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PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA DISTRIBUCINES

MACROTIENDAS EN LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO, AO 2011

JAIME ARTURO BURBANO CHAPID


PAOLA ANDREA LATORRE PAZ

UNIVERSIDAD MARIANA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ACADEMICO DE CONTADURIA PBLICA
SAN JUAN DE PASTO
2011
PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA DISTRIBUCINES
MACROTIENDAS EN LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO, AO 2011

JAIME ARTURO BURBANO CHAPID


PAOLA ANDREA LATORRE PAZ

Trabajo de investigacin presentado como requisito para optar al ttulo de


Contador pblico.

Asesor
Esp. WILSON REVELO

UNIVERSIDAD MARIANA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ACADEMICO DE CONTADURIA PBLICA
SAN JUAN DE PASTO
2011
CONTENIDO
Pg.
8

INTRODUCCION

1. ASPECTOS GENERALES
1.1. TEMA
1.2. TITULO
1.3 LINEA
1.3.1 Lnea
1.3.2 Sublinea
1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.4.1 Descripcin del problema
1.4.2 Formulacin del problema
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo general.
1.5.2 Objetivos especficos.
1.6 JUSTIFICACION
1.7 DELIMITACION DEL PROYECTO

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2. MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO CONTEXTUAL
2.1.1 Resea histrica
2.1.2 Entorno de investigacin
2.2 MARCO TEORICO
2.2.1 Antecedentes
2.2.2 Fundamentacin terica
2.3 MARCO LEGAL

12
12
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13
16
16
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40

3. PROCESO METODOLOGICO
3.1 TIPO DE INVESTIGACIN
3.2 PARADIGMA DE INVESTIGACIN
3.3 ENFOQUE DE INVESTIGACIN
3.4 MTODO
3.5 FUENTES DE RECOLECCION DE INFORMACION
3.5.1 Primarias
3.5.2 secundarias
3.6 POBLACIN Y MUESTRA
3.7 MANEJO DE INFORMACION
3.7.1 Tabulacin
3.7.2 Interpretacin
3.7.3 Anlisis
4. RECURSOS ADMINISTRATIVOS
4.1 RECURSOS
4.2 PRESUPUESTO
4.3 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

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BIBLIOGRAFIA

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NETGRAFIA

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ANEXOS

54

LISTA DE CUADROS

CUADRO 1. Matriz IE
CUADRO 2. Matriz de posicin estratgica y evaluacin de accin
CUADRO 3. Matriz Boston
CUADRO 4. Matriz de la gran Estrategia
CUADRO 5. Matriz POAM
CUADRO 6. Las cinco fuerzas de Porter

Pg.
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31
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33
39

LISTA DE TABLAS
TABLA 1.
TABLA 2.
TABLA 3.
TABLA 4.
TABLA 5.
TABLA 6.
TABLA 7.

Personal que labora en Distribuciones Macrotiendas


Clientes de Distribuciones Macrotiendas
Recursos humanos
Ingresos del proyecto
Gastos informticos
Gastos de tiles y papelera
Total ingresos y gastos

Pg.
45
45
49
49
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50
50

LISTA DE ANEXOS
Pg.
55

ANEXO 1. Lista de chequeo para la alta gerencia


ANEXO 2. Encuesta dirigida a clientes de Distribuciones Macrotiendas
61 ANEXO 3.
Encuesta dirigida a trabajadores de Distribuciones
Macrotiendas
63

INTRODUCCION
El afn de competir y buscar un posicionamiento en el mercado obliga a las
empresas, sea cual sea su actividad a tomar decisiones encaminadas al
mejoramiento y optimizacin de sus procesos y procedimientos organizacionales.
La planificacin estratgica es una herramienta fundamental para el desarrollo y
ejecucin de proyectos, es un proceso sistemtico, que da sentido de direccin y
continuidad a las actividades diarias de una organizacin, permitindole visualizar
el futuro e identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar
desde el presente hacia el futuro, siguiendo para ello una serie de pasos y
estrategias que puedan definir los objetivos a largo plazo, identificando metas y
objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y
localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
El presente trabajo busca incrementar el desarrollo, crecimiento y evolucin de
Distribuciones Macrotiendas, que enmarcada en un ambiente competitivo y
exigente, busque llegar al liderazgo absoluto dentro de su sector aprovechando las
oportunidades que le brinda su entorno y las fortalezas que la han posicionado en
el mercado.
Otro aspecto importante a tratar es el papel que juega el talento humano dentro de
la organizacin; el recurso humano es lo ms importante de una empresa y que
solo a travs de un mejoramiento de la comunicacin y la capacitacin se podr
llegar a tener un desarrollo pleno de la empresa y as se podr enfrentar el cambio
exitosamente.

1. ASPECTOS GENERALES
1.1 TEMA
Planeacin estratgica
1.2 TITULO
Plan estratgico para la empresa Distribuciones Macrotiendas en la ciudad de
San Juan de Pasto, ao 2011.
1.3 LINEA
1.3.1 Lnea de investigacin
Gestin y desarrollo empresarial y econmico.
1.3.2 Sublnea
Desarrollo empresarial
1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.4.1 Descripcin del problema
Distribuciones Macrotiendas esta ubicada en la carrera 32 No 16-70 barrio
Maridiaz en la ciudad de San Juan de Pasto, tiene como actividad principal segn
certificado de Cmara de Comercio de Pasto la comercializacin de productos de
aseo de uso personal y algunos productos de la canasta familiar; desde su inicio
en junio del ao 2006, hasta la fecha la empresa ha venido trabajando en forma
emprica, con la orientacin de su propietario Jaime Burbano, destacando su
escaso conocimiento administrativo.
La falta de planeacin estratgica en aspectos tales como la visin, misin,
objetivos claros y estrategias adecuadas para lograrlos, conllevan a un mal
direccionamiento empresarial, de tal modo que las metas de la empresa no se
conocen generando consecuencias tales como falta de organizacin administrativa
y laboral; dejando a un lado el objetivo principal empresarial de posicionamiento, y
rentabilidad dentro del sector al cual pertenece la empresa.
En la parte laboral no se han establecido, ni definido las funciones, perfiles y
responsabilidades del personal lo cual genera desmotivacin y diferencias que no
permiten un desempeo satisfactorio en el equipo laboral; lo que conlleva a que

exista desorganizacin en las labores asignadas a cada cargo y las tareas


especficas se hagan superficialmente, procesos que conlleva a que no se pueda
estructurar ptimamente la organizacin, para lograr esto es necesario agrupar las
tareas en actividades y asignarlas de una manera eficiente y cumplir con los
objetivos empresariales.
Distribuciones Macrotiendas no ajusta sus estrategias y su estructura organizativa
al entorno dinmico de la economa actual, no cuenta con un debido proceso
administrativo (Planeacin, organizacin, direccin y control) lo que conlleva
consigo graves problemas internos que afectan no solo a la organizacin como tal,
sino tambin a los empleados que se desmotivan, ocasionando bajo rendimiento
en sus labores y falta de comunicacin entre los diferentes mandos; es por esto,
que la ausencia de planeacin es el resultado de la falta de experiencia como de
la ausencia de capacidades tcnicas que pueden llevar al gerente a no fijar
correctamente los objetivos, no prever efectivamente las deficiencias que posee la
empresa, desconocer las realidades del entorno y las posibilidades reales de la
empresa dentro de su mbito de accin, y aquellas otras que se deben corregir.
1.4.2 Formulacin del problema
Qu alternativas estratgicas permitir mejorar los procesos empresariales en la
empresa Distribuciones Macrotiendas en la ciudad de San Juan de Pasto a travs
de la formulacin de un plan estratgico?
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo general
Formular un plan estratgico para la empresa Distribuciones Macrotiendas en la
ciudad de San Juan de Pasto, en el ao 2011.
1.5.2 Objetivos especficos
Analizar la situacin actual de la empresa mediante un diagnostico interno y
externo que permita identificar las debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas de la empresa.
Aplicar herramientas de planeacin administrativa con el fin de determinar los
factores que inciden en el direccionamiento estratgico de la empresa.
Disear estrategias que permitan el mejoramiento a los procesos empresariales en
la empresa Distribuciones Macrotiendas en la ciudad de San Juan de Pasto.

10

Operacionalizar las variables que permitan el desarrollo de las estrategias


corporativas en la empresa Distribuciones Macrotiendas en la ciudad de San Juan
de Pasto.
Estructurar indicadores de gestin, que reflejen el grado de mejoramiento
organizacional de la empresa.
1.6 JUSTIFICACION
La investigacin propuesta se hace con el propsito de solucionar y mejorar cada
uno de los aspectos que se llevan a cabo en la empresa Distribuciones
Macrotiendas.
Se busca contrastar la realidad de la empresa con los conceptos tericos de
Planeacin Estratgica, permitiendo encontrar los principales factores que estn
impidiendo su crecimiento y diseando con las diferentes herramientas
administrativas nuevos futuros para la empresa y as generar una efectividad
organizacional en donde se ayudar a administrar las oportunidades para darles
un mejor aprovechamiento en el mercado, y tratar de que la falta de conocimientos
administrativos no se conviertan en amenazas.
Este plan estratgico para la empresa les permite obtener crecimiento empresarial
dentro del mercado, mayor confiabilidad por parte de proveedores, mejor
capacidad de pago, buen servicio al cliente y un incremento en las ventas
mediante el cambio de estrategias que involucren esta rea.
Los principales beneficiarios con este estudio sern las personas pertenecientes a
la empresa como son: propietario, proveedores, talento humano y clientes.
1.7 DELIMITACION
El espacio donde se desarrollara la presente investigacin es en la ciudad San
Juan de Pasto, en Distribuciones Macrotiendas ubicada en la carrera 32 No. 16-70
del barrio Maridiaz, periodo acadmico comprendido entre agosto 2010 a junio
2011.

11

2. MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO CONTEXTUAL
2.1.1 Resea histrica
Empresa fundada en junio del ao 2006 cuando el seor Jaime Burbano decide
crear su propio negocio ya que su empleo hasta ese entonces (gerente comercial
de Editores Colombia) no le suministraba los ingresos suficientes para sostener a
su familia. La empresa se crea en el barrio Corazn de Jess de la ciudad de
Pasto con el firme propsito de convertirse en una distribuidora de productos de
aseo personal en todo el departamento de Nario. Su gerente fundador, Jaime
Burbano, era el encargado en ese entonces de tomar pedidos, despachar, atender
a los clientes y cobrar la cartera. Fue fortaleciendo su imagen hasta que en el ao
2007 se muda a una sede ms amplia en el barrio Maridiaz con una pequea pero
interesante fuerza de ventas que le ofrecen mayor cubrimiento y frecuencia a su
clientela. Todo esto dentro del departamento de Nario.
Para el ao 2008 decide expandir su cobertura a departamentos como Putumayo
y Cauca, logrando as incrementar su portafolio de productos, introduciendo
marcas de aseo para el hogar y comestibles; satisfaciendo las necesidades de los
negocios existentes en estas regiones.
En la actualidad se planea abrir mercado en la ciudad de Pasto, y para ello
necesita mayor preparacin y conocimiento, que involucra tener un plan
estratgico totalmente definido debido a que la mayor competencia se encuentra
radicada en la ciudad de Pasto. Cuenta con 6 empleados. Contamos con flota de
vehculos propios para el reparto de la mercanca (2 autos en total).
Entre las Lneas de producto de la canasta familiar ms importantes
comercializadas tenemos:
Jabn de platos lava
Dulces sper
Colgate Palmolive
Unilever
Johnson & Johnson

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2.1.2 Entorno de investigacin.


El Departamento de Nario est ubicado en la esquina suroccidental de Colombia,
como una cua entre la Repblica del Ecuador, la cordillera de los Andes y el
ocano Pacfico1; segn Ceplan (2009) la actividad econmica del departamento
es de carcter microempresarial y artesanal destacndose los siguientes
renglones: confecciones, maderas, panaderas, marquetera, cermica, artesana,
tejido, calzado, curtiembres, salsamentaras, colchoneras, entre otros. En
promedio cada unidad microempresarial genera cuatro empleos, pero la calidad de
este empleo est por debajo de los niveles salariales mnimos. 2
Distribuciones Macrotiendas se desarrolla en el entorno social de la ciudad de San
Juan de Pasto est caracterizado por diferentes elementos que determinan las
condiciones de vida de la poblacin, encontrndose que es una ciudad en
crecimiento, con una poblacin de 383.846 habitantes3, en donde el 71.9% de la
poblacin pastusa son nacidos en el Municipio, el 27.8% provienen de otros
municipios y el 0.3% de otro Pas4.
Al analizar los aspectos demogrficos en la ciudad de Pasto, se puede encontrar
que esta ciudad presenta una tendencia al crecimiento poblacional, atribuida a
diferentes factores, como son lo relacionado a la migracin del campo a la ciudad,
el desplazamiento forzado, el incremento en la esperanza de vida, aspectos que
deben tenerse en cuenta en el desarrollo de toda actividad econmica. 5
Constituyndose este comportamiento demogrfico como algo positivo, pues hay
oportunidad para extender sus operaciones y captar nuevos clientes, sin embargo
se hace necesario disear estrategias con el fin de establecer una correcta
segmentacin del mercado que permita identificar al cliente potencial, que rena

1 www.banrep.gov.co
2 www.banrepcultural.org/blaavirtual/geografia/pasto/parte2/cap4-5.htm
3 Banrep. p. Cit.
4 Oficina DANE, Cmara de Comercio, Pasto.
5 Plan estratgico administrativo para el almacn Marte Deportes en la ciudad de san Juan de Pasto entre los
aos 2008 y 2009.

13

las condiciones necesarias para demandar sus productos, aprovechando la


oportunidad.6
En consecuencia, el mayor dinamismo de la economa de la capital del
departamento se encuentra en el sector terciario; especialmente, en el comercio:
almacenes, autoservicios, tiendas, restaurantes, hoteles. Planeacin Municipal
(2009) calcula que existen 4.488 establecimientos comerciales que representan el
51% de las unidades econmicas de la ciudad; de ellas 830 empresas
corresponden al denominado comercio formal de ventas al por mayor y menor de
vveres y abarrotes El pequeo comercio es definitivamente la actividad ms
dinmica de la ciudad.7
Aspectos educativos. En los ltimos aos, los gobiernos departamental y
municipal han adelantado una serie de medidas tendientes a mejorar los niveles
de cobertura y calidad de la educacin pblica, como una estrategia que permita
generar posibilidades de desarrollo en la regin, con recursos provenientes del
sistema general de participaciones. 8
Nario, es un departamento con vocacin altamente agropecuaria, donde se
genera un alto nmero de empleo en condiciones laborales desfavorables como
consecuencia de la inestabilidad del mismo, dados los mecanismos de
contratacin que se caracterizan por la vinculacin de mano de obra a destajo y a
la estacionalidad de los productos y por otro, porque la cotizacin del jornal est
por debajo del equivalente al salario mnimo diario que pacta el gobierno con los
trabajadores.9
La situacin laboral en el rea urbana es crtica, toda vez que la economa no
ofrece mayores posibilidades para los trabajadores con mano de obra calificada
que salen cada ao de las universidades, evidenciando claramente que la gran
masa de empleo generado, se desarrolla en ocupaciones de bajo perfil de
preparacin, como: vendedores del comercio, obreros de la construccin,
empleados en servicios personales y trabajadores informales 10, segn indican
unas cifras que ms del 50% del total de empleos en el Departamento de Nario
6 Ibd.
7 Banrepcultural, Op, Cit
8 Plan de desarrollo del departamento de Nario
9 Ibd.

14

se localizan en Pasto, el sector que ms genera empleo es el sector servicios con


el 44.24% seguido del comercio con el 23.42% y en tercer lugar esta el transporte
y comunicaciones con el 8.81% y en cuarto lugar la industria con el 8.78% 11.
Segn los resultados de la encuesta a los hogares, en la ciudad de Pasto, la tasa
de desempleo registrada se ubic en 16.9%, una tasa muy elevada con respecto
a otras ciudades.12
El Producto Interno Bruto es uno de los indicadores ms tiles para conocer del
desarrollo econmico regional; a travs de diferentes estudios adelantados por
algunas instituciones es posible conocer cual ha sido el comportamiento y
participacin de los diferentes sectores a la produccin interna del Municipio de
Pasto y del Departamento de Nario, el cual segn datos arrojados el 18.86% es
la participacin del sector agropecuario, el 16.37% comercial, el 6.81%
construccin, el 6.35 industrial y el 0.5% minero.13

Otro de los indicadores econmicos que posibilita analizar el entorno econmico


de una regin es la inflacin, entendida como la contina subida del nivel general
de precios; se mide mediante un ndice del costo de diversos bienes y servicios.
Los aumentos reiterados de los precios deterioran el poder adquisitivo del dinero,
creando as serias distorsiones econmicas e incertidumbre. 14
Este comportamiento est asociado al relativo peso que ejercen en la canasta
familiar el consumo de productos de salud, educacin, transporte y otros frente al
papel que desempean el grupo de alimentos, vivienda y vestuario los cuales
representan casi el 78% dentro de los cuales se destacan los alimentos con cerca
del 40%. De acuerdo a los ltimos datos estadsticos entregados por el DANE a
nivel nacional, Pasto es la ciudad ms barata de Colombia; segn los registros
entregados, en abril de 2010, la variacin del ndice de Precios al Consumidor 10 Plan estratgico para la distribuidora Dentimed Ltda. en la ciudad de san Juan de Pasto
11 Gobernacin de Nario. Vision 2020.
12 www.mincomercio.gov.co
13 www.mincomercio.gov.co
14 www.elprisma.com

15

IPC -, fue de (0,46%). Esta tasa es superior en 0,14 puntos porcentuales a la


registrada en abril de 2009, que fue de (0,32%). El grupo de gasto que registr la
mayor variacin positiva fue alimentos (1,08%) y el de mayor variacin negativa
fue diversin (-0,62%).15
En lo corrido del ao, los precios al consumidor acumularon una variacin de
2,24%. Esta tasa es inferior en -0,02 puntos porcentuales a la registrada para igual
perodo del ao 2009 (2,26%). El grupo de gasto que registr la mayor variacin
positiva fue educacin (3,64%) en contraste la mayor variacin negativa se
registr en diversin (-0,55%).16
La identidad cultural de la poblacin de la ciudad de Pasto, se ve reflejada en su
trabajo, especialmente en el sector artesanal, donde su inspiracin es su historia,
costumbres y tradiciones, destacndose la decoracin en tamo, talla en madera,
barniz de Pasto, arcilla y barro, artesanas en fique. 17
Las nuevas polticas para fortalecer la pequea y mediana empresa a travs de
distintos programas como el SENA, FOMIPYME, El Fondo Emprender, es una
importante oportunidad para la empresa, puesto que estos recursos ofrecen un
asesoramiento y apoyo institucional de estas entidades, para proyectar nuevas
empresas y nuevas oportunidades o generacin de empleos.
2.2 MARCO TERICO
2.2.1 ANTECEDENTES
Despus de ser consultados los antecedentes de la investigacin se encontraron
los siguientes:

Titulo: Diseo de un plan estratgico para la empresa comercializadora de


muebles y equipos para oficina Henry Mosquera y compaa Ltda. De la
ciudad de Ipiales.

Autores: ANA CAROLINA MOSQUERA BURBANO - MAGALLY BENILDA


TRUJILLO QUIONES, Universidad de Nario, ao 2006.

15 Oficina DANE, Cmara de Ccio, Pasto.


16 Ibd.
17 Banrep. p. Cit

16

Objetivo general: Formular un plan estratgico de la empresa Henry Mosquera y


compaa Ltda. de la ciudad de Ipiales.
Objetivos especficos
Identificar la situacin actual de la empresa Henry Mosquera y compaa Ltda.
de la ciudad de Ipiales.
Establecer un direccionamiento estratgico para la empresa Henry Mosquera
y compaa Ltda. de la ciudad de Ipiales.
Determinar estrategias que logren un direccionamiento empresarial de Henry
Mosquera y compaa Ltda. de la ciudad de Ipiales.
Identificar un plan de accin administrativo para la empresa Henry Mosquera y
compaa Ltda. de la ciudad de Ipiales.
Conclusin
La planeacin estratgica para la empresa Henry Mosquera y Ca. Ltda. es una
herramienta que utilizara para definir los caminos y rumbos de esta compaa
fortaleciendo las debilidades que tiene el propietario por la falta de conocimiento
en algunos aspectos, mejorar la calidad de los trabajadores y de las funciones en
general de la empresa llevara a un futuro prospero y posicionamiento econmico
en el entorno.
Recomendaciones
Se recomienda la adopcin del sistema contable en la empresa adems de servir
para dar cumplimiento a lo dispuesto por las leyes gubernamentales, beneficia al
Almacn, porque mediante el procesamiento de una informacin financiera eficaz
y oportuna podr tomar decisiones acertadas para el desarrollo de sus
actividades.
Se recomienda la puesta en marcha de ste proyecto por parte de la empresa ya
que le permite conocer mejor las necesidades y expectativas del cliente y de la
competencia con el fin de aprovechar oportunidades que ayuden a obtener un
mayor nmero de clientes y hacer frente a las estrategias que proponga la
competencia.
Con este proyecto se pretende lograr mayor participacin en el mercado regional.
Se recomienda crear espacios de participacin del personal y mejoramiento de la
comunicacin interna en beneficio del trabajador y la organizacin mediante la

17

capacitacin en distintas reas, permitiendo as estimular la participacin del


talento humano en la vida organizacional y propiciar espacios de integracin social
y deportiva que conduzcan a generar un ambiente gratificante.
En el mbito educativo se pretende que los investigadores usen este plan como
una herramienta que les permita guiarse para el desarrollo de futuros proyectos.
La investigacin denominada Diseo de un plan estratgico para la empresa
comercializadora de muebles y equipos para oficina Henry Mosquera y compaa
Ltda. De la ciudad de Ipiales, sirve de gua o pauta para implementar con
Distribuciones Macrotiendas, puesto una vez analizada la problemtica de la
empresa se realizo un plan de mejoramiento estratgico, el cual engloba la parte
administrativa, financiera y organizacional que le permitir alcanzar un ptimo
desempeo administrativo; el cual se asemeja en gran medida al objetivo de la
presente investigacin.

Titulo: plan estratgico de desarrollo para la empresa Cambiautos de la ciudad


de Pasto.

Autores: FRANZ MIGUEL BOLAOS RUALES JESS AFRANIO BRAVO


RODRGUEZ, Universidad de Nario, ao: 2000
Objetivo general: Formular un plan estratgico para la empresa Cambiautos de la
ciudad de Pasto para que por medio de la accin deductiva, inductiva y propositiva
se establezcan lneas de desarrollo integral y crecimiento tanto en la parte de su
Talento Humano y desarrollar pautas de fortalecimiento empresarial
proyectndose ante posibles competidores continuando con el mejor
posicionamiento del mercado.
Objetivos especficos
Analizar todos los factores internos que intervienen en la operacin y desarrollo
de la empresa, mediante un estudio y recopilacin de datos que nos permitan
hallar la muestra cualitativa y cuantitativa del caso, deduciendo, analizando y
proponiendo planes estratgicos que conlleven al mejoramiento de la
distribucin de nuestro producto, al mantenimiento y crecimiento del mercado.
Analizar todos los factores externos que intervienen en la operacin y
desarrollo de la empresa, mediante un estudio y recopilacin de datos que nos
permitan hallar la muestra cualitativa y cuantitativa del caso, deduciendo,
analizando y proponiendo planes estratgicos que conlleven al mejoramiento
de la distribucin de nuestro producto, al mantenimiento y crecimiento del
mercado.

18

Aplicar conceptos acadmicos adquiridos en el modelo aplicado como lo son


el Anlisis de la matriz DOFA y Anlisis de Vulnerabilidad con base al estudio
analtico-deductivo integral de esta compaa, y poder definir planes de accin
y mejoramiento.
Proponer estrategias que comprometan directamente a todo el Talento
Humano, fsico y econmico de la empresa Cambiautos de la ciudad de Pasto.
Conclusin
El diseo de la planeacin estratgica para la empresa Cambiautos de la ciudad
de Pasto, fortalecer el objeto social desarrollado incrementando sus ventas en el
mercado consiguiendo as un alto posicionamiento de competitividad, en donde
involucrara el talento humano que es ficha esencial en la evolucin de la empresa.
Recomendaciones
Se recomienda estudiar este proyecto, en la empresa Cambiautos en comit
directivo para su pronta implementacin en el ao 2006.
Se recomienda analizar e implementar el programa en general ya que todas las
estrategias planteadas son complementarias para el xito de todo el proyecto.
La atencin al cliente no solo en este proyecto, sino como poltica institucional es
un factor determinante en el xito de la compaa.
El uso adecuado de los recursos fsicos y financieros, acompaados de planes
puede tener resultados altamente positivos para la empresa.
Al igual que la anterior investigacin sirve de referente metodolgico para la
aplicacin de este proyecto que lleva al cumplimiento de los objetivos especficos;
ms especficamente el estudio permite conocer como realizaron los
investigadores el diagnstico administrativo a travs de la matriz DOFA y as poder
tomar de referente para la aplicacin de la investigacin en Distribucin
Macrotiendas.
Titulo: plan estratgico para la empresa Distribuidora Dentimed Ltda. en la
ciudad de San Juan de Pasto.
Autores: MARIA GABRIELA ARTURO CANAL Y PAOLA ANDREA ROSERO
GUERRERO, Universidad Mariana, ao 2009
Objetivo general: Formular un plan estratgico competitivo para la distribuidora
Dentimet Ltda. en la ciudad de San Juan de Pasto.

19

Objetivos especficos:
Realizar un diagnostico empresarial interno y externo de la distribuidora
Dentimet Ltda. en la ciudad de San Juan de Pasto.
Aplicar matrices administrativas con el fin de determinar los factores que
inciden en el desarrollo de la Distribuidora Dentimet Ltda.
Disear estrategias que permitan identificar alternativas de mejoramiento a los
procesos desarrollados en la distribuidora Dentimet Ldta.
Operacionalizar las variables que permita el desarrollo de las estrategias
corporativas para la distribuidora Dentimet Ltda. con el fin de determinar y
medir el nivel de competitividad.
Conclusin
La planeacin estratgica para la empresa Dentimet Ltda.., llevara al
sostenimiento de esta compaa en el mercado, con el apoyo de las personas a
cargo en el funcionamiento de la empresa, modelar estrategias por parte de la
administracin incluyendo al gerente har que la empresa contine
paulatinamente en va al desarrollo.
Recomendaciones
Se recomienda implementar un rea de talento humano con el fin de realizar un
adecuado proceso de reclutamiento, seleccin, induccin y capacitacin.
Implementar un rea de investigacin y desarrollo con el fin de obtener
informacin sobre el mercado, productos y necesidades de los clientes.
Aplicar una comunicacin intranet con el fin de facilitar la informacin interna.
Aplicar liderazgo proactivo con el fin de lograr trabajo en equipo, motivacin y
satisfaccin tanto del cliente interno como externo.
Hacer que toda la organizacin alcance los objetivos teniendo en cuenta la misin
y visin de la empresa.
Llevar a cabo el manual de funciones y los procesos y procedimientos planteados
anteriormente con el fin de evitar duplicidad de funciones.
Crear sentido de pertenencia a los colaboradores y empoderamiento de sus
funciones para que de esta manera sean mas proactivos y eficientes.

20

Esta investigacin permite tomar referencias del modelo metodolgico para la


implementacin del proyecto. El estudio es de gran utilidad por cuanto su objetivo
se centra en establecer una estrategia de mejoramiento organizacional a la
empresa Dentimed Ltda. para generar su desarrollo administrativo, financiero y
contable; la cual se asemeja al objetivo de la investigacin; por lo cual sirve de
referente metodolgico; adems el proyecto en mencin tiene definidas
estrategias que permiten tomar de modelo para la empresa Distribuciones
Macrotiendas.

Titulo: Plan estratgico administrativo para el Almacn Marte Deportes en la


ciudad de San Juan de Pasto entre los aos 2008 - 2009.

Autores: NGELA MARA ROMO GMEZ, JOS LUIS GUERRERO Y KAREN


MONTENEGRO DE LA CRUZ, Universidad Mariana, ao: 2009
Objetivo general: Formular un plan estratgico administrativo para el Almacn
Marte Deportes en la ciudad de San Juan de Pasto entre los aos 2008 - 2009,
que permita contribuir con el mejoramiento organizacional.
Objetivos especficos:
Realizar un diagnostico empresarial, que ayude a identificar la situacin actual
del Almacn Marte Deportes permitiendo el mejoramiento continuo en los
procesos empresariales en la empresa en la ciudad de San Juan de Pasto.
Realizar un estudio de mercado para evaluar posicionamiento de la empresa.
Disear estrategias de mejoramiento administrativo para el Almacn Marte
Deportes en la ciudad de San Juan de Pasto que permitan el generar
efectividad en los procesos.
Plantear estrategias de mercadeo que contribuyan con la segmentacin y el
balance entre los productos y sus mercados, enfocndose en precios
competitivos que atraigan consumidores directos y potenciales.
Disear un plan de accin para Operacionalizar las variables.
Conclusin
La creacin y utilizacin de un plan estratgico para la empresa Almacn Marte
Deportes facilitara el posicionamiento esperado por los propietarios de la
compaa, permitiendo crear estrategias basadas en la debilidad que posee. La
penetracin de mercado conllevara a que los productos ofrecidos sean de

21

satisfaccin para los consumidores promoviendo as el alto desarrollo de


competencia.
Recomendaciones
Como primera instancia se debe realizar el plan estratgico administrativo con el
fin de operacionalizar los diferentes procesos administrativos, ya que es la mejor
forma para la toma de decisiones.
La empresa MARTE DEPORTES debe estudiar el entorno interno y externo para
tener presente cuales son sus ventajas, debilidades, oportunidades y amenazas y
de esta manera entender la situacin actual de la empresa.
Es indispensable que la empresa asocie sus polticas a estrategias de mercados,
segmentando el nicho de mercado para llegar a ser ms competitiva en el mbito
deportivo.
Es importante que la administracin de la empresa mejore los canales de
comunicacin, sosteniendo conversaciones constantes de carcter informal con
los empleados, con el fin de conocer las expectativas, deseos, opiniones y
sugerencias que incidan en el funcionamiento de la misma.
Es necesario que el personal de la empresa MARTE DEPORTES tenga un alto
sentido de pertenencia, apropindose de la misin, visin, objetivos y principios
organizacionales, lo anterior generar un mayor compromiso del equipo de trabajo
hacia la empresa.
La empresa MARTE DEPORTES debe intensificar y mejorar la comercializacin,
la promocin y la publicidad de los productos para evitar ser desplazados por la
competencia y lograr mantenerse y ampliar la cobertura en el mercado.
Esta investigacin aporta elementos valiosos a la investigacin por cuanto permite
tomar la metodologa de evaluacin de debilidades a travs de matrices como la
DOFA para la identificacin de factores positivos y negativos, as como las
propuestas de mejoramiento continuo.
De acuerdo a los anteriores antecedentes tomaremos como referencia al trabajo
de grado denominado: PLAN ESTRATEGICO ADMINISTRATIVO PARA EL
ALMACEN MARTE DEPORTES EN LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO
ENTRE LOS AOS 2008 Y 2009; porque notamos que para obtener un buen
trabajo y resultado es necesario aplicar todas la matrices administrativas requisito
que cumple dicho trabajo para quienes el plan estratgico es considerado como un
importante componente administrativo que la gerencia debe realizar, para mejorar
el posicionamiento de la empresa en el mercado y crear en la organizacin
procesos administrativos continuos de mejoramiento.

22

2.2.2 Fundamentacin terica


Habitualmente se hace referencia a las culturas orientales como culturas de
estrategia y no es pequea la influencia de Sun Tzu en este desarrollo cultural;
hoy en da, la filosofa del arte de la guerra ha ido ms all de los lmites
estrictamente militares, aplicndose a los negocios, los deportes, la diplomacia e
incluso el comportamiento personal. Por ejemplo, muchas frases clave de los
manuales modernos de gestin de empresas, son prcticamente citas literales de
la obra de Sun Tzu (cambiando, por ejemplo, ejrcito por empresa, o armamento
por recursos). Las ideas siguen siendo completamente vlidas a pesar de los 25
siglos transcurridos desde que se escribieron.18
Existen diferentes definiciones respecto al concepto de estrategia; entre ellos por
estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de los
recursos y habilidades de la organizacin el entorno cambiante, aprovechando sus
oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas. 19
La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la
empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro. 20
Segn Serna21 la planeacin estratgica la conforman 6 componentes
fundamentales:
a. Los estrategas: son todas las personas o funcionarios de una organizacin que
tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeo
presente o futuro de la organizacin; por ejemplo gerentes de rea, directores y
jefes de departamento, quienes cada vez tienen mas participacin en las
decisiones a largo plazo de la compaa.
b. Direccionamiento estratgico: Las organizaciones para crecer y generar
utilidades como tambin permanecer en el mercado deben tener muy claro
18 www.gorinkai.com/textos/suntzu.htm
19 www.virtual.unal.edu.co
20 Serna Humberto, Gerencia Estratgica, Editorial 3R editores, 10 edicin, p.55
21 Ibd., p. 57

23

hacia donde van es decir tener definido su direccionamiento estratgico. Esta


se integra por:
Principios corporativos; son el conjunto de valores, creencias, normas que
regulan la vida de una organizacin, constituyen la norma de vida corporativa y
el soporte de la cultura organizacional.22
Son el soporte de la visin y de la misin, siendo el marco de referencia dentro
del cual debe definirse el direccionamiento estratgico de la empresa.
La misin; es la formulacin de los propsitos de una organizacin la cual la
distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de su operacin, sus
productos, los mercados y el talento humano que soportan el logro de los
propsitos.23
La misin no puede convertirse en palabrera o formulaciones que aparecen
plasmadas en las oficinas, la misin debe inducir comportamientos y crear
compromisos.
La visin; es el conjunto de ideas generales que proveen un marco referencial
de lo que la empresa es y quiere llegar a ser en el futuro; la visin seala
rumbo, da direccin, el lazo que une en las empresas el presente con el
futuro.24
c. El diagnostico estratgico: sirve de marco de referencia para el anlisis de la
situacin actual de la compaa, tanto internamente como frente a su entorno.
Es indispensable obtener y procesar informacin sobre el entorno, con el fin de
identificar all oportunidades y amenazas; as como sobre las condiciones,
fortalezas y debilidades internas de la organizacin, conduciendo al anlisis
DOFA, el cual le permitir a la organizacin definir estrategias para aprovechar
sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y
prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el
efecto de las amenazas.25

22 Ibd.
23 Ibd.
24 Ibd.
25 Ibd.

24

d. Opciones estratgicas: definido el direccionamiento estratgico de la


compaa, realizado el diagnostico estratgico y el anlisis DOFA, deber
explorarse las opciones que la compaa tiene para anticipar tanto sus
oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y debilidades; para ello
deber la compaa definir los vectores de su comportamiento futuro en el
mercado, analizar el comportamiento de su portafolio de productos, definir los
objetivos globales de la compaa, determinar las estrategias globales y los
proyectos estratgicos que le permitirn lograr eficiente y eficazmente su
misin.
e. Formulacin estratgica: Las opciones estratgicas debern convertirse en
planes de accin concretos definiendo responsables; el cual debe ejecutarse
dentro de las normas de la compaa.26
f. ndices de gestin: El desempeo de la organizacin debe monitorearse y
auditarse; para ello, con base en los objetivos, en los planes de accin y en el
presupuesto estratgico, se definirn unos ndices que permitan medir el
desempeo de la organizacin.
ANALISIS ESTRATEGICO
Segn Serna27 el anlisis estratgico se basa en establecer opciones estratgicas
donde se seleccionan aquellas que constituyen los proyectos estratgicos donde
se integran al plan estratgico de la organizacin.
La Matriz de Evaluacin del Factor Interno (MEFI), es un instrumento de
formulacin de estrategias que resume y evala las debilidades y fortalezas
importantes de las reas de la empresa. Posee la siguiente metodologa para su
elaboracin28:
Pasos para desarrollar la matriz

Se identifican las fortalezas y debilidades de la organizacin.


Se elabora una lista con los factores internos claves de xito de la empresa.
Se pondera cada factor segn su grado de importancia de 0 a 1.

0.0 = Poco importante


26 Ibd.
27 Serna Humberto, Gerencia Estratgica, Editorial 3R editores, Ed. 9. P 203
28 Plan estratgico administrativo para la empresa almacn Occidente EU en San Juan de Pasto

25

1.0 = Muy importante


La sumatoria total debe ser igual a 1.0
Se clasifica cada factor, para determinar si es una fortaleza o una debilidad, en
donde,
1 = Debilidad importante
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza importante
La multiplicacin de la ponderacin por la clasificacin corresponde a un
resultado parcial llamado Valor Sopesado.

La suma de los resultados parciales para cada factor dar un resultado total;
este puede variar entre 1 y 4, siendo el porcentaje promedio 2.5.

Matriz de evaluacin del factor externo MEFE, implica la recoleccin y


evaluacin de informacin econmica, social, cultural, poltica demogrfica,
geogrfica, gubernamental, tecnolgica y competitiva, con el objeto de identificar
las oportunidades y amenazas claves que afronta una organizacin. 29

El medio ambiente externo est conformado en su gran mayora por elementos


incontrolables que afectan a la empresa por lo cual estas deben prestar atencin
y analizar los factores ms relevantes y formular estrategias que le permitan
desenvolverse exitosamente.
La matriz de evaluacin del factor externo (MEFE), Pasos30:

Hacer una lista de los factores de xito identificados que se consideren ms


importantes.
Asignar un valor a cada factor que refleje el nivel de importancia que tiene. Al
sumar el total de los valores asignados debe dar exactamente uno.
Clasificar cada factor en Oportunidad Mayor =4; Oportunidad Menor =3;
Amenaza Menor = 2 y amenaza mayor = 1.
Multiplicar los valores por la clasificacin para obtener el resultado valorado de
cada factor.

29 www.virtual.unal.edu.co
30 Mara Gabriela Arturo Canal, Paola Andrea Rosero Guerrero; Plan estratgico para la
distribuidora Dentimed Ltda. en la ciudad de San Juan de Pasto,2009

26

Sumar los resultados ponderados para obtener el resultado total ponderado


(RTP) de la empresa.

Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede
oscilar entre 1.0 (bajo), a 4.0 (alto), siendo un ponderado promedio 2.5, el
resultado de 4.0 indica que una empresa compite en un ramo atractivo y que
dispone de abundantes oportunidades externas y el 1.0 indica un ramo poco
atractivo y que afronta graves amenazas externas 31.
Matriz del Perfil Competitivo (MPC), esta herramienta identifica a los
competidores ms importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y
debilidades particulares. Se requiere de 5 procedimientos para desarrollar esta
matriz32:
Se deben identificar factores decisivos de xito en la industria. Esto se puede
lograr mediante el estudio de la industria particular y mediante negociacin,
llegando a un consenso en cuanto a los factores ms crticos para el xito.
Asignar una ponderacin que vaya desde 0,0 (sin importancia) hasta 1,0 (de gran
importancia a cada factor). La ponderacin indica la importancia relativa de cada
factor en cuanto a su xito en una industria dada. La suma de dichas
ponderaciones debe totalizar 1.0
Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable
representa una debilidad importante (clasificacin 1), una debilidad menor
(clasificacin 2), una fortaleza menor (clasificacin 3), una fortaleza importante
(clasificacin 4). En lo posible las clasificaciones deben basarse en informacin
objetiva.
Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer un
resultado ponderado para cada empresa. El resultado indicara la fuerza o
debilidad relativa de cada competidor en cada factor determinante de xito.
Sumar los resultados ponderados para cada empresa, con el objeto de establecer
el resultado total ponderado para cada competidor.
Dicho total revela la fortaleza de una empresa en comparacin con sus
competidores. El total ponderado ms alto indicara el competidor ms
31 www.virtual.unal.edu.co
32 Ibd.

27

amenazante, mientras que el menor revelara quizs el ms dbil. Sin importar el


numero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar entre 1.0
(bajo), a otro de 4.0 (alto).
Matriz DOFA, su informacin proviene de las matrices de la entrada de datos, que
muestran las debilidades y fortalezas internas y las amenazas y oportunidades
externas, conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias 33:
FO: Fortalezas internas con el objeto de aprovechar las Oportunidades externas.
DO: mejora las Debilidades internas valindose de las Oportunidades externas
FA: Fortalezas de una empresa para evitar y reducir al mximo el impacto de las
Amenazas externas.
DA: derrota las Debilidades internas y elude las Amenazas ambientales.

Se intenta minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de carcter


defensivo aprovechando las oportunidades y fortalezas.
Para realizarla se requiere34:
Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
Hacer una lista de las comparaciones internas claves.
Hacer una lista de las comparaciones externas claves.
Hacer una lista de las amenazas externas claves.
Hacer comparaciones FO, DO, FA y DA

Matriz Anlisis de vulnerabilidad, determina el nivel de conocimiento de los


factores ms importantes de una empresa ante una amenaza especfica,
contribuye al conocimiento por medio de interacciones de los factores con el
agente de peligro y el anlisis de la capacidad de reaccin que posee la empresa
para apaciguar estos, el anlisis de vulnerabilidad es un proceso integrado por las
siguientes etapas:
33 Ibd.
34 Serna Humberto, Gerencia Estratgica, Editorial 3R editores, 10 edicin,
pg. 186

28

1. Identificacin de puntales: Entendindose por puntal un elemento de soporte del


cual depende la empresa para sobrevivir.
Lo primero que debe identificar el grupo ejecutivo son los factores puntales sobre
los cuales se soporta la organizacin, tales factores pueden ser los recursos
humanos, la situacin en el mercado, relacin con la competencia, proceso
tecnolgico, situacin financiera, estructura administrativa, cultura corporativa, etc.
Por medio de una lluvia de ideas.
2. Traducir los puntales en amenazas para el negocio: Imaginar lo peor les
permite a los ejecutivos superar el impacto potencial de una amenaza.
Se debe obtener un listado comn de puntales por rea o de toda la organizacin.
3. Evaluacin de las consecuencias: Se debe analizar cuidadosamente las
consecuencias que traera a la empresa la ocurrencia de la amenaza sealada.
4. Valorizar el impacto: Evaluadas las consecuencias de cada puntal, se debe
valorar y calificar la magnitud del impacto. Esto se puede hacer en una escala de 0
a 10, en la que 0 denota ausencia de impacto en la empresa, mientras 10,
consecuencias desastrosas.
5. Probabilidades de ocurrencia de la amenaza: Se estima la probabilidad que una
determinada amenaza se haga realidad. Utilizando un puntaje entre 0 y 1. La
probabilidad indicar el tipo de acciones que deben tomarse. Una amenaza con
alta probabilidad de ocurrencia exige acciones inmediatas, de choque, de corto
plazo. En cambio, una con poca permite planear acciones que prevengan su
efecto.
6. Capacidad de reaccin: Se califica de 0 a 10, donde 0 es ninguna capacidad de
reaccin y 10 una capacidad total de reaccin. La calificacin indicara, igualmente,
el tipo de acciones que debe tomar una compaa, el tiempo en que estas deben
ocurrir y su magnitud. 35
Matriz interna externa (IE), esta matriz muestra las diversas divisiones de una
organizacin a travs de una grfica de nueve casillas.

La matriz IE se basa en dos dimensiones claves: sobre el eje X, un resultado total


ponderado de 1.0 a 1.99 representa una posicin interna dbil; de 2.0 a 2.99 se lo
considera promedio y de 3.0 a 4.0 se le considera fuerte. Sobre el eje Y, un
35 SERNA, Humberto. Gerencia Estratgica, , Editorial Norma Pg. 151- 154

29

resultado total ponderado de evaluacin de factor externo de 1.0 a 1.99 esa


considerado bajo; de 2.0 a 2.99 se lo considera mediano y entre 3.0 y 4.0, alto. 36
La matriz IE puede dividirse en tres regiones importantes con diferentes
significados estratgicos. 1) Las prescripciones para divisiones que caen en las
casillas I, II IV pueden ser crezca y desarrllese. 2) Las divisiones que se
puedan ubicar en las casillas III, V VII se pueden administrar mejor con
estrategias resista. 3) Una receta corriente por aplicar a las divisiones que se
ubican en las casillas VI, VIII o IX es cosecha o elimine.

Cuadro No. 1 Matriz IE

Fuente: www.joseacontreras.net

Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEEA): esta matriz


es un marco de cuatro cuadrantes, que muestra si en la organizacin se necesitan
estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la
matriz PEEA son: Fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad
ambiental (EA), y fortaleza de la industria (FI). Las dos dimensiones internas, FF y
VC, as como las dos externas, FI y EA, se pueden considerar como las
determinantes de la posicin estratgica global de una organizacin.
Cuadro No.2 Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin

36 Fred R. David, Conceptos de Planeacin Estratgica, Editorial PHH, pg. 210

30

Fuente: www.joseacontreras.net
Hay numerosas variables que podran abarcar cada una de las dimensiones
representadas en los ejes de la matriz PEEA, de acuerdo con la organizacin a
que ella refiera. La matriz PEEA debe adaptarse a la organizacin particular que
estudia y basarse preferiblemente en informacin real.
El vector direccional asociado con cada perfil sugiere el tipo de estrategia a seguir.
Cuando se localiza el vector direccional de una firma en el cuadrante agresivo de
la matriz, significa que est en excelente posicin de utilizar las fortalezas internas
con el objeto de: aprovechar las oportunidades externas; vencer las debilidades
internas y eludir las amenazas externas. Por tanto la penetracin en el mercado, el
desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, la integracin hacia delante, la
integracin hacia atrs, la integracin horizontal, la diversificacin del
conglomerado, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal, o una
combinacin de ellas puede ser factible, teniendo en cuenta las circunstancias
especificas que afronte la empresa.
El vector direccional puede apuntar hacia el cuadrante conservador o cuadrante
superior izquierdo de la matriz, lo cual implica permanecer dentro de las
habilidades bsicas de la firma, sin tomar riesgos excesivos. Las estrategias
conservadoras con frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo de
productos y diversificacin concntrica.
Tercero, el vector direccional puede estar ubicado en el cuadrante inferior
izquierdo de la matriz PEEA, lo cual sugiere que las estrategias defensivas son las
ms apropiadas. La firma debera tratar de mejorar las debilidades internas y de
evitar las amenazas externas. Las estrategias tipo defensivo incluyen reduccin
desposeimiento, liquidacin y diversificacin concntrica.
Finalmente el vector direccional puede sealar el cuadrante inferior derecho de la
matriz PEEA, indicando estrategias de tipo competitivo que incluye integracin

31

horizontal, hacia delante y hacia atrs, penetracin en el mercado, desarrollo del


mercado, desarrollo del producto y asociacin.37
Los pasos que se requieren para el desarrollo de una matriz PEEA son:
1. Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de la industria (FI), asignar un
valor numrico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) a cada una de las
variables que abarcan estas dimensiones. Para la estabilidad ambiental (EA) y
la ventaja competitiva (VC), asignar un valor numrico que vaya de 1 (el
mejor) a 6 (el peor), a cada una de las variables que comprendan esas
dimensiones.
2. Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA sumando las
clasificaciones de factor de cada dimensin y dividiendo el nmero de variables
incluida en la respectiva dimensin.
3. Marcar los resultados promedio para FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente
en la matriz PEEA.
4. Sumar los resultados sobre el eje x (horizontal) y marcar el punto resultante
sobre x. Sumar los dos resultados en el eje y (vertical) y marcar el punto
resultante sobre y.
5. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA pasando por el
nuevo punto de interseccin. Dicho vector muestra el tipo de estrategias
(agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras) ms apropiadas para la
empresa.
El Enfoque del Boston Consulting Group, muestra en forma grafica las
diferencias existentes y permite administrar su cartera de negocios analizando la
parte relativa, del mercado que esta ocupando y de la tasa de crecimiento de la
industria.38
Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de
negocios39:
37 www.virtual.unal.edu.co
38 Fred R David, Administracin Estratgica, Editorial PHH, 5ta edicin, pg.
207

32

Cuadro No. 3 Matriz Boston

Fuente: Giovanni Rivera

Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de alto


crecimiento, pero cuya participacin relativa en el mercado es baja. Casi todos los
negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un
mercado de gran crecimiento en el que ya existe un lder. Una interrogante
requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene que continuar aumentando
su planta, equipo y personal para mantenerse a la par del rpido crecimiento del
mercado y porque adems quiere superar al lder. El trmino interrogante se ha
elegido bien en virtud de que la empresa tiene que ponderar con detenimiento si
contina invirtiendo dinero en este negocio.
Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene xito, se convierte en una
estrella. Una estrella es el lder en un mercado de gran crecimiento. Esto no
significa, por necesidad, que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para
la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse a la par del
crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia. Por lo regular,
las estrellas son rentables si se convierten en las futuras vacas de efectivo de la
compaa.
Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del
10%, la estrella se convierte en vaca de efectivo si an tiene la mayor participacin
en el mercado. Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la
empresa y sta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansin
39 www.virtual.unal.edu.co

33

porque el ndice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el


lder, disfruta economas de escala y mrgenes de utilidad ms altos. La empresa
utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar apoyo a las estrellas,
interrogantes y perros.
Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquticas
en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas utilidades o
prdidas, aunque pueden generar algn dinero. La empresa debe considerar si
acaso est aferrndose a estos perros por buenas razones (como son la espera
de un cambio en el ndice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de
liderazgo) o si lo est haciendo por razones sentimentales. Con frecuencia los
perros consumen ms tiempo en la administracin del que merecen y necesitan
ser reestructurados o eliminados.

Una vez que se ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participacin,


la empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no
equilibrada tendra demasiados perros o interrogantes y/o pocas estrellas y vacas.

Matriz de la gran estrategia, esta matriz se ha vuelto una herramienta popular


para la formulacin de estrategias empresariales. Todas las organizaciones
pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la
matriz de gran estrategia. Tal como se ilustra en la siguiente figura, esta matriz se
basa en dos dimensiones evaluativas: posicin competitiva y crecimiento del
mercado. Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican
por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz. 40
Cuadro No. 4 Matriz de la Gran Estrategia

40 www.joseacontreras.net/direstr/cap83d.htm

34

Fuente: www.joseacontreras.net
Las firmas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se encuentran
en magnfica posicin, se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades
externas en muchas reas y pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte
necesario. Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual
enfoque con respecto al mercado. Las firmas del cuadrante III compiten en una
industria de crecimiento lento y poseen una posicin competitiva dbil. Finalmente,
las firmas del cuadrante IV poseen una fuerte posicin competitiva pero estn en
una industria de crecimiento lento.

Matriz cuantitativa de planificacin estratgica (CPE): Esta matriz sirve para


sugerir objetivamente las mejores estrategias alternativas. Es la ms actual de las
tcnicas analticas de formulacin de estrategias; utiliza informacin de entrada de
los anlisis de la etapa 1 y los resultados comparativos de los anlisis de la etapa
2, para decidir objetivamente sobre estrategias alternativas. 41
Pasos para construir la matriz CPE

1.

Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y las


fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de
la matriz CPE.

41 Fred R. David, Conceptos de Planeacin Estratgica, Editorial PHH, pg. 214

35

2.

Adjudicar pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos y
externos.

3.

Analizar las matrices de etapa 2 (comparacin) e identificar estrategias


alternativas que la organizacin proyecte llevar a cabo.

4.

Determinar los puntajes de atraccin. Valores numricos que indican la


atraccin relativa de cada estrategia en un conjunto dado de alternativas.

5.

Calcular los puntajes totales de atraccin. Producto de multiplicar las


clasificaciones (paso 2) por los puntos de atraccin (paso 4) en cada fila.

6.

Calcular la suma total de los puntajes de atraccin. Sumatoria de todos los


puntajes totales de atraccin. Estos puntajes muestran la estrategia ms
atractiva en cada conjunto de alternativas.

Matriz de perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM), segn


Serna la matriz POAM es el medio que permite identificar y valorar las amenazas
y oportunidades potenciales de una empresa, segn su impacto e importancia

Cuadro No.5. Matriz POAM.


OPORTUNIDAD
CALIFICACION
ES
FACTORES

AMENAZAS

IMPACTO

ALT MEDI BAJ ALT MEDI BAJ ALT MEDI BAJ


O
O
O
O
O
O
O
O
O

ECONOMICAS
Inflacin
Devaluacin

36

PIB
Inversin poltica

POLITICAS
Constitucin
Normas
Impositivas
Estabilidad
poltica
El congreso

SOCIALES
Tasas de
natalidad
Distribucin de
ingreso
Desempleo

TECNOLOGICO
S
Nivel de
tecnologa
Flexibilidad de
procesos
Automatizacin

GEOGRAFICOS

37

Ubicacin
Clima
Vas de acceso

Fuente: Serna Humberto, Gerencia estratgica, Pg. 113 cuadro 4.2


Elaboracin de la matriz POAM
1. Se obtiene informacin primaria o secundaria sobre cada uno de los factores
objeto de anlisis.
2. Identificar oportunidades y amenazas por medio de los grupos estratgicos los
cuales deben poseer suficiente informacin del entorno y con representacin
de diferentes reas de la organizacin.
3. El grupo estratgico debe seleccionar reas de anlisis (econmicas, polticas,
sociales, entre otras), plasmando sobre cada una de ellas una tormenta de
idas.
4. Se da prioridad y una calificacin a los factores externos, esto es calificado por
el grupo estratgico determinando como oportunidades y amenazas (altas,
medias o bajas) donde bajo es una oportunidad o amenaza menor y alto es
una amenaza u oportunidad importante.
5. Se promedia la calificacin y se obtiene el POAM.
6. Calificacin del impacto, el grupo identifica el impacto actual de cada
oportunidad o amenaza en el negocio, esto tambin se define en alto, medio y
bajo.
7. Se elabora la matriz POAM.
La POAM permite realizar anlisis del entorno corporativo esta indicar la
posicin de la compaa frente al medio en que se desenvuelve basndose en el
impacto de los factores de la empresa.
El desarrollo de las herramientas administrativas ayudaran a que la empresa mire
hacia futuro de manera que retroalimente el proceso de planeacin estratgica y
pueda, por tanto, introducirse los ajustes o modificaciones que la situacin
requiera; lo que se denomina el redireccionamiento Estratgico 42; esta etapa de la
planeacin estratgica organizacin definir nuevamente hacia donde va, lo que
espera en un futuro y las metas a alcanzar de acuerdo con lo que denominamos
misin, visin y principios corporativos.
Misin
42 Serna Humberto, Gerencia Estratgica, Editorial 3R editores, 10 edicin

38

La Misin es una declaracin duradera de los objetivos que distinguen a una


organizacin dicho de otra forma se presenta como un compendio de la razn de
ser de la organizacin y es esencial para determinar objetivos y formular
estrategias, por lo cual la correcta formulacin de la Misin se convierte en un
componente fundamental de la planeacin estratgica por lo tanto la Misin debe
reunir las siguientes caractersticas:

Ser un referente terico que gua la actividad de la empresa.


Debe formular de manera especfica el propsito.
Dar a conocer la concepcin que tiene la entidad hacia los dems. Qu
somos?, Qu hacemos?, A dnde vamos?
Debe motivar a los miembros de la empresa para que adopten un sentido de
pertenencia hacia la organizacin.

Al formular la declaracin de la Misin, una empresa debe responder a los


siguientes interrogantes:
Qu funcin desempea la organizacin?
Para quin desempea esa funcin?
Cmo le va a la empresa en el cumplimiento de esa funcin?
Por qu existe esta empresa?
Visin

La visin indica cul es la meta que la empresa persigue a largo plazo, incluye la
forma en que esta se conceptualiza a si misma en la actualidad y en el futuro.
La visin empresarial no e un objetivo, ya que no contiene las caractersticas
propias del mismo es solo la forma en que la empresa considera que sus planes
modificaran sus propiedades actuales y como se conceptualizar en un futuro
(Qu queremos ser?).
El establecimiento de la visin tiene una correspondencia directa con la misin y
los objetivos empresariales, pero tiene un carcter ms filosfico y para su
elaboracin debe contener los siguientes elementos:
Formularse por los lderes de la organizacin.
Dimensionada en el tiempo.
Amplia, detallada y consistente.
Positiva y alentadora.
Realista.
Divulgarla a toda la organizacin interna y externamente.
Objetivos corporativos

39

Los objetivos de la empresa. Los objetivos deben ser mensurables, es decir


deben incluir alguna unidad de medida que permita cuantificarlos y comprobarlos,
deben representar un reto, siempre y cuando sean alcanzables, generalmente
deben ser rgidos ya que si se modifican implicara la desviacin del plan.
Una empresa puede perseguir varios objetivos pero necesariamente habr unos
ms importantes que otros; los ms comunes son: Rentabilidad, crecimiento,
participacin en el mercado, competitividad y sostenimiento.
Principios corporativos
Son el conjunto de creencias, normas y valores que inspiran y guan las acciones
de una organizacin. Es el soporte de la cultura organizacional y la definicin de la
filosofa empresarial; en muchas ocasiones es confundida con la misin o la visin
de la empresa, pero la diferencia radica en el carcter filosfico de esta, la cual
refleja conceptos de valor humano ms profundos 43.
PLAN OPERATIVO
El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una
organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental...) o un fragmento de la
misma (departamento, seccin, delegacin, oficina...) enumeran los objetivos y las
directrices que deben marcar el corto plazo. Por ello, un plan operativo se
establece generalmente con una duracin efectiva de un ao, lo que hace que
tambin sea conocido como plan operativo anual o POA.
El plan operativo es la culminacin del detalle de un plan estratgico y de un plan
director. Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales
de la compaa a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma
en el da a da de sus trabajadores.
Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que
es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas,
realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en
los objetivos. En este sentido, las principales herramientas software que ayudan a
monitorizar un plan estratgico u operativo son el Cuadro de mando integral, los
Sistemas de informacin ejecutiva, y los Sistemas de Soporte a la Decisin. 44

43 Porter, M.E., Estrategia competitiva, Mxico: CECSA,


44 http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_operativo

40

INDICADORES E NDICES DE GESTIN


Los indicadores de gestin se entienden como la expresin cuantitativa del
comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes,
cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar
sealando una desviacin sobre la cual se tomaran acciones correctivas o
preventivas segn el caso.
El desempeo de una empresa debe medirse en trminos de resultados, los
resultados se expresan en ndices de gestin, a su vez los ndices de gestin son
una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una
organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de
referencia. En otras palabras es la relacin entre las metas u objetivos y los
resultados.
En el desarrollo de esta etapa se debe identificar las necesidades del rea
involucrada en cuanto a productividad, utilizacin, concentracin, disponibilidad,
competitividad, costos, rentabilidad, los cuales se clasifican dependiendo la
naturaleza de los datos y necesidad del indicador.
El desarrollo de indicadores de gestin es parte fundamental en el mejoramiento
de la calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de identificacin de
problemas, segn la naturaleza y manejo del mismo.
HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR INDICADORES DE GESTIN
Conocido tambin como direccionamiento estratgico, es importante que la
empresa desarrolle e implemente indicadores de gestin. Es absolutamente
necesario hacerlo porque lo que no se mide, no se mejora.
Para hacerlo es importante tener en cuenta algunos aspectos claves de la
empresa:
Al cliente externo es decir, el mercado objetivo y quienes compran los productos.
Clima organizacional.
Objetivos financieros de la compaa y su presupuesto.
Planeacin estratgica.
MODELO PORTER
Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido
el propuesto en 1980 por Michael Porter; para quien desde su punto de vista
existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo
plazo de un mercado o de algn segmento de este. La idea es que la corporacin

41

debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la
competencia comercial45:
Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado no es atractivo
dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por
nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porcin del mercado.
La rivalidad entre los competidores: Para una corporacin ser ms difcil competir
en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy
bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Poder de negociacin de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado
no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos
que suministran son claves, estos no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente
integrarse hacia delante.
Poder de negociacin de los compradores: Un mercado o segmento no ser
atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios
o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
A mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en
materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se
hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratgicamente sindicalizarse.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se
complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar
a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la
industria.
El modelo de las fuerzas competitivas de Porter es probablemente una de las
herramientas de uso frecuente de la estrategia de negocio. El modelo de Porter es
particularmente fuerte en la interiorizacin del pensamiento estratgico.
45 www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo

42

Cuadro No. 6. Las cinco fuerzas de PORTER

Fuente:http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/5/5a/Modelo_Porter.
png/8
00px-Modelo_Porter.png
Con el estudio de plan estratgico administrativo de Distribuciones Macrotiendas,
se hace hincapi en aspecto que maneja el establecimiento, como lo es productos
de aseo de uso personal y para el hogar, los cuales permitirn un optimo
desempeo en la investigacin porque estar dirigida a las actividades que realiza
la empresa.
Las empresas dedicadas a la distribucin de productos de vveres y abarrotes y de
aseo de uso personal han optado por la diversificacin de sus productos con el
propsito de sobrevivir debido a la enorme competencia existente; estos
productos, son productos bsicos y en algunos casos complemento que tiene una
media participacin en la canasta familiar, por lo tanto son productos de primera
necesidad para el consumo personal, son productos masivos que van dirigidos a
la totalidad de la poblacin; segn datos arrojados por la Cmara de Comercio de
San Juan de Pasto el mayor dinamismo de la economa de la capital del
departamento se encuentra en el sector terciario; especialmente, en el comercio:
almacenes, autoservicios, tiendas, restaurantes, hoteles. Planeacin Municipal
(2009) calcula que existen 4.488 establecimientos comerciales que representan el
51% de las unidades econmicas de la ciudad; de ellas 830 empresas
corresponden al denominado comercio formal de ventas al por mayor y menor de

43

vveres, abarrotes y productos de aseo de uso personal; el pequeo comercio es


definitivamente la actividad ms dinmica de la ciudad. 46
Significa limpieza tanto personal como del lugar donde se habita; ya sea la
vivienda, el lugar de trabajo, etctera, y es considerada una virtud; el aseo o
limpieza es muy recomendable para mantener la buena salud personal y evitar la
propagacin de enfermedades.
A nivel personal se refiere a la limpieza del cuerpo, a travs del bao diario, el
corte de uas, el lavado del cabello, de la dentadura, de los odos, y
fundamentalmente el lavado de las manos. La ropa debe lavarse con regularidad,
tanto la de uso personal, como la ropa de cama y toallas. Son productos para el
aseo personal, los jabones, champes, crema dental, desodorantes, etctera.
Es muy importante una persona aseada en su aspecto personal, como modo de
presentacin social, ya que si est descuidado y sucio, ser muchas veces
marginado en reuniones sociales, en mbitos estudiantiles y laborales.

2.3 MARCO LEGAL


La Constitucin Poltica de Colombia de 1991, establece en el Artculo 333: La
actividad econmica y la iniciativa privada son libres, dentro de los lmites del bien
comn. Para su ejercicio, nadie podr exigir permisos previos ni requisitos, sin
autorizacin de la ley.
La libre competencia econmica es un derecho de todos que supone
responsabilidades.
La empresa, como base del desarrollo tiene una funcin social que implica
obligaciones. El estado fortalecer las organizaciones solidarias y estimulara el
desarrollo empresarial.
El Estado, por mandato de la ley, impedir que se obstruya o se restrinja la libertad
econmica y evitar o controlara cualquier abuso que personas o empresas hagan
de su posicin dominante en el mercado nacional.
La ley determinar el alcance de la libertad econmica cuando as lo exijan el
inters social, el ambiente y el patrimonio cultural de la Nacin. 47

46 Cmara de Ccio Pasto, Oficina

44

LEY 590, 10 de julio de 2000. Por la cual se dictan disposiciones para promover el
desarrollo de las micro, pequeas y medianas empresas. 48
CODIGO DE COMERCIO
Articulo 19. Obligaciones de los comerciantes:
1. Matricularse en el registro mercantil;
2. Inscribir en el registro mercantil todos los actos, libros y documentos respecto
de los cuales la ley exija esa formalidad;
3. Llevar contabilidad regular de sus negocios conforme a las prescripciones
legales;
4. Conservar, con arreglo a la ley, la correspondencia y dems documentos
relacionados con sus negocios o actividades;
5. Denunciar ante el juez competente la cesacin en el pago corriente de sus
obligaciones mercantiles, y
6. Abstenerse de ejecutar actos de competencia desleal.
Articulo 31. (Solicitud de matricula mercantil) Ser presentada dentro de! mes
siguiente a la fecha en que la persona natural empez a ejercer el comercio o en
que la sucursal o el establecirniento de comercio fueron abiertos.
Articulo 37. (Sanciones por ejercicio del comercio sin registro mercantil) La
persona que ejerza profesionalmente el comercio sin estar inscrita en el registro
mercantil Incurrir en multa que impondr la superintendencia de industria y
comercio sin perjuicio de las dems sanciones legales. La misma sancin se
aplicar cuando se omita la inscripcin o matricula de un establecimiento de
comercio.
Articulo 515. (Concepto de establecimiento de comercio), conjunto de bienes
organizados por el empresario para realizar los fines de la empresa. Una misma
persona podr tener varios establecimientos de comercio, y, a su vez, un solo
establecimiento de comercio podr pertenecer a varias personas, y destinarse al
desarrollo de diversas actividades comerciales.49
Articulo 499 del Estatuto Tributario. El Rgimen Simplificado del Impuesto Sobre
las Ventas pertenecen las personas naturales comerciantes y los artesanos, que
sean minoristas o detallistas; los agricultores y los ganaderos, que realicen
47 www.bibliotecasvirtuales.com
48 www.uaovirtual.edu.co
49 www.secretariasenado.gov.co

45

operaciones gravadas, as como quienes presten servicios gravados, siempre y


cuando cumplan la totalidad de las siguientes condiciones:
1. Que en el ao anterior hubieren obtenido ingresos brutos totales provenientes
de la actividad, inferiores a cuatro mil (4.000) UVT.
2. Que tengan mximo un establecimiento de comercio, oficina, sede, local o
negocio donde ejercen su actividad.
4. Que en el establecimiento de comercio, oficina, sede, local o negocio no se
desarrollen actividades bajo franquicia, concesin, regala, autorizacin o cualquier
otro sistema que implique la explotacin de intangibles.
5. Que no sean usuarios aduaneros.
6 Que no hayan celebrado en el ao inmediatamente anterior ni en el ao en
curso contratos de venta de bienes o prestacin de servicios gravados por
valor individual y superior a 3.300 UVT.
7. Que el monto de sus consignaciones bancarias, depsitos o inversiones
financieras durante el ao anterior o durante el respectivo ao no supere la suma
de 4.500 UVT. 50

50 Ibd.

46

47

3. PROCESO METODOLOGICO
3.1 TIPO DE INVESTIGACION
3.1.1 Descriptivo
Plan estratgico para la empresa Distribuciones Macrotiendas en la ciudad de
San Juan de Pasto se basa en una investigacin de tipo descriptivo, se pretende
llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes de la
empresa a travs de la descripcin exacta de las actividades, procesos y personas
que intervienen en ella.
3.1.2 Analtico
La informacin obtenida mediante la descripcin de la situacin actual de la
Empresa, se analizara a fin de obtener conclusiones y recomendaciones, que
aporten informacin precisa y clara para llevar a cabo la propuesta de
mejoramiento empresarial.
3.1.3 Propositivo
Por que se elaborar un documento en el cual se propone un modelo de
planeacin estratgica, que contribuya a mejorar el rendimiento de la empresa
Distribuciones Macrotiendas.
3.2 PARADIGMA DE INVESTIGACIN
El filosofo y cientfico estadounidense Thomas Kuhn fue el encargado de
actualizar el termino paradigma y darle el significado contemporneo al adaptarlo
para referirse al conjunto de practica que definen una disciplina cientfica durante
un periodo especifico de tiempo, de esta forma un paradigma cientfico establece
aquello que se debe observar; el tipo de interrogantes que hay que formular para
hallar las respuestas en relacin al objetivo; como debe estructurarse dichos
interrogantes; como debe interpretarse los resultados de la investigacin
cientfica.51
El paradigma es de tipo cuantitativo por cuanto se analiza y describe la situacin
actual de la empresa y permite analizar los datos de manera numrica es decir
que sea posible definirlos, limitarlos y saber exactamente donde se inicia el
problema, en cual direccin va y qu tipo de relacin existe entre sus elementos,
con el objeto de estudiarlas y examinarlas por separado; el paradigma cuantitativo

51 http://filosofia.idoneos.com

48

presta ms atencin a las semejanzas que a las diferencias y busca las causas
reales de los fenmenos, parte de una realidad dada. 52
3.3 ENFOQUE DE INVESTIGACIN
El enfoque es emprico-analtico porque se basa en la percepcin directa del
objeto de investigacin y problema, el investigador conoce el problema y el objeto
de investigacin, estudiando su curso normal sin alterar sus condiciones, debido a
que los datos que se obtiene en el estudio son dados por medio de la experiencia,
lo cual se lo realiza a travs de procedimientos prcticos y diversos medios de
estudio.
3.4 MTODO
Las primeras consideraciones del mtodo deductivo podran remontarse a los
trabajos de Descartes a comienzos del siglo XVII, en su afn de encontrar un
mtodo que proporcionara un mejor conocimiento de las diferentes esferas de
actividad. Por consiguiente, los objetivos de Bacon y Descartes eran similares, sin
embargo, la forma de conseguirlos era diametralmente opuesta. Descartes
utilizaba la deduccin y las matemticas como punto referencial, mientras que
Bacon le prestaba muy poca atencin a estos instrumentos. 53
El deductivismo, se trata de un procedimiento que consiste en desarrollar una
teora empezando por formular sus puntos de partida o hiptesis bsicas y
deduciendo luego sus consecuencias con la ayuda de las subyacentes teoras
formales. Sus partidarios sealan que toda explicacin verdaderamente cientfica
tendr la misma estructura lgica, estar basada en una ley universal. 54
El argumento deductivo se contrapone al mtodo inductivo, en el sentido de que
se sigue un procedimiento de razonamiento inverso. En el mtodo deductivo, se
suele decir que se pasa de lo general a lo particular, de forma que partiendo de
52 www.monografias.com
53 www.eumed.net
54 Ibd.

49

unos enunciados de carcter universal y utilizando instrumentos cientficos se


infieren enunciados particulares.55
El mtodo deductivo ayuda a determinar que parte de los datos generales deben
ser aceptados como vlidos, para deducir por medio del razonamiento lgico,
varias suposiciones, es decir; parte de verdades previamente establecidas, para
luego aplicarlo a casos individuales y comprobar as su validez.
3.5 FUENTES DE RECOLECCIN DE LA INFORMACIN
3.5.1 Primarias: la informacin ser recolectada por medio de encuesta la cual
ser aplicada al personal y clientes, y un check list dirigido a la alta direccin; con
el fin de evaluar el estado interno y externo de Distribuciones Macrotiendas.
3.5.2 Secundarias: se recurrir a la revisin minuciosa de documentos
encontrados dentro de la empresa, libros, revistas especializadas, trabajos de
grado, especialistas en el tema, autores estudiados, enciclopedias, biografas e
Internet.
3.6 POBLACION Y MUESTRA
3.6.1 Poblacin
La presente investigacin cuenta con una poblacin de 6 empleados y 221
clientes, de la siguiente manera:
Tabla No. 1
Personal que labora en Distribuciones Macrotiendas
PERSONAL
GIOVANNY MORENO
CAMILO IBARRA
ANDRES CHIRAN
JESUS MENA
FLORIBERTO BURBANO
JAIME BURBANO
Fuente: Distribuciones Macrotiendas.

CARGO
Vendedor
Bodeguero
Reparto de mercancas
Conductor
Tesorero
Gerente-Propietario

Tabla No. 2
Clientes de Distribuciones Macrotiendas
1
1 AUGUSTO LA TORRE
7 SONIA VALLEJO
55 Ibd.

50

2 VICTORIA CABRERA
3 ILDA MONTILLA
4 AMANDA ROSERO
5 SEGUNDO DAVID
6 AUTOSERVICIO XITO
7 PERCIBAL OBANDO(FANNY)
8 MIRIAM MARTINEZ
9 WILSON ERAZO
10 AYDE MONTESUMA
11 MANUEL ROMO
PADRE J. CARLOS
12 GUERRERO
13 JESUS MELO
14 NORBEY CAICEDO
15 CARLOS MELO
16 CARLOS AKUA
33 ROSA JOJOA
34 LUCY CIFUENTES
35 PAALERA PACHITOS
36 CECILIA ORTEGA
37 DAYRA ROJAS
38 LUZ DARY LOPEZ
39 EDITH PANTOJA
40 ROCIO PPAYAN
41 MIRIAM GUERRA
42 ESPERANZA HIDALGO
43 SONIA BURBANO

1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8
2
9
3
0
3
1
3
2

ALBEIRO BASTIDAS
GLORIA MUESES
CARLOS FAJARDO
JUAN PABLO ORTEGA
ANIBAL ARAUJO
PILAR CHAVEZ
LUZ DIAZ(HOSPITAL)
CORDULA ROSERO
PAULINA SANTANDER
BERTHA RUALES
LUZ DARY ACOSTA
MAURA ACOSTA
MARIA ELENA PANTOJA
SANDRA OTERO ACOSTA
ALBEIRO SOLARTE
73 MARLENY CEBALLOS
74 LEONEL ENRIQUEZ
75 JOAN VALLEJO
76 OFELIA CASTILLO
77 ALBA LUCIA GARCEZ
78 JAVIER CHAMORRO
79 LUZ MARY MARTINEZ
80 ROBERTO MORALES
81 NUBIA ROJAS
82 STELLA QUINTANA
83 LUZ MARIA BENAVIDES

51

44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59

JAIRO EFRAIN ROJAS


CORNELIO SOLARTE
FRANCISCO YAEZ
BERTHA APRAEZ
FLORIA MELO
GLORIA DIAZ
MANUEL SEGURA
GLORIA NARVAEZ
FREDY BUCHELLY
MARGOTH ARENAS
RUBY GUERRON
ILIA GUERRA
JULIO ORTEGA
ELSA BUCHELLY
HERNANDO ARAUJO
DUBERLYS ZAMUDIO

60 EUGENIA ACOSTA
61 PEDRO ENRIQUEZ
62 DIANEY ENRIQUEZ
63 RUBIELA ORTEGA
64 CLEMENCIA ANDRADE
65 ANA MARCELA CABRERA
66 JUAN GABRIEL GUERRON
67 ANA CRISTINA MURIEL
68 ALEJANDRA DELGADO
69
70
71
72
113

MARCO ANTONIO URBANO


FLORALBA POLO
DENIS LOPEZ
ROSA QUENAN
LUCILA MUOZ

84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
10
0
10
1
10
2
10
3
10
4
10
5
10
6
10
7
10
8
10
9
110
111
112
15

52

MERCEDES GUERRERO
GRACIELA VALLEJO
JULIO CESAR REGALADO
ANA CAROLINA BURGOS
CRISTINA RINCON
MARTHA SUAREZ
JORGE ROSERO
ROBERTO PUCHALA
GLORIA PASAJE
NANCY PASAJE
GLORIA DELGADO
MILTON PASAJE
RUBIELA ALVARADO
EDGAR LOPEZ
BERNARDO MARTINEZ
JESUS CORONEL
AGUSTIN IBARRA
AYDA ORDOEZ
LINA ORDOEZ
EVER DELGADO
ISABEL ORDOEZ
ELSA URBANO BOLAOS
LIBARDO MOLINA
AMPARO MUOZ
FLOR DE MARIA ARCOS
JENNY ALBEAR
JHON ALEX GUERRERO
MAXIMO SAMBONI
NANCY RUPARDO
BLANCA INES CASTRO

114 KATY ALBEAR


115 LUIS BOLAOS
FONDO EMPLEADOS
116 NORMAL
117 WILMAR
118 KAROL ALBEAR
119 EMILIO BRAVO
120 FRANUEL MUOZ
121 CIELO REALPE
122 IRMA GOMEZ
123 WILTON FABIO ORDOEZ
124 MILVIA GUERRERO
125 DILIA BOLAOS
126 ODILIO RUIZ
127 DAGOBERTO ORDOEZ
128 JULY VALDEZ
129 FRANCISCO BRAVO
130 FARID URBANO
131 RODOLFO ORTIZ
132 RODOLFO CHICAIZA
133 ALEX ESPINOZA
134 ANGEL MARIA NAVIA

3
15
4
15
5
15
6
15
7
15
8
15
9
16
0
16
1
16
2
16
3
16
4
16
5
16
6
16
7
16
8
16
9
17
0
17
1
17
2
17
3
17

53

FANNY RUANO
FREDY COSTAIN
AMANDA ACOSTA
CARLOS RUALES
ROSALBA MARIN
ROLANDO AUX
CLAUDIA TANGARIFE
JESUS CHAMPUTIS
WILSON ACOSTA
ELIECER ACOSTA
CARMEN SALAS
MARIA ROSERO
GLORIA ACOSTA
ANDRES SANTACRUZ
ALBA AUDELA OJEDA
ELIZABETH SANTACRUZ
EVER ARAUJO
MARCELA USAMAG
LUIS HERNANDO SOLARTE
NANCY VILLOTA
JAIME VALENCIA

135 MARTHA LILIANA ORDOEZ


COOP.DE TRAB
136 HIDROMAYO
137 COOP. COOMULTENAR
138 LIBARDO REALPE
139 MARIELA MENESES
140 COOP. HOSP. SAN CARLOS
141 ESTHER ROSERO
142 DORIS BOLAOS ERAZO
143 NELLY MUOZ
144 DORIS OBANDO
145 HERNAN ARTURO MUOZ
146 CARLOS AMILKAR
147 ASENCION ARCOS
148 NANCY LORENA CERON
149 SONIA MUOZ
150 BRAULIO PADILLA
151 MARGARET PAY
152 ERIBERTO PAY
193 HERNAN DARIO GOMEZ
FRANCO ALEX
194 GOMEZ(AYDA)
195 CARLOS ESTRELLA

4
17
5
17
6
17
7
17
8
17
9
18
0
18
1
18
2
18
3
18
4
18
5
18
6
18
7
18
8
18
9
19
0
19
1
19
2
20
8
20
9
21

54

MARIA MERCEDES RIVERA


ROCIO APRAEZ
URIEL VALENCIA
TOMAS MARTINEZ
ROSARIO MOLINA
DANIEL VALLEJO
DORIS MENESES
YOLANDA NARVAEZ
SARY ORDOEZ
MAGALY CABRERA
FABRICIO ORDOEZ
ANA LUCIA CASTRO
ARNULFO ARMERO
PAULO RENJIFO
ILDA CABRERA
CECILIA LOPEZ
WILLINTON
NOGUERA(NANCY)
FRANCY MARTINEZ
HOTEL
PAULA BOTINA
LIMBANIA MARTINEZ

196 ERNEY ARGOTY


197 VALENTIN ORDOEZ
HERMES RODRIGO
198 ENRIQUEZ
199 DIEGO GUERRERO
200 ELIA MARIA GOMEZ
201 NANCY INSUASTY
202 RODRIGO BOLAOS
203 LAURA URBANO
204 MARIA EUGENIA RIASCOS
205 SORAIDA ROSERO
206 NUBIA PABON
207 ALBA UNBANO
Fuente: Distribuciones Macrotiendas

0
211
21
2
21
3
21
4
21
5
21
6
21
7
21
8
21
9
22
0
22
1

ORLANDO ORTIZ
MARIELA JIMENEZ
LUZMILA GANSASOY
ROBERTO VASQUEZ
ARGENIS ORTIZ
RAQUEL IBARRA
BLANCA TORRES
HENRY DORADO
PEDRO C. MORENO
RUBY CIFUENTES
FERNANDO ERAZO

3.6.2 Muestra
Para el estudio se tiene como universo a todo el personal que labora en
Distribuciones Macrotiendas, y el total de clientes ya que tomar una muestra de
ella resulta poco representativa; por lo cual se consider un censo poblacional
para lograr mejores resultados.
3.7 MANEJO DE INFORMACION
3.7.1 Tabulacin: Los resultados se obtendrn por medio de tabulacin manual y
las graficas realizadas en el programa Excel 2007, detallando una tabla por cada
pregunta formulada en el cuestionario y una grafica para ilustrar y destacar los
resultados obtenidos.
3.7.2 Interpretacin: se realizara la respectiva lectura a los resultados obtenidos de
las preguntas realizadas para obtener un diagnostico esencial que nos lleve a
cumplir con los objetivos formulados para este trabajo.

55

3.7.3 Anlisis: de todos los datos obtenidos caracterizaremos las preguntas con
resultados ms representativos para poderlos reclasificar y obtener as la
necesaria bsica para el desarrollo de la investigacin.

4. RECURSOS ADMINISTRATIVOS
4.1 RECURSOS

Nombre
JAIME ARTURO
BURBANO
PAOLA ANDREA
LATORRE
WILSON REVELO

Tabla No. 3
RECURSOS HUMANOS
Participacin Cargo
Estudiant
Investigacin e
Estudiant
Investigacin e
Asesor
Profesor

56

Entidad
UNIVERSIDAD
MARIANA
UNIVERSIDAD
MARIANA
UNIVERSIDAD

MARIANA

4.2 PRESUPUESTO
Tabla No. 4
INGRESOS
V/l. inicial
1.000.000
1.000.000
TOTAL

Aporte de JAIME BURBANO


Aporte de PAOLA LATORRE

V/l. total
1.000.000
1.000.000
2.000.000

Tabla No 5
GASTOS INFORMATICOS
VR
No DE
VALOR
REFERENCIA
UNITARIO
UNIDADES
TOTAL
MODEM
INTERNET
MOVISTAR
35.000
14
490.000
FOTOCOPIAS RECICLABLES
50
100
5.000
IMPRESIONE
S
RECICLABLES
70
500
35.000
IMPRESIONE
S
EN LIMPIO
100
300
30.000
TOTAL
560.000

57

Tabla No. 6
GASTOS DE UTILES Y PAPELERIA
VR
No DE
REFERENCIA
UNITARIO UNIDADES
RESMA DE PAPEL TAMAO CARTA
8.000
3
LAPICEROS
BIC PUNTA FINA
1.000
6
CORRECTOR
LAPIZ PAPER MATER
2.500
4
TINTA
EPSON NEGRO Y
IMPRESORA
COLOR
15.000
4
LAPICES
PORTAMINAS 0.7
2.500
2
IMPREVISTOS
70.000
1
TOTAL
Tabla No. 7
TOTAL INGRESOS Y GASTOS
INGRESOS
APORTE JAIME BURBANO
1.000.000
APORTE PAOLA LATORRE
1.000.000
ALIMENTACION
TRANSPORTE Y
ALOJAMINETO
UTILES Y PAPELERIA
ALIMENTACION
2.000.000

58

GASTOS

560.000
848.000
175.000
417.000
2.000.000

VALOR
TOTAL
24.000
6.000
10.000
60.000
5.000
70.000
175.000

ANALISIS DEL ENTORNO


FACTORES NATURALES
Un factor natural hace referencia a la probabilidad de que un determinado
fenmeno natural, de una cierta extensin, intensidad y duracin, con
consecuencias negativas, se produzca. Las consecuencias de la actividad
vulcanologa del Galeras en Pasto referente al comercio son muchas, entre las
cuales tenemos:
Disminucin en las ventas: La cada del comercio es en picada, las ventas bajan
de golpe porque la gente por el temor de una eventual erupcin dejan de
consumir algunos artculos que posiblemente no son esenciales en ese momento,
adems algunas familias por el temor deciden emigrar a otros territorios,
disminuyendo as la demanda de los productos, ocasionando aumento en los
inventarios, bajos ingresos y por tal razn disminucin total en la utilidad.

Despido de empleados: la forma mas usual de toda empresa al ver reducidos sus
ingresos es adoptar medidas que disminuyan los gastos en el desarrollo del objeto
social y los primeros en donde se reflejan las reacciones es en los empleados; es
decir existe reduccin de nomina con el despido masivo de los empleados.

Recorte de crditos: el impacto mas grande que surge para los empresarios en
este municipio se refleja en la suspensin de crditos de los proveedores, dejando
de despachar mercanca a sus clientes, obligndolos a ellos a adquirir mercancas
de estricto contado.

El endeudamiento financiero se reduce tambin al mximo pues las alternativas de


minimizar los riesgos de los bancos es disminuir el cupo de endeudamiento de los
empresarios.

FACTOR ECONOMICO
59

Inflacin
La inflacin es el "incremento en el nivel general de precios", o sea que la
mayora de los precios de los bienes y servicios disponibles en la economa
empiezan a crecer en forma simultnea. La inflacin implica por ende una prdida
en el poder de compra del dinero, es decir, las personas cada vez podran comprar
menos con sus ingresos, ya que en perodos de inflacin los precios de los bienes
y servicios crecen a una tasa superior a la de los salarios.

Por ahora se evidenci un alza significativa, ya que durante el primer mes del
2011, el Nivel de Inflacin aument un 0,89% frente al 0,69% del mes de enero de
2010. Esto se debe en gran parte por el encarecimiento de los alimentos debido al
clima que azot con lluvias gran parte del territorio nacional, devastando vas y
puentes que permitan el acceso normal de los proveedores hacia los cascos
urbanos.56
Para el mes de Febrero la cifra de la Inflacin se increment, y aunque el dato es
inferior en 0,23 puntos en comparacin al mes de febrero de 2010, ya se
promedia una variacin del 1,52% de alza en lo que va corrido del ao.
Por lo general se asocia el aumento de la Inflacin al alza de los alimentos, pero
esta vez no slo se debe a que stos subieron por que s; sino que hubo
situaciones inesperadas, adems de los efectos del cambio climtico que vive el
pas se adiciono el paro nacional de camioneros que generaron un
desajuste importante en el precio de todos los alimentos; esto segn el Presidente
de SAC, Rafael Meja en entrevista para el noticiero RCN, que dijo que la cifra de
Inflacin durante el mes de febrero se debe a factores como: una ola invernal, un
paro de camioneros que afecto todo el transporte desde los sitios de oferta hasta
los sitios de demanda y el incremento en las tasas de inters; y eso sin tener en
cuenta el alza en los precios de la gasolina.57

Debido a que la comercializacin que hace la empresa en el sector es de


productos que estn dentro de la canasta familiar se refleja la disminucin en las
ventas debido al encarecimiento de los artculos que la componen, lo que genera
menor competitividad.

56 http://inflacion.com.co/inflacion-2011-colombia.html
57 http://inflacion.com.co/category/ipc-2011
60

EL PIB
El producto interno bruto (PIB) es el valor total de los bienes y servicios producidos
en un pas durante un cierto periodo de tiempo; es decir, el total de lo que se
produce con los recursos que se han utilizado en la economa, valorando cada
bien final o servicio al precio que se maneja comnmente en el mercado.
El Municipio de Pasto contribuye con el 57.1% de aporte al PIB Departamental, es
por tal razn que se cataloga a este municipio como el que mayor aporte realiza al
PIB Departamental.58
La economa local y regional se enmarca en tres grandes sectores en los que se
halla comprendida las diferentes ramas de la actividad econmica a saber:
Primario, Secundario y Terciario. En el Municipio de Pasto del total de los
establecimientos el 56,4% corresponde al sector del comercio, el 12% a industria y
el 32% a servicios (alojamiento, restaurantes, cafetera, bares), del total de los
establecimientos el 97,21% tienen entre 1-10 trabajadores, 0,05% ms de 200
trabajadores (mediana Empresa), donde se concentra el mayor nmero de
personas es en el comercio siguindole la industria. Los negocios de comercio e
industria son los sectores que muestran mayor estabilidad en tiempo de 10 aos o
ms. De las personas ocupadas el 42,32% son socios o propietarios. De estos
negocios los propietarios o socios generan su propio empleo y el (57,64%) son
personas contratadas, tambin tienen locales el (41,12%) generando a terceros,
ingresos por arrendamiento. De los establecimientos industriales el 13,04% son
netamente agroindustriales y el 45% estn relacionados. De los
establecimientos que trabajan con materia prima regional, el 80.75% provienen del
municipio de Pasto y de los que usan materia prima no regional, el 97.10% son
nacionales.59
Distribuciones Macrotiendas por no cumplir con los topes establecidos para
declarar renta no esta contribuyendo en el sector terciario a incrementar el
Producto Interno Bruto del municipio.
El desempleo
El empleo y el desempleo son los que ms afectan directamente a los individuos.
Las expectativas de las personas son encontrar un trabajo y que sea bien
remunerado, sin tener que buscar mucho tiempo. El indicador que permite
examinar el logro de estas expectativas es la tasa de desempleo, la cual indica el
porcentaje de la poblacin activa que est desempleada. La poblacin activa est
formada por todas las personas ocupadas y desempleadas que estn buscando
trabajo. Las cifras indican que ms del 50% del total de empleos en el
Departamento de Nario se localizan en Pasto, el sector que ms genera empleo
58 GOBERNACIN DE NARIO. Plan Visin 2030. Pasto: Imprenta
Departamental. 2006. p. 26
59 Censo Econmico y Regional Cmara de Comercio Pasto. 2004-2005.
61

es el sector servicios con el 44.24% seguido del comercio con el 23.42% y en


tercer lugar est el transporte y comunicaciones con el 8.81% y en cuarto lugar la
industria con el 8.78%.60
Con una tasa de 18,2 por ciento, Pasto registra la mayor tasa de desempleo en
octubre de 2010, esta cantidad de desempleo es altsima para una ciudad de
aproximadamente 416.842 habitantes, de esa poblacin existe un potencial del 30
por ciento en capacidad de trabajar, este factor incide en la empresa puesto que
las ventas disminuyen notablemente por que las personas ya no tienen el mismo
nivel de adquisicin y los clientes de la distribuidora disminuyen sus compras.

TLC
El gobierno tom la decisin de negociar un tratado de libre comercio con los
Estados Unidos porque es el principal socio comercial y porque es parte de la
estrategia de insercin activa en la economa globalizada. El objetivo de alcanzar
tasas de crecimiento sostenidas superiores al 5% anual se fortalece con el acceso
preferencial permanente a mercados de mayor poder de compra y con la atraccin
de inversin extranjera, gracias a las reglas de juego claras que definen los
acuerdos comerciales.61
Colombia se encuentra en total desventaja con respecto a Estados Unidos, ya que
ste tiene mayor capacidad de competencia y produccin en los sectores donde
nuestro pas es ms dinmico. Pero as las cosas, Colombia Tambin tiene
sectores en los cuales puede competir con su principal aliado y rival, tales como:
frutas, hortalizas, calzado, textiles, etc. Aunque Colombia puede tener ventajas y
ciertas opciones de competencia, tiene una gran desventaja representada en la
gran brecha existente entre un pas desarrollado, o mejor dicho, potencia mundial,
y un pas subdesarrollado en va de desarrollo, como el nuestro.

60 GOBERNACION DE NARIO. VISION 2020. Mercado Laboral. p. 76


61
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/RelacionesComerciales/T
LC-USA/lanegociacion.pdf
62

La principal causa para que Colombia tenga una capacidad de competencia con
otros pases desarrollados o en va de desarrollo, es que no cuenta con un estado
que haga presencia total en su territorio, sumado a ello el gran problema que
representa la presencia de grupos insurgentes, el desinters por nuestra nacin o
la falta de nacionalismo, y tantos otros factores que impiden que Colombia sea un
Estado-Nacin integrado como tal, factores que no tiene Estados Unidos.
Otro factor de desventaja para Colombia, es la poca infraestructura que posee
para poder controlar y hacer un tratado de estas caractersticas, como son vas
para transportar los productos, puertos, maquinaria, puentes, ferrocarriles,
bodegas, capacidad de planta de las empresas y tantos otros que hacen falta para
competir con Estados Unidos.
La mayor preocupacin existente con la apertura que tendr el pas por la firma
del Tratado de Libre Comercio, son las diferentes repercusiones negativas,
especialmente sobre dos sectores de nuestra economa: el campo o sistema
agropecuario y las PYMES (pequeas y medianas empresas).
Aunque al parecer Nario obtendr mayores desventajas que ventajas si la nacin
firma el TLC, es bueno aclarar que las importaciones realizadas por el
departamento desde Estados Unidos, solo han representado en los ltimos aos
apenas el 1.5% del total, mientras que con el vecino pas del Ecuador las
negociaciones llegan hasta el 92% en el ao 2003, lo que implica de manera
directa, que los grandes competidores no son los americanos. La posibilidad de un
TLC har viable a los empresarios de la regin poder capacitar su planta
productiva con recursos tecnolgicos ms sofisticados que garanticen una mayor
produccin en las ramas en las cuales se encuentran especializados, har que
todos los paquetes de tecnologas de informacin lleguen a nuestra regin a
precios razonables que motiven a los microempresarios a afianzar y adentrarse en
los procesos de calidad en los negocios.62

Una gran ventaja para Distribuciones Macrotiendas es la posible gran variedad de


productos que puedan llegar a nuestro pas y habra la opcin de distribuir estos
productos en todo el Departamento de Nario; la variedad y la calidad de los
productos provenientes de Estados Unidos harn que los clientes tengan la opcin
de elegir entre un producto y otro.

FACTOR POLITICO LEGAL

62 http://www.monografias.com/trabajos44/condiciones-economicas-narino
63

Poltico: existe la ley 590 de 2000 la cual promueve el desarrollo de las micro,
pequeas y medianas empresas colombianas y se dictan otras disposiciones, 63
establece que es objeto de la Ley 590 estimular la promocin y formacin de
mercados altamente competitivos mediante el fomento a la permanente creacin y
funcionamiento de la mayor cantidad de micro, pequeas y medianas empresas,
pymes; pero lamentablemente Distribuciones Macrotiendas, no la conoce y por
ende no hace uso de sus servicios, por lo que se considera una amenaza mayor
ya que est perdiendo oportunidades en cuanto a facilidades de crdito frenando
el crecimiento econmico y financiero, apertura de nuevos mercados, participacin
en programas y eventos desaprovechando poder competitivo por falta de
conocimiento de las caractersticas del sector, adems estar perdiendo
acompaamiento, asesoramiento y respaldo del sistema nacional de apoyo a las
mipymes.
Legislacin laboral: representa una oportunidad en el manejo de la empresa ya
que estipula los derechos de los trabajadores y permite a las empresas conocer
los parmetros para contratar personal dentro de un marco legal, respetando y
cumpliendo con las garantas individuales y colectivas de los empleados, de tal
manera que por aplicacin de la ley la empresa tiene riesgo mnimo de verse
envuelta en procesos judiciales.64
Existen dos formas legales de vinculacin de este personal, ya sea mediante un
Contrato de trabajo o mediante un contrato de servicios.
En el caso del contrato laboral, se debe regir por lo dispuesto en el cdigo
sustantivo del trabajo y otras normas. El contrato laboral resulta muy gravoso por
las obligaciones legales que se adquieren, como son las prestaciones sociales, los
aportes parafiscales, etc., razn por la cual muchas empresas optan vincular el
personal mediante contrato de servicios, ya que este no implica nada mas que el
valor y las condiciones que se pacten, el cual esta regulado por el cdigo civil.
Es importante tener en cuenta, que existen caractersticas y condiciones
especiales que permiten una u otra forma de vinculacin.
Para que exista un contrato o relacin laboral, se deben cumplir tres presupuestos:
subordinacin, remuneracin (Salario) y prestacin personal de la labor, y mientras
estos presupuestos de den, la vinculacin debe ser necesariamente mediante
contrato laboral.
63
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley/2000/ley_0590_2000.h
tml
64 http://www.minproteccionsocial.gov.co
64

Un contrato de servicios no supone las mismas condiciones ni requisitos de un


contrato laboral, puesto que en el caso de un contrato de servicios, la obligacin
es de hacer algo, mas no de cumplir un horario ni de tener una subordinacin
permanente, aunque en los dos casos, obviamente hay remuneracin.
La forma de contratacin actual de Distribuciones Macrotiendas no esta bien
definido, pues sus trabajadores son amigos del gerente y el convenio es
nicamente de palabra sin el reconocimiento de toda la legislacin laboral lo que
podra ocasionar posibles demandas de tipo laboral en un tiempo futuro

Legislacin Comercial
Se puede definir como un conjunto de normas destinadas a regir las relaciones
jurdicas que se derivan del comercio y a resolver los conflictos que surjan entre
comerciantes, en ocasin de los actos que en el comercio realizan.
Aspectos tan importantes como la calificacin y deberes de los comerciantes,
actos, operaciones y empresas mercantiles, rgimen de sociedades, bienes
mercantiles y contratos mercantiles son tratados por el conjunto de normas de la
legislacin comercial, que en su gran mayora se compila en el cdigo del
comercio. Las empresas son constituidas generalmente para producir capital y sus
operaciones se denominan mercantiles de tal manera que es importante conocer
las leyes que conciernen a esta actividad como: - La contabilidad que se debe
llevar en cada empresa. - Conformacin de la empresa segn su nmero de
personas. - Actividad econmica de la empresa - Sector al que pertenece la
empresa. - Obligaciones, prohibiciones y sanciones que pueda tener la empresa.
65

Se debe cumplir con la legislacin comercial ya que mediante operaciones


mercantiles Distribuciones Macrotiendas obtiene recursos para beneficio propio y
para lograrlo se ve en la necesidad de conocer las leyes promulgadas en el cdigo
de comercio el cual da las pautas a seguir para llevar un orden adecuado, y un
manejo correcto de la organizacin, al mantener al da los requisitos que exige la
ley a las empresas comerciales Distribuciones Macrotiendas aprovecha esta
legislacin como una oportunidad, puesto que al cumplir con sus deberes y
derechos como empresa comercial evitara posibles consecuencias como cierre del
establecimiento etc.
Legislacin Tributaria
La legislacin tributaria es el conjunto de normas jurdicas a travs de las cuales el
Estado ejerce su poder tributario con el propsito de obtener de los particulares
ingresos que sirvan para sufragar el gasto pblico.66

65 legislacioncomercial.blogspot.com/
65

ESTATUTO TRIBUTARIO
ARTCULO 499. QUINES PERTENECEN A ESTE RGIMEN. <Artculo
modificado por el artculo 14 de la Ley 863 de 2003. El nuevo texto es el
siguiente:> Al Rgimen Simplificado del Impuesto Sobre las Ventas pertenecen las
personas naturales comerciantes y los artesanos, que sean minoristas o
detallistas; los agricultores y los ganaderos, que realicen operaciones gravadas,
as como quienes presten servicios gravados, siempre y cuando cumplan la
totalidad de las siguientes condiciones:
1. <Numeral modificado por el artculo 39 de la Ley 1111 de 2006. El nuevo texto
es el siguiente:> Que en el ao anterior hubieren obtenido ingresos brutos totales
provenientes de la actividad inferior a cuatro mil (4.000) UVT.
2. Que tengan mximo un establecimiento de comercio, oficina, sede, local o
negocio donde ejercen su actividad.
3. <Numeral INEXEQIBLE>
4. Que en el establecimiento de comercio, oficina, sede, local o negocio no se
desarrollen actividades bajo franquicia, concesin, regala, autorizacin o cualquier
otro sistema que implique la explotacin de intangibles.
5. Que no sean usuarios aduaneros.
6. <Ajuste de las cifras en valores absolutos en trminos de UVT por el artculo 51
de la Ley 1111 de 2006 (A partir del ao gravable 2007). El texto con el nuevo
trmino es el siguiente:> Que no hayan celebrado en el ao inmediatamente
anterior ni en el ao en curso contratos de venta de bienes o prestacin de
servicios gravados por valor individual y superior a 3.300 UVT.
7. <Ajuste de las cifras en valores absolutos en trminos de UVT por el artculo 51
de la Ley 1111 de 2006 (A partir del ao gravable 2007). El texto con el nuevo
trmino es el siguiente:> Que el monto de sus consignaciones bancarias,
depsitos o inversiones financieras durante el ao anterior o durante el respectivo
ao no supere la suma de 4.500 UVT.
Los beneficios de Distribuciones Macrotiendas por pertenecer al Rgimen
Simplificado es la reduccin de costos al no llevar los libros de contabilidad
exigidos al Rgimen Comn; basta con solo llevar el libro Fiscal actualizado de las
transacciones que se realizan.
Otra ventaja con la que cuenta Macrotiendas es que no esta obligada a facturar
por tal razn puede disminuir el precio de algunos productos y por pertenecer a
este rgimen no esta en capacidad de generar renta por las utilidades obtenidas
en un periodo fiscal.
La desventaja de Distribuciones Macrotiendas de no pertenecer al Rgimen
Comn es que la obtencin de crditos financieros se reduce por el tamao de la
empresa.
FACTOR SOCIAL
66 http://es.wikipedia.org/wiki/Derecho_tributario
66

Demografa. El Municipio se ha caracterizado en los ltimos 50 aos por un


aumento progresivo urbano, debido tambin a inmigraciones de grupos de
poblaciones provenientes del resto del Departamento de Nario principalmente; en
efecto el 67.53% de la poblacin pastusa son nacidos en el Municipio, el 25.3%
provienen de diferentes municipios del Departamento de Nario y el 6% de otros
Departamentos. En el momento la poblacin no nativa posiblemente es mayor
dada la situacin de violencia en toda la regin sur del pas. 67
Al analizar los aspectos demogrficos en la ciudad de Pasto, se puede encontrar
que esta ciudad presenta una tendencia al crecimiento poblacional, atribuida a
diferentes factores, como son lo relacionado a la migracin del campo a la ciudad,
el desplazamiento forzado, el incremento en la esperanza de vida, aspectos que
deben tenerse en cuenta en el desarrollo de toda actividad econmica.
Las variables que establecen la calidad de vida de una poblacin estn
determinadas por: condiciones dignas de vivienda, salud, servicios pblicos
adecuados, escolaridad y oportunidades de empleo que permitan generacin de
ingresos.
El crecimiento de la poblacin hace que exista mayor consumo de productos; es
decir la demanda aumenta para todas las empresas, generando gran beneficio
tambin para Distribuciones Macrotiendas que pertenece al sector comercial de
distribucin de productos de uso personal har que los ingresos crezcan
proporcionalmente a las necesidades de la poblacin.
FACTOR COMPETITIVO
Dentro de esta variable se encuentra que existen:
Competidor directo: para Distribuciones Macrotiendas su principal competidor es
Unicomercial del Sur ya que esta es una empresa que esta posicionada en el
mercado por su antigedad en el sector y adems es distribuidor lo que lo
convierte en proveedor de Macrotiendas, lo cual se considera una amenaza mayor
ya que en dichos productos Macrotiendas no podr ser competitivo en cuanto a
precios.
Aqu tambin se puede identificar como amenaza mayor a los almacenes de
cadena como son XITO, CARREFOUR quienes en algunos casos poseen
marcas propias que sustituyen productos que comercializan Distribuciones
Macrotiendas; tambin se incluye como competidor directo los supermercados,
Tropipasto, Puyo & compaa, igual las empresas informales que se dedican a la
comercializacin de productos a precios relativamente bajos ya que no poseen
una infraestructura, en algunos casos la utilidad que ellos generan es mnima,
pues no poseen conocimiento alguno del comportamiento de la demanda y oferta
en el mercado.
67 NARIO. Informe de coyuntura econmica regional (ICER). 2004. P 15
67

Competencia indirecta: en esta variable encontramos la gran amenaza de


ALKOSTO quienes ofrecen promociones que son muy atractivas para los usuarios
y en sus ofertas no hay una limitacin de los productos como en los otros
almacenes de cadena que limitan el producto al usuario en donde nicamente
pueden comprar un mximo de 5 productos por oferta.
FACTOR TECNOLOGICO
Las nuevas tecnologas crean oportunidades y mercados nuevos. La empresas
que no prevean los cambios tecnolgicos se encontraran con que sus productos
son obsoletos.
Los adelantos tecnolgicos como el Internet, han creado la nueva economa que
ha hecho posible que la empresa sea global, abierta e interconectada. Los
mercadlogos deben considerar el e-marketing sea mediante la creacin de un
sitio Web, mediante anuncios en lnea, mediante la creacin y participacin de las
comunidades web, o por medio de la utilizacin del correo electrnico y
webcasting. La intranets son redes internas de las empresas que conectan a las
personas, tanto entre s como con la red de la empresa. Las extranets conectan a
una empresa con sus proveedores y distribuidores. 68
Desde el punto de vista de los productores de bienes y de los prestadores de
servicios, las tecnologas son el medio indispensable para obtener renta. Desde el
punto de vista de los consumidores, las tecnologas les permiten obtener mejores
bienes y servicios. Desde el punto de vista de los trabajadores, las tecnologas
disminuyen los puestos de trabajo al reemplazarlos crecientemente con mquinas.
Adems con la tendencia de comunicacin y la existencia de medios de
comunicacin como el Internet, radio, TV, entre otros son una ventaja para las
empresas ya que se pueden promocionar por estos medios. La posibilidad de
realizar la sistematizacin de la informacin: acceder a software que permitan el
manejo de la caja, contabilidad, inventarios, personas, gastos lo cual se traduce en
eficiencia en la empresa.
Distribuciones Macrotiendas, al ser una empresa del sector comercial no necesita
contar con equipos y materiales de ltima tecnologa lo que es una oportunidad ya
que no incurre en demasiados gastos tecnolgicos, sin embargo en lo que
respecta a canales de informacin y comunicacin tecnolgica como lo es el
internet, pginas web, y medios magnticos la empresa est desaprovechando
este tipo de canales que le brinda el entorno.

68 http://www.monografias.com/entorno-mercadotecnia
68

MATRIZ POAM: nos muestra como cada una de las variables de los diferentes
entornos afecta o beneficia a la empresa, en la presente matriz se destacan:
Factor natural: esta variable resalta la topografa de Nario que predomina el
VOLCN GALERAS quien para MACROTIENDAS representa tres amenazas con
un impacto medio y bajo, siendo este un fenmeno natural impredecible y que
ocasiona incertidumbre en las personas, siendo esto perjudicial en el momento de
la compra sin embargo hay que tener en cuenta que la empresa ofrece productos
de la canasta familiar que son indispensables para las personas, adems
Macrotiendas maneja un numero muy bajo de empleados y no maneja crditos
con entidades financieras.
Factor econmico: las variables que se resaltan son una oportunidad que es el
TLC puesto que le ofrecera a Macrotiendas la posibilidad de que extienda su lnea
de productos, tres amenazas ya que aunque Colombia est en una etapa de
recuperacin econmica se observa que las tasas de desempleo, de inflacin no
son satisfactorios, lo cual es una amenaza para la empresa debido a que no
existen ingresos para adquirir los productos que ofrece Distribuciones
Macrotiendas.
Factor poltico-legal: se destaca se cuenta con una empresa legalmente
constituida pero sin embargo cuenta con dos amenazas muy predominantes en
69

cuanto al aspecto laboral ya que no ofrece a sus empleados todas las leyes que
se deben cumplir o que el gobierno colombiano exige sobre los derechos de los
trabajadores lo que le conllevara a posibles demandas; tambin se destaca en el
aspecto tributario como una amenaza importante pues la empresa pertenece al
rgimen simplificado lo que conlleva a que las entidades financieras no le otorguen
crditos fcilmente, adicionalmente el desconococimiento de la ley 590 hace de
que Macrotiendas desaproveche las oportunidades que el gobierno brinda para las
mipymes.
Factor social: esta variable ofrece una oportunidad importante ya que el
crecimiento de la poblacin hace que exista mayor consumo de productos; es
decir la demanda aumenta y por tal razn para Distribuciones Macrotiendas har
que los ingresos crezcan.
Factor competitivo: las variables de este entorno ocasionan una amenaza para la
empresa en diferentes niveles debido a que se hablan de competidores directos,
fortaleza de competidores y posibilidad de nuevas firmas, ocasionando debilidades
comerciales para Macrotiendas.
Factor tecnolgico: en este factor se evidencia una variable que representa
amenaza media con un impacto bajo puesto que aunque la tecnologa es una gran
herramienta para el mundo moderno esta no causa gran impacto en Macrotiendas
quien se a sostenido todo este tiempo si ella.
MATRIZ M.E.F.E. Permite resumir y evaluar informacin econmica, social,
cultural, poltica, tecnolgica, competitiva y del comportamiento del consumidor lo
que permite establecer si la empresa tiene ms oportunidades que amenazas para
desarrollarse en el sector. Ver cuadro xxxxx

70

La presente matriz indica un Resultado Total Ponderado por debajo de 2.5 lo que
significa que la empresa no esta respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su sector, es decir que aunque existen
variables que ayudan al progreso de la empresa, no han sido aprovechadas de
manera optima estancando a la misma.

71

Esta matriz permite identificar los competidores ms fuertes de acuerdo a sus


debilidades y fortalezas.
La empresa Distribuciones Macrotiendas tiene un puntaje de 2.66, perdiendo
competitividad frente a su competencia por 0.79 y 0.47 respectivamente con lo
cual se puede deducir que la organizacin presenta muchas amenazas ya que las
fortalezas de la competencia son mayores.
DIAGNOSTICO INTERNO
Distribuciones Macrotiendas desde el ao 2006 entra a ser parte del sector
comercial de la ciudad de San Juan de Pasto, en un principio como distribucin
de productos de aseo personal, hacia el ao 2008 amplia su portafolio de
productos introduciendo marcas de aseo para el hogar y comestibles; adems del
departamento de Nario logra expandir su cobertura a departamentos como
Putumayo y Cauca.
En cuanto a la direccin manejada por su propietario ha sido una administracin
emprica y su crecimiento y sostenimiento en el mercado se ha hecho con
precarios conocimientos administrativos lo que ha frenado el desarrollo de la
empresa y la consolidacin en el mercado como una distribuidora.
PERSONAL
La empresa Distribuciones Macrotiendas, por ser tan pequea no cuenta con
reas o con departamentos ya que implicara mayores gastos para la empresa lo
que conlleva a que las actividades se encuentran delegadas a cada trabajador.
No existe seleccin de personal, debido a que es una empresa que tiene en
cuenta a sus amigos y familiares, pero si se realizara, se implementara un
proceso de seleccin por medio de la recepcin de hojas de vida y entrevistas,
representando una debilidad menor, ya que el xito de cualquier organizacin
depende de la adecuada gestin que se realice a la hora de contratar el personal
por parte de los altos mandos de la misma.
72

La motivacin est ligada al buen trato y buen ambiente que maneja la empresa,
por otro lado y tambin como debilidad mayor se puede mencionar la falta de
evaluacin de desempeo, por lo tanto no existe un proceso de seguimiento a las
actividades que realizan los empleados, con el fin de verificar que se cumplen los
estndares de la empresa y exigidos por los clientes.
Dentro de la organizacin existen necesidades de preparacin, pero la empresa
no cuenta con programas de capacitacin establecidos; a pesar de la existencia
de entidades de capacitacin gratuitas como es el Sena, la Cmara de Comercio
no hay un inters en capacitarse, en cada una de sus funciones desarrolladas en
la empresa, lo cual representa una debilidad mayor ya que como es sabido toda
empresa surge y busca que su personal se encuentre capacitado para desarrollar
los diversos roles que existe dentro de una organizacin.
Es notable que las tasas de ausentismo son bajas ya que el personal se lo maneja
por metas de ventas y comisiones, esto hace tambin que el empleado se sienta
responsable de sus actos y que asuma las consecuencias de los mismos; y los
dems trabajadores estn satisfechos con las condiciones laborales que le brinda
la empresa.
Distribuciones Macrotiendas maneja contrato de trabajo de servicios en cuanto al
vendedor, pero con el resto del personal simplemente de palabra y una
remuneracin de acuerdo a su cargo implicando esto una debilidad mayor por que
conllevara a posibles demandas.
FINANZAS
En cuanto a las finanzas Distribuciones Macrotiendas cuenta con un precario
control contable ya que no tiene implementado un sistema de informacin que se
constituya en un soporte efectivo para proyectar, monitorear y evaluar la gestin
de la empresa. Esto implica que un sistema de informacin debe integrar:
informacin contable-financiera, estados financieros, indicadores de gestin,
sistema de costos, presupuestos y flujo de caja, entre otros, dichos sistemas
permiten que la gerencia constituya elementos que permitan una mejor
planeacin, control, medicin y seguimiento del impacto que tienen las variables
sobre la viabilidad financiera de la empresa, generando impactos en el corto,
mediano y largo plazo, es por esto que se considera como una debilidad mayor
porque la contabilidad no est correctamente organizada y por lo tanto no provee
informacin de forma rpida y segura para la toma acertada de decisiones. La
empresa no es efectiva ni eficiente en el uso de sus recursos, por lo tanto ha
perdido posicionamiento financiero en el sector, y esto se debe principalmente a la
malas decisiones financieras, siendo esta una debilidad mayor ya que la empresa
deja de convertir sus recursos disponibles en productivos, rentables y generadores
de valor debido a una mala organizacin contable financiera. Como fortaleza
menor se tiene que el gerente realiza y analiza mensualmente el balance general y
el estado de resultados, lo que de una u otra manera le permite detectar algunas
falencias en las finanzas de la organizacin, tomando as medidas correctivas a
73

corto plazo; igual el gerente tambin verifica a diario su cartera de crditos


obteniendo aqu una fortaleza mayor.
MERCADEO
La empresa tiene aceptacin y reconocimiento en el mercado y cuenta con la
fidelidad de algunos clientes pero otros buscan estos productos en cualquier lugar,
es por esto que la fidelidad de los clientes se la considera como una fortaleza
mayor porque a pesar de no llevar mucha trayectoria en el mercado se ha podido
posicionar como una empresa reconocida y competitiva.
La organizacin no cuenta con un adecuado programa de ventas, sin embargo el
personal de ventas debe alcanzar un tope de metas que conlleve a la
sostenibilidad de la empresa, esto representa una debilidad mayor porque no le
permite a la empresa fijar estrategias acordes con sus necesidades.
VENTAS
La localizacin de la empresa Distribuciones Macrotiendas contribuye con la
actividad econmica que desarrolla, por tener un espacio adecuado tanto el cliente
interno como el externo se sienten a gusto al no tropezar con los productos,
llevndose una buena impresin del lugar; adems de esto, el buen trato por parte
del personal favorece a que los clientes se sientan parte de la empresa como una
sola familia, dando una fortaleza mayor a la empresa.
Al ser una relacin directa entre vendedor y cliente se puede conocer las
preferencias o las necesidades de los consumidores dejando de esta manera una
fortaleza mayor.
INVESTIGACIN Y DESARROLLO
La organizacin est encaminada sobre todo a la comercializacin de los
diferentes productos por lo tanto deja como secundario la utilizacin de una
investigacin y desarrollo ya que la organizacin actualmente no se preocupa por
crear nuevos procesos y estrategias de comercializacin, ni en perfeccionar los
existentes. Esto es tomado como una debilidad mayor porque la empresa no se
interesa por las necesidades de sus consumidores y por ser ms competitivos
frente a las dems empresas.
PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeacin: la empresa no cuenta con misin y visin, ni con objetivos y
estrategias de manera escrita y claramente definidos lo que representa una
debilidad menor ya que al no obtener fines para alcanzar los resultados
establecidos cuantitativamente, ni cursos de accin dificultaran la direccin y el
empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las distintas
condiciones que se le presente a la empresa.
Distribuciones Macrotiendas no cuenta con una definicin de polticas, esto
representa una debilidad menor debido a que la organizacin no pose
74

lineamientos, ni orientaciones que contribuyan a la toma de decisiones y de esta


manera dificulta la solucin de problemas dentro de la empresa.
Cabe resaltar que Distribuciones Macrotiendas no cuenta con un organigrama
establecido, lo cual no clarifica la escala de mando que se presenta en la
organizacin, as mismo no existe un manual de funciones que ayude al personal
en las actividades laborales que realiza en la organizacin, de modo, que cada
trabajador presume cuales son sus funciones; de aqu de dice que es una
debilidad menor por que las funciones a realizar por cada trabajador estn sujetas
al criterio particular y personal y no al de la empresa.
Organizacin: todas las organizaciones se rigen por normas y leyes hechas por el
estado para continuar con la calidad de la organizacin, cuenta con un
conocimiento profundo y actualizado sobre las disposiciones gubernamentales, as
como las normas y dems requerimientos, como las obligaciones de la ley
exigidas por el estado y de lo tramites que debe realizar en cada caso para tener
un cabal cumplimiento de los mismos, los cuales trazan una gua de
direccionamiento legal a la empresa.
Lo que representa una fortaleza mayor porque esta regida por una constitucin
empresarial legal, da fe de la equidad y honestidad de la empresa para que todos
los entes econmicos relacionados con la misma tengan seguridad y confianza en
el producto.
Direccin: Distribuciones Macrotiendas no cuenta con un debido proceso en
cuanto a la toma de decisiones, por lo cual, a la hora de tomar alguna
determinacin o medida correctiva urgente, el gerente no alcanza a prever las
posibles consecuencias y hace la correccin de manera apresurada e imprecisa,
es por esto que este variable se la toma como una debilidad mayor.
La comunicacin se realiza de manera explcita por medio del dialogo, la
retroalimentacin se involucra en las funciones diarias de los trabajadores no solo
reflejado en un papel de comunicador, sino en el buen uso de estas herramientas
de informacin representando as una fortaleza menor.
Existe liderazgo y emprendimiento por parte del gerente lo que representa una
fortaleza menor, ya que mediante el gerente se imprime la dinmica necesaria a
los recursos humanos, para que se logren los objetivos.
Control: Distribuciones Macrotiendas al no contar con una base administrativa
para su evaluacin, el proceso de revisin de mercanca es realizado por el
gerente. Por lo cual se fija todo el control a este proceso; dejando otros procesos
descuidados y de esta manera no existen acciones correctivas que contribuyan
con las necesidades de la empresa, representando una debilidad mayor.
El gerente es tambin la persona que desempea funciones contables como
ingreso de facturas, manejo de gastos, control de cartera; as como tambin
75

mantener, ordenar y manejar el archivo de la empresa, reflejando un control muy


precario y de esta manera siendo una debilidad mayor la cual no permite un
desarrollo en las funciones que se desempean en cuanto al control en la parte
administrativa.
No se realiza evaluaciones de desempeo al personal y tampoco se aplica ningn
indicador es decir no cuenta con una medicin de resultados que representa una
debilidad mayor dificultando la aplicacin de pruebas que midan y evalen al
personal controlando de una manera optima toda la empresa.
Encuestas dirigida a los trabajadores de Distribuciones Macrotiendas
CLIMA ORGANIZACIONAL
SATISFACCION DE EMPLEADOS

CUADRO No. 10 Satisfaccin del cargo desempeado


Concepto
Frecuencia
Porcentaje
Si
5
100%
No
0
0%
Total
5
100%
Grafico No. 10 Satisfaccion del cargo
Si
No
100%

El 100% de la poblacin estn satisfechos con el cargo desempeado debido a


que Macrotiendas les esta ofreciendo una oportunidad de trabajo ante una
escases que existe hoy en da, por lo tanto se encuentran conforme con las
condiciones en las que estn laborando.
CAPACITACIN
CUADRO No. 11 Capacitaciones recibidas para el desempeo de funciones
76

Concepto

Frecuencia

Porcentaje

Si
No
Total

5
0
5

100%
0%
100%

Grafico No. 11 Capacitaciones recibidas para el desempeo de funciones

Si
No
100%

El 100% de los trabajadores afirman que si se les ofrece una induccin o


capacitacin para el desempeo de sus funciones en el momento de ingresar a
laborar en la empresa.
RELACIN LABORAL
CUADRO No. 12 Consideracin de la relacin patrono-trabajador
Concepto
Frecuencia
Porcentaje
Excelentes
5
100%
Buenas
0
0%
Malas
0
0%
Total
5
100%
Grafico No. 12 Consideracion de la relacion patrono-trabajador
Excelentes
Buenas
Malas
100%

La relacin patrono-trabajador en el 100% son excelentes, hay confianza, respeto


esto debido a que son amigos y se conocen hace mucho tiempo.

77

CAPACITACIN
CUADRO No. 13 Capacitacin para dar a conocer los productos que ofrece la
empresa
Concepto
Frecuencia
Porcentaje
Si
1
20%
No
4
80%
Total
5
100%
Grafico No. 13 Capacitacion para dar a conocer los productos
20%

Si
No

80%

Tan solo el 20% de la poblacin tiene capacitacin para dar a conocer el producto
que corresponde al seor vendedor mientras que el 80% conoce el producto pero
porque lo manipulan mas no por que se les brinda una capacitacin para darlo a
conocer.
CUADRO No. 14 La empresa le brinda las herramientas necesarias para el
desempeo de su trabajo
Concepto
Frecuencia
Porcentaje
Si
5
100%
No
0
0%
Total
5
100%
Grafico No. 14 La empresa brinda las herramientas necesarias para el desempeo de su trabajo

Si
No

100%

78

El 100% de los trabajadores se encuentran conforme con las herramientas que les
suministra la empresa para el desarrollo y ejecucin de sus funciones.
CUADRO No. 15 Conocimiento de la imagen corporativa de la empresa
Concepto
Frecuencia
Porcentaje
Si
0
0%
No
5
100%
Total
5
100%
Grafico No. 15 Conocimiento de la imagen corporativa de la empresa
Si
No
100%

El 100% de la poblacin desconoce lo que es la misin, visin, los objetivos de la


empresa debido a que no tiene estructurado una imagen corporativa que la
identifique y que los trabajadores tengan muy en claro el motivo, propsito, fin o
razn de ser de la existencia de la empresa y el camino al cual se dirige a largo
plazo.
CUADRO No. 16 Tipo de vinculacin laboral
Concepto
Frecuencia Porcentaje
Contrato a termino fijo menor a un ao
0
0%
Contrato a termino fijo mayor a un ao
0
0%
Contrato prestacin de servicios
1
20%
Otro
4
80%
Total
5
100%

79

Grafico No. 16 Tipo de vinculacion laboral

20%
80%

Contrato a
termino fijo menor
a un ao

Contrato a
termino fijo mayor
a un ao

Contrato
prestacion de
servicios

Otro

El 20% de la poblacin equivalente al vendedor labora mediante un contrato por


prestacin de servicios a quien se le paga de acuerdo al volumen de ventas una
comisin; al resto de trabajadores correspondiente al 80% se puede decir que es
mediante un convenio nicamente verbal que se como se dijo anteriormente los
que laboran son amigos del seor gerente.
CUADRO No. 17 Reconocimiento de
derechos
CONCEPTO
SI NO
Salarios
5
Auxilio de transporte
5
Auxilio de alimentacin
5
Prima de servicios
5
Dotacin
5
Cesantas
5
Seguridad social
5
Grafica No. 17 Reconocimiento de derechos
6
5
4
3
2
1
0

SI
NO

Distribuciones Macrotiendas nicamente les cancela a los trabajadores su salario


y no les corresponde con todo lo referente a prestaciones sociales, a cesantas,
80

prima de servicios ni remunerar las vacaciones por la prestacin de sus servicios


por cada ao laborado.

CUADRO No. 18 Estimulacin del buen desempeo


Concepto
Frecuencia
Porcentaje
Si
5
100%
No
0
0%
Total
5
100%

Grafico No. 18 Estimulacion del buen desempeo

Si
No

100%

El 100% de la poblacin encuestada afirma que la empresa estimula su eficiente y


buen desempeo laboral.
CUADRO No. 19 Comunicacin de labores a
ejecutar
Concepto
Frecuencia
Porcentaje
Verbal
5
100%
Circulares
0
0%
Memorandos
0
0%
Otros
0
0%
Total
5
100%

81

Grafico No. 19 Comunicacion de labores a ejecutar


Verbal
Circulares
Memorandos
Otros
100%

El 100% de la poblacin afirma que las comunicaciones en la empresa son de


manera verbal debido a que la empresa no tiene estructura de forma escrita ni
manuales de funciones y procedimientos, organigrama jerrquico.

CUADRO No. 20 Decisiones tomadas en consenso


Concepto
Frecuencia
Porcentaje
Si
5
100%
No
0
0%
Total
5
100%
Grafica No. 20 Decisiones tomadas en consenso
Si
No
100%

El 100% de los trabajadores opinan que al momento de tomar decisiones, stas


se realizan en consenso escuchando la opinin de todos para escoger la mejor
opcin en beneficio de la organizacin.
A la pregunta abierta del tipo de acciones recomendadas a seguir para mejorar el
servicio que se presta en Distribuciones Macrotiendas respondieron que se les
brindara una capacitacin del portafolio de productos que ofrece la empresa para
estar as mas apropiados en el tema.
82

LISTA DE CHEQUEO DIRIGIDA A LA ALTA DIRECCION DE LA EMPRESA


Planeacin
De acuerdo al seor gerente y propietario de Distribuciones Macrotiendas se
destaca que en la organizacin no existen metas y objetivos claramente definidos,
no esta por escrito la misin siendo est, el propsito de la organizacin y la que la
hace distinguir de otras organizaciones, ni la visin para que todos miren hacia el
mismo horizonte.
No existe una estrategia general para competir en el sector econmico; pues no se
anticipa a las acciones y reacciones de los competidores en el mercado.
Tampoco se conocen las necesidades de los clientes; de la misma forma, no
posee planes de contingencia
De a cuerdo a lo anterior esta demostrando que la organizacin est sujeta a los
peligros que se pueden presentar, a la generacin de prdidas, indica que la
empresa es dbil porque le falta la capacidad para ajustarse a necesidades y
situaciones cambiantes, tambin presenta debilidad al no existir una estrategia
general para competir, se desconocen las necesidades de los clientes y no posee
planes de contingencia.
Organizacin
La empresa no cuenta con un organigrama definido, porque no est representado
grficamente, la falta de un organigrama escrito ocasiona el no identificar las reas
que componen la organizacin y no visualizar una mejor definicin de la
distribucin de las responsabilidades de los empleados, pues tampoco estn
estipulados los manuales de funciones y procedimientos de manera escrita.
Sin embargo hay una buena delegacin del gerente hacia sus trabajadores y
tambin son significativos, estimulantes y bien remunerados los cargos de la
organizacin.
Motivacin
En cuanto al proceso de motivacin se considera que existe satisfaccin en el
trabajo y estn bien en su condicin laboral, por lo tanto los trabajadores estn
satisfechos totalmente por las actividades que deben realizar, por la interaccin
con sus compaeros de trabajo y gerente, por el cumplimiento de las reglas,
igualmente se afirma que la empresa posee un estilo gerencial participativo, con
actitud, motivacin, sentido de pertenencia, para que el trabajo sea participativo y
agradable.
As mismo, el gerente es un buen lder de la empresa, creando un ambiente en el
cual los otros miembros del equipo se sientan activamente involucrados en todo el
proceso.
83

Hay una buena motivacin hacia los trabajadores puesto que el ambiente de
trabajo es agradable, motivndolos a cumplir con sus funciones.
En la organizacin existe un muy buen sistema de comunicacin reciproca en el
trato o correspondencia tanto con el gerente como entre compaeros.
Seleccin de personal
En cuanto al proceso de Seleccin de Personal son adecuadas las condiciones
fsicas en las que se labora por lo tanto, el ambiente de trabajo es agradable.
No existe un sistema efectivo de evaluacin del rendimiento de tal manera que el
clima laboral y el desempeo sea eficaz para el desarrollo de las actividades, la
empresa no cuenta con un departamento de personal de recursos humanos
ocasionando problemas en cuanto a experiencias, habilidades, aptitudes,
actitudes, conocimientos, voluntades, etc. de las personas que integran la
empresa.
Se califica que hay un buen sistema de administracin de sueldos y salarios pues
los empleados estn satisfechos con su sueldo; demuestra que la organizacin
presenta aspectos tanto positivos como negativos, pero el aspecto negativo ms
relevante es que la organizacin no cuenta con un departamento de recursos
humanos, y es aqu donde se desarrollan todas las actividades relacionadas con la
fuerza laboral.
Control
En la empresa existe un adecuado control financiero, en la asignacin de los
recursos, en la salida del efectivo, en el sistema de ventas los cuales se realizan
de manera diaria, semanal, mensual y anual garantizando de esta manera una
fuerza de ventas constantes, adecuadas y confiables; se toma acciones
correctivas cuando se las necesiten, y, se identifican tanto debilidades como
errores para impedir que se realicen nuevamente.
Tambin existe un adecuado manejo en el sistema efectivo de control de
inventarios, el cual se lo hace mensualmente y la supervisin es rigurosa para que
no existan faltantes y as el estado econmico de la empresa sea confiable.
Igualmente la empresa posee un sistema de control de calidad contino y
determinar si las cosas se estn haciendo correctamente, mediante la verificacin
de que los productos no estn vencidos y estn a satisfaccin de las necesidades
de los clientes y exista una calidad en la prestacin del servicio puesto que esta
contribuye para el bienestar general de la empresa.

84

ANALISIS EXTERNO
ENCUESTA DIRIGIDA A CLIENTES
Para analizar la opinin de los clientes se tom como metodologa la aplicacin de
una encuesta, ya que estos son los que tienen el poder de eleccin de preferencia
de empresas y marcas; se ha determinado presentar en primera instancia los
resultados porcentuales de las encuestas y proceder con el anlisis de cada una
de ellas.

Cuadro No. 1 Frecuencia de visitas


Concepto
Frecuencia
Porcentaje
Semanalmente
0
0%
Quincenalmente
98
44%
Mensualmente
123
56%
Semestral
0
0%
Anual
0
0%
Total
221
100%

Grfico No. 1 frecuencia de visitas


Semanalmente
Quincenalmente
56%

44%

Mensualmente
Semestral
Anual

La frecuencia de visitas que les realiza el vendedor de la empresa Distribuciones


Macrotiendas para ofrecerles los productos a sus clientes es mensual y
quincenalmente, lo que corresponde a un 56% y 44% respectivamente.

Cuadro No. 2 Calificacin de calidad de los productos


Concepto
Frecuencia
Porcentaje
Excelente
18
8%
Buena
203
92%
Deficiente
0
0%
85

Total

221

100%

Grfico No. 2 Calificacin de calidad de los productos


8%

Excelente
Buena
Deficiente

92%

La calificacin de calidad de los productos permite analizar que tan solo para un
8% la calidad es excelente y para un 92% simplemente es buena destacando una
debilidad que la empresa tiene que mejorar para que exista una satisfaccin
completa de sus clientes.
Cuadro No. 3 Precios con respecto a la competencia
Concepto
Frecuencia
Porcentaje
Altos
5
2%
Cmodos
213
97%
Bajos
3
1%
Total
221
100%

Grfico No. 3 Precios con respecto a la competencia

1% 2%

Altos
Cmodos
Bajos

96%

86

En cuanto a la comparacin de precios con respecto a la competencia los


resultados arrojan que para el 97% de las personas encuestadas les es cmodo el
precio y que para un 2% y 1% son altos y bajos; porcentajes que son
relativamente bajos.

Cuadro No. 4 Adecuado ambiente de la empresa


Concepto
Frecuencia
Porcentaje
Si
221
100%
No
0
0%
Total
221
100%
Grfico No. 4 adecuado ambiente de la empresa

Si
No
100%

El ambiente de la empresa de acuerdo a las personas encuestadas es adecuado


en un 100%.
Cuadro No. 5 Agilidad en la prestacin del servicio
Concepto
Frecuencia
Porcentaje
Si
42
19%
No
179
81%
Total
221
100%

87

Grfico No. 5 agilidad en la prestacin del servicio

19%

Si
No

81%

De acuerdo a las encuestas en cuanto a la agilidad en la prestacin del servicio, el


19% de los encuestados afirmaron que si hay agilidad mientras que para un 81%
no hay agilidad en la prestacin del servicio destacando una debilidad para la
empresa tendiente a mejorar.

Cuadro No. 6 Consideracin de la atencin al cliente


Concepto
Frecuencia
Porcentaje
Bueno
219
99%
Regular
2
1%
Malo
0
0%
Total
221
100%

Grfico No. 6 consideracin de la atencin al cliente

1%
Bueno
Regular
Malo
99%

La consideracin de la atencin al cliente para un 99% de los encuestados afirma


que es buena mientras que para el 1% restante es regular, proyectando
una
88

fortaleza para la empresa pues tienen en cuenta como parte fundamental a sus
clientes.

Cuadro No. 7 Surgimiento de algn problema con algn trabajador de la empresa


Concepto
Frecuencia
Porcentaje
Si
1
0,45%
No
220
99,55%
Total
221
100%

Grfico No. 7 surgimiento de algn problema con algn trabajador de la empresa


0%
Si
No
100%

A la pregunta de que si los clientes han tenido algn problema con algn
trabajador de la empresa los resultados arrojaron que el 99.55% de las personas
encuestadas no a tenido ningn problema, pero sin embargo el 0.45% equivalente
a una sola persona respondi que si hubo un problema; problema que se debi a
que el transportador no quiso recibir una devolucin del cliente.
Cuadro No. 8 Entrega del producto a tiempo
Concepto
Frecuencia
Porcentaje
Si
32
14%
No
189
86%
Total
221
100%

89

Grfico No. 8 entrega del producto a tiempo


14%
Si
No
86%

Segn los resultados el 14% de las personas encuestadas respondieron que el


producto si se entrega a tiempo; mientras que para el 86% de los encuestados el
producto no es entregado a tiempo; encontrando una debilidad para la empresa
que por el descontento de los clientes puede llegar a ocasionar su perdida.

Cuadro No. 9 Caractersticas importantes para la administracin de clientes


Concepto
Frecuencia
Porcentaje
Servicio
oportuno
79
36%
Asesora
3
1%
Descuentos
98
44%
Regalos
41
19%
Total
221
100%
Grfico No. 9 caracterisiticas importantes para la administracin de clientes

19%

Servicio oportuno
36%

Asesora
Descuentos

44%

1%

Regalos

90

Las caractersticas importantes para la administracin de clientes arrojaron que


para un 44% de los encuestados les parece que la empresa realice descuentos,
para un 36% les parece mejor que el servicio sea oportuno, para un 19%
prefieren los regalos que otorga la empresa y para un 1% prefieren una muy
buena asesora para la hora de escoger los productos.
Se realizo una pregunta abierta referente a los aspectos que considera que en la
empresa Distribuciones Macrotiendas tiene dificultades y debe mejorar y las
respuestas de los encuestados fueron en cuanto al servicio el cual debe ser
oportuno y rpido y mas que todo ser cumplidos a la hora de la entrega de los
productos; adicionalmente otras personas respondieron que tambin les gustara
que la empresa realizara mayores descuentos en los productos.
De a la encuesta dirigida a clientes se puede concluir que la mayora de sus
variables representan oportunidades como por ejemplo la frecuencia de visitas la
cual es mensual y quincenalmente ya que el seor vendedor tiene que viajar a los
diferentes pueblos de Nario y corresponde a un lapso de tiempo asequible para
que los clientes realicen sus pedidos, teniendo en cuenta que la calidad de los
productos que ofrece Macrotiendas es buena lo cual satisface las necesidades de
los clientes y adems de la calidad buena Macrotiendas maneja precios muy
cmodos con respecto a su competencia y maneja estrategias adecuadas que
atraen a sus clientes; en este entorno tambin predominan dos debilidades de
gran impacto que tienen que ver con la agilidad en la entrega del producto; pues
Macrotiendas posee un solo vehculo de transporte que se encarga de distribuir la
mercanca lo que hace que se preste un servicio lento para los diferentes pueblos.
MATRIZ PERFIL DE CATEGORIZACIN INTERNA P.C.I. Esta matriz se encarga
de listar y calificar las variables del entorno interno para identificar las fortalezas y
debilidades con mayor impacto para la empresa de la siguiente manera:

91

92

MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNA (M.E.F.I). Resume y evala


las fortalezas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de
una empresa y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones
entre dichas reas.
MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO
MEFI
PES
VARIABLES
CALF. TOTAL
O
FORTALEZAS
PERSONAL
Buena motivacin y buen ambiente.
0,04
4
0,16
Tasas de ausentismo del personal es bajo.
0,04
4
0,16
Los trabajadores estn satisfechos con las
0,03
3
0,09
condiciones laborales que les brinda la empresa.
FINANZAS
El gerente realiza y analiza mensualmente el
0,04
4
0,16
balance general y el estado de resultados.
El gerente tambin verifica a diario su cartera de
0,04
4
0,16
crditos.
MERCADEO
La empresa tiene aceptacin y reconocimiento
0,03
4
0,12
en el mercado.
Hay fidelidad de algunos clientes.
0,04
4
0,16
0,04
4
0,16
Precios competitivos
0,03
4
0,12
Frecuencia de visitas
El personal de ventas debe alcanzar un tope de
0,03
4
0,12
metas.
VENTAS
Existe una relacin directa entre vendedor y
0,03
4
0,12
cliente.
PROCESO ADMINISTRATIVO
ORGANIZACIN
Distribuciones Macrotiendas esta legalmente
constituida y cuenta con todos los parmetros
exigidos por la ley.
DIRECCION
La comunicacin se realiza de manera explcita
por medio del dialogo.
Existe liderazgo y emprendimiento por parte del
gerente.
DEBILIDADES
PERSONAL
La empresa no cuenta con reas o con
departamentos.

93

0,03

0,12

0,02

0,08

0,03

0,12

0,01

0,01

No existe seleccin de personal, debido a que es


una empresa que tiene en cuenta a sus amigos y
familiares.
Falta de evaluacin de desempeo.
La empresa no cuenta con programas de
capacitacin establecidos.
Contrato de trabajo no estn definidos lo que
conllevara a demandas.
FINANZAS
Precario control contable.
No provee informacin de forma rpida y segura
para la toma acertada de decisiones.
MERCADEO
No cuenta con un adecuado programa de ventas.
Administracin de clientes
Oportunidad de entrega del producto
La empresa no fija estrategias acordes con sus
necesidades.
INVESTGACION Y DESARROLLO
No se preocupa por crear nuevos procesos y
estrategias de comercializacin.
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACION
La empresa no cuenta con imagen corporativa.
DIRECCION
No cuenta con un debido proceso en cuanto a la
toma de decisiones.
CONTROL
El proceso de revisin de mercanca es realizado
por el gerente.
El gerente desempea tambin funciones
contables.
No hay evaluaciones de desempeo al personal.

TOTAL

0,03

0,03

0,02

0,02

0,03

0,03

0,03

0,03

0,02

0,04

0,02

0,04

0,02
0,04
0,04

2
1
1

0,04
0,04
0,04

0,03

0,06

0,03

0,06

0,04

0,04

0,04

0,08

0,04

0,04

0,04

0,04

0,05

0,05

2,54

Fuente: la presente investigacin

La ponderacin del resultado da un total de 2.5 lo cual quiere decir que las
estrategias utilizadas hasta el momento han sido adecuadas y por lo tanto cubren
con las necesidades de la organizacin teniendo un buen desempeo, pero aun
debe de haber algunas mejoras para reducir las debilidades tener un mejor
aprovechamiento de las fortalezas y de los recursos para tener un mejor resultado.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
94

El Direccionamiento Estratgico es una disciplina que, a travs de un proceso


denominado Planeacin Estratgica, compila la Estrategia de Mercadeo, donde
se define la orientacin de los productos y servicios hacia el mercado, la
Estrategia Corporativa que con esta base y a la luz de los recursos, de las
oportunidades y amenazas del entorno y de los principios corporativos, define
acciones para determinar la Estrategia Operativa, con el objetivo de satisfacer,
oportuna y adecuadamente, las necesidades de clientes y accionistas.
De igual manera el direccionamiento estratgico define la ruta organizacional que
deber seguir la empresa para el logro de sus objetivos misionales; requiere
revisin peridica para ajustarla a los cambios del entorno y al desarrollo de
competencias; dirige su operacin bajo los parmetros de calidad, eficiencia y
eficacia requeridos por los diferentes grupos de inters, as como los parmetros
de control y evaluacin a regir dentro de las empresas hacindose necesario por
lo tanto establecer su composicin, correlacionando tres (3) elementos:
PLANES Y PROGRAMAS
MODELO DE OPERACIN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Hablar de direccionamiento estratgico es hablar de productividad, competitividad,
eficiencia, eficacia, calidad, satisfaccin y mejoramiento de la calidad de vida. Es
hablar de obtener RESULTADOS CONCRETOS en las mejores condiciones y
trminos. Es perder de vista el los conceptos claros, la inutilidad y la poca
efectividad en las acciones emprendidas.
Por ultimo es necesario entender que el direccionamiento estratgico es parte
fundamental del movimiento empresarial para buscar ptimos resultados y llegar a
completar con cabalidad las metas planteadas, ya que e este mundo tan
competitivo y cambiante es necesario actuar y no frenarse ante los entornos que
rodea la organizacin.
XXXXXXXXXXXXX
OPORTUNIDADES
O1 TLC.
O2 Legislacin Comercial.
O3 Legislacin Tributaria.
O4 Demografa.
O5 Bajos niveles de inversin.

MATRIZ DOFA

AM

A1 Fenmenos Natu
A2 Tasa de Inflacin
A3 Desempleo.
A4 Legislacin Labo

A5 Legislacin Polti
A6 Competidor direc

A7 Competencia Ind

A8 Poco aprovecham
informacin y comun

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS FO
95

ESTR

F6F7O1 Renovacin de nuevos productos


F4F5A8 Adquirir un p
para satisfacer necesidades y
la toma de decisione
expectativas del cliente.

F1 Buena motivacion y buen ambiente.


F2 Tasas de ausentismo del personal es bajo.
F3 Los trabajadores estn satisfechos con las
condiciones laborales que les brinda la empresa.
F4 El gerente realiza y analiza mensualmente el
balance general y el estado de resultados.
F5 El gerente tambin verifica a diario su cartera de
crditos.
F6 Hay fidelidad de algunos clientes.

F6O1 Motivar la adquisicin de productos


a travs de promociones atractivas.

F3F2F1A4 Mejorar c
empleados.

F8O4 Penetracin e investigacin de


nuevos mercados.

F6F7A6A7 Preparar
combatir los compet

F1F2F3O5 Brindar capacitaciones


constantes para obtener un mejor servicio F10A8 Fortalecimien
organizacional de la
y atencin a los clientes.

F7 Precios competitivos

F8 Frecuencia de visitas
F9 La comunicacin se realiza de manera explcita
F10O4 Disear el direccionamiento
por medio del dialogo.
estratgico de la empresa para una mayor
F10 Existe liderazgo y emprendimiento por parte del apropiacin y presentacin de la empresa.
gerente.

OPORTUNIDADES
O1 TLC.
O2 Legislacin Comercial.
O3 Legislacin Tributaria.
O4 Demografa.
O5 Bajos niveles de inversin.

MATRIZ DOFA

F6F7F8A2 Comunic
clientes la alza de pr
F10A5 Informarse y
leyes para las mipym

AM

A1 Fenmenos Natu
A2 Tasa de Inflacin
A3 Desempleo.
A4 Legislacin Labo

A5 Legislacin Polti
A6 Competidor direc

A7 Competencia Ind

A8 Poco aprovecham
informacin y comun

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS DO

D1 La empresa no cuenta con reas o con


departamentos.
D2 Falta de evaluacin de desempeo.
D3 La empresa no cuenta con programas de
capacitacin establecidos.
D4 Oportunidad de entrega del producto
D5 No se preocupa por crear nuevos procesos y
estrategias de comercializacin.
D6 La empresa no cuenta con imagen corporativa.
D7 El gerente desempea tambin funciones
contables.

D6O4 Fortalecimiento de la imagen


corporativa.

D1A1A2A4A5 Dar a
los cambios en el me
administrativo y soci

D5D6O4 Publicidad y promocin de la


empresa.

D7A6A7 Tomar decis


largo plazo para enfr

D1D2O1 Implementacin de un rea de


talento humano.
D7O1 Contratacin de una persona
encargada solamente del rea contable.
D3O4 Implementar programas de
capacitacin al personal

96

ESTR

MATRIZ INTERNA- EXTERNA, coloca las diferentes divisiones de una


organizacin dentro de un cuadro de nueve celdas. La matriz IE se basa en dos
dimensiones clave: los totales ponderados del MEFI en el eje x y los totales
ponderados del MEFE en el eje y.
Resultados ponderados totales de la matriz de
evaluacin del factor interno
FUERTE
3.0 a 4.0

PROMEDIO

3.0

2.0 a 2.99

DEBIL

2.0

1 a 1.99

2.54
ALTO

II

3.0 a 4.0

III

3.0

MEDIO
2.0 a 2.99

2.04

RESISTA
V

VI

IV

Resultados
ponderados
totales de
la matriz de
evaluacin
del factor
externo

2.0

BAJO
1 a 1.99

VII

VIII

IX

Fuente: la presente investigacin


La empresa se encuentra en el cuadrante resistir lo que indica que deber
implementar estrategias de penetracin de mercado y estrategias de desarrollo
de producto.
MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN
PEYEA, su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para la
organizacin. Los ejes de la matriz MPYEA representan dos dimensiones
internas (fuerza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones
externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos

97

cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la posicin


estratgica de la organizacin.
MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACIN DE LA ACCION
PEYEA
POSICION ESTRATEGICA
INTERNA

POSICION ESTRATEGICA
EXTERNA

FORTALEZA FINANCIERA
ESTABILIDAD DEL
CAL.
(FF)
AMBIENTE (EA)
Liquidez
5 Desempleo
Capital de trabajo
5 Inflacin
Facilidad salida del producto
4 Tasas de inters
Riesgo que implica el negocio
2 Presin competitiva
Rendimiento de la inversin
4 Cambios tecnolgicos
PROMEDIO
4 PROMEDIO
VENTAJA COMPETITIVA
(VC)
Competitividad de precios
Calidad de productos
Lealtad de clientes
Servicio a domicilio
Control de proveedores
PROMEDIO

CAL.
-1
-1
-2
-2
-5
-2,2

FORTALEZA DE LA
INDUSTRIA (FI)
Estabilidad en el sector
Canal de distribucin directo
Precios
Potencial de utilidades
Potencial de crecimiento
PROMEDIO

Fuente: la presente investigacin.

Para la matriz anterior se tuvo en cuenta la siguiente calificacin:


Para FF y FI +1 peor a + 6 mejor
Para VC y EA -1 mejor y 6 peor
As:
Eje vertical = 4.0 (FF) 3.6 (EA)
Eje vertical= + 0.40
Eje horizontal = 4.0 (FI) 2.2 (VC)
Eje horizontal = + 1.8

Grafica PEYEA

Fortaleza Financiera FF

98

CAL.
-5
-4
-3
-4
-2
-3,6
CAL.
5
1
5
4
5
4

Estrategias Conservadoras

Estrategias Agresivas

0.4

Ventaja Competitiva VC

1.8

Fortaleza Industria FI

Estrategias Competitivas

Estrategias Defensivas

Estabilidad Ambiente EA

Distribuciones Macrotiendas se ubica en el cuadrante de estrategias agresivas,


lo que representa que est en excelente posicin de utilizar las fortalezas
internas con el objeto de: aprovechar las oportunidades externas; vencer las
debilidades internas y eludir las amenazas externas. Por tanto la penetracin
en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, la
integracin hacia delante, la integracin hacia atrs, la integracin horizontal, la
diversificacin del conglomerado, la diversificacin concntrica, la
diversificacin horizontal, o una combinacin de ellas puede ser factible.
MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP BCG.
II
ESTRELLAS
Aceite de Johnson
Betn Cherry Pasta
Bombillo Philips Ahorrador de
Energa
Cepillo Colgate
Crema Dental Colgate Junior
Crema Dental Colgate Menta 150
cc.
Crema Dental Colgate Triple
Accin 150 cc.
Deopies Spray
Desodorante Axe 160 ml
Desodorante Dove

I
INTERROGANTES

99

Shampoo Sedal Do 350 ml.


Crema Ponds Rejuvenes
Bombn Yoguet
Caramelo Cero Grados
Crema Ponds Age Miracle
Desodorante Adidas
Detergente en Polvo Ariel
Detergente Salvo
Talco mexsana 30 gr.

Desodorante Gillette Gel


Desodorante Lady Barra
Desodorante Lady Rolln
Desodorante Rexona Rolln
Jabn Johnson
Paitos Pequen Repuesto
Talcon Efficient 200 + 60 gr.
III
VACAS
Crema de Peinar Sedal
Betn Cherry Liquido
Shampoo H&S
Shampoo Sedal

IV
PERROS
Toallas Nosotras
Crema Johnson Avena
Papel Higinico Scott

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA, utilizada como herramienta de


formulacin de estrategias empresariales, esta matriz se basa en dos
dimensiones evolutivas, como son la posicin competitiva y el crecimiento del
mercado, las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican
por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
FALTA HACERLA NO SE COMO
Grafica. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

II
Competitividad

Crecer

POSICION
COMPETITIVA
DEBIL

POSICION
COMPETITIVA
FUERTE
III
Reducir

IV
Diversificar

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

100

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIN ESTRATGICA, esta matriz sirve


para sugerir objetivamente las mejores estrategias alternativas.
DEFINICION DE ESTRATEGIAS.
ESTRATEGIA DE PENETRACIN DE MERCADOS. Consiste en aumentar la
participacin de la empresa en los mercados en los que opera y con los
productos actuales. Esta estrategia se puede llevar a cabo provocando que los
clientes actuales compren ms productos o atrayendo a clientes potenciales.

Desarrollar la demanda primaria. Se basa en intervenir sobre los


componentes de la demanda de la competencia y de la empresa con el fin
de aumentar el tamao del mercado total mediante los siguientes procesos:
incitar a los usuarios a consumir ms regularmente los productos y hallar
nuevas oportunidades de utilizacin del producto que ofrece la empresa.
Defensa de una posicin de mercado. Se apoya en proteger la cuota de
mercado existente reforzando el marketing, dentro de las acciones estn:
mejoras en los productos y en el servicio, estrategias defensivas de
competencia.
Nuevos segmentos. Se basa en la adquisicin de nuevos consumidores en
el mercado existente, para ello se puede contemplar accione como:
Introducir un producto lder en un mercado diferente de consumo, vender el
producto a otro grupo de compradores en otros sectores.
Por otro parte las estrategias de integracin se justifican si una empresa puede
mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia
estratgica para ella situada en sector comercial en el cual se encuentra. Se
trata de tener acceso a la informacin de una actividad que se situ hacia el
destino y de la cual depende la demanda propia de la empresa.
ESTRATEGIAS DE SEGMENTACION DE MERCADO. No basta con
segmentar correctamente. Lo importante es, adems, gestionar de la manera
ms adecuada el mercado al que se orienta la oferta.
La segmentacin del mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado
total de un bien o servicio en varios grupos pequeos e internamente
homogneos. La esencia de la segmentacin es conocer realmente a los
consumidores. Uno de los elementos decisivos del xito de una empresa es su
capacidad de segmentar adecuadamente el mercado.
Entre los tipos de segmentacin del mercado se encuentran:
Segmentacin geogrfica: Es la subdivisin de mercados con base en su
ubicacin.
Segmentacin demogrfica: Est relacionada con la demanda, se la
puede estudiar por medio de la edad, gnero, ingreso y nivel de
escolaridad.
Segmentacin psicogrfica: Examina atributos con pensamientos,
sentimientos y las diferentes conductas de las personas, utilizando
dimensiones como la personalidad, caractersticas de estilo de vida y
valores.
101

Segmentacin por comportamiento: Se refiere al comportamiento con el


producto, utiliza variables como preferencias y gustos.

ESTRATEGIAS DE HALLAZGOS DE NUEVOS CLIENTES. Consiste en tener


en cuenta la segmentacin para dirigirse a clientes potenciales, estudiando las
preferencias de estos y sus gustos, de esta manera determinar que productos
serian los indicados para ser ingresados en el inventario de la empresa.
Con esta estrategia busca tener acceso a nuevas tendencias, que ayuden a
identificar la verdadera necesidad de los nuevos clientes, por medio de pautas
publicitarios.
ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL. La integracin vertical tiene
lugar cuando la funcin correspondiente a dos o ms miembros del canal,
situados a distinto nivel, es dirigida o administrada por alguno de sus
componentes. El resultado de la integracin vertical es una red de
establecimientos, situados a distinto nivel del canal y dirigidos como un sistema
de distribucin centralizado.
Como estrategia se busca crear barreras de entrada, como podran ser;
convenios con proveedores que beneficien la actividad comercial de la
empresa, es decir que los competidores potenciales puedan encontrar
dificultades para su aprovisionamiento, llegando as a obtener una mayor
cobertura en el mercado.
ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL HACIA ADELANTE. Busca
adquirir el dominio de los distribuidores, esto no solo otorga los productos a un
precio ms asequible tanto para el minorista como para los consumidores.
Esta estrategia fundamenta de manera concreta la exclusividad en marca ya
que gracias a los convenios que se realizan con los proveedores se puede ser
ms competitivo en el mercado.

102

Para la matriz se tomo en cuenta tres alternativas:


Alternativa 1: Penetracin en el mercado
Alternativa 2: Hallazgos de nuevos clientes
Alternativa 3: Integracin vertical
Con una calificacin de atractivo, donde:
1 no es atractiva; 2 algo atractiva; 3 bastante atractiva; 4 - muy atractiva.
Esta matriz seala que Distribuciones Macrotiendas tiene como estrategia mas
relevante para ser implementada la de Hallazgos de nuevos clientes debido a
que la organizacin tiene como finalidad satisfacer las necesidades y
expectativas de sus clientes actuales para as atraer a nuevos clientes,
orientndose hacia la calidad y el mejoramiento continuo, generando confianza
y fidelidad en sus productos.
REDIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
FILOSOFA EMPRESARIAL
La experiencia de Distribuciones Macrotiendas durante mas de 5 aos que
lleva en el mercado ha demostrado su gran acogida y aceptacin de los
usuarios, es por esto que hoy por hoy se sabe que su funcin es facilitarles las
cosas al mximo a sus clientes, con el fin de que la empresa est adaptada a
las necesidades del mercado.
103

Macrotiendas ofrece un servicio integral donde involucra a sus colaboradores,


clientes y toma en cuenta las necesidades de los mismos, mediante la
comunicacin abierta; de igual manera la filosofa empresarial de
DISTRIBUCIONES MACROTIENDAS se sustenta en valores ticos que
permiten alcanzar nuevos mercados y clientes generando valor a los procesos
que se realizan dentro y fuera de la empresa.
El propsito fundamental del Desarrollo de Talento es contar en todo momento
con personal de alto nivel competitivo y generar la cultura requerida para lograr
un alto desempeo en el cumplimiento de los objetivos y las estrategias de
negocio.
VISIN
DISTRIBUCIONES MACROTIENDAS para el ao 2015 ser lder en la
distribucin a nivel regional con miras de expansin a nivel nacional logrando el
reconocimiento por la calidad en los productos, servicios y satisfaccin de las
necesidades de los clientes.
MISIN.
DISTRIBUCIONES MACROTIENDAS se especializa en la comercializacin de
productos, abarcando los principales canales de distribucin que satisfacen las
necesidades de sus clientes con productos de buena calidad y precios bajos en
todo el departamento de Nario.
VALORES CORPORATIVOS
Basados en los principios de tica profesional, las personas que conforman a
DISTRIBUCIONES MACROTIENDAS se encuentran comprometidos con la
empresa y comparten los siguientes valores con sus clientes:
La integralidad y la calidad en la prestacin de los servicios.
La solidaridad.
El mejoramiento contino.
La vocacin de servicio.
Transparencia.
Respeto.
Responsabilidad.
Excelencia en la gestin.
tica profesional
PRINCIPIOS CORPORATIVOS
Trabajo en equipo: con el trabajo en equipo se lograran mejores resultados
para brindar mayor calidad y atencin a los clientes.
Actitud positiva: siempre el espritu positivo acompaara a las labores de los
colaboradores dentro de la empresa.
Desarrollo Profesional: el desarrollo profesional es fruto de la mejora continua
en procesos y procedimientos estipulados por la empresa para lograr objetivos
dentro de la organizacin.

104

Orientacin al Cliente: es la cultura organizacional de la empresa y su valor


ms importante, la plena satisfaccin de los clientes, siempre enfocados en sus
necesidades y en la preferencia de estos por la empresa.
OBJETIVOS EMPRESARIALES
Objetivo general:
posicionar y consolidar a DISTRIBUCIONES
MACROTIENDAS en el mercado regional, ampliando la distribucin de sus
lneas actuales y proyectndose a nuevos productos, servicios y mercados,
contando con un equipo de trabajo comprometido y herramientas tecnolgicas
eficientes y competitivas.
Objetivos especficos:
Consolidar la distribucin de los productos y servicios contando con una
fuerza de ventas comprometida y competente.
Realizar alianzas estratgicas con sectores afines a las lneas.
Realizar descuentos y promociones para capturar nuevos clientes y
mercados.
Optimizar el proceso administrativo.
Optimizar las polticas de distribucin y cobro.
Establecer un sistema de seleccin, induccin, motivacin, capacitacin y
evolucin del personal.
Adquirir sistemas informticos en cuanto a software y hardware acordes a
las necesidades de la empresa.
Disear estrategias publicitarias para consolidar a la empresa en el
departamento de Nario.
Objetivos de crecimiento:
Desarrollar estrategias de calidad en el servicio al cliente.
Innovar de acuerdo a las necesidades y demanda de los clientes y el
mercado.
Adquirir nuevas lneas de productos.
Objetivos del rea de mercadeo y ventas:
Definir con claridad el portafolio de productos y servicios el cual busca ser
impactante e innovador donde se orienten a la creacin de valor,
satisfaciendo los requerimientos del mercado, optimizando la explotacin de
los recursos de la compaa, maximizando la rentabilidad y fomentando la
innovacin en sus productos y su correspondiente comercializacin.
Objetivos del rea de talento humano:
Crear el rea de talento humano
Realizar procesos de seleccin adecuados para contar con un talento
humano ptimo.
Alcanzar el desarrollo del talento humano por medio de la capacitacin.

105

Objetivos del rea de investigacin y desarrollo:


Desarrollar un sistema de investigacin y desarrollo orientado a proveer
nuevas herramientas de comercializacin.
POLTICAS DE LA EMPRESA
Polticas organizacionales
Brindar capacitacin al personal por lo menos una vez al ao.
Acordar y respetar el horario de trabajo conforme a la ley de 48 horas
semanales, el cual seria de lunes a viernes de 8:00 am A 12:00 pm y de
2:00 a 6:00 pm y los sbados de 8:00 am a 1:00 pm .
La calidad en los productos y el servicio est orientada a satisfacer cada
vez mejor las necesidades y expectativas de los clientes externos e
internos, mejorando los procesos para el logro de la misin empresarial
escuchando a sus clientes y estableciendo mecanismos de investigacin
que permitan conocer en forma permanente sus necesidades.
Poltica organizacional
Garantizar productos, con calidad y excelente atencin al usuario.
Poltica de servicio al cliente
Satisfacer necesidades y expectativas del cliente con el fin de encontrar
fidelidad de los clientes.
Poltica de mejoramiento
Realizar evaluaciones de desempeo y rendimiento peridicamente cada
tres (3) meses a todos los procesos de la organizacin.
Programar reuniones con todo el personal; cada quince das para conocer
las diferentes falencias y propuestas que se tenga sobre cualquier
eventualidad relacionada con la empresa.
Incentivar y premiar la creatividad e iniciativa por parte del personal que
contribuya con el crecimiento de la organizacin.
Implementar el uso del respectivo uniforme de los empleados entregados
por la empresa en cada rea de la organizacin.
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTO: SOLICITUD, RECEPCION Y REGISTRO DE MERCANCIA
EN EL SISTEMA.
RESPONSABLE: ASISTENTE DE GERENCIA.
DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO:
1

ACTIVIDAD
DESCRIPCION
REVISAR
Revisar inventario fsico
EXISTENCIAS Ingresa al modulo inventario del
EN INVENTARIO sistema.
106

RESPONSABL
E
AUX. BODEGA
AUXILIAR
CONTABLE

7
8

ELABORAR
ORDEN DE
COMPRA
ARCHIVAR
ORDEN DE
COMPRA

RECIBIR
MERCANCA

Revisa existencia, y precio de compra.


Selecciona al proveedor.
Nota: En el caso de necesitar
cotizaciones, se las solicita al
proveedor por telfono o fax.
Ingresa al modulo de compras en el
sistema.
Elabora orden de compra.
Enviar al proveedor.
Archivar en la carpeta rdenes de
compra pendientes hasta el momento
en que llega la mercanca.

Recibe la mercanca y la lleva a la


bodega del almacn.

Abre las cajas y retira la factura.


Registrar en la factura la fecha de
llegada de la mercanca.
Revisa con la factura que el pedido
este completo. En caso de encontrar
REVISAR
inconsistencias escribe en la factura.
MERCANCA
Nota: Al revisar la mercanca se debe
verificar fechas de vencimiento,
registr INVIMA y estado general del
producto. La mercanca que no
coincida con las especificaciones se
devuelve al proveedor.
Ingresa al modulo de compras en el
sistema.
Seleccin de la orden
VERIFICAR
Verifica cantidad, productos,
ORDEN DE
presentacin y precios. Si la orden de
COMPRA
compra esta correcta continua con la
actividad 8, de lo contrario contina
con la actividad 7.
Realiza los cambios a la orden de
MODIFICAR
compra de acuerdo a las novedades
ORDEN DE
presentadas.
COMPRA
Imprime la nueva orden de compra.
DAR ENTRADA A Ingresa al modulo ingresos en el
LA MERCANCIA sistema.
EN EL SISTEMA Registra los datos de la factura como
son: proveedor, nmero, valor y fecha
de vencimiento de la factura.
107

AUX.
CONTABLE Y
AUX. BODEGA

AUX.
CONTABLE Y
AUX. BODEGA

AUX.
CONTABLE

Nota: Cuando la factura se cancela de


contado se ingresa en la casilla fecha
de vencimiento el da en el cual se
paga la factura.
ACTUALIZAR
PRECIOS DE
9
VENTA AL
PUBLICO
ARCHIVAR
10
DOCUMENTOS
Fuente: Distribuciones
Macrotiendas.

Actualiza los precios de los productos.


Archiva los documentos para
contabilizar.

FLUJOGRAMA DE VENTAS A CRDITO


Cliente

Vendedor:
Consulta disponibilidad
y precios

Crdito?

SI

Liquida intereses
de mora

Cliente:
Solicita crdito

Gerente
Concede Crdito?

SI
Cliente:
Firma factura

Vendedor:
Factura de venta
Archivo

Kardex

Auxiliar:
Ingresa al sistema
108

GERENTE

FLUJOGRAMA ABONO DE CLIENTES

Cliente

Aux. Contable:
Verifica

Factura vencida?

SI

Liquida intereses
de mora

Vendedor:
Revisa

Correcto?

SI
Recauda

Cliente:
Recibo de caja

Auxiliar:
Recibo de caja

Informe diario

109

FLUJOGRAMA DE COMPRA DE MERCANCA

Requerimiento

Bodega:
Verifica stock de
inventario

Solicitud de mercanca?

Recepcin y
Revisin de
mercanca

Ubicar mercanca
en bodega

Ingreso de factura
al sistema

Guardar
archivo

110

REGLAS Y REGLAMENTOS
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
CAPTULO I
ART. 1El presente reglamento interno de trabajo suscrito por la empresa
DISTRIBUCIONES MACROTIENDAS domiciliada en la carrera 32 No 16-70
barrio Maridiaz en la ciudad de San Juan de Pasto y a sus disposiciones
quedan sometidas tanto la empresa como todos sus trabajadores. Este
reglamento hace parte de los contratos individuales de trabajo, celebrados o
que se celebren con todos los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario,
que sin embargo slo pueden ser favorables al trabajador.
CAPTULO II
Condiciones de admisin
ART. 2Quien aspire a desempear un cargo en la empresa
DISTRIBUCIONES MACROTIENDAS debe hacer la solicitud por escrito para
su registro como aspirante y acompaar los siguientes documentos:
a) Hoja de vida.
b) Cdula de ciudadana o tarjeta de identidad segn sea el caso.
c) Certificado del ltimo empleador con quien haya trabajado en que conste el
tiempo de servicio, la ndole de la labor ejecutada y el salario devengado.
d) Certificado de personas honorables sobre su conducta y capacidad y en su
caso del plantel de educacin donde hubiere estudiado.
e) Certificado o carnet de salud expedido por las entidades de salud pblica, y
examen mdico por otra parte de la empresa.
Perodo de prueba
ART. 3La empresa una vez admitido el aspirante podr estipular con l un
perodo inicial de prueba que tendr por objeto apreciar por parte de la
empresa, las aptitudes del trabajador y por parte de este, las conveniencias de
las condiciones de trabajo (CST, art. 76).
ART. 4El perodo de prueba debe ser estipulado por escrito y en caso
contrario los servicios se entienden regulados por las normas generales del
contrato de trabajo (CST, art. 77, num. 1).
ART. 5El perodo de prueba no puede exceder de dos (2) meses. En los
contratos de trabajo a trmino fijo, cuya duracin sea inferior a 1 ao, el
perodo de prueba no podr ser superior a la quinta parte del trmino
111

inicialmente pactado para el respectivo contrato, sin que pueda exceder de dos
meses.
Cuando entre un mismo empleador y trabajador se celebren contratos de
trabajo sucesivos, no es vlida la estipulacin del perodo de prueba, salvo
para el primer contrato (L. 50/90, art. 7).
ART. 6Durante el perodo de prueba, el contrato puede darse por terminado
unilateralmente en cualquier momento y sin previo aviso, pero si expirado el
perodo de prueba y el trabajador continuare al servicio del empleador, con
consentimiento expreso o tcito, por ese solo hecho, los servicios prestados
por aquel a este, se considerarn regulados por las normas del contrato de
trabajo desde la iniciacin de dicho perodo de prueba. Los trabajadores en
perodo de prueba gozan de todas las prestaciones (CST, art. 80).
CAPTULO III
Trabajadores accidentales o transitorios
ART. 7Son meros trabajadores accidentales o transitorios, los que se
ocupen en labores de corta duracin no mayor de un mes y de ndole distinta a
las actividades normales de la empresa. Estos trabajadores tienen derecho,
adems del salario, al descanso remunerado en dominicales y festivos (CST,
art. 6).
CAPTULO IV
Horario de trabajo
ART. 8Las horas de entrada y salida de los trabajadores son las que a
continuacin se expresan as:
Das laborables:
Los das laborables son de lunes a sbado medio da as:
Lunes a viernes
Maana: 8:00 a.m. a 12:00 m.
Hora de almuerzo: 12:00 m. a 2:00 p.m.
Tarde: 2:00 p.m. a 6:30 p.m.
Sbado
Hora de entrada: 8:00 am
Hora de salida: 1:00 pm
ART. 9--- No habr limitacin de jornada para los trabajadores que
desempeen el cargo de distribucin de mercancas. Este personal debe
trabajar todas las horas que fueren necesarias para el debido cumplimiento de
sus obligaciones, este servicio no implica sobre remuneracin alguna
CAPTULO V
Las horas extras y trabajo nocturno

112

ART. 10--- El trabajo suplementario o de horas extras es el que excede de la


jornada ordinaria y en este caso la que exceda la mxima legal.
ART. 11--- El trabajo suplementario o de horas extras, solo podr efectuarse
hasta por dos horas diarias y mediante autorizacin expresa del ministerio de
trabajo o por conducto de la oficina que corresponde o de una autoridad
delegada por esta, siempre que la empresa justifique la necesidad de hacerlo.
ART. 12--- El trabajo suplementario o de horas extras se pagar por la
empresa en cada caso. Si es diurno con un recargo del 25% sobre el valor del
trabajo ordinario. Si es nocturno con un recargo del 75% sobre el valor del
trabajo diurno.
ART. 13--- El pago del salario por el trabajo suplementario o de horas extras,
se efectuar junto con el salario ordinario o a ms tardar, junto con el salario
del perodo siguiente.
CAPTULO VI
Das de descanso legalmente obligatorios
ART. 14o---Sern de descanso obligatorio remunerado los das domingos.
ART. 15--- La empresa slo estar obligada a remunerar el descanso
dominical a los trabajadores que habindose obligada a prestar servicios en
todos los das laborales de la semana no falten al trabajo o que si faltan lo
hagan por justa causa o disposicin de la empresa.
ART. 16--- Como remuneracin al descanso dominical, el trabajador o jornal
recibir el salario ordinario sencillo de un da an en el caso de que el
descanso dominical coincida con una fecha que la ley seale como descanso
obligatorio remunerado.
ART. 17--- La empresa que por sus conocimientos tcnicos o por razones del
trabajo que ejecuta, no puede reemplazarse sin grave perjuicio para la
empresa, debe trabajar los domingos y los das de fiesta sin derecho a
descanso compensatorio, pero su trabajo se remunerar conforme al Art.
179.C.S.T.
Vacaciones remuneradas
ART. 18--- Los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un
(1) ao tienen derecho a quince (15) das hbiles consecutivos de vacaciones
remuneradas (CST, art. 186, num. 1).
ART. 19--- La poca de vacaciones debe ser sealada por la empresa a ms
tardar dentro del ao subsiguiente y ellas deben ser concedidas oficiosamente
o a peticin del trabajador, sin perjudicar el servicio y la efectividad del
descanso. El empleador tiene que dar a conocer al trabajador con 15 das de
anticipacin la fecha en que le concedern las vacaciones (CST, art. 187).

113

ART. 20--- Si se presenta interrupcin justificada en el disfrute de las


vacaciones, el trabajador no pierde el derecho a reanudarlas (CST, art. 188).
ART. 21--- Se prohbe compensar las vacaciones en dinero, pero el Ministerio
de Trabajo y Seguridad Social puede autorizar que se pague en dinero hasta la
mitad de ellas en casos especiales de perjuicio para la economa nacional o la
industria; cuando el contrato termina sin que el trabajador hubiere disfrutado de
vacaciones, la compensacin de estas en dinero proceder por un ao
cumplido de servicios y proporcionalmente por fraccin de ao. En todo caso
para la compensacin de vacaciones, se tendr como base el ltimo salario
devengado por el trabajador (CST, art. 189).
ART. 22--- Las partes pueden convenir en acumular las vacaciones hasta por
dos aos y hasta por cuatro, cuando se traten de trabajadores tcnicos o
especializados, o de manejo, o extranjeros que presten sus servicios en
lugares distintos a los de su residencia de familia. En todo caso gozar el
trabajador anualmente por lo menos seis das hbiles de vacaciones, los que
no son acumulables. (C.S.T. 190)
ART. 23--- Durante el perodo de vacaciones el trabajador recibir el salario
ordinario que est devengado desde el da en que se comienza a disfrutar de
ellas. En consecuencia, slo se excluir para la liquidacin de las vacaciones el
valor del trabajo suplementario o de horas extras. Cuando el trabajo sean
variables las vacaciones se liquidarn proporcionalmente a lo devengado por el
trabajador el ao inmediatamente anterior a la fecha en que se dan. (C.S.T. 192
Art. 8.).
CAPTULO VII
Salario mnimo, convencional, lugar, das, horas de pagos y perodos que
lo regulan
ART. 24--- Formas y libertad de estipulacin:
1. El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el salario en sus
diversas modalidades como por unidad de tiempo, por obra, o a destajo y por
tarea, etc., pero siempre respetando el salario mnimo legal o el fijado en los
pactos, convenciones colectivas y fallos arbitrales.
ART. 25--- Se denomina jornal el salario estipulado por das y sueldo, el
estipulado con perodos mayores (CST, art. 133).
ART. 26--- Salvo convenio por escrito, el pago de los salarios se efectuar en
el lugar en donde el trabajador presta sus servicios durante el trabajo, o
inmediatamente despus del cese (CST, art. 138, num. 1).
ART. 27--- El salario se pagar al trabajador directamente o a la persona que
l autorice por escrito as:
1. El salario en dinero debe pagarse por perodos iguales y vencidos. El
perodo de pago para los jornales no puede ser mayores de una semana, y
para sueldos no mayor de un mes.
114

2. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el recargo por trabajo


nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del perodo en que se
han causado o a ms tardar con el salario del perodo siguiente (CST, art. 134).

CAPTULO VIII
Servicio mdico, medidas de seguridad, riesgos profesionales, primeros
auxilios en caso de accidentes de trabajo, normas sobre labores en orden
a la mayor higiene, regularidad y seguridad en el trabajo
Los servicios mdicos que requieren los trabajadores se prestarn de acuerdo
donde el trabajador elija de acuerdo con la ley 100 de 1993 la cual regula el
nuevo rgimen de seguridad social.
ART. 28--- Todo trabajador dentro del mismo da en que se sienta enfermo
deber comunicarlo al empleador, su representante o a quien haga sus veces
el cual har lo conducente para que sea examinado por el mdico
correspondiente a fin de que certifique si puede continuar o no en el trabajo y
en su caso determine la incapacidad y el tratamiento a que el trabajador debe
someterse. Si este no diere aviso dentro del trmino indicado o no se sometiere
al examen mdico que se haya ordenado, su inasistencia al trabajo se tendr
como injustificada para los efectos a que haya lugar, a menos que demuestre
que estuvo en absoluta imposibilidad para dar el aviso y someterse al examen
en la oportunidad debida.
ART. 29--- Los trabajadores debern someterse a todas las medidas de
higiene y seguridad que prescriban las autoridades del ramo en general, y en
particular a las que ordene la empresa para prevencin de las enfermedades y
de los riesgos en el manejo de las mquinas y dems elementos de trabajo
especialmente para evitar los accidentes de trabajo.
ART. 30--- En caso de accidente de trabajo, el jefe de la respectiva
dependencia, o su representante, ordenar inmediatamente la prestacin de
los primeros auxilios, la remisin al mdico y tomar todas las medidas que se
consideren necesarias y suficientes para reducir al mnimo, las consecuencias
del accidente, denunciando el mismo en los trminos establecidos en el
Decreto 1295 de 1994 ante la EPS y la ARP.
CAPTULO IX
Prescripciones de orden
ART. 31--- Los trabajadores tienen como deberes los siguientes:
a. Respeto y subordinacin a los superiores.
b. Respeto a sus compaeros de trabajo.

115

c. Procurar completa armona con sus superiores y compaeros de trabajo en


las relaciones personales y en la ejecucin de labores.
d. Guardar buena conducta en todo sentido y obrar con espritu de leal
colaboracin en el orden moral y disciplina general de la empresa.
e. Ejecutar los trabajos que le confen con honradez, buena voluntad y de la
mejor manera posible.
f. Hacer las observaciones, reclamos y solicitudes a que haya lugar por
conducto del respectivo superior y de manera fundada, comedida y
respetuosa.
g. Recibir y aceptar las rdenes, instrucciones y correcciones relacionadas con
el trabajo, con su verdadera intencin que es en todo caso la de encaminar
y perfeccionar los esfuerzos en provecho propio y de la empresa en
general.
h. Observar rigurosamente las medidas y precauciones que le indique su
respectivo jefe para el manejo de las mquinas o instrumentos de trabajo.
i. Permanecer durante la jornada de trabajo en el sitio o lugar en donde debe
desempear las labores siendo prohibido salvo orden superior, pasar al
puesto de trabajo de otros compaeros.
CAPTULO X
Obligaciones especiales para la empresa y los trabajadores
ART. 32--- Son obligaciones especiales del empleador:
1. Poner a disposicin de los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario,
los instrumentos adecuados y las materias primas necesarias para la
realizacin de las labores.
2. Procurar a los trabajadores locales apropiados y elementos adecuados de
proteccin contra accidentes y enfermedades profesionales en forma que se
garanticen razonablemente la seguridad y la salud.
3. Prestar de inmediato los primeros auxilios en caso de accidentes o
enfermedad. Para este efecto, el establecimiento mantendr lo necesario
segn reglamentacin de las autoridades sanitarias.
4. Pagar la remuneracin pactada en las condiciones, perodos y lugares
convenidos.
5. Guardar absoluto respeto a la dignidad personal del trabajador y sus
creencias y sentimientos.

116

6. Dar al trabajador que lo solicite, a la expiracin del contrato, una


certificacin en que conste el tiempo de servicio, ndole de la labor y salario
devengado, e igualmente si el trabajador lo solicita, hacerle practicar
examen sanitario y darle certificacin sobre el particular, si al ingreso o
durante la permanencia en el trabajo hubiere sido sometido a examen
mdico. Se considerar que el trabajador por su culpa elude, dificulta o
dilata el examen, cuando transcurridos 5 das a partir de su retiro no se
presenta donde el mdico respectivo para las prcticas del examen, a pesar
de haber recibido la orden correspondiente.
7. Conservar el puesto a los trabajadores que estn disfrutando de los
descansos remunerados, o de licencia.
8. Cumplir este reglamento y mantener el orden, la moralidad y el respeto a las
leyes.
ART. 33--- Son obligaciones especiales del trabajador:
1. Realizar personalmente la labor en los trminos estipulados; observar los
preceptos de este reglamento, acatar y cumplir las rdenes e instrucciones
que de manera particular le imparta la empresa o sus representantes segn
el orden jerrquico establecido.
2. No comunicar a terceros salvo autorizacin expresa las informaciones que
sean de naturaleza reservada y cuya divulgacin pueda ocasionar perjuicios
a la empresa, lo que no obsta para denunciar delitos comunes o violaciones
del contrato o de las normas legales de trabajo ante las autoridades
competentes.
3. Conservar y restituir en buen estado, salvo deterioro natural, los
instrumentos y tiles que les hayan facilitado y las materias primas
sobrantes.
4. Guardar rigurosamente la moral en las relaciones con sus superiores y
compaeros.
5. Comunicar oportunamente a la empresa las observaciones que estimen
conducentes a evitarle dao y perjuicios.
6. Prestar la colaboracin posible en caso de siniestro o riesgo inminentes que
afecten o amenacen las personas o las cosas de la empresa.
7. Observar las medidas preventivas higinicas prescritas por el mdico de la
empresa o por las autoridades del ramo y observar con suma diligencia y
cuidados las instrucciones y rdenes preventivas de accidentes o de
enfermedades profesionales.
8. Registrar en las oficinas de la empresa su domicilio y direccin y dar aviso
oportuno de cualquier cambio que ocurra (CST, art. 58).
117

ART. 34--- Se prohbe a la empresa:


1. Deducir, retener o compensar suma alguna del monto de los salarios y
prestaciones en dinero que corresponda a los trabajadores sin autorizacin
previa escrita de estos, para cada caso y sin mandamiento judicial, con
excepcin de los siguientes:
a. Respecto de salarios pueden hacerse deducciones, retenciones o
compensaciones en los casos autorizados por los artculos 113, 150,
151, 152 y 400 del Cdigo Sustantivo de Trabajo.
b. Las cooperativas pueden ordenar retenciones hasta del cincuenta por
ciento (50%) de salarios y prestaciones, para cubrir sus crditos, en la
forma y en los casos en que la ley los autorice.
c. En cuanto a la cesanta y las pensiones de jubilacin, la empresa puede
retener el valor respectivo en los casos del artculo 250 del Cdigo
Sustantivo de Trabajo.
2. Obligar en cualquier forma a los trabajadores a comprar mercancas o
vveres en almacenes que establezca la empresa.
3. Exigir o aceptar dinero del trabajador como gratificacin para que se admita
en el trabajo o por motivo cualquiera que se refiera a las condiciones de
este.
4. Limitar o presionar en cualquier forma a los trabajadores el ejercicio de su
derecho de asociacin.
5. Imponer a los trabajadores obligaciones de carcter religioso o poltico o
dificultarles o impedirles el ejercicio del derecho al sufragio.
6. Hacer o autorizar propaganda poltica en los sitios de trabajo.
7. Hacer o permitir todo gnero de rifas, colectas o suscripciones en los
mismos sitios.
8. Emplear en las certificaciones de que trata el ordinal 7 del artculo 57 del
Cdigo Sustantivo del Trabajo signos convencionales que tiendan a
perjudicar a los interesados o adoptar el sistema de lista negra,
cualquiera que sea la modalidad que se utilice para que no se ocupe en
otras empresas a los trabajadores que se separen o sean separados del
servicio.
9. Cerrar intempestivamente la empresa. Si lo hiciera adems de incurrir en
sanciones legales deber pagar a los trabajadores los salarios,
prestaciones, o indemnizaciones por el lapso que dure cerrada la empresa.
As mismo cuando se compruebe que el empleador en forma ilegal ha
retenido o disminuido colectivamente los salarios a los trabajadores, la
118

cesacin de actividades de estos, ser imputable a aqul y les dar derecho


a reclamar los salarios correspondientes al tiempo de suspensin de
labores.
10. Despedir sin justa causa comprobada a los trabajadores que les hubieren
presentado pliego de peticiones desde la fecha de presentacin del pliego y
durante los trminos legales de las etapas establecidas para el arreglo del
conflicto.
11. Ejecutar o autorizar cualquier acto que vulnere o restrinja los derechos de
los trabajadores o que ofenda su dignidad (CST, art. 59).
ART. 35--- Se prohbe a los trabajadores:
1. Sustraer de la fbrica, taller o establecimiento los tiles de trabajo, las
materias primas o productos elaborados sin permiso de la empresa.
2. Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de
narctico o de drogas enervantes.
3. Conservar armas de cualquier clase en el sitio de trabajo a excepcin de las
que con autorizacin legal puedan llevar los celadores.
4. Faltar al trabajo sin justa causa de impedimento o sin permiso de la
empresa, excepto en los casos de huelga, en los cuales deben abandonar
el lugar de trabajo.
5. Disminuir intencionalmente el ritmo de ejecucin del trabajo, suspender
labores, promover suspensiones intempestivas del trabajo e incitar a su
declaracin o mantenimiento, sea que se participe o no en ellas.
6. Hacer colectas, rifas o suscripciones o cualquier otra clase de propaganda
en los lugares de trabajo.
7. Coartar la libertad para trabajar o no trabajar o para afiliarse o no a un
sindicato o permanecer en l o retirarse.
8. Usar los tiles o herramientas suministradas por la empresa en objetivos
distintos del trabajo contratado (CST, art. 60).
CAPTULO XI
Reclamos: personas ante quienes deben presentarse y su tramitacin
ART. 36--- Los reclamos de los trabajadores se harn ante la persona que
ocupe en la empresa el cargo de: gerente quien los oir y resolver en justicia y
equidad.
CAPTULO XII
Publicaciones

119

ART. 37--- Dentro de los quince (15) das siguientes al de la notificacin de la


resolucin aprobatoria del presente reglamento, el empleador debe publicarlo
en el lugar de trabajo, mediante la fijacin de dos (2) copias de caracteres
legibles, en dos (2) sitios distintos. Con el reglamento debe fijarse la resolucin
aprobatoria (CST, art. 120).
CAPTULO XIII
Vigencia
ART. 38--- El presente reglamento entrar a regir 8 das despus de su
publicacin hecha en la forma prescrita en el artculo anterior de este
reglamento (CST, art. 121).
CAPTULO XIV
Disposiciones finales
ART. 39--- Desde la fecha que entra en vigencia este reglamento, quedan sin
efecto las disposiciones del reglamento que antes de esta fecha haya tenido la
empresa.
ESTABLECIMIENTO DEL REGLAMENTO
SEGURIDAD INDUSTRIAL.

INTERNO

DE

HIGIENE

ARTICULO PRIMERO: La Empresa se compromete a dar cumplimiento de las


disposiciones legales vigentes, tendientes a garantizar los mecanismos que
aseguren una adecuada y oportuna prevencin de los accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales, de conformidad con los artculos: 34, 57, 58, 108,
205, 206, 217, 220, 221, 282, 283, 348, 349, 350 y 351 del Cdigo Sustantivo
del Trabajo, la Ley 9 de 1979, Resolucin 2400 de 1979, Decreto 614 de 1984,
Resolucin 2013 de 1986, Resolucin 1016 de 1989 Resolucin 6398 de 1991
y dems normas que con tal fin se establezcan.
ARTICULO SEGUNDO: La empresa se obliga a promover y garantizar la
constitucin y funcionamiento del Comit Paritario de Salud Ocupacional, de
conformidad con lo establecido por el Decreto 614 de 1984, resolucin 2013 de
1986, Resolucin 1016 de 1989.
ARTICULO TERCERO: La empresa se compromete a destinar los recursos
necesarios para desarrollar actividades permanentes, de conformidad con el
programa permanente de salud ocupacional, elaborado de acuerdo con el
Decreto 614 de 1984 y la Resolucin 1016 de 1989, el cual contempla, como
mnimo, los siguientes aspectos:
a. Subprograma de medicina preventiva y del trabajo, orientado a promover y
mantener el ms alto grado de bienestar fsico, mental y social de los
trabajadores, en todos los oficios, prevenir cualquier dao a su salud,
ocasionado por las condiciones de trabajo, protegerlos en su empleo de los
riesgos generados por la presencia de agentes y procedimientos nocivos;
colocar y mantener al trabajador en una actividad acorde con sus aptitudes
fisiolgicas y psicosociales.
120

b. Subprograma de higiene y seguridad industrial, dirigido a establecer las


mejores condiciones de saneamiento bsico industrial y a crear los
procedimientos que conlleven a eliminar o controlar los factores de riesgo
que se originen en los lugares de trabajo y que puedan ser causa de
enfermedad, incomodidad o accidente.
ARTICULO CUARTO: Los riesgos existentes en la Empresa, estn
constituidos, principalmente, por:
Factor de Riesgo:
ERGONMICOS
* Sobre esfuerzos
* Movimientos errneos o extremos
* Posturas Estticas (de pie o sentado)
* Postura Esttica (en flexin, extensin o desviacin de mueca y columna.
* Fatiga fsica y visual.
PARAGRAFO: A efecto de que los riegos contemplados en el presente artculo,
no se traduzcan en accidente de trabajo o enfermedad profesional, la empresa
ejerce su control en la fuente, en el medio transmisor o en el trabajador, de
conformidad con lo estipulado en el programa de salud ocupacional de la
Empresa, el cual se da a conocer a todos los trabajadores al servicio de ella.
ARTICULO QUINTO: La Empresa y sus trabajadores darn estricto
cumplimiento a las disposiciones legales, as como a las normas tcnicas e
internas que se adopten para lograr la implantacin de las actividades de la
medicina preventiva y del trabajo, higiene y seguridad industrial, que sean
concordantes con el presente reglamento y con el presente reglamento y con el
programa de salud ocupacional de la Empresa.
ARTICULO SEXTO: La Empresa ha implantado un proceso de induccin del
trabajador a las actividades que deba desempear, capacitndolo respecto a
las medidas de prevencin y seguridad que exija el medio ambiente laboral y el
trabajo especfico que vaya a realizar.
ARTICULO SEPTIMO: Este reglamento permanecer exhibido por lo menos en
dos lugares visibles de los locales de trabajo, junto con la Resolucin
aprobatoria, cuyos contenidos se dan a conocer a todos los trabajadores en el
momento de su ingreso.
ARTICULO OCTAVO: El presente Reglamento entra en vigencia a partir de la
aprobacin impartida por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y durante
el tiempo que la Empresa conserve, sin cambios substanciales, las condiciones
existentes en el momento de su aprobacin, tales como actividad econmica,
mtodos de produccin, instalaciones locativas o econmica, mtodos de
produccin, instalaciones.

121

ORGANIZACIN
Estructura Organizacional
Figura No. x Organigrama
GERENTE
GENERAL

CONTADOR

ASESOR
COMERCIAL

TESORERO

BODEGUERO

122

REPARTIDOR

CONDUCTOR

Manual de funciones
DISTRIBUCIONES MACROTIENDAS
MANUAL DE FUNCIONES
I.
IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: GERENETE
JEFE INMEDIATO: NINGUNO
PERSONAL A CARGO: Contador, Asesor comercial, Tesorero, Bodeguero,
Repartidor, Conductor.
JORNADA DE TRABAJO: INDETERMINADA.
II.
DESCRIPCION DEL CARGO
Velar por el buen funcionamiento de la organizacin planificando, dirigiendo,
coordinando y controlando el desarrollo interno y externo de la empresa.
III.
FUNCIONES DE TRABAJO
Dirigir y representar legalmente a la empresa.
Asignar al personal de la empresa los trabajos e impartir las instrucciones
necesarias para su desarrollo.
Supervisar, controlar y medir la eficiencia del personal de ventas.
Elaborar metas de ventas mensuales, presentar polticas de incentivo para
los vendedores.
Autorizar y ordenar los respectivos pagos.
Controlar la implementacin de las estrategias.
Supervisar y dirigir el trabajo en general.
Fijar objetivos, polticas y metas de la empresa.
Velar por el bienestar de los trabajadores.

IV.
RESPONSABILIDADES
Realizar un buen manejo de los recursos asignados.
Planear los movimientos y actividades realizadas por la empresa.
Organizar los recursos fsicos y humanos en direccin al cumplimiento de los
objetivos y metas de la empresa.
Ejecutar los planes y proyectos que estn a favor de la empresa.
Controlar peridicamente el cumplimiento de metas y objetivos planteados en
cada rea de la empresa.
Propiedad, planta y equipo de la empresa.
V.

PERFIL DEL CARGO

COMPETENCIAS

Profesional en administracin de
empresas
o
afines
con
tarjeta
profesional vigente y con estudios en
mercadeo.
123

HABILIDADES

EXPERIENCIA

Liderazgo.
Facilidad de comunicacin.
Iniciativa.
Responsabilidad.
Trabajo en equipo.
Respeto.
Mnimo 2 aos

DISTRIBUCIONES MACROTIENDAS
MANUAL DE FUNCIONES
I.
IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: CONTADOR
JEFE INMEDIATO: GERENTE
PERSONAL A CARGO: NINGUNO
JORNADA DE TRABAJO: INDETERMINADA.
II.
DESCRIPCION DEL CARGO
Registrar y verificar las operaciones de la empresa con el propsito de brindar
informacin contable y financiera clara, confiable y oportuna; adems preparar y
presentar los diferentes estados financieros.
III.
FUNCIONES DE TRABAJO
Conciliacin de bancos.
Elaboracin de la nomina de administrativos y vendedores.
Elaboracin de liquidacin de comisiones de vendedores.
Causacin de nomina de administrativos y vendedores.
Realizacin de inventario de la mercanca.
Elaborar y liquidar formularios de pagos parafiscales, fondo de pensiones,
cesantas, seguridad social.
Elaboracin de los Estados Financieros.
Imprimir y archivar informes mensuales.
Dems funciones asignadas.

IV.

RESPONSABILIDADES
Mantener actualizada la informacin de libros.
Revisin de soportes de las transacciones de la empresa.
Realizar un control en las conciliaciones de cuentas.
Sistema contable HELISA.
Equipo de cmputo y comunicacin.
Toda la documentacin de la empresa.

V.
PERFIL DEL CARGO
COMPETENCIAS

Contador publico.
Honestidad.
124

HABILIDADES
EXPERIENCIA

Capacidad de anlisis.
Confiabilidad.
Responsabilidad.
Mnimo 2 aos

DISTRIBUCIONES MACROTIENDAS
MANUAL DE FUNCIONES
I.
IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: ASESOR COMERCIAL
JEFE INMEDIATO: GERENTE
PERSONAL A CARGO: NINGUNO
JORNADA DE TRABAJO: LUNES A VIERNES DE 8:00 AM A 12:00 PM Y DE
2:00 PM A 6:30 PM Y SABADOS DE 8:00 AM A 1:00 PM.
II.
DESCRIPCION DEL CARGO
Atender y aumentar el nivel de las ventas que generen incremento en los
ingresos de la empresa y por medio de su gestin comercial se logren alcanzar
los objetivos y metas establecidas y mantener una buena imagen de la empresa.
III.
FUNCIONES DE TRABAJO
Brindar asesora adecuada sobre todos y cada uno de los productos que se
encuentran en la empresa.
Efectuar las ventas de acuerdo a las polticas y normas que se fijen en la
empresa.
Elaborar el ltimo da de la semana la lista de los clientes activos y
potenciales que visitar en el transcurso de la misma.
Convenir y efectuar entrevistas personales con los clientes activos.
Dar las explicaciones solicitadas por el cliente con el fin de evitar futuros
reclamos.
Llenar la solicitud de crdito en las ventas una vez convenido el plan de pago
con el cliente.
Efectuar visitas peridicas a los clientes.
Recibir del jefe inmediato las tarjetas de cobro de los clientes que le fueron
asignadas.
IV.
RESPONSABILIDADES
Brindar un servicio eficiente al cliente.
Recaudar cartera.
V.
PERFIL DEL CARGO
COMPETENCIAS

HABILIDADES

Bachiller, con estudios y/o cursos en


servicio al cliente y mercadeo.
Prudencia.
Paciencia.
125

EXPERIENCIA

Confiabilidad.
Organizacin.
Responsabilidad.
Puntualidad.
Disposicin hacia el trabajo.
Dedicacin.
Honradez.
Adecuadas relaciones interpersonales.
Excelente presentacin personal.
Buena expresin oral y lxico.
Poder de negociacin y convencimiento.
Mnimo 1 ao.

DISTRIBUCIONES MACROTIENDAS
MANUAL DE FUNCIONES
I.
IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: TESORERO
JEFE INMEDIATO: GERENTE
PERSONAL A CARGO: NINGUNO
JORNADA DE TRABAJO: LUNES A VIERNES DE 8:00 AM A 12:00 PM Y DE
2:00 PM A 6:30 PM Y SABADOS DE 8:00 AM A 1:00 PM.
II.
DESCRIPCION DEL CARGO
Hacer un correcto registro y manejo de los dineros que ingresan y egresan y
verificar el normal movimiento de la empresa.
III.
FUNCIONES DE TRABAJO
Recibir todo el efectivo por concepto de ventas a crdito o contado.
Estar pendiente de todo el papeleo concerniente a las ventas de la empresa.
Estar pendiente de todos los gastos que realice la empresa.
IV.
RESPONSABILIDADES
El efectivo.
V.
PERFIL DEL CARGO
COMPETENCIAS

HABILIDADES

EXPERIENCIA

Bachiller,
con
conocimientos
en
contabilidad y sistemas.
Responsabilidad.
Honradez.
Adecuadas relaciones interpersonales.
Manejo de efectivo.
Trabajo en equipo.
Mnimo 1 ao.

126

DISTRIBUCIONES MACROTIENDAS
MANUAL DE FUNCIONES
I.
IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: BODEGUERO
JEFE INMEDIATO: GERENTE
PERSONAL A CARGO: NINGUNO
JORNADA DE TRABAJO: LUNES A VIERNES DE 8:00 AM A 12:00 PM Y DE
2:00 PM A 6:30 PM Y SABADOS DE 8:00 AM A 1:00 PM.
II.
DESCRIPCION DEL CARGO
Responsable de la bodega de la empresa, siendo el custodio y administrador de
los bienes y material de oficina que en ella se encuentren.
III.

FUNCIONES DE TRABAJO
Facturacin.
Compra de mercanca.
Realizar el ingreso de mercanca a bodega.
Dems funciones delegadas.

IV.
RESPONSABILIDADES
Custodia del inventario.
V.
PERFIL DEL CARGO
COMPETENCIAS
HABILIDADES
EXPERIENCIA

Bachiller.
Responsabilidad.
Honradez.
Adecuadas relaciones interpersonales.
Organizacin.
Mnimo 2 aos.

127

DISTRIBUCIONES MACROTIENDAS
MANUAL DE FUNCIONES
I.
IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: CONDUCTOR
JEFE INMEDIATO: GERENTE
PERSONAL A CARGO: NINGUNO
JORNADA DE TRABAJO: INDETERMINADO
II.
DESCRIPCION DEL CARGO
Desplazamiento de la mercanca a los diferentes lugares de destino, as como
tambin mantener el vehculo en buenas condiciones para el objetivo.
III.
FUNCIONES DE TRABAJO
Transportar la mercanca.
Cargar la mercanca que se compra.
Tener el vehculo en perfectas condiciones.
IV.
RESPONSABILIDADES
Transporte de mercanca.
Llevar a mantenimiento al vehculo.
V.
PERFIL DEL CARGO
COMPETENCIAS
HABILIDADES

EXPERIENCIA

Bachiller.
Responsabilidad.
Honradez.
Adecuadas relaciones interpersonales.
Confiabilidad.
Puntualidad.
Dedicacin.
Mnimo 2 aos.

128

DISTRIBUCIONES MACROTIENDAS
MANUAL DE FUNCIONES
I.
IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO: REPARTIDOR
JEFE INMEDIATO: GERENTE
PERSONAL A CARGO: NINGUNO
JORNADA DE TRABAJO: INDETERMINADO
II.
DESCRIPCION DEL CARGO
Entregar la mercanca a los diferentes clientes de la empresa.
III.
FUNCIONES DE TRABAJO
Entregar la mercanca a los clientes.
Recaudo de cartera.
Registrar las devoluciones de la mercanca.
IV.
RESPONSABILIDADES
Mercanca.
Efectivo.
V.
PERFIL DEL CARGO
COMPETENCIAS
HABILIDADES

EXPERIENCIA

Bachiller.
Responsabilidad.
Honradez.
Adecuadas relaciones interpersonales.
Confiabilidad.
Puntualidad.
Dedicacin.
Mnimo 2 aos.

129

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