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UNIVERSIDAD MARIANA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ACADEMICO DE CONTADURIA PBLICA
SAN JUAN DE PASTO
2011
PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA DISTRIBUCINES
MACROTIENDAS EN LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO, AO 2011
Asesor
Esp. WILSON REVELO
UNIVERSIDAD MARIANA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ACADEMICO DE CONTADURIA PBLICA
SAN JUAN DE PASTO
2011
CONTENIDO
Pg.
8
INTRODUCCION
1. ASPECTOS GENERALES
1.1. TEMA
1.2. TITULO
1.3 LINEA
1.3.1 Lnea
1.3.2 Sublinea
1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.4.1 Descripcin del problema
1.4.2 Formulacin del problema
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo general.
1.5.2 Objetivos especficos.
1.6 JUSTIFICACION
1.7 DELIMITACION DEL PROYECTO
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2. MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO CONTEXTUAL
2.1.1 Resea histrica
2.1.2 Entorno de investigacin
2.2 MARCO TEORICO
2.2.1 Antecedentes
2.2.2 Fundamentacin terica
2.3 MARCO LEGAL
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3. PROCESO METODOLOGICO
3.1 TIPO DE INVESTIGACIN
3.2 PARADIGMA DE INVESTIGACIN
3.3 ENFOQUE DE INVESTIGACIN
3.4 MTODO
3.5 FUENTES DE RECOLECCION DE INFORMACION
3.5.1 Primarias
3.5.2 secundarias
3.6 POBLACIN Y MUESTRA
3.7 MANEJO DE INFORMACION
3.7.1 Tabulacin
3.7.2 Interpretacin
3.7.3 Anlisis
4. RECURSOS ADMINISTRATIVOS
4.1 RECURSOS
4.2 PRESUPUESTO
4.3 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
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BIBLIOGRAFIA
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NETGRAFIA
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ANEXOS
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LISTA DE CUADROS
CUADRO 1. Matriz IE
CUADRO 2. Matriz de posicin estratgica y evaluacin de accin
CUADRO 3. Matriz Boston
CUADRO 4. Matriz de la gran Estrategia
CUADRO 5. Matriz POAM
CUADRO 6. Las cinco fuerzas de Porter
Pg.
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LISTA DE TABLAS
TABLA 1.
TABLA 2.
TABLA 3.
TABLA 4.
TABLA 5.
TABLA 6.
TABLA 7.
Pg.
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LISTA DE ANEXOS
Pg.
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INTRODUCCION
El afn de competir y buscar un posicionamiento en el mercado obliga a las
empresas, sea cual sea su actividad a tomar decisiones encaminadas al
mejoramiento y optimizacin de sus procesos y procedimientos organizacionales.
La planificacin estratgica es una herramienta fundamental para el desarrollo y
ejecucin de proyectos, es un proceso sistemtico, que da sentido de direccin y
continuidad a las actividades diarias de una organizacin, permitindole visualizar
el futuro e identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar
desde el presente hacia el futuro, siguiendo para ello una serie de pasos y
estrategias que puedan definir los objetivos a largo plazo, identificando metas y
objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y
localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
El presente trabajo busca incrementar el desarrollo, crecimiento y evolucin de
Distribuciones Macrotiendas, que enmarcada en un ambiente competitivo y
exigente, busque llegar al liderazgo absoluto dentro de su sector aprovechando las
oportunidades que le brinda su entorno y las fortalezas que la han posicionado en
el mercado.
Otro aspecto importante a tratar es el papel que juega el talento humano dentro de
la organizacin; el recurso humano es lo ms importante de una empresa y que
solo a travs de un mejoramiento de la comunicacin y la capacitacin se podr
llegar a tener un desarrollo pleno de la empresa y as se podr enfrentar el cambio
exitosamente.
1. ASPECTOS GENERALES
1.1 TEMA
Planeacin estratgica
1.2 TITULO
Plan estratgico para la empresa Distribuciones Macrotiendas en la ciudad de
San Juan de Pasto, ao 2011.
1.3 LINEA
1.3.1 Lnea de investigacin
Gestin y desarrollo empresarial y econmico.
1.3.2 Sublnea
Desarrollo empresarial
1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.4.1 Descripcin del problema
Distribuciones Macrotiendas esta ubicada en la carrera 32 No 16-70 barrio
Maridiaz en la ciudad de San Juan de Pasto, tiene como actividad principal segn
certificado de Cmara de Comercio de Pasto la comercializacin de productos de
aseo de uso personal y algunos productos de la canasta familiar; desde su inicio
en junio del ao 2006, hasta la fecha la empresa ha venido trabajando en forma
emprica, con la orientacin de su propietario Jaime Burbano, destacando su
escaso conocimiento administrativo.
La falta de planeacin estratgica en aspectos tales como la visin, misin,
objetivos claros y estrategias adecuadas para lograrlos, conllevan a un mal
direccionamiento empresarial, de tal modo que las metas de la empresa no se
conocen generando consecuencias tales como falta de organizacin administrativa
y laboral; dejando a un lado el objetivo principal empresarial de posicionamiento, y
rentabilidad dentro del sector al cual pertenece la empresa.
En la parte laboral no se han establecido, ni definido las funciones, perfiles y
responsabilidades del personal lo cual genera desmotivacin y diferencias que no
permiten un desempeo satisfactorio en el equipo laboral; lo que conlleva a que
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2. MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO CONTEXTUAL
2.1.1 Resea histrica
Empresa fundada en junio del ao 2006 cuando el seor Jaime Burbano decide
crear su propio negocio ya que su empleo hasta ese entonces (gerente comercial
de Editores Colombia) no le suministraba los ingresos suficientes para sostener a
su familia. La empresa se crea en el barrio Corazn de Jess de la ciudad de
Pasto con el firme propsito de convertirse en una distribuidora de productos de
aseo personal en todo el departamento de Nario. Su gerente fundador, Jaime
Burbano, era el encargado en ese entonces de tomar pedidos, despachar, atender
a los clientes y cobrar la cartera. Fue fortaleciendo su imagen hasta que en el ao
2007 se muda a una sede ms amplia en el barrio Maridiaz con una pequea pero
interesante fuerza de ventas que le ofrecen mayor cubrimiento y frecuencia a su
clientela. Todo esto dentro del departamento de Nario.
Para el ao 2008 decide expandir su cobertura a departamentos como Putumayo
y Cauca, logrando as incrementar su portafolio de productos, introduciendo
marcas de aseo para el hogar y comestibles; satisfaciendo las necesidades de los
negocios existentes en estas regiones.
En la actualidad se planea abrir mercado en la ciudad de Pasto, y para ello
necesita mayor preparacin y conocimiento, que involucra tener un plan
estratgico totalmente definido debido a que la mayor competencia se encuentra
radicada en la ciudad de Pasto. Cuenta con 6 empleados. Contamos con flota de
vehculos propios para el reparto de la mercanca (2 autos en total).
Entre las Lneas de producto de la canasta familiar ms importantes
comercializadas tenemos:
Jabn de platos lava
Dulces sper
Colgate Palmolive
Unilever
Johnson & Johnson
12
1 www.banrep.gov.co
2 www.banrepcultural.org/blaavirtual/geografia/pasto/parte2/cap4-5.htm
3 Banrep. p. Cit.
4 Oficina DANE, Cmara de Comercio, Pasto.
5 Plan estratgico administrativo para el almacn Marte Deportes en la ciudad de san Juan de Pasto entre los
aos 2008 y 2009.
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Objetivos especficos:
Realizar un diagnostico empresarial interno y externo de la distribuidora
Dentimet Ltda. en la ciudad de San Juan de Pasto.
Aplicar matrices administrativas con el fin de determinar los factores que
inciden en el desarrollo de la Distribuidora Dentimet Ltda.
Disear estrategias que permitan identificar alternativas de mejoramiento a los
procesos desarrollados en la distribuidora Dentimet Ldta.
Operacionalizar las variables que permita el desarrollo de las estrategias
corporativas para la distribuidora Dentimet Ltda. con el fin de determinar y
medir el nivel de competitividad.
Conclusin
La planeacin estratgica para la empresa Dentimet Ltda.., llevara al
sostenimiento de esta compaa en el mercado, con el apoyo de las personas a
cargo en el funcionamiento de la empresa, modelar estrategias por parte de la
administracin incluyendo al gerente har que la empresa contine
paulatinamente en va al desarrollo.
Recomendaciones
Se recomienda implementar un rea de talento humano con el fin de realizar un
adecuado proceso de reclutamiento, seleccin, induccin y capacitacin.
Implementar un rea de investigacin y desarrollo con el fin de obtener
informacin sobre el mercado, productos y necesidades de los clientes.
Aplicar una comunicacin intranet con el fin de facilitar la informacin interna.
Aplicar liderazgo proactivo con el fin de lograr trabajo en equipo, motivacin y
satisfaccin tanto del cliente interno como externo.
Hacer que toda la organizacin alcance los objetivos teniendo en cuenta la misin
y visin de la empresa.
Llevar a cabo el manual de funciones y los procesos y procedimientos planteados
anteriormente con el fin de evitar duplicidad de funciones.
Crear sentido de pertenencia a los colaboradores y empoderamiento de sus
funciones para que de esta manera sean mas proactivos y eficientes.
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22 Ibd.
23 Ibd.
24 Ibd.
25 Ibd.
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25
La suma de los resultados parciales para cada factor dar un resultado total;
este puede variar entre 1 y 4, siendo el porcentaje promedio 2.5.
29 www.virtual.unal.edu.co
30 Mara Gabriela Arturo Canal, Paola Andrea Rosero Guerrero; Plan estratgico para la
distribuidora Dentimed Ltda. en la ciudad de San Juan de Pasto,2009
26
Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede
oscilar entre 1.0 (bajo), a 4.0 (alto), siendo un ponderado promedio 2.5, el
resultado de 4.0 indica que una empresa compite en un ramo atractivo y que
dispone de abundantes oportunidades externas y el 1.0 indica un ramo poco
atractivo y que afronta graves amenazas externas 31.
Matriz del Perfil Competitivo (MPC), esta herramienta identifica a los
competidores ms importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y
debilidades particulares. Se requiere de 5 procedimientos para desarrollar esta
matriz32:
Se deben identificar factores decisivos de xito en la industria. Esto se puede
lograr mediante el estudio de la industria particular y mediante negociacin,
llegando a un consenso en cuanto a los factores ms crticos para el xito.
Asignar una ponderacin que vaya desde 0,0 (sin importancia) hasta 1,0 (de gran
importancia a cada factor). La ponderacin indica la importancia relativa de cada
factor en cuanto a su xito en una industria dada. La suma de dichas
ponderaciones debe totalizar 1.0
Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable
representa una debilidad importante (clasificacin 1), una debilidad menor
(clasificacin 2), una fortaleza menor (clasificacin 3), una fortaleza importante
(clasificacin 4). En lo posible las clasificaciones deben basarse en informacin
objetiva.
Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer un
resultado ponderado para cada empresa. El resultado indicara la fuerza o
debilidad relativa de cada competidor en cada factor determinante de xito.
Sumar los resultados ponderados para cada empresa, con el objeto de establecer
el resultado total ponderado para cada competidor.
Dicho total revela la fortaleza de una empresa en comparacin con sus
competidores. El total ponderado ms alto indicara el competidor ms
31 www.virtual.unal.edu.co
32 Ibd.
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Fuente: www.joseacontreras.net
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Fuente: www.joseacontreras.net
Hay numerosas variables que podran abarcar cada una de las dimensiones
representadas en los ejes de la matriz PEEA, de acuerdo con la organizacin a
que ella refiera. La matriz PEEA debe adaptarse a la organizacin particular que
estudia y basarse preferiblemente en informacin real.
El vector direccional asociado con cada perfil sugiere el tipo de estrategia a seguir.
Cuando se localiza el vector direccional de una firma en el cuadrante agresivo de
la matriz, significa que est en excelente posicin de utilizar las fortalezas internas
con el objeto de: aprovechar las oportunidades externas; vencer las debilidades
internas y eludir las amenazas externas. Por tanto la penetracin en el mercado, el
desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, la integracin hacia delante, la
integracin hacia atrs, la integracin horizontal, la diversificacin del
conglomerado, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal, o una
combinacin de ellas puede ser factible, teniendo en cuenta las circunstancias
especificas que afronte la empresa.
El vector direccional puede apuntar hacia el cuadrante conservador o cuadrante
superior izquierdo de la matriz, lo cual implica permanecer dentro de las
habilidades bsicas de la firma, sin tomar riesgos excesivos. Las estrategias
conservadoras con frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo de
productos y diversificacin concntrica.
Tercero, el vector direccional puede estar ubicado en el cuadrante inferior
izquierdo de la matriz PEEA, lo cual sugiere que las estrategias defensivas son las
ms apropiadas. La firma debera tratar de mejorar las debilidades internas y de
evitar las amenazas externas. Las estrategias tipo defensivo incluyen reduccin
desposeimiento, liquidacin y diversificacin concntrica.
Finalmente el vector direccional puede sealar el cuadrante inferior derecho de la
matriz PEEA, indicando estrategias de tipo competitivo que incluye integracin
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40 www.joseacontreras.net/direstr/cap83d.htm
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Fuente: www.joseacontreras.net
Las firmas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se encuentran
en magnfica posicin, se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades
externas en muchas reas y pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte
necesario. Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual
enfoque con respecto al mercado. Las firmas del cuadrante III compiten en una
industria de crecimiento lento y poseen una posicin competitiva dbil. Finalmente,
las firmas del cuadrante IV poseen una fuerte posicin competitiva pero estn en
una industria de crecimiento lento.
1.
35
2.
Adjudicar pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos y
externos.
3.
4.
5.
6.
AMENAZAS
IMPACTO
ECONOMICAS
Inflacin
Devaluacin
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PIB
Inversin poltica
POLITICAS
Constitucin
Normas
Impositivas
Estabilidad
poltica
El congreso
SOCIALES
Tasas de
natalidad
Distribucin de
ingreso
Desempleo
TECNOLOGICO
S
Nivel de
tecnologa
Flexibilidad de
procesos
Automatizacin
GEOGRAFICOS
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Ubicacin
Clima
Vas de acceso
38
La visin indica cul es la meta que la empresa persigue a largo plazo, incluye la
forma en que esta se conceptualiza a si misma en la actualidad y en el futuro.
La visin empresarial no e un objetivo, ya que no contiene las caractersticas
propias del mismo es solo la forma en que la empresa considera que sus planes
modificaran sus propiedades actuales y como se conceptualizar en un futuro
(Qu queremos ser?).
El establecimiento de la visin tiene una correspondencia directa con la misin y
los objetivos empresariales, pero tiene un carcter ms filosfico y para su
elaboracin debe contener los siguientes elementos:
Formularse por los lderes de la organizacin.
Dimensionada en el tiempo.
Amplia, detallada y consistente.
Positiva y alentadora.
Realista.
Divulgarla a toda la organizacin interna y externamente.
Objetivos corporativos
39
40
41
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la
competencia comercial45:
Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado no es atractivo
dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por
nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porcin del mercado.
La rivalidad entre los competidores: Para una corporacin ser ms difcil competir
en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy
bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Poder de negociacin de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado
no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos
que suministran son claves, estos no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente
integrarse hacia delante.
Poder de negociacin de los compradores: Un mercado o segmento no ser
atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios
o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
A mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en
materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se
hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratgicamente sindicalizarse.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se
complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar
a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la
industria.
El modelo de las fuerzas competitivas de Porter es probablemente una de las
herramientas de uso frecuente de la estrategia de negocio. El modelo de Porter es
particularmente fuerte en la interiorizacin del pensamiento estratgico.
45 www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo
42
Fuente:http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/5/5a/Modelo_Porter.
png/8
00px-Modelo_Porter.png
Con el estudio de plan estratgico administrativo de Distribuciones Macrotiendas,
se hace hincapi en aspecto que maneja el establecimiento, como lo es productos
de aseo de uso personal y para el hogar, los cuales permitirn un optimo
desempeo en la investigacin porque estar dirigida a las actividades que realiza
la empresa.
Las empresas dedicadas a la distribucin de productos de vveres y abarrotes y de
aseo de uso personal han optado por la diversificacin de sus productos con el
propsito de sobrevivir debido a la enorme competencia existente; estos
productos, son productos bsicos y en algunos casos complemento que tiene una
media participacin en la canasta familiar, por lo tanto son productos de primera
necesidad para el consumo personal, son productos masivos que van dirigidos a
la totalidad de la poblacin; segn datos arrojados por la Cmara de Comercio de
San Juan de Pasto el mayor dinamismo de la economa de la capital del
departamento se encuentra en el sector terciario; especialmente, en el comercio:
almacenes, autoservicios, tiendas, restaurantes, hoteles. Planeacin Municipal
(2009) calcula que existen 4.488 establecimientos comerciales que representan el
51% de las unidades econmicas de la ciudad; de ellas 830 empresas
corresponden al denominado comercio formal de ventas al por mayor y menor de
43
44
LEY 590, 10 de julio de 2000. Por la cual se dictan disposiciones para promover el
desarrollo de las micro, pequeas y medianas empresas. 48
CODIGO DE COMERCIO
Articulo 19. Obligaciones de los comerciantes:
1. Matricularse en el registro mercantil;
2. Inscribir en el registro mercantil todos los actos, libros y documentos respecto
de los cuales la ley exija esa formalidad;
3. Llevar contabilidad regular de sus negocios conforme a las prescripciones
legales;
4. Conservar, con arreglo a la ley, la correspondencia y dems documentos
relacionados con sus negocios o actividades;
5. Denunciar ante el juez competente la cesacin en el pago corriente de sus
obligaciones mercantiles, y
6. Abstenerse de ejecutar actos de competencia desleal.
Articulo 31. (Solicitud de matricula mercantil) Ser presentada dentro de! mes
siguiente a la fecha en que la persona natural empez a ejercer el comercio o en
que la sucursal o el establecirniento de comercio fueron abiertos.
Articulo 37. (Sanciones por ejercicio del comercio sin registro mercantil) La
persona que ejerza profesionalmente el comercio sin estar inscrita en el registro
mercantil Incurrir en multa que impondr la superintendencia de industria y
comercio sin perjuicio de las dems sanciones legales. La misma sancin se
aplicar cuando se omita la inscripcin o matricula de un establecimiento de
comercio.
Articulo 515. (Concepto de establecimiento de comercio), conjunto de bienes
organizados por el empresario para realizar los fines de la empresa. Una misma
persona podr tener varios establecimientos de comercio, y, a su vez, un solo
establecimiento de comercio podr pertenecer a varias personas, y destinarse al
desarrollo de diversas actividades comerciales.49
Articulo 499 del Estatuto Tributario. El Rgimen Simplificado del Impuesto Sobre
las Ventas pertenecen las personas naturales comerciantes y los artesanos, que
sean minoristas o detallistas; los agricultores y los ganaderos, que realicen
47 www.bibliotecasvirtuales.com
48 www.uaovirtual.edu.co
49 www.secretariasenado.gov.co
45
50 Ibd.
46
47
3. PROCESO METODOLOGICO
3.1 TIPO DE INVESTIGACION
3.1.1 Descriptivo
Plan estratgico para la empresa Distribuciones Macrotiendas en la ciudad de
San Juan de Pasto se basa en una investigacin de tipo descriptivo, se pretende
llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes de la
empresa a travs de la descripcin exacta de las actividades, procesos y personas
que intervienen en ella.
3.1.2 Analtico
La informacin obtenida mediante la descripcin de la situacin actual de la
Empresa, se analizara a fin de obtener conclusiones y recomendaciones, que
aporten informacin precisa y clara para llevar a cabo la propuesta de
mejoramiento empresarial.
3.1.3 Propositivo
Por que se elaborar un documento en el cual se propone un modelo de
planeacin estratgica, que contribuya a mejorar el rendimiento de la empresa
Distribuciones Macrotiendas.
3.2 PARADIGMA DE INVESTIGACIN
El filosofo y cientfico estadounidense Thomas Kuhn fue el encargado de
actualizar el termino paradigma y darle el significado contemporneo al adaptarlo
para referirse al conjunto de practica que definen una disciplina cientfica durante
un periodo especifico de tiempo, de esta forma un paradigma cientfico establece
aquello que se debe observar; el tipo de interrogantes que hay que formular para
hallar las respuestas en relacin al objetivo; como debe estructurarse dichos
interrogantes; como debe interpretarse los resultados de la investigacin
cientfica.51
El paradigma es de tipo cuantitativo por cuanto se analiza y describe la situacin
actual de la empresa y permite analizar los datos de manera numrica es decir
que sea posible definirlos, limitarlos y saber exactamente donde se inicia el
problema, en cual direccin va y qu tipo de relacin existe entre sus elementos,
con el objeto de estudiarlas y examinarlas por separado; el paradigma cuantitativo
51 http://filosofia.idoneos.com
48
presta ms atencin a las semejanzas que a las diferencias y busca las causas
reales de los fenmenos, parte de una realidad dada. 52
3.3 ENFOQUE DE INVESTIGACIN
El enfoque es emprico-analtico porque se basa en la percepcin directa del
objeto de investigacin y problema, el investigador conoce el problema y el objeto
de investigacin, estudiando su curso normal sin alterar sus condiciones, debido a
que los datos que se obtiene en el estudio son dados por medio de la experiencia,
lo cual se lo realiza a travs de procedimientos prcticos y diversos medios de
estudio.
3.4 MTODO
Las primeras consideraciones del mtodo deductivo podran remontarse a los
trabajos de Descartes a comienzos del siglo XVII, en su afn de encontrar un
mtodo que proporcionara un mejor conocimiento de las diferentes esferas de
actividad. Por consiguiente, los objetivos de Bacon y Descartes eran similares, sin
embargo, la forma de conseguirlos era diametralmente opuesta. Descartes
utilizaba la deduccin y las matemticas como punto referencial, mientras que
Bacon le prestaba muy poca atencin a estos instrumentos. 53
El deductivismo, se trata de un procedimiento que consiste en desarrollar una
teora empezando por formular sus puntos de partida o hiptesis bsicas y
deduciendo luego sus consecuencias con la ayuda de las subyacentes teoras
formales. Sus partidarios sealan que toda explicacin verdaderamente cientfica
tendr la misma estructura lgica, estar basada en una ley universal. 54
El argumento deductivo se contrapone al mtodo inductivo, en el sentido de que
se sigue un procedimiento de razonamiento inverso. En el mtodo deductivo, se
suele decir que se pasa de lo general a lo particular, de forma que partiendo de
52 www.monografias.com
53 www.eumed.net
54 Ibd.
49
CARGO
Vendedor
Bodeguero
Reparto de mercancas
Conductor
Tesorero
Gerente-Propietario
Tabla No. 2
Clientes de Distribuciones Macrotiendas
1
1 AUGUSTO LA TORRE
7 SONIA VALLEJO
55 Ibd.
50
2 VICTORIA CABRERA
3 ILDA MONTILLA
4 AMANDA ROSERO
5 SEGUNDO DAVID
6 AUTOSERVICIO XITO
7 PERCIBAL OBANDO(FANNY)
8 MIRIAM MARTINEZ
9 WILSON ERAZO
10 AYDE MONTESUMA
11 MANUEL ROMO
PADRE J. CARLOS
12 GUERRERO
13 JESUS MELO
14 NORBEY CAICEDO
15 CARLOS MELO
16 CARLOS AKUA
33 ROSA JOJOA
34 LUCY CIFUENTES
35 PAALERA PACHITOS
36 CECILIA ORTEGA
37 DAYRA ROJAS
38 LUZ DARY LOPEZ
39 EDITH PANTOJA
40 ROCIO PPAYAN
41 MIRIAM GUERRA
42 ESPERANZA HIDALGO
43 SONIA BURBANO
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8
2
9
3
0
3
1
3
2
ALBEIRO BASTIDAS
GLORIA MUESES
CARLOS FAJARDO
JUAN PABLO ORTEGA
ANIBAL ARAUJO
PILAR CHAVEZ
LUZ DIAZ(HOSPITAL)
CORDULA ROSERO
PAULINA SANTANDER
BERTHA RUALES
LUZ DARY ACOSTA
MAURA ACOSTA
MARIA ELENA PANTOJA
SANDRA OTERO ACOSTA
ALBEIRO SOLARTE
73 MARLENY CEBALLOS
74 LEONEL ENRIQUEZ
75 JOAN VALLEJO
76 OFELIA CASTILLO
77 ALBA LUCIA GARCEZ
78 JAVIER CHAMORRO
79 LUZ MARY MARTINEZ
80 ROBERTO MORALES
81 NUBIA ROJAS
82 STELLA QUINTANA
83 LUZ MARIA BENAVIDES
51
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60 EUGENIA ACOSTA
61 PEDRO ENRIQUEZ
62 DIANEY ENRIQUEZ
63 RUBIELA ORTEGA
64 CLEMENCIA ANDRADE
65 ANA MARCELA CABRERA
66 JUAN GABRIEL GUERRON
67 ANA CRISTINA MURIEL
68 ALEJANDRA DELGADO
69
70
71
72
113
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
10
0
10
1
10
2
10
3
10
4
10
5
10
6
10
7
10
8
10
9
110
111
112
15
52
MERCEDES GUERRERO
GRACIELA VALLEJO
JULIO CESAR REGALADO
ANA CAROLINA BURGOS
CRISTINA RINCON
MARTHA SUAREZ
JORGE ROSERO
ROBERTO PUCHALA
GLORIA PASAJE
NANCY PASAJE
GLORIA DELGADO
MILTON PASAJE
RUBIELA ALVARADO
EDGAR LOPEZ
BERNARDO MARTINEZ
JESUS CORONEL
AGUSTIN IBARRA
AYDA ORDOEZ
LINA ORDOEZ
EVER DELGADO
ISABEL ORDOEZ
ELSA URBANO BOLAOS
LIBARDO MOLINA
AMPARO MUOZ
FLOR DE MARIA ARCOS
JENNY ALBEAR
JHON ALEX GUERRERO
MAXIMO SAMBONI
NANCY RUPARDO
BLANCA INES CASTRO
3
15
4
15
5
15
6
15
7
15
8
15
9
16
0
16
1
16
2
16
3
16
4
16
5
16
6
16
7
16
8
16
9
17
0
17
1
17
2
17
3
17
53
FANNY RUANO
FREDY COSTAIN
AMANDA ACOSTA
CARLOS RUALES
ROSALBA MARIN
ROLANDO AUX
CLAUDIA TANGARIFE
JESUS CHAMPUTIS
WILSON ACOSTA
ELIECER ACOSTA
CARMEN SALAS
MARIA ROSERO
GLORIA ACOSTA
ANDRES SANTACRUZ
ALBA AUDELA OJEDA
ELIZABETH SANTACRUZ
EVER ARAUJO
MARCELA USAMAG
LUIS HERNANDO SOLARTE
NANCY VILLOTA
JAIME VALENCIA
4
17
5
17
6
17
7
17
8
17
9
18
0
18
1
18
2
18
3
18
4
18
5
18
6
18
7
18
8
18
9
19
0
19
1
19
2
20
8
20
9
21
54
0
211
21
2
21
3
21
4
21
5
21
6
21
7
21
8
21
9
22
0
22
1
ORLANDO ORTIZ
MARIELA JIMENEZ
LUZMILA GANSASOY
ROBERTO VASQUEZ
ARGENIS ORTIZ
RAQUEL IBARRA
BLANCA TORRES
HENRY DORADO
PEDRO C. MORENO
RUBY CIFUENTES
FERNANDO ERAZO
3.6.2 Muestra
Para el estudio se tiene como universo a todo el personal que labora en
Distribuciones Macrotiendas, y el total de clientes ya que tomar una muestra de
ella resulta poco representativa; por lo cual se consider un censo poblacional
para lograr mejores resultados.
3.7 MANEJO DE INFORMACION
3.7.1 Tabulacin: Los resultados se obtendrn por medio de tabulacin manual y
las graficas realizadas en el programa Excel 2007, detallando una tabla por cada
pregunta formulada en el cuestionario y una grafica para ilustrar y destacar los
resultados obtenidos.
3.7.2 Interpretacin: se realizara la respectiva lectura a los resultados obtenidos de
las preguntas realizadas para obtener un diagnostico esencial que nos lleve a
cumplir con los objetivos formulados para este trabajo.
55
3.7.3 Anlisis: de todos los datos obtenidos caracterizaremos las preguntas con
resultados ms representativos para poderlos reclasificar y obtener as la
necesaria bsica para el desarrollo de la investigacin.
4. RECURSOS ADMINISTRATIVOS
4.1 RECURSOS
Nombre
JAIME ARTURO
BURBANO
PAOLA ANDREA
LATORRE
WILSON REVELO
Tabla No. 3
RECURSOS HUMANOS
Participacin Cargo
Estudiant
Investigacin e
Estudiant
Investigacin e
Asesor
Profesor
56
Entidad
UNIVERSIDAD
MARIANA
UNIVERSIDAD
MARIANA
UNIVERSIDAD
MARIANA
4.2 PRESUPUESTO
Tabla No. 4
INGRESOS
V/l. inicial
1.000.000
1.000.000
TOTAL
V/l. total
1.000.000
1.000.000
2.000.000
Tabla No 5
GASTOS INFORMATICOS
VR
No DE
VALOR
REFERENCIA
UNITARIO
UNIDADES
TOTAL
MODEM
INTERNET
MOVISTAR
35.000
14
490.000
FOTOCOPIAS RECICLABLES
50
100
5.000
IMPRESIONE
S
RECICLABLES
70
500
35.000
IMPRESIONE
S
EN LIMPIO
100
300
30.000
TOTAL
560.000
57
Tabla No. 6
GASTOS DE UTILES Y PAPELERIA
VR
No DE
REFERENCIA
UNITARIO UNIDADES
RESMA DE PAPEL TAMAO CARTA
8.000
3
LAPICEROS
BIC PUNTA FINA
1.000
6
CORRECTOR
LAPIZ PAPER MATER
2.500
4
TINTA
EPSON NEGRO Y
IMPRESORA
COLOR
15.000
4
LAPICES
PORTAMINAS 0.7
2.500
2
IMPREVISTOS
70.000
1
TOTAL
Tabla No. 7
TOTAL INGRESOS Y GASTOS
INGRESOS
APORTE JAIME BURBANO
1.000.000
APORTE PAOLA LATORRE
1.000.000
ALIMENTACION
TRANSPORTE Y
ALOJAMINETO
UTILES Y PAPELERIA
ALIMENTACION
2.000.000
58
GASTOS
560.000
848.000
175.000
417.000
2.000.000
VALOR
TOTAL
24.000
6.000
10.000
60.000
5.000
70.000
175.000
Despido de empleados: la forma mas usual de toda empresa al ver reducidos sus
ingresos es adoptar medidas que disminuyan los gastos en el desarrollo del objeto
social y los primeros en donde se reflejan las reacciones es en los empleados; es
decir existe reduccin de nomina con el despido masivo de los empleados.
Recorte de crditos: el impacto mas grande que surge para los empresarios en
este municipio se refleja en la suspensin de crditos de los proveedores, dejando
de despachar mercanca a sus clientes, obligndolos a ellos a adquirir mercancas
de estricto contado.
FACTOR ECONOMICO
59
Inflacin
La inflacin es el "incremento en el nivel general de precios", o sea que la
mayora de los precios de los bienes y servicios disponibles en la economa
empiezan a crecer en forma simultnea. La inflacin implica por ende una prdida
en el poder de compra del dinero, es decir, las personas cada vez podran comprar
menos con sus ingresos, ya que en perodos de inflacin los precios de los bienes
y servicios crecen a una tasa superior a la de los salarios.
Por ahora se evidenci un alza significativa, ya que durante el primer mes del
2011, el Nivel de Inflacin aument un 0,89% frente al 0,69% del mes de enero de
2010. Esto se debe en gran parte por el encarecimiento de los alimentos debido al
clima que azot con lluvias gran parte del territorio nacional, devastando vas y
puentes que permitan el acceso normal de los proveedores hacia los cascos
urbanos.56
Para el mes de Febrero la cifra de la Inflacin se increment, y aunque el dato es
inferior en 0,23 puntos en comparacin al mes de febrero de 2010, ya se
promedia una variacin del 1,52% de alza en lo que va corrido del ao.
Por lo general se asocia el aumento de la Inflacin al alza de los alimentos, pero
esta vez no slo se debe a que stos subieron por que s; sino que hubo
situaciones inesperadas, adems de los efectos del cambio climtico que vive el
pas se adiciono el paro nacional de camioneros que generaron un
desajuste importante en el precio de todos los alimentos; esto segn el Presidente
de SAC, Rafael Meja en entrevista para el noticiero RCN, que dijo que la cifra de
Inflacin durante el mes de febrero se debe a factores como: una ola invernal, un
paro de camioneros que afecto todo el transporte desde los sitios de oferta hasta
los sitios de demanda y el incremento en las tasas de inters; y eso sin tener en
cuenta el alza en los precios de la gasolina.57
56 http://inflacion.com.co/inflacion-2011-colombia.html
57 http://inflacion.com.co/category/ipc-2011
60
EL PIB
El producto interno bruto (PIB) es el valor total de los bienes y servicios producidos
en un pas durante un cierto periodo de tiempo; es decir, el total de lo que se
produce con los recursos que se han utilizado en la economa, valorando cada
bien final o servicio al precio que se maneja comnmente en el mercado.
El Municipio de Pasto contribuye con el 57.1% de aporte al PIB Departamental, es
por tal razn que se cataloga a este municipio como el que mayor aporte realiza al
PIB Departamental.58
La economa local y regional se enmarca en tres grandes sectores en los que se
halla comprendida las diferentes ramas de la actividad econmica a saber:
Primario, Secundario y Terciario. En el Municipio de Pasto del total de los
establecimientos el 56,4% corresponde al sector del comercio, el 12% a industria y
el 32% a servicios (alojamiento, restaurantes, cafetera, bares), del total de los
establecimientos el 97,21% tienen entre 1-10 trabajadores, 0,05% ms de 200
trabajadores (mediana Empresa), donde se concentra el mayor nmero de
personas es en el comercio siguindole la industria. Los negocios de comercio e
industria son los sectores que muestran mayor estabilidad en tiempo de 10 aos o
ms. De las personas ocupadas el 42,32% son socios o propietarios. De estos
negocios los propietarios o socios generan su propio empleo y el (57,64%) son
personas contratadas, tambin tienen locales el (41,12%) generando a terceros,
ingresos por arrendamiento. De los establecimientos industriales el 13,04% son
netamente agroindustriales y el 45% estn relacionados. De los
establecimientos que trabajan con materia prima regional, el 80.75% provienen del
municipio de Pasto y de los que usan materia prima no regional, el 97.10% son
nacionales.59
Distribuciones Macrotiendas por no cumplir con los topes establecidos para
declarar renta no esta contribuyendo en el sector terciario a incrementar el
Producto Interno Bruto del municipio.
El desempleo
El empleo y el desempleo son los que ms afectan directamente a los individuos.
Las expectativas de las personas son encontrar un trabajo y que sea bien
remunerado, sin tener que buscar mucho tiempo. El indicador que permite
examinar el logro de estas expectativas es la tasa de desempleo, la cual indica el
porcentaje de la poblacin activa que est desempleada. La poblacin activa est
formada por todas las personas ocupadas y desempleadas que estn buscando
trabajo. Las cifras indican que ms del 50% del total de empleos en el
Departamento de Nario se localizan en Pasto, el sector que ms genera empleo
58 GOBERNACIN DE NARIO. Plan Visin 2030. Pasto: Imprenta
Departamental. 2006. p. 26
59 Censo Econmico y Regional Cmara de Comercio Pasto. 2004-2005.
61
TLC
El gobierno tom la decisin de negociar un tratado de libre comercio con los
Estados Unidos porque es el principal socio comercial y porque es parte de la
estrategia de insercin activa en la economa globalizada. El objetivo de alcanzar
tasas de crecimiento sostenidas superiores al 5% anual se fortalece con el acceso
preferencial permanente a mercados de mayor poder de compra y con la atraccin
de inversin extranjera, gracias a las reglas de juego claras que definen los
acuerdos comerciales.61
Colombia se encuentra en total desventaja con respecto a Estados Unidos, ya que
ste tiene mayor capacidad de competencia y produccin en los sectores donde
nuestro pas es ms dinmico. Pero as las cosas, Colombia Tambin tiene
sectores en los cuales puede competir con su principal aliado y rival, tales como:
frutas, hortalizas, calzado, textiles, etc. Aunque Colombia puede tener ventajas y
ciertas opciones de competencia, tiene una gran desventaja representada en la
gran brecha existente entre un pas desarrollado, o mejor dicho, potencia mundial,
y un pas subdesarrollado en va de desarrollo, como el nuestro.
La principal causa para que Colombia tenga una capacidad de competencia con
otros pases desarrollados o en va de desarrollo, es que no cuenta con un estado
que haga presencia total en su territorio, sumado a ello el gran problema que
representa la presencia de grupos insurgentes, el desinters por nuestra nacin o
la falta de nacionalismo, y tantos otros factores que impiden que Colombia sea un
Estado-Nacin integrado como tal, factores que no tiene Estados Unidos.
Otro factor de desventaja para Colombia, es la poca infraestructura que posee
para poder controlar y hacer un tratado de estas caractersticas, como son vas
para transportar los productos, puertos, maquinaria, puentes, ferrocarriles,
bodegas, capacidad de planta de las empresas y tantos otros que hacen falta para
competir con Estados Unidos.
La mayor preocupacin existente con la apertura que tendr el pas por la firma
del Tratado de Libre Comercio, son las diferentes repercusiones negativas,
especialmente sobre dos sectores de nuestra economa: el campo o sistema
agropecuario y las PYMES (pequeas y medianas empresas).
Aunque al parecer Nario obtendr mayores desventajas que ventajas si la nacin
firma el TLC, es bueno aclarar que las importaciones realizadas por el
departamento desde Estados Unidos, solo han representado en los ltimos aos
apenas el 1.5% del total, mientras que con el vecino pas del Ecuador las
negociaciones llegan hasta el 92% en el ao 2003, lo que implica de manera
directa, que los grandes competidores no son los americanos. La posibilidad de un
TLC har viable a los empresarios de la regin poder capacitar su planta
productiva con recursos tecnolgicos ms sofisticados que garanticen una mayor
produccin en las ramas en las cuales se encuentran especializados, har que
todos los paquetes de tecnologas de informacin lleguen a nuestra regin a
precios razonables que motiven a los microempresarios a afianzar y adentrarse en
los procesos de calidad en los negocios.62
62 http://www.monografias.com/trabajos44/condiciones-economicas-narino
63
Poltico: existe la ley 590 de 2000 la cual promueve el desarrollo de las micro,
pequeas y medianas empresas colombianas y se dictan otras disposiciones, 63
establece que es objeto de la Ley 590 estimular la promocin y formacin de
mercados altamente competitivos mediante el fomento a la permanente creacin y
funcionamiento de la mayor cantidad de micro, pequeas y medianas empresas,
pymes; pero lamentablemente Distribuciones Macrotiendas, no la conoce y por
ende no hace uso de sus servicios, por lo que se considera una amenaza mayor
ya que est perdiendo oportunidades en cuanto a facilidades de crdito frenando
el crecimiento econmico y financiero, apertura de nuevos mercados, participacin
en programas y eventos desaprovechando poder competitivo por falta de
conocimiento de las caractersticas del sector, adems estar perdiendo
acompaamiento, asesoramiento y respaldo del sistema nacional de apoyo a las
mipymes.
Legislacin laboral: representa una oportunidad en el manejo de la empresa ya
que estipula los derechos de los trabajadores y permite a las empresas conocer
los parmetros para contratar personal dentro de un marco legal, respetando y
cumpliendo con las garantas individuales y colectivas de los empleados, de tal
manera que por aplicacin de la ley la empresa tiene riesgo mnimo de verse
envuelta en procesos judiciales.64
Existen dos formas legales de vinculacin de este personal, ya sea mediante un
Contrato de trabajo o mediante un contrato de servicios.
En el caso del contrato laboral, se debe regir por lo dispuesto en el cdigo
sustantivo del trabajo y otras normas. El contrato laboral resulta muy gravoso por
las obligaciones legales que se adquieren, como son las prestaciones sociales, los
aportes parafiscales, etc., razn por la cual muchas empresas optan vincular el
personal mediante contrato de servicios, ya que este no implica nada mas que el
valor y las condiciones que se pacten, el cual esta regulado por el cdigo civil.
Es importante tener en cuenta, que existen caractersticas y condiciones
especiales que permiten una u otra forma de vinculacin.
Para que exista un contrato o relacin laboral, se deben cumplir tres presupuestos:
subordinacin, remuneracin (Salario) y prestacin personal de la labor, y mientras
estos presupuestos de den, la vinculacin debe ser necesariamente mediante
contrato laboral.
63
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley/2000/ley_0590_2000.h
tml
64 http://www.minproteccionsocial.gov.co
64
Legislacin Comercial
Se puede definir como un conjunto de normas destinadas a regir las relaciones
jurdicas que se derivan del comercio y a resolver los conflictos que surjan entre
comerciantes, en ocasin de los actos que en el comercio realizan.
Aspectos tan importantes como la calificacin y deberes de los comerciantes,
actos, operaciones y empresas mercantiles, rgimen de sociedades, bienes
mercantiles y contratos mercantiles son tratados por el conjunto de normas de la
legislacin comercial, que en su gran mayora se compila en el cdigo del
comercio. Las empresas son constituidas generalmente para producir capital y sus
operaciones se denominan mercantiles de tal manera que es importante conocer
las leyes que conciernen a esta actividad como: - La contabilidad que se debe
llevar en cada empresa. - Conformacin de la empresa segn su nmero de
personas. - Actividad econmica de la empresa - Sector al que pertenece la
empresa. - Obligaciones, prohibiciones y sanciones que pueda tener la empresa.
65
65 legislacioncomercial.blogspot.com/
65
ESTATUTO TRIBUTARIO
ARTCULO 499. QUINES PERTENECEN A ESTE RGIMEN. <Artculo
modificado por el artculo 14 de la Ley 863 de 2003. El nuevo texto es el
siguiente:> Al Rgimen Simplificado del Impuesto Sobre las Ventas pertenecen las
personas naturales comerciantes y los artesanos, que sean minoristas o
detallistas; los agricultores y los ganaderos, que realicen operaciones gravadas,
as como quienes presten servicios gravados, siempre y cuando cumplan la
totalidad de las siguientes condiciones:
1. <Numeral modificado por el artculo 39 de la Ley 1111 de 2006. El nuevo texto
es el siguiente:> Que en el ao anterior hubieren obtenido ingresos brutos totales
provenientes de la actividad inferior a cuatro mil (4.000) UVT.
2. Que tengan mximo un establecimiento de comercio, oficina, sede, local o
negocio donde ejercen su actividad.
3. <Numeral INEXEQIBLE>
4. Que en el establecimiento de comercio, oficina, sede, local o negocio no se
desarrollen actividades bajo franquicia, concesin, regala, autorizacin o cualquier
otro sistema que implique la explotacin de intangibles.
5. Que no sean usuarios aduaneros.
6. <Ajuste de las cifras en valores absolutos en trminos de UVT por el artculo 51
de la Ley 1111 de 2006 (A partir del ao gravable 2007). El texto con el nuevo
trmino es el siguiente:> Que no hayan celebrado en el ao inmediatamente
anterior ni en el ao en curso contratos de venta de bienes o prestacin de
servicios gravados por valor individual y superior a 3.300 UVT.
7. <Ajuste de las cifras en valores absolutos en trminos de UVT por el artculo 51
de la Ley 1111 de 2006 (A partir del ao gravable 2007). El texto con el nuevo
trmino es el siguiente:> Que el monto de sus consignaciones bancarias,
depsitos o inversiones financieras durante el ao anterior o durante el respectivo
ao no supere la suma de 4.500 UVT.
Los beneficios de Distribuciones Macrotiendas por pertenecer al Rgimen
Simplificado es la reduccin de costos al no llevar los libros de contabilidad
exigidos al Rgimen Comn; basta con solo llevar el libro Fiscal actualizado de las
transacciones que se realizan.
Otra ventaja con la que cuenta Macrotiendas es que no esta obligada a facturar
por tal razn puede disminuir el precio de algunos productos y por pertenecer a
este rgimen no esta en capacidad de generar renta por las utilidades obtenidas
en un periodo fiscal.
La desventaja de Distribuciones Macrotiendas de no pertenecer al Rgimen
Comn es que la obtencin de crditos financieros se reduce por el tamao de la
empresa.
FACTOR SOCIAL
66 http://es.wikipedia.org/wiki/Derecho_tributario
66
68 http://www.monografias.com/entorno-mercadotecnia
68
MATRIZ POAM: nos muestra como cada una de las variables de los diferentes
entornos afecta o beneficia a la empresa, en la presente matriz se destacan:
Factor natural: esta variable resalta la topografa de Nario que predomina el
VOLCN GALERAS quien para MACROTIENDAS representa tres amenazas con
un impacto medio y bajo, siendo este un fenmeno natural impredecible y que
ocasiona incertidumbre en las personas, siendo esto perjudicial en el momento de
la compra sin embargo hay que tener en cuenta que la empresa ofrece productos
de la canasta familiar que son indispensables para las personas, adems
Macrotiendas maneja un numero muy bajo de empleados y no maneja crditos
con entidades financieras.
Factor econmico: las variables que se resaltan son una oportunidad que es el
TLC puesto que le ofrecera a Macrotiendas la posibilidad de que extienda su lnea
de productos, tres amenazas ya que aunque Colombia est en una etapa de
recuperacin econmica se observa que las tasas de desempleo, de inflacin no
son satisfactorios, lo cual es una amenaza para la empresa debido a que no
existen ingresos para adquirir los productos que ofrece Distribuciones
Macrotiendas.
Factor poltico-legal: se destaca se cuenta con una empresa legalmente
constituida pero sin embargo cuenta con dos amenazas muy predominantes en
69
cuanto al aspecto laboral ya que no ofrece a sus empleados todas las leyes que
se deben cumplir o que el gobierno colombiano exige sobre los derechos de los
trabajadores lo que le conllevara a posibles demandas; tambin se destaca en el
aspecto tributario como una amenaza importante pues la empresa pertenece al
rgimen simplificado lo que conlleva a que las entidades financieras no le otorguen
crditos fcilmente, adicionalmente el desconococimiento de la ley 590 hace de
que Macrotiendas desaproveche las oportunidades que el gobierno brinda para las
mipymes.
Factor social: esta variable ofrece una oportunidad importante ya que el
crecimiento de la poblacin hace que exista mayor consumo de productos; es
decir la demanda aumenta y por tal razn para Distribuciones Macrotiendas har
que los ingresos crezcan.
Factor competitivo: las variables de este entorno ocasionan una amenaza para la
empresa en diferentes niveles debido a que se hablan de competidores directos,
fortaleza de competidores y posibilidad de nuevas firmas, ocasionando debilidades
comerciales para Macrotiendas.
Factor tecnolgico: en este factor se evidencia una variable que representa
amenaza media con un impacto bajo puesto que aunque la tecnologa es una gran
herramienta para el mundo moderno esta no causa gran impacto en Macrotiendas
quien se a sostenido todo este tiempo si ella.
MATRIZ M.E.F.E. Permite resumir y evaluar informacin econmica, social,
cultural, poltica, tecnolgica, competitiva y del comportamiento del consumidor lo
que permite establecer si la empresa tiene ms oportunidades que amenazas para
desarrollarse en el sector. Ver cuadro xxxxx
70
La presente matriz indica un Resultado Total Ponderado por debajo de 2.5 lo que
significa que la empresa no esta respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su sector, es decir que aunque existen
variables que ayudan al progreso de la empresa, no han sido aprovechadas de
manera optima estancando a la misma.
71
La motivacin est ligada al buen trato y buen ambiente que maneja la empresa,
por otro lado y tambin como debilidad mayor se puede mencionar la falta de
evaluacin de desempeo, por lo tanto no existe un proceso de seguimiento a las
actividades que realizan los empleados, con el fin de verificar que se cumplen los
estndares de la empresa y exigidos por los clientes.
Dentro de la organizacin existen necesidades de preparacin, pero la empresa
no cuenta con programas de capacitacin establecidos; a pesar de la existencia
de entidades de capacitacin gratuitas como es el Sena, la Cmara de Comercio
no hay un inters en capacitarse, en cada una de sus funciones desarrolladas en
la empresa, lo cual representa una debilidad mayor ya que como es sabido toda
empresa surge y busca que su personal se encuentre capacitado para desarrollar
los diversos roles que existe dentro de una organizacin.
Es notable que las tasas de ausentismo son bajas ya que el personal se lo maneja
por metas de ventas y comisiones, esto hace tambin que el empleado se sienta
responsable de sus actos y que asuma las consecuencias de los mismos; y los
dems trabajadores estn satisfechos con las condiciones laborales que le brinda
la empresa.
Distribuciones Macrotiendas maneja contrato de trabajo de servicios en cuanto al
vendedor, pero con el resto del personal simplemente de palabra y una
remuneracin de acuerdo a su cargo implicando esto una debilidad mayor por que
conllevara a posibles demandas.
FINANZAS
En cuanto a las finanzas Distribuciones Macrotiendas cuenta con un precario
control contable ya que no tiene implementado un sistema de informacin que se
constituya en un soporte efectivo para proyectar, monitorear y evaluar la gestin
de la empresa. Esto implica que un sistema de informacin debe integrar:
informacin contable-financiera, estados financieros, indicadores de gestin,
sistema de costos, presupuestos y flujo de caja, entre otros, dichos sistemas
permiten que la gerencia constituya elementos que permitan una mejor
planeacin, control, medicin y seguimiento del impacto que tienen las variables
sobre la viabilidad financiera de la empresa, generando impactos en el corto,
mediano y largo plazo, es por esto que se considera como una debilidad mayor
porque la contabilidad no est correctamente organizada y por lo tanto no provee
informacin de forma rpida y segura para la toma acertada de decisiones. La
empresa no es efectiva ni eficiente en el uso de sus recursos, por lo tanto ha
perdido posicionamiento financiero en el sector, y esto se debe principalmente a la
malas decisiones financieras, siendo esta una debilidad mayor ya que la empresa
deja de convertir sus recursos disponibles en productivos, rentables y generadores
de valor debido a una mala organizacin contable financiera. Como fortaleza
menor se tiene que el gerente realiza y analiza mensualmente el balance general y
el estado de resultados, lo que de una u otra manera le permite detectar algunas
falencias en las finanzas de la organizacin, tomando as medidas correctivas a
73
Concepto
Frecuencia
Porcentaje
Si
No
Total
5
0
5
100%
0%
100%
Si
No
100%
77
CAPACITACIN
CUADRO No. 13 Capacitacin para dar a conocer los productos que ofrece la
empresa
Concepto
Frecuencia
Porcentaje
Si
1
20%
No
4
80%
Total
5
100%
Grafico No. 13 Capacitacion para dar a conocer los productos
20%
Si
No
80%
Tan solo el 20% de la poblacin tiene capacitacin para dar a conocer el producto
que corresponde al seor vendedor mientras que el 80% conoce el producto pero
porque lo manipulan mas no por que se les brinda una capacitacin para darlo a
conocer.
CUADRO No. 14 La empresa le brinda las herramientas necesarias para el
desempeo de su trabajo
Concepto
Frecuencia
Porcentaje
Si
5
100%
No
0
0%
Total
5
100%
Grafico No. 14 La empresa brinda las herramientas necesarias para el desempeo de su trabajo
Si
No
100%
78
El 100% de los trabajadores se encuentran conforme con las herramientas que les
suministra la empresa para el desarrollo y ejecucin de sus funciones.
CUADRO No. 15 Conocimiento de la imagen corporativa de la empresa
Concepto
Frecuencia
Porcentaje
Si
0
0%
No
5
100%
Total
5
100%
Grafico No. 15 Conocimiento de la imagen corporativa de la empresa
Si
No
100%
79
20%
80%
Contrato a
termino fijo menor
a un ao
Contrato a
termino fijo mayor
a un ao
Contrato
prestacion de
servicios
Otro
SI
NO
Si
No
100%
81
Hay una buena motivacin hacia los trabajadores puesto que el ambiente de
trabajo es agradable, motivndolos a cumplir con sus funciones.
En la organizacin existe un muy buen sistema de comunicacin reciproca en el
trato o correspondencia tanto con el gerente como entre compaeros.
Seleccin de personal
En cuanto al proceso de Seleccin de Personal son adecuadas las condiciones
fsicas en las que se labora por lo tanto, el ambiente de trabajo es agradable.
No existe un sistema efectivo de evaluacin del rendimiento de tal manera que el
clima laboral y el desempeo sea eficaz para el desarrollo de las actividades, la
empresa no cuenta con un departamento de personal de recursos humanos
ocasionando problemas en cuanto a experiencias, habilidades, aptitudes,
actitudes, conocimientos, voluntades, etc. de las personas que integran la
empresa.
Se califica que hay un buen sistema de administracin de sueldos y salarios pues
los empleados estn satisfechos con su sueldo; demuestra que la organizacin
presenta aspectos tanto positivos como negativos, pero el aspecto negativo ms
relevante es que la organizacin no cuenta con un departamento de recursos
humanos, y es aqu donde se desarrollan todas las actividades relacionadas con la
fuerza laboral.
Control
En la empresa existe un adecuado control financiero, en la asignacin de los
recursos, en la salida del efectivo, en el sistema de ventas los cuales se realizan
de manera diaria, semanal, mensual y anual garantizando de esta manera una
fuerza de ventas constantes, adecuadas y confiables; se toma acciones
correctivas cuando se las necesiten, y, se identifican tanto debilidades como
errores para impedir que se realicen nuevamente.
Tambin existe un adecuado manejo en el sistema efectivo de control de
inventarios, el cual se lo hace mensualmente y la supervisin es rigurosa para que
no existan faltantes y as el estado econmico de la empresa sea confiable.
Igualmente la empresa posee un sistema de control de calidad contino y
determinar si las cosas se estn haciendo correctamente, mediante la verificacin
de que los productos no estn vencidos y estn a satisfaccin de las necesidades
de los clientes y exista una calidad en la prestacin del servicio puesto que esta
contribuye para el bienestar general de la empresa.
84
ANALISIS EXTERNO
ENCUESTA DIRIGIDA A CLIENTES
Para analizar la opinin de los clientes se tom como metodologa la aplicacin de
una encuesta, ya que estos son los que tienen el poder de eleccin de preferencia
de empresas y marcas; se ha determinado presentar en primera instancia los
resultados porcentuales de las encuestas y proceder con el anlisis de cada una
de ellas.
44%
Mensualmente
Semestral
Anual
Total
221
100%
Excelente
Buena
Deficiente
92%
La calificacin de calidad de los productos permite analizar que tan solo para un
8% la calidad es excelente y para un 92% simplemente es buena destacando una
debilidad que la empresa tiene que mejorar para que exista una satisfaccin
completa de sus clientes.
Cuadro No. 3 Precios con respecto a la competencia
Concepto
Frecuencia
Porcentaje
Altos
5
2%
Cmodos
213
97%
Bajos
3
1%
Total
221
100%
1% 2%
Altos
Cmodos
Bajos
96%
86
Si
No
100%
87
19%
Si
No
81%
1%
Bueno
Regular
Malo
99%
fortaleza para la empresa pues tienen en cuenta como parte fundamental a sus
clientes.
A la pregunta de que si los clientes han tenido algn problema con algn
trabajador de la empresa los resultados arrojaron que el 99.55% de las personas
encuestadas no a tenido ningn problema, pero sin embargo el 0.45% equivalente
a una sola persona respondi que si hubo un problema; problema que se debi a
que el transportador no quiso recibir una devolucin del cliente.
Cuadro No. 8 Entrega del producto a tiempo
Concepto
Frecuencia
Porcentaje
Si
32
14%
No
189
86%
Total
221
100%
89
19%
Servicio oportuno
36%
Asesora
Descuentos
44%
1%
Regalos
90
91
92
93
0,03
0,12
0,02
0,08
0,03
0,12
0,01
0,01
TOTAL
0,03
0,03
0,02
0,02
0,03
0,03
0,03
0,03
0,02
0,04
0,02
0,04
0,02
0,04
0,04
2
1
1
0,04
0,04
0,04
0,03
0,06
0,03
0,06
0,04
0,04
0,04
0,08
0,04
0,04
0,04
0,04
0,05
0,05
2,54
La ponderacin del resultado da un total de 2.5 lo cual quiere decir que las
estrategias utilizadas hasta el momento han sido adecuadas y por lo tanto cubren
con las necesidades de la organizacin teniendo un buen desempeo, pero aun
debe de haber algunas mejoras para reducir las debilidades tener un mejor
aprovechamiento de las fortalezas y de los recursos para tener un mejor resultado.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
94
MATRIZ DOFA
AM
A1 Fenmenos Natu
A2 Tasa de Inflacin
A3 Desempleo.
A4 Legislacin Labo
A5 Legislacin Polti
A6 Competidor direc
A7 Competencia Ind
A8 Poco aprovecham
informacin y comun
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS FO
95
ESTR
F3F2F1A4 Mejorar c
empleados.
F6F7A6A7 Preparar
combatir los compet
F7 Precios competitivos
F8 Frecuencia de visitas
F9 La comunicacin se realiza de manera explcita
F10O4 Disear el direccionamiento
por medio del dialogo.
estratgico de la empresa para una mayor
F10 Existe liderazgo y emprendimiento por parte del apropiacin y presentacin de la empresa.
gerente.
OPORTUNIDADES
O1 TLC.
O2 Legislacin Comercial.
O3 Legislacin Tributaria.
O4 Demografa.
O5 Bajos niveles de inversin.
MATRIZ DOFA
F6F7F8A2 Comunic
clientes la alza de pr
F10A5 Informarse y
leyes para las mipym
AM
A1 Fenmenos Natu
A2 Tasa de Inflacin
A3 Desempleo.
A4 Legislacin Labo
A5 Legislacin Polti
A6 Competidor direc
A7 Competencia Ind
A8 Poco aprovecham
informacin y comun
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DO
D1A1A2A4A5 Dar a
los cambios en el me
administrativo y soci
96
ESTR
PROMEDIO
3.0
2.0 a 2.99
DEBIL
2.0
1 a 1.99
2.54
ALTO
II
3.0 a 4.0
III
3.0
MEDIO
2.0 a 2.99
2.04
RESISTA
V
VI
IV
Resultados
ponderados
totales de
la matriz de
evaluacin
del factor
externo
2.0
BAJO
1 a 1.99
VII
VIII
IX
97
POSICION ESTRATEGICA
EXTERNA
FORTALEZA FINANCIERA
ESTABILIDAD DEL
CAL.
(FF)
AMBIENTE (EA)
Liquidez
5 Desempleo
Capital de trabajo
5 Inflacin
Facilidad salida del producto
4 Tasas de inters
Riesgo que implica el negocio
2 Presin competitiva
Rendimiento de la inversin
4 Cambios tecnolgicos
PROMEDIO
4 PROMEDIO
VENTAJA COMPETITIVA
(VC)
Competitividad de precios
Calidad de productos
Lealtad de clientes
Servicio a domicilio
Control de proveedores
PROMEDIO
CAL.
-1
-1
-2
-2
-5
-2,2
FORTALEZA DE LA
INDUSTRIA (FI)
Estabilidad en el sector
Canal de distribucin directo
Precios
Potencial de utilidades
Potencial de crecimiento
PROMEDIO
Grafica PEYEA
Fortaleza Financiera FF
98
CAL.
-5
-4
-3
-4
-2
-3,6
CAL.
5
1
5
4
5
4
Estrategias Conservadoras
Estrategias Agresivas
0.4
Ventaja Competitiva VC
1.8
Fortaleza Industria FI
Estrategias Competitivas
Estrategias Defensivas
Estabilidad Ambiente EA
I
INTERROGANTES
99
IV
PERROS
Toallas Nosotras
Crema Johnson Avena
Papel Higinico Scott
II
Competitividad
Crecer
POSICION
COMPETITIVA
DEBIL
POSICION
COMPETITIVA
FUERTE
III
Reducir
IV
Diversificar
100
102
104
105
ACTIVIDAD
DESCRIPCION
REVISAR
Revisar inventario fsico
EXISTENCIAS Ingresa al modulo inventario del
EN INVENTARIO sistema.
106
RESPONSABL
E
AUX. BODEGA
AUXILIAR
CONTABLE
7
8
ELABORAR
ORDEN DE
COMPRA
ARCHIVAR
ORDEN DE
COMPRA
RECIBIR
MERCANCA
AUX.
CONTABLE Y
AUX. BODEGA
AUX.
CONTABLE Y
AUX. BODEGA
AUX.
CONTABLE
Vendedor:
Consulta disponibilidad
y precios
Crdito?
SI
Liquida intereses
de mora
Cliente:
Solicita crdito
Gerente
Concede Crdito?
SI
Cliente:
Firma factura
Vendedor:
Factura de venta
Archivo
Kardex
Auxiliar:
Ingresa al sistema
108
GERENTE
Cliente
Aux. Contable:
Verifica
Factura vencida?
SI
Liquida intereses
de mora
Vendedor:
Revisa
Correcto?
SI
Recauda
Cliente:
Recibo de caja
Auxiliar:
Recibo de caja
Informe diario
109
Requerimiento
Bodega:
Verifica stock de
inventario
Solicitud de mercanca?
Recepcin y
Revisin de
mercanca
Ubicar mercanca
en bodega
Ingreso de factura
al sistema
Guardar
archivo
110
REGLAS Y REGLAMENTOS
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
CAPTULO I
ART. 1El presente reglamento interno de trabajo suscrito por la empresa
DISTRIBUCIONES MACROTIENDAS domiciliada en la carrera 32 No 16-70
barrio Maridiaz en la ciudad de San Juan de Pasto y a sus disposiciones
quedan sometidas tanto la empresa como todos sus trabajadores. Este
reglamento hace parte de los contratos individuales de trabajo, celebrados o
que se celebren con todos los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario,
que sin embargo slo pueden ser favorables al trabajador.
CAPTULO II
Condiciones de admisin
ART. 2Quien aspire a desempear un cargo en la empresa
DISTRIBUCIONES MACROTIENDAS debe hacer la solicitud por escrito para
su registro como aspirante y acompaar los siguientes documentos:
a) Hoja de vida.
b) Cdula de ciudadana o tarjeta de identidad segn sea el caso.
c) Certificado del ltimo empleador con quien haya trabajado en que conste el
tiempo de servicio, la ndole de la labor ejecutada y el salario devengado.
d) Certificado de personas honorables sobre su conducta y capacidad y en su
caso del plantel de educacin donde hubiere estudiado.
e) Certificado o carnet de salud expedido por las entidades de salud pblica, y
examen mdico por otra parte de la empresa.
Perodo de prueba
ART. 3La empresa una vez admitido el aspirante podr estipular con l un
perodo inicial de prueba que tendr por objeto apreciar por parte de la
empresa, las aptitudes del trabajador y por parte de este, las conveniencias de
las condiciones de trabajo (CST, art. 76).
ART. 4El perodo de prueba debe ser estipulado por escrito y en caso
contrario los servicios se entienden regulados por las normas generales del
contrato de trabajo (CST, art. 77, num. 1).
ART. 5El perodo de prueba no puede exceder de dos (2) meses. En los
contratos de trabajo a trmino fijo, cuya duracin sea inferior a 1 ao, el
perodo de prueba no podr ser superior a la quinta parte del trmino
111
inicialmente pactado para el respectivo contrato, sin que pueda exceder de dos
meses.
Cuando entre un mismo empleador y trabajador se celebren contratos de
trabajo sucesivos, no es vlida la estipulacin del perodo de prueba, salvo
para el primer contrato (L. 50/90, art. 7).
ART. 6Durante el perodo de prueba, el contrato puede darse por terminado
unilateralmente en cualquier momento y sin previo aviso, pero si expirado el
perodo de prueba y el trabajador continuare al servicio del empleador, con
consentimiento expreso o tcito, por ese solo hecho, los servicios prestados
por aquel a este, se considerarn regulados por las normas del contrato de
trabajo desde la iniciacin de dicho perodo de prueba. Los trabajadores en
perodo de prueba gozan de todas las prestaciones (CST, art. 80).
CAPTULO III
Trabajadores accidentales o transitorios
ART. 7Son meros trabajadores accidentales o transitorios, los que se
ocupen en labores de corta duracin no mayor de un mes y de ndole distinta a
las actividades normales de la empresa. Estos trabajadores tienen derecho,
adems del salario, al descanso remunerado en dominicales y festivos (CST,
art. 6).
CAPTULO IV
Horario de trabajo
ART. 8Las horas de entrada y salida de los trabajadores son las que a
continuacin se expresan as:
Das laborables:
Los das laborables son de lunes a sbado medio da as:
Lunes a viernes
Maana: 8:00 a.m. a 12:00 m.
Hora de almuerzo: 12:00 m. a 2:00 p.m.
Tarde: 2:00 p.m. a 6:30 p.m.
Sbado
Hora de entrada: 8:00 am
Hora de salida: 1:00 pm
ART. 9--- No habr limitacin de jornada para los trabajadores que
desempeen el cargo de distribucin de mercancas. Este personal debe
trabajar todas las horas que fueren necesarias para el debido cumplimiento de
sus obligaciones, este servicio no implica sobre remuneracin alguna
CAPTULO V
Las horas extras y trabajo nocturno
112
113
CAPTULO VIII
Servicio mdico, medidas de seguridad, riesgos profesionales, primeros
auxilios en caso de accidentes de trabajo, normas sobre labores en orden
a la mayor higiene, regularidad y seguridad en el trabajo
Los servicios mdicos que requieren los trabajadores se prestarn de acuerdo
donde el trabajador elija de acuerdo con la ley 100 de 1993 la cual regula el
nuevo rgimen de seguridad social.
ART. 28--- Todo trabajador dentro del mismo da en que se sienta enfermo
deber comunicarlo al empleador, su representante o a quien haga sus veces
el cual har lo conducente para que sea examinado por el mdico
correspondiente a fin de que certifique si puede continuar o no en el trabajo y
en su caso determine la incapacidad y el tratamiento a que el trabajador debe
someterse. Si este no diere aviso dentro del trmino indicado o no se sometiere
al examen mdico que se haya ordenado, su inasistencia al trabajo se tendr
como injustificada para los efectos a que haya lugar, a menos que demuestre
que estuvo en absoluta imposibilidad para dar el aviso y someterse al examen
en la oportunidad debida.
ART. 29--- Los trabajadores debern someterse a todas las medidas de
higiene y seguridad que prescriban las autoridades del ramo en general, y en
particular a las que ordene la empresa para prevencin de las enfermedades y
de los riesgos en el manejo de las mquinas y dems elementos de trabajo
especialmente para evitar los accidentes de trabajo.
ART. 30--- En caso de accidente de trabajo, el jefe de la respectiva
dependencia, o su representante, ordenar inmediatamente la prestacin de
los primeros auxilios, la remisin al mdico y tomar todas las medidas que se
consideren necesarias y suficientes para reducir al mnimo, las consecuencias
del accidente, denunciando el mismo en los trminos establecidos en el
Decreto 1295 de 1994 ante la EPS y la ARP.
CAPTULO IX
Prescripciones de orden
ART. 31--- Los trabajadores tienen como deberes los siguientes:
a. Respeto y subordinacin a los superiores.
b. Respeto a sus compaeros de trabajo.
115
116
119
INTERNO
DE
HIGIENE
121
ORGANIZACIN
Estructura Organizacional
Figura No. x Organigrama
GERENTE
GENERAL
CONTADOR
ASESOR
COMERCIAL
TESORERO
BODEGUERO
122
REPARTIDOR
CONDUCTOR
Manual de funciones
DISTRIBUCIONES MACROTIENDAS
MANUAL DE FUNCIONES
I.
IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: GERENETE
JEFE INMEDIATO: NINGUNO
PERSONAL A CARGO: Contador, Asesor comercial, Tesorero, Bodeguero,
Repartidor, Conductor.
JORNADA DE TRABAJO: INDETERMINADA.
II.
DESCRIPCION DEL CARGO
Velar por el buen funcionamiento de la organizacin planificando, dirigiendo,
coordinando y controlando el desarrollo interno y externo de la empresa.
III.
FUNCIONES DE TRABAJO
Dirigir y representar legalmente a la empresa.
Asignar al personal de la empresa los trabajos e impartir las instrucciones
necesarias para su desarrollo.
Supervisar, controlar y medir la eficiencia del personal de ventas.
Elaborar metas de ventas mensuales, presentar polticas de incentivo para
los vendedores.
Autorizar y ordenar los respectivos pagos.
Controlar la implementacin de las estrategias.
Supervisar y dirigir el trabajo en general.
Fijar objetivos, polticas y metas de la empresa.
Velar por el bienestar de los trabajadores.
IV.
RESPONSABILIDADES
Realizar un buen manejo de los recursos asignados.
Planear los movimientos y actividades realizadas por la empresa.
Organizar los recursos fsicos y humanos en direccin al cumplimiento de los
objetivos y metas de la empresa.
Ejecutar los planes y proyectos que estn a favor de la empresa.
Controlar peridicamente el cumplimiento de metas y objetivos planteados en
cada rea de la empresa.
Propiedad, planta y equipo de la empresa.
V.
COMPETENCIAS
Profesional en administracin de
empresas
o
afines
con
tarjeta
profesional vigente y con estudios en
mercadeo.
123
HABILIDADES
EXPERIENCIA
Liderazgo.
Facilidad de comunicacin.
Iniciativa.
Responsabilidad.
Trabajo en equipo.
Respeto.
Mnimo 2 aos
DISTRIBUCIONES MACROTIENDAS
MANUAL DE FUNCIONES
I.
IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: CONTADOR
JEFE INMEDIATO: GERENTE
PERSONAL A CARGO: NINGUNO
JORNADA DE TRABAJO: INDETERMINADA.
II.
DESCRIPCION DEL CARGO
Registrar y verificar las operaciones de la empresa con el propsito de brindar
informacin contable y financiera clara, confiable y oportuna; adems preparar y
presentar los diferentes estados financieros.
III.
FUNCIONES DE TRABAJO
Conciliacin de bancos.
Elaboracin de la nomina de administrativos y vendedores.
Elaboracin de liquidacin de comisiones de vendedores.
Causacin de nomina de administrativos y vendedores.
Realizacin de inventario de la mercanca.
Elaborar y liquidar formularios de pagos parafiscales, fondo de pensiones,
cesantas, seguridad social.
Elaboracin de los Estados Financieros.
Imprimir y archivar informes mensuales.
Dems funciones asignadas.
IV.
RESPONSABILIDADES
Mantener actualizada la informacin de libros.
Revisin de soportes de las transacciones de la empresa.
Realizar un control en las conciliaciones de cuentas.
Sistema contable HELISA.
Equipo de cmputo y comunicacin.
Toda la documentacin de la empresa.
V.
PERFIL DEL CARGO
COMPETENCIAS
Contador publico.
Honestidad.
124
HABILIDADES
EXPERIENCIA
Capacidad de anlisis.
Confiabilidad.
Responsabilidad.
Mnimo 2 aos
DISTRIBUCIONES MACROTIENDAS
MANUAL DE FUNCIONES
I.
IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: ASESOR COMERCIAL
JEFE INMEDIATO: GERENTE
PERSONAL A CARGO: NINGUNO
JORNADA DE TRABAJO: LUNES A VIERNES DE 8:00 AM A 12:00 PM Y DE
2:00 PM A 6:30 PM Y SABADOS DE 8:00 AM A 1:00 PM.
II.
DESCRIPCION DEL CARGO
Atender y aumentar el nivel de las ventas que generen incremento en los
ingresos de la empresa y por medio de su gestin comercial se logren alcanzar
los objetivos y metas establecidas y mantener una buena imagen de la empresa.
III.
FUNCIONES DE TRABAJO
Brindar asesora adecuada sobre todos y cada uno de los productos que se
encuentran en la empresa.
Efectuar las ventas de acuerdo a las polticas y normas que se fijen en la
empresa.
Elaborar el ltimo da de la semana la lista de los clientes activos y
potenciales que visitar en el transcurso de la misma.
Convenir y efectuar entrevistas personales con los clientes activos.
Dar las explicaciones solicitadas por el cliente con el fin de evitar futuros
reclamos.
Llenar la solicitud de crdito en las ventas una vez convenido el plan de pago
con el cliente.
Efectuar visitas peridicas a los clientes.
Recibir del jefe inmediato las tarjetas de cobro de los clientes que le fueron
asignadas.
IV.
RESPONSABILIDADES
Brindar un servicio eficiente al cliente.
Recaudar cartera.
V.
PERFIL DEL CARGO
COMPETENCIAS
HABILIDADES
EXPERIENCIA
Confiabilidad.
Organizacin.
Responsabilidad.
Puntualidad.
Disposicin hacia el trabajo.
Dedicacin.
Honradez.
Adecuadas relaciones interpersonales.
Excelente presentacin personal.
Buena expresin oral y lxico.
Poder de negociacin y convencimiento.
Mnimo 1 ao.
DISTRIBUCIONES MACROTIENDAS
MANUAL DE FUNCIONES
I.
IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: TESORERO
JEFE INMEDIATO: GERENTE
PERSONAL A CARGO: NINGUNO
JORNADA DE TRABAJO: LUNES A VIERNES DE 8:00 AM A 12:00 PM Y DE
2:00 PM A 6:30 PM Y SABADOS DE 8:00 AM A 1:00 PM.
II.
DESCRIPCION DEL CARGO
Hacer un correcto registro y manejo de los dineros que ingresan y egresan y
verificar el normal movimiento de la empresa.
III.
FUNCIONES DE TRABAJO
Recibir todo el efectivo por concepto de ventas a crdito o contado.
Estar pendiente de todo el papeleo concerniente a las ventas de la empresa.
Estar pendiente de todos los gastos que realice la empresa.
IV.
RESPONSABILIDADES
El efectivo.
V.
PERFIL DEL CARGO
COMPETENCIAS
HABILIDADES
EXPERIENCIA
Bachiller,
con
conocimientos
en
contabilidad y sistemas.
Responsabilidad.
Honradez.
Adecuadas relaciones interpersonales.
Manejo de efectivo.
Trabajo en equipo.
Mnimo 1 ao.
126
DISTRIBUCIONES MACROTIENDAS
MANUAL DE FUNCIONES
I.
IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: BODEGUERO
JEFE INMEDIATO: GERENTE
PERSONAL A CARGO: NINGUNO
JORNADA DE TRABAJO: LUNES A VIERNES DE 8:00 AM A 12:00 PM Y DE
2:00 PM A 6:30 PM Y SABADOS DE 8:00 AM A 1:00 PM.
II.
DESCRIPCION DEL CARGO
Responsable de la bodega de la empresa, siendo el custodio y administrador de
los bienes y material de oficina que en ella se encuentren.
III.
FUNCIONES DE TRABAJO
Facturacin.
Compra de mercanca.
Realizar el ingreso de mercanca a bodega.
Dems funciones delegadas.
IV.
RESPONSABILIDADES
Custodia del inventario.
V.
PERFIL DEL CARGO
COMPETENCIAS
HABILIDADES
EXPERIENCIA
Bachiller.
Responsabilidad.
Honradez.
Adecuadas relaciones interpersonales.
Organizacin.
Mnimo 2 aos.
127
DISTRIBUCIONES MACROTIENDAS
MANUAL DE FUNCIONES
I.
IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: CONDUCTOR
JEFE INMEDIATO: GERENTE
PERSONAL A CARGO: NINGUNO
JORNADA DE TRABAJO: INDETERMINADO
II.
DESCRIPCION DEL CARGO
Desplazamiento de la mercanca a los diferentes lugares de destino, as como
tambin mantener el vehculo en buenas condiciones para el objetivo.
III.
FUNCIONES DE TRABAJO
Transportar la mercanca.
Cargar la mercanca que se compra.
Tener el vehculo en perfectas condiciones.
IV.
RESPONSABILIDADES
Transporte de mercanca.
Llevar a mantenimiento al vehculo.
V.
PERFIL DEL CARGO
COMPETENCIAS
HABILIDADES
EXPERIENCIA
Bachiller.
Responsabilidad.
Honradez.
Adecuadas relaciones interpersonales.
Confiabilidad.
Puntualidad.
Dedicacin.
Mnimo 2 aos.
128
DISTRIBUCIONES MACROTIENDAS
MANUAL DE FUNCIONES
I.
IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: REPARTIDOR
JEFE INMEDIATO: GERENTE
PERSONAL A CARGO: NINGUNO
JORNADA DE TRABAJO: INDETERMINADO
II.
DESCRIPCION DEL CARGO
Entregar la mercanca a los diferentes clientes de la empresa.
III.
FUNCIONES DE TRABAJO
Entregar la mercanca a los clientes.
Recaudo de cartera.
Registrar las devoluciones de la mercanca.
IV.
RESPONSABILIDADES
Mercanca.
Efectivo.
V.
PERFIL DEL CARGO
COMPETENCIAS
HABILIDADES
EXPERIENCIA
Bachiller.
Responsabilidad.
Honradez.
Adecuadas relaciones interpersonales.
Confiabilidad.
Puntualidad.
Dedicacin.
Mnimo 2 aos.
129