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a la
A. MODELO
1. GENERALIDADES
Un documento es un conjunto de datos, de naturaleza tradicionalmente textual,
aunque la evolucin tecnolgica ha propiciado la aparicin de documentos,
incorporndose al texto fotografas, ilustraciones grficas, videos animados, audio,
etc.
En una organizacin es de vital importancia poseer documentos necesarios para el
buen funcionamiento de la empresa dentro de ellos existen algunos legales y otros
que no son legales pero influyen de una manera muy positiva en el buen
funcionamiento de una empresa, esta documentacin es de vital importancia, para
poder cumplir los objetivos que se han establecido por la alta gerencia de una
empresa. De esto depende que una empresa debe poseer documentados algunos
procedimientos importantes para el logro de los objetivos, adems de una
herramienta que contribuya como una referencia de pasos que se puedan seguir
para no fracasar en el intento o no perder la secuencia.
2. DEFINICIN
Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo.
En las obras de ingenio y en las acciones morales, ejemplar que por su
perfeccin se debe seguir e imitar.
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3. CARACTERSTICAS
Es un proceso ordenado que muestra una serie de pasos ordenados los
cuales sirven de referencia.
Permite seguir un orden secuencial para obtener un producto.
4. TIPOS1
El modelo terico debe contener los elementos que se precisen para la
simulacin. Un ejemplo con trabajo de laboratorio es un programa de
estadstica con ordenador que genere nmeros aleatorios y que contenga los
estadsticos de la media y sus diferentes versiones: cuadrtica- aritmticageomtrica-armnica. Adems debe ser capaz de determinar la normalidad en
trminos de probabilidad de las series generadas. La hiptesis de trabajo es
que la media y sus versiones tambin determinan la normalidad de las series.
Es un trabajo experimental de laboratorio. Si es cierta la hiptesis podemos
establecer la secuencia teorema, teora, ley.
El modelo conceptual desea establecer por un cuestionario y con trabajo de
campo, la importancia de la discriminacin o rechazo en una colectividad y
hacerlo por medio de un cuestionario en forma de una simulacin con una
escala de actitud. Despus de ver si la poblacin es representativa o
adecuada, ahora la simulacin es la aplicacin del cuestionario y el modelo es
el cuestionario para confirmar o rechazar la hiptesis de si existe
discriminacin en la poblacin y hacia que grupo de personas y en que
cuestiones. Gran parte de las simulaciones son de este tipo con modelos
conceptuales.
1
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B. MODELO DOCUMENTAL
1. DEFINICIN.
Un modelo documental es un conjunto de parmetros escritos o reflejados en
un texto los cuales son un punto de partida con el objetivo de llevar una
secuencia lgica y ordenada encaminada a cumplir los objetivos de la
organizacin.
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Diagnstico de la situacin de la
documentacin en la organizacin.
Elaboracin de documentos.
Manual de Calidad.
Control de documentos.
Auditorias internas.
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Acciones correctivas.
Acciones preventivas.
Con los resultados de las tareas anteriores se deben decidir cules son los tipos de
documentos que deben existir en la organizacin para cumplir con los requisitos de
las normas ISO 9000 y de las regulaciones propias del sector. As tenemos que
usualmente las organizaciones tendrn que contar con:
-
Manual de Calidad
Manuales de Procedimientos
Registros
Planes de Calidad
Especificaciones
Informes
Planos
Dibujos, esquemas
Etiquetas
Certificados
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Prospectos
Reglamentos
Facturas
Tarjetas de almacenamiento
Instrucciones
Estos documentos pueden ser tiles para obtener los resultados que la organizacin
desea en materia de gestin de la calidad.
3. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIN2
La documentacin del sistema de gestin de calidad debe incluir.
a) Declaraciones documentadas de una poltica de calidad.
b) Un manual de calidad.
c) Los procedimientos documentados requeridos.
d) Los documentos necesitados por la organizacin por asegurarse de la eficaz
planificacin, operacin, y control de sus procesos, y
e) Los registros requeridos por la norma internacional.
Debe establecerse un procedimiento documentado que defina entre los procesos del
sistema de control de calidad4.
a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuacin antes de su emisin.
b) revisar
nuevamente.
2
3
4
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5. VALOR DE LA DOCUMENTACIN5
La documentacin permite la comunicacin del propsito y la coherencia de accin.
Su utilizacin contribuye a:
a) Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y lamedora de calidad.
b) Proveer la formacin apropiada.
c) La repetibilidad y trazabilidad.
d) Proporcionar evidencias objetivas; y
e) Evaluar la eficacia y la educacin contnua del sistema de gestin de calidad.
C. PROCESOS
Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamao y del sector de
actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la
satisfaccin de sus clientes con la eficiencia econmica de sus actividades.
1. DEFINICIN
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre s
que, partiendo de uno o ms inputs (entradas) los transforma, generando un output
(resultado).
5
Roque Pedro, KAIZEN ISO 9000, La Clave para Incrementar la Rentabilidad, El Salvador, editorial maya, 2002, p. 143.
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Desde este punto de vista, una organizacin cualquiera puede ser considerada como
un sistema de procesos, ms o menos relacionados entre s, en los que buena
parte de los inputs sern generados por proveedores internos, y cuyos resultados
irn frecuentemente dirigidos hacia clientes tambin internos.
Esta situacin har que el mbito y alcance de los procesos no sea homogneo,
debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una de las distintas
estrategias propias de la gestin de procesos. Esto quiere decir que, a veces, no es
tan evidente dnde se inicia y dnde finaliza un proceso, siendo necesario establecer
una delimitacin a efectos operativos, de direccin y control del proceso.
Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo
departamento. Sin embargo, los ms complejos fluyen en la organizacin a travs de
diferentes reas funcionales y departamentos, que se implican en aqul en mayor o
menor medida.
El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su
control y gestin, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre
el mismo. En una palabra, cada rea se responsabilizar del conjunto de
actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad
del proceso tender a no ser tomada por nadie en concreto.
Se habla realmente de procesos si cumple las siguientes caractersticas o
condiciones:6
Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS.
El proceso cruza uno o varios lmites organizativos funcionales.
Una de las caractersticas significativas de los procesos es que son capaces
de cruzar verticalmente y horizontalmente la organizacin.
Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso
responde a la pregunta QUE, no al COMO.
Ibdem p. 4
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La organizacin debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta
norma internacional.
Ibidem p. 29.
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a)
b)
c)
d)
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacin y Revisin.
Determinacin los
Resultados a Lograr
Desplegar el
Enfoque
3. MODELADO DE PROCESOS
Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en
una organizacin) son difciles de comprender, amplios, complejos y confusos; con
mltiples puntos de contacto entre s y con un buen nmero de reas funcionales,
departamentos y puestos implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de
organizar y documentar la informacin sobre un sistema.
Pero qu es un modelo? Un modelo es una representacin de una realidad
compleja. Modelar es desarrollar una descripcin lo ms exacta posible de un
sistema y de las actividades llevadas a cabo en l.
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representacin grfica
(diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes
entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con
otros procesos, as como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo
tiempo, los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto claramente dando la
oportunidad al inicio de acciones de mejora.
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de
entre
los
elementos
clave
de
la
32
de
Procesos
punto
de
es
partida.
que
los
Lo
habitual
procesos
en
no
las
Documentacin
organizaciones
estn
de procesos
diferenciados
y,
en
muchos
casos,
interrelacionados.
Equipos
proceso
de
33
y
de
procesos
gestin
verdaderamente
la
organizacin
puede
conocer,
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en comn todos estos sistemas es que los mismos estn diseados por personas
expertas. Normalmente su implantacin requiere de algn tipo de asistencia externa.
Ventajas:
Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de
gestin. Se dan pautas, guas, soportes y hasta plantillas.
Estos sistemas permiten identificar reas de gestin que no se abordan y/o
ineficientes. Los procesos y subprocesos relacionados estn perfectamente
documentados.
Si se consigue mantener actualizada toda la documentacin asociada a los mismos
se convierten en herramientas validas para la formacin de los nuevos ingresos. No
olvidemos que esto de la gestin del conocimiento es una asignatura pendiente por
mucho que se hable de la misma.
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Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona
sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema, as como sobre
su combinacin e interaccin.
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9
Ibdem p. 30
Ibdem p. 30
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D. GESTIN DE PROCESOS
1. ANTECEDENTES DE GESTIN DE PROCESOS
Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de
departamentos funcionales que dificultan la orientacin hacia el cliente. La Gestin
de Procesos percibe la organizacin como un sistema interrelacionado de procesos
que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfaccin del cliente. Supone una
visin alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte
jerrquico - funcional, que se vive desde mitad del XIX, y que en buena medida
dificulta la orientacin de las empresas hacia el cliente.
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10
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2004. 35 p.
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caso, es vital que el dueo del proceso este informado de las acciones y
decisiones que afectan al proceso, ya que la responsabilidad no se delegue.
Reduccin de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial
diferencia entre los tiempos de proceso y del ciclo. La gestin de procesos
incide en los tiempos de ciclo, y en la reduccin de las etapas, de manera que
el tiempo total del proceso disminuya.
Simplificacin. Intentando reducir el numero de personas y departamentos
implicados en un ejercicio de simplificacin caractersticos de esta estrategia
de gestin.
Reduccin y eliminacin de actividades sin valor agregado. Es frecuente
encontrar que buena parte de lasa actividades de un proceso no aportan nada
al resultado final. Puede tratarse de actividades de control, duplicadas o,
simplemente, que se llevan a cabo porque surgieron, por alguna razn mas o
menos operativa en principio, pero que no han justificado su presencia en la
actualidad. La gestin de procesos cuestiona estas actividades dejando
perdurar las mas necesarias, como aquellas de evaluacin imprescindibles
para controlar el proceso o las que deben realizarse por cumplimiento de la
legalidad o normativa vigente.
Ampliacin de las funciones y responsabilidades del personal. Con
frecuencia es necesario dotar de ms funciones y de mayor responsabilidad al
personal que interviene en el proceso, como medio para reducir etapas y
acortar tiempos de ciclos. La implantacin de estos cambios afecta
fuertemente al personal, por lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabo
para reducir la resistencia que pudiera darse en las personas implicadas.
Inclusin de actividades de valor agregado. Que incrementen la
satisfaccin del cliente del proceso.
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Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los
objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio.
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Ibdem p. 17
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E. MEJORA CONTNUA
1. GENERALIDADES13
El proceso de mejora contnua, permite visualizar un horizonte ms amplio, donde se
buscar siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a los empresarios a
aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Asimismo, este proceso
busca que los empresarios sean verdaderos lideres de una organizacin,
asegurando la participacin de todos que interactan en todos los procesos de la
cadena productiva. Para ello se debe adquirir compromisos profundos, ya que es el
principal responsable de la ejecucin del proceso y la ms importante fuerza
impulsadota de su empresa.
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El autor Norteamericano Tom Peters se burlaba de las normas ISO 9000, sugiriendo
que, para una empresa que fabricase salvavidas de cemento, la certificacin ISO
9000 podra ser un excelente argumento de venta.
De alguna forma, lo que viene a sealar estas crticas es que un modelo de calidad
que se conforme nicamente con documentar los procesos y sistemas actuales de
una empresa es insuficiente para competir. Es necesario incorporar el concepto de
mejora para no quedarse atrs en el mercado. Y si bien las ediciones anteriores de
ISO 9000 no ignoraban del todo el concepto de mejora, no lo enfatizan de modo
suficiente. De ah que la nueva versin publicada en 2000 trate de corregir esta
limitacin, utilizando para ello la experiencia acumulada por los usuarios de estas
normas durante 15 aos.
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Menos accidentes.
Ibidem p. 4
Ibidem p. 4
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2. Seiton (poner las cosas en orden): disponer de manera ordenada todos los
elementos que quedan despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los tems
por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de
bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin,
un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin,
sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en el lugar de
trabajo.
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Insistir e insistir y no
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determinado.
17
Ibidem p. 4
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CICLO DE DEMING
P
Planificar
D
Hacer
Realizar
A
Actuar
C
Controlar
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Puesto que son los procesos que aaden valor y no las funciones, organizar la
actividad por procesos permite centrar la atencin sobre los resultados de cada
proceso, asegurando que son los resultados que el cliente desea. Otra ventaja de
este enfoque es que muestra con claridad que procesos aaden valor, enfatiza la
medicin de los resultados y de la eficacia de cada proceso y ayuda por tanto a
encaminar la mejora contnua a partir de mediciones objetivas.18
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Ibdem p. 4
Ibidem
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