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INTRODUCCION
En la actualidad, el entorno empresarial ha venido sufriendo cambios importantes
tanto en el nivel nacional como internacional; por lo que han obligado a la mayora
de empresas a buscar soluciones que le permitan enfrentar los retos que ello
implica. Es ah donde interviene la contabilidad de gestin estratgica, el cual se
crea como un sistema de informacin para satisfacer las necesidades informativas
de los usuarios internos .Dentro de la contabilidad de gestin, la informacin juega
un papel muy importante, ya que est vinculada con las distintas formas de
decisin que les permite descubrir las ventajas competitivas inherentes de esta.
Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, se necesita un medio
sistemtico para examinar todas las actividades que se realizan y su manera de
interactuar; es por ello que el autor Michael E. Porter introduce el concepto de
CADENA DE VALOR como una herramienta bsica para examinar todas las
actividades que desempea la empresa, as como su interaccin.
La cadena de valor es un modelo terico que describe cmo se desarrolla las
actividades de una empresa, est compuesta por distintos eslabones el cual
corresponde cada una de las actividades realizadas por la empresa; entre estos el
diseo, produccin, distribucin, venta y todos los necesarios hasta vender un
producto u ofrecer un servicio, y a medida que avanza el nivel de actividades
aumenta el valor del producto y es de ah donde deriva el nombre de Cadena de
valor.
El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que
puede puede verse, al detalle y en cada paso el funcionamiento de la empresa. La
reduccin y la bsqueda de eficiencia en la utilizacin de los recursos suelen ser
los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor, de
esta manera la empresa logra ampliar su margen entre la diferencia del valor total
y el costo de las actividades. Por otra parte, el estudio de la cadena de valor
posibilita lograr una ventaja estratgica ya se puede generar una propuesta de
valor que resulte nica en el mercado. En la cadena de valor se distinguen dos
subsistemas. Una cadena de demanda, que involucra a los procesos vinculados
con la creacin de la demanda, y una cadena de suministros dedicada a la
satisfaccin de la demanda en tiempo y forma. Tambin es posible diferenciar
entre dos tipos de actividades de valor. Las actividades primarias son las que
estn implicadas con la creacin fsica del producto y su transferencia al
comprador. Las actividades de apoyo, en cambio, sustentan a las primarias y
suponen la participacin de los recursos humanos, los insumos y la tecnologa, por
ejemplo.
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MICHAEL EUGENE PORTER


BIOGRAFA
Michael E. Porter es una autoridad lder en estrategia competitiva, la
competitividad y desarrollo econmico de las naciones, estados y regiones, as
como de la aplicacin de principios de competitividad a problemas sociales tales
como cuidado de salud, el medio ambiente y responsabilidad corporativa.
El Profesor Porter es generalmente reconocido como el padre del campo de la
estrategia moderna, ha sido identificado en una gran variedad de 'rankings' y
encuestas como el pensador ms influyente del
mundo en temas de 'management' y competitividad.
Porter es Profesor de la Bishop William Lawrence
School, basada en Harvard Business School (HBS).
El ttulo de Profesor de la Universidad es el mayor
reconocimiento que puede ser otorgado a un
miembro de la facultad de Harvard. En 2001, HBS y
Harvard University crearon el Instituto para la
Estrategia y Competitividad -'Institute for Strategy and
Competitiveness'-, dedicado a las obras futuras del
Profesor Porter.
El Profesor es autor de 18 libros y ms de 125 artculos. Su libro, "Estrategia
competitiva: Tcnicas para Analizar Industrias y Competidores, es en la impresin
de las 63 y ha sido traducido a 19 idiomas; Su libro, la Ventaja Competitiva:
Creacin y Sostenimiento de Rendimiento superior, se public en 1985 y se
encuentra en la impresin 38;Su libro sobre la Competencia, 2008, contiene sus
artculos ms influyentes sobre la estrategia y la competencia;Las cinco fuerzas
competitivas que forma a la estrategia" , 2008, una versin revisada y ampliada de
su artculo clsico sobre el anlisis de la industria

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Se gradu con honores como Ingeniero Aeroespacial e Ingeniero Mecnico de


Princeton University en 1969, en donde fue elegido Phi Beta Kappa y Tau Beta Pi.
Recibi un M.B.A. con alta distincin por parte de HBS en 1971 en donde fue
alumno de George F. Baker. Finalmente recibi su Ph. D. en Business Economics
por parte de Harvard University en 1973.
ORIGEN CADENA DE VALOR

El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de la


publicacin del libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, del profesor Michael Porter, quien se bas en la idea de los sistemas
empresariales, desarrollada por la firma McKinsey & Co. a comienzos de la misma
dcada.
La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de
funciones, marketing, recursos humanos,
produccin, etc., que se deban analizar en
relacin

las

mismas

funciones

de

las firmas competidoras, si lo que se quera


era entender su estrategia y conocer su
posicin en el mercado.
Porter

fue

ms

all

de

ese

concepto de amplios

niveles

funcionales

descomponindolos en sus actividades individuales, agregando adems que las


fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciacin,
propuestas en Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (1980), dependan de dichas actividades individuales. As, mediante
esta desagregacin, la cadena de valor provea a la firma con las capacidades de
entender sus costos y de identificar sus fuentes de diferenciacin existente o
potencial.

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Qu es el valor:
La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los
productos y servicios que ofrece a sus clientes, as que cabe preguntarse de qu
se trata o a qu se refiere ese valor.
Un concepto fundamental de la teora de Porter es el de margen. El margen es el
valor que los productos y servicios de la compaa tienen desde el punto de vista
de los clientes, menos los costos.
Porter (p.54) indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo
que la gente est dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por
los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las
unidades que logra vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos
de crear su producto. La meta de una estrategia genrica es generar a los
compradores un valor que supere su costo. El valor, y no el costo, debe utilizarse
al analizar la posicin competitiva, pues a menudo las empresas aumentan
intencionalmente el costo para obtener un precio ms alto a travs de la
diferenciacin.
Mintzberg, Quinn y Boyer (p.90) lo explican as: el valor de un producto o servicio
se mide con base en la cantidad que el comprador est dispuesto a pagar, en
otras palabras, un precio. Porter llama cadena de valor a la red de actividades de
la empresa, porque esta pretende transformar insumos de bajo costo en productos
o servicios con un precio superior a sus costos. El excedente de los precios sobre
los costos se llama margen.

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DEFINICION DE CADENA DE VALOR:


La cadena de valor es una herramienta de gestin que permite realizar un anlisis
interno de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa
en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de
forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.
La cadena de valor permite consolidar el xito y que sea sostenible en el tiempo
es decir que se est construyendo una empresa a largo plazo.
La cadena de valor se refiere al proceso por el cual una empresa determina el
costo asociado con las actividades de la organizacin que abarca desde la compra
de la materia prima hasta la fabricacin del producto y su comercializacin.
Por ejemplo: si estamos hablando de una camisa, la cadena de valor empieza
desde la fabricacin de los hilos y el origen de las materias primas
correspondientes, la tela, el transporte, la fabricacin propiamente de las camisa,
el empaque y finalmente llegar hasta la tienda donde nosotros compramos la
camisa que tanto nos gust.

IMPORTANCIA
Permite analizar la actividad empresarial descomponiendo una empresa en
sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva
en aquellas actividades generadoras de valor.

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Identifica donde existen las ventajas o desventajas relacionadas con bajo


costo en la cadena de valor.

MATERIA PRIMA

ACTIVIDADES DE
SERVICIO AL
CLIENTE

Exponer la forma en la cual la posicin de los costos de una empresa se


compara con la de sus rivales.

TIPOS DE CADENAS DE VALOR:


La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus
actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su
enfoque para implementar la estrategia.
1. Cadena de Valor Genrica: De acuerdo a Porter (1987) una cadena de
valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
a) Las Actividades Primarias: Son un conjunto de actividades y
procesos secuencialmente ordenados que agregan valor directo a la
Cadena y por ende a los productos y servicios usados por el cliente.
Los procesos de actividades primarias reciben del cliente
especificaciones y entregan un producto o servicio a satisfaccin del
mismo. Si cualquiera de estos procesos falla, el cliente no recibe lo
que desea y no hay satisfaccin. El modelo de la cadena de valor
distingue cinco actividades primarias:
Logstica interna: Comprende operaciones de recepcin,
almacenamiento y distribucin de las materias primas.

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Operaciones (produccin): Procesamiento de las materias


primas para transformarlas en el producto final.
Logstica externa: Almacenamiento de los productos
terminados y distribucin del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: Actividades con las cuales se da a
conocer el producto.
Servicio de post-venta o mantenimiento: Agrupa las
actividades destinadas a mantener, realzar el valor del
producto, mediante la aplicacin de garantas.

b) Las Actividades de Apoyo o Actividades Secundarias: Son


actividades y procesos paralelos que inciden indirectamente en el
valor agregado para el cliente. Como su nombre lo indica, apoyan a
las Actividades Primarias con recursos necesarios para su correcto
desempeo. Entre estas tenemos:

Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan


apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y
las finanzas, asesora legal, entre otras.

Administracin de recursos humanos: Incluye la bsqueda,


contratacin y motivacin del personal.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: Son


generadores de costes y valor (telecomunicaciones,
automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera,
investigacin).

Abastecimiento o Compras: Se encuentra representado por


la garanta que a la empresa le dan sus proveedores de
insumos y materia prima. Es fundamental que en esta cadena
de valor los proveedores sean integrados como elementos
fundamentales que puedan garantizar calidad, pertinencia,
precios y servicios a la empresa.
c) El Margen: Es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempear las actividades
generadoras de valor.

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Como lo

hemos

descrito,
la
cadena del valor
de
una
empresa
para
competir en un determinado sector forma parte de una mayor
corriente de actividades que se denomina el sistema del valor (Porter
1990).
De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter,
extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa
est inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por
un gran nmero de factores diferentes. Este punto de vista nos lleva
a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales:
d) Las Cadenas de Valor de los Proveedores: Las cuales crean y le
aportan el abastecimiento esencial a la propia cadena de valor de la
empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y
despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la
empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los
costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.
e) Las Cadenas de Valor de los Canales: Son los mecanismos de
entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio
que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los

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distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la


satisfaccin del usuario final.
f) Las Cadenas de Valor de los Compradores: Son la fuente de
diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del
producto determina las necesidades del cliente.

ANLISIS DE CADENA DE VALOR


a) Interrelacin con el sistema de valor (eslabones)
Eslabones dentro de la cadena de valor:
Los eslabones son las acciones entre la manera en que se desempaa
una actividad y el coste o desempeo de otra asimismo la cadena de
valor no es una coleccin de actividades independientes, si no un
sistema de actividades.
Las actividades de valor estn relacionadas con los eslabones dentro
de la cadena valor.
Los eslabones son numerosos y algunos son comunes para muchas
empresas. Los ms obvios son aquellos entre las actividades de
apoyo y las actividades primarias.
Ejemplo:
El diseo de producto afecta al costo de fabricacin
En el proceso de produccin mientras que el mejor
mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una
mquina.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para
la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan
desapercibidos.
Por lo tanto para tener una adecuada explotacin de los eslabones se
requiere de informacin o de flujos de informacin que permitan la
coordinacin o la optimizacin logrando as la ventaja competitiva.

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b) Interrelacin con el sistema de valor (eslabones verticales)


Interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los
proveedores o la de los clientes.
Del anlisis de las actividades e interrelaciones de la empresa se podrn
deducir las fuentes de ventajas competitivas (puntos fuertes) y las
desventajas competitivas o debilidad (puntos dbiles).
c) Elementos bsicos de la cadena de valor:
Principalmente para estructurar la Cadena de Valor de una empresa, es
necesario distinguir tres aspectos bsicos que le aportan valor:
Actividades primarias
Actividades de soporte
El margen

Segn Michael Porter, la Cadena de Valor de las empresas, esta


constituida por cinco elementos bsicos:
Logstica Interna.
Operaciones o Proceso productivos.
Logstica Externa.
Marketing y Ventas.
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Servicio al cliente o Servicio post venta.


Todos ellos corresponden a las categoras genricas de las actividades
primarias de la Cadena de Valor.
d) Anlisis de la Cadena de Valor como Herramienta Gerencial para la
Toma de Decisiones
La Cadena de Valor es una herramienta gerencial importante, que
permite identificar las fuentes de ventaja competitiva bajo el anlisis de
la misma.
El anlisis de la Cadena de Valor busca determinar las actividades
generadoras de valor para la empresa, que al implementarse puedan
proporcionarle una ventaja competitiva potencial.
Depender de la capacidad de la empresa el poder aprovechar estas
oportunidades, que se desarrollan a lo largo de la Cadena de Valor para
obtener el mximo beneficio.
e) Por qu la Cadena de Valor puede ser Beneficiosa para la
Empresa?
Una Cadena de Valor es beneficiosa para la empresa, si las personas
responsables de la toma de decisiones se dedican plenamente a
generar valor en cada una de las actividades que desempea la
empresa.
Un gerente de la empresa puede agregar valor a las actividades,
examinando las relaciones y conexiones internas de la empresa.
Otro punto que genera valor a las actividades es la identificacin de las
mismas
y sus capacidades claves para brindar satisfaccin al cliente y obtener
xito en el mercado.

Por tanto, se puede determinar que la Cadena de Valor es beneficiosa


para la empresa, debido a que brinda herramientas gerenciales que
permiten la mxima satisfaccin de los clientes y por ende la apertura a
los mercados, que trae consigo el xito a la empresa.
La Cadena de Valor de una empresa puede ser beneficiosa para ella en
la medida que permita conocer las actividades que dentro de la
institucin se realizan; con el objetivo de identificar factores de xito,
que al aprovecharse y maximizarse, permitan a la empresa llegar a una
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consolidacin en el mercado, lo que provoque ingresos crecientes que


dependern, en gran medida, de los objetivos que de la Cadena de
Valor se plantean.
f) La cadena de valor y el costo:
El crear una ventaja en el costo, es uno de los tipos de ventaja
competitiva que puede tener una empresa.
El costo tambin es de vital importancia para las estrategias de
diferenciacin porque el diferenciador debe mantener una proximidad
en el costo a la de sus competidores.
Del comportamiento de los costos de una empresa surgen las
actividades de valor que la empresa desempea al competir con la
industria.
Para realizar un anlisis de costos; Porter establece que se debe definir
la cadena de valor de la empresa y asignar los costos operativos y
activos a las actividades de valor.
Cada actividad en la cadena de valor implica tanto costos operativos
como activos en la forma de capital fijo y de trabajo.

VENTAJA COMPETITIVA
Ventajas competitivas son ventajas que posee una empresa ante otras empresas
del mismo sector o mercado, que le permite destacar o sobresalir ante ellas, y
tener una posicin competitiva en el sector o mercado.
Tambin, se puede decir, que una empresa obtiene una ventaja competitiva
haciendo sus actividades estratgicamente importantes mejor que sus
competidores y/o a un costo menor que ellos.
Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa,
por ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el
servicio al cliente, en los costos, en la tecnologa, en el personal, en la logstica, en
la infraestructura, en la ubicacin, etc.
Por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja competitiva:

al contar con una determinada tecnologa que le permite producir productos


de muy buena calidad.

al contar con un proceso productivo eficiente que le permite reducir costos,


lo que, a su vez, le permite vender a precios ms bajos.
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al contar con un determinado sistema informtico que le permite tomar y


procesar rpidamente los pedidos del cliente, y brindar as una rpida
atencin.

al contar con personal calificado, lo que le permite brindar un excelente


servicio al cliente.

La idea del concepto de las ventajas competitivas es que la empresa busque


siempre contar con stas, y que refuerce y aproveche las que ya posee.
Una forma de obtener ventajas competitivas es a travs de la diferenciacin, al
ofrecer algo diferente y novedoso. Por ejemplo, si al ofrecer un producto
innovador, ste llega a tener xito, podramos obtener una ventaja competitiva en
el diseo del producto.
Por otro lado, siempre debemos reforzar y aprovechar al mximo las ventajas
competitivas que tengamos. Por ejemplo, sin contamos con la ventaja de contar
con un socio estratgico, debemos aprovechar dicha alianza y procurar realizar
nuevos acuerdos que nos beneficien a ambos y nos permitan ser ms
competitivos. O, por ejemplo, si tenemos la ventaja de ser los primeros en un
determinado mercado, debemos procurar solidificar nuestra posicin de liderazgo,
y no esperar a que aparezcan los competidores.
Finalmente, cabe resaltar que el concepto de la ventaja competitiva tambin nos
puede ayudar a encontrar una idea u oportunidad de negocio. Por ejemplo, si
hemos identificado una ventaja competitiva consistente en la tecnologa necesaria
para producir un producto a un menor costo que los dems negocios existentes,
pero con la misma calidad, entonces una empresa que aproveche dicha tecnologa
podra ser una buena alternativa de negocio.

Para que una ventaja competitiva sea realmente efectiva es necesario que sea:

nica: es decir que no hay otra igual.

Sostenible: es decir que la empresa que la empresa pueda mantenerla


durante un lapso de tiempo prudencial.

Superior a la competencia: es decir que exceda a las que pueda crear su


rival.
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Aplicable a varias situaciones del mercado: es decir que se pueda usar.

IMPORTANCIA DE LA VENTAJA COMETITIVA


Los nuevos contextos de un mundo en crecimiento acelerado, ha forzado a las
empresas a adoptar estrategias cada vez ms agresivas, para que estas les
permitan mejorar y mantener un alto nivel de competitividad en los mercados tanto
locales como regionales y mundiales.
Toda empresa para poder subsistir e introducirse en el mercado con los ndices de
rentabilidad es necesario buscar las ventajas competitivas que esta tiene y
potenciarlas.
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA:
Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas puede acudirse al
propio concepto de beneficio. ste se obtiene como diferencia entre lo que estn
dispuestos a pagar los clientes por el producto o servicio que ofrece la empresa y
los costes en los que sta incurre para poder ponerlos a su disposicin. En
consecuencia, el beneficio puede crecer bien por un aumento en lo que los
clientes estn dispuestos a desembolsar o bien por una reduccin de costes.
a. La ventaja en coste
La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los
costes ms bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas
sus actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad
de producto, sean ms reducidos que los de cualquier competidor. Aunque
dicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningn atributo
especial, existirn consumidores cuyo principal factor por el que decide sus
compras sea el precio.
La obtencin de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y
capacidades hacia la reduccin de costes, manteniendo, claro est, unos
niveles mnimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste no
consiste en ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo
precio. Como el precio de venta al pblico es la caracterstica apreciada por
los clientes, solo una empresa del sector estar en condiciones de
ofrecerla. As, slo una ser la ms barata.

Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece


como el productor de ms bajo costo en su industria.

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Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad,


en bases a diferenciacin, aun cuando confa en el liderazgo de
costos para consolidar su ventaja competitiva.

Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por costos al


mismo tiempo, este es generalmente desastroso.

b. Ventaja en diferenciacin
La ventaja en diferenciacin significa que la empresa posee una propiedad
diferencial, algo que las dems no tienen y que le permite poner un precio
de venta superior al de otras compaas. Se trata de incorporar algn
atributo especfico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de
manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido
exclusivamente a ese atributo. Por ejemplo, slo una televisin puede
ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la liga de ftbol. En este
sentido, todo aquel que quiera ver estos canales no tendr ms alternativa
que abonarse a la televisin que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta
empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habr clientes que estn
dispuestos a pagar algo ms por ver estos programas. Este sobre-precio le
permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores. A diferencia
de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciacin pueden perseguirla
todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que pueden
incorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece. La
cuestin est en encontrar qu caractersticas son ms valoradas y
apreciadas por los clientes y cual es ms.

Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su


industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente
por los compradores.

Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas las


reas que no afecten su diferenciacin debe intentar disminuir
costos; en el rea de la diferenciacin, los costos deben ser menores
que la percepcin de precio adicional que pagan los compradores
por las caractersticas diferenciales.

Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin,


ventas, comercializacin, servicio, imagen, etc.

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VALOR AGREGADO
Es el valor econmico que gana un bien cuando es modificado durante su
proceso productivo, es decir; se trata de una caracterstica o servicio extra
poco comn o poco usado por los competidores, y que le da a la empresa o
negocio cierta diferenciacin.
En otras palabras, el valor agregado es el precio en planta de un bien menos el
valor de las materias primas o los bienes intermedios que fueron la base para
su produccin. O es tambin la diferencia entre el ingreso total percibido por el
productor de un bien y el coste de los insumos, materias primas y gastos de
operacin que efectu para obtener aquel ingreso.
Supongamos que una mesa de madera de pino natural, sin ningn tratamiento,
tiene un precio de venta de 200 dlares. Si a dicha mesa se le aplica un
producto antibacteriano y se la barniza, su precio de venta pasa a ser de 280
dlares. El valor agregado por este proceso, por lo tanto, es de 80 dlares.
Las actividades generadoras de valor agregado y los mrgenes que estas
aportan conforman la cadena de valor
Ejemplos:
1. Tiendas Juan Valdez: las tiendas de caf
pertenecientes a la Federacin Nacional de
Cafeteros de Colombia, adems de disponer
de locales modernos y de una infraestructura
llamativa, ofrecen el sistema WIFI, lo
que permite que sus clientes naveguen
por la red en sus celulares o porttiles
mientras disfrutan de un buen caf. Con
este servicio el lugar se ha convertido en
algo ms que un sitio de encuentro o tertulia.
2. Una tienda que al comprar un producto, no solo nos lo llevan gratuitamente
a nuestra casa, sino que tambin se encarga de instalarlo y darle un
mantenimiento gratuito por tres meses.
3. La estacin de servicios para automviles que ofrece un men con
alimentos rpidos para las personas que tengan que esperar por el servicio.
4. La tienda que envuelve los regalos que compremos y que se encarga de
envirselos gratuitamente a la persona a la cual se los vamos a obsequiar.
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ESTRATEGIA COMPETITIVA
Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a travs
de una organizacin determinada de sus recursos y capacidades, que le permita
poder generar y mantener en el tiempo bien una ventaja en costes o bien algn
tipo de ventaja en diferenciacin.
Este proceso implica para la empresa una orientacin global de sus decisiones y
actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de manera
coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. As, la
orientacin a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina
'estrategia competitiva'.
Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qu clientes trata de
satisfacer. En este sentido, pueden diferenciarse dos grandes alternativas. La
primera consiste en operar en un mbito amplio del mercado, es decir, la empresa
se orienta, en principio, a todo tipo de clientes. Por el contrario, una segunda
alternativa consiste en seleccionar un segmento determinado de estos clientes,
bien por su nivel de renta, bien por su edad, por su localizacin geogrfica o por
cualquier otro criterio distinto.
Michael Porter propone la existencia de tres grandes estrategias
competitivas:
a) Liderazgo en costes:
Esta estrategia persigue el ser la nica empresa capaz de conseguir una
verdadera ventaja en costes en el sector. Esta estrategia ha sido la
empleada por diversas compaas japonesas durante muchos aos, como
Toyota, Honda o Sony.
Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el
productor de ms bajo costo en su industria. Un lder de costos debe lograr
paridad, o por lo menos proximidad, en bases a diferenciacin, aun cuando
confa en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva.
Logrado a menudo a travs de economas a escala.
b) Diferenciacin:
Consiste en perseguir una ventaja en diferenciacin para todo el sector,
mediante la adicin de atributos y servicios adicionales y diferenciales.
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Por ejemplo, durante aos, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo de


seguridad, Leche Pascual mediante la calidad o Swatch en el diseo.
Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su
industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente
por los compradores.
Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas las
reas que no afecten su diferenciacin debe intentar disminuir
costos; en el rea de la diferenciacin, los costos deben ser menores
que la percepcin de precio adicional que pagan los compradores
por las caractersticas diferenciales.
Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin,
ventas, comercializacin, servicio, imagen, etc.
Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados ms
ampliamente, lo cual resulta en la tercera estrategia competitiva viable.
c) Enfoque:
Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes.
El criterio seleccionado para la segmentacin puede ser muy variado. Por
ejemplo, gata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y
perfumera generalmente femenina. Sin embargo, su orientacin es clara
hacia un determinado tipo de mujer.
La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtencin de ventajas en
diferenciacin y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una
verdadera ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandes
volmenes de productos y estandarizarlos al mximo. Esto es difcil de
asumir para una empresa cuyo fin es servir especficamente a un
determinado grupo de clientes, con unas necesidades particulares.
En general, se puede decir que la obtencin de ventajas en costes y en
diferenciacin es incompatible.

IMPACTO FINANCIERO DE LA CADENA DE VALOR

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La administracin de la cadena de valor es importante porque ante todo tiene un


impacto en la rentabilidad de la empresa. Si se ve en funcin de la generacin de
valor econmico agregado (EVA), la cual es una medida de rentabilidad que usan
muchas empresas, se puede ver que una administracin de la cadena tiene
impactos.
Cuando en la organizacin de la cadena de valor se toma una decisin, hay que
tener en cuenta qu costes implica y qu recursos financieros inmoviliza esa
decisin. Cualquier empresa debe tener todos los costes contabilizados porque,
en muchas ocasiones, algunos costes no se tienen en cuenta pero s que inciden
o afectan a la cadena de valor, como por ejemplo los costes de la no calidad
(aquellos derivados de la falta o ausencia de calidad, de la no conformidad o no
cumplimento de las necesidades de los clientes o, simplemente, de no alcanzar
los niveles de calidad requeridos) que pueden generar prdida de clientes.
Las empresas, pues, deben ser flexibles para conseguir un equilibrio ptimo entre
costes, inversiones y rentabilidad; la organizacin ms rentable es aquella que se
adapta ms rpidamente a la variacin de la demanda.
Los stocks son muy importantes dentro de la cadena de suministro. Cualquier nivel
de stock tiene unos costes asociados: el de compra, el de almacenamiento, el
financiero, el del personal que lo maneja, el de la seguridad y el de obsolescencia.
Por este motivo, se debe tener en cuenta que a la hora de calcular los mrgenes
es imprescindible incluir los costes asociados al stock.
Cada sol que se consigue reducir en la cadena de valor implica obtener una mayor
rentabilidad porque en definitiva se est consiguiendo vender ms con menos
recursos.
Al descomponer la cadena de valor para una mejor
comprensin, podemos entender el impacto
financiero por reas. En el rea de ventas, una
buena administracin de la cadena sirve para
mejorar este rengln a travs de una mayor
cobertura de clientes, lograr la atraccin de clientes
a travs de una segmentacin adecuada del
mercado y del diseo de ofertas de servicio
competitivas, de enfocar los esfuerzos hacia clientes
ms rentables.
En lo que respecta a los costos, la buena
administracin de la cadena sirve para que las
mejoras puedan lograr disminuir los costos a los
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proveedores a travs de una mejor sincronizacin con ellos, de reduccin de


mermas al incrementar la agilidad de los productos en la cadena de valor (en
productos con tiempos cortos de vida) y eliminar inventarios obsoletos, de
centralizar compras de materiales indirectos.
En gastos, se pueden tener logros importantes de reduccin de costos de
distribucin (transporte y almacenaje) al redisear la red de suministros, tambin
al redisear de forma detallada los servicios de atencin y entrega a los clientes,
planteando soluciones especficas en el transporte, al hacer organizaciones ms
eficientes logrando una sincronizacin en los procesos.
En el caso de los activos se pueden tener beneficios importantes incrementando la
rotacin de inventarios mediante una mejor sincronizacin a lo largo de la cadena
y tener pronsticos de demanda con mayor asertividad, lograr suavizar la
demanda interna y evitar con esto tener activos para satisfacer una demanda
irreal.
Una empresa que haya estado involucrada en iniciativas de administracin de la
cadena tiene enormes oportunidades econmicas. Al lograr mejoras significativas
en todas las reas de la empresa, se pueden lograr ahorros del 10 al 30% en los
costos e inversiones.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

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