INSTITUTONACIONALDELAADMINISTRACINPBLICA

ORGANIZACIONESPBLICAS
TOMO1
GUATEMTICABSICA
SERIE:DOCUMENTOSDEAPOYOALACAPACITACIN

DIRECCINNACIONALDEESTUDIOSYDOCUMENTACIN

DIRECCINDEESTUDIOSEINVESTIGACIN

BUENOSAIRES1997

CONTENIDO

Introduccin
5

1.Lasorganizacionespblicas
6
1.1.Lasorganizaciones:concepto

1.2.Dimensionesynivelesdelasorganizaciones

1.3.Larelevanciadelasorganizacionesenlavidadelindividuo

1.4.Sntesisdelaevolucindelpensamientoorganizacional

1.5.Caractersticasdistintivasdelasorganizacionespblicas

2.Elcontextodelasorganizacionespblicas
13
Lasorganizacionesysuentorno

Elmarconormativo

Elmarcopoltico

Elmarcoinstitucional

Elmarcoeconmico

Elmarcosocial

Elmarcocultural

Elmarcoadministrativo

3.Lasorganizacionespblicasysussistemas
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3.1.Elsistemadecaptacindenecesidadesporsatisfacer

3.2.Elsistemateleolgico

3.3.Elsistemapoltico:ladinmicadelpoderenlasorganizacionespblicas3.4.Losproductosdelasorganizaciones
pblicas

3.5.Elsistematecnolgico3.6.Elsistemadegestin3.7.Elmodelodedireccin3.8.Losrecursos

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3.9.Laestructuraorganizacionalylaautoridad:laorganizacinformal3.10.Losgruposysudinmica:la
organizacininformal
3.11.Losindividuosenlasorganizacionespblicas:lamotivacin,lasatisfaccin3.12.Lossistemasdeinformaciny
losprocesosdecomunicacin

3.13.Elsistemacultural3.14.Elsistemadedecisin

3.15.Elsistemanormativoylosprocedimientos3.16.Lossistemasdecontrol

3.17.Elsistemadeevaluacin

3.18.Elsistemaderelacionesinterorganizacionales

4.Lacrisisenlasorganizacionespublicasylosvaloresemergentes
35

4.1.Lacrisisylasorganizacionespblicas4.2.Unesquemasistmico

4.3.Unanlisissistmicodelacrisis

4.4.Lassealesylasposibilidadesprovenientesdelacrisis4.5.Elespaciodesolucionesalacrisis

4.6.Lanaturalezadelacrisis4.7.Crisisytransformacin

5.Unaprospectivadelasorganizacionespblicas
39
Anexo1.Glosario
41
Anexo2.Bibliografa(listadebibliografaclsicayactualizadasobrecadaunadelassecciones)
46

INTRODUCCION

Entrelasinquietudesmanifestadasmsfrecuentementeporlosparticipantesenlasactividadesde
capacitacin,sedestacalasensacindeciertadificultadparaintegrarlosconceptosatinentesala
temticadelasorganizacionespblicas.

Sindesconocerelindudablevalordelasobrasytratadosexistentessobrelamateria,losparticipan
tesexpresanquedesearandisponerdemanualesquelesprovean:a)unaestructurasinpticadelos
ncleostemticos,b)esquemassemnticossimplificadosquelespermitancomprenderfcilmente
losconceptoscentrales,yc)bibliografaparaprofundizarelestudiodelosaspectosdeintersper
sonal.

Comounprincipioderespuestaadichasinquietudes,elInstitutoNacionaldelaAdministracin
Pblicainicilapublicacindeestaseriedefascculosdeapoyoalasactividadesdocentes.

ElpresentefascculoestreferidoalasOrganizaciones,connfasisenlasorganizacionespblicas.

Seiniciaconunabrevecaracterizacindelasorganizacionespblicas,planteandoposteriormente
unasntesisdeloscomponentesdelentornodedichasorganizacionesydelossistemasintraorgani
zacionales.

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Posteriormenteplanteaunbreveanlisisdelaincidenciadelascrisissobrelasestructurasdelsector
pblico,yconcluyereseandounavisinprospectivadelasorganizacionespblicas.

Incluyeunaseccindebibliografarelacionadaconcadaunodelosncleostemticosdesarrollados,
yunbreveglosariodelostrminosvinculadosconlacuestindelasorganizaciones.

Elpropsitocentraldeestemanualeseldecomplementarlasorientacionesdelosrespectivosdo
centesparaestimularenlosparticipanteslainquietudparaprofundizarelestudiodelascuestiones
quemslesinteresen,atravsdelabibliografaespecfica.

1.LASORGANIZACIONESPUBLICAS

1.1.LASORGANIZACIONES:CONCEPTO

Unaorganizacinesunsistemasociotcnicoparalaintegracinracionaldelaactividadhumana,
creadodeliberadamenteparalaconsecucindeobjetivosexplcitos,tendientesalasatisfaccinde
necesidadesdesusmiembrosydeunapoblacinexterna,atravsdeladivisinhorizontalyverti
caldeltrabajo.

Estinsertaenuncontextoconelcualguardarelacionesdeintercambioydemutuadeterminacin.

1.2.DIMENSIONESYNIVELESDELASORGANIZACIONES

Lasprincipalesdimensionesdelaorganizacinson:

Unsistemateleolgico,dirigidoalaconsecucindeobjetivos,apartirdelcualseestructurany
combinantodosloscomponentes,condicionandolaexistenciamismadelaorganizacin.

Unaestructuraformal,quediferenciafuncionesyconectalosdistintossubconjuntosfuncionalesde
laorganizacin.

Unconjuntodenormasdecomportamientoformales,queregulanlaconductadelosmiembrosdela
organizacin.

Unconjuntoderecursoshumanos,materiales,econmicos,financieros,tecnolgicosynormati
vos.

Unaculturaorganizacional,unsistemadeideologas,smbolos,lenguajes,ritualesymitos,con
subsistemasenlosdistintoscomponentesdelaorganizacin.

Unconjuntodeprocesospsicosociales,quesemanifiestanatravsdelainteraccindesistemasde
poder,liderazgos,gruposinformales,conflictos,alianzas,yotros.

Unconjuntodeinteraccionesconelcontextoparalaobtencinderecursosylaprestacindelos

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productos(bienesyservicios).

8)Unacombinacindetecnologascentralesvinculadasalaactividadfundamentaldelaorganiza
cincontecnologasadministrativasenresguardodelastecnologascentralespararegularelsu
ministrodelosrecursos,elprocesodetransformacinylaprestacindelosproductosyservicios.

Losnivelesdelaorganizacinson:

elniveldirectivo,queestablecelosobjetivos,laspolticas,lasestrategiasydeterminalosrecursos
disponibles.

elnivelgerencial,quedeterminaloscursosdeaccinyasignalosrecursosparaalcanzarlosob
jetivosdeacuerdoconlaspolticas;

elniveloperativo,queprocuraoperarloscursosdeaccinatravsdelaconduccinoperativa.

Todoslosintegrantesdeestosnivelestienencompetenciasadministrativas;todosdebenplanificar,
programar,organizarycoordinar,dirigirycontrolar,decidir,procesarinformacinyevaluar.

Loquevaraentreelloseselgradodeabstraccindelainformacinqueprocesan,desdelams
generalhastaladelmximodetalle.

1.3.LARELEVANCIADELASORGANIZACIONESENLAVIDADELINDIVIDUO

Entodasociedad,elnionace,porlogeneral,enelsenodeunaorganizacin:maternidad,clnicau
hospital.Lavidaenteradelindividuoseveluegoinfluenciadaporencuentrosmsomenosprolon
gadosymsomenosfelicesconotrasorganizaciones:escuelas,universidad,administracinpblica
yprivada,fbrica,taller,sindicato,banco,club,agenciadeviajes,AFJP,ART,obrassociales,entre
otras...

Cadapersonapuedecalculareltiempoquepasacomomiembroousuariodelasorganizacionesy
mediraselalcancedelhechoorganizativoenlavidacotidiana.

Cuandoseprocedeadichoinventario,surgenenlamemorialugaresprecisosaulas,oficinas,talle
res,clubes,etc.yenestoslugares,rostros,conversacioneseincidentes.

Dentrodelrgidoasentamientodelaorganizacinenelespacio,hallamosunavidasocialeferves
centeenlacualsegeneran,desarrollanyenfrentanlasideas,lossentimientos,losintereses,lospro
yectosylasaspiracionesmsdispares.

Laorganizacin,enlapersonadesusresponsables,seesfuerzaporcanalizaryorientaresaeferves
cencia,plenadeimprevistos,enelsentidodesuobjetivocentral:produciryproveerbienesoservi
ciosparadeterminadosdestinatarios.

1.4.SINTESISDELAEVOLUCIONDELPENSAMIENTOORGANIZACIONAL

Laevolucindelascorrientesdelpensamientoorganizacionalexpresasucesivasconcepcionesdel
hombreydelaorganizacinmisma,quepuedenclasificarseesquemticamentesegntresejes:

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1)LasteorasClsicasoRacionalistas

LasteorasdenominadasclsicasoracionalistassurgenhaciafinesdelsigloXIXyprincipiosdel
XX.Laexpresinmsconocidadeestasteorasesladenominadaorganizacincientficadeltra
bajo,deTaylor.

Segnesteautor,paratodoproblemadeorganizacinpuedehallarseunasolucin"ptima";esel
difundidoprincipiodelmejormododehacerlascosas.

Concretamente,sostienequeenlaorganizacin,lasolucinptimaconsisteen:

Dividiralostrabajadoresendosclases,losqueconcibenlassolucionesylosprocesos,ylosquelos
ejecutan.

Parcelarlasfuncionesentareaselementales.

Racionalizarlastareasconestudiosdetiempoydemovimientos.

Seleccionaralostrabajadoresmsaptosparaejecutarlas.

Formarrpidamentealostrabajadoresparaunaejecucinexactadelasconsignas.

Motivaralostrabajadoresconincentivoseconmicosenfuncindelrendimiento.

Laorganizacincientficadeltrabajoveesencialmenteenelhombredosbrazosparallevaracabo
tareasrepetitivas.Paraactivardichosbrazos,esimprescindibleunincentivoeconmico.

Segnlasteorasclsicas,laorganizacin,unavezracionalizada,deberafuncionarcomounaespe
ciedemecanismocuyosengranajesyruedasseajustanperfectamenteentres.

2)LaescueladeRelacionesHumanas

Elreferidosistemaclsicodeorganizacindeltrabajonoexhibitodoslosresultadosesperados.

Entrelosaos1920y1940surgiunanuevacorrientedeespecialistasalrededordeEltonMayo,
JacobLevyyKurtLewin;orientadahacialadimensinpsicosociolgica.

Mostraronqueelindividuoreaccionaantelassituacionesnotalcomostasson,sinotalcomollas
percibe.

Estapercepcinestinfluidaporlapropiaafectividaddelindividuo,perotambinysobretodopor
lasnormas,lasfuerzasyelclimadelgrupodetrabajoalquepertenece.

Partiendodelahiptesisdequelosindividuosalcanzarnmsfcilmenteelobjetivodelaorgani
zacinsisesientenmsintegradosenlosgruposdepertenencia,lospsicosocilogossededicarona
desarrollarenlosmismosuna"buenaarmona".

Lasteorasllamadasdelasrelacioneshumanasvenesencialmenteenelhombreunconjuntode

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necesidadessociales(pertenencia,identificacin),quelaorganizacincientficadeltrabajohaba
ignorado.

Laimagenquepropugnanparalaorganizacinesladelaarmona.

3)LaEscueladelateoradelaOrganizacincomoSistema

Lasteorasquepropendenhacialaconcepcindelasorganizacionescomosistemas,surgidashacia
losaoscincuenta,nohancesadodedesarrollarsedesdeentonces.

Porello,ancuandonoformanunconjuntotanclaroycoherentecomolasaportacionesanteriores,
incorporannuevosenfoquesqueenriquecensustancialmenteelanlisisdelacuestin.

Bajoformulacionesdiversas,afloranlassiguientesideasfundamentales:

Laorganizacinesunsistemaeninteraccinconelentornoocontexto.

Comosistema,secomponedediferenteselementosquemantienenentresunciertogradode
cooperacinparaalcanzar,alavez,objetivoscomunesyobjetivospropiosdecadaunodelos
elementos.

Elhombreesvistocomounagentecomplejoyautnomo;noslodeterminadopormotivaciones
econmicas(organizacincientfica)oimpulsosafectivosynormasdegrupo(relaciones
humanas).Exhiberasgosdeinteligenciayderacionalidadlimitada.

Elindividuoyelgruposonactores,noseentreganpasivamenteadeterminismoseconmicos,
psicolgicososociales.

Comoresultado,seconsolidalanocindequeunaorganizacinesmuchomsqueunasumade
individuos,degrupos,deoficinasodeservicios.

Dichoselementossehallanenunpermanenteestadodeinteraccin,enfuncindesuinterdepen
denciaparalarealizacindeunobjetivooficialmentecomn:produciryproveerciertosbienesy
serviciosparadeterminadosdestinatarios.

Comolainterdependenciasustentalaunidaddelaorganizacin,cualquiermodificacinenunele
mentollevaconsigolamodificacindeotrosy,portanto,delconjunto.

1.5.CARACTERISTICASDISTINTIVASDELASORGANIZACIONESPUBLICAS

Lasorganizacionesdelaadministracinpblicatienenlamisindeproveerbienesyserviciosque
promuevan,preserven,resguarden,orientenyestimulenlasiniciativasdelaSociedadcompatibles
conelintersgeneral,yquecontribuyanapaliarocompensarloseventualesdesequilibriosemer
gentesdelaconjuncindedichasiniciativas.

Similitudesydiferenciasconlasorganizacionesprivadas

Entrelasorganizacionesprivadasylaspblicasexisten,porunlado,importantessimilitudesy,por

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elotro,diferenciasesenciales.

Algunasdelassimilitudesquepodemosencontrarentreambostiposdeorganizacionessonlassi
guientes:

Ambostiposdeorganizacinconformansistemassociotcnicosdirigidosalaconsecucinde
ciertosobjetivos.

Seenfrentan,porigual,aentornoscambiantesconloscualesinteractan.

Debenrelacionarseconunconjuntodeorganizacionescompetidoras,concurrentes,proveedorasy
clientes,conlascualeslasrelacionespuedentornarseconflictivasocooperativas.

Lossistemasdeinsumoproducto,deinformacinydecomunicacinson,alavez,subsistemasque
formanpartetantodelasorganizacionespblicascomodelasprivadas.

Lossistemasdecomportamientoesperable,ascomolosdeplanificacin,decisin,coordinaciny
controlsonnecesariosyexistenenambostiposdeorganizaciones.

Lasprincipalesdiferenciasqueexistenentreorganizacionespblicasyprivadassonlassiguientes:

Mientrasqueenlasagendasdelasorganizacionespblicaspredominanlascuestionesdeinters
pblicoquetrasciendenlaperspectivadelosinteresespropios,lasagendasdelasorganizaciones
privadasincluyen,mayormente,asuntosconcernientesasuspropiosintereses.

Lasorganizacionespblicasformanpartedelsistemapoltico,encambio,paralasorganizaciones
privadas,elsistemapolticoconstituyepartedeunentornoalqueconsideranexgenoenlamayor
partedeloscasos.

Lasorganizacionesprivadasestnsometidasaunacompetenciacrecienteenlosmercadosnacio
naleseinternacionales,mientrasquelasorganizacionespblicasmantienenfrecuentementeuna
condicinmonoplicaenalgunosmercadosdebienesyserviciospblicos.Sinembargo,debe
pensarsequeloseventualesvacosquedejenestasltimaspuedensercubiertospororganizaciones
potencialmentecompetidoras.

LasnormasdecomportamientoformalenlasorganizacionesdelaAdministracinPblicaestn
reglamentadasporelDerechoAdministrativo,mientrasqueenlasorganizacionesprivadaslas
normassoninternasyexclusivasdecadaorganizacin,generadasensupropiombito.

Losclientesdelasorganizacionespblicasactan,endiferentesocasiones,desempeandoelrolde
ciudadanos(porejemplo,anteelRegistroNacionaldelasPersonas),deusuariosdebienesy
servicios(porejemplo,anteelCorreoArgentino),debeneficiariosdebienesyservicios(por
ejemplo,respectodeunprogramadedesarrollosocial),odecontribuyentes(porejemplo,frenteala
DireccinGeneralImpositiva).Losclientesdelasorganizacionesprivadassonlosconsumidores
delosbienesyserviciosquestasproducen.

Laestructuradelasorganizacionesdelaadministracinpblica

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Laestructuradelasorganizacionesdelaadministracinpblicaenunmomentodadoestdeter
minadaporunaconjuncindefactores,entrelosquesedestacan:

a)LosparadigmasvigentesenlasrelacionesEstadoSociedad.

EsclaroquetantoelparadigmadelEstadobenefactoryterapeutaquemarclatrayectoriadelas
administracionespblicasdesdelacrisisde1930,comoelprocesoprivatizadorydesreguladorde
lasltimasdcadas,estuvieronincididosporlastendenciasylascorrientesdeideasenlabsqueda
delroldelEstadoenlaSociedad,deacuerdoacambiosglobalesenelespectropoltico,econmico
ysocial.

b)Undiseorelativamenteadecuadoalproyectopolticodegobierno.

Estefactortiendeaintroducirenlaconfiguracindelaparatoestatalundiseorelativamente
racionalycoherentedediferenciacinestructuralyespecializacinfuncional,deacuerdoconel
paradigmaadoptadoyconelproyectodegobierno.

c)Unaconformacinemergentedefactoresintraburocrticos.

Dentrodelaslneasresultantesdelosfactoresanteriores,estefactoraportaraalatrayectoria
orgnicadelaparatoadministrativouncomponenterelativamenteerrtico,resultantedepresiones,
conflictos,alianzasyrecompensasintraburocrticas.Estosemanifiesta,porejemplo,atravsdel
arrastreolageneracindeorganismoscuyascompetencias,intereses,motivaciones,desempeos
yresultadospuedenserpococongruentesconelparadigmaadoptado,conelproyectopolticodel
gobiernooconlalgicadeldiseoestructural.

Nuevosparadigmasdelmodelodegobierno

EnsuobraReinventandoelgobierno,DavidOsborneyTedGaeblerpresentan,basadosenuna
seriedeexperienciasexitosas,unnuevomodelo,oparadigmaparagobernar.

Proponennuevasinstitucionespblicas,queseandirectas,descentralizadaseinnovadoras;quesean
flexibles,dctilesycapacesdeaprenderconrapideznuevasformasdeaccincuandolascondicio
nescambian;queempleenlacompetencia,laeleccindelclienteyotrosmecanismosnoburocrti
cosparaquelascosassehagandelaformamscreativayeficazposible.

Laexpresingobiernoempresarialdescribeesemodelo,quepuedeaplicarsealsectorpblico,
debidoaquetodoslosgerentespblicostienenlafuncindereasignarrecursosenfuncindela
productividadyelrendimientosocial.

Deacuerdoconlosreferidosautores,elproblemadelosgobiernoscontemporneosnoresideenlas
personas;sinoenlossistemas,estructuras,reglas,procedimientosynormasquelosatrapaneinhi
bensucapacidadcreativa.Comoconsecuencia,paraaumentarlaeficienciadelagestindegobier
no,resultaraimprescindiblecambiardichossistemas.

Lareinvencinnopretendecambiarlosfinesdelgobierno,sinocuestionarycambiarlasformas
tradicionalesyburocrticasconlasquefuncionanlosgobiernos.Elproblemanoresideentoncesen
losfines,sinoenlosmedios.

Talcomoloexpresanlosautores,eltipodegobiernoquesedesarrollenlaPosguerra,consus
burocraciasperezosasycentralizadas,preocupadasporlasreglasylascadenasdemando,yano
funcionabienenuncontextosocioeconmicoincesantementecambianteyricoeninformacin.
Cuandoelmundocambi,lasinstitucionespblicasnocambiaronconl.

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Sealanqueenlasociedadpostindustriallosgobiernosdebenserempresariales,deacuerdoconlos
siguientesprincipios:

Gobiernocatalizador:implicatransformarelgobiernotradicional,proveedordirectodeservicios,en
unofacilitador,promotor,coordinador,quearmoniceyactivelasiniciativasdelossectores
privados,comunitariosyotrasorganizacionesnogubernamentalesparalabsquedadesoluciones
alosproblemasdelasociedad.Sisedistingueclaramenteentrellevareltimnoremar;al
gobiernolecabeloprimero.

Gobiernocompetitivo:consisteenexigircriteriosdecompetenciaenlaprestacindelos
serviciosmediantelaeliminacindemonopoliosgubernamentalesylaliberacindelasfuerzas
delmercado.

Gobiernoinspiradopormisiones:esvitalquelaaltagerenciapblicaminimicesutradicional
enfoquesobrelasreglasylosprocesos,paradedicartiempoyesfuerzoarepensaryevaluarcules
sonlosverdaderosfines,propsitos,filosofayvaloresfundamentalesqueguansugestin.

Gobiernoorientadohacialosresultados:lapreocupacindelosgerentespblicosdebecambiarde
prioridad:deinsumosyprocesosaresultados.Esnecesariomedirloslogrosalcanzados,establecer
indicadorescuantitativosycualitativos,yvincularlosincentivossalarialesconeldesempeodelos
empleados.

Gobiernoorientadohacialosclientes:conbaseenlafilosofadelacalidadtotal,lamejorformade
obtenercalidadesatravsdelasatisfaccindelasnecesidadesdelcliente.Deberedefinirse,
entonces,alciudadanocomocliente,ocompradordeservicios.

Gobiernodescentralizado:consisteenotorgaralosfuncionarios,enlosnivelesmsbajos,mayor
gradodeautoridadparatomardecisiones,esdecir,acercarlasdecisionesalosnivelesmscer
canosalcliente.

Gobiernodelacomunidad:consisteengenerarcrecientescanalesdeparticipacindelosciuda
danosenelejerciciodelpoder,yendisminuirelcontrolburocrtico,enbeneficiodelcontroldela
ciudadana.

Gobiernoprevisor:laprevisinseejerceatravsdelarespuestaatrespreguntasbsicas:a)dnde
estamos?(situacinactual);b)adndequeremosllegar?(objetivosdeseados);yc)cmo
llegaremos?(estrategias).Lafuncinprincipaldelgobiernoenesteaspectoserprevenirlos
problemasantesdequeocurran.

2.ELCONTEXTODELASORGANIZACIONESPUBLICAS

Lasorganizacionesysuentorno

Laorganizacionesdelaadministracinpblica,comocualquiersistemasocial,estninmersasenun

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entornodemltiplesdimensiones:ideolgica,normativatecnolgica,social,econmica,poltica,
cultural,yotras.

Dichoentornoincidesobrelascaractersticasyelcomportamientodedichasorganizaciones,ystas
asuvezinciden,enciertogrado,sobresuentorno.

Alosfinesanalticos,consideraremosqueelentornodecadaorganizacin,pormsamplioquesea,
noesilimitado.

Siemprequehagamosreferenciaalentornodeunaorganizacin,daremosporentendidoquesetrata
delentornoespecfico,esdecir,delconjuntodeelementosdelentornogeneralqueestnefectiva
mentevinculadosconlaorganizacin.

Elmarconormativo

Lasorganizacionespblicassoncreadas,determinadasyreguladasporunconjuntodenormas
Constitucin,leyes,decretos,resolucionesyreglamentosqueconstituyensuentorno(oplexo)
normativo.

Asuvez,lasorganizacionespblicasincidensobreelentornonormativodelaSociedad,atravsde
lasleyes,decretos,resolucionesyreglamentosquepropugnan,administranyaplican.

Elmarcopoltico

Elrgimenpolticodegobiernoyladinmicadelpoderdentrodelmismo,incidensobrelascaracte
rsticasyelcomportamientodelasorganizacionespblicas.

Asuvez,lasorganizacionespblicasincidensobreelmarcopolticodelaSociedadenlamedida
quesonutilizadascomoinstrumentospolticos.

Elmarcoinstitucional

Elmarcoinstitucional,comoconjuntodenormasyconvencionesqueseaplicanenunsistemaso
cialyquedefinenelespaciodelolegtimo,incidesobrelascaractersticasyelcomportamientode
lasorganizacionespblicas..

Asuvez,elcomportamientocotidianodelasorganizacionespblicasinduceenlaSociedaduna
ciertapercepcinyponderacindelasnormasqueconstituyensumarcoinstitucional.

Porejemplo,laeducacines,porexcelencia,unainstitucin,esdecir,unconjuntodeideas,actitudesy
normasdecomportamientopropuestasyamenudoimpuestasalosindividuosenunasociedad
determinada.Atravsdelaspolticasquepromueveydelacalidaddelagestineducativa,laad
ministracinpblicapuedefortalecerodebilitarlosvaloresenlosquesesustentadichainstitucin.

Elmarcoeconmico

Laestructurayladinmicadelsistemaeconmicoincidensobrelosroles,laestructuraylascarac
tersticasdelasorganizacionespblicas.Porejemplo,enlaArgentina,losperodosdebonanza
econmicasehanreflejadohabitualmenteenuncrecimientodelasestructurasdelaadministracin

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pblica,mientrasquelosperodosrecesivossehanreflejadohabitualmenteenpolticasdeajustey
reduccin.

Elmarcosocial

Laestructurayladinmicadelsistemasocialincidensobrelosroles,laestructurayelfunciona
mientodelasorganizacionespblicas.

Porsuparte,lasorganizacionespblicas,incidensobreladinmicasocialatravsdelaspolticas
quegeneran,quepuedenprovocarequilibriosodesequilibrios,desarrollooinvolucin,enriqueci
mientoopauperizacindedeterminadossectoresdelasociedad.

Elmarcocultural

Laestructuracultural(losvalores,lascreencias,lasideologas,lasactitudesylosmitos)delaSo
ciedadincidensobrelascaractersticasyelcomportamientodelasorganizacionespblicas.

Asuvez,loscomportamientosdelasorganizacionespblicasincidensobrelaevolucindelaes
tructurayelclimaculturaldelaSociedad.

Elmarcoadministrativo

LaspautasvigentesenlaSociedadrespectodelplaneamiento,programacin,presupuestacin,in
formacin,monitoreo,controldegestinyevaluacindelosasuntospblicos,incidensobreel
comportamientodelasorganizacionespblicas.

Asuvez,elcomportamientoadministrativodelasorganizacionespblicasincidesobrelacultura
administrativadelaSociedad.

3.LASORGANIZACIONESPUBLICASYSUSSISTEMAS

3.1.ELSISTEMADECAPTACIONDENECESIDADESPORSATISFACER

Enelpunto1.6.seindiclamisindelasorganizacionespblicasconrelacinalasiniciativasdela
Sociedad.

Supropsitocentraleslaprovisindebienesyserviciosquecontribuyana:

Generarunespacioquepromueva,preserve,resguarde,orienteyestimulelasiniciativasdela
Sociedadcompatiblesconelintersgeneral.

Paliarocompensarloseventualesdesequilibriosemergentesdelaconjuncindedichasiniciativas.

Paracumplirdichopropsitodebedisponerantetododeadecuadosmecanismosdecaptacinde
lasdemandas,necesidades,interesesyexpectativasdelosdistintossectoresdelaSociedad.

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Posteriormente,conbaseendichoselementosdejuicio,delosvaloreseinteresesdesusdistintos
componentes,ydelascoalicionesdominantes,establecersupropiaagendadesituacionespriorita
riasporatender.

3.2.ELSISTEMATELEOLOGICO

Sedenominasistemateleolgicoalconjuntodeelementosquepermitenalasorganizacionesesta
blecersusfinesyarticularlasaccionesparaalcanzarlos.

Todaorganizacinpblicasurgeconbaseenunproyectonegociadoporlasdistintaspartesinvolu
cradasenlaarenapolticaespecfica,quegeneralmenteestorientadoasatisfacerciertasdemandas,
necesidades,interesesyexpectativasdedeterminadossectoresdelaSociedad.

Apartirdedichoproyecto,laestrategiaseubicaenelprimerestadiodelconocimiento,enlaetapa
enlacualseinventanlosfuturosdeseadosparalaorganizacin,operandoenelextremodelasdeci
sionesnoestructuradas.

Ladecisinestratgicaenlasorganizacionespblicaseslaeleccin,especulativaeinterdependien
te,entrelasopcionesqueconducenalainsercindelaorganizacinenlaestructuradepoderdesu
medio,alosfinesdesusupervivencia,desarrolloylarealizacindeotrosvalorespresentesenla
coalicindepoder.

Atravsdedichadecisin,seeligenlosfines,secomprometenlosrecursosysedefinenlosroles.

Laestrategiaorganizacionalcompetealniveldirectivoopolticodelaorganizacin.

Posteriormente,ladecisingerencialrelacionalosmediosdisponiblesconlosfines,establecelos
objetivosylasmetas,asignalosrecursos,prescribelagestinydirigelaaccin.

3.3.ELSISTEMAPOLITICO:LADINAMICADELPODERENLAS
ORGANIZACIONESPUBLICAS

Poder,PolticayAccinenlasOrganizaciones

Lamayoradelaspersonasentiendedeformaintuitivaloquerepresentaelconceptode"poder".Se
losueleasociarafuerza,liderazgo,control,influencia.

Ancuandonoexistaunadefinicinunvocadelconceptonocabedudadequeelconceptodepo
dercomocapacidaddeinfluirsobreelcomportamientodeotrosexisteenlasorganizaciones.

Loshallazgosempricosindicanqueentodaslasorganizacionesespecialmenteenlasorganizacio
nespblicassedesarrollanprocesospolticos.

Estosignificaquelosactores,ensusinteraccionescotidianasenlasorganizaciones,seinvolucranen
negociacionesimplcitasyexplcitas,configurandoyreconfigurandogruposycoalicionescon
carctertcticoyestratgico.

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Lasupervivenciaenunaorganizacinadoptaamenudolaformadeaccinpoltica.

Seentiendeporaccinpolticaaaquellosactosque,implcitamente,tienenunelementodetcticay
estrategiaconelpropsitodealcanzarunciertoobjetivo,deprotegersedelasconsecuenciasdeac
cionesadversas,obienambascosasalavez.

Conlaconceptualizacindelasorganizacionescomoruedospolticos,nosenfrentamosconlatarea
deespecificarlaunidaddeanlisisenelestudiodelasaccionespolticas.

Entantopersonasvulnerables,losmiembrosdelaorganizacin,altomarmedidaspolticas,suelen
actuarengrupo.

Entodaorganizacinpuedendistinguirselosdenominadosgruposdeinters,quesonncleosde
actoresquecompartenciertasmotivacionespolticascomunesrespectodelaorganizacin.

Laspersonas,ensusinteraccionesconotras,actanestratgicamenteparaperseguirlosfinesquese
proponen.Luchanporunmayorespaciodeaccin,porunamayorautonomayporunmargende
libertadmsamplio.

Enciertasorganizaciones,lacomplejidadydiversidaddeinteresesyorientacionesentrediversos
grupospuederesultarenunapolitizacindelosprocesosy,enocasiones,enunaacentuacinycon
frontacinextremadeposiciones,loquepuedellegaradiluirlaaccinconjunta.

Sedenominancoalicionesalascombinacionesdealmenosdosgruposdeinters,conelpropsito
deejercerconjuntamenteaccionesquefavorezcansusinteresesespecficos.Setratadegruposque,
pudiendotenerinteresesrelativamentedivergentes,actan,porrazonestcticasoestratgicas,como
siformaranunfrente.

Endefinitiva,existenentodaorganizacinactorespolticosquereaccionanentresyformangrupos
ycoalicionesque,asuvez,seinfluyenmutuamente,todoellodentrodelmarcodeunprocesopol
tico.

3.4.LOSPRODUCTOSDELASORGANIZACIONESPUBLICAS

Sedenominaproductoalaexpresin,entrminostangiblesomedibles,delosbienesyservicios
resultantesdelaactividadoperativadeunaorganizacin.

Elproductoesfcilmentemediblecuandolaactividadoperativagenerabienesyserviciostangibles.
Porejemplo,noresultadifcildefinirelproductodeunausinageneradoradeenergaelctricaode
unaempresadetelecomunicaciones.Esalgomsdifcildefinirelproductodeunhospitalodeuna
escuela.Esporelloquedichasinstitucionesadoptanlosegresos(depacientesydealumnos,res
pectivamente)comoindicadordeproducto.

Perolacuestinadquiereunacrecientedificultadcuandosetratadedefinir,mediryevaluarelpro
ductodeactividadespuramenteadministrativas,quesonlaspredominantesenunaadministracin
pblicaquetiendeadelegarlaprestacindirectadebienesyserviciostangibles.

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Comomedir,porejemplo,elproductodeunorganismoderegulacinycontrol?.Porelnmero
deregulacionesgeneradas?,porelnmerodeinspeccionesrealizadas?,porelnmerodeinfrac
cionesdetectadas?.

3.5.ELSISTEMATECNOLOGICOYLOSPROCESOS

Sedenominantecnologascentralesdeunaorganizacinalconjuntodeconocimientoseinstru
mentosenfuncindeloscualesciertosrecursosorganizacionalessetransfomanenelproducto
centraldelaorganizacin.

Porejemplo,enunhospital,latecnologacentraleslamdica,queasuvezsecomponedetecnolo
gasdeprevencin,atencinyrecuperacindelasalud;enunainstitucinpblicadedicadaala
investigacinylacapacitacin,lastecnologascentralessernlasmetodologasdeinvestigacin,las
pedaggicasylasdidcticas.

Paraquedichastecnologascentralespuedanoperardemaneraefectiva,esnecesarioquedispongan
deunmarcodeobjetivos,metas,programas,presupuestos,coordinacin,supervisin,controly
evaluacin,atravsdelprocesamientodeinformacin.

Sedenominantecnologasadministrativasodegestinalconjuntodeconocimientoseinstrumentos
enfuncindeloscualesloselementosinformativosrelativosalosfinesdelaorganizacin,losre
cursosylasdemandas,necesidadesyexpectativasdelasclientelas,secombinanenproductosin
formativosobjetivos,metas,planes,programas,presupuestos,coordinacin,controlyevaluacin
queorientanlaoperacindelaorganizacin,quesonlosreferidos.

Elfuncionamientodetodaorganizacinsesustentaenlainteraccindelastecnologascentralescon
lasadministrativas.Cuandoexistendesequilibriosentreambas,existirundesequilibrioentodala
organizacin.

Laprioridaddelastecnologascentralesendetrimentodelasadministrativasimplicaunusoinefi
cientedelosrecursostcnicos,porcarenciadesustentoadministrativo.Puedellegarseasacaren
ciasdestock,aunainadecuadaprogramacindelosservicios,oasuvirtualdesfinanciamiento.

Elsobredimensionamientodelosrecursosadministrativosendetrimentodelastecnologascentra
lesimplicaunaburocratizacindelsistema.

Porejemplo,cuandoenladcadade1950elEstadosehizocargodelaprestacindirectadediver
sosserviciospblicos,lacuestincentraleracmomantenerlasmquinasenfuncionamiento,
restandoatencinacmogestionarelfuncionamientodelasmquinas.Conposterioridadsesobre
dimensionelsoporteadministrativo,atravsdegrandesestructurasburocrticas,conunvirtual
abandonodelastecnologascentrales.

Procesos

Sedenominaprocesoalaseriedepasosrequeridosparatransformarinsumosyrecursosenpro
ductos(bienesyservicios),atravsdedeterminadastecnologasydeciertasprescripciones.

Losprocesosdelasorganizacionespblicasestndeterminadosporlosbienesyserviciosquetie

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nenasucargo.Porejemplo,enunorganismorecaudador,puedesuponersequelosprocesoscen
tralessernlosderecaudacinylosdeverificacindelospagosydelasbasesimponibles.

Losprocesosdelasorganizacionespblicassuelenserlentosypesados.Engeneral,mantienentoda
unacargadedesconfianzaenelsentidocomnyenlarazonabilidaddelosfuncionarios.Perono
porellosoneficacesparaprevenirniparaevitarlasmalasprcticas,sinoquetiendenafomentarla
dilucindelaresponsabilidad.

Lasnuevascorrientesenelmbitodelaadministracinpblicaretomanelfocosobrelosprocesos
paralaoperacindemejorassustancialeseneldesempeodelasorganizaciones.

Porunaparte,enlaseccin1.5.sehavistocmolareinvencindelgobiernoconsideraqueel
granproblemadelosgobiernosresideenlosprocesos.

Porotraparte,ladenominadareingeniera,dirigidaalageneracindemejorassustancialesenel
desempeodelasorganizaciones,propendea:

labsquedademejorasradicalesenlosprocesosadministrativosmediantelaexplotacindela
tecnologadelainformacin,

larupturaconlasformasylosprocesosanticuadosdelaburocraciapblica,paracomenzarnue
vamentedesdecero,

larevisindelosprincipalesprocesosadministrativosdesdeunaperspectivamultifuncional,

elcuestionamientotantoacercadelanecesidaddelosprocesoscomoacercadeloquesebuscacon
losmismos,

labsquedasistemticadecambiosquehaganmseficacesyeficientesalosprocesosqueagre
ganvaloralservicio,

elreemplazodeprocesossecuencialesporprocesosparalelos,paraconcentrarlaprestacindel
servicioenunsolopunto,reducirelnmerodetransferenciasyeliminarloscuellosdebotellay
lostiemposmuertos,

larealineacindelosprocesosparaofreceralosclientesunnicocontacto,atravsdelcualre
cibirnelserviciorequerido.

Lareingenierarequierequelaorganizacindesarrolleunenfoqueorientadohaciaelcliente,alos
resultadosybasadoenlosequiposdetrabajo;rompiendoconlosesquemastradicionalesyrepen
sandolosprocesosenfuncindelresultadofinalparaelcliente.

3.6.ELSISTEMADEGESTION

Elsistemadegestinestintegradoporelconjuntodeprocesosque,apartirdelasestrategias,van
plasmandolatrayectoriadelaorganizacinhacialaconsecucindesusfines.

Elplaneamientogeneraldelasorganizacioneseselprocesomsdirectamentevinculadoalaestra

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tegia,ytienecomoobjetivoguiaralaorganizacinhaciasufuturodeseable.

Incluyelaidentificacindelamisin,elestablecimientodeobjetivos,delaimagenporproyectar,
lasrelacionesconelmedio,laviabilidaddesuspropuestas,laevolucindelosrecursos,lasfortal
ezasylasdebilidadesdelaorganizacin,lasoportunidadesylasamenazasprovenientesdel
entorno,ylacooperacininterorganizacional.Elresultadodeesteprocesoeselplangeneraldela
organizacin.

Laprogramacinseinsertaenlasdireccionesestablecidasporelplangeneraldeorganizacin,des
arrollandoendetallesuslineamientos.Elresultadodeesteprocesoesunconjuntodeprogramas
descriptosypriorizados.Consisteenlaformulacinde:

eldiagnsticodelasituacin,losantecedentes,losobjetivos,lasprioridadesylasmetasalograr;

lasactividadesnecesariasyresultadosemergentes;

lasecuenciacronolgicayrelacionesentreactividades;

losrecursosdisponiblesylavaloracindelcostodecadaactividad;

laestimacindefechasdecomienzoyfinalizacindecadaactividad;

laestructuraorganizativa,normas,procedimientosyresponsablesdecadaactividad,delaco
ordinacin,delcontrolydelaevaluacin.

Lapresupuestacintieneporobjetivodeterminarygestionarlosrecursosparaatenderlosprogra
masestablecidos.Elproductodeesteprocesoeselpresupuesto,quepermitetraducirlosrequeri
mientosdelosprogramasenimportesmonetarios,conlossiguientesbeneficios:

seadquiereclaraconcienciadeloscostosysuvinculacinconlosresultadosporalcanzar;

puedeconsiderarseelcarcteryfinalidaddecadapartidadegastoymantenerlosgastosdentrode
lasrespectivasasignaciones;

puedenrevisarseperidicamentelosdesvosylarelacinentrerecursosinsumidosylosre
sultadosalcanzadosporlosdistintosprogramas,permitiendooportunascorrecciones.

Condichoselementos,tienelugarposteriormentelaejecucindelasactividades,elcontrolyel
aprendizajeorganizacional.

3.7.ELMODELODEDIRECCION

Laorganizacin,comoinstrumentodeintegracinracionaldelaactividadhumana,requieredela
funcindedireccinparaoperardichaintegracin.

Lafuncindedireccinincluye:

Gestindelrecursohumano:reclutamiento,seleccin,induccin,capacitacin,desarrolloy
promocin.

Supervisin:lainstruccin,orientacinydisciplinaparaquecadaintegrantedelaorgani

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zacincumplalasfuncionesyresponsabilidadesqueselehanasignado.

Delegacin:asignacinderesponsabilidadyautoridadacadaintegrante,deacuerdoconlas
funcionesquedebedesempearenlaorganizacin.

Motivacin:estmuloacadaintegrante,paraque,atravsdelaidentificacinconlosobjetivos
organizacionalesyfuncionales,desarrollesupotencialenelcumplimientodelasrespon
sabilidades.

Coordinacin:integracindelaactividaddelosdistintoscomponentesdelaorganizacinpara
obtenerunsatisfactoriodesempeogeneral.

3.8.LOSRECURSOS

Sedenominarecursosalconjuntodefactoresdeproduccinquecontribuyenalatransformacinde
insumosenproductos.

Engeneralseclasificaalosrecursosen:humanos,materiales,financieros,tecnolgicos,normativos
einformativos.

Losrecursoshumanosincluyenalatotalidaddelaspersonasque,integrandolaorganizacin,in
tervienendirectaoindirectamenteenelprocesodeproduccindebienesyservicios.

Losrecursosmaterialesincluyenalconjuntodebienestangiblesutilizadosenelprocesodeproduc
cin,yaseaninmueblesomuebles;porejemploedificios,instalaciones,equipos,tiles.

Losrecursosfinancierosincluyenalatotalidaddevaloresfiduciarios,expresadosentrminosmo
netarios,quesedestinanalprocesodeproduccin,paralaobtencindeotrosrecursosodeinsu
mos.

Losrecursostecnolgicosincluyenalconjuntodeconocimientos,plasmadosenmetodologas,fr
mulas,instruccioneseinstrumentosparaelprocesodeproduccin.

Losrecursosnormativosincluyenalconjuntodenormas,procedimientos,parmetrosyestndares
querigenelprocesodeproduccin,ascomolagestindelosrecursosydelaorganizacin.

Losrecursosinformativosincluyenalconjuntodedatosqueseobtienenyprocesanconrelacina
laorganizacin,alasdemandas,necesidadesyexpectativasdelosdestinatariosdelosproductoso
servicios,alprocesodeproduccin,alosproductosyalagestindelosrecursos.

3.9.LAESTRUCTURAORGANIZACIONALYLAAUTORIDAD:LAORGANIZACION
FORMAL

Departamentalizacinycoordinacin

Todaorganizacinimplicaunconjuntodefuncionesyactividadescoordinadasconscienteyracio
nalmente,creandoexpectativasfijasdecomportamientoentresuscomponentes.

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Laestructuradeunaorganizacineselresultadodeunadefinicinderganos,competenciasyrel
aciones,deacuerdocondeterminadoscriteriosdedivisinhorizontalyverticaldeltrabajo,para
quelaorganizacinactecomounatotalidad.

Laformacindeunidadeseselresultadodeunprocesodeclasificacindelasactividadesrequeri
dasparalaconsecucindelosobjetivosdelaorganizacin.

Esteprocesosedenominadepartamentalizacin,yserealizaensentidohorizontal,mediantecrite
riosdedivisindeltrabajoporproductos,porprocesos,portipodeclientesoporreasgeogrficas,
ascomoporcombinacionesdedichoscriterios.

Enascendente,mediantelaasignacindeinstanciasdedireccin,supervisinycontrolasucesivos
agrupamientosdeactividadeshomogneas,yensentidodescendente,atravsdesucesivasdesagr
egacionesyasignacionesdeactividades.

Larepresentacingrficadelaestructuraorganizacionalsedenominaorganigrama,ysecomple
mentageneralmenteconlaexpresindeobjetivosytareasparacadacomponenteylascorrespon
dientesinterrelaciones,ascomoladotacindepersonasasignadaacadaunidad.

Estructurasformaleseinformales

Laorganizacinformalesaquellaquehasidoplanificadaydiseadaoficialmente.

Unavezprescritayreglamentada,eslaexpresinoficialdelaconfiguracinorganizativa.

Apartirdelaestructuradiseada,losindividuosylosgruposdesarrollanunaorganizacininfor
mal,esdecir,unconjuntoderolesyrelacionesnoprevistosporlaorganizacinformal.

Histricamente,eslaorganizacinformallaquefuedestacadaporTaylorylaorganizacincient
ficadeltrabajo.LuegoEltonMayodetectlaexistenciaylarelevanciadelaorganizacininfor
mal.

Posteriormentesepercibiquela"organizacinreal"slopuedesercaptadaconsiderandolaorga
nizacinformalenrelacinconlaorganizacininformal,yviceversa.

Laorganizacinformalestdiseadaconelpropsitodealcanzarelobjetivooficialdelaorganiza
cinlaproduccinylaprovisindebienesyserviciosutilizandodemodoracionallosmedios
disponibles.

Enestaperspectiva,controlaloscomportamientosdelosindividuosydelosgruposparahacerlos
previsibles.

Laorganizacinformalsecaracterizapordeterminadosparmetrosqueactancomoreferentespara
anlisisconcretos:elobjetivodelaorganizacin,laespecializacindelastareas,lacoordinacinde
lasfunciones,elorden,laautoridad,launiformidaddecomportamientos,laremuneracin,latec
nologa,lasinsigniasylossmbolos.

Laorganizacinformaldebearticulardostiposderesponsabilidadydelgica:

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eldelalnea,delajerarquadecisoriaydelaresponsabilidad,atravsdelaejecucindelas
rdenespormediodedelegacionessucesivas.

eldel"staff",delosserviciosllamados"funcionales"queserefierenalapericiatcnica,ala
consultayaltratamientodelainformacin,alosquelalnearecurreparatomarsusdecisiones.

Laorganizacinformalpuededetectarseenlosorganigramas,enlasnormas,enlosreglamentos
internosyenlosmanualesdeorganizacin

3.10.LOSGRUPOSYSUDINAMICA:LAORGANIZACIONINFORMAL

Ladivisindeltrabajofraccionaalsistemaorganizativoenunconjuntodesubsistemas.

Paralograrsusobjetivos,unaorganizacinsedivide,porejemplo,ensectoresquecubrenlasfun
cionesde:produccin,distribucin,administracin,investigacin,etc.

Esossectores,consideradoscomoentidadespsicosociales,songruposcompuestosporindividuos
que,alolargodeltiempo,sevanconociendo,reaccionanentresyestnenestadodeinterdepen
dencianoslofuncionalporeltrabajosinotambinpersonal.

Paralelamente,apartirdeesosgrupos"diseados"porlaorganizacingruposformalessegeneran,
segnafinidadesyconvergenciaspersonales,losgruposinformales.

Elgrupoesungeneradordenormas,esdecir,dereglasqueorientanlasactitudes,loscomporta
mientosylasopinionesdesusintegrantes.

Enelgrupo,elindividuoesobjetodepresioneshaciaunalineamiento:suscompaerosleimpelena
adoptaropinionesycomportamientosacordesconlasnormasdelgrupo.

Perotalalineamientonotienesiempreuncarctertancoactivo.Elindividuoalgrupo:elindividuo
puedevalorarsupertenenciaalgrupoyconformarseasusnormasconelfindelograrunobjetivo
personal.

Lapresinhaciaelalineamientopuedesurgirtambindelarelacinafectivaqueelindividuobusca
enelgrupo.Elloconduceaunsegundofenmeno,eldelasolidaridad.

Enelgrupo,elindividuohallaunapoyoparaafrontarununiversoorganizativoamenudohostil,
cargadodetensiones,deansiedadesydepresionesdediversotipo.

Laliteraturapsicosociolgicaysociolgicapresentadistintasinterpretacionesnoexcluyentesdela
solidaridadgrupal:

Laprimeraesdeordenoperativoyestratgico:atravsdelasolidaridad,losmiembrosdelgrupo
sedefiendencontralaspresionesprovenientesdelaorganizacinydelosdemsgrupos.

Lasegundaesdeordenpsicolgico:laafiliacinalgrupoyelreconocimientoporpartedeste,

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confortapsicolgicamenteacadaunodelosindividuosquelointegran.

Laterceraesdeordencultural:lasolidaridadentrelosmiembrosdeungrupo,surgedevivirjuntos
ysimultneamenteelmismoprocesodeaccesoalaidentidad.

Lapertenenciaalgrupoesunfactoresencialdelarelacinqueelindividuomantieneconlaorgani
zacin.

Enresumen,elgrupopuedeconsiderarsecomounsoportecultural,cognitivo,afectivoyestratgico
delindividuodentrodelaorganizacin.

Laorganizacininformal

Porelhechodeexistirentodaorganizacinunsistemaformal,steproducepresionessobrelos
individuos.Conscienteoinconscientemente,losindividuosrespondenadichaspresionespormedio
decomportamientos,relacionesyestrategiasnoprevistosporlaorganizacinformal.

a)Loscomportamientosnoprevistosolasadaptacionessecundarias.

Ensuobra"Internados",ErvingGoffmandistingue,entreotros,dosmodosdeadaptarsealaorgani
zacin:

Lasadaptacionesprimarias,quecorrespondenaloscomportamientosqueobedecenalasdemandas
oficialesdelaorganizacin.

Lasadaptacionessecundarias,queconsistenparaelindividuoenbuscarfinesoutilizar"medios
ilcitos",tergiversandoaslaspretensionesdelaorganizacinrelativasaloqueltendraquehacer.

Lassegundasrepresentanparaelindividuounmedioparaadaptarsealrolquelaorganizacinle
asigna.

Elreferidoautorevocaelfenmenodela"diversin",entendindolocomolasactividadesefectua
dasaescondidasporlosindividuosenloslugaresdetrabajo,conlosrecursosquetienenasudispo
sicin.

Citemosalrespecto,comoejemplosburocrticosparailustrarestaidea:losjuegosylosdibujosen
lacomputadora,lascharlasymateadasentrecompaerosdetrabajo,lascharlastelefnicasperso
nales,yotras.

Estosmodosdeactuarpuedentomarsecomocomportamientosinformalesnoprevistosqueres
pondenalascondicionesdetrabajoimpuestasporelsistemaformal,conciertaspresionesparael
cumplimientodenormasydereglamentos.

b)Lasrelacionesinformales

Lasrelacionesinformalespuedensurgiratravsdelintercambiobasadoenunanecesidadprcticay
unaconvivencia,obiendeafinidadespersonales.

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Cabeconsiderarqueinclusolasrelacionesinformalesmsafectivasestncondicionadaspordatos
delsistemaformalenvirtuddelanaturalezadelastareasporcumplir.

Finalmente,lasrelacionesinformales,msalldesuaspectoafectivo,seinscribenendeterminadas
estrategiasenlasqueestenjuegoelpoderdentrodelaorganizacin.

c)Lasestrategiasinformales

Unpequeoejemplopuededarnosunaideadelasestrategiasinformales:elnorteamericanoRichardMc
Cleeryanalizdesdeelinterior,ensucondicindedetenido,unaprisindelosEstadosUnidos.

Explicenunclebreestudiocmolospresoshabanelaboradounsistemasocialinformaljerar
quizado,conunoscabecillasquecontrolabanlascomunicacionesconlosguardianes,lacirculacin
delosvveres,elrepartodeltrabajoylareglamentacindelosconflictosentredetenidos.

Estesistemainformalqueeraamenudomscoactivo(encuantoaviolenciasfsicas,porejemplo)
queelmismosistemaformal.Formabapartedeunaestrategiadeproteccincontralassanciones
oficialesydemantenimientodeciertaindependenciarespectodelosguardianes.Dichaestrategia
resultabaconvenienteparalaadministracinpenitenciaria,dadoquelosguardianestenanasegura
daciertatranquilidad,ancuandoafectaralarehabilitacindelospresos.

3.11.LOSINDIVIDUOSENLAORGANIZACIONESPUBLICAS:LAMOTIVACION,LA
SATISFACCION

Elindividuoylaorganizacin

Elindividuo,queeslaunidadelementaldeladivisindeltrabajo,tieneunapersonalidadquenoes
neutral:reaccionasubjetivamenteantelassituacionesdelaorganizacin.

Deacuerdoalgradodeadaptacindelaspropuestasdelaorganizacinalasmotivacionesdelos
individuos,stospuedenexperimentarsatisfaccionesofrustraciones.

ElnorteamericanoChrisArgyrishaaportado,sinounasolucin,almenosunanuevavaderefle
xinensuobra"Elindividuodentrodelaorganizacin".

Argyrispartedelahiptesisdequeelindividuoaspiraalxitopsicolgicoyalaautoestima.Pero,
entodaorganizacin,sehallaanteunadisyuntiva:satisfacersuspropiasaspiracionesoresponder
alasexigenciasdelaorganizacin,conunadivisindeltrabajo,unapirmidejerrquicayun
cortejodesumisionesydependenciasqueincidensobrelaautoestimayelxitopsicolgico.

Argyrisintentamostrarquesisedesarrollanlasactividadesesencialesdelaorganizacincentradas
enellogrodelosobjetivos,elmantenimientodelsistemainternoylaadaptacinalentornoexte
rior,elindividuotendrmsoportunidadesdeexpresarsuspotencialesy,portanto,deexperimentar
laautoestimayalcanzarelxitopsicolgico.

Desdedichaperspectiva,proponeuninteresantemodelodediagnsticoqueintegrealavezelnivel
delindividuoyeldelaorganizacin.

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3.12.LOSSISTEMASDEINFORMACIONYLOSPROCESOSDECOMUNICACION

Lossistemasdeinformacin

Lasorganizacionestratandesobreviviryalcanzarsusobjetivosenunprocesodeequilibriodinmi
co,conracionalidadadaptativa,atravsdeconjuntosdemodelosysistemasdeprocesamientode
informacin.

Laaptituddesupervivenciayevolucindetodaorganizacinestsignificativamenterelacionada
conlaconsistenciaylaefectividaddesusistemadeinformacin.

Lainformacinentodainstitucintienetresfuncionesprincipales:

llevarcuentadelosresultadosdelaaccin,

detectaroportunamentelanecesidaddedecidir,y

suministrarlosdatosparaelprocesodecisorio.

Unsistemadeinformacinesunconjuntodeelementosqueinteractanregularmenteconelobjeti
vodesuministrar,aquienesdecidenyaquienesoperandentrodeunaorganizacin,losdatosy
elementosdejuicioquerequierenparaejercersusfunciones.

Loselementosdelossistemasdeinformacinsernclasificados,deacuerdoconlafuncinque
tienenasignada,enlassiguientescategoras:

Fuentes:tienenlafuncindecaptardatos,yaseadelcontexto,odelaoperacininternadela
organizacin.

Canales:sonlasunidadesporlasquecirculalainformacinoriginadaenunaomsfuentespara
llegaraunoomscentrosusuarios.Lasunidadesquecomponenuncanalincorporan,engeneral,
ciertovaloralainformacin.

Centrosusuarios:sonaquellasunidadesqueutilizandeterminadainformacin,yaseaparaadoptar
decisiones(centrosdedecisin),oparaactuar(centrosdeaccin).

Engeneral,lainformacinessusceptibledediversosprocesosdentrodelsistema:generacin,ob
tencin,registro,depuracin,transmisin,recopilacin,concentracin,ordenamiento,validacin,
agregacin,filtrado,codificacin,transformacin,estructuracin,almacenamiento,integracin,
clculo,acceso,recuperacin,visualizacin,abstraccin,anlisis,interpretacin,regulacin,racio
nalizacin,difusin,etc.

Eldiseodeunsistemadeinformacinesunprocesoiterativoenconstanterealimentacin,com
puestoporlassiguientesfases:

Identificacindecentrosusuarios.

Relevamientoderequerimientosinformativos.

Determinacindeobjetivos,restriccionesycriteriosdedesempeodelsistema.

Determinacindelassalidas(resultados).

Determinacindelasentradas(datos)yarchivos.

f)Determinacindelasfuentesycanales.g)Determinacindelproceso.

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Lacomunicacinenlasorganizaciones

Lacomunicacineslaherramientabsicaparalainteraccinhumana.

Losprocesosdecomunicacincondicionanlasobrevivenciaylaeficaciadelasorganizaciones,
dadoquepermitenmantenerlainterdependenciaentrelosdistintoscomponentes(individuos,gru
pos,servicios,oficinas,etc.)quelaorganizacinnecesitaparafuncionar.

Asimismo,laaperturadelaorganizacinalentornosebasaensumayoromenorcapacidadpara
establecerymantenerconelmismoatravsdelacomunicacinintercambiosdeinformacin;por
ejemplodeconocerlasnecesidadesyexpectativasdelentornoqueellapuedesatisfaceryalavez,
deinformarlesobresusserviciosoproductos.

Laeficaciadelasorganizacionessebasaenlacooperacinarticuladadeespecialistasinterdepen
dientesy,portanto,enlaseguridad,eficaciayexactituddesuscomunicaciones.

Enlosprocesosdecomunicacinsubyaceunagrancomplejidadqueaparece,porejemplo,enel
intercambiodemensajesentredosindividuos.Enestasituacindecomunicacin,lamselemental
detodas,intervienenmltiplesfactores:

ellugardondesedesarrollalacomunicacin

ladistanciafsicaentrelosinterlocutores;

elsoporteutilizadoparacomunicar,laverbaoelescrito,laconversacincaraacaraoportelfono,
conosinlapresenciadeterceros;

losstatussocialesdelosinterlocutoresysusrespectivoscdigos(hombre,mujer;joven,maduro;
dirigente,mandomedio,empleado,obrero;polica,mdico);

lasexperienciasanterioresdecomunicacindelosinterlocutores;

lapersonalidaddelosinterlocutores(introversin,extroversin,capacidaddeadaptacin,an
siedad)etc.;

lasmotivacionesparacomunicar;

elconocimientodeloshechosodelasituacinquehansuscitadolacomunicacin;

lamaneradeexpresarse,entonacinyritmodeldiscursooraloescrito;

losgestos,lammica,lasmiradas...

Losprocesosdecomunicacinenlasorganizacionesserelacionanconlosfactoresgeneralesantes
contempladosyconlosfactoresdegrupo.Seaadenotros,msespecficos,entrelosqueestnel
nmeroyladiversidaddelosinterlocutoresrealesopotenciales,lacomplejidaddelasredes,elpe
sodelapirmidejerrquica,lasestrategiasdelosindividuosygrupos,etc.

Losmecanismosdelacomunicacin

Cadacomponentehumanoindividuoogrupodeunaorganizacinesuninterlocutorrealopoten
cial.

Tresgrandescondicionamientosdificultanlasposibilidadesdecomunicacinenlasorganizaciones.

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Lalimitacindelossoportesdelacomunicacin(telfono,fax,correo,etc.)ancuandolosavances
tcnicossuperandaadasuspuntosdesaturacin.

Laslimitacionesenlasposibilidadescognitivasyoperativasdelosindividuos.

Elimperativodelaorganizacinporelcualciertasinformacionestienenquepasarslopor
determinadoscanales.

Estostrescondicionamientosimponenalosindividuosyalosgruposelintercambiodeinformacin
pormediodecanalesestructuradosenredesqueintroducenunaregularidadyunaracionalidadin
dispensablesparaconducirlainformacinpresuntamentenecesariaparaelfuncionamientodela
organizacin.

Dichoscanalespuedenhabersidoprevistosyplanificados,entoncesformanpartedela
organizacinformalyseguramentecoincidirn,agrandesrasgos,conelorganigrama.

Paralelamente,oapartirdeesoscanalesydeesasredesformales,seestablecencanalesyredesno
previstos,esdecir,informales.Surgendeafinidadesbasadasensimilitudesdeedad,deformacin,
deexperiencia,deprofesin,depertenenciasindicalopoltica,decompatibilidadpersonal,etc.

Paramejorarelfuncionamientodelasredesdecomunicacin:

Debehaberunarelacin,lomsestrechaposible,entrelaestructuradelatarea,laestructura
jerrquicaylareddecomunicacin.Losgruposylosindividuos,quetienenentresunain
terdependenciafuncionalbasadaenuntrabajocomndeberanpodercomunicarsedirectamente.

Convieneevitarloseslabonessuperfluosenlascadenasdecomunicacin,puescadaeslabn
individuoogruporepresentaunfiltroyunretardadordelainformacin.Larapidezylacalidad
deejecucin,ascomolamotivacindelosindividuos,sonmayorescuantomscercaestnlos
centrosdedecisindelasfuentesdeinformacin.

Paraseroperativas,lasredesdecomunicacindeunaorganizacindebenserexplcitas,clarasy
precisas.

Loscontenidosdelacomunicacinenlasorganizaciones

Enlasorganizaciones,loscontenidosdelacomunicacinvaransegnlasocasionescreadasporlas
tareasyporlasnecesidadespsicolgicasdelosindividuos.

Contenidoscentradosenlastareas

Loscontenidosdelacomunicacinpuedenreferirseobienalosprocedimientos,esdecir,alasma
nerasdetrabajar,obienalmismotrabajo.

Setratadeinformacionesoperativasquecontribuyendirectamenteaquelaorganizacinlogresus
objetivos.

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Contenidoscentradosenlasnecesidadespsicolgicas

Paraqueseestablezcanymantengan,lasreferidascomunicacionesdebenir,amenudo,acompaa
dasdecontenidosquetienenunafuncindemantenimiento.Setratadeinformacionesdemotiva
cin.

Cuandolosindividuostienenquetrabajarjuntosenunaorganizacin,esimportantequepuedan
comunicarsesussentimientos,susopiniones,suspercepcionesymotivacionesrespectodeltrabajo,
respectodesmismosysobrelosinnumerableshechosqueforjanlavidahumana.

Estasinformaciones,aveces,estnalejadasdelaspreocupacionesdelaorganizacin.Pero,enuna
dosisdifcildevalorar,puedenfacilitarlacomunicacindelasinformacionesoperativas,ysobre
todofavorecerelmnimodecohesineinterdependenciaindispensableparalasupervivenciadela
organizacin.

Comoloscontenidosdemantenimientohallandificultadparacircularatravsdeloscanalesofi
cialesdelasorganizaciones,tiendenadesplazarsehacialasredesinformales.

Sibienesciertoquelosintercambioscentradosenlasnecesidadespsicolgicasdelosindividuosy
losgruposinterfierenenelritmodeltrabajo,sontambin,enciertomodo,ellubricantequepermite
quelaorganizacinfuncionesindemasiadosrechinamientos.

Esdifcildeterminarunlmiteentreconversacionesdisfuncionalesylasque,porlacalidadderela
cinqueestablecen,favorecenlacirculacindelainformacinnecesariaparalastareasyeltrabajo
engeneral.

Laalteracindelasinformaciones

Loscontenidosdecomunicacinenlasorganizacionesson,amenudo,objetodealteracionesvo
luntariasoinvoluntarias.

Dichasalteracionesseproducen,alpasarporcadafiltro,atravsdelossiguientesprocesos:

Lareduccin:alpasarporunfiltro,seproducenalgunasprdidas;ciertoselementosdelmensajeno
sernreproducidos.

Laacentuacin:sibienciertoselementosdesaparecen,otros,encambio,adquierenunaim
portanciamsconsiderable.

Laasimilacin:losdosprimerosprocesosnoseproducenporazar;sinoatravsdeunaseleccin
enloscontenidosdecomunicacin.Dichaseleccinest,dealgnmodo,guiadaporlaasimilacin
queresultadeloshbitos,losinteresesylossentimientosdelaspersonasqueactancomocanales
ocomodestinatarios.

Finalmente,estostresprocesossearticulanenelsenodeuncuartoproceso.

4)Laconsolidacin:losfiltrosrecibenlasinformacionesolosrumores,ylosreestructuran
dndolesuna"formaadecuada"conelfindeadaptarlosasumargendecomprensinydere
tencin,porunaparte,yasusinteresesynecesidadespersonales,porlaotra.Ellosignificaque

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cadafiltroproyectaenlainformacinoenelrumortransmitido,susubjetividadysuspropias
significaciones.

Esoscuatroprocesosdealteracindelasinformacionesestnciertamenteinfluidosporfactores
culturalesodepersonalidad,perosecombinanconfactoresdeorganizacin,comolaestructura
jerrquica,losrolesyelstatusquedichaestructuradetermina,lacompetenciaentrelosfiltros,las
estrategiasquedesarrollanparaprotegersedelpoderoparaconquistarlo,etc.

3.13.ELSISTEMACULTURAL

Conceptodeculturaorganizacional

Sedenominaculturaorganizacionalalaperspectivaqueasumeunaorganizacinconrelacinasu
medio,losvaloresquesustenta,yelconjuntodecreencias,actitudes,lenguajes,rituales,mitos,
smbolos,hroesytradicionesqueseestructuranenfuncindeesaperspectiva(yqueinclusola
componen)yquedeterminanformasdeconductadesusmiembros.

Porencimadelosenunciados,lasnormasylosprocedimientosoficiales,ydelastecnologascen
tralesydegestin,eslaculturaorganizacionallaquedeterminalaformadehacerlascosas,laque
impartepropsito,sentidoysignificacinalasaccionescotidianas,laquedistingueaunaorganiza
cinrespectodeotras.

Seavigorosaodbil;emergente,maduraodeclinante;cohesiva,fragmentariaodilusiva;funcional
odisfuncional;edificanteodestructivaenrelacinalospropsitosoficiales;laculturaejerceuna
poderosainfluenciasobrelaevolucindelasorganizaciones,yaquecondiciona,moldeayafecta
todassusdimensiones,determinandosudesempeoyproductividad.

Dadalaincidenciadelaculturaenlavidadelasorganizaciones,cualquierintentodedescripcin,
diagnsticootransformacindelestadoodeladinmicaorganizacionalquenocontemplelatras
cendenciadeladimensincultural,estarseguramentecondenadoalfracaso.

Componentesdelaculturaorganizacional

Unodelosdeterminantesprimariosdelasculturasorganizacionalesresideenlaactividadyelam
bienteenqueoperacadaorganizacin.

Adems,cadacomponentedeunaorganizacinconfigurasupropiacultura(subcultura)deacuerdo
conlafuncinquedesarrollayelambientequedebeafrontar.Alavez,cadasegmentodelosrecu
rsoshumanosdeunaorganizacin(jvenesmaduros,nuevosantiguos,directivosgerentes
empleados)exhibepautasculturalesdiferenciales.

Aunquelasculturasorganizacionalesconstituyentotalidadesindivisibles,alosfinesanalticospue
dendistinguirselossiguientescomponentes:

Valoresdelaorganizacin

Losvaloressonlascreenciasyconceptosbsicoscompartidos,ycomotales,constituyenlamdula
delaorganizacin.

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Comolosvaloressonlosquedansignificacinycarcteralaorganizacin,losqueladistinguende
otrasorganizaciones,constituyenloscimientosdetodaculturaorganizacionalyproporcionanun
sentidocomnparatodossuscomponentes.

Lamayorpartedelasfrasesqueexpresanlosvaloresmedularesdelasorganizacionesparecenle
masquepodranutilizarseencampaasdepublicidadinstitucional(porejemplo:nuestramisines
servir).Loquelasconvierteenalgomsquesloganseselgradoenqueestasfrasesevocanun
significadoconcretoyrepresentanunaideafuerzaparalosmiembrosdelaorganizacin.

Enlasorganizacionesquelogranestefenmenodeevocacindesusvaloresmedulares,stosrepr
esentangeneralmenteslolaspartesvisiblesdeunamplioconjuntodecreenciascompartidas
ligadasalaconcepcindelamisin(responsabilidadconlaclientela,compromisoporelservicio,
productividad,yotros).

Elmoldear,realzarytransmitirlosvaloreseslapartemsimportantedelafuncindelosdirecti
vos.Unavezquelaorganizacinmoldeasusvaloresbsicos,losactosdelosdirectivosygerentes
debensercongruentesconellos(manifestandounafieladhesin,permanenteyostensible)paraque
sepercibancomovividosynocomomerasproclamasretricas.

Hroesorganizacionales

Loshroesorganizacionalessonlosindividuosquepersonificanysintetizanlosvaloresdela
culturaorganizacional,ycomotales,proporcionanmodelostangiblesdelosrolesqueseesperaque
desempeenlaspersonas.

Lafiguradeloshroespermitequeelidealorganizacionalsepercibacomoalcanzableyhumano,
yaqueellos(susceptiblesdeemulacin)locompendianycorporizan,suministranmodelosderoles
pordesempear,motivanatodoslosmiembros,aparecencomosmbolosdelaorganizacinanteel
entorno,ysintetizanloquediferenciaalaorganizacindetodaotra.

Ritosyritualesorganizacionales

Losritosylosritualesorganizacionalessonrutinasprogramadasysistemticasdelavidacotidiana
delaorganizacin,(estilos,convenciones,prescripciones)yconstituyenpautassobreelcomporta
mientoesperadodelaspersonas.

Encadaritual(formasyestilosdelosmemos,notas,reuniones,comunicacinverbal,ceremonias,
celebraciones,premiosycastigos)semanifiestansmbolosdelacultura(laformaenquehacemos
lascosasenestaorganizacin).

Lenguajeorganizacional

Ellenguajeorganizacionalesunsistemadesmbolosverbalesque,atravsdesuvariedadycom
plejidad,puedetipificaryestabilizarexperienciaspropiasdelaorganizacinydesusdistintosco
mponentes,eintegrarlasentotalidadessignificativasparasusmiembros.

Losmitosylasleyendas

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Losmitosylasleyendasorganizacionalesestnconstituidospornarrativasyformasdeevocacin
dehechosparalaexplicacindefenmenos,encubrimientodesituacionesdesagradablesolacon
ciliacindevaloresorganizacionales.

Elclimaorganizacionalylacultura

Elclimaorganizacionalserelacionaconunconjuntodemanifestacionesdelestadodenimo
vigenteenunaorganizacin.

Frecuentementesepiensaenelclimacomouncomponentedelacultura.Sinembargo,mientrasla
culturadeunaorganizacinesinmutableenelcortoplazo,elclimavigenteenlamismapuede
cambiardeundaaotro;porejemplo,comoefectodeuncambioenelelencodirectivoogerencial,
obiendedeterminadosestmulosdelcontexto.

Comoconsecuencia,elcomponenterealdelaculturaresidemsbienenelrepertoriodeposibles
climasquepuedenpredominarenunaorganizacinfrenteadeterminadosestmulos,ascomolas
propensionesalageneracindedeterminadosclimasysusmanifestaciones;porejemplo,eufricas
odepresivas,tensasodistendidas.

Laredculturalenlasorganizaciones

Laredculturalproveeloscanalesbsicosdelacomunicacininformaldentrodelasorganizaciones.

Deacuerdoconlajergaespecfica,laredculturalestconstituidaentreotrospersonajesporlos
narradores,lossacerdotes,losmurmuradoresylosespas,queformanunaocultajerarqua
depoderdentrodecadaorganizacin,frecuentementemsrelevantequelaformal.

Laparticipacinenlaredculturaleslanicavaparaconocerycomprenderquesloquerealmente
estpasandoenlasorganizacionesyparalograrquesehaganlascosas.

Laredculturaluneatodosloscomponentesdelaorganizacinindependendientedeloscargosyde
lasfunciones.Esmssustancialquelosmemorandos,notas,informesyreuniones,yaquenoslo
transmiteinformacin,sinotambininterpretacionessobrelainformacin.

Enfuncindelacalidaddelaculturavigente,laredculturalpuededifundir,enriquecer,reforzaro
degradarlosvaloresoficialesdelaorganizacin.

3.14.ELSISTEMADEDECISION

Laadopcindedecisiones

Seconceptaalaadopcindedecisionescomoelprocesodeseleccinentreopcionesparadirigira
laorganizacinhaciaelcumplimientodesusobjetivos.

Labsquedadelequilibriodinmicodetodaorganizacinimplicaunacontinuasecuenciadedeci
sionesparaestablecerlosobjetivos,paraseleccionarlosmediosparaalcanzarlosyparamodificar,si
resultanecesario,losobjetivosolasreglasdedecisin.

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Ladecisinesunprocesodeseleccinentreopciones,loqueimplica:diagnosticarlasituacin,
determinarlasopcionesytratardepreverlosresultadosparaseleccionarlaopcinmsconveniente.

Elprocesodedecisinsecomponedetresfases:1)inteligencia,2)anlisisy3)seleccin.

1)Lainteligenciaeslabsquedaydeteccindeproblemasparaestablecerlanecesidaddeuna
decisin.Antecadaresultadomanifiestoserespondealapregunta:hayquedecidir?.

Presentadosposibilidades:

deteccindelanecesidaddeaplicarunprogramaexistente(decisionesprogramadas);

necesidaddegenerarunprogramadedecisinpornocontarseconunosatisfactorio(decisionesno
programadas).

Encasodequeserequieragenerarunprograma,elanlisisconsisteenlabsquedadesoluciones
aproblemas,paraformularlasreglasdedecisinporaplicar.Esunaactividaddeinnovacin;el
medioparauncomportamientoadaptativo.Alargoplazo,lasorganizacionesevolucionany
aprendenenlamedidaqueadaptansusobjetivos,susprogramasdedecisinysusmtodosde
anlisisalosdinmicosestadosdelcontexto.Elprocesodeanlisispresentadosetapas:

elaboracindeunmodelodelasituacin(apreciacindelasituacin);

formulacindeunmodelodedecisin(programa).

Dadounprogramadedecisin,laseleccinesunafuncindecomputoqueconsisteenintroducir
enelprogramalosdatosdisponiblessobrelasituacinespecfica,paradeterminarladecisiny
emitirlacorrespondienteinstruccin.

Eltipo,mbitoyalcancedelasdecisionesporadoptarporlosdistintoscomponentesdelaorganiza
cinestndeterminadosporlaestructura,enlaquesedefineladivisinhorizontalyverticaldel
trabajo.

Deacuerdoconladivisinverticaldeltrabajo,puedendistinguirsetresnivelesdedecisin:depol
tica,acargodelniveldirectivo;deplaneamiento,acargodelnivelgerencial;ydeejecucin,acargo
delniveloperativo.

3.15.ELSISTEMANORMATIVOYLOSPROCEDIMIENTOS

Elsistemanormativoomarconormativoeselconjuntodenormasqueregulanlanaturaleza,laes
tructurayelfuncionamientodeunaorganizacin.

Enlaactualidad,elmarconormativodelaadministracinpblicaestconformadopordosgrandes
ejes:a)enlorelativoalosrecursoshumanos,elrgimenjurdicobsicodelafuncinpblica,junto
consusnormascomplementariasylosdistintosregmenesescalafonarios,unodeloscualesesel
SINAPA,yb)enlorelativoalaadministracinfinancierayelcontrol,laLey24.156ysusnormas
complementarias.

LaLey24.156deAdministracinFinancieraySistemasdeControldelSectorPblicoNacional
comprendeelconjuntodesistemas,rganos,normasyprocedimientosadministrativosquehacen

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posiblelaobtencindelosrecursospblicosysuaplicacinparaelcumplimientodelosobjetivos
delEstado,ascomolasestructurasdecontrolinternoyexternodelsectorpbliconacionalyel
rgimenderesponsabilidadqueestipulalaobligacindelosfuncionariosderendircuentasdesu
gestin.

Laadministracinfinancieraestintegradaporlossiguientessistemasinterrelacionados:a)sistema
presupuestario,b)sistemadecrditopblico,c)sistemadetesorera,e)sistemadecontabilidad.Es
posiblequeenelfuturoseleadicionenelsistemadecontratacionesdelEstadoyelsistemadead
ministracindebienesdelEstado.

Elconjuntodenormasyprescripcionesaplicablesalaoperacindeunprocesosedenominaproce
dimiento.

3.16.LOSSISTEMASDECONTROL

Elprocesodecontrolconsisteenverificarsilasactividadessedesarrollandeacuerdoconlopro
gramadoysilosprogramasrespondenalascondicionesreales,paraintervenirencasodequese
verifiquendesvosdelosresultadosconrelacinalosobjetivos,delasaccionesrespectoalospro
gramas,ydelasprevisionesconrelacinalarealidad.

Elprocesodecontrolrequierelossiguienteselementosesenciales:

unparmetrodereferenciapredeterminado(objetivos,metas,lmitesdegastos,etc.);

unamedicindelosresultados;

unacomparacinentrelosresultadosylosparmetrospreestablecidos;

unaaccindirigidaacorregirloseventualesdesvos.

Estoselementosestnsiemprepresentesenelcontrol,cuyaesenciareside,msqueenlacompara
cindelosresultadosconlosparmetrosdecontrol,enlavaloracindelosdesvosyenladeterm
inacindelaaccincorrectiva.

Losrequisitosparalaeficaciadelossistemasdecontrolson:oportunidad,eficiencia,relevancia,
precisin,significacin,sencillez,aceptabilidad.

3.17.ELSISTEMADEEVALUACION

Laevaluacineselprocesoporelcualsedetectan,identificanymidenresultados(estimadosorea
les)yselosconfrontadeacuerdoconciertosobjetivosycriteriosconparmetrospreviamente
establecidos;resultandoenlaemisindejuiciosdevalorpararealimentarlaadopcindedecisiones
enposdeunamejorconsecucindelosobjetivosdelaorganizacin.

Laevaluacin,comoprocesodirigidoarealimentarlaadopcindedecisiones,constituyeodebera
constituirunaactividadpermanentedurantelaelaboracin,ejecucinyrevisindeprogramasy
proyectosdeunaorganizacin.

Laevaluacindeunaorganizacinpuedeconcentrarsesobrelaestructura,losprocesos,lospro

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ductos,losresultadosolosimpactos.

Loquedistinguealaevaluacindelcontroles:a)elalcance,yb)laemisindejuiciosdevalor.

Elproblemacentraldelaevaluacinresideenladelimitacindelobjetivo,delalcance,delaspers
pectivasydelaoperacionalizacindecriteriosparadeterminaryvalorarlosresultadosdelospro
yectos.

Elanlisisevaluativopuedeconsideraraspectoscuantitativosycualitativos,internosyexternos,
directoseindirectos,explcitoseimplcitos,objetivos,subjetivoseintersubjetivos,mensurablesy
nomensurables,tangibleseintangibles.

Comoelobjetivodelanlisisevaluativoeslaadopcindedecisioneshaciaunacrecienteconsecu
cindeobjetivos,sueficaciayeficienciaslopuedenevaluarseenfuncindelasdecisionesaque
dalugar.

Unaimportantecontribucindelanlisisevaluativoresideeninducirunaactituddebsqueday
anlisispermanenteparalograrlamayorracionalidadposibleenlasdecisiones.

Lasprincipalesdimensionesdelanlisisevaluativodelosresultadosdeunprogramaoproyectoson
laeficacia,laeficienciaylacalidad.

3.18.ELSISTEMADERELACIONESINTERORGANIZACIONALES

Lasorganizacionesdependencrecientementedeotrasorganizacionesparapreservarsupropiaexis
tencia,paraaccederainformacin,arecursosyanuevastecnologas,paracanalizarsusproductos
hacialasclientelas,yparamltiplesaspectosdesuoperacincotidiana.

Laviabilidaddetodaorganizacinpblicaestsupeditadaalacalidaddelasrelacionesqueesta
blezcaconsusorganizacionesclientes,financiadoras,proveedoras,consultoras,complementariasy
eventualescompetidoras.

Frenteaentornosdecrecientecomplejidad,lasorganizacionestiendencadavezenmayormedidaa
constituirredesdeintercambio,colaboracinycomplementacin.

Enlasrelacionesinterorganizacionalessiempreestpresente,implcitaoexplcitamente,elcon
ceptodenegociacin;esdecir,lacompatibilizacindeinteresesdelaspartes,ubicndoseenun
continuoquetienecomoextremoslatotalcompatibilidad(situacinpuramentecompetitiva)yla
totalincompatibilidad(situacinpuramentecompetitiva).

Enlarelacinconcadaunadelasorganizacionesconlasquedebeodeseavincularse,laorganiza
cinfocaldebera:

Identificarelestadoactualdelarelacinylosmotivosdetalestado.

Definirqutipoderelacindesearatener.

Desarrollarunplandeaccinparacerrarlabrechaentrelarelacinexistenteylarelacindeseada.

Generarydefinirdistintasopcionesdegananciamutua.

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Identificarenqumedidaalgunasdeesasopcionessatisfacenlosinteresesdeambaspartes.

Buscarintercambiosqueproduzcanaltasgananciasconbajocosto.

Definirelcontenidoylacalidaddelcompromisodeseado

Desarrollarnegociaciones

Ejecutarlasaccionesconcertadas

Controlaryevaluarlosresultados

Reiniciarelciclo.

Puedepreversequelosfuturosdirectivosygerentesdelasorganizacionespblicasdebernreunir
crecientescapacidadesparalagestinderedesinterorganizacionales,yaquedestasdependerla
eficacia,laeficienciaylacalidaddelanlisis,lacomprensinyeltratamientodelosproblemas.

4.LACRISISENLASORGANIZACIONESPUBLICAS
YLOSVALORESEMERGENTES(1)

4.1.LACRISISYLASORGANIZACIONESPUBLICAS

Ensuacepcintradicional,elconceptodecrisisdenotalarupturadeunequilibrioalolargode
unatendencia,yunposteriorreacomodamiento.Lacrisisdevela,exteriorizayhaceaparecerlos

dinamismos,lastensionesylascontradiccionesquehastaesemomentopermanecanocultas,subte
rrneasoenmascaradastrasunaaparentenormalidad.

EnlorelativoalaestructuraadministrativadelEstado,lascontradiccionesquepuedenquedarde
veladasporunacrisispodranser,porejemplo,lapermanenciadeobjetivosanacrnicos,obsoletos
oduplicados,deorganizacionesesclerosadas,deorganismossobredimensionadososuperfluos,o
biendepoderesburocrticoscarentesdeunproyectocoherenteconlosobjetivosdelgobierno.

Enelmarcodesituacionesdecrisis,losprogramasdereforma,reorganizacin,racionalizacino
depuracinadministrativadelEstadoconstituyenintentosde:a)readaptarelaparatoadministrativo
alparadigmaadoptado,b)consolidarlasbasesdesustentacindelproyectodegobierno,yc)au
mentarelgradodecongruenciaentreelproyectodegobiernoyelaparatoburocrtico.

Auncuandovarenlostrminosenqueseformulanlasreformas,stasresultansiempreenunare
definicindecompetenciasyenunrediseodelaestructuraorganizativadelaAdministracin,que
incluyelatransferencia,fusinosupresindeentes,organismos,objetivos,competenciasofuncio
nes,dandolugaradeterminadosproductosyaciertosdesechos.

Losproductosseasocianfundamentalmentealanuevaestructuraemergente,conlasconsecuente
modificacindesituacionesdepoderburocrtico.Losdesechosresidenenunconjuntoderema
nentesorganizacionalesreconocidoscomoresiduos.

(1)ExtradodeTESORO,JosLuis:Ladisolucindeorganismosresidualesresultantesdelareorganizacinadminis
trativa:cmodisolverlosuprimido?,cmoreciclarloremanente?:versinsinttica,BuenosAires,INAP/DINEI,
(SerieDesarrolloInstitucionalyReformadelEstado;n53),Mayo1996,pp.6772.

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Comotodoesfugaz,trascadaciclodereformasegenerarninmediatamenteporaccin,poromi
sinoporobsolescencianuevosremanentesvirtualesquesearrastrarncomolastresenlaes
tructuraburocrtica,hastaqueenunanuevadepuracinselesreconozcaelcarcterderesiduos.

Alosfinesdelpresentemanual,puedeafirmarsequelafuncindereequilibracinprovisoriadela
crisisconstituyeunavlvuladeseguridaddelaparatoadministrativodelEstado,unapurga
peridicaporevacuacindeexcedentesyresiduosqueinterfierenensufuncionamiento.

Cualquieraseaeltipodesolucinqueseadoptefrenteaunacrisiscorporizadaenlaestructuraad
ministrativadelEstadoprogresivaoregresiva,statuquistaosuperadora,obien,retrica,cosmti
ca,mgica,ritualomitolgica;siempreimplicarlageneracindeciertosresiduosorganizacionales
quedebernserdisueltosoneutralizadosparaminimizarsusinterferenciasysuimpactoambien
talenelfuncionamientodelnuevosistema,obien,recicladosenfuncindelproyectoemergente
degobierno.

4.2.UNESQUEMASISTEMICO

Elfuncionamientodetodosistemavivo,entreelloslasorganizacioneshumanas,sesustentaenla
interaccindesuselementosparalaconsecucindeobjetivoscomunes,atravsdeunjuegode
atraccionesyafinidadesquecontrabalancea,neutralizaovirtualizalasfuerzasdeexclusin,dedi
sociacinyderepulsin.

Alavezquenecesitayactualizaunprincipiodecomplementariedad,lainterrelacinsistmicane
cesitayvirtualizaalavezelprincipiodeantagonismofuncional,alqueselesobreimprimenlos
antagonismoslatentesomanifiestos,virtualesoactualizadosemergentesdelainterrelacindelos
componentes.

Antagonismoycomplementariedadsoncomponentesdelafazdualdeunamismarealidadcomple
ja.Considrese,porejemplo,ladivisindepoderesenquesesustentalaorganizacindelEstado,
deacuerdoalprincipiodeoposicindeinteresesenquesebasanlossistemasdecontrolinterno
decualquierorganizacin.

Losmediosconquecuentalaorganizacinparapotenciarlasfuerzasdeintegracinsonlossi
guientes:a)asimilarlosantagonismosdemanerafuncionalparalaorganizacin,b)renovarenerga

integradora,extrayndoladelentorno,c)multiplicarlosfactoresdecohesin,yd)auto
reorganizarseparamantenerlacohesin.

4.3.UNANALISISSISTEMICODELACRISIS

Desdeunaperspectivasistmica,lanocindecrisisestconstituidaporunaconstelacindecon
2

ceptosinterrelacionados,entrelosquesedestacanlossiguientes( ):

a.Laperturbacin

(2)MORIN,Edgar:Paraunacrisiologa/EnSTARN,Randolph[et.al]Elconceptodecrisis,BuenosAires,Meg
polis,1979,pp.275299.

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Atravsdesudualidad,laideadeperturbacinaparecealavezcomofactordesencadenanteyco
mofactoremergentedelacrisis.

Comofactordesencadenante,eselacontecimiento,elincidenteoelaccidenteexternoquedetermi
nalaemergenciadelacrisis.EnlaArgentina,porejemplo,larecuperacinseguidadederrotaen
LasMalvinasdesencadenlacrisisquecontribuyaladesintegracindelltimorgimendefac
to;losepisodioshiperinflacionariosde1989motivaronydispusieronlosnimosparalosprogra
masdereformadelEstadoydeconvertibilidadmonetaria;losaprendizajesemergentesdelefecto
tequila,juntoalarecesinyeldesequilibriofiscalconfluyencomofactoresdeterminantesdela
delegacindefacultadesalPoderEjecutivoNacionalparalareorganizacinadministrativa,dis
puestaporlaLey24.629.

Peroloimportantealosfinesdeestemanualnoestantolaperturbacinexternaquecontribuyea
desencadenarlacrisis,sinolaperturbacininternaemergentedelacrisisapartirdeaspectosy
procesosqueanteriormenteaparecancomonoperturbadores.

Lasrepercusionesinternasdelasperturbacionesexternasdisparanfrecuentementelaatencinsobre
losproblemasdesobrecargaestructuralquepareceninhibirlacapacidadderespuestadelEstado.

LaperturbacininternasurgedelapercepcindeunaAdministracinque,sometidasimultnea
menteadiversasexigenciasdesentidocontrapuesto,aparececomoperplejafrenteaunaproblem
ticaquenopuederesolversegnlasreglasynormasdesufuncionamientocorriente.

b.Eldesordenylaincertidumbre

Lacrisisimplicasiempreunaregresindelosdeterminismos,delasestabilidadesydelasrestric
cionesenelsenodelsistema,conunaprogresindedesrdenes,deinestabilidadesydeleas.

Elconjuntodelsistemaafectadoporlacrisisentraenunafasealeatoria,enlaquelasformasque
adoptarensufuturoinmediatoresultaninciertas.

c.Losbloqueosylosdesbloqueos

Lairrupcindelosdesrdenesseasociasimultneamenteal:a)bloqueodelosdispositivosderes
puesta,deestrategiayderegulacindelsistema,yb)desbloqueodelasrestriccionesquepesanso
breloscomponentesdelsistema.

Comoconsecuenciadedichaconjuncin,seponendemanifiestolossiguientesmecanismos:

i.Desarrolloderetroaccionespositivas

Lasperturbacionesponenenjuegofuerzasqueagudizanyexacerbanlasfluctuacionesenlugarde
corregirlas.Eltiempodecrisisestiempodeaceleracin,deamplificacin,depropagacin
epidmica,demorfognesis(constitucinydesarrollodeformasnuevasapartirdedesviaciones).

ii.Proliferacindeconcurrenciasyantagonismos

Losantagonismosvirtualestiendenahacersemanifiestos,entantoquelascomplementariedades
manifiestastiendenavirtualizarse.Juegan,almismotiempoydemaneradiversa,lascoalicionesy
lascolisiones,tantomsdinmicascuantomsseaceleralacrisis.

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iii.Manifestacinycrecimientodeloscaracteresantagnicos

Seactualizan,manifiestanydesencadenanloscaracteresantagnicoslatentesovirtuales.El
carcterconflictivotiendeaacrecentarseyaconvertirseendominante.

4.4.LASSEALESYLASPOSIBILIDADESPROVENIENTESDELACRISIS

Lacrisisconstituyesiempreunaadvertencia.Muestraqueloquesedabaporfuncionalyeficaz,
presentacontradicciones,carenciasovacos.

Puederevelar,porejemplo,lainsuficienciademedidasqueenunmomentosedieronpornecesarias
ysuficientesparaacotarelgastopblico,pararesolveruncrnicodesequilibriofiscal,paraaumen
tarlapropensinalainversin,etc.

Juntoconunaagudizacindelasfuerzasdedesordenydesintegracin,lacrisispuededesbloquear
losmarcosparaeldiagnsticoyelcuestionamientodelordenpreestablecido,conduciendoauna
reestructuracincapazdeconstituir,sobrebasesnuevas,unaconfiguracinsuperadoradelosdile
mas,lascontradiccionesylaslimitacionesdelsistemaanterior.

4.5.ELESPACIODESOLUCIONESALACRISIS

Perolaambigedaddelacrisisseextiendetambinhaciaelmismoprocesodebsquedadesolu
cin,atravsdecuatrovertientesantagnicas:

Tratardereconoceryactuarsobrelarazoelncleodelaproblemticareveladaporlacrisis.

Acudiraseudosolucionesmgicasorituales,mediantelabsquedadechivosexpiatoriossobre
loscualesaislarocircunscribirlaculpabilidad.

Acudirafrmulasdemodadedifcilinstrumentacinenlaculturaimperante,porejemplo:enel
casodelareorganizacinadministrativa,lareestructuracinconbasecero,lareingenieraola
reinvencinorganizacionaldelEstado.

Acudirarecetascosmticasoretricas.

4.6.LANATURALEZADELACRISIS

Alosfinesanalticos,enlasseccionesanterioresseaislaronconceptualmentealgunosdeloscom
ponentesdelacrisis.Peroesclaroquelacrisisnoessloelconjuntodesuscomponentes,sino
tambinsusinteracciones,suscombinaciones,eljuegoalavezcomplementario,concurrenteyan
tagnicodedichosprocesos.

Lacrisisseconfiguraalavezporlosbloqueosylosdesbloqueos,porlasfuerzasdedesintegracin
ylasdeintegracin,porlasexacerbacionesylosintentosderegulacin,porlosantagonismosylas
complementariedades,porlascoalicionesylascolisiones,porlosdilemasyporlabsquedaanalti
cadesolucionespragmticascomoporlarecurrenciadefrmulasretricas,cosmticas,mgicas,

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mticasorituales.Todoelloseconfunde,seentrecruza,seconfrontaysecombina,exhibiendolas
diversasfacetasdeunmismofenmeno.

4.7.CRISISYTRANSFORMACION

Lacrisisenlasorganizacionespblicasgeneraatravsdelasincertidumbresylosazares,dela
movilidaddelasfuerzas,delasencrucijadasydeldesordencondicionesfavorablesparaeldesplie
guedeestrategiasaudaceseinventivas.

Seponeaqudemanifiestolafazdualdelacrisisdeacuerdoconelyaremanidoideogramachino
comoconjuncinderiesgoyoportunidad.Riesgoderegresinodesintegracin;oportunidadde
progresinyreorganizacinsuperadora.

Losdilemasquebloqueanelfuncionamientodelaorganizacinabren,almismotiempo,unespacio
paralaconstitucindeunametaorganizacinpotencialmentecapazderesolverlaslimitacionesde
laprimera,sinperjuiciodequeexperimentetambinsuspropiaslimitacionesycontradicciones,que
oportunamenteemergernconunanuevacrisis.

Laevolucindelasestructurasadministrativasdelsectorpblicopuedeconcebirsehoycomoun
rosariodedesorganizaciones/reorganizacionescuasicrticas,dondetodaorganizacinesinterina,
frgil,provisionalyefmera.

5.UNAPROSPECTIVADELAS
ORGANIZACIONESPUBLICAS(3)

Durantelasltimascincodcadasdelahistoriadelaadministracinpblicanacional,lossucesivos
gobernantesparecenhaberintentado,engeneral,responderaprioridadespolticas,econmicas,

socialesopersonalesatravsdelaacumulacindeorganismosyentesenlaestructuraadministra
tivadelsectorpblico.

Comoresultadodedichamodalidadevolutiva,enlaestructuradelsectorpblicopodandistinguir
secomoenuncortegeoestratigrficosucesivascapassuperpuestasderesiduosactivosque,
comotestimoniosdehistricascoyunturaspolticoburocrticas,exhibandiversosgradosdeincon
sistenciaconelparadigmapredominante,conlosobjetivosexplcitosdelosgobernantesyconla
lgicadeldiseoestructural.

LaLey24.629,quedelegafacultadesalPoderEjecutivoNacionalparaprocederalaquesehadado
endenominarSegundaEtapadelaReformadelEstado,seguramentedeterminarlaestructura
organizativaconqueelSectorPblicoNacionalingresaralTercerMileniod.JC.

Setratadeunmomentohistricocaracterizadoporuncambioenlosparadigmastradicionales,que

(3)ExtradodeTESORO,JosLuis:Ladisolucindeorganismosresidualesresultantesdelareorganizacinadminis
trativa:cmodisolverlosuprimido?,cmoreciclarloremanente?:versinsinttica,BuenosAires,INAP/DINEI,
(SerieDesarrolloInstitucionalyReformadelEstado;n53),Mayo1996,pp.5557.

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requiereunatransformacinacordeenlosmodelosmentalesdetodosquienesestnvinculadosala
administracinpblica:porunlado,lospolticos,funcionarios,tcnicosyagentes;porelotro,los
distintosactoresdelaSociedad.

Durantemuchosaos,porejemplo,losmodelosmentalesdelaburocraciagubernamentalindujeron
laresistenciadelosfuncionariosaterminarlamisinasignadaalosorganismos(i.e.:sierradi
camoselproblemaencuyotratamientoradicalamisindelorganismo,seremosprescindibles;si
lomantenemos,seremosestables).Hoy,atravsdeelocuentesejemplos,resultaclaroqueeltener
xitoenagotarlamisinnoimplicaquedarsinocupacin,sinotodolocontrario.

Deacuerdoconlastendenciasmanifiestas,cabepreverquelasfuturasestructurasdelaadministra
cinpblicadebernfortalecerdaadalasustentacindesuestadoactivo,paracompensarsupro
piapropensinalaresidualidadvirtual.

Eldebatirseentreelestadoactivoyelestadoresidualconstituirprcticamenteundesafocotidia
noenelmbitodelascomplejasrelacionesentreelEstadoylaSociedad.

Ningunaestructuradelaadministracinpblicatendraseguradosuestadoactivo(cadavezhabr
menosvacassagradas).Cadaunadeberganarsesuvigenciadaadaatravsderespuestas
concretasparasuperarlaproblemticadesucompetencia.

Comolasproblemticasvariarndinmicayevolutivamente,lasmisionesestarnsujetasauna
permanentemutacin,enfuncindelaevolucindelasnecesidadesylasexpectativassocioecon
micasqueelgobiernosepropongaatender.

Estoimplicarunarevalorizacindelosequiposydelosindividuosporencimadelasestructuras;
dadoquestassecrearn,sereconfigurarnyserndisueltasenformaprcticamenteautomtica
cuandohayancumplidosumisin,parareasignarlosequiposanuevasmisionesydesafos.

Tambinsernsuprimidasdemaneraprcticamenteespontnealasestructurasqueexhibaninca
pacidadparacumplirlamisinqueseleshaencomendado.

Lastecnologasdisolutivasgarantizarnquelosuprimidoseaefectivamenteextinguidoyquelo
remanenteseaeficazmentereciclado.

Cuantomayorseaelritmodeestoscambios,enmayormedidasevaloraralosequiposquemues
trencapacidadparainterpretaryconcretarmisiones.ElEstadoofrecersiemprenuevosdesafos
paraellos.

GLOSARIO

ACTIVIDADADMINISTRATIVA:

Eslaqueseejercesobrelainformacinreferidaalarealidadoperativa(registro,archivo,control,
decisin).

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ACTIVIDADOPERATIVA:

Eslaqueseejerceparatransformarrecursoseinsumosenlosproductoscentralesdelaorganiza
cin.

ACTIVIDADSOCIAL:

Eslaqueseejerceentresereshumanosmediantediversasformasdeinteraccin,comolacomuni
cacin,lainfluencia,laautoridadyelpoder.

ADMINISTRACION:

Esladisciplinaqueestudialosprocesosdeplaneamiento,regulacin,conduccinycontroldelas
organizacionesparalaconsecucindesusobjetivos.

ANALISIS:

Eselprocesodebsquedadesolucionesaproblemas,paraformularlasreglasdedecisinporapli
car.Constituyeunaactividaddeinnovacinyelmedioparaelcomportamientoadaptativo.

AUTORIDAD:

Eslaasignacindepoderprevistaenlaestructuraformaldeunaorganizacin.

COMUNICACION:

Eselprocesodetransmisinointercambiodeinformacin.Todacomunicacinincluyeunemisor,
unreceptor,uncdigo,yuncanal;elemisorenvaalreceptorunmensaje,deacuerdoconun
cdigocomn,atravsdeuncanal.

CONFLICTOORGANIZACIONAL:

Situacindepugnadeinteresesderivadadelaincompatibilidadrelativaentrelosfinesdedosoms
componentesorganizacionales.

CONTEXTOORGANIZACIONAL:

Entornotmporoespacialenqueseinsertalaorganizacin,yconelquestainteractadirectao
indirectamente.Elcontextorelevanteparaunaorganizacinestcompuestoporloselementosque
interesacontemplarparadescribir,explicaropredecirdeterminadosaspectosdelcomportamiento
delaorganizacin.

CONTROL:

Esunprocesoqueconsisteenverificarpermanentementesilasactividadesdelaorganizacinse
desarrollandeacuerdoconloprogramado,ysilosprogramasrespondenalascondicionesreales,
parainterveniroportunamenteencasoqueseverifiquendesvossignificativosdelosresultadoscon
relacinalosobjetivos,delasactividadesrespectodelosprogramas,ydelasprevisionesconrela
cinalarealidad.

CONTROLDEGESTION:

Eselcontrolqueseejercesobrelosresultadossustantivosdelasactividadesdelaorganizacincon
relacinalosobjetivospreestablecidosconelpropsitoderealimentarelprocesodeadopcinde
decisioneshaciaunamejorconsecucindelosobjetivos.

CONTROLDELEGALIDAD:

Eselcontrolqueseejercesobrelosprocedimientosparaverificarelcumplimientodelasnormasy
delosrecaudosformales.

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COORDINACION:

Eslaarticulacindelaactividaddedistintoscomponentesdelaorganizacinparalaejecucinde
programasyproyectos.

COSTOTOTAL:

Eslasumadelosvaloresmonetariosdelosrecursosrequeridosoutilizadosenunprograma,pro
yectooactividad.

COSTOUNITARIO:

Eslarelacinentreelcostototalyelnmerodeunidadesdeproductodeunprogramaoproyecto
organizacional.

CRONOGRAMA:

Eslaexpresingrficadeldesarrollodeunprograma,proyectooactividadconrelacinaltranscu
rsodeltiempo.Entrelasdiversasformasquepuedenadoptar,sedestacan:losdiagramasdebarras
(diagramasdeGantt),redesdecaminocrticoyPERT(ProgramaEvaluationandReviewTechni
que).

CULTURAORGANIZACIONAL:

Perspectivaqueasumeunaorganizacinconrelacinasumedio,losvaloresquesustentayelcon
juntodepautas,lemas,lenguaje,mitos,tradicionesyritualesqueseestructuranenfuncindeesa
perspectiva(yqueinclusolacomponen)yquedeterminanformasdeconductadesusmiembros.

DECISION:

Eselprocesodeseleccinentreopcionesparadirigiralaorganizacinhacialaconsecucindesus
objetivos.

DECISIONADMINISTRATIVA:

Esladecisinreferidaalaasignacinderecursosydireccindelaaccinparalaconsecucinde
objetivos.

DECISIONESTRATEGICA:

Esladecisinreferidaalaeleccindefines,elcompromisoderecursosyladefinicinderoles,
paralaorganizacin.

DECISIONNOPROGRAMADA:

Esaquelladecisinparalaquenoexisteenlaorganizacinunarutinadeseleccin,porloquere
quiereanlisis.Engeneralsetratadedecisionesdepolticaodeexcepcin.

DECISIONPROGRAMADA:

Esaquelladecisinparalaquelaorganizacincuentaconunarutinasatisfactoriadeseleccin,por
lotanto,norequiereanlisis.Unaorganizacinracionaldeberatratardedesarrollarrutinasexpl
citasparalasdecisionesrepetitivas,parapoderconcentrarsuatencinenelanlisisdelasdecisio
nesdeexcepcin.

DELEGACION:

Eslaasignacinderesponsabilidadyautoridadauncomponentedelaorganizacin,deacuerdo
conlasfuncionesquedebedesempear.

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DEPARTAMENTALIZACION:

Eselprocesodeclasificaractividadesparaasignarsuejecucinacomponentesespecializadosles
distintascategorasacomponentesespecializadosdelaestructuraorganizativa.Ladepartamentali
zacinseoriginaenlalimitadacapacidadhumanaparaabarcarlaproblemticatotaldelaorganiza
cin.Losprincipalescriteriosdedepartamentalizacinson:porproductos,porprocesos,porclien
tes,porreageogrfica.

DESCENTRALIZACION:

Esladelegacindefacultadesdeplaneamientoydecisinentrenivelessucesivosdelaestructura
organizacional.

DIRECCION:

Eslafuncindeintegracindelaactividadhumanaparalaconsecucindelosobjetivosorganiza
cionales.Incluyelagestindelrecursohumano,lasupervisin,ladelegacin,eldesarrollo,lamoti
vacinylacoordinacin.

EFICACIA:

Eselgradoenqueselogranlosobjetivosylasmetasestablecidos.

EFICIENCIA:

Eslarelacinentrelosproductosobtenidosyelcostodelosrecursosinsumidos.Laplenaeficiencia
consisteenlograrlosproductosestablecidosconelmnimocosto,odadounpresupuesto,obtenerel
mayorproductoposible.

EJECUCION:

Conjuntodeaccionestendientesalarealizacindeunaactividad.

ESTRUCTURAFORMAL:

Esladefinicinyespecificacinformalderganos,competenciasyrelaciones,deacuerdoconla
divisinhorizontalyverticaldeltrabajoorganizacional.

EVALUACION:

Eselprocesoporelcualsedetectan,identificanymidenresultados(estimadosoreales)deunpro
gramaoproyecto,yselosconfrontadeacuerdoconciertosobjetivosycriteriosconparmetros
previamenteestablecidos;resultandoenlaemisindejuiciosdevalor,pararealimentarlaadopcin
dedecisioneshaciaunacrecienteconsecucindelosobjetivosdelprogramaoproyecto.

FUNCIONES:

Enunciacindelascompetenciasyatribucionesdeunorganismoparaelcumplimientodelamisin.

IDEOLOGIAORGANIZACIONAL:

Eselconjuntodecreenciassustentadoporlaorganizacinconrelacinalosaspectosqueleson
relevantes.

INFORMACION:

Estodoestmulocuyainterpretacinpermiteaalguienreducirsuincertidumbre.

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INTELIGENCIAORGANIZACIONAL:

Eslabsquedaydeteccindeproblemasquepuedanafectarydeoportunidadesquepuedanbenef
iciaralaorganizacin,paraestablecerlanecesidaddeadoptardecisiones,ascomodeterminarla
necesidaddeanlisis.

LENGUAJEORGANIZACIONAL:

Esunsistemadesignosyexpresionesquepuedetipificarcreenciasyestabilizarexperienciaspro
piasdelaorganizacin,eintegrarlasentotalidadessignificativasparasusmiembros.

METAS:

Sonlaexpresindeobjetivosdemanerassusceptiblesdecomparacinconlosresultados(por
ejemplo:medianteindicadoresmedibles)

MISION:

Eslaenunciacindelarazndeserdeunaorganizacinodealgncomponentedelamisma.

MITOSORGANIZACIONALES:

Constituyennarrativasyformasdeevocacindehechosparalaexplicacindefenmenos,elencu
brimientodesituacionesdesagradables,olaconciliacindevaloresorganizacionales.

MODELO:

Esunarepresentacinsimplificadadeunarealidad,realizadadeliberadamenteconelobjetivode
describir,explicar,diagnosticar,controlar,evaluaropredecirdeterminadosaspectosdedichareali
dad.

MOTIVACION:

Estmuloalrecursohumanoparaque,atravsdelaidentificacinconlosobjetivosorganizaciona
lesyfuncionales,desarrollesupotencialpersonalenelcumplimientodesusresponsabilidades.

NORMA:

Esunareglaodisposicinemanadadelaautoridadconelobjetoderegularcomportamientos.

OBJETIVOSORGANIZACIONALES:

Sonlosvaloresquepretendealcanzarlaorganizacinenunlapsodeterminadodetiempo.

ORGANIGRAMA:

Eslarepresentacingrficadelaestructuraorganizacional.

ORGANIZACION:

Esunsistemadeintegracinracionaldelaactividadhumana,creadodeliberadamenteparalacon
secucincontinuadadeobjetivosexplcitos,atravsdeladivisinhorizontalyverticaldeltrabajo.

PLANEAMIENTOGENERALDELAORGANIZACION:

Eselprocesoproactivomsdirectamentevinculadoalaestrategia,ytienecomoobjetivoguiarala
organizacinhaciasufuturodeseable.Incluyelaidentificacindelamisin,elestablecimientode
objetivos,delaimagenporproyectar,lasrelacionesconelmedio,laviabilidaddesuspropuestas,la
evolucindelosrecursos,lasoportunidadesyamenazasprovenientesdelcontexto,lasfortalezasy
debilidadesinternas,ylacooperacininterorganizacional.

Pgina41de45

PLANEAMIENTOOPERATIVO:

Esuninstrumentopararacionalizarlasdecisionesenlaorganizacin,procurandoorientar:a)eluso
delosrecursoshumanos,financieros,materiales,tecnolgicos,etc,haciaellogro,enundetermina
doperododetiempo,deobjetivosymetasestablecidaspreviamente,yb)lastransformacionesdel
sistemaparahacerviableslosobjetivosymetas.

POLITICASORGANIZACIONALES:

Conjuntodeorientaciones,prioridadesyrestriccionesquelaorganizacinadoptaparalaconsecu
cindesusobjetivos.

PRESUPUESTO:

Eselinstrumentoparaexpresarentrminosmonetariosycomprometerlosrecursosrequeridospor
unaorganizacinparalaejecucindesusprogramasoproyectos.

PRODUCTO:

Eslaexpresin,entrminostangiblesomedibles,delosbienesyserviciosresultantesdelaactivi
dadoperativadelaorganizacin.

PROGRAMA:

Esunconjuntodeactividadesorientadashacialaconsecucindeunmismoobjetivo.Unprograma
debecontenerlasiguienteinformacin:

antecedentesydiagnsticodelasituacin.

objetivos,prioridadesymetasporlograr.

actividadesnecesariasyresultadosemergentes.

secuenciacronolgicayrelacionesentreactividades.

recursosdisponiblesyvalorizacindelcostodecadaactividad,

estimacindefechasdecomienzoyfinalizacindecadaactividad,

estructuraorganizativa,normasprocedimientosyresponsablesdecadaactividad,delacoor
dinacindelcontrolydelaevaluacin.

RACIONALIDAD:

Dadounobjetivo,elcomportamientoracionalconsisteenlaeleccin,entrediversasopcionesde
aquellaquehagamximalaconsecucindelobjetivoconuncostodado.Sinoexistenobjetivosno
puedehaberracionalidad.

RECURSOS:

ConjuntodefactoresdeproduccinqueintervienenenlatransformacinenInsumosenproductos
delaorganizacin.

RESULTADO:

Eselefectoproducidoatravsdelosproductosdelaorganizacinconrelacinalosobjetivosfi
nales.Laorganizacinproducebienesyserviciosparaalcanzarresultados(porejemplo:disminu
cindelamortalidadprovocadaporunaenfermedad).

SUPERVISION:

Eslainstruccin,orientacin,apoyo,motivacinydisciplinadelrecursohumanoparaquecumpla
lasfuncionesyresponsabilidadesqueselehanasignado.

TECNOLOGIASADMINISTRATIVAS:

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Eselconjuntodeconocimientosenfuncindeloscualesseregulaelsuministrodelosrecursos,el
procesodetransformacinylaprestacindelosproductosdelaorganizacin.Lastecnologasad
ministrativascumplenlafuncinderesguardarlastecnologascentralesdelaorganizacin.

TECNOLOGIASCENTRALESDELAORGANIZACION:

Eselconjuntodeconocimientosenfuncindeloscualesciertosrecursosorganizacionalessetrans
formanenelproductocentraldelaorganizacin.

TECNOLOGIASORGANIZACIONALES:

Eselconjuntodeconocimientosutilizablesparalatransformacindeelementosmaterialesosim
blicosenbienesyservicios.

ANEXO2
BIBLIOGRAFIADECONSULTA

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