cuadros de trabajo de manera que les
hagan parecer ms ocupados y ms productivos de lo que realmente son. La
actuacin poltica est tambin latente en las relaciones horizontales entre las
unidades especializadas. Como se advierte fcilmente, la gente comienza a
identificarse con las responsabilidades y objetivos asociados a su papel. Grupo
de trabajo, departamento o equipo de proyecto especficos, de manera que
suelen llevarlos a valorar el logro de sus responsabilidades y objetivos sobre y
bajo el logro de metas ms amplias de la organizacin.
Explorando el poder:
El poder es el medio a travs del cual los conflictos de intereses son resueltos
en ltima instancia. En el poder influye quien lo ejerce qu, cuando y cmo.
Mientras algunos vene el poder como un recurso, esto es, como algo que uno
posee, otros lo ven como una relacin social caracterizada por algn tipo de
dependencia, es decir, como una influencia sobre algo o alguien.
Formas de autoridad
Autoridad Formal: La primera y ms evidente fuente de poder en una
organizacin es la autoridad formal, una forma de poder legitimado que es
respetada y reconocida por aquellos en los que obra recprocamente. Como el
socilogo Max Weber ha observado, la legitimacin es una forma de aprobacin
social que esencial para establecer las relaciones de poder y se presenta
cuando la gente reconoce que una persona tiene derecho a mandar sobre
parte de la vida humana. La autoridad tradicional se produce cuando la gente
respeta las costumbres y practicas del pasado e inviste la autoridad en
aquellos que simbolizan y encarnan estos valore tradicionales.A traves de esta
clase de principio. La autoridad burocrtica o racional-legal surge cuando la
gente insiste en que el ejercicio del poder depende de la correcta aplicacin de
reglas y procedimientos formales. El tipo ms evidente de autoridad formal en
la mayora de las organizaciones es burocrtico y generalmente asociado a la
posicin que uno tiene. Estas diferentes posiciones en la organizacin suelen
definirse en trminos de derecho y obligaciones. Las posiciones formales en el
esquema de una organizacin define as competencias de autoridad delegada.
Para extender esa autoridad se traduce al poder a travs del consentimiento de
aquellos que caen bajo el modelo de mando, la estructura de la autoridad es
tambin una estructura de poder.
Control de los recursos escasos: Todas las organizaciones dependen para su
continua existencia de un flujo adecuado de recursos como dinero, materiales,
tecnologa, personal y apoyo de sus clientes, proveedores y la comunidad en
general. El dinero puede tambin convertirse en promociones, amenazas
patronales, promesas o favores para comprar lealtad, servicio, apoyo o
simplemente complicidad.
El uso de la estructura, reglas y reglamentos de la organizacin: La mayora de
las veces la estructura, reglas, reglamentos y procedimientos de la

organizacin son vistos como instrumentos racionales para el desempeo de

tareas auxiliares. Una visin poltica de estos arreglos sugiere de todas formas,
que en muchas situaciones se entienden mejor como productos y reflexiones
de una lucha por el control poltico. Las tensiones que rodean al proceso de
diseo y rediseo dan as mucha idea de las estructuras del poder organizativo.
Y la rigidez e inercia de las estructuras de organizacin pueden hacer lo mismo,
por lo que la gente suele preservar las estructuras existentes con el fin de
proteger el poder que deriva de ellas.
Control de los procesos de decisin: La habilidad para influir en los resultados
de los procesos de toma de decisiones es una bien reconocida fuente de poder,
y que ha atrado considerable atencin en la literatura de la teora de la
organizacin. Al discutir los tipos de poder utilizados en la toma de decisiones
es til distinguir entre el control de tres elementos interrelacionados: las
premisas de la decisin, los procesos de decisin y las cuestiones y objetivos.
EL control del conocimiento y la informacin: Evidente en gran parte del
estudio anterior, particularmente con el propsito de controlar las premisas de
decisin , es la idea de que el poder aumenta para la persona que es capaz de
estructurar la atencin a los asuntos de manera que en efecto defina la
realidad del proceso de toma de decisiones. Esto llama la atencin sobre la
importancia clave del conocimiento y la informacin como fuentes de poder.
Controlando estos recursos clave una persona puede influir sistemticamente
en la definicin de las situaciones de la organizacin y crear modelos de
dependencia. Frecuentemente la bsqueda del control de la informacin en una
organizacin est ligada a cuestiones de la estructura organizacional.
Control de jurisdicciones: Cualquier estudio del poder en las organizaciones
debe prestar atencin a lo que a veces de conoce como direccin
jurisdiccional. La nocin de jurisdiccin se usa para referirse a la relacin entre
diferentes elementos de una organizacin. As podemos hablar de los limites
entre diferentes grupos de trabajo o departamentos, o entre una organizacin y
su entorno. Dirigiendo y controlando las transacciones jurisdiccionales, la gente
es capaz de conseguir un poder considerable. Por ejemplo, llega a ser posible
controlar cambios que ocurren fuera del grupo, departamento u organizacin
de uno e introducir responsabilidades temporales. La direccin jurisdiccional
puede ayudar a integrar una unidad con el mundo exterior, o puede usarse
para incomunicarla de manera que funciona autmatamente. La bsqueda de
autonoma- de individuos, grupos e incluso departamentos- es un rasgo
poderoso de la vida de la organizacin porque a mucha gente le gusta tener el
control absoluto de todo su espacio vital. La direccin jurisdiccional ayuda a
esta bsqueda, ya que normalmente muestra modos en que una unidad puede
adquirir los recursos necesarios para crear autonoma y apuntar estrategias
que pueden usarse para defenderse de las amenazas a la autonoma.
Capacidad para hacer frente a la incertidumbre: Una fuente de poder implcita
en mucho de lo que se ha discutido anteriormente es la habilidad de
enfrentarse a las dudas que influyen en las operaciones diarias de una
organizacin. La capacidad para tratar con estas ambigedades da a un
individuo grupo, o unidad considerable poder en el conjunto de la organizacin.
Al entender el impacto de la incertidumbre en la manera de operar en una
organizacin, tenemos as unos importantes medios de conocer las relaciones
de poder entre grupos y departamentos.

El control de la tecnologa: Introducir nuevas tecnologas puede alterar el

equilibrio del poder. La introduccin de la produccin en cadena dentro de la
industria, destinada a aumentar el control directivo sobre el proceso de trabajo,
tambin puede tener el efecto no deseado de incrementar el poder de los
trabajadores de fbrica y sus sindicatos. La introduccin de nuevos mtodos de
produccin o cualquier tipo de cambio tecnolgico que incremente el poder de
grupo o departamento a expensas de otro, tiende as a desarrollarse dentro de
una cuestin poltica caliente. Los grupos de empleados normalmente tienen
una idea clara de las relaciones de poder inherentes a los acuerdos sobre su
trabajo actual y generalmente estn dispuestos a utilizar todos sus recursos e
ingenio para combatir los cambios que amenazan su posicin. AL trabajar con
una maquina o sistema de trabajo particular, un empleado aprende los pros y
los contras de su operacin de manera que normalmente le proporcionan un
poder considerable.
Alianzas interpersonales, redes y control: Los amigos en puestos altos;
patrocinadores; mentores; coaliciones de gente preparada para atraer el apoyo
y favor sindicales para contactar con la base, sondeos, etc. Todos proporcionan
una fuerza de poder para los implicados. A travs de varios tipos de redes
entrelazadas un individuo puede adquirir una primicia del desarrollo que sea
relevante para sus intereses. Los hbiles polticos de la organizacin
construyen y cultivan sistemticamente tales tipos de alianzas informales y
redes de trabajo, incorporando siempre que es posible ayuda e influencia de
todos aquellos con una importante posicin en el dominio en que estn
operando. Las alianzas y coaliciones no se construyen necesariamente
alrededor de una identidad de inters; ms bien, lo que se requiere para esas
formas de organizaciones informales es que sean bases de alguna forma de
intercambio mutuamente beneficioso.
Control de las contraorganizaciones: Otro camino de poder en las
organizaciones descansa en el establecimiento y control de lo que llamamos
contraorganizaciones, los sindicatos con los ms obvios de estas. Para mucha
gente que est en los niveles ms bajos de una organizacin, la nica manera
efectiva de influir en su vida laboral es a travs de esta forma de poder
compensador.
Simbolismo y direccin del pensamiento: Otra importante fuente de poder
descansa en la capacidad de unos para persuadir a otros para establecer
realidades que apoyen los intereses que uno desea perseguir. La influencia del
dirigente democrtico es mucho ms sutil y simblica. El o ella gasta tiempo
escuchando, resumiendo, integrando y guiando lo que se ha dicho, haciendo
intervenciones clases y aglutinando imgenes, ideas y valores que ayuden a
los implicados a dar sentido a la situacin con la que estn tratando.
Enfocaremos los tres aspectos mencionados de la direccin simblica: el uso de
la imagen, el uso del teatro y el uso del sentido ldico.
Muchos de los miembros de la organizacin conocen detalladamente la manera
en la que el teatro- puede aadirse a su poder y muchos seran dignos de un
oscar por sus representaciones. Una oficina de ejecutivo es el escenario en el
que se acta y suele estar cuidadosamente organizada de manera que le
ayude a su representacin. Las situaciones a menudo hablan ms fuerte que
las palabras, y hacen ms para expresar y reproducir la relacin de poder
existente dentro de una organizacin. Las apariencias tienen tambin gran

importancia. Por ejemplo la mayora de la gente en una organizacin aprende

pronto las normas de vestir y otros requisitos que no estn escritos.
Sexo y direccin de las relaciones de sexos: Frecuentemente se hace una gran
diferencia entre si se es hombre o mujer. Muchas organizaciones estn
dominadas por valores relativos al sexo, que inclinan la vida de la organizacin
a favor de un sexo en detrimento del otro. As, como muchos escritores
feministas han recalcado, las organizaciones suele segmental las estructuras
de oportunidades y los mercaos de trabajo de manera que capacitan a los
hombres para alcanzar posiciones de prestigio y poder ms fcilmente que a
las mujeres y suelen operar de manera que producen inclinaciones relativas al
sexo en la forma en que se crea y sostiene la realidad de la organizacin sobre
las bases diarias.

10.Blake cap 8 en ingls

11.Morgan cap 5 organizaicon como cultura (6)

12.Rodriguez 1, 2 y 9. Diagnostico (7)

Resumen texto Rodriguez
CAPTULOS 1, 2 y 9
Captulo 1: Fundamentos del diagnstico
En cada proceso de decisin que enfrentamos hacemos un diagnstico de
todas las alternativas posibles que tenemos. Cuando se realiza un diagnstico
se forman expectativas bajo cada uno de los casos posibles.
El sistema organizacional:
Las organizaciones son sistemas que condicionan la pertenencia. Se
caracterizan por: Poner condiciones a quienes pertenecen a ellas, estas
condiciones deben cumplidas por todos los miembros. Funcionan bajo la idea
de la doble contingencia.

En las organizaciones, la doble contingencia se da entre las reglas y el

comportamiento. Todo esto bajo una lgica de teora sistmica.
La epistemologa CEST MOI
La epistemologa es clave para entender nuestras relaciones con otros y con el
mundo. Bateson (1976) se basa en el posicionamiento central del observador
en la constitucin de lo observado, es decir que el orden se relaciona con la
idea de quien observa.
Luhmann logra mediante su teora de sistemas logra vincular la complejidad de
las ciencias naturales con el sentido de las ciensas humanas. Entonces, los
sistemas sociales reducen complejidad mediante el sentido.
Las pretensiones de universalidad de los sistemas sociales han logrado que se
produzca un cambio epistemolgico dentro de las mismas, ahora no se estudia
desde el perspectivismo, sino que de la autoreferencia .
Las garantas del mtodo cientfico.
Este mtodo permite diferenciar el conocimiento cientfico de otros, en el
predomina una racionalidad analtica. Cuando uno conoce algo generalmente
ve lo que quiere ver. Lo que hace el mtodo cientfico es desplazar esta idea
subjetiva y objetivizar lo ms posible un suceso.
El surgimiento de la teora de sistemas produce un cambio en la aproximacin
al conocimiento, y en consecuencia, al mtodo cientfico. Esto se debe a que la
teora de sistemas busca conocer totalidades complejas entendindolas desde
su globalidad, y no desde una perspectiva analtico-reduccionista. De la mano
de lo anterior, ha existido una reconceptualizacion del observador, quien ya
debe estudiar los sistemas de manera autorreferente, es decir, siendo parte del
mismo.
De esta forma sujeto y objeto ya no son algo que este separado, se encuentran
juntos en el acto de conocer, y ahora tambin se cambia el concepto de
objetividad.
La porfa de los hechos, la objetividad y los molinos de viento.
Se dice que los hechos son porfiados, que se resisten a la manipulacin y a los
deseos de quienes los observan y en esta caracterstica de los hechos, se
fundamenta la exigencia para la ciencia de tener un carcter emprico, vale
decir, que sus afirmaciones sean comprobables a travs de la experiencia.
En cuanto al positivismo presente en la sociologa, este indica que el mundo
real no existe y que por lo tanto lo que nosotros tenemos es una serie de
conocimientos adquiridos por medio de una experiencia sensible (a travs de
los sentidos). Por lo tanto, la objetividad ahora sera la correspondencia entre la
explicacin cientfica y el hecho concreto, es decir, debe existir
correspondencia entre lo afirmado y la experiencia.
Seamos objetivos: Hablemos de realidad.
Humberto Maturana propone un redefinicin de la ciencia. En esta, la ciencia
no es una explicacin de la realidad, sino que de la experiencia. Existen dos
formas de validar una explicacin cualquiera: (1) Recurriendo a la realidad
externa, independiente del observador, de tal modo que ser vlida una
afirmacin que logre demostrar que es un reflejo fiel de esta realidad. Este es
el camino a la objetividad. (2) Aceptando la centralidad de la observacin en la
construccin de lo observado. Por medio de esto se produce una validacin
resultante de la experiencia. Aceptar esta forma de aproximacin produce la

existencia de una objetividad entre parntesis, ya que cada uno tiene una
experiencia personal con su objeto de estudio. Por tanto, la objetividad no
debe ser comprendida como adecuacin al objeto, sino como adecuacin a un
conjunto de criterios de validacin aprobados por la comunidad de
observadores.
En las ciencias sociales el objeto de estudio es un observador, que observa su
mundo, que observa a otros observadores y que se da explicaciones acerca de
su estar en este mundo con otros observadores. En efecto, la observacin de la
observacin permitir ver lo que los observadores no pueden ver: sus
esquemas de distincin. Pero siempre quedar algo sin ser visto por el
observador de los sistemas observados: sus propios esquemas de distincin.
El diagnstico de una organizacin.
Se trata de un proceso en que un determinado observador explicar las
experiencias que tiene de una organizacin y su operar. Esta explicacin se
basa en los esquemas de distincin que el observador utilice. En las
organizaciones adems de distinguir los niveles (cargos) , se pueden identificar
los procesos y as distinguir el poder, comunicaciones y toma de decisiones. En
general, el diagnostico organizacional supone la aplicacin de esquemas de
distincin en una observacin configuradora de lo observado. Los procesos
organizacionales deben poder ser generados a partir de la explicacin y,
adems, debern deducirse otros fenmenos observables en el mbito de la
experiencia del observador. El diagnostico debe cumplir los criterios de
validacin de explicaciones cientficas. En las organizaciones se produce la
doble hermenutica de Giddens, es decir las impresiones de los que estn
dentro de la organizacin forman parte importante del objeto de estudio.
El diagnstico organizacional deber siempre ser un co-diagnostico, en que el
consultor externo colabore con su consultor interno a la organizacin en la
determinacin conjunta de los problemas y alternativas de la organizacin.
Este es el punto central.
Captulo 2: El diagnstico organizacional
Hablemos de organizaciones.
Las organizaciones resultan de la aplicacin de la racionalidad a la actividad
social humana. Son sistemas en los que se logra generalizar la motivacin,
especificando los comportamientos requeridos.
Esta idea nace con la
monetarizacion de la economa, en esto el dinero se traduce en bienes y
servicios deseados por los trabajadores. Se ofrece recompensa en dinero y se
exige a cambio cumplir un rol en la organizacin.
Estudio de las organizaciones.
Las organizaciones son un conjunto de personas orientadas a un fin especfico,
para este fin especfico se utilizan personas que desarrollen labores especificas
a cambio de dinero. Una de las primeras organizaciones segn Weber es la
Burocracia por medio del tipo ideal burocrtico.
Las organizaciones si bien son racionalmente planificadas estn compuestas
por seres humanos, de tal modo que su comportamiento no es del todo
predecible y planificable.
Se debe indicar cul es la situacin de la
organizacin, como se relacionan los individuos y los grupos, y que
potencialidades pueden ser explotadas, as como tambin identificar cules
son las dificultades del mismo.
Las organizaciones como conjuntos vivos, deben relacionarse con un entorno y
adaptarse al mismo, esta adaptacin no siempre es total. Para ir conjugando la

organizacin con el entorno se necesita de constante innovacin, que no tiene

que ver con cambios totales, sino que, son cambios que permiten a la
organizacin a mantenerse adecuada a su entorno, este equilibrio es clave
para mantener el orden de la organizacin, el entorno y la economa. Ante
este escenario, el diagnstico da a conocer las fuerzas y procesos a los que se
somete la organizacin y utilizarlos para el beneficio de la misma.
La evaluacin organizacional debe ser precisa y centrarse en puntos clave de
stas, omitiendo otros puntos. As, para conocer una organizacin es necesario
actuar selectivamente.
Diagnstico y desarrollo organizacional.
El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado de la
organizacin, en el que se evala el estado actual de la empresa y evaluar los
resultados de los cambios propuestos e implementados. El desarrollo tiene
diversos orgenes: (1) En el caso de crecimiento de la organizacin que deja
obsoletos los esquemas organizativos anteriores. (2) El proceso de deterioro de
la organizacin (personal, edificios, equipos). (3) Encarar el problema de la
productividad y la calidad. (4) La organizacin ha sido sometida a cambios de
importancia (demandas laborales, nuevas tecnologas, cambios de estructura
organizativa. (5) La complejizacin del entorno de la organizacin. (6) cambio
de clima organizacional para mejorar la productividad.
El anlisis organizacional, aunque proceda por la subdivisin de la organizacin
y sus problemas, debe referirse en ltimo trmino a la globalidad del sistema.
Esta perspectiva integradora permite no olvidar nada al momento de hacer el
anlisis.
Perspectivas del diagnstico organizacional.
La eficiencia organizacional es el principal problema de las organizaciones. Este
problema se puede abordar desde 4 perspectivas. (1) Societal: evala
funciones y procesos organizacionales desde el punto de vista mayor que
engloba la organizacin. (2) Estudio de los ejecutivos: evala las funciones de
las personas que toman decisiones. (3) Subsistemas dentro de la organizacin:
estudia las relaciones de cada uno de los sectores de la organizacin y como
afecta el funcionamiento de la misma en general. (4) Grupos informales:
estudia los grupos que no estn determinados por la organizacin y su relacin
con la eficiencia organizacional. (5) Individual: mide el grado en la organizacin
tiene un impacto positivo en el bienestar de las personas. Todas estas
perspectivas de eficiencia funcionan en paralelo.
Diagnstico y eficiencia organizacional.
Lawler, Nadler y Camman dicen que la eficiencia organizacional tiene 3 tipos
de herramientas: (1) Herramientas conceptuales: Marco terico acerca el
funcionamiento de las organizaciones. (2) Tcnicas y procesos de medicin: Se
necesita un instrumental de medicin que ayuden a evaluar el funcionamiento.
(3) Tecnologas de cambio: resulta de la combinacin de las
conceptualizaciones y los procesos de medicin.
El diagnostico organizacional puede ser definido como el proceso de medicin
a la efectividad de una organizacin desde una perspectiva sistmica. La
efectividad incluye tanto la capacidad de la de desempeo de la tarea, como el
impacto de la organizacin sobre sus miembros.

Las organizaciones no deben nunca ser estudiadas como algo particular,

siempre se debe considerar el entorno de la misma, debido a que se encuentra
en constante interaccin con el mismo.
Diagnstico, cambio, determinacin estructural y co-diagnostico.
Las organizaciones son sistemas determinados estructuralmente, todo lo que
les ocurre se encuentra definido como posibilidad en la propia estructura del
sistema. Al ser determinados estructuralmente, todo lo que le puede ocurrir
est dentro de las probabilidades que la estructura tiene. Esto no significa que
la estructura sea rgida, sino que va cambiando constantemente y es parte del
sistema ir adaptndose a todos estos cambios. Una organizacin no puede ser
cambiada, es la misma organizacin la que decide cambiar. Las organizaciones
son autopoieticas, es decir, se generan y regeneran dentro de s mismas.
Captulo 9: Diagnstico del clima organizacional.
El concepto de clima organizacional.
Es un conjunto de variables que en su conjunto ofrecen una visin global de la
organizacin. Pone atencin a variables y factores internos de la organizacin
y no a los factores del entorno en que la organizacin se encuentra inmersa.
En resumen, el clima organizacional apunta a la comprensin de las variables
internas que afectan el comportamiento de los individuos de la organizacin,
considera diversas variables tales como: (1)Ambiente fsico (todo lo tangible).
(2) Variables estructurales: estructura formal, estilo de direccin.
(3)
Variables de ambiente social: compaerismo, comunicaciones. (4) Variables
personales:
motivaciones,
expectativas.
(5)
Variables
propias
del
comportamiento organizacional: productividad, ausentismo.
El concepto de clima organizacional, en consecuencia, se refiere a las
percepciones de los miembros de la organizacin respecto al trabajo, al
ambiente fsico en que este se da, las relaciones interpersonales que tienen
lugar en torno a l y las regulaciones formales de dicho trabajo.
Caractersticas del clima organizacional.
El clima es la autorreflexin de la organizacin (y sus miembros) acerca de su
devenir. Adems es una autorreflexin de los miembros de la organizacin
acerca de su vinculacin entre s y con el sistema organizacional.
El clima organizacional posee diversas caractersticas: (1) Se relaciona con el
ambiente laboral. (2) El clima laboral es estable a menos que existan quiebres
coyunturales que interrumpan esto. (3)El clima tiene un gran impacto sobre los
miembros de la organizacin. (4) El clima afecta el grado de compromiso de
sus integrantes. (5)El clima organizacional se ve afectado por las acciones de
sus integrantes. (5) A su vez, afecta el grado de compromiso de sus
integrantes. (6) tambin est afectado por las variables estructurales de la
organizacin (cambios de direccin). (7) La rotacin de integrantes afecta el
clima laboral, as como tambin la insatisfaccin laboral.
Formas de clima organizacional.
Existen diversos tipos de variables en las organizaciones. Una de ellas son las
(1) variables causales que responden a las variables estructurales de la
organizacin. Otro tipo de variables son las (2) Intervinientes que son las
motivaciones. Por ltimo estn las variables (3) Finales, que responden a la
combinacin las dos variables anteriores. En su conjunto, estas variables
afectan la percepcin de los sujetos acerca del clima en la organizacin.

Existen 4 tipos de sistemas organizacionales. (1) autoritario: Se basa en la

desconfianza, es partidario de la burocracia. (2) Paternalista: Las decisiones se
toman en las cumbres de poder de la organizacin, pero estas no recaen
solamente en ellos, existe una mayor delegacin hacia otros cargos. (3)
Consultivo: Es un sistema mucho ms descentralizado a nivel de poder, las
decisiones ya no solo pasan por los altos mandos, es ms democrtico. (4)
Participativo: El proceso de toma de decisiones ya no es centralizado, se ubica
entre diversas partes de la organizacin. Existe un alto grado de confianza
entre los participantes.