ADMINISTRACION

ESTRATEGICA DE PROYECTOS
EN LA CONSTRUCCION
PARTE 3

ING. CIVIL MARTIN R. REPETTO ALCORTA

Administracin Estratgica de Proyectos en la Construccin

Planeacin y Control de Proyectos y Obras

BALANCED SCORECARD EN LA CONSTRUCCION

6. BSC del Desarrollador inmobiliario:
Lo primero que debemos decir es que no hay una nica clave para lograr
emprendimientos inmobiliarios exitosos, sino un conjunto interrelacionado de
factores ha tener en cuenta.
El core business de un desarrollador o empresa desarrolladora de
emprendimientos inmobiliarios pasa por detectar oportunidades, concebir el
proyecto para el segmento adecuado, seleccionar, alinear y coordinar a los
distintos actores para su concrecin y venta exitosa.
En un plano racional podemos decir que un proyecto inmobiliario fue exitoso en
la medida en que se verifique el cumplimiento de los objetivos, muchas veces
contrapuestos, de los distintos stakeholders y se agregue valor a la comunidad
dentro de la cual est inserto el mismo.
Esta forma de definir el xito de un proyecto requiere desarrollar la capacidad
de formular y cuantificar objetivos adecuados y alcanzables de los distintos
actores para poder medir el grado de consecucin alcanzado. Para ello,
encontramos en el BSC una herramienta ideal para este tipo de planteo que
sirve adems como herramienta de control de gestin.
Planteados los objetivos es fundamental poder definir y cuantificar los
indicadores que servirn de base para la medicin del grado de su consecucin
y poder compararlos contra las metas establecidas. El seguimiento de la
evolucin de estos indicadores y la adecuada seleccin de iniciativas
estratgicas (planes de accin) para alcanzar las metas planteadas y corregir
desvos constituyen la base de un verdadero sistema de gestin por objetivos.
No se trata de una coleccin ad-hoc de indicadores inconexos sino de un grupo
de indicadores y objetivos vinculados y alineados con la estrategia de la
empresa desarrolladora. Los activos intangibles son contextuales ya que valen
en la medida que estn alineados y enfocados en la estrategia.
El conjunto de hiptesis y supuestos previos, que sirvieron de base para tomar
la decisin de llevar a cabo el emprendimiento, como el VAN, la TIR, el cashflow proyectado, los escenarios probables, etc., constituyen verdaderos
objetivos a medir, gestionar y alcanzar. Hay que entender que los objetivos que
no se miden y por ende que no se gestionan son muy difciles de alcanzar.
Pero, como expresan Kaplan y Norton, no se puede gestionar lo que no se
puede medir y, a su vez, no se puede medir lo que no se puede describir. El
BSC y sus mapas estratgicos son las herramientas que permiten traducir y
describir cualquier estrategia y medir el grado en que se cumplen los objetivos.
Algunos objetivos son genricos y valen para todos los emprendimientos, pero
otros dependen del contexto a enfrentar. As, por ejemplo en contextos de
estabilidad de costos y de paridad cambiaria es importante fijarse objetivos de
maximizacin de las preventas, lo cual carece de importancia y hasta es
contraproducente en escenarios de alta inflacin y paridad cambiaria fija donde
slo es aconsejable prevender el mnimo necesario para congelar costos y
lograr una determinada exposicin de caja. Prevender en demasa conlleva el
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riesgo de no poder afrontar con esos dlares los nuevos costos del proyecto
y/o a no poder reponer el terreno en una ubicacin equivalente para realizar un
nuevo emprendimiento.
En todo emprendimiento inmobiliario existen tres tipos de clientes con
demandas distintas: el inversor genuino que nos acompaa en el proyecto, el
inversor intermedio que compra en el pozo para obtener una ganancia con la
venta y el comprador final de la unidad funcional.
A los efectos de la supervivencia exitosa de la empresa y de lograr continuidad
en el negocio es muy importante establecer relaciones de largo plazo,
mutuamente beneficiosas, con los distintos stakeholders, para lo cual hay que
conocer los objetivos de estos ltimos y velar por su cumplimiento. As, en
trminos generales, podemos decir que los principales objetivos de los distintos
actores de un emprendimiento inmobiliario son:
Inversores genuinos: obtener una rentabilidad, adecuada al riesgo a
correr, sobre el capital invertido. Una buena medida del xito de un
proyecto es que los inversores quieran volver a invertir en nuevos
emprendimientos que llevemos a cabo.
Inversores de pozo: obtener rentabilidad por la diferencia o spread
entre el precio de mercado al finalizar el emprendimiento y el precio
pagado en la preventa.
Empresa Constructora: obtener una rentabilidad adecuada por el
servicio de construccin que brinda y lograr un determinado volumen de
obras a lo largo del tiempo.
Estudio de Arquitectura: obtener rentabilidad por los servicios prestados
de proyecto y direccin de obra, lograr un adecuado posicionamiento en
el mercado de estudio exitoso que sabe interpretar con su diseo las
necesidades del target seleccionado y lograr continuidad de trabajos en
el tiempo.
Broker inmobiliario: vender el emprendimiento en el menor tiempo
posible dentro del entorno del precio fijado.
Comprador genuino: obtener un producto inmobiliario acorde a sus
necesidades con la calidad prometida en el tiempo pactado.
Para el Developer e inversores genuinos es fundamental que el
emprendimiento se venda al valor y ritmo previstos para asegurar el margen y
la rentabilidad. Para ello es fundamental elegir un broker adecuado con el que
poder establecer una relacin de largo plazo y alinear intereses. De lo
contrario, y dado que lo normal es que el broker cobre una comisin que resulta
de un determinado porcentaje sobre el precio de venta, puede resultar ms
rentable para este ltimo vender a un precio menor para salir rpido del
emprendimiento pero con la consiguiente merma en la rentabilidad del inversor
y del desarrollador.
A los efectos de lograr una mayor sinergia y alineamiento de intereses es muy
importante el desarrollo de los contratistas, subcontratistas y brokers mediante

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la continuidad de emprendimientos. La confianza que se genera, la

consiguiente disminucin de la percepcin de riesgos y la alineacin de
intereses conllevan a menores costos y tiempos.
Los objetivos establecidos son una poderosa herramienta para el control de
gestin. As, el control de gestin pasa por monitorear y tomar decisiones para
la correccin de los desvos respecto de las metas planteadas para cada
objetivo de cada uno de los actores.
De acuerdo al contexto y al momento del mercado, es importante que la
empresa desarrolladora se especialice en unos pocos rubros o se diversifique
para gestionar el riesgo. Un indicador puede ser el mix de negocios: %
viviendas, % oficinas, % industrias, % depsitos, etc.
Para un desarrollador, es muy importante saber a priori cul es el mximo valor
a pagar por un terreno para que el negocio sea rentable. Sin inflacin, el
mximo valor a pagar por un terreno es aquel para el cual el VAN se anula en
un escenario probable o pesimista. Un indicador podra ser el cociente entre el
valor pagado y el mximo determinado.
% costo terreno / mximo valor terreno
Definido el segmento target y el producto ms adecuado para satisfacer sus
necesidades, el departamento comercial debe definir el precio de venta.
Algunos indicadores podran ser:
% UF vendidas antes de la terminacin
% UF vendidas a precio de preventa
Ahora bien, si el precio de venta fijado es menor que el que est dispuesto a
pagar el mercado, es probable que vendamos todas las unidades antes de
finalizar el emprendimiento pero sin maximizar la rentabilidad. Para evitar esto,
podemos comparar nuestro precio con el precio promedio de la zona y con el
del mejor emprendimiento alternativo al nuestro o de productos sustitutos (por
ejemplo, el producto sustituto de una casa en un barrio cerrado o en un country
puede ser un departamento en un edificio con amenities muy bien ubicado:
PV
PV

PV
PVmejor _ competidor
PV
PV _ Pr oductos _ Sustitutos
En contextos inflacionarios, es muy importante destinar la mayor parte del
dinero de las preventas a realizar pagos anticipados de materiales y
subcontratos para congelar precios. Indicadores al respecto pueden ser:
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% de preventas destinadas a pagos anticipados de materiales y

subcontratos

% _ Costos _ Congelados
Total _ Costos
La satisfaccin del cliente y de los inversores debe ser una prioridad en los
negocios de real estate, an a costa de tener que sacrificar rentabilidad propia.
Esto es fundamental para la construccin de una adecuada imagen de marca
en el mercado, ya que la misma en los negocios de real estate es como un
certificado de solvencia, garanta y calidad. Algunos indicadores podran ser:
% clientes que nos demandan judicialmente o extrajudicialmente
$ Reclamos
% inversores que vuelven a confiar
Inversin / Inversor
Morosidad en las cobranzas
Una de las claves de xito en los negocios inmobiliarios radica en la innovacin
y en descubrir nuevos nichos de mercado con necesidades insatisfechas. Una
posibilidad es crear un producto innovador, otra es adaptando un producto
existente a una nueva localizacin o target, o bien innovar en materia
financiamiento, entre otros. Hoy el mercado es muy selectivo y existe
sobreoferta en determinados segmentos y localizaciones. Por ello, hoy ms
que nunca es fundamental pensar proyectos innovadores. Es necesario buscar
ocanos azules que agreguen valor a compradores e inversores, a la
comunidad y al desarrollador. Se puede innovar desde el diseo, desde el
producto hasta la forma de financiar el emprendimiento y a los compradores y
hasta en la manera de hacer el marketing. Aqu es importante destacar que el
marketing no es slo publicidad y ventas, sino estudios de mercado, seleccin
del segmento objetivo, determinacin de sus necesidades insatisfechas,
adecuacin del producto inmobiliario a estas ltimas, por lo que es fundamental
incorporarlo desde un principio. Hay que verlo como una inversin y no como
un costo ya que la adecuada definicin del producto redundar en un mejor
precio de venta, en una ms rpida comercializacin del emprendimiento y por
lo tanto en un mejor VAN y una mejor TIR. Algunos indicadores podran ser:
% UF vendidas con financiacin propia
% emprendimientos con caractersticas innovadoras
$ invertidos en marketing
Una herramienta muy interesante para acceso a financiamiento de los
emprendimientos es el acceso al mercado de capitales. A mayor imagen de
marca del desarrollador, el mercado percibir un riesgo menor y por ende se
conseguir capital a mejores tasas. Algunos indicadores podran ser:
% financiacin a travs de Obligaciones Negociables
% financiacin a travs de Fideicomisos Financieros

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El tipo de fuente de financiamiento a la que puede acudir un desarrollador es

funcin del momento del mercado. As, por ejemplo, a la salida de la crisis del
2001 y hasta aproximadamente principios del 2006, con un dlar planchado y
sin inflacin convena financiarse con las preventas. Hoy esto ha cambiado
sensiblemente con la inflacin y una paridad cambiaria que crece a un ritmo
mucho ms lento que esta ltima. Las preventas tiene que ser las mnimas
como para congelar costos ya que la evolucin de los preciso es sensiblemente
menos que la de los costos. En este contexto el costo sube en dlares y puede
darse el caso de que con el dinero obtenido por las preventas no podamos
cubrir el nuevo costo. La adecuada proporcin de Equity (capital) y Debt
(deuda) del negocio ser funcin del contexto a enfrentar. Un indicador podra
ser:
E/D
% preventas
% m2 de canje por subcontratos
% m2 de canje por terreno
Las principales ventajas de financiarse con deuda son: no se altera la
composicin accionaria y por lo tanto se mantiene el control de la empresa, se
produce el efecto apalancamiento financiero si la tasa es menor que la TIR y se
accede a tasas ms bajas de financiamiento por el menor riesgo.
La desventaja es que la deuda debe se pagada en tiempo y forma mientras que
el equity es capital de riesgo y el inversor corre la suerte del emprendimiento
estando acotada su responsabilidad al capital aportado.
Hay desarrolladores ms conservadores que buscan tener la capacidad de
autofinanciar sus proyectos an sin considerar ingresos por ventas a costa de
sacrificar la escala de los mismos. Algunos van ms all y ni siquiera
contemplan la posibilidad de apalancarse con deuda. De esta manera, ante un
ciclo negativo de la economa, lo peor que puede pasarles es tener que
quedarse por un tiempo con metros cuadrados, que de acuerdo a la historia
reciente, no dejan de ser un buen refugio para el valor de su dinero.
Seguramente obtendrn una TIR menor a la proyectada pero difcilmente
perdern capital invertido.
Por su parte, el apalancamiento con deuda posibilita aumentar la escala de los
proyectos, es decir construir ms m2 con el mismo capital con la consiguiente
mejora en la amortizacin de los costos fijos y en la capacidad de negociacin
proveedores y subcontratistas.
La eleccin de apalancarse o no depender del momento del mercado y de la
propensin a tomar riesgos del desarrollador.
Para la adecuada construccin de la imagen, es de capital importancia que el
desarrollador encare con visin estratgica el negocio a largo plazo como una
empresa desarrolladora de proyectos y no como una mera produccin de
emprendimientos individuales inconexos. Hay que ver cada nuevo proyecto
como una pieza de un rompecabezas en la sucesin de proyectos. Cada
proyecto debe contribuir, sea rentable o no, a fortalecer la marca. As a los
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efectos de la construccin de la marca no resulta conveniente dejar inconcluso

un emprendimiento por un tema de rentabilidad. Un proyecto determinado
puede no ser exitoso en s mismo y an as contribuir al xito global de la
empresa desarrolladora por la imagen de solidez y garanta que se proyecta
hacia el mercado. Algunos indicadores podran ser:
% emprendimientos bajo una misma marca (Ej. Town House, Quartier,
Le Parc, etc.).
% emprendimientos terminados.
Una empresa desarrolladora es la sumatoria, no lineal, de todos sus proyectos.
Los proyectos interactan entre s y se potencian positivamente, si hacemos las
cosas bien, o negativamente si las hacemos mal. Con el tiempo se va creando
la marca que termina potenciando a los proyectos individuales porque tanto los
inversores como los clientes finales le agregan un imaginario que resulta de la
actuacin en los proyectos anteriores. Es fundamental entender que la marca
es un activo intangible de capital importancia en este mercado. La marca
permite posicionarnos en la mente de inversores y compradores proyectando
una imagen de solvencia tcnica y de confianza en que el emprendimiento se
concretar en el plazo previsto y con la calidad y costos especificados. Una
cultura organizacional que apueste al largo plazo es la base para una
adecuada gestin de la marca.
El xito de una empresa desarrolladora puede medirse por la permanencia en
el mercado a travs de, valga la redundancia, emprendimientos individuales
exitosos, y por la cantidad de inversores que vuelven a confiar en nuestra
capacidad de desarrollo y concrecin de proyectos.
Otro aspecto clave pasa por el sentido de la oportunidad, es decir, saber
cuando, cmo y dnde, en qu y para quin invertir en cada momento del
mercado. As, la definicin del producto inmobiliario adecuado depende del
momento y del segmento target al que hay que apuntar.
Para saber aprovechar las oportunidades hay que ser capaces de leer y
decodificar las seales que brinda el mercado. Para ello se necesitan recursos
humanos debidamente motivados y altamente capacitados.
La profesionalizacin del equipo, la innovacin en tecnologa y el acceso al
financiamiento son inductores de la actuacin rentable en el futuro. Cuanto ms
rentable sea una empresa, mayores posibilidades de acceso al financiamiento
tendr. Cobra cada vez mayor importancia el hecho de contar con un equipo
multidisciplinario adecuadamente capacitado y motivado. Los recursos
humanos altamente profesionalizados y alineados con los objetivos de la
empresa son parte importante del patrimonio de la misma ya que son los
actores clave a la hora de lograr proyectos exitosos. Algunos indicadores al
respecto pueden ser:
% rotacin del personal clave
Sueldos personal clave vs. Promedio del mercado
% gerentes surgidos del semillero de la empresa
Inversin en formacin y capacitacin
Promedio de permanencia en la empresa del personal clave [aos]

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Planeacin y Control de Proyectos y Obras

Un aspecto fundamental del negocio pasa porque el desarrollador mantenga el

control sobre la construccin del emprendimiento para que se respeten
debidamente la calidad, los costos y los tiempos establecidos. Si se terceriza la
construccin, se debe hacerlo en una empresa constructora de confianza. Lo
ideal es encarar una relacin de largo plazo con la constructora de mutuo
beneficio. Se podra plantear un BSC de dicha relacin para alinear objetivos y
contribuir al desarrollo de la marca. Trabajar con contratistas, subontratistas y
proveedores de materiales confiables es un gran activo organizacional.
Adems de aumentar las chances de cumplir con los plazos y calidad prevista
nos permite ahorrar innumerables horas de gestin y control.
% emprendimientos con una misma empresa constructora
% pagos en trmino
% proveedores y subcontratistas con relacin superior a los 5 aos
Un viejo dicho dice que el tiempo es dinero por lo que otro aspecto importante
para el xito de un proyecto es la adecuada gestin de la relacin con los
municipios para obtener las aprobaciones necesarias en tiempo y forma.
Algunos indicadores podran ser:
Tiempo total aprobacin documentacin y obtencin permisos
$ en gestores
Otro activo intangible fundamental es el olfato del desarrollador, su visin y su
capacidad de detectar oportunidades antes que los dems. Una correcta
lectura del contexto a enfrentar en el momento del lanzamiento y su posible
evolucin, llegar primero y saber proveer las soluciones adecuadas a las
necesidades insatisfechas detectadas son una de las claves de este negocio.
A los efectos de una adecuada gestin del riesgo es clave que el desarrollador
sepa leer el mercado y est un paso adelante para saber dnde, cuando y
cmo llevar a cabo un emprendimiento.
Un activo organizacional fundamental para una empresa desarrolladora, que a
su vez forma parte de la propuesta de valor al inversor, es el grado de
flexibilidad y adaptabilidad a los cambios del proyecto al contexto. Esto es muy
importante, sobre todo en pases como el nuestro, porque ante los prolongados
ciclos de vida de los proyectos inmobiliarios, es altamente probable que se
produzcan cambios en el entorno que modifiquen seriamente las hiptesis de
partida y dejen de ser vlidas las mejores proyecciones. As, por ejemplo, ante
una inesperada crisis financiera global como la actual, producto de la explosin
de la burbuja inmobiliaria de las hipotecas subprime, la flexibilidad de un
proyecto para adaptarse a las nuevas caractersticas de la demanda que busca
unidades ms chicas y bien ubicadas, es un gran activo intangible y una
excelente propuesta de valor a los inversores por la notoria disminucin del
riesgo del proyecto. En los pases emergentes es muy importante pensar y
disear los proyectos para que sean flexibles y rpidamente adaptables a los

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cambios. Hay que estar preparados para poder adaptar las tipologas, las
terminaciones y los precios al contexto y al nuevo perfil de la demanda.
Otros activos intangibles importantes son:
La correcta estimacin de costos y proyeccin de ingresos.
El adecuado desarrollo del producto
La adecuada comunicacin y posicionamiento del producto en el
segmento objetivo.
Un adecuado servicio post venta.
Poseer adecuada capacidad negociadora con proveedores,
subcontratistas y compradores.
El desarrollador debe controlar el desvo que se produzca entre los ingresos
reales y el cash flow proyectado.
El desarrollador debe velar porque el flujo de ingresos no difiera mucho del
proyectado de tal manera de poder afrontar los compromisos tomados. Para
ello debe controlar que los ingresos se produzcan en el momento planificado y
que las ventas se realicen por los montos proyectados. En cada momento el
desarrollador deber vender unidades al mayor precio posible de acuerdo a la
etapa del emprendimiento. A medida que el proyecto avanza, el precio de venta
aumenta como consecuencia del menor riesgo percibido por los compradores y
por la consolidacin del emprendimiento.
El desarrollador debe fijar una estrategia de ventas para intentar vender las
unidades mejor ubicadas en los momentos en que pueda obtener un mejor
precio por ellas. En este sentido no es conveniente dejar para ltimo momento
a las peores unidades.
El desarrollador debe intentar vender la menor cantidad de unidades
funcionales que le permitan afrontar los gastos del negocio de acuerdo al flujo
de fondos, tratando de obtener el mejor precio posible para cada momento de
la cadena de valor por la que pasa un emprendimiento. A medida que avance
la construccin el desarrollador podr defender mejor los precios de venta.
En funcin de la evolucin de los ingresos el desarrollador deber trazar
estrategias de financiacin para cubrir los huecos, como por ejemplo sumar
nuevos inversores, tomar crditos intermedios, etc., y estrategias de
comunicacin y ventas.
Podemos hablar de un negocio inmobiliario exitoso cuando se cumplen estas
tres condiciones:
1. Cliente satisfecho: cuando se logran satisfacer en forma
adecuada las necesidades demandadas.
2. Inversores o accionistas satisfechos: cuando logran un retorno
sobre la inversin mayor o igual al esperado compensando el
riesgo asumido, o bien sufren la menor prdida posible en un
contexto desfavorable imposible de prever a priori.
3. Desarrollador satisfecho: cuando obtuvo una adecuada
compensacin por el riesgo corrido y/o el proyecto ayud a la
consolidacin y fortalecimiento de la marca.
Algunos indicadores que no pueden faltar de un tablero de comando de ningn
desarrollador son:

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Ingresos acumulados
Ingresos acumulados / ingresos previstos
Egresos acumulados
Egresos acumulados / egresos estimados
Egresos faltantes
Ingresos comprometidos / ingresos faltantes. Los
ingresos comprometidos son futuros aportes de socios
segn cronograma, cuotas de preventas, escrituraciones,
financiamiento bancario segn avance de obra, etc. Este
indicador mide el riesgo de iliquidez y el esfuerzo que
tendr que hacer el desarrollista para salir a buscar
fondos para culminar el emprendimiento.
M2 vendidos / m2 totales
M2 canjeados
Saldo de caja a la fecha
Estimacin saldo de caja a la finalizacin del negocio
De acuerdo a lo visto hasta ahora, podemos afirmar que el tan difundido
concepto location, location, location, si bien es importante, no es el nico factor
clave de xito de un negocio inmobiliario. La mejor localizacin con un producto
equivocado para el momento del mercado, no ser el negocio ms exitoso
posible para dicho terreno. Por ejemplo, en el contexto actual, la demanda
busca unidades funcionales chicas, de hasta 3 ambientes, para canalizar sus
ahorros y obtener una buena renta.
Es decir que la ubicacin es una condicin necesaria pero no suficiente, ya que
el xito de un proyecto inmobiliario depende en gran medida del diseo
arquitectnico en s y de la oportunidad del negocio.
La documentacin de las mejores prcticas y la elaboracin de una buena base
de datos problemas / soluciones facilitan la mejora continua y por ende la
obtencin de productos inmobiliarios de mayor calidad.
En un contexto de mrgenes cada vez ms estrechos, demanda informada y
cada vez ms selectiva, es fundamental contar con una adecuada estrategia
comercial que vaya ms all del tradicional concepto de la buena ubicacin.
Una buena estrategia comercial implica el adecuado manejo de las llamadas
4P del marketing:
Producto (estrategia de diseo del producto inmobiliario)
Precio (estrategia de fijacin de precios)
Plaza (estrategia de venta: dnde, cmo y cuando se va a vender)
Promocin (estrategia de comunicacin y posicionamiento del producto)
Una adecuada estrategia de producto y promocin aleja a nuestro
emprendimiento de los commodities y nos permite defender un mejor precio
frente a la competencia y los sustitutos. La diferenciacin, en atributos
valorados por los clientes, es el concepto clave que hace que podamos
comercializar a un valor mayor al promedio.
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BSC EMPRESA DE DESARROLLOS INMOBILIARIOS

"Detectar una oportunidad y convertirla, mediante la propia accin, en una realidad exitosa"

Lograr cadena de
inversiones crecientes
en orden de magnitud

Perspectiva Financiera

Construir Imagen de
marca

Negocio Inmobiliario
exitoso

Accionistas /
Inversores Satisfechos

Maximizar Rentabilidad
del capital propio del
desarrollador

Incrementar
escala de los
emprendimientos

Otorgar al Accionista un
rendimiento de su inversin igual o
superior al rendimiento medio de
negocios comparables

Diversificar el
riesgo

CLIENTE FINAL

INVERSORES

Perspectiva del Cliente

Clientes Satisfechos

Cumplir con entrega

producto y calidad
comprometidos

Cumplir y superar las

proyecciones
estimadas

Flexibilidad y
adaptabilidad al
cambio

Brindar financiacin
adecuada
Minimizar el riesgo
especfico y evitable
del negocio

Perspectiva Interna

Cumplir con los plazos

pactados

Correcta lectura de las

Detectar
necesidades,
oportunidades y
del mercado y del
llegar primero (Visin
contexto
del Negocio)

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

CAPITAL HUMANO

Retener y capacitar al
personal. Desarrollar lderes.

Consecucin
Adecuada relacin
Desarrollo del
de la mejor
Gestionar relaciones
Deuda / Equity
localizacin adecuado producto
con el sector pblico
segn Contexto
demandado
de la tierra
y con la comunidad
(Buscar inversores)

CAPITAL DE LA INFORMACION

Leer y entender los

cambios en el
contexto

Profesionalizar la estructura
y los procesos de toma de
decisiones

Adecuada seleccin de
actores

Desarrollar
la
Creatividad

Habilidad de
Negociacin

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Adecuada
comunicacin y
posicionamiento
del producto

Eficiente
construccin
de la Obra

Oportuno
lanzamiento de la
comercializacin

Administracin
Post Venta

CAPITAL ORGANIZACIONAL

Estructuracin
Societaria
adecuada

Fomentar
compromiso con
los proyectos y
clientes

Coordinar y
alinear
mltiples
actores

Estimar
proyecciones
adecuadas

Desarrollo y gestin de la "marca" que brinde

garantas de solvencia, calidad y ejeucin exitosa
de proyectos

Realizar estudios
de mercado
acordes al riesgo
del proyecto

Visin estratgica y de largo plazo del negocio

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7. BSC en el Sector Pblico:

Desde las ltimas dcadas del Siglo XX, las Organizaciones del Sector Pblico
en general estn experimentando cambios significativos en su entorno. En este
nuevo contexto, los ciudadanos y los grupos de inters juegan cada vez un rol
ms activo en la planificacin de acciones y en su exigencia para con la
rendicin de cuentas en lo relativo a logros y resultados.
Para adaptarse a estos cambios, las Organizaciones de Gobierno deben
desarrollar y fortalecer sus procesos de medicin de la eficacia y eficiencia de
su gestin, en lo relativo al cumplimiento de su Misin.
Ante los nuevos paradigmas, el cumplimiento del presupuesto asignado,
considerado en el pasado reciente como el parmetro ms importante para
evaluar el desempeo de los funcionarios, hoy resulta totalmente insuficiente a
la hora de medir la creacin de valor para el ciudadano, ya que este indicador
no dice nada acerca de si la organizacin implement con xito su estrategia
para dar cumplimiento a la Misin.
Este tipo de organizaciones debe medir su xito en el logro de la misin y el
grado de cumplimiento con las expectativas y necesidades de los ciudadanos.
Para ello deben ser capaces de definir objetivos tangibles derivados de su
Misin estableciendo metas y planes de accin para alcanzarlos pudiendo
medir en forma proactiva el impacto de los mismos en la calidad de vida de la
ciudadana y la efectividad en la utilizacin de los recursos asignados.
El BSC se ha manifestado como una herramienta de gestin muy poderosa
para entidades sin fines de lucro y en particular para las organizaciones del
sector pblico.
Por supuesto que es necesario adaptar la arquitectura del BSC a las
particularidades de este tipo de organizaciones, sobre todo en lo que respecta
a las perspectivas y a la lgica de las relaciones de causa y efecto.
El BSC es una herramienta fundamental a la hora de traducir la misin de este
tipo de organizaciones en objetivos e indicadores que permitan monitorizar si la
misma se est alcanzando.
Medir la performance de una organizacin pblica implica no slo cuantificar
indicadores que midan acciones pasadas, sino tambin compararlos contra un
estndar o medida de referencia, obtener conclusiones y realizar un
diagnstico para la adecuada toma de decisiones. Ahora bien, hace mucho
tiempo que distintas organizaciones pblicas han adoptado sistemas de
medicin de su performance pero son muy pocas las que utilizan esas
mediciones para gestionar la estrategia adoptada para cumplir con la misin,
identificando desvos a tiempo para tomar decisiones en edades tempranas
que permitan alcanzar las metas planteadas. Es decir que en lugar de medir un
resultado al final de un determinado perodo que indique que no se alcanzaron
las metas establecidas (Performance Evaluation Systems), estas
organizaciones miden peridicamente su actuacin para detectar desvos a
tiempo de poder corregirlos con acciones adecuadas (Performance
Management Systems). Es decir, que estas organizaciones utilizan los
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sistemas de medicin de la performance para gestionar su estrategia y tomar

decisiones correctivas a tiempo en lugar de para una mera evaluacin de los
resultados logrados. Obviamente que medir tan slo para evaluar no inspira ni
motiva a la gente para alcanzar los resultados y es visto como un sistema para
detectar errores y sancionar a los responsables de no haber logrado las metas
establecidas. Muy por el contrario, medir la performance para detectar desvos
a tiempo, involucra y motiva a la gente a jugar en equipo y a coordinar sus
acciones para lograr los resultados previstos.
En los sistemas de gestin de la performance se miden indicadores
relacionados con los principales objetivos, que de alcanzarse, llevaran a
cumplir satisfactoriamente con la misin de la organizacin.
Las organizaciones deben traducir primero su misin en objetivos, establecer
metas para los mismos y elaborar un plan de accin para alcanzarlas. Esto
implica definir todo aquello que es necesario hacer, y cmo hay que hacerlo,
para ejecutar con xito la estrategia que llevar a cumplir con la misin. As, la
estrategia se convierte en el corazn del sistema de gestin. Pero por
desgracia, lo ms comn, es que las organizaciones pblicas ni se plantean la
necesidad de definir claramente sus prioridades y objetivos ni la estrategia
adecuada para cumplirlos, cayendo en el error de querer hacer todo para todos
logrando hacer poco para pocos.
Contar con objetivos, metas y una estrategia es fundamental para las
organizaciones cuyo xito se mide por alcanzar o no su misin. Tener una
estrategia implica elegir la forma de crear valor para la comunidad. Tener una
estrategia y saber comunicarla, implementarla y gestionarla para que se
cumpla con xito es una competencia crtica para cualquier tipo de
organizacin, ya sea pblica o privada o sin fines de lucro.
El BSC es una herramienta para crear un verdadero sistema de gestin de la
performance, que permite traducir la estrategia de la organizacin en un
conjunto de indicadores balanceados e interrelacionados que tienen en cuenta
distintas perspectivas o dimensiones de actuacin.
En los Estados Unidos de Amrica, la PEA (Procurement Executives
Association), que nuclea a los principales funcionarios del Gobierno Federal,
recomend la utilizacin del BSC en las agencias pblicas norteamericanas.
Por su parte, en Espaa, la AECA (Asociacin Espaola de Contabilidad y
Administracin de Empresas est trabajando fuertemente en la implementacin
del BSC en entidades pblicas y en organizaciones sin fines de lucro.
La adopcin del BSC como herramienta de gestin, permite a las
organizaciones gestionar, valga la redundancia, su actuacin por medio de las
mediciones de un conjunto adecuadamente seleccionado de indicadores. Esto
conduce a que tanto los directivos, como los mandos medios como los
empleados sientan que tienen el control sobre los resultados en lugar de
sentirse controlados por los mismos.
Los Gobiernos se enfrentan cada vez ms al reto de gobernar en un contexto
en el que la ciudadana es cada vez ms exigente, est mejor preparada,
posee mayor acceso a la informacin, ejerce sus derechos como nunca antes,
exige mayor participacin en la definicin de las polticas pblicas, reclama
mayor transparencia, exige mayores resultados y un mejor uso de los recursos.
En este contexto, resulta cada vez ms evidente la necesidad de los Gobiernos
de llevar a cabo una gestin ms profesional, eficaz y eficiente en el uso de los
recursos escasos. nicamente mediante la adopcin de herramientas de

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control del desempeo, las organizaciones pblicas sern capaces de

monitorear el cumplimiento de su misin y por ende del grado de satisfaccin
de sus ciudadanos con los planes y polticas de gobierno.
El BSC ayuda a introducir los conceptos de la planificacin estratgica en la
administracin pblica lo que redunda en un mejor uso de los recursos, en una
mejor priorizacin de las necesidades a satisfacer y en la obtencin de
mayores resultados. A su vez permite el monitoreo de la ejecucin de los
planes de gobierno.
Dado que existen organizaciones pblicas muy diversas no puede existir un
nico BSC para todo el Gobierno. Es necesario ir bajando en cascada los
objetivos y estrategias rectoras del Gobierno hacia los niveles ms ejecutivos.
A los efectos de adecuar el modelo a la realidad de la gestin pblica, resulta
necesario introducir cambios estructurales en la arquitectura del BSC, que
incluyen suprimir, crear nuevas, transformar y reordenar las perspectivas
desarrolladas para el sector privado. Veamos a continuacin algunas
adaptaciones relativas a la conformacin y reordenamiento de la importancia
relativa de las distintas perspectivas.

MISION

CIUDADANOS

PROCESOS
INTERNOS

APRENDIZAJE Y
DESARROLLO

FINANCIERA

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Este modelo es especialmente apto para aquellas organizaciones

gubernamentales cuyo presupuesto deriva de asignaciones del Gobierno, como
por ejemplo los Ministerios, Subsecretaras y Direcciones Generales, en el caso
del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.
EL BSC se debe centrar en satisfacer a los ciudadanos, posicionando a la
misin en la cspide del mapa estratgico. La misin debe orientar todas las
acciones de las entidades pblicas. En la perspectiva de los ciudadanos hay
que tener en cuenta la diferencia entre los individuos, la comunidad en general,
las empresas, los sindicatos, los partidos polticos, etc., con intereses muchas
veces contrapuestos. Una opcin muy utilizada, aunque no siempre la mejor,
es focalizarse en un cliente virtual que es la ciudadana como conjunto que
demanda el bien comn.
El xito en las organizaciones pblicas debe ser medido en razn del grado de
cumplimiento de la misin y por ende en razn del grado de satisfaccin de los
ciudadanos.
Esta perspectiva contempla objetivos tendientes a proveer bienes y servicios
de calidad en forma eficaz y eficiente, la atencin del ciudadano y su grado de
satisfaccin.
Fabricio Bocci, de Bocci Consulting, plantea conceptos muy interesantes para
esta perspectiva en su artculo A Multi-Dimesional Approach to the Community
Perspective in the Balanced Scorecard Architecture for the Public Sector
presentado en la Conferencia de la EGPA llevada a cabo en Berna, Suiza, en
el ao 2005. En dicho artculo, Bocci plantea que la mirada del ciudadano como
un cliente que demanda servicios de alta calidad no representa en su totalidad
a la compleja relacin con el sector pblico, ya que, en la actualidad, los
ciudadanos tienen una relacin multidimensional con este tipo de
organizaciones, con demandas distintas, e incluso divergentes, de acuerdo al
rol ejercido.
Si las organizaciones no tienen en cuenta este tipo de relacin en sus
estrategias corren el riesgo de no poder cumplir plenamente con sus objetivos y
con su misin.
Bocci propone una nueva arquitectura de la perspectiva del ciudadano para
tener en cuenta estos mltiples y diferentes roles que puede ocupar un
ciudadano en su relacin con la organizacin gubernamental. As, plantea
cuatro dimensiones para esta perspectiva:
El ciudadano como un cliente
El ciudadano como propietario
El ciudadano como sujeto de derecho
El ciudadano como socio
Estas dimensiones tienen en cuenta los diferentes roles que puede ocupar un
ciudadano en su relacin con las entidades gubernamentales y estimulan y
motivan a los empleados a innovar en los procesos para lograr una comunidad
ms satisfecha. Una buena estrategia debe tener en cuenta objetivos y metas
en estas cuatro dimensiones de la perspectiva del ciudadano.
As, centrarse slo en la visin del ciudadano como un cliente puede llevar a la
organizacin a obviar procesos internos importantes o bien a no desarrollar
capacidades crticas que afectarn la performance de la misma en el largo
plazo.

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Tener en cuenta estos diferentes roles de los ciudadanos brinda claridad a los
propsitos y permite visualizar mejor las prioridades de la organizacin
Tener en mente estas cuatro dimensiones llevar a los funcionarios y
empleados pblicos a plantear objetivos equilibrados, en la perspectiva de los
ciudadanos, que tengan en cuenta diferentes aspectos relevantes que
caracterizan la relacin con la comunidad y a balancear y alinear, con los
mismos, objetivos, metas e iniciativas en las otras perspectivas.
La mirada del ciudadano como un cliente inspira a las autoridades y a los
empleados pblicos a ser responsables en el ejercicio de la funcin pblica y a
dejar de lado la burocracia y esforzarse por brindar cada vez ms un servicio
de mayor calidad.
La mirada del ciudadano como un propietario representa la demanda de la
comunidad por una gestin eficaz que conlleve al mejor uso del dinero pblico.
Como nunca antes el ciudadano y las organizaciones que los representan,
como entidades reguladoras o defensa del consumidor, estn monitoreando y
controlando el desempeo de las organizaciones pblicas en el correcto uso de
los fondos y en el cumplimiento de su misin.
La ptica del ciudadano como sujeto de derecho se basa en la proteccin del
mismo a travs de normativas y leyes, a travs de la informacin, de la
prevencin y el control, en la proteccin del medio ambiente y en la mejora de
las condiciones socioeconmicas de la poblacin.
La visin del ciudadano como un socio es fundamental a la hora de
implementar en forma eficiente las polticas pblicas.
Por ejemplo, un plan de reciclado de la basura slo ser efectivo si el
ciudadano se compromete con el programa y realiza el reciclado previo de
vidrios, papeles, plsticos y residuos orgnicos en el interior de su casa.
Cuantos ms ciudadanos se logre comprometer, mejores resultados se
alcanzarn. Ese compromiso se puede lograr mediante la educacin,
campaas publicitarias, la educacin de los ms chicos en la escuela,
aplicacin de multas, etc.
Otro ejemplo pueden ser las campaas para que la gente deje de fumar, o que
no se pueda fumar en lugares pblicos. Aqu, ver al ciudadano como a un socio
para prevenir el cncer de pulmn, puede inspirar a las autoridades a realizar
acciones verdaderamente innovadoras en materia prevencin.
Tambin en esta dimensin se consideran las asociaciones con organizaciones
sin fines de lucro y con organizaciones que representen los derechos de los
ciudadanos, con organizaciones vecinales, con cmaras empresarias y con
sindicatos de los trabajadores, con el objetivo de lograr un mejor servicio a la
comunidad en general y a determinados sectores en particular.
La perspectiva de los procesos internos representa la dimensin de los
procesos crticos que permitirn materializar la propuesta de valor al ciudadano
y no posee mayores diferencias con las empresas privadas.
Se deben describir los procesos estratgicos a la hora de mejorar la capacidad
de repuesta de la organizacin ante las demandas de los distintos sectores de
la sociedad.

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Las organizaciones deben identificar sus procesos crticos en los que deben
ser sobresalientes, identificar oportunidades de mejora de los mismos y
desarrollar nuevos procesos para satisfacer los objetivos y las expectativas de
los ciudadanos en las cuatro dimensiones antedichas.
En esta perspectiva es clave la adecuada seleccin de proyectos y acciones
estratgicas que incidirn directamente en la mejora de la calidad de vida del
ciudadano.
La perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento tampoco presenta mayores
diferencias con la correspondiente a la de las empresas privadas salvo en lo
referente de que gran parte del personal, que constituye la llamada planta
permanente, no se elige sino que se hereda y hay que saber gestionarlo para
motivarlo y alinearlo con la estrategia y los planes de gobierno en un periodo
relativamente corto de tiempo que normalmente oscila entre 4 a 6 aos. Esta
perspectiva debe orientarse a la formacin y mejora de las habilidades y
capacidades de los funcionarios y empleados pblicos, a la mejora de la
calidad y efectividad de los sistemas de informacin y a lograr el necesario
cambio cultural de orientacin al ciudadano, adecuados niveles de delegacin
de autoridad y asuncin de responsabilidades y los debidos niveles de
motivacin y alineamiento organizativo con la estrategia de la organizacin a fin
de facilitar la concrecin de los objetivos planteados en las otras perspectivas y
para crear el clima laboral adecuado para que los recursos humanos asuman
como propios las transformaciones y oportunidades de cambio y los retos
institucionales.
Debemos sealar que las inversiones en la mejora de los activos intangibles
representados por el capital humano, de la informacin y organizacional,
dependen de la aprobacin legislativa de la Ley de Presupuesto que posee
carcter restrictivo.
La misin podr alcanzarse slo si ejecutamos en forma eficaz y eficiente
nuestros procesos, lo que se lograr s y slo s los mismos son conducidos,
gerenciados, liderados y ejecutados por funcionarios y empleados debidamente
motivados e informados, capaces de asumir nuevas responsabilidades de cara
a los ciudadanos y de adquirir nuevas habilidades.
En el contexto actual, el BSC es una herramienta eficaz para introducir y
apoyar los procesos de cambio en las organizaciones del sector pblico.
La perspectiva financiera deja de ser un output para convertirse en un input que
permite mejorar las capacidades y sistemas de la organizacin estatal y asignar
los recursos necesarios para ejecutar en forma ms eficiente los procesos
crticos a la hora de generar valor para el ciudadano. Es decir que la
perspectiva financiera pasa a ser un medio para alcanzar la eficacia y la
eficiencia en las otras perspectivas. Esta perspectiva reviste un carcter
restrictivo en funcin de la disponibilidad de los recursos y paralelamente
permite plantear objetivos de equilibrio presupuestario, de reduccin de costes
y de eficiencia en la recaudacin si correspondiese de acuerdo al tipo de
organizacin pblica.
El desempeo en esta perspectiva debe medirse en lo referente a la asignacin
de recursos respecto de lo solicitado y en trminos de economa, eficiencia,
eficacia y efectividad en el uso de los mismos.
La perspectiva financiera debe contener objetivos para una eficiente asignacin
de los recursos en proyectos y acciones estratgicas que maximicen el

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cumplimiento de la misin, aumenten la calidad de los servicios prestados y

maximicen la percepcin de bienestar de los ciudadanos en general.
Por otra parte, hay que tener en cuenta en esta perspectiva la adecuada
gestin para lograr la debida aprobacin del presupuesto estimado por parte
del Poder Ejecutivo primero y de la Legislatura en ltima instancia. Esta gestin
es clave para poder contar con los recursos financieros necesarios para invertir
en innovacin, en formacin, en sistemas y en aspectos organizacionales que
conllevarn a una mejora en los procesos internos crticos a la hora de
materializar la misin.
Joao Batista Barros da Silva Filho y Ricardo Rodrguez Gonzlez, de la
Universidad de Valladolid, plantean, en su artculo Una Nueva Visin del
Cuadro de Mando Integral para el Sector Pblico, una nueva perspectiva muy
interesante correspondiente a la gobernabilidad del Poder Ejecutivo. Esta
perspectiva de gobernabilidad tiene en cuenta que tanto los planes de
gobierno, como los proyectos, las polticas pblicas y la estrategia para
alcanzarlos no pueden ser implementados por la simple voluntad de los
gobernantes sino que es necesario negociar y gestionar las relaciones para
construir acuerdos con sindicatos, otros partidos polticos, grupos de inters,
organizaciones sin fines de lucro, cmaras empresarias, etc., para lograr el
debido y necesario consenso.
Los planes y objetivos originales se han de someter a un proceso de
negociacin con los distintos grupos de inters para obtener consensos que
presionen para inclinar la balanza en el mbito del Poder Legislativo. El
proceso de negociacin con los distintos actores le sirve al Poder Ejecutivo
para verificar el grado de gobernabilidad que posee.
Esta perspectiva cobra mayor importancia para las altas esferas del Gobierno y
va perdiendo influencia a medida que nos acercamos a los niveles ms
operativos. Para estas ltimas organizaciones como los Ministerios, las
Subsecretaras, las Direcciones Generales y las Agencias tambin deben medir
su nivel de gobernabilidad en funcin de su relacin con los organismos de
nivel superior, ya que por ejemplo su presupuesto operativo requiere de la
aprobacin de los mismos. Tambin es importante a estos niveles, para el
adecuado desarrollo de los proyectos, medir el grado de coordinacin de
acciones con otros municipios vecinos, con el Gobierno Provincial, con el
Gobierno Nacional, con los grupos de inters y con la comunidad afectada,
positiva o negativamente, por los mismos. Otras veces el trabajo de un
organismo como un Ministerio, una Subsecretara o una Direccin General
depende de coordinar acciones con otras reparticiones del mismo o de distinto
Ministerio o bien con organizaciones provinciales o municipales o de otros
municipios. Esto tambin hace a la gobernabilidad.
Por otra parte, la normativa y los procedimientos junto a las misiones y
funciones de los distintos cargos implican importantes condicionamientos para
la accin de los funcionarios pblicos y para la concrecin de planes y
proyectos. Por ejemplo, es muy difcil disponer de dinero para capacitacin y
formacin si no se cuenta con la debida partida presupuestaria. A veces hay
que esperar hasta el otro ao para poder gestionar dicha partida. Otro ejemplo
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es lo referente a las normativas relativas a la adquisicin de bienes y servicios.

Las mismas responden a procedimientos, muchas veces extremadamente
burocrticos, previamente aprobados por otros gobiernos, que obstaculizan los
objetivos de mejorar los tiempos de las licitaciones pblicas. Nuevamente el
grado de gobernabilidad con que cuente la organizacin puede hacer que se
aprueben los cambios necesarios en los procedimientos, normas y leyes para
lograr un mejor accionar. A diferencia de los privados donde se puede hacer
todo aquello que no prohbe la ley, en el mbito pblico un funcionario debe
moverse dentro del marco legal impuesto por las misiones y funciones
previamente aprobadas.
As, el carcter netamente restrictivo del marco legal condiciona la gestin
pblica y resulta necesario negociar los cambios necesarios para poder cumplir
con los objetivos planteados.
La perspectiva de la Gobernabilidad tiene en cuenta la naturaleza
eminentemente poltica de la actividad gubernamental y la existencia de
fuerzas no necesariamente convergentes que influyen en mayor o menor
medida sobre esta.
As, la arquitectura genrica propuesta para el mapa estratgico de las
organizaciones del sector pblico es:
MISIN

Ciudadano
como cliente

Ciudadano
como
propietario

Ciudadano
como sujeto de
derecho

Ciudadano
como socio

Perspectiva de la Comunidad

Perspectiva de los Procesos Internos

Perspectiva de Aprendizaje & Desarrollo

Perspectiva Financiera

Perspectiva de la Gobernabilidad

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Como ya sealramos los organismos pblicos deben focalizarse en concretar

su misin y los objetivos gubernamentales definidos. Por ello, el cumplimiento
de la misin es el objetivo ltimo del BSC y la razn de ser del resto de las
perspectivas, ocupando la cima del modelo.
En el modelo arriba planteado se puede apreciar la lgica de la relacin de
causa y efecto, o de medios y fines, entre cada una de las perspectivas, lo que
lleva a los gobernantes a tener una visin sistmica, integrada y holstica del
andamiaje gubernamental y los ayuda a la adecuada toma de decisiones
teniendo en cuenta mltiples variables interrelacionadas.
Para mantener el control permanente sobre su actuacin y conseguir la
aprobacin de sus planes y proyectos en tiempo y forma, el gobierno necesita
establecer un determinado nivel de gobernabilidad y monitorear su
sostenibilidad en el tiempo. Paralelamente, el Poder Ejecutivo deber gestionar
relaciones y acuerdos para lograr el debido respaldo y apoyo, para con sus
planes y proyectos, de grupos sociales o econmicos debidamente
organizados, incluidos los medios de comunicacin, que posean influencia
significativa dentro de la comunidad.
La perspectiva financiera atiende a la adecuada gestin de los recursos
econmicos necesarios para la implantacin de los planes y proyectos y para
efectuar inversiones tendientes a aumentar las capacidades, competencias y
habilidades de los empleados, el desarrollo de nuevas y mejores tecnologas y
rediseo organizativo tendiente a una mejor coordinacin, cooperacin,
motivacin y alineacin de los empleados para con la estrategia de la
organizacin.
En la perspectiva de Aprendizaje & Desarrollo se plantean objetivos tendientes
a contar con funcionarios capacitados y motivados, con acceso a la informacin
oportuna, debidamente alineados y coordinados para desarrollar sus tareas en
forma creativa y productiva.
En estas condiciones, los procesos internos clave, para crear la propuesta de
valor elegida, sern ejecutados en forma eficaz y eficiente por personal
motivado, capacitado y adecuadamente liderado, lo que llevar a brindar una
mejor calidad de servicio al ciudadano, al mejor coste.
7.1 COMPETITIVIDAD DE LOS GOBIERNOS
El trmino competitividad puede utilizarse en el sector pblico en referencia a
los factores crticos en los que debe enfocarse una gestin de Gobierno para
crear las condiciones necesarias que permitan atraer inversiones privadas,
proveer de un mejor nivel de vida a su poblacin y ser eficaces y eficientes en
el uso de los recursos, y creando ventajas competitivas sostenibles para la
sociedad y la regin.
El Gobierno debe de ser capaz de generar valor a las empresas y a la
comunidad induciendo a que las primeras tomen decisiones sobre dnde
localizarse y dnde invertir.

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La competitividad resultante depender del equilibrio entre las fuerzas

resultantes de la implementacin de polticas pblicas y del comportamiento
microeconmico de las empresas del sector privado. As, una Ciudad o una
determinada Localidad puede constituirse en una opcin privilegiada para las
empresas privadas en virtud de sus polticas pblicas.
Hoy los Gobiernos compiten entre s, a nivel internacional, regional y local, para
lograr captar inversiones del sector privado que redundarn en un mayor valor
social, econmico y cultural para su comunidad.
Por ello los Gobiernos deben repensar su planificacin estratgica de mediano
y largo plazo y su capacidad para poner en prctica polticas pblicas que
permitan enfrentar exitosamente los retos y oportunidades del nuevo contexto
global.
Para ello debern planificar los medios, contar con el adecuado nivel de
financiamiento y desarrollar la capacidad institucional para realizar los cambios
que les permitan desarrollar al mximo el potencial de la regin de su
incumbencia.

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