Aplicación del método de

escenarios para el
desarrollo de ideas de
diseño destinado al distrito
cerámico.
Dr. Don Manuel Martínez Torán. Universidad Politécnica de Valencia
Don Javier Colomer Ramos. Escuela Superior de Cerámica de Alcora.

Ambos ha sido premiados en el primer certamen sobre prospectiva: Primeros

Premios de Prospectiva Comunitat Valenciana, con su trabajo titulado :
“Aplicación del método de escenarios en las pymes para la
conceptualización de productos”
 La prospectiva , tiene una
visión estructuralista,
considera la posibilidad de
varios futuros , frente a la
visión determinista la cual
tiene en cuenta a un solo
futuro, un futuro predicho, un
futuro inexorable hacia el que
nos dirigimos
 Futuro:
pensamiento + la acción
Método de escenarios
 Método de escenarios
“Los escenarios son instrumentos
para ordenar las percepciones
acerca de los entornos futuros
alternativos que pueden afectar a
una empresa”
Alcance del modelo
 Alcance del modelo
•  El sector cerámico español nos tiene
acostumbrados estrategias basadas en la
predicción técnica y previsión.
•  Los objetivos estratégicos son de difícil
alienación.
•  El carácter largoplacista de la técnica.
•  La diversificación de las actividades en
diferentes disciplinas
 Alcance del modelo
•  La duración del método.
•  La necesidad de contar con una plantilla
formada, motivada y orientada a la
responsabilidad y a la calidad.
•  La disponibilidad económica para afrontar
inversiones en nuevos intangibles.
•  Integrar el diseño como base de la
estrategia de la empresa.
Desarrollo vertical del método de
escenarios de diseño
 Desarrollo vertical del método de
escenarios de diseño

Es un modelo basado en el
análisis del entorno-sistema en
el que compiten las empresas
 Desarrollo vertical del método de
escenarios de diseño
Niveles Socio- Económica Tecnológica Político-legal Medioambiental
cultural

Planos

Global

Nacional/ Europeo

Sectorial
 Desarrollo vertical del método de
escenarios de diseño
•  El estudio exhaustivo de las tendencias
emergentes desde los diferentes niveles de
análisis, debe dirigirse a aquellos aspectos
relevantes que nos den pistas sobre las
nuevas necesidades y motivaciones en los
usuarios y también su impacto en el diseño
que ofrece la empresa; sobre su posición en
la organización, el entorno que lo rodea y
sus expectativas de desarrollo.
 Desarrollo vertical del método de
escenarios de diseño

1.  Estudio de las megatendencias del

entorno global.
2.  Estudio de tendencias en el entorno
nacional y europeo.
3.  Estudio de variables del entorno
sectorial
 Estudio de variables del entorno
sectorial
1.  Datos econométricos relacionados con la producción,
exportación, consumo y tipología de producto.

2.  Análisis del sistema sectorial de innovación.

3.  Identificación del tipo de innovaciones en un distrito
industrial cerámico.

4.  Evaluación de la gestión del diseño en la empresa
cerámica.

5.  Políticas medioambientales del sector cerámico.

6.  Orientaciones estratégicas en la empresa cerámica.

Conclusiones de la información
explicita: Identificación de
variables a partir del cruce
(interrelación) de las variables
parciales del entorno global/
nacional y la caracterización del
entorno sectorial
•  Se retomarán las tendencias obtenidas en
la validación del entorno global/nacional y
se confrontarán a las variables que
carcaterizan el entorno sectorial en clave
prospectiva, es decir pensando en las
posibles evoluciones futuras de las
tendencias, de manera que facilite el
diseño de unos escenarios.
Este listado presenta las celdas de
las variables sombreadas de
acuerdo a un sistema de “colores”
Variables Socio-culturales

Envejecimiento poblacional como consecuencia del aumento de la expectativa de vida. (A1)

Necesidad investigaciones adicionales en prospectiva y sistemas de evaluación. (A2)

Aumento de la desigualdad, exclusión y la pobreza a escala global. Africa y Asia concentran los grandes problemas de
inestabilidad mundiales. (A3)

Mayor inversión en formación medioambiental. (A4)

Concentración poblacional en metrópolis. Movimientos demográficos incontrolados. (A5)

Tendencia descendente de licenciados universitarios en términos absolutos. Se produce la feminización de la matricula

universitaria. Se precisa doctores de fuera de nuestras fronteras. (A6)

Trivialización de los valores culturales como consecuencia de globalización de la cultura occidental y su difusión por los
medios masivos de comunicación.(A7)

Mayor sofisticación de los consumidores. (A14)

Movimientos reactivos contra la globalización .(A15)

Aumento y dualidad de los flujos migratorios e integración social efectiva de los inmigrantes, a pesar de políticas cada vez
más restrictivas. (A16)

Incorporación en la arquitectura de componentes relacionados con la inteligencia artificial, como elemento clave previsto
desde la fase de diseño. (A10)

Nuevos modelos sociolaborales, provocado principalmente por el aumento de las tasas de mujeres en toda la carrera
laboral. Ampliación del papel de la mujer en la sociedad. Práctica desaparición de las sociedades patriarcales. (A21)

Externalización de los servicios para el trabajo en el hogar y la contratación de inmigrantes. (A22)

Replanteamiento del rol y la conducta en las empresas .Paso de lo piramidal (jerarquías) a lo horizontal o romboidal
(redes) en el modus operandi de las organizaciones sociales. (A23)

La familia española continuara desempeñando un papel preponderante en el modelo español de políticas de protección
social, contando, desde su hogar, con el acceso a los servicios de seguridad preventiva y de asistencia social y sanitaria.
(A24)
Consumidores movidos por valores.(A25)

Auge del individualismo (A26)

Evaluación de las variables
impulsoras de cambio
 Evaluación de las variables
impulsoras de cambio
•  Una vez identificadas las principales
tendencias de cambio que podrían afectar
a la demanda de baldosas cerámicas
durante los próximos 10 años, se
procedió a evaluarlas en función de dos
criterios —Nivel de Impacto y Grado de
Incertidumbre— que se midieron según
tres valores — Alto, Medio y Bajo.
 Grado de incertidumbre sobre su ocurrencia
Niveles de BAJO MEDIO ALTO
impacto
ALT. (A1) (A3) (B3) (B6) (A12) (A23) (A25) (A14) (A17) (B15)
(B11) (B12) (B13) (B2)(B5) (B7) (B17) (B15)
(B14)(B18) (B24) (B19) (B21) (C6) (C4) (C11) (C13)
(D10) (D13) (E1) (C7) (C8)(C10) (C14)
(E2) (E10) (E11) (C18) (C20) (C25) (C15) (C16) (D4)
(E18) (E19) (C27) (D15) (D16) (D18)
(D25) (D24)
(E3)(E5) (E7) (E9)
(E13) (E17) (E20)
MED. (A2) (A11) (A20) (A5)(A21) (A28) (A4) (A10)(A27)
(A24) (B9) (B10) (B26) (B1) (B25) (C2)
(B4) (B16) (B20) (C3) (C!2) (C26) (C17) (C30) (D17)
(B27) (D5) (D9) (D19)
(C19) (C28) (D1) (D22) (D27) (E4)
(D3) (E15)
(D8) (D11) (D14)
(D20)
(D21) (D26) (E6)
(E21)
(E23)

BAJO (A7) (A8) (A29) (A13) (A15) (A16) (A19) (A26) (E22)
(B22) (B23) (C1) (A19) (E12) (E16)
(D2) (D6) (D7)
(D23) (E8) (E14)
 Creación y desarrollo de
escenarios
Los Criterios de selección de los escenarios:
1.  Los escenarios deben ser realistas.
2.  Cada escenario debe ser totalmente diferente de
los otros para brindar distintas perspectivas del
negocio y una gran variedad de alternativas.
3.  Los escenarios deben ser relevantes al problema o
a la pregunta central del negocio que se intenta
resolver o responder con planificación de los
escenarios.
 Creación y desarrollo de
escenarios

•  EJE VERTICAL (V ): Evolución del usuario

y de las pautas sociales que lo
configuran
•  EJE HORIZONTAL (H): Evolución del
entorno sectorial
 Creación y desarrollo de
escenarios

Escenario A: “Espuma
de espinacas con
revuelto de gambas”

Escenario C: “Otra Escenario B: “Cerdo con

vez pollo” salsa agridulce”
Descripción del posicionamiento
estratégico de cada escenario
Cotización de las debilidades y
fortalezas internas de la
organización: Matriz FODA
IDEACIÓN: Identificación de
alternativas de diseño
 Determinación de las
implicaciones de los escenarios.
NIVEL DE IMPACTO.
Instauración de la estrategia
definitiva.
 Estudios analizados para el entorno global
John Naisbitt y Patricia Aburdene, “Megatrends 2000”. Plaza y Janés, Barcelona 1990.
Patricia Aburdene, “Megatendencias 2010” (Aburdene. P. “Megatendencias 2010” Ediciones Granica,
S.A., Barcelona, Octubre - 2006.)
Sohail Inayatullah, “Views of Futurists”, 2001.
Enric Bas, “Megatendencias para el siglo XXI. Un estudio Delfos”, 2004.
Ian Davis y Elizabeth Stephenson, “Ten trends to watch in 2006”.
FECYT (2003): “España 2015: Prospectiva social e investigación científica y tecnológica”
Institución Futuro (2005): “España 2020. Reflexiones prospectivas.
Consejo Nacional de Inteligencia (NIC)(2004): “Report of the National Intelligence Council’s. 2020”
Global Business Environment Shell International (2002): “Global Scenarios to 2020”
Primer Programa Nacional de Prospectiva. Office of Science and Technology (OST), Reino Unido.
1995
OCV (Overlegcommissie verkenningen), Comité de Prospectiva, Holanda. 1991
Estudio sobre propectiva tecnológica a cargo del Ministerio de Educación Superior e Investigación y el
de Defensa. Francia, 1993.
Informe FUTUR. Realizado por Fraunhofer Institute für Systemtechnik und Innovationsforschung
(ISI), por encargo del Ministerio Federal de Investigación y Tecnología (BMFT). Alemania, 2001
Estudio sobre propectiva tecnológica por iniciativa del Ministerio de Ciencia y Transporte (BMWV).
Austria, 1998
Estudio sobre propectiva tecnológica realizado por cuatro organismos —IVA, NUTEK, la Federación
Sueca de Industrias y la Fundación para la Investigación Estratégica. Suecia, 1998.
Informe (“The Future of Manufacturing in Europe 2015-2020. The Challenge for Sustainability”. EUR,
20705. March, 2003.) elaborado por el Institute for Prospective Technological Studies para la
Comisión Europea.
 Estudios analizados para el entorno nacional/ europeo

Estudio realizado en el 2003 por la FECYT, como una de las iniciativas previstas en el
seminario “España 2015: Prospectiva social e investigación científica y
tecnológica.
Institución Futuro (2005): “España 2020. Reflexiones prospectivas.
Estudio de Prospectiva sobre el Comportamiento Social ante el Desarrollo
Sostenible” ( OPTI 2008)
“ Estudio de prospectiva: Aplicaciones industriales de las nanotecnologías en España
en el horizonte 2020”. OPTI Abril 2008.
“ Estudio de Prospectiva: Automatización integral de la empresa industrial”. OPTI
Febrero 2008.
“Estudio de Prospectiva sobre sectores tradicionales: Megatendencias tecnológicas”.
“Estudio de Prospectiva sobre el hogar digital” realizado en el 2008 por el OPTI en
colaboración con el IDEA (Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía).
El trabajo sobre “Prospectiva Medioambiental de la OCDE para el 2030” (OCDE, 2008.
“OECD Environmental Outlook to 2030”)
 Estudios analizados para el entorno sectorial

Datos cuantitativos procedente de diferentes fuentes de información:

1.  ASCER (Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos).
2.  ATC (La Asociación Española de Técnicos Cerámicos.
3.  ALICER (Centro de innovación y tecnología del diseño industrial cerámico).
4.  IVEX (Instituto Valenciano de la Exportación).
5.  Feria Valenciana de la Cerámica, CEVISAMA.
6.  Congreso Internacional Cerámico en Castellón, QUALICER.
7.  IPC (Instituto de Promoción Cerámica).
8.  Instituto de Tecnología de Cerámica [ITC].
9.  Universidad Jaume I (UJI).
10.  Sociedad Española de cerámica y Vidrio. ANDIMAC (Asociación nacional de Distribuidores de
Cerámica y Materiales para la Construcción).
11.  IMK, Innovación en Marketing (Grupo de investigación perteneciente a la red de servicios
avanzados de la Universitat Jaume I)
12.  INFORME 2004 DEL ALTO CONSEJO CONSULTIVO EN I+D DE LA PRESIDENCIA DE LA
GENERALITAT VALENCIANA SOBRE EL ESTADO DE LA INVESTIGACIÓN, EL DESARROLLO
YLA INNOVACIÓN EN LA COMUNIDAD VALENCIANA RESUMEN EJECUTIVO Y
RECOMENDACIONES.
 Estudios analizados para el entorno sectorial

“La innovación de productos en el sector cerámico: un análisis de las empresas más innovadoras y
menos innovadoras. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 15, núm. 4
(2006), pp. 55-68 ISSN 1019-6838)
Corma Canós, Francisco. “Modelo de Innovación en el Cluster Cerámico”.Ed. Asociación Española de
Técnicos Cerámicos., 2007.
Universitat Jaume I. Castellón. España) Ricardo Chiva (Alicer y Universitat Jaume I. Castellón. España),
David Gubert (Alicer y Universitat Jaume I. Castellón. España) Rafael Lapiedra (Universitat Jaume
I. Castellón. España), titulado “CAPACIDAD DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO E
INNOVACIÓN DE PRODUCTO: UN ENSAYO EMPÍRICO APLICADO A LOS PRODUCTORES
ESPAÑOLES E ITALIANOS DE BALDOSAS CERÁMICAS”
Informe del la Conselleria de Medi Ambient, Aigua, Urbanisme i Habitatge de la Generalitat Valenciana. “
El cambio climático en la Comunidad Valenciana. Liderando el cambio hacia una economía
baja en carbono”. 2008
Palencia, Pedro. Director General de Europa Muebles. Profesor de Marketing en e&s. “Congreso del
Técnico Cerámico Internacionalización Deslocalización. Nuevos retos para el técnico cerámico
22-23 Noviembre 2007. ATC).
Sastre Martín, Javier, “Innovación como ventaja competitiva” foro de ponencias del Congreso
Internacional Qualicer 2006,” Febrero del 2006).
Luis J. Callarisa Fiol Departament d’Administració d’Empreses i Marketing Universitat Jaume I de
Castellón. España. “LAS RELACIONES ENTRE LAS EMPRESAS DE FRITAS ESMALTES Y
COLORES CERÁMICOS Y LAS EMPRESAS FABRICANTES CERÁMICAS: ¿SABEMOS
REALMENTE LO QUÉ SE VALORA?”
Informe de la consultora Improven
“Plan de Competitividad. Sector de la Cerámica de la Comunidad Valenciana” 2005-2007.
 Como dijo Peter Drucker, gurú
mundial del management: “La
mejor manera de predecir el futuro
es…inventándolo.
Ahora dime ¿ con qué
herramientas piensas inventarlo?”
Gracias por su atención