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INTRODUCCION
En la actualidad, el entorno empresarial ha venido sufriendo cambios importantes
tanto en el nivel nacional como internacional; por lo que han obligado a la mayora
de empresas a buscar soluciones que le permitan enfrentar los retos que ello
implica. Es ah donde interviene la contabilidad de gestin estratgica, el cual se
crea como un sistema de informacin para satisfacer las necesidades informativas
de los usuarios internos .Dentro de la contabilidad de gestin, la informacin juega
un papel muy importante, ya que est vinculada con las distintas formas de
decisin que les permite descubrir las ventajas competitivas inherentes de esta.
Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, se necesita un medio
sistemtico para examinar todas las actividades que se realizan y su manera de
interactuar; es por ello que el autor Michael E. Porter introduce el concepto de
CADENA DE VALOR como una herramienta bsica para examinar todas las
actividades que desempea la empresa, as como su interaccin.
La cadena de valor es un modelo terico que describe cmo se desarrolla las
actividades de una empresa, est compuesta por distintos eslabones el cual
corresponde cada una de las actividades realizadas por la empresa; entre estos el
diseo, produccin, distribucin, venta y todos los necesarios hasta vender un
producto u ofrecer un servicio, y a medida que avanza el nivel de actividades
aumenta el valor del producto y es de ah donde deriva el nombre de Cadena de
valor.
El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que
puede puede verse, al detalle y en cada paso el funcionamiento de la empresa. La
reduccin y la bsqueda de eficiencia en la utilizacin de los recursos suelen ser
los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor, de
esta manera la empresa logra ampliar su margen entre la diferencia del valor total
y el costo de las actividades. Por otra parte, el estudio de la cadena de valor
posibilita lograr una ventaja estratgica ya se puede generar una propuesta de
valor que resulte nica en el mercado. En la cadena de valor se distinguen dos
subsistemas. Una cadena de demanda, que involucra a los procesos vinculados
con la creacin de la demanda, y una cadena de suministros dedicada a la
satisfaccin de la demanda en tiempo y forma. Tambin es posible diferenciar
entre dos tipos de actividades de valor. Las actividades primarias son las que
estn implicadas con la creacin fsica del producto y su transferencia al
comprador. Las actividades de apoyo, en cambio, sustentan a las primarias y
suponen la participacin de los recursos humanos, los insumos y la tecnologa, por
ejemplo.
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las
mismas
funciones
de
fue
ms
all
de
ese
concepto de amplios
niveles
funcionales
Qu es el valor:
La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los
productos y servicios que ofrece a sus clientes, as que cabe preguntarse de qu
se trata o a qu se refiere ese valor.
Un concepto fundamental de la teora de Porter es el de margen. El margen es el
valor que los productos y servicios de la compaa tienen desde el punto de vista
de los clientes, menos los costos.
Porter (p.54) indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo
que la gente est dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por
los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las
unidades que logra vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos
de crear su producto. La meta de una estrategia genrica es generar a los
compradores un valor que supere su costo. El valor, y no el costo, debe utilizarse
al analizar la posicin competitiva, pues a menudo las empresas aumentan
intencionalmente el costo para obtener un precio ms alto a travs de la
diferenciacin.
Mintzberg, Quinn y Boyer (p.90) lo explican as: el valor de un producto o servicio
se mide con base en la cantidad que el comprador est dispuesto a pagar, en
otras palabras, un precio. Porter llama cadena de valor a la red de actividades de
la empresa, porque esta pretende transformar insumos de bajo costo en productos
o servicios con un precio superior a sus costos. El excedente de los precios sobre
los costos se llama margen.
IMPORTANCIA
Permite analizar la actividad empresarial descomponiendo una empresa en
sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva
en aquellas actividades generadoras de valor.
MATERIA PRIMA
ACTIVIDADES DE
SERVICIO AL
CLIENTE
Como lo
hemos
descrito,
la
cadena del valor
de
una
empresa
para
competir en un determinado sector forma parte de una mayor
corriente de actividades que se denomina el sistema del valor (Porter
1990).
De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter,
extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa
est inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por
un gran nmero de factores diferentes. Este punto de vista nos lleva
a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales:
d) Las Cadenas de Valor de los Proveedores: Las cuales crean y le
aportan el abastecimiento esencial a la propia cadena de valor de la
empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y
despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la
empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los
costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.
e) Las Cadenas de Valor de los Canales: Son los mecanismos de
entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio
que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los
VENTAJA COMPETITIVA
Ventajas competitivas son ventajas que posee una empresa ante otras empresas
del mismo sector o mercado, que le permite destacar o sobresalir ante ellas, y
tener una posicin competitiva en el sector o mercado.
Tambin, se puede decir, que una empresa obtiene una ventaja competitiva
haciendo sus actividades estratgicamente importantes mejor que sus
competidores y/o a un costo menor que ellos.
Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa,
por ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el
servicio al cliente, en los costos, en la tecnologa, en el personal, en la logstica, en
la infraestructura, en la ubicacin, etc.
Por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja competitiva:
Para que una ventaja competitiva sea realmente efectiva es necesario que sea:
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b. Ventaja en diferenciacin
La ventaja en diferenciacin significa que la empresa posee una propiedad
diferencial, algo que las dems no tienen y que le permite poner un precio
de venta superior al de otras compaas. Se trata de incorporar algn
atributo especfico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de
manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido
exclusivamente a ese atributo. Por ejemplo, slo una televisin puede
ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la liga de ftbol. En este
sentido, todo aquel que quiera ver estos canales no tendr ms alternativa
que abonarse a la televisin que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta
empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habr clientes que estn
dispuestos a pagar algo ms por ver estos programas. Este sobre-precio le
permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores. A diferencia
de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciacin pueden perseguirla
todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que pueden
incorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece. La
cuestin est en encontrar qu caractersticas son ms valoradas y
apreciadas por los clientes y cual es ms.
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VALOR AGREGADO
Es el valor econmico que gana un bien cuando es modificado durante su
proceso productivo, es decir; se trata de una caracterstica o servicio extra
poco comn o poco usado por los competidores, y que le da a la empresa o
negocio cierta diferenciacin.
En otras palabras, el valor agregado es el precio en planta de un bien menos el
valor de las materias primas o los bienes intermedios que fueron la base para
su produccin. O es tambin la diferencia entre el ingreso total percibido por el
productor de un bien y el coste de los insumos, materias primas y gastos de
operacin que efectu para obtener aquel ingreso.
Supongamos que una mesa de madera de pino natural, sin ningn tratamiento,
tiene un precio de venta de 200 dlares. Si a dicha mesa se le aplica un
producto antibacteriano y se la barniza, su precio de venta pasa a ser de 280
dlares. El valor agregado por este proceso, por lo tanto, es de 80 dlares.
Las actividades generadoras de valor agregado y los mrgenes que estas
aportan conforman la cadena de valor
Ejemplos:
1. Tiendas Juan Valdez: las tiendas de caf
pertenecientes a la Federacin Nacional de
Cafeteros de Colombia, adems de disponer
de locales modernos y de una infraestructura
llamativa, ofrecen el sistema WIFI, lo
que permite que sus clientes naveguen
por la red en sus celulares o porttiles
mientras disfrutan de un buen caf. Con
este servicio el lugar se ha convertido en
algo ms que un sitio de encuentro o tertulia.
2. Una tienda que al comprar un producto, no solo nos lo llevan gratuitamente
a nuestra casa, sino que tambin se encarga de instalarlo y darle un
mantenimiento gratuito por tres meses.
3. La estacin de servicios para automviles que ofrece un men con
alimentos rpidos para las personas que tengan que esperar por el servicio.
4. La tienda que envuelve los regalos que compremos y que se encarga de
envirselos gratuitamente a la persona a la cual se los vamos a obsequiar.
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ESTRATEGIA COMPETITIVA
Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a travs
de una organizacin determinada de sus recursos y capacidades, que le permita
poder generar y mantener en el tiempo bien una ventaja en costes o bien algn
tipo de ventaja en diferenciacin.
Este proceso implica para la empresa una orientacin global de sus decisiones y
actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de manera
coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. As, la
orientacin a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina
'estrategia competitiva'.
Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qu clientes trata de
satisfacer. En este sentido, pueden diferenciarse dos grandes alternativas. La
primera consiste en operar en un mbito amplio del mercado, es decir, la empresa
se orienta, en principio, a todo tipo de clientes. Por el contrario, una segunda
alternativa consiste en seleccionar un segmento determinado de estos clientes,
bien por su nivel de renta, bien por su edad, por su localizacin geogrfica o por
cualquier otro criterio distinto.
Michael Porter propone la existencia de tres grandes estrategias
competitivas:
a) Liderazgo en costes:
Esta estrategia persigue el ser la nica empresa capaz de conseguir una
verdadera ventaja en costes en el sector. Esta estrategia ha sido la
empleada por diversas compaas japonesas durante muchos aos, como
Toyota, Honda o Sony.
Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el
productor de ms bajo costo en su industria. Un lder de costos debe lograr
paridad, o por lo menos proximidad, en bases a diferenciacin, aun cuando
confa en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva.
Logrado a menudo a travs de economas a escala.
b) Diferenciacin:
Consiste en perseguir una ventaja en diferenciacin para todo el sector,
mediante la adicin de atributos y servicios adicionales y diferenciales.
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